Gestion de Tresorerie Extraits

8/12/2019 Gestion de Tresorerie Extraits

1/50

Collection les mmentos finance

dirige par Jack FORGET

Gestion de trsorerieOptimiser la gestion financire de lentreprise

court terme

Jack FORGET

ditions dOrganisation, 2005

ISBN : 2-7081-3250-4

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org


2/50

ditions dOrganisation 11

Introduction

La gestion de trsorerie :

quel enjeu ?Grer les flux de liquidits et prvenir les risques financiers

Dans le champ de la gestion financire, la gestion de trsorerie serapporte aux flux financiers court terme, autrement dit concerneles postes de bas de bilan en comptabilit franaise.

Or la trsorerie est la traduction financire de lintgralit desactes de gestion de lentreprise, quil sagisse du cycle dexploita-

tion, du cycle dinvestissement ou des oprations hors exploita-tion.

Les mouvements de trsorerie traduisent in fine la situation finan-cire de lentreprise. Lvolution journalire des liquidits nest quele reflet de celle-ci. La trsorerie dune entreprise prospre est abon-dante, tandis quune entreprise en crise est menace par la cessationde paiements.

linstar de nombre de dilemmes classiques en gestion, la gestionde la trsorerie est un arbitrage constant entre :

la scurit et lefficacit,

la liquidit et la rentabilit,

la solvabilit et le risque.



3/50

Gestion de trsorerie

12 ditions dOrganisation

La gestion des actifs court terme est un mtier qui requiert descomptences techniques spcifiques. Lobjectif de cet ouvrage nest

quune simple initiation des mthodes qui, pour tre matrises demanire approfondie, supposeraient des dveloppements en math-matiques financires et en informatique qui exigent des connaissan-ces scientifiques. Or cet ouvrage sadresse lensemble des partiesprenantes la vie de lentreprise.

Le premier chapitrese rfre lagestion des quilibres financiers de basde bilan. En effet, il est indispensable de replacer la gestion de trso-

rerie dans la gestion financire globale de lentreprise, et en particu-lier de dfinir les besoins de financement lis son activit.

Le deuxime chapitrese rapporte lagestion budgtaire de la trsore-rie. La gestion de trsorerie ne se rsume ni un enregistrementcomptable des flux financiers, ni un suivi des flux montaires, ni la constatation ex postdes quilibres financiers dune entreprise. Ellevise prvoir lvolution des budgets de trsorerie et anticiper les

besoins de financement et les excdents de liquidits. La gestion detrsorerie nest quun des aspects de la gestion budgtaire et son effi-cacit dpend de la qualit du systme dinformation et daide ladcision dont lentreprise dispose.

Le troisime chapitrea trait lessence mme du mtier de trsorier, savoir la gestion prvisionnelle de trsorerie. Le trsorier dentrepriseest responsable dun centre de cots (frais financiers) et dun centrede profits (produits financiers). Il est valu sur sa capacit mini-miser les premiers et maximiser les seconds.

Le quatrime chapitrenonce les principes fondamentauxen matirede mathmatiques financires. Ces rappels sont indispensables pourcomprendre lensemble des questions se rapportant la gestion op-rationnelle de la trsorerie.



4/50

Introduction


Le cinquime chapitretraite des moyens de paiementet des contrain-tes affrentes leur utilisation.

Le sixime chapitre est consacr aux moyens de financement courtterme. Il ne sagit en aucun cas de les traiter sous langle du droitbancaire. Il est par contre essentiel de pouvoir comparer les diffren-tes possibilits qui soffrent lentreprise pour couvrir ses besoins deliquidits court terme.

Le septime chapitre est ddi aux techniques de

placement courtterme. Lvolution des soldes de trsorerie est une succession dexc-dents et de dficits. Lentreprise doit tre en mesure de tirer lemeilleur parti des diffrentes solutions de placement de ses liquidi-ts excdentaires que, soit le systme bancaire, soit les marchsfinanciers lui proposent.

Le huitime chapitre concerne un des risques les plus importants

auquel lentreprise est expose lorsquelle a dvelopp des activitsen dehors du territoire national dans lequel elle est implante. Silest vrai que linstauration dune monnaie commune dans la plusgrande partie de lUnion europenne a fait perdre cette questionune part de son acuit, il nen reste pas moins que le risque de changedemeure prsent pour lensemble des flux financiers non libells eneuros.

Le neuvime chapitrese proccupe dun risque dune ampleur moin-dre mais que la volatilit des taux dintrt ne permet pas de ngli-ger. Compte tenu de la complexit des techniques mises en uvrepour prvenir cette catgorie de risques, la question de la gestion durisque de taux dintrtne sera expose que dans ses grandes lignes.



5/50



Enfin, dans un dixime chapitre conclusif , la gestion du risque decrdit sera replace dans le cadre plus gnral du rle des marchs

financiers dans la gestion financire de lentreprise : les nouvellestechniques de couverture, comme les drivs de crdit, permettentde mieux le matriser.

Un ouvrage sur la gestion de trsorerie ne peut pas faire abstractiondu contexte macro-conomique dans lequel il est rdig.

Dune manire gnrale, les conomies dveloppes ont connu une

forte priode de dsinflation depuis deux dcennies et les tauxdintrt y sont bas. La situation financire des entreprises est enmoyenne plutt favorable. Elles se trouvent dans une situation demoindre dpendance vis--vis du systme bancaire.

Confrontes un des krachs boursiers les plus massifs de lhistoireconomique contemporaine, elles ont tendance racheter leurs

propres actions pour accrotre la rentabilit de leurs fonds propres.En revanche, les mdiocres perspectives dapprciation des titresfinanciers revenu variable rendent les appels lpargne publiquemalaiss.

Le tableau de la situation financire des entreprises il y a une oudeux dcennies aurait t radicalement diffrent. Les proccupa-tions des trsoriers dentreprises doivent sadapter la conjoncture

financire dans laquelle ils oprent. Leurs rflexes diffrent selonquils sont confronts un contexte de forte croissance de lactivit,de tensions sur les trsoreries et de niveaux dinflation et de tauxdintrt levs, ou selon que tous ces paramtres affichent desniveaux bas, tant en ce qui concerne la croissance que linflation etles taux dintrt.



6/50

Introduction


La gestion de trsorerie tend actuellement se focaliser surloptimisation des processus de transferts financiers et sur le dve-

loppement de systmes dinformation permettant de suivre entemps rel lvolution de lensemble des paramtres internes lentreprise et dtablir les connections adquates avec les marchsfinanciers.



7/50




court terme

Jack FORGET


ISBN : 2-7081-3250-4



8/50


Chapitre 3

Prvoir les besoins en trsorerie

Lhorizon de la gestion budgtaire est lanne, dure classique de

lexercice comptable. Le budget annuel de trsorerie reprsentelui-mme la premire anne du plan prvisionnel de financement.

Les prvisions de trsorerie visent valuer lvolution de son

solde de la manire la plus prcise possible. Lunit de temps

requise pour tablir cette catgorie de prvision est le mois, la

dcade, voire la journe.

1. Optimiser les prvisions de trsorerie

1.1 Des prvisions de trsorerie

de plus en plus prcises et fiables

Laffinage des prvisions devenues de plus en plus prcises est laconsquence directe du pilotage du systme dinformations compta-bles et financires par des outils informatiques de plus en plus puis-sants. De surcrot, les prvisions peuvent tre actualises en tempsrel, puisque les nouvelles prvisions rsultant de lintroduction denouvelles donnes sont labores quasi-instantanment. Le tableur



9/50



est loutil informatique le mieux adapt pour cette catgorie dappli-cation, du moins lorsque les fichiers sollicits sont dun volume

compatible avec sa capacit de traitement.

Attention

La fiabilit des prvisions rend llaboration de scnarios alter-

natifs moins imprative. Mais le cas propos prcdemment

montre la grande sensibilit du solde de trsorerie la modifi-

cation des paramtres de lenvironnement. La trsorerie est

le solde ultime du bilan, celui qui mesure in finela solva-bilit de lentreprise. Toute modification des conditions de

lenvironnement conomique dans lequel lentreprise est

immerge, rtroagit sur le solde de trsorerie.

1.2 Des contraintes spcifiques

Les modles de gestion optimise de la trsorerie sont drivs desmodles de gestion de stocks et donc de la recherche oprationnelle.Loptimisation de la gestion de trsorerie doit toutefois prendre encompte de nombreuses contraintes spcifiques :

lasymtrie fondamentale entre les dcaissements et les encaisse-ments. Lentreprise matrise la date prcise de ses dcaissements,mais ne peut connatre la date prcise des encaissements que de

manire stochastique ; la structure particulire des cots financiers de gestion de la tr-

sorerie. En effet, les crdits court terme gnrent des frais pro-portionnels aux montants emprunts (agios), des frais fixes(commissions) et des taxes (T.V.A. sur commissions bancaires).Chaque catgorie de crdit a une structure de cots spcifique ;



10/50



le caractre modulable ou non des outils demprunt et de place-ment. La concordance des chances demeure un des paramtres

les plus complexes grer en raison des jours de valeur et dufloat. Le float se dfinit comme la trsorerie rsultant du dcalageexistant entre les dates de dbit et les dates de crdit des comptesdes clients du systme bancaire (les fonds tant pendant cettepriode mis gratuitement sa disposition) ;

linterconnexion gnralise des systmes dinformations (via leSystme Interbancaire de Tlcompensation). Le modle dopti-

misation le plus simple de la gestion de trsorerie consiste gn-raliser les transferts lectroniques de fonds ( Electronic DataInterchange ) et limiter les montants et les dures des crancesdont lentreprise est propritaire ;

laversion au risque ou la propension la scurit. Le niveauminimal de trsorerie de scurit (assimilable au stock-outil ouniveau de stock incompressible destin faire face aux alas, sansque la production de lentreprise ne soit interrompue), dontlentreprise entend disposer dpend de laversion au risque dutrsorier, et donc de facteurs dordre psychologique.

2. Tenir compte des contraintes lgales

et coutumires

La gestion dune trsorerie sinscrit dans un contexte national.Celui-ci impose des contraintes la fois lgales et coutumires quele trsorier doit ncessairement prendre en compte.

La ncessit de sadapter lchelle des jours de valeur du sys-tme bancaire du pays dans lequel lentreprise est implante.



11/50



Le dlai de valeur peut se dfinir comme la dure sparant la date laquelle la banque dbite le compte de celui qui met le paie-

ment et la date laquelle le compte du bnficiaire dupaiement est effectivement crdit.

Lentreprise doit minimiser les dures de valeur et, en tout tatde cause, les ngocier avec sa banque.

Dlais de traitement

Les systmes bancaires des pays mditerranens tirent une

partie de leurs bnfices des dlais de traitement des opra-

tions quils imposent leurs clients.

Larbitrage inter-banques. Une entreprise dispose de plusieurscomptes bancaires, voire est en relation avec un pool bancairelorsquelle ralise un certain volume de chiffre daffaires.

La gestion des liquidits implique que lon vite de disposersimultanment de comptes bancaires crditeurs et de comptesbancaires dbiteurs, du moins en France, en raison de linterdic-tion de rmunrer les comptes crditeurs.

Le risque est dune triple nature :

ne pas compenser les soldes dbiteurs par les soldes crditeurs,

solliciter inutilement des crdits court terme,

omettre de placer les liquidits excdentaires. La ncessit de recourir aux moyens de financement les moins

onreux et aux placements les plus rmunrateurs :

- Le dcouvert est le plus onreux des crdits (faute de garantie)et correspond la situation dbitrice dun compte ;



12/50



- Les placements aux meilleurs taux ne sont offerts quauxentreprises bnficiant dune surface financire consquente.

La centralisation au sein dun groupe industriel et commercialde la gestion de trsorerie gnre non seulement des cono-mies dchelle, mais encore des gains financiers.

La prise en compte de la T.V.A. : deux options sont prvues parle droit fiscal, la T.V.A. sur les dbits (facturation) et la T.V.A. surles encaissements (rglement).- Dans le cas dune T.V.A sur les dbits, la T.V.A. payer pour le

20 du mois est gale la T.V.A. collecte sur le chiffre daffai-res du mois prcdent, moins la T.V.A. rcuprable sur lesachats facturs le mois prcdent et moins la T.V.A. rcupra-ble sur les investissements facturs le mois prcdent.

- Dans le cas dune T.V.A. sur les encaissements, la T.V.A. payer est gale la T.V.A. sur les encaissements du mois prc-dent de laquelle est dduite la T.V.A. rcuprable sur lesencaissements du mois prcdent.



13/50



La gestion de trsorerie prvisionnelle et son

optimisation sont strictement dpendantes du

systme informatique qui assiste le trsorier dans

ses prises de dcisions. Le dveloppement de la

gestion de trsorerie est concomitant, comme le

dveloppement des marchs financiers, de laconception doutils informatiques ad hoc. Si quel-

ques entreprises dominent le march des logiciels

de gestion de trsorerie, les grandes entreprises

prfrent en gnral dvelopper en interne ce

genre dapplication informatique.

Les modles de gestion optimise de la trsoreriesont drivs des modles de gestion de stocks et

donc de la recherche oprationnelle. Loptimisa-

tion de la gestion de trsorerie doit toutefois

prendre en compte de nombreuses contraintes

lgales et coutumires (T.V.A., jours de valeur,

structure des frais bancaires, dures du crdit

inter-entreprise).

retenir



14/50



Cas N 4 :tablissement dun budget consolid de trsorerie

Une entreprise prsente le budget suivant. Il correspond la pre-

mire partie du compte de rsultat prvisionnel. Le budget pr-visionnel de trsorerie et le budget des flux de la T.V.A. associs luisont adjoints. Il convient de rajouter le budget des investissementsprvus pour lexercice venir. Le budget prvisionnel de trsorerieinclut la souscription dun emprunt, les produits financiers et lescharges financires thoriques sur le dcouvert final.

Budgetprvisionnel

(hors T.V.A.)

Ventes Achatsmatires

premires

Servicesextrieurs

Charges depersonnel

Excdent brutd'exploitation

Janvier 2 500 000 312 500 412 500 1 625 000 150 000

Fvrier 2 600 000 325 000 429 000 1 625 000 221 000

Mars 2 500 000 312 500 412 500 1 625 000 150 000

Avril 3 000 000 375 000 495 000 1 625 000 505 000

Mai 3 000 000 375 000 495 000 1 625 000 505 000

Juin 3 500 000 437 500 577 500 1 625 000 860 000

Juillet 3 500 000 437 500 577 500 1 706 250 778 750

Aot 0 0 0 1 706 250 -1 706 250Septembre 3 000 000 375 000 495 000 1 706 250 423 750

Octobre 2 800 000 350 000 462 000 1 706 250 281 750

Novembre 2 700 000 337 500 445 500 1 706 250 210 750

Dcembre 2 600 000 325 000 429 000 3 412 500 -1 566 500

Total 31 700 000 3 962 500 5 230 500 21 693 750 813 250

Exemples numriques solubles sur tableur



15/50



Budget detrsorerie

(hors T.V.A.)


premires

Servicesextrieurs

Charges depersonnel

Excdentde trsorerie

d'exploitationJanvier 2 666 667 271 500 410 250 1 625 000 359 917

Fvrier 2 633 333 285 000 420 750 1 625 000 302 583

Mars 2 533 333 318 750 420 750 1 625 000 168 833

Avril 2 700 000 318 750 453 750 1 625 000 302 500

Mai 2 833 333 318 750 495 000 1 625 000 394 583

Juin 3 166 667 343 750 536 250 1 625 000 661 667

Juillet 3 333 333 375 000 577 500 1 706 250 674 583

Aot 2 333 333 406 250 288 750 1 706 250 -67 917Septembre 2 166 667 437 500 247 500 1 706 250 -224 583

Octobre 1 933 333 218 750 478 500 1 706 250 -470 167

Novembre 2 833 333 187 500 453 750 1 706 250 485 833

Dcembre 2 700 000 362 500 437 250 3 412 500 -1 512 250

Total 31 833 333 3 844 000 5 220 000 21 693 750 1 075 583

Le chiffre d'affaires H.T. est rgl par tiers au comptant, un mois

et deux mois.

Les achats de matires premires sont rgls pour 50 % deux moiset pour 50 % trois mois.

Les services extrieurs sont rgls 50 % au comptant et 50 % un mois.

Les charges de personnel sont payes la fin de chaque mois.

Ventes novembre 2 700 000

Ventes dcembre 2 800 000Achats matires premires octobre 298 000

Achats matires premires novembre 245 000

Achats matires premires dcembre 325 000

Achats services extrieurs dcembre 408 000

Ces donnes se rapportent lanne N.



16/50



Budget de trsorerieprvisionnelle de T.V.A.

(T.V.A. sur les dbits)


premires

Servicesextrieurs

Solde de T.V.A.sur oprations

d'exploitationJanvier 252 000 65 000 81 600 105 400

Fvrier 225 000 62 500 82 500 80 000

Mars 234 000 65 000 85 800 83 200

Avril 225 000 62 500 82 500 80 000

Mai 270 000 75 000 99 000 96 000

Juin 270 000 75 000 99 000 96 000

Juillet 315 000 87 500 115 500 112 000

Aot 315 000 87 500 115 500 112 000Septembre 0 0 0 0

Octobre 270 000 75 000 99 000 96 000

Novembre 252 000 70 000 92 400 89 600

Dcembre 243 000 67 500 89 100 86 400

Total 2 871 000 792 500 1 041 900 1 036 600

Le chiffre d'affaires hors taxe est export 45 % et ne supporte pas de T.V.A.

Le taux de T.V.A. est gal 20 %.

Budgetde trsorerieprvisionnelleInvestissements

InvestissementsH.T.

T.V.A.acquitte

InvestissementsT.T.C.

T.V.A. sur lesinvestissements

dductible

Janvier 0 0 0 0

Fvrier 1 040 000 208 000 1 248 000 0Mars 220 000 44 000 264 000 208 000

Avril 0 0 0 44 000

Mai 0 0 0 0

Juin 3 000 000 600 000 3 600 000 0

Juillet 0 0 0 600 000



17/50



Aot 0 0 0 0

Septembre 0 0 0 0

Octobre 250 000 50 000 300 000 0

Novembre 650 000 130 000 780 000 50 000

Dcembre 0 0 0 130 000

Total 5 160 000 1 032 000 6 192 000 1 032 000

Budget detrsorerie(T.V.A.incluse)

Encaissementsventes T.T.C.

T.V.A. surles ventes reverser

Dcaissementsachats T.T.C.

T.V.A. surles achatsdductible

Dcaissementsservices

extrieursT.T.C.

Janvier 2 960 000 252 000 325800 65 000 492300

Fvrier 2 923 000 225 000 342000 62 500 504900

Mars 2 812 000 234 000 382500 65 000 504900

Avril 2 997 000 225 000 382500 62 500 544500

Mai 3 145 000 270 000 382500 75 000 594000

Juin 3 515 000 270 000 412500 75 000 643500

Juillet 3 700 000 315 000 450000 87 500 693000

Aot 2 590 000 315 000 487500 87 500 346500

Septembre 2 405 000 0 525000 0 297000

Octobre 2 146 000 270 000 262500 75 000 574200

Novembre 3 145 000 252 000 225000 70 000 544500

Dcembre 2 997 000 243 000 435000 67 500 524700

Total 35 335 000 2 871 000 4 612 800 792 500 6 264 000

Budget detrsorerie

(T.V.A.incluse)

T.V.A. surles services

extrieursdductible

Charges depersonnel

InvestissementsT.T.C.

T.V.A.sur les

investissementsdductible

Solde detrsorerie

Janvier 81 600 1 625 000 0 0 411 500

Fvrier 82 500 1 625 000 1 248 000 0 -876 900

Mars 85 800 1 625 000 264 000 208 000 160 400

Avril 82 500 1 625 000 0 44 000 409 000



18/50



Le solde initial de trsorerie est gal 1 200 000. Lentreprisecontracte un emprunt de 2 000 000 en juin de lanne N + 1 pourfinancer lacquisition dun actif immobilis dune valeur de 3 000 000.Le solde prvisionnel de trsorerie est ngatif la fin de lexercice.

Mai 99 000 1 625 000 0 0 447 500

Juin 99 000 1 625 000 3 600 000 0 -2 862 000

Juillet 115 500 1 706 250 0 600 000 1 338 750

Aot 115 500 1 706 250 0 0 -62 250

Septembre 0 1 706 250 0 0 -123 250

Octobre 99 000 1 706 250 300 000 0 -792 950

Novembre 92 400 1 706 250 780 000 50 000 -150 350

Dcembre 89 100 3 412 500 0 130 000 -1 331 600

Total 1 041 900 21 693 750 6 192 000 1 032 000 -3 432 150

Budget detrsorerie(T.V.A.incluse)

Solde cumulde trsorerie

Emprunts LT

Solde cumulde trsorerie(financement LT inclus)

Produitsfinanciersthoriques

(taux de 4 %)

Chargesfinancires

provisionnes(taux de 8 %)

Janvier 1 611 500 1 611 500 5 372

Fvrier 734 600 734 600 2 449

Mars 895 000 895 000 2 983

Avril 1 304 000 1 304 000 4 347

Mai 1 751 500 1 751 500 5 838

Juin -1 110 500 2 000 000 889 500 2 965

Juillet 228 250 2 228 250 7 428

Aot 166 000 2 166 000 7 220

Septembre 42 750 2 042 750 6 809

Octobre -750 200 1 249 800 4 166

Novembre -900 550 1 099 450 3 665

Dcembre -2 232 150 -232 150 -1 548

Total - 2 000 000 - 53 241 -1 548



19/50



La rentabilit est insuffisante pour dgager en temps voulu suffisam-ment de liquidits pour financer le reliquat du programme dinves-

tissements. Les intrts courus slvent 87 500 (taux de 7,5 %) etconstituent une charge payer qui sera dbourse pour son intgra-lit en juin N + 2 pour un montant de 150 000. Les frais financiers surdcouvert (1548) doivent tre par contre comptabiliss au titre delexercice N + 1.

Le compte bancaire de lentreprise est dbiteur la clture delexercice N + 1. Elle ne dispose pas de la provision ncessaire pourfaire face aux agios et autres frais bancaires occasionns par sondcouvert. En consquence, ce montant se rajoute la dette ban-caire court terme. Si aucune dcision nest prise, les intrts dusproduiront leur tour des intrts. Cest le principe de lanatocisme, savoir la capitalisation des intrts chus dune dette et donc leurinclusion dans le principal de cette dette.



20/50




court terme

Jack FORGET


ISBN : 2-7081-3250-4



21/50


Chapitre 6

Recourir

aux moyens de financement

court terme

Lanalyse des moyens de financement est partiellement tributaire

du contexte macro-conomique.

La monte de lautofinancement a rduit considrablement la

dpendance des entreprises vis--vis du systme bancaire. Une

partie de la dette financire de celles-ci a t convertie en titres

de crance ngociables. Enfin la dsinflation gnralise a rendu

lendettement beaucoup moins profitable pour les agents cono-

miques structurellement endetts. En effet, linflation diminue la

valeur relle de lendettement et sinterprte galement comme

un transfert invisible de ressources des cranciers vers les

dbiteurs. La gestion dynamique de lendettement est devenue

une des composantes de la gestion financire.



22/50



1. Opter pour des concours bancaires

court terme adapts

Les rgles de lorthodoxie financire rservent le financement desactifs de court terme aux seuls concours financiers court terme,tandis que les actifs immobiliss seraient financs par des capitauxpermanents. Ces rgles sont depuis longtemps battues en brche. Ilnest pas rare que des crdits court terme constamment renouvelsfinancent des emplois longs.

Toutefois, cette distinction entre concours court terme et con-cours moyen et long terme est souvent artificielle :

Dune part, largent est un bien fongible et la banque value lestatut financier de lentreprise en prenant en considration sonendettement global ;

Dautre part, les srets demandes en garantie des crdits ban-caires sont souvent identiques.

Les crdits court terme accords par le systme bancaire sont desti-ns couvrir les besoins de financement gnrs par lexploitation etdonc couvrir le cycle correspondant (approvisionnements, stoc-kage, fabrication, commercialisation). Le remboursement de cesconcours court terme (infrieur deux ans) est normalement

assur par les recettes gnres par lactivit courante.

Les crdits court terme prsentent certes des caractristiques gn-riques. Nanmoins, il est essentiel de considrer chaque conventionde crdit dans sa singularit, tant en ce qui concerne le taux, les pos-sibilits de tirage et certaines clauses comme les clauses de garantie :



23/50

Recourir aux moyens de financement court terme


La clause pari passu consiste interdire lemprunteur deconsentir une garantie plus avantageuse dautres futurs prteurs

ou cranciers sans en faire bnficier galement les prteurs quisont parties prenantes au contrat concern.

La clause de dfaut crois rend lensemble des engagements exi-gibles en cas de dfaut de paiement sur un seul dentre eux,mme tranger la convention de prts.

Les clauses de renonciation ou de remboursement anticip sont

galement essentielles pour une gestion active de lendettement.

Par ailleurs, une convention de prt peut contenir des obliga-tions formules en termes de ratios financiers respecter (dettes moyen et long terme sur fonds propres, fonds de roulement,marge brute dautofinancement sur dettes moyen et longterme, frais financiers sur excdent brut dexploitation) ou desinterdictions portant sur les cessions dactifs, la modification des

statuts juridiques ou la distribution de dividendes.

Certaines clauses peuvent stipuler linterdiction de souscrire denouveau emprunts.

Lemprunteur doit veiller ce que les garanties quil accorde au pr-teur soient proportionnes aux risques quil lui fait courir.

1.1 Les crdits de caisse

En gnral, ces dcouverts sont destins couvrir des dficits en tr-sorerie ponctuels devant se rsorber dans les mois venir. Ils sontlimits usuellement un mois du chiffre daffaires.



24/50



Leur caractristique est quils sont a priori dpourvus de garantiedirecte. Toutefois, lensemble des garanties personnelles et relles

peut tre rclam lappui de ces financements court terme. Lecrdit prend la forme dune ouverture de crdit si une conventionest signe ab initioentre lentreprise et sa banque.

Avantage

Lavantage de ce type de crdit est que leur montant peut

tre parfaitement ajust aux besoins de lentreprise.

La facilit de caisse correspond aux besoins de financementponctuels rsultant du dcalage entre entres et sorties de fonds.Elle est adapte pour financer la priode la plus critique dubesoin en fonds de roulement.

Le dcouvert peut correspondre un concours consenti pourune priode plus longue, anticipant une rentre de fonds

importante. Souvent il nest accord quen contrepartie du cau-tionnement des associs ou des dirigeants. Une commission deconfirmation (1 % du montant autoris) est demande en cas deprorogation du dcouvert.

Le crdit de campagne ou crdit-relaisest utilis pour couvrirles dficits en trsorerie rsultant dune forte saisonnalit delactivit. Le plan de remboursement doit tre adapt au cycle de

lactivit de lentreprise. Le crdit spot est un dcouvert de courte dure matrialis

par des billets financiers un taux gal leuribor (Euro Inter-bank Offered Rate) ou un taux du march montaire selon ladure, plus une marge de 0,20 % 1,50 % en fonction du statutfinancier de lentreprise. la diffrence du dcouvert, aucune



25/50



commission nest perue. Dans le cas des crdits spot indexssur leuribor, les intrts peuvent tre prcompts. Le crdit spot

est mobilisable uniquement par tranche.

Les concours dure indtermine, autres quoccasionnels, ne peu-vent tre interrompus que par notification crite lemprunteur et lissue du dlai de pravis fix lors de leur octroi. La rupture instan-tane demeure possible seulement en cas de comportement grave-ment rprhensible du client ou lorsque sa situation savreirrmdiablement compromise.

Une sage surveillance bancaire

En ralit, lentreprise doit tre place sous la surveillance

constante de son banquier qui doit veiller ce que ses enga-

gements nexcdent pas une limite au-del de laquelle sa

responsabilit risquerait dtre engage.

Par ailleurs, il existe dautres possibilits de crdit rserves desentreprises prsentant une surface financire importante, comme :

la M.O.F. (multi-option facility), ligne de crdit revolving multi-devise options multiples.

Il sagit dun prt confirm mis en place par un syndicat de ban-ques en faveur dune entreprise pour une dure de plusieurs

annes et dont les conditions sont proches de celles pratiquessur le march interbancaire des capitaux. Cette catgorie de cr-dit relve des concours moyen et long terme.

Les P.A.C.T. (programme dadjudication court terme) et lesP.A.M. (programme dadjudication tirages multiples) prsen-tent des caractristiques similaires (toutefois le crdit nest pas



26/50



confirm), mais sadressent des entreprises moyennes ou desgrandes entreprises ayant des besoins de financement ne nces-

sitant pas le montage dune M.O.F.Ces euro-notes ont connu un vif engouement dans la dcennie 90,mais ressortent davantage de la catgorie des crdits moyen et longterme. Les tirages peuvent tre effectus pour une dure de dix jours six mois.

Les M.O.F. sont galement utilises comme lignes de crdit desubstitution au cas o les conditions de march pour lmission desbillets de trsorerie se dtriorent.

Ce type deurocrdit montant limit destin aux entreprises pr-sentent de grandes facilits de tirage pour un cot trs comptitif.

Nanmoins, ils sont accords sous rserve que lentreprise res-pecte des ratios prudentiels trs stricts (capitaux propres > capi-taux emprunts moyen et long terme ; endettement moyen etlong terme compris entre 3 et 5 ans dautofinancement).

Dans le cas contraire, une prime de risque sera ajoute au tauxdu crdit.

En cas de difficults avres, les sommes prtes deviennentimmdiatement exigibles, ce qui risque de provoquer une criseaigu de liquidits.

Ce type de montage financier tait trs en vogue une poque o leprocessus de dsintermdiation bancaire atteignait des niveaux pro-bablement excessifs.

ces modalits intermdies de financement court terme sajou-tent les modes dsintermdis, les crances ngociables mises parles entreprises court terme (billets de trsorerie) et les bons moyen terme mobilisables. Ces missions supposent la publication



27/50



dune note de prsentation financire annuelle au Bulletin desAnnonces Lgales Obligatoires. La notation ( rating ) des met-

teurs facilite grandement le placement des titres, mme si elle nestpas obligatoire.

1.2 Les crdits de financement du cycle dexploitation

Lescompte est le mode de financement le plus traditionnel,puisquil consiste en un rachat par le banquier des effets de com-

merce dont lentreprise est propritaire avant leur chance. Lebanquier bnficie des garanties supplmentaires que lui apportele droit cambiaire (entre autres, la solidarit de droit des endossa-taires et du crancier). Le plafond de lescompte est en gnralfix un mois de chiffre daffaires. De surcrot, lentreprise peutconclure un contrat dassurance-crdit qui couvre le risque deseffets impays. La banque choisit, pour sa part, les effets qui luiparaissent les plus solides.

Toutes ces prcautions sont renforces par le suivi constant desrisques prsents par lensemble des crances, quil sagisse delemprunteur ou des dbiteurs de lemprunteur (consultation dufichier central des incidents de paiements de la Banque deFrance).

La formule de lescompte en compte permet lentreprise dutili-ser le dcouvert aux conditions de lescompte.

Le crdit de mobilisation des crances commercialesconsiste enla possibilit de cder ou de nantir au profit dun tiers la totalitdes crances commerciales par la simple remise dun bordereausans autre formalisme juridique (en particulier sans obligationdenvoi de leffet au dbiteur pour acceptation). La cession des



28/50



crances entrane le transfert des srets garantissant les crances.En cas de dfaut de paiement sur les crances, le cdant doit

rembourser le crdit consenti par la banque cessionnaire.

Le crdit de mobilisation des crances commerciales est en gn-ral plus onreux que lescompte.

Une novation juridique majeure est intervenue en 1981 avec laloi DAILLYqui autorise la cession de crances de lentreprise sabanque (matrialise par la remise dun bordereau indiquant lenom des clients, le lieu de paiement, le montant des crances etleurs chances prvues). Cette cession de crances est unegarantie accorde au banquier qui consentira un crdit lentre-prise qui revtira les formes les mieux appropries.

Cette procdure permet de dconnecter le crdit bancaire et sagarantie, et ainsi de le rendre la fois moins onreux et mieuxadapt aux besoins de lentreprise.

Prrogatives bancaires

Certaines banques se rservent toutefois le droit de notifier

cette cession de crances aux dbiteurs pour les emprun-

teurs dont la situation financire est peu sre. Si la banque

assure le suivi des rentres de fonds, cest lemprunteur qui

reste charg de lencaissement des crances, la banque lui

donnant mandat de procder au recouvrement des crances

dont elle est devenue propritaire.

Laffacturage consiste en lachat ferme de crances moyennantrmunration par un tablissement de crdit (factor), crancesdtenues par un fournisseur (vendeur). La socit daffacturage



29/50



se charge de lencaissement des crances. Le vendeur doit obtenirlapprobation du factor pour chacun de ses clients (crances

cdes) avec gnralement un plafond par client.Cette technique permet dexternaliser le recouvrement des cran-ces, de garantir le paiement de ces dernires et de financer leposte des crances commerciales. Les risques dinsolvabilit desdbiteurs et de non-paiement lchance sont transfrs lasocit de factoring qui reoit une quittance subrogative luitransmettant tous les droits que lentreprise dtient sur ses

clients.Le cot comprend la commission daffacturage (0,70 % 2,50 % du chiffre daffaires confi au factor) et la commission definancement (cot de financement anticip) gal au cot du cr-dit bancaire si le paiement seffectue par chque et une com-mission de 1 % si le paiement seffectue par billet ordre (quelentreprise devra mobiliser auprs du systme bancaire si elle abesoin de liquidits).

Le financement des stockscorrespond une avance sur marchan-dises (le plus souvent sous la forme dun escompte de warrantsreprsentatifs de marchandises dposes dans un magasin gnral,entrept sous le contrle de ltat). Lentreprise sengage rem-bourser la somme prte lchance mentionne sur le warrant.

Les crdits par signature correspondent le plus souvent descautions, simples ou solidaires, limites dans le temps et pour des

montants strictement plafonns. Le banquier qui sengage parsignature bnficie des droits du crancier au profit duquel lacaution a t consentie : il est subrog dans les droits du cran-cier bnficiaire de lengagement.

Le cot varie de 0,50 % 2,50 %. Ils comprennent les obliga-tions cautionnes (dlais de paiement de T.V.A., de droits de



30/50



douane et de certains droits denregistrement de 4 mois au plusaccords par ltat moyennant une caution bancaire, un intrt

et une commission), les cautions pour impts contests, les cau-tions dadjudication et de bonne fin, les cautions de rembourse-ment dacomptes (verss par les clients dans le cadre de marchspublics ou privs) et les cautions de retenue de garantie (attentede la rception dfinitive de marchs publics ou privs).

Les crdits par acceptation ou aval concernent les effets de com-merce. Le banquier sengage assurer son paiement lchance,

le client sengageant pour sa part couvrir leffet par la sommeprvue. Le crdit documentaire est lengagement pris par la ban-que dun importateur de garantir lexportateur le paiement desmarchandises (ou lacceptation dune traite) contre la remise dedocuments attestant de lexpdition et de la qualit des marchan-dises prvues au contrat. Il est remarquer que lentreprise doitsouvent apporter des garanties supplmentaires, voire bloquer lesfonds auprs de la banque accordant la garantie.

Le financement des marchs publicscomprend les cautions (quipermettent dviter les dpts de garantie, et donc limmobilisa-tion des fonds), les paiements titre davances (avances gagessur les crances sur commandes publiques aprs rception destravaux) et les crdits sur commandes publiques (crdits de prfi-nancement, crdits de mobilisation au cours des travaux, crditsglobaliss).

Les crdits de financement du cycle dexploitation sont trs dve-lopps en France en raison des dlais de paiement particuli-rement longs, tant en ce qui concerne le crdit inter-entreprise(crdit-vendeur et crdit-fournisseur) que pour ce qui a trait auxcommandes passes par les personnes morales de droit public.



31/50



Des crdits peu peu remplacs

par un crdit global dexploitation

En fait ces diffrents crdits tendent tre remplacs par un

crdit global dexploitation, quitte ce que lentreprise four-

nisse les garanties gnrales demandes par la banque. Ce

crdit global dexploitation est de plus en plus rmunr par

un taux index sur une rfrence montaire (le plus frquent

tant lEuribor 3 mois), le rle autrefois central du taux de

base bancaire diminuant de plus en plus en raison de la con-

currence croissante existant entre les banques. Il est vrai quiltait fix par consensus obtenu entre les principales banques

de la place. Les relations entre les banques et les entreprises

se sont transformes progressivement en raison de linflu-

ence grandissante des marchs financiers dont les taux direc-

teurs servent de rfrences simposant aux diffrents acteurs

conomiques (y compris aux petites et moyennes entrepri-

ses, pour autant que leur situation financire le permette).

1.3 Les crdits de financement du commerce

extrieur

Le financement des importationsrepose sur le crdit documen-taire (crdit par signature), la lettre de crdit stand-by (ventuel-lement utilisable comme instrument de paiement par dfaut),

lavance en devises limportation et les cautions en douane(garantie bancaire couvrant le paiement diffr des droits dedouane).

Le financement des exportationsbnficie dune gamme de ser-vices bancaires beaucoup plus tendue qui complte les garantiesapportes par la socit dassurance-crdit lexportation



32/50



COFACE (dont certaines prestations peuvent sassimiler dessubventions lexportation, comme lassurance-prospection,

lassurance-crdit et lassurance-change).Les garanties internationales (ou lettres de crdit stand-by)englobent les cautions souscrites pour assurer la bonne excutiondes marchs (caution de soumission, caution de bonne fin,caution de retenue de garantie) et les cautions souscrites pourgarantir les engagements financiers (caution de remboursementdacomptes verss par les clients, caution de remboursement de

dcouvert local, caution de remboursement des douanes du paysacheteur).

Les crdits de prfinancement spcialiss permettent de financerle cycle de production des biens exports. Le financement de lacommercialisation comprend la mobilisation des crances nessur ltranger court terme (M.C.E.) et les crdits moyen oulong terme lexportation (crdits fournisseurs et crdits ache-teurs), complts par les avances en devises lexportation et par

les crdits de trsorerie spcialiss.La mobilisation des crances nes sur ltranger court terme(18 mois au maximum) est un crdit permanent permettant auxexportateurs ayant accord leurs clients trangers des dlais depaiement de mobiliser le montant de leurs crances ds quellesprennent juridiquement naissance. Cette catgorie de crdit nestexpose aucun risque de change, puisquil est ncessairement

accord en euros.



33/50



2. Calculer les frais bancaires lis aux crdits

Les frais bancaires comprennent deux lments : le premier tant directement proportionnel la quantit desfonds mis disposition de lemprunteur et la dure du prt(intrts) ;

le second tant constitu par des commissions.

2.1 Le calcul des intrts dbiteurs pour les crdits

de caisse

Les frais financiers sont gaux aux taux appliqus lentreprise mul-tiplis par les fonds mis disposition de lentreprise pendant ladure de cette mise disposition. Les taux sont gaux au taux debase bancaire auquel sajoute une marge dcroissante en fonction dela taille de lentreprise. Ces taux sont bien entendu purement indi-catifs.

La commission de plus fort dcouvert (minimum de 0,05 %

par an) sapplique aux pointes maximales dutilisation des avan-ces et est calcule sur le montant du plus fort dcouvert en valeurenregistr pendant le mois.- Elle ne peut au maximum majorer de plus de 50 % le taux des

intrts dbiteurs ;- Elle peut faire lobjet dune ngociation avec la banque ;

Catgorie Chiffre d'affaires Taux de dcouvertPremire CA > 30 millions TBB + 1,55 %

Deuxime 30 millions > CA > 15 millions TBB + 1,70 %

Troisime 15 millions > CA > 7,5 millions TBB + 1,95 %

Quatrime 7,5 millions > CA TBB + 2,20 %



34/50



- Elle pnalise les entreprises qui cherchent limiter le montantde leurs dcouverts bancaires ;

- Comme elle sassimile une majoration du taux dintrt, ellenest pas soumise la T.V.A.

La commission de mouvementest calcule sur tous les mouve-ments dbiteurs enregistrs sur un compte au cours dun trimes-tre.

- Son taux est de 0,025 %.

- En sont exclus les mouvements correspondant des opra-tions bancaires (agios, virements de compte compte dansune mme banque, remboursements demprunts).

- Cette commission est assujettie la T.V.A.

- Elle peut faire lobjet dune ngociation avec la banque, sur-tout si lentreprise dispose de comptes crditeurs au sein decette banque.

Dautres commissionsexistent et sont toutes ngociables : com-mission de tenue de compte, commission de dissuasion (en casdabsence de position crditrice pendant le trimestre coul),commission de dpassement dautorisation de dcouvert, com-mission fixe par trimestre, commission de non-utilisation de cr-dit, commission de confirmation de crdit.

Tous ces frais doivent tre pris en compte pour calculer le cot

effectif du crdit court terme accord par la banque lentreprise.Les conditions que les banques imposent leurs clients ne sont pastoujours trs explicites, tant en ce qui concerne les commissions queleurs rgles dapplication. Toute entreprise doit soumettre les fraisbancaires une surveillance renforce, en raison du caractre sou-vent opaque de la tarification bancaire.



35/50



Des banques moins exigeantes

Depuis plusieurs annes, les banques, sous la pression de la

concurrence et de la dsintermdiation, sont devenues

moins exigeantes en matire de commission.

2.2 Le calcul des intrts pour lescompte

Les agioscomprennent les intrts et les commissions. Le tauxde lescompte est gal au T.B.B. ou au taux du march montaireau jour le jour major par une marge dpendant de la solvabilitde lemprunteur. La dure correspond celle sparant la date deremise de leffet et celle de son chance, majore dun deux

jours de banque.

Les commissions comprennent la commission dendos (0,6 %par an), la commission de bordereau (calcule en pourcentage delensemble des effets remis lescompte) et les commissions fixes

correspondant aux oprations (commission de service, commis-sion dacceptation, commission de non-domiciliation, commis-sion dimpay, commission de prorogation de leffet).

Ces commissions varient selon les tablissements et selon lanature des effets (support papier ou magntique). Elles sontassujetties la T.V.A. et doivent faire lobjet dune surveillanceattentive de la part du trsorier de lentreprise.

Catgorie Chiffre d'affaires Taux de dcouvert

Premire CA > 30 millions TBB + 1,10 %

Deuxime 30 millions > CA > 15 millions TBB + 1,25 %

Troisime 15 millions > CA > 7,5 millions TBB + 1,50 %

Quatrime 7,5 millions > CA TBB + 1,75 %



36/50



Ces taux, qui incluent la commission dendos, sont infrieurs auxtaux des dcouverts, parce que lentreprise dispose dune garantie

(effets de commerce). Ces taux sont bien entendu purement indica-tifs. Ils sont majors si les effets excdent 90 jours. Les intrts sontprcompts et donc le taux effectif de lescompte est suprieur sontaux apparent.

Si ni dsigne le montant de chaque effet escompt, di sa durejusqu lchance, t le taux dintrt exprim en pourcentage (y

compris la commission dendos) et se rfrant une anne de360 jours, et C le total des commissions, la formule gnrale ducalcul des agios est :

Les intrts tant prcompts, le montant crdit au compte ban-caire est gal au total de la remise diminu des agios. Le taux effectifde lescompte (a) est donc gal aux agios diviss par le crdit ducompte bancaire (total de la remise agios), divis par la duremoyenne des effets remis et multipli par la dure de lanne expri-me en jours, si lon fait abstraction de la T.V.A. dductible sur lescommissions et de son remboursement avec dcalage dans le temps.

nAgios = ( ni . di) . t / 360 + C i =1

n n na = [( ni . di) . t / 360 + C] / [ ni - [( ni . di) . t / 360 + C ]]

i =1 i =1 i =1

n n. ( ni ) / ( ni . di) . 365

i =1 i =1



37/50



Exemple : calcul des agios et du taux effectif de lescompte

Soit la remise deffets lescompte synthtise dans le tableau ci-dessous. Les effets de commerce sont remis le 1erjuillet. La banquene compte aucun jour de valeur. Le taux annuel dintrt est de 9 %(y compris la commission dendos). Les commissions fixes slvent 200 . Le taux apparent se rfre une anne de 360 jours. Letaux de revient de lescompte se mesure par rapport une anne de365 jours (ou 366 si lanne est bissextile).

Les agios sont gaux : 2 823 220 . 9 % / 360 + 200, soit 905,81

Le taux effectif de lescompte est de :(2 823 220 . 9 % / 360 + 200) / [40 070 - (2 823 220 . 9 % / 360 + 200)] . (40 070 / 2 823 220 . 365)

valu sur la base de nombre exact de jours dans lanne, le taux de

revient de lescompte est de : 11,98 %

Effets Montant chances Dures Nombres

A 5 400 20-aot 51 275 400

B 3 500 05-sept 67 234 500

C 6 800 01-sept 62 421 600

D 1 590 07-sept 69 109 710

E 7 450 28-aot 59 439 550

F 6 790 20-sept 82 556 780

G 8 540 30-sept 92 785 680

Total 40 070 - 482 2 823 220



38/50



2.3 Les taux dintrt de rfrence

Les taux bancaires sont plafonns et ne peuvent excder les taux delusure publis trimestriellement par la Banque de France.

En ce qui concerne les prts aux entreprises, cinq catgories de prtssont mentionnes :

les prts consentis en vue dachats ou de ventes par tempra-ment,

les prts dune dure initiale suprieure deux ans tauxvariable,

les prts dune dure initiale suprieure deux ans taux fixe,

les dcouverts en compte,

les autres prts dune dure initiale infrieure ou gale deuxans.

Les taux de lusure sont des taux effectifs globaux plafonds, donc

des taux qui incluent les intrts et les diffrents prlvements ban-caires rattachs aux oprations de prt.

Les taux de rfrence court et long terme font lobjet de norma-lisations dictes par la Caisse des Dpts et Consignations :

LEONIA (European OverNight Index Average)est le taux journa-lier sur leuro. Il remplace le TMP et est calcul par la BanqueCentrale Europenne. Le TMP. (taux moyen pondr) tait letaux moyen des oprations de prt 24 heures contre garantie,pondr par le montant des transactions et arrondi au 1/16e leplus proche ;

Le T4M ou TMM (taux moyen mensuel du march montaire)est la moyenne arithmtique des T.M.P.



39/50



Le TAM (taux annuel montaire) est le taux de rendement dunplacement montaire sur douze mois avec capitalisation des int-

rts mensuels (le taux mensuel retenu tant le T4M) ; Le THB (taux hebdomadaire des bons du Trsor) est le taux de

rendement actuariel annuel pondr constat lors des adjudica-tions hebdomadaires de bons du Trsor taux fixes et intrtsprcompts 13 semaines ;

Le TMB (taux moyen mensuel des bons du Trsor) est lamoyenne arithmtique des THB ;

LEURIBOR (Euro Interbank Offered Rate) est lindicateur derfrence des taux pratiqus sur le march montaire interban-caire (il couvre toutes les chances de 1 mois 1 an). Il a rem-plac le PIBOR ;

Le THO est le taux moyen des missions obligataires taux fixepour une semaine (march primaire) ;

Le TMO est le taux moyen des missions obligataires taux fixe

pour un mois (march primaire) ; Le THE est le taux hebdomadaire des emprunts dtat long

terme (march secondaire) ;

Le TME est le taux mensuel des emprunts dtat long terme(march secondaire).

Dautres rfrences sont utilises pour le calcul des taux variables, enparticulier ceux long terme.



40/50



3. Grer la relation banque-entreprise

Les relations entre la banque et lentreprise sont fondes de manireambivalente sur la confiance et la dpendance.

La banque cherche prlever le maximum de ressources sur lentre-prise, mais pas au point que celle-l devienne dpendante des cr-dits quelle lui procure. Dans ce cas, le banquier serait considrcomme dirigeant de fait ( en commandite ) et verrait sa responsa-bilit engage vis--vis des autres cranciers en cas de faillite et de

liquidation, cest--dire condamn payer une partie du passif sison ingrence dans la direction de lentreprise tait prouve.

La banque engage sa responsabilit

en cas de maintien abusif de crdit

Ce principe est appliqu en cas de maintien abusif de crdit

( soutien abusif ) une entreprise. Le banquier, ayant con-

naissance de la cessation des paiements de lentreprise et luipermettant de continuer artificiellement son activit par la

fourniture de moyens ruineux de crdit, engage sa responsa-

bilit pnale. Les autres cranciers peuvent lui reprocher,

aprs le dpt de bilan, davoir en toute connaissance de

cause aggrav le passif de lentreprise.

La relation entre la banque et lentreprise doit donc tre fonde surun quilibre qui respecte le rle respectif des deux partenaires.

Plus lentreprise est en position de force, cest--dire meilleure estsa situation financire, moins la banque sera en mesure de luiimposer des frais levs, surtout dans un contexte de concurrenceacre entre banques.



41/50



Inversement, plus une entreprise reprsente un risque de crditimportant, plus les tarifs qui lui sont appliqus seront levs.

Dans cette relation asymtrique, il est probable que la banque dedtail (clientle de particuliers et de P.M.E.) est la plus rentable (enraison de la possibilit de lisser statistiquement les pertes en capitalsur un trs grand nombre de clients), alors que la clientle des gran-des entreprises a simultanment le pouvoir dimposer des tarifs plusbas en faisant jouer la concurrence entre les banques et fait courirun risque en capital beaucoup plus important en cas de dfaillance.

La clientle des grandes entreprisesest moins rentable pour les banques

Le cas des grands groupes menacs de faillite sils ne reoi-

vent pas de nouveaux crdits bancaires et si les anciennes

dettes ne sont pas restructures (cest--dire transformes

en fonds propres ou annules) est symptomatique cet

gard.

Le taux de base bancaire demeure la rfrence, mme sil est demoins en moins rpandu, pour les crdits accords aux P.M.E., alorsque lEuribor lest pour les grands groupes.

La gestion des risques bancaires est un exemple de rapports cono-miques gouverns la fois par des considrations rationnelles et desconsidrations dopportunit.



42/50



Les concours court terme comprennent appa-

remment plusieurs catgories de crdit. En ra-

lit, la diversit des techniques de financement

court terme recouvre deux questions : la qualit

des garanties que lemprunteur peut apporter

sa banque, et le cot compar des moyens de

financement court terme.

Il convient de dissocier les garanties directement

apportes par les actifs dexploitation (stocks,

crances clients, crances fiscales) et les garanties

supplmentaires exiges par la banque pour cou-

vrir les concours court terme. Il peut sagir soit

de garanties personnelles (cautions des associs

ou de tiers), soit de garanties relles (hypoth-

ques sur les immeubles, nantissement sur les actifs

immobiliss), y compris pour financer le cycle

dexploitation.

Le calcul du cot effectif des instruments de finan-

cement est toujours une opration complexe qui

doit tenir compte de lensemble des flux (encais-sements et dcaissements) qui caractrise chacun

dentre eux. Seul un calcul actuariel permettant de

prendre en considration le facteur temps permet

dvaluer de la manire la plus prcise possible ce

cot effectif.

retenir



43/50



Cas N 9 : Arbitrage entre plusieurs techniquesde financement court terme

Larbitrage entre les diffrents moyens de financement courtterme repose sur une mthode qui a dj t utilise plusieurs fois :

collecte systmatique de lensemble des frais bancaires, intrtset commissions, perus par la banque (afin de dceler les cotscachs des services bancaires) ;

harmonisation des flux dans le temps grce au processusdactualisation ;

choix du mode de financement prsentant le taux de rendementactuariel le moins lev (ce taux tant calcul en prenant en con-sidration lensemble des paramtres).

Lescompte de crances client correspond au crdit de trsorerie, aucrdit de mobilisation de crances commerciales et la mobilisationde crances sur ltranger.

Son cot repose sur sept paramtres :

le taux apparent (y compris la marge bancaire ajoute au taux derfrence) ;

la dure annuelle pendant laquelle les agios sont calculs et laquelle le taux apparent se rfre (360 jours en gnral, et non365 jours, pour les crdits court terme) ;




44/50



la commission de mouvement (exprime sous la forme dunemarge supplmentaire rajoute au taux apparent) ;

les jours de banque ;

la date de paiement des intrts (les intrts tant soit prcomp-ts, soit postcompts) ;

la capitalisation ou non des intrts ;

la possibilit dajuster le montant du crdit mobilis au besoinde financement (afin de prvenir les risques de surmobilisa-tion, savoir de souscrire un emprunt suprieur limpasse

de trsorerie).

Ces conditions se ngocient avec la banque et lintensification de laconcurrence permet lentreprise de bnficier de conditions deplus en plus favorables. Les cots dissimuls tendent disparatre(suppression des jours de banque, exonration de la commission demouvement, paiement des intrts chance, conversion de lacommission du plus fort dcouvert en marge supplmentaire rajou-te au taux dintrt). Tous les crdits prsentent alors des caract-

ristiques similaires (anne de 360 jours et intrts capitaliss)permettant une comparaison effective de leurs taux. Seules dessimulations permettent doptimiser le recours aux moyens de finan-cement court terme, ainsi que larbitrage entre emprunts et place-ments court terme.



45/50




court terme

Jack FORGET


ISBN : 2-7081-3250-4



46/50


Sommaire

Introduction

La gestion de trsorerie : quel enjeu ? .............................................................. 11

Chapitre I

tudier les quilibres financiers de bas de bilan .............................. 171. Mettre en vidence les besoins de financement court terme

par le bilan ...................................................................................................................................................... 181.1 Le fonds de roulement et le cycle des investissements ................................................ 201.2 Le besoin en fonds de roulement dexploitation et le cycle de production... 221.3 Le besoin en fonds de roulement hors exploitation...................................................... 241.4 La trsorerie nette................................................................................................................................ 25

2. Quantifier le besoin de trsorerie partir du bilan ................................................... 26

2.1 Les ratios de synthse concernant les encours moins dun an............................ 272.2 Les ratios de rotation des actifs circulants........................................................................... 302.3 Le fonds de roulement normatif................................................................................................ 34

Cas N 1 : Calcul du fonds de roulement normatif ........................................................... 39

Chapitre 2

Comprendre la formation du solde de trsorerie .......................... 41

1. Anticiper linfluence des fluctuations saisonnires .................................................... 41

2. Effectuer le calcul prvisionnel .................................................................................................... 45

Cas N 2 : Analyse de la trsorerie prvisionnelle ................................................................ 55Cas N 3 : Volatilit du solde de trsorerie .............................................................................. 57





47/50



Chapitre 3

Prvoir les besoins en trsorerie ................................................................................... 63

1. Optimiser les prvisions de trsorerie .................................................................................... 631.1 Des prvisions de trsorerie de plus en plus prcises et fiables.............................. 631.2 Des contraintes spcifiques ........................................................................................................... 64

2. Tenir compte des contraintes lgales et coutumires .............................................. 65

Cas N 4 : tablissement dun budget consolid de trsorerie .................................... 69

Chapitre 4Appliquer les principes fondamentauxen matire de mathmatiques financires ................................................... 75

1. Comparer les mthodes de calcul des intrts ............................................................... 751.1 Les intrts simples ............................................................................................................................. 751.2 Les intrts composs........................................................................................................................ 791.3 Les taux proportionnels et les taux quivalents ............................................................... 83

2. Calculer lamortissement des emprunts et leur actualisation ........................... 852.1 Choisir un mode damortissement........................................................................................... 852.2 Calculer le taux de rendement interne .................................................................................. 86

Cas N 5 : Remboursement dun emprunt selon des modalits differentes ....... 89Cas N 6 : Calcul du taux de rendement actuariel dun emprunt obligataire ... 93Cas N 7 : Calcul du taux de rendement actuariel dun titre

intrts prcompts .................................................................................................. 100Cas N 8 : Valeur relle dun emprunt rembours

en priode de forte et de faible inflations ...................................................... 101

Chapitre 5

Utiliser les bons moyens de paiement ............................................................. 103

1. Comparer les principaux instruments de rglement et de paiement .....1031.1 Les principaux moyens de paiement.................................................................................... 103





48/50

Sommaire


1.2 Les effets de commerce ................................................................................................................. 105

1.3 Les moyens de paiement internationaux................... .................... .................... ................ 106

2. Grer les positions journalires de trsorerie ................................................................ 108

Chapitre 6

Recourir aux moyens de financement court terme ............. 111

1. Opter pour des concours bancaires court terme adapts .............................. 1121.1 Les crdits de caisse ......................................................................................................................... 113

1.2 Les crdits de financement du cycle dexploitation ................................................... 117

1.3 Les crdits de financement du commerce extrieur................................................... 121

2. Calculer les frais bancaires lis aux crdits ..................................................................... 1232.1 Le calcul des intrts dbiteurs pour les crdits de caisse....................................... 123

2.2 Le calcul des intrts pour lescompte................................................................................. 125

2.3 Les taux dintrt de rfrence ................................................................................................. 128

3. Grer la relation banque-entreprise ...................................................................................... 130

Cas N 9 : Arbitrage entre plusieurs techniques de financement court terme .................................................................................................................... 133

Chapitre 7

Tirer parti des techniques de placement court terme ... 135

1. Placer les excdents de trsorerie via le systme bancaire ................................. 136

2. Placer les liquidits excdentaires sur le march montaire ............................ 138

3. User des placements financiers avec circonspection .............................................. 1423.1 Arbitrer entre les diffrents types de placements financiers.................................. 142

3.2 Respecter la finalit de gestion dune entreprise .......................................................... 146

Cas N 10 : La comparaison entre le rmr et la S.I.C.A.V. montaire ............. 149

Cas N 11 : Un arbitrage entre un titre long et un titre court ..................................... 151





49/50



Chapitre 8

Grer le risque de change ..................................................................................................... 155

1. Comprendre les mcanismes des marchs des changes ...................................... 1561.1 Un risque fortement diminu ................... .................... ................... .................... .................... 1561.2 Un march structur par des rapports hirarchiques................................................ 157

2. Apprcier le risque de change .................................................................................................... 1602.1 Dcider dune politique de change ....................................................................................... 1602.2 Grer les situations spcifiques ................................................................................................ 161

3. Couvrir le risque de change ......................................................................................................... 163

3.1 Pratiquer le change terme........................................................................................................ 1643.2 Recourir aux options sur taux de change.................. .................... ................... ................. 167

Cas N 12 : Couverture compare dun risque de change ............................................. 175Cas N 13 : Valorisation des options de change au moyen dun tableur ............. 178

Chapitre 9

Prvenir le risque de taux dintrt ........................................................................ 181

1. Comprendre les logiques des politiques montaires ............................................. 182

2. Matriser lvolution des prix des dettes et des crancesen fonction des variations de taux dintrt .................................................................. 1832.1 Identifier les actifs et les passifs du bilan porteurs de risque................................ 1842.2 Analyser les variations des cours ............................................................................................. 189

3. Couvrir le risque de taux dintrt grce aux bons instruments ................. 1903.1 Utiliser les marchs au comptant........................................................................................... 1903.2 Recourir aux marchs terme dinstruments financiers......................................... 1913.3 User des options sur taux dintrt ....................................................................................... 1943.4 Effectuer des swaps de taux dintrt................................................................................... 1963.5 Procder des oprations de terme contre terme et F.R.A.................................. 197

Cas N 14 : Calcul de la duration dune obligation dun empruntamortissable par annuit constante et dune rente perptuelle ....... 203





50/50

Sommaire

Cas N 15 : Calculs de duration ...................................................................................................... 204Cas N 16 : Couverture sur un march terme de futures ................................... 207

Chapitre 10

Anticiper le risque de crdit .............................................................................................. 211

1. Prvenir le dfaut de paiement ................................................................................................. 2111.1 Recourir des prestataires spcialiss .................................................................................. 2121.2 Retenir la solution du rating..................................................................................................... 214

2. liminer le risque de crdit .......................................................................................................... 221

2.1 Utiliser les procdures de cession de crances................................................................ 2212.2 Avoir recours aux drivs de crdit ....................................................................................... 2222.3 Interprter la dconstruction de la logique bancaire................... .................... .......... 227

3. Que penser des techniques de gestion du risque de crdit .............................. 2303.1 Des limites macro et micro-conomiques........................................................................ 2303.2 Un moyen efficace pour surmonter les crises les plus graves............................... 2333.3 Des techniques qui concernent tous les trsoriers dentreprise.......................... 234

Conclusion .......................................................................................................................................................... 237

Index ............................................................................................................................................................................. 239

Documents

Gestion de Tresorerie Extraits