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ETUDE DES IMPACTS DE LA
DEMATERIALISATION DES DONNEES ET
DES ECHANGES SUR LES METIERS ET LES
COMPETENCES AU SEIN DES ORGANISMES
DE SECURITE SOCIALE
Phase 3
Auteurs : Philippe Moutenet, Mohsen Mechalia (Mazars) Marie-Agnès Bonnefoy, René Eksl, Dominique Héraud, Philippe Passemard (Geste)
ETUDE DES IMPACTS DE LA DEMATERIALISATION DES
DONNEES ET DES ECHANGES SUR LESMETIERS ET LES DONNEES ET DES ECHANGES SUR LESMETIERS ET LES
DE SECURITE SOCIALE
Livrable 4
Version du 15 juin 2011
COMPETENCES AU SEIN DES ORGANISMES
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Sommaire
Sommaire .................................................................................................................................. 2
Introduction : la dématérialisation, de quoi parle-t-on ? ..................................................... 3
Chapitre 1 : la dématérialisation dans les organismes du Régime général de Sécurité
sociale, où en est- on ? ..................................................................................................... 6
1.1. Les 4 branches poursuivent des objectifs proches ................................................. 6
1.2. Des exemples de réalisations ou de projets ................................................................. 7
1.2.1. Exemples de dématérialisation à la source .............................................................. 7
1.2.2. Exemples de procédés de numérisation et de GED ................................................ 10
1.2.3. Exemple d’échanges inter-administrations ........................................................... 13
1.2.4. Exemples de plateformes, portails et services interactifs....................................... 14
1.3. Autres points communs et spécificités .................................................................. 18
1.3.1 Parmi les points communs : les méthodes d’expérimentation et de généralisation
18
1.3.2 Des limites et des freins au développement liés au contexte réglementaire ........... 18
1.3.3 Parmi les spécificités : un avancement inégal des branches .................................. 19
1.3.4 La convergence des modèles d’organisation n’est pas automatique ...................... 19
1.3.5 Un recours limité à la sous-traitance : exemple de la position de l’Acoss ............. 20
1.3.6 La dématérialisation encore naissante dans les fonctions support ......................... 21
1.4. La comparaison avec d’autres organismes tertiaires : convergences et
particularités des organismes de sécurité sociale ............................................................ 23
Chapitre 2 : les impacts de la dématérialisation sur les métiers ........................................ 32
2.1. Les métiers du front-office .................................................................................... 32
2.2. Les métiers du back-office ..................................................................................... 35
2.3. Les métiers support et de l'appui à la production ............................................... 39
2.4. Le management ...................................................................................................... 43
2.5. La comparaison avec les quatre structures externes .......................................... 44
Chapitre 3 : Les préconisations à court terme .................................................................... 46
3.1. Les métiers du front-office .................................................................................... 46
3.2. Les métiers du back-office ..................................................................................... 48
3.3. Les métiers support et de l'appui à la production ............................................... 50
3.4. Le management ...................................................................................................... 51
Chapitre 4 Quelles sont les mesures d’accompagnement à prendre à plus long terme ?53
4.1. Les métiers du front-office ......................................................................................... 53
4.2. Les métiers du back-office .......................................................................................... 54
4.3. Les métiers support et de l'appui à la production .................................................... 56
4.4. Le management ........................................................................................................... 58
ANNEXES ............................................................................................................................... 59
Liste des organismes étudiés en concertation avec les branches ........................................ 59
Liste des personnes rencontrées dans les caisses nationales ............................................... 59
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Introduction : la dématérialisation, de quoi parle-t-on ? La dématérialisation est un enjeu clé dans le secteur public, au cœur de la stratégie de transformation impulsée par les autorités publiques. En effet, la numérisation de documents administratifs, la mise en place de plateformes pour les marchés publics, l’efficience des processus de gestion administrative ou encore la modernisation de la relation client sont des sujets porteurs d’enjeux cruciaux permettant :
• De faciliter et transformer les relations administrations –clients ; • De réformer et moderniser les processus administratifs en permettant aux services
publics de se concentrer sur les services à forte valeur ajoutée, notamment pour les clients ;
• D’éviter la duplication des saisies, des traitements et des recherches d’information et gagner en efficacité ;
• D’améliorer la qualité des services et la fiabilité des données échangées (moins de risque de perte de documents, …).
De façon plus large on peut définir la dématérialisation comme une modalité d’échange ou de conservation de l’information, sans support physique tel qu’ un courrier papier, un bordereau pré-imprimé, un chèque de règlement ou encore de dossiers papier, de microfiches ou microfilms pour l’archivage. Le schéma suivant illustre avec quelques exemples, cette rapide diffusion des échanges dématérialisés. Il peut s’agir d’échanges entre personnes entre elles (on parle alors de C to C - consumer to consumer), de personnes avec des entreprises et/ou administrations (on parle de B to C - business to consumer) ou d’entreprises entre elles ou dans leur rapport avec les administrations (on parle de B to B – business to business).
Réservation et billet
électroniqueE - administration
Commandes, factures
Commerce électroniqueB to B
B to C
Portail
WEB
Administrations
Mails SMS…
C to C
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Pourquoi un tel développement de la dématérialisation ? Comment expliquer ce mouvement de généralisation des échanges dématérialisés aussi bien entre personnes qu’entre personnes et entreprises et/ou administrations ou encore entre entreprises ?
• Par la convergence des moyens de communication de la voix, de l’image, des données qui empruntent tous aujourd’hui des réseaux informatiques
• Par la (relative) facilité d’usage pour la grande majorité des clients, des citoyens, des consommateurs quand on remplace les échanges papier par des communications électroniques (pour preuve, le succès remporté aussi bien dans la déclaration d’impôts sur le revenu ou les paiements par la carte bancaire plutôt que par chèque ou les titres de transport ferroviaire ou aérien électronique).
• Par la rapidité des échanges qu’il s’agisse d’informations générales ou professionnelles (sur les sites internet ou intranet) ; d‘échanges interpersonnels ou des échanges de données de gestion.
• Par les économies qui résultent le plus souvent de l’utilisation de ces techniques, économies qui contribuent à la baisse des prix de revient dans la mise en œuvre des services et à une meilleure performance des entreprises et des administrations.
• Par un souci de développement durable (une moindre consommation de papier puisque le nombre de pages papier économisées est considérable et de CO2 enfin avec la réduction des dépenses d’énergie liées au transport des plis et des documents).
Tous ces arguments justifient le lancement de nombreux projets et la mise en place de plateformes d’échange dématérialisées. Mais les entreprises et les administrations sont pour la plupart confrontées à des problèmes d’acceptabilité de ces nouvelles formes de communication. Elles ne peuvent substituer entièrement les modes d’échange physiques par des modes dématérialisés car une partie du public (clients, usagers, mais aussi entreprises) ne le souhaite pas ou n’y a pas accès ou encore n’y voit pas un progrès. Cela conduit les entreprises et les administrations à procéder par étapes en testant progressivement ces nouveaux services, en conservant en parallèle différents modes de mise en relation. La montée en charge des services dématérialisés et l’économie générée n’est donc souvent pas aussi rapide que ce qui pourrait être espéré par des responsables de projet ou d’entreprise qui développent ces projets. Les objectifs de l’étude d’impact sur les métiers et les compétences De façon évidente, comme l’informatique, la dématérialisation a eu et a encore des conséquences sur les métiers du Régime de la Sécurité sociale. Caractériser cet impact à partir d’observations dans les organismes, analyser ce qu’il pourrait y avoir comme conséquences à court et à long terme, proposer des actions permettant d’anticiper, de préparer les agents à ces changements, telle était l’ambition de l’étude commanditée par la Commission Paritaire Nationale de l’Emploi et de la Formation Professionnelle (CPNEFP) de la branche en 2009, et pilotée par une de ses sous-commissions. L’étude Geste/Mazars s’appuie sur une analyse dans une sélection d’organismes dans les différentes branches menée entre mai et septembre 2010 et sur des entretiens réalisés dans les caisses nationales (les listes des organismes et des entretiens sont présentées en annexe).
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Flux électroniques
Flux physiques
@
@@
RAD / LAD
Vidéocodage
Interface web
PDF signé + XML
Messages EDI
Data & images
SI entité
GED entité
Archivage
Numérisation
L’accent a été mis d’une part, sur la dématérialisation des documents entrants, c'est-à-dire sur les processus suivants :
La diffusion à l’intérieur des organisations des flux numérisés a aussi été analysée dans l’étude Geste/Mazars :
L’enjeu de l’intégration des flux dématérialisés dans les applications métiers est fondamental pour éviter des ruptures dans le traitement d’information (notamment la ressaisie d’informations à partir de documents numérisés visualisés sur un écran). L’autre enjeu est de pouvoir gérer de manière unifiée l’ensemble de la relation avec le client ou usager, quel que soit les modes d’échange qu’il a utilisés (retrouver aussi bien la trace de son appel téléphonique que l’e-mail échangé ou son courrier de réclamation ou encore les règlements effectués). On parle alors d’une gestion de la relation client (GRC) avec une approche multicanal. La dimension technique des dispositifs de dématérialisation reste importante et comme toujours dans ce cas, les sigles et « jargons informatiques » sont largement présents comme l’illustre le schéma ci-dessous. Dans la suite du document, nous chercherons à rendre le plus compréhensible possible les techniques utilisées.
RAD/LAD : reconnaissance / lecture automatique de document GED : Gestion électronique de document PDF signé + XML : possibilité de remplir des formulaires en ligne et de les signer avec un « certificat » qui authentifie l’émetteur EDI : échange de données informatisées suivant un format convenu entre deux entreprises ou au sein d’une même profession
• Numérisation / « scanning » (lecture optique par procédé de numérisation de l’image ou par lecture optique de caractères)
• Extraction / intégration automatique des données dans des applications de gestion
• Distribution / diffusion / routage en interne • Activation de « workflow » (applications permettant de suivre des flux de
documents à traiter et leurs différents états de traitement) • Archivage électronique
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Chapitre 1 : la dématérialisation dans les organismes du Régime général de Sécurité sociale, où en est- on ?
1.1. Les 4 branches poursuivent des objectifs proches L’analyse des Contrats d’Objectifs et de Gestion (COG) des quatre branches1 comme les points de vue exprimés par les responsables dans les caisses nationales et par la Direction de la Sécurité Sociale mettent en avant les mêmes objectifs, à savoir :
• Améliorer le service rendu aux assurés comme aux partenaires,
• Accélérer les traitements,
• Réduire les risques d’erreurs,
• Diminuer les volumes de papier utilisés,
• Réduire les contraintes d’archivage,
• Alléger la charge de travail administrative par la réduction ou l’élimination de tâches redondantes ou sans valeur ajoutée,
Les premiers projets de dématérialisation conduits par les branches dans les années 90 ont principalement porté sur le processus d’acquisition des données : numérisation des supports (GED et LAD), archivage électronique. Ces projets se sont traduits par une diminution des travaux de masse (saisie, classement). Ils ont contribué à franchir un premier palier en termes de fiabilisation de la qualité des données. En parallèle ou parfois quelques années après, certaines procédures ont été dématérialisées à la source, la feuille de soins étant l’exemple emblématique de cette forme de dématérialisation. Les branches ont ensuite au début des années 2000 déployé des projets du type « bureau sans papier » fondés sur le développement d’outils de «workflow » , qui permettaient de mieux gérer la circulation d’informations ou de dossiers dématérialisés entre différentes « corbeilles » individuelles ou collectives. Les intervenants viennent rechercher les documents ou dossiers dans une corbeille pour les traiter (en en modifier le contenu) Une fois traité, le document est basculé dans une nouvelle corbeille en vue d’un objectif de liquidation, de notification à l’usager, d’archivage... Les branches ont plus récemment (entre 2005 et 2010) développé leurs offres de services dématérialisées à l’attention de leurs « clients ». L’élargissement de cette gamme de services dématérialisés constitue un axe important des COG avec une incitation à la dématérialisation complète de la relation avec la branche en contrepartie d’une offre de services plus étendue.
1 Le Régime général de Sécurité sociale est structuré en quatre branches, chacune composée d’un réseau d’organismes locaux piloté par une caisse nationale : la branche Maladie (Cpam, Ugecam, Cnamts) , la branche Famille (Caf et Cnaf), la branche Retraite (Carsat et Cnavts), ainsi que la branche Recouvrement (Urssaf et Acoss…).
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Pour les organismes, la charge de saisie de l’information se réduit mais ne disparaît pas nécessairement rapidement, ce qui pose la question du maintien de compétences de ce type en interne ou le recours à certaines prestations de sous-traitance. Si la relation est largement dématérialisée pour les modes d’échange les plus fréquents, quels canaux doit-on garder pour traiter les cas particuliers ? La promotion des échanges dématérialisés auprès des clients et leur assistance s’ils ont des problèmes, nécessite des profils de compétences particuliers. La question se pose de la réorientation des agents vers des tâches nouvelles, souvent à plus forte valeur ajoutée en lien avec le développement d’une relation de service à dominante « conseil ».
1.2. Des exemples de réalisations ou de projets
On trouvera ci-après une illustration de réalisations et de projets en cours dans les branches. Nous les avons classés en 4 grandes catégories :
1. La dématérialisation à la source en demandant aux assurés, allocataires, professionnels de santé, cotisants de saisir directement « en ligne » les informations qu’ils reportaient auparavant sur un document papier.
2. Les procédés de numérisation et de GED (gestion électronique de documents) des
documents et bordereaux ou chèques qui arrivent par courrier à l’organisme. 3. L’échange dématérialisé avec d’autres administrations pour obtenir les
informations nécessaires aux traitements des dossiers sans solliciter directement le demandeur (situation d’emploi, situation fiscale…)
4. Les plateformes et « portails » d’offres de services interactifs offrant une palette
large de services avec la possibilité d’espaces dédiés par profil d’usager (entreprise, assuré, allocataire, professionnel de santé). L’enjeu est de prendre en charge, par ce canal d’échange l’ensemble de la relation avec l’usager, aussi bien pour lui permettre de transmettre des informations que pour en recevoir : informations réglementaires, justificatif de situation ou de paiement des cotisations (pour répondre à un marché public), état du compte, etc.
1.2.1. Exemples de dématérialisation à la source La dématérialisation des paiements et des déclarations dans la branche Recouvrement
Dans la branche Recouvrement, la dématérialisation s’est d’abord appliquée aux grandes entreprises pour sécuriser les paiements (obligation de procéder à des virements pour des versements > 7M€/an par entreprise). Le taux des paiements dématérialisés en montant était déjà de 83,6% en 2006 (la part des cotisations des grandes entreprises est importante par rapport aux TPE) et de 88,4% en 2009. L’objectif de la COG en cours est d’arriver en 2013 à 90%.
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L’obligation de déclaration dématérialisée figure dans le code de la Sécurité Sociale (cf. extrait ci-après du site www.Urssaf.fr ).
La dématérialisation des déclarations répondait d’abord à un objectif de gain de productivité. Le seuil d’obligation de télétransmettre a été abaissé et touche progressivement les TPE puisque l’on passe d’une obligation pour les entreprises qui payaient 800K€ de charges sociales/an en 2007 à celles qui paient au moins 150K€/an de charges sociales en 2009 (ce qui correspond à des charges sociales d’environ 20 salariés). La progression du taux de dématérialisation avec les cotisants a été très importante entre 2005 et 2009 en passant de 10% à 44%. L’extension de l’obligation étendue à toutes les entreprises quel que soit le montant des cotisations dues ne paraît pas actuellement envisagée même si quelques pays étrangers l’ont instituée (en Pologne). L’objectif retenu pour 2013 dans la COG est d’arriver à 61,5% de déclarations dématérialisées pour le secteur privé. L’axe retenu pour développer la dématérialisation est d’abord la promotion de la déclaration auprès des entreprises mais aussi des tiers prescripteurs, notamment les experts comptables (voir illustration ci-après). L’accent est mis sur la présentation de l’offre et la possibilité d’une assistance personnalisée pour assurer le bon fonctionnement des échanges de données.
La relation par voie dématérialisée avec les cotisants se développe avec le portail Urssaf qui permet d’effectuer la télédéclaration et le télépaiement, la déclaration unique d’embauche
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(dématérialisée à 80% en 2010), de consulter les informations relatives aux charges sociales, les éléments de son compte, de recevoir des courriers directement de l’Urssaf. Net-Entreprise permet d’effectuer les mêmes déclarations que le site Urssaf mais aussi la DADS-U, la Déclaration Commune des Revenus (DCR) pour les indépendants, les déclarations d’accident du travail, etc. Les échanges de feuilles de soins électroniques dans la branche Maladie La dématérialisation a déjà une longue histoire dans la branche Maladie. Elle a pour origine le projet SESAM-VITALE et la mise en place des transmissions électroniques de feuilles de soins à la fin des années 90 et au début des années 2000. La dématérialisation des feuilles de soins était, compte tenu des volumes en jeu, un objectif essentiel partagé par les administrations de tutelle, le Ministère de la Santé notamment et la branche Maladie. Plusieurs dispositifs préalables à cette dématérialisation ont mis du temps à se diffuser : la carte Vitale pour les assurés et les cartes SESAM et les systèmes associés pour les professionnels de santé. C’est donc au cours des années 2000 seulement que s’est opérée de façon progressive la dématérialisation des feuilles de soins. C’est aussi la raison pour laquelle les COG successives ont fait de cette dématérialisation l’un des axes majeurs de progression de la branche. Aujourd’hui, dans la branche Maladie, 84% des échanges sont dématérialisés avec les professionnels de santé et avec les assurés. Sur le 1,2 milliards de demandes de remboursement reçues par an, plus d’un milliard sont transmis sous forme dématérialisée, 150 millions sont encore transmises sous format papier (dont 110 millions par les médecins, ce qui manifeste la résistance d’un certain nombre d’entre eux). La CNAM-TS et les CPAM conduisent d’importants programmes de sensibilisation et d’incitation y compris financière auprès des professionnels de santé2 pour augmenter ce taux et des objectifs chiffrés ont à nouveau été inscrits à la COG : 92,1% en fin de période (2013). Le taux de télétransmission présente en octobre 2010 des situations variables suivant les régions et surtout les professionnels de santé : le taux est de 97 % pour les pharmaciens, de 73 % pour les omnipraticiens et de 59 % pour les spécialistes. Les freins les plus importants viennent de certains praticiens, notamment ceux qui sont en fin d’exercice. L’oubli ou la non possession de la carte Vitale est également un frein à cette télétransmission3). La dématérialisation des déclarations sociales dans la branche Retraite Dans la branche Retraite, la dématérialisation à la source des données sociales est extrêmement avancée. Ainsi aujourd’hui (2010) :
� 95 % des Déclarations Annuelles de Données Sociales (DADS) sont télétransmises ;
� 99 % des lignes salaires sont télétransmises.
2 Qui bénéficient également d’aides financières à l’installation et d’aides pérennes. 3 Source point d’information CNAM-TS d’octobre 2009.
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Dès les années 80/90, la branche Retraite a en effet dématérialisé les DADS. Le faible reliquat de déclarations papier, qui correspond aux pièces justificatives provenant des entreprises et des assurés, est traité par les caisses régionales (CARSAT : Caisses d'Assurance Retraite et de Santé Au Travail). Après une expérimentation de centralisation au sein de la CNAV, ce reliquat des DADS Papier sera de nouveau confié pour traitement au niveau de chaque caisse régionale. Dans le cadre de la COG 2009-2013, la branche prévoit de poursuivre ce mouvement de dématérialisation et d’amplifier la promotion de la dématérialisation des DADS afin de réduire encore le volume de DADS papier. En parallèle de la dématérialisation des échanges avec les entreprises, la branche a multiplié les échanges dématérialisés avec ses partenaires. La branche transmet aux organismes de protection sociale, administrations et autres organismes sociaux, les données des DADS qui les concernent.
1.2.2. Exemples de procédés de numérisation et de GED Les deux grands systèmes de numérisation SYNERGIE et DIADEME de la CNAM-TS La numérisation des documents papier en lieu et place de leur saisie et du stockage sous forme papier dans des dossiers pour le traitement et pour l’archivage a donné lieu à des projets qui ont été lancés façon expérimentale d’abord, puis qui ils ont été standardisés ensuite avec des systèmes nationaux. Cette numérisation concerne : � les prestations en nature (feuilles de
soin papier, prescriptions de soins paramédicaux, cures thermales, couverture maladie universelle…) couvertes par SYNERGIE ;
� les prestations en espèces (arrêts de travail et paiement des indemnités journalières, accidents du travail…) couvertes par DIADEME ;
� les autres documents (formulaires assurés, documents de travail internes correspondances…).
Le système SYNERGIE, plus ancien, a été mis en place pour les feuilles de soins et il est déployé dans toutes les caisses. On trouvera ci-contre un exemple d’organisation avec ce système.
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La version nationale de DIADEME, déployée en 2010, ne semble pas encore donner satisfaction dans certaines caisses et il faudra sans doute attendre la version suivante pour voir l’application nationale s’implanter de façon complète dans cette branche. Cette organisation concerne les feuilles de soins non électroniques ; elle consiste à rassembler dans une même unité organisationnelle la numérisation et le traitement des pièces. L’objectif visé est clairement la vitesse de traitement ; c’est la raison pour laquelle on observe un circuit standard de traitement de tous les cas simples et un circuit dit « expert » qui nécessite une relecture, des calculs, des vérifications etc… La séparation entre ces circuits en terme de gestion des effectifs n’est pas toujours marquée et peut s’effectuer par roulement (ne serait-ce que pour introduire de la variété dans le travail). Les postes peuvent être tenus par des CDD, des jeunes en insertion professionnelle ou par des techniciens qui ont opté pour ces positions. Il s’agit d’un travail répétitif que certains agents rencontrés ne souhaitent occuper que pour une durée limitée. D’autres organisations permettent de faire varier la nature des tâches réalisées en alternant les tâches de saisie préalable, de traitement et de liquidation des lots déjà saisis. Dans la branche Retraite, la dématérialisation des flux papier est développée depuis les années 2000
L’approche en matière de dématérialisation des flux papier n’a évolué que dans les années récentes. Les formes développées ne concernaient que le domaine de la retraite et visaient essentiellement à tenir compte des contraintes de conservation de l’Agence Comptable (c'est-à-dire l’accessibilité aux pièces justificatives) dans une logique de maîtrise des risques, et non pas de besoins de gestion courante. La dématérialisation des flux papier dans le domaine Retraite s’est traduite par 2 formes qui cohabitent :
• l’archivage des supports papiers via la Gestion Electronique de Documents (GED) ; • le Bureau Sans Papier (BSP) mis en œuvre en 2004.
Le système d’archivage tient compte des contraintes juridiques et comptables en matière de preuve, la conservation des pièces justificatives devant se faire pendant 100 ans sur support inviolable, la branche a développé un système d’archivage et de consultation, à partir du NIR4, des pièces représentatives de la carrière d’un assuré permettant à l’Agent Comptable de justifier l’exactitude du paiement effectué. La GED assure la conservation dématérialisée des pièces justificatives mais elle est aussi couplée à un archivage sur microfilm. Le système Bureau sans Papier est aussi un système de GED dont l’objet est de dématérialiser la circulation du papier entre les divers intervenants de l’instruction des dossiers retraite. C’est une application de consultation d’images et d’indexation (classement en familles) interfacée avec l’outil de reconnaissance automatique de documents (RAD).
4 Il s’agit du numéro de Sécurité sociale, qui figure par exemple sur la Carte Vitale. Le NIR, Numéro d'Inscription au Répertoire, est l'identifiant unique des individus inscrits au Répertoire National d'Identification des Personnes Physiques géré par l’INSEE depuis 1946.
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Le BSP répond principalement à des besoins d’accessibilité et/ou de contrôle à distance des dossiers. Ce module fonctionnel et technique a pour objectif d’identifier automatiquement les types de documents et les formulaires à partir de leur image numérisée. Il s’applique aux pièces justificatives et aux documents de gestion qui ne seront pas injectés dans le système d’archivage (exemple : le bulletin de salaire / fiche récapitulative). Ce dispositif permet la numérisation des dossiers retraite au moment de leur instruction par les techniciens conseil. A l’heure actuelle, la totalité des dossiers du processus retraite n’est pas intégrée dans le BSP mais doit faire l’objet d’une numérisation « post instruction » et alimenter le système d’information électronique. La gestion des flux numérisés dans les URSSAF avec WATT Le bilan5 de la première phase de dématérialisation conduite dans la branche Recouvrement faisait apparaître une large hétérogénéité des modes de gestion des flux numérisés d’une caisse à l’autre. On pouvait repérer 3 schémas de traitement :
• Un circuit « distributif » court de numérisation à l’entrée (avec le scan des documents et récupération d’images) et une orientation des flux d’images vers les différents services concernés
• Un circuit « procédural » long avec numérisation et mise en place de « workflow » complet depuis l’entrée vers les applications de gestion et en aval la sortie de documents en fin de traitement (courriers, archives)
• Des circuits basés sur des applications locales dont la maintenance était difficilement assurée.
La branche a élaboré des standards de pratiques recommandées (SPR), la dématérialisation devant contribuer à diffuser ces SPR en abandonnant pour partie des circuits locaux. Entre 2006 et 2009, on constate une extension de l’implantation de WATT mais il existe beaucoup de circuits courts et le recours aux circuits procéduraux basés sur les SPR est encore faible. La branche constate que dix années ont été nécessaires pour généraliser le workflow à presque tous les types de flux entrants (déclarations, courriers et supports de gestion). Notons qu’encore aujourd’hui, les flux entrants numérisés sont difficilement intégrés dans les applications métiers. Des initiatives régionales d’intégration existaient mais pas de solutions nationales. Pour la branche Recouvrement, un des axes de progrès dans la dématérialisation des flux est aujourd’hui est l’intégration des données reçues par échange informatisé (EDI) mais aussi par lecture automatique de documents (LAD) dans les applications métiers. La rénovation de SNV26 prévue dans la COG 2010/2013 devrait permettre de « mieux intégrer les fonctionnalités des composants périphériques comme la gestion dématérialisée des documents (Watt et GED), la dématérialisation des échanges avec les cotisants ».
5 Le bilan de WATT a été réalisé en 2005. 6 Le SNV2 est le nom du système national d’information et de gestion de 2ème génération de la branche Recouvrement.
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1.2.3. Exemple d’échanges inter-administrations Dans toutes les branches, les échanges de données avec les autres administrations se sont considérablement développés, aussi bien pour éviter des entrées de pièces papier qui sont lourdes à traiter que pour simplifier les relations avec les assurés et éviter les doubles ou triples contrôles. Ce développement des échanges automatisés à la source rencontre néanmoins certains freins liés à la question de la valeur juridique des pièces justificatives et à la difficulté à certifier les données dans une logique de maîtrise des risques intégrant la lutte contre la fraude. L’exemple de la branche Famille C’est dans la branche Famille que les données provenant d’autres administrations sont le plus largement intégrées dans les « dossiers » des allocataires qui ne perçoivent plus de différence entre une information recueillie par la caisse et celle qui est transmise par une autre administration. Les échanges de données inter-administrations ont été mis en œuvre avec : - la Direction Générale des Impôts :
La CNAF a réussi à automatiser le flux associé à la déclaration de ressources. Aucune demande n’est à faire pour la grande majorité des allocataires. Il reste un flux résiduel non automatisé de 1 à 2 millions de déclarations qui sont gérées par l’intermédiaire du web ou via une transmission papier (celle-ci donnant lieu à une lecture automatique -LAD). - Pôle emploi :
Via le système AIDA, les CAF récupèrent directement les données des ASSEDIC. C’est ainsi que les agents peuvent visualiser directement ces données en cliquant sur le bouton associé à la situation professionnelle. De plus, les CAF équipées depuis 2010 d’un Navigateur Intranet Multi-services (NIMS) bénéficient de l’homogénéité de l’interface lors de l’opération d’interrogation. - les bailleurs :
L’application IDEAL (Intégration des Demandes d’Aides au Logement) est un projet national qui a pour périmètre toutes les demandes d’aide au logement locative (accession hors champ pour le moment). Les échanges d’information sont réciproques. Des informations sont entrées dans le système d’information du bailleur dès la demande de logement et sont complétées au moment de l’attribution du logement et de l’élaboration de la demande d’aide au logement (DAL). Sa finalité est donc de récupérer un fichier de données pour l’ensemble des demandes d’aide au logement (DAL) pour chaque bailleur « important » sans distinction des situations, d’effectuer des contrôles de cohérence des données et de prévoir les cas qui nécessitent un passage par le plan de travail du gestionnaire, les autres cas faisant l’objet d’une liquidation automatique.
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Cette application en cours de démarrage en 2010 est dans la logique du projet prioritaire PP5 de la branche Famille ayant pour objectif de « simplifier l’accès et la gestion des droits et faciliter le développement de l’administration électronique ». Les avantages mis en avant sont l’amélioration de la qualité de service pour les allocataires (dispense de formalités vis-à-vis de la CAF, un seul interlocuteur, délais de traitement raccourcis) pour les partenaires et les bailleurs (simplification administrative, paiement rapide, relation personnalisée). Le système apporte une plus grande sécurisation des paiements (moindres risques attachés à l’existence du bailleur, du logement, à la réalité du paiement du loyer et à l’occupation du logement ainsi qu’au montant du loyer). Au gains de productivité liés à la liquidation des DAL s’ajoute aussi une diminution des coûts de gestion liés à la dématérialisation des supports (tri, achat papier, frais d’affranchissement, etc.). Le déploiement d’IDEAL est prévu fin 2010/début 2011. Echanges avec les autres branches et régimes de Sécurité sociale En 2011, le Répertoire National des Cotisants de Protection Sociale (RNCPS) va être partagé entre les différentes branches du Régime général et les caisses du Régime Social des Indépendants (RSI). Il est commun aux organismes chargés d’un régime obligatoire de la Sécurité sociale.
1.2.4. Exemples de plateformes, portails et services interactifs Les services interactifs du CESU et de la PAJE dans la branche Recouvrement Le site urssaf.fr constitue un axe important de dématérialisation pour la branche du Recouvrement. L’exemple de la gestion en ligne du Chèque Emploi Service Universel (CESU) et de la Prestation d'Accueil du Jeune Enfant (PAJE) peut être pris. Il concerne à la fois les employeurs et les salariés. Notons que les paiements s’effectuent obligatoirement par prélèvement ce qui permet une dématérialisation de facto du recouvrement.
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Le nombre de télédéclarations auprès du CNCESU (Centre National en charge de la gestion du CESU), a progressé fortement ces dernières années mais le nombre de déclarations par bordereaux papier a dans le même temps peu diminué dans un contexte de forte progression du CESU.
Nb de volets sociaux traités au CNCESU
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
2004 2005 2006 2007 2008 2009
nb d
e V
S x 1
000
VS en ligne
VS papier
On constate que les particuliers qui avaient commencé à déclarer les volets sociaux sous forme papier évoluent peu vers une déclaration dématérialisée. Le profil de ces cotisants, souvent âgés, explique sans doute le peu d’appétence à modifier leurs habitudes. A l’inverse les nouveaux cotisants au CNCESU et ceux qui déclarent la PAJE utilisent largement des échanges dématérialisés (il y a 80% de télédéclarants à la PAJE car il s’agit d’un public « jeune » par définition).
Le portail « ameli.fr » de la branche Maladie
Le portail « ameli.fr » rassemble les informations à destination des clients assurés, employeurs et professionnels de santé.
Les assurés bénéficient d’un accès à diverses sources d’information, de prévention et de services en accès simple (non sécurisé) : « ameli-santé », « ameli-direct », etc. Ils peuvent ouvrir un compte (compte assuré) pour accéder à un espace sécurisé qui leur permet
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notamment de consulter l’état des remboursements de leurs dépenses de santé. Cet espace est évolutif et permettra prochainement d’accéder à d’autres informations et d’effectuer certaines démarches en ligne. Aujourd’hui, plus de 5 millions de bénéficiaires ont ouvert un compte ; c’est le 5ème site le plus visité en France.
L’espace pro pour les médecins
Un autre exemple de « téléservices » est le protocole de soins électroniques, appelé e-protocole, qui permet aux médecins de rédiger en ligne les demandes de prise en charge 100% pour les ALD et également aux médecins conseil de répondre directement sans passer par le papier. Cette téléprocédure lancée en 2009 est utilisée par un nombre croissant de médecins.
La dématérialisation des documents médicaux comprend deux volets :
• Le protocole de soins électronique (PSE) pour permettre aux médecins de déclarer en ligne les affections de longue durée a été déployé en 2009 (juillet)
• La gestion en ligne de l’avis d’arrêt de travail électronique (AAT –e) est déployée depuis mars 2010.
Le succès de ces services étant très relatif auprès des médecins, la branche porte ses efforts aujourd’hui sur l’évolution du service PSE et la refonte du service AAT-e. Le Conseil National de l’Ordre des Médecins (CNOM) n’est pas contre la démarche de dématérialisation puisque dans son rapport7, « il s’associe à la démarche d’intérêt général que sont les téléservices mais recommande toutefois que l’accès à ces téléservices soit le moins chronophage et le plus ergonomique possible ».. Les services de la branche Maladie destinés aux employeurs
La branche a développé des systèmes permettant aux entreprises d’échanger des données sous forme numérique avec l’Assurance Maladie. Accessibles à partir du portail « net-entreprises », les services permettent aux employeurs de transmettre de manière électronique les déclarations de salaires de leurs salariés en arrêt de
7 cf. rapport sur la dématérialisation des documents médicaux – créer la confiance pour favoriser l’information
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travail (DSIJ) et les déclarations d’accidents du travail (DAT). Ces attestations, une fois remplies, sont transmises automatiquement à la caisse d'Assurance Maladie du salarié concerné. On dénombre aujourd’hui plus d’un million d’établissements abonnés au service DSIJ (Indemnités journalières) et les caisses enregistrent en moyenne 25 à 30% des déclarations sous forme dématérialisée. L’injection des données télétransmises dans les applicatifs métiers est réalisée depuis février 2011. L’un des objectifs de la COG 2010-2013 (programme 20) est d’enrichir l’offre de services en ligne déjà déployée auprès des employeurs.
Les services en ligne à destination des assurés de la branche Retraite
En application du droit à l’information et pour répondre aux attentes des assurés, l’Assurance Retraite propose sur son site internet une offre de service dématérialisée de plus en plus riche. Les services personnalisés offerts en ligne permettent aux différentes catégories d’assurés de :
� Visualiser leur relevé de carrière � Demander la régularisation de votre carrière � Chiffrer leurs versements pour la retraite � Déterminer leur droit éventuel à un départ anticipé � Estimer leur retraite � Simuler leur retraite � Consulter le suivi de leur dossier
La consultation du portail Internet de la branche Retraite est en croissance régulière, avec pour 2009 : � 6,39 millions d’internautes qui ont consulté « lassuranceretraite.fr » ; � 1,95 million de consultations de relevés de carrière en ligne. �
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En complément, la branche Retraite a multiplié les échanges dématérialisés avec ses partenaires (INSEE : décès ; DGFiP : situation fiscale de l’assuré ; Prestataires de services en matière d’action sociale : factures, services en ligne, protocoles d’échanges…).
1.3. Autres points communs et spécificités
1.3.1 Parmi les points communs : les méthodes d’expérimentation et de généralisation
Les systèmes de dématérialisation ont souvent démarré par le développement d’applications pilotes, avec parfois plusieurs expérimentations en parallèle. Ces développements ont ensuite connu une phase de reprise au sein d’une application nationale, avec un déploiement mené de façon centralisé. La durée de montée en charge des systèmes nationaux est toujours très longue, comme le montre la mise en œuvre des systèmes associés à SESAM-VITALE dans la branche Maladie ou du système WATT dans la branche Recouvrement (dans ces deux exemples, il a fallu compter 10 ans pour l’ensemble du processus de mise en place). Ces temps d’expérimentation doivent être utilisés pour bien mesurer les impacts sur les métiers et les compétences. En revanche, il faut être attentif à ne pas prendre des mesures organisationnelles trop rapides sachant que la phase de généralisation et de stabilisation technique est très longue. Cette période doit permettre d’accompagner le personnel dans la progression de compétences requises.
1.3.2 Des limites et des freins au développement liés au contexte réglementaire
Au niveau des caisses nationales, les principaux freins évoqués sont : � les exigences réglementaires en matière de pièces justificatives ; � les limites imposées par la CNIL en matière d’échanges de données ; � l’absence de contraintes sur les clients pour passer à la saisie à la source (sauf pour le
Recouvrement). La question de savoir si la dématérialisation est un vecteur de la simplification pour l’usager (un des objectifs prioritaires à la CNAF et à la CNAM-TS) ou pour le professionnel n’est pas simple. Si l’absence de feuille de maladie constitue une simplification pour l’assuré, elle implique une charge (et parfois des reprises en « manuel » pour le professionnel de santé en cas de rejet du flux électronique). La mise en œuvre des échanges par les « services interactifs » entre les entreprises ou les professionnels de santé et les organismes nécessite un investissement et une formation non négligeable pour faire communiquer les SI internes avec ceux des branches de la Sécurité Sociale. On voit aussi apparaître à l’usage des difficultés lorsqu’il se produit des incidents sur les liaisons ou en cas d’évolution de logiciel. Les notions de risque et de fragilité ne doivent pas être négligées d’autant plus que les procédures de secours (back-up) sont rarement testées.
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Des craintes se sont exprimées quant au risque d’exclusion d’une partie des assurés qui sont dans l’incapacité d’utiliser les moyens techniques dématérialisés en raison de problèmes d’illettrisme ou de difficultés de maniement ou d’absence d’équipement informatique. Ces personnes pourraient se trouver défavorisés par rapport aux autres en subissant des délais supérieurs, voire un traitement moins favorable.
1.3.3 Parmi les spécificités : un avancement inégal des branches
Malgré la similitude des objectifs, les stratégies techniques et les applications prioritaires ne sont pas de même nature dans les 4 branches. La branche Maladie a mis l’accent sur la dématérialisation des feuilles de soins et des échanges avec les professionnels de santé en aboutissant à un taux de télétransmission de 84%. En terme de gestion électronique de documents (GED), DIADEME n’a pas totalement atteint son stade de maturité. En comparaison avec la branche Famille, les échanges avec les autres administrations ont été développés plus récemment. La branche Famille est très mature sur le développement de la GED, qui couvre la quasi-totalité des prestations et une partie de l’action sociale. Elle est également très avancée sur l’intégration de données issues de fichiers externes dans son propre système d’information (SI) ou dans la couche présentation de ce SI. Mais elle a peut-être moins développé de services interactifs en raison notamment des particularités de la population de ses allocataires et des freins réglementaires. La branche Recouvrement est sans doute celle qui a le plus progressé dans la dématérialisation à la source des flux en provenance des entreprises. C’est aussi la branche qui a le plus poussé la GED (via le workflow WATT ) comme un outil d’accélération de bonnes pratiques d’organisation et d’homogénéisation des procédures. Cette branche poursuit sa démarche de dématérialisation des échanges de données avec les particuliers notamment pour la gestion des volets sociaux du CESU. La branche Retraite semble avoir un peu de retard par rapport aux autres branches en matière de gestion électronique des documents, mais c’est peut-être parce qu’elle a déjà très fortement progressé dans l’unification du SI de collecte et de stockage des données sociales avec les autres institutions de retraite (GIP Info-Retraite, RNCPS…) et dans le développement d’outils grand public sur Internet.
1.3.4 La convergence des modèles d’organisation n’est pas automatique
Lorsque la dématérialisation est conduite avec des outils nationaux de branche (WATT, DIADEME…) elle ouvre la voie à des possibilités de mutualisation et d’homogénéisation
des traitements entre organismes. L’utilisation d’un même outil de numérisation avec des règles similaires d’indexation et de présentation des documents permet à des téléconseillers au niveau de l’accueil téléphonique d’offrir le même service avec des informations complètes (issues des différents SI internes ou des partenaires et des documents numérisés). Ce niveau de service peut être assuré quelle que soit la localisation physique de l’assuré ou du partenaire et quel que soit le lieu de numérisation (qui peut donc lui aussi être réalisé à l’extérieur ou dans un lieu central proche
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de l’arrivée du courrier). Cette mutualisation, que nous avons par exemple observée pour la Maladie dans les caisses de la région Centre, assure un bon niveau de service pour tous les assurés et permet également de réguler la charge entre différentes plateformes. Elle autorise également une spécialisation plus poussée pour certaines questions pointues. Au niveau de l’accueil physique également, cette numérisation permet aux assurés d’aller dans la caisse la plus proche et non dans celle dont ils dépendent administrativement. Cela permet également de conserver un lien, indépendamment des lieux de résidence, en particulier en cas de déménagement temporaire ou définitif, même si ces changements soulèvent encore certains problèmes en raison de différences de traitement entre caisses. Les exemples des différentes branches et notamment celle de la Famille montrent qu’il n’y a pas d’effet mécanique des applications sur les formes d’organisation ou de spécialisation pour la liquidation des prestations. Les CAF de Nanterre et d’Arras ont effectué des choix diamétralement opposés : externalisation poussée pour l’une, internalisation complète de toutes les fonctions pour l’autre. Les systèmes de GED sont d’excellents outils pour les deux caisses. Le cas de la branche Recouvrement montre à l’inverse comment ces mêmes outils peuvent faciliter la définition de bonnes pratiques et la mise en place de modes d’organisation plus homogènes d’un organisme à l’autre. Car une fois cette organisation cible définie, son déploiement devient plus facile. Un effet indirect de ces outils est aussi qu’ils favorisent des organisations différentes, qui peuvent être plus « dépersonnalisées » dans le traitement des dossiers : affecter un groupe d’assurés à un binôme ou à une petite équipe a moins de sens si l’on dispose d’outils sophistiqués de pilotage et d’un suivi précis de l’ensemble des interactions entre les organismes et les assurés (y compris les échanges téléphoniques ou e mails). Les branches se rapprochent de fait des organisations du secteur bancaire ou des assurances avec une spécialisation des équipes par canal de communication et des lieux de traitement qui peuvent varier en fonction de la nature du dossier traité et de la charge de travail des différentes équipes.
1.3.5 Un recours limité à la sous-traitance : exemple de la position de l’Acoss
On constate un recours à l’externalisation pour la saisie des volets sociaux au CNCESU et à l’Urssaf Paris pour une partie de la pointe trimestrielle. Pour la Déclaration Unique d’Embauche (DUE), l’externalisation fait appel à des services du travail protégé. Cette sous-traitance reste limitée. En effet, pour la direction de l’Acoss, le traitement des chèques fait encore partie du cœur de métier (car il répond à l’enjeu d’encaisser le plus vite possible) et il n’y a donc pas de choix d’externalisation comme avait pu le faire l’UNEDIC. Il pourrait sortir du cœur de métier si le paiement par chèques devenait marginal ce qui n’est pas le cas avec l’interlocuteur social unique (ISU), le taux de paiement par chèque est remonté. La branche Recouvrement fait aussi le constat que l’externalisation fonctionne bien pour les saisies simples mais le service est rarement bon pour les documents complexes par exemple avec des bordereaux récapitulatifs de cotisations (BRC) mal saisis. De plus, la règle de choix du moins disant peut conduire à une forte dégradation du service si le prestataire n’est pas en mesure d’effectuer correctement le service demandé. La position reste néanmoins assez ouverte sur le recours à l’externalisation.
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Dans la branche Famille, la caisse de Nanterre a choisi l’externalisation du traitement du courrier entrant et la caisse d’Arras a choisi de traiter le courrier en interne. Celle-ci a développé une organisation et des parcours professionnels en cohérence avec ce choix. Cela montre que la dématérialisation, en tant que telle, n’impose pas des choix d’organisation du travail qui relèvent plus de choix « politiques » des caisses nationales ou locaux d’organismes.
1.3.6 La dématérialisation encore naissante dans les fonctions support
Dans la plupart des organismes de l’échantillon, les fonctions support n’étaient pas ou peu touchées par la dématérialisation. De ce point de vue la CAF d’Arras fait figure de précurseur. Le système S@fir fonctionne à la CAF d’Arras au niveau du service de gestion des ressources humaines (GRH), des achats, des aides financières collectives. S@fir offre comme principaux modules :
• Vidéocodage : gestion des lots, indexation documents, repérage images illisibles
• Consultation : recherche multicritères,
• Consultation/modification : recherche multi critères, profil expert (modification index)
• Archivage légal, (circuit validé Agence comptable)
• Gestion de corbeille électronique :
• Module générique de corbeille : module de traitement des documents, module de gestion par service, , module de pilotage statistique
• Traitement des documents : plan de travail, liquidation Inter Base, gestion d’instances,
• Gestion par service : plan de travail du service, affectation agent / corbeille
L’organisation associée à la mise en œuvre de S@fir dans les services support
L’organisation observée au niveau des services support est différente par rapport à celle retenue dans la production : le tri du courrier est réalisé de manière centralisée dans la cellule GED mais chaque service (RH, achats) scanne ses documents. L’objectif initial associé à S@FIR était de disposer d’une GED d’archivage pour tous les services de la CAF (RH, achats…) afin d’optimiser la gestion des documents, retrouver les documents rapidement, centraliser et partager l’information, réduire les coûts de stockage, sécuriser le stockage de l’information. Durant la période où ils fonctionnaient en mode archivage, les services support mettaient en avant une charge de scannérisation importante et un manque de visibilité sur le gain qu’ils pouvaient en attendre. Pendant un an, cette charge a été perçue comme très lourde. S@FIR permet aujourd’hui aux gestionnaires de consulter les documents et de disposer de l’historique des pièces ce qu’ils apprécient particulièrement lorsqu’ils sont en rendez-vous extérieurs.
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Zoom sur le service RH
Le choix a été fait de ne pas concevoir des outils structurants pour l’organisation. Selon la responsable RH « l’outil n’a pas modifié l’organisation, il a simplifié le travail » Le responsable de service détermine l’organisation des corbeilles. Tous les agents sont polyvalents. Le service RH dispose d’un module de recherche, les agents peuvent accéder avec le code état à un document qui n’est pas dans leur propre corbeille afin de répondre à un appel téléphonique. L’accès est jugé facile et le taux de réponse rapide. Le temps dégagé a été réutilisé dans le service RH pour des tâches considérées à valeur ajoutée comme l’entretien annuel, la complémentaire santé, le recrutement, la GPEC. L’outil leur a permis d’absorber ces activités supplémentaires. Le temps d’adaptation pour prendre en charge une corbeille a été d’environ 1 semaine dans ce service. Par jour, en moyenne 50 numérisations sont réalisées (environ ½ h de travail).
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1.4. La comparaison avec d’autres organismes tertiaires : convergences et particularités des organismes de sécurité sociale
La comparaison s’est effectuée auprès de trois grandes structures : la BNP ; AXA et la DGFIP et un organisme régional : la caisse régionale de Mutualité Sociale Agricole (MSA) d’Auvergne. Cette comparaison a été complétée par une analyse du Groupement d'intérêt public "Modernisation des déclarations sociales (GIP-MDS ) pour les évolutions envisageables à moyen / long terme dans les Branches. Les données clés des 5 organismes analysés Les objectifs poursuivis Les principaux objectifs des 4 structures sont proches et ne diffèrent pas fondamentalement de ceux des organismes du régime de la Sécurité Sociale :
• Réaliser des gains de productivité ;
• Réduire les coûts ;
• Assurer un meilleur suivi des activités ;
• Permettre une diminution des coûts d’archivage ; Les différences observées concernent essentiellement :
• l’amélioration du service aux clients qui est un objectif majeur de la dématérialisation dans les organismes de sécurité sociale, alors qu’elle ne constitue pas un objectif principal de la dématérialisation dans les structures comparées ;
• La fluidification des rapports entre les services, qui dans les organismes de sécurité sociale n’apparaît pas comme une préoccupation majeure, compte tenu de la décentralisation des structures opérationnelles.
Organisme Statut Nombre d’usagers / clients Montants gérés / recouvrés /
CANombre d’employés Nombre d’agences
DGFIP Secteur public 35 000 000 de contribuables à l’impôt sur le revenu
Recouvrement de près de 500 Mds€ de recettes541 Mds€ versés aux créanciers de l’Etat
130 000 agents700 SIP fin 2011 + accueils de proximité de l’ex DGI et
DGCP
MSA Secteur public 6 000 000 de bénéficiaires28 Mds€ de prestations versées
18 000 salariés35 caisses et une Caisse
centrale (CCMSA)
AXA Secteur privé 9 000 000 de clients 28 Mds€ de chiffre d’affaire 35 000 collaborateurs
3500 Agents généraux720 Agents Généraux AXA Prévoyance & Patrimoine1 200 Agents Mandataires
BNP Secteur privé 7 200 000 de clients 5,8 Mds€ de produits bancaire 32 700 collaborateurs 2 250 agences
GIP MDS Secteur public 14 000 000 de télédéclarations
N/A 53 collaborateurs N/A
Organisme Statut Nombre d’usagers / clients Montants gérés / recouvrés /
CANombre d’employés Nombre d’agences
DGFIP Secteur public 35 000 000 de contribuables à l’impôt sur le revenu
Recouvrement de près de 500 Mds€ de recettes541 Mds€ versés aux créanciers de l’Etat
130 000 agents700 SIP fin 2011 + accueils de proximité de l’ex DGI et
DGCP
MSA Secteur public 6 000 000 de bénéficiaires28 Mds€ de prestations versées
18 000 salariés35 caisses et une Caisse
centrale (CCMSA)
AXA Secteur privé 9 000 000 de clients 28 Mds€ de chiffre d’affaire 35 000 collaborateurs
3500 Agents généraux720 Agents Généraux AXA Prévoyance & Patrimoine1 200 Agents Mandataires
BNP Secteur privé 7 200 000 de clients 5,8 Mds€ de produits bancaire 32 700 collaborateurs 2 250 agences
GIP MDS Secteur public 14 000 000 de télédéclarations
N/A 53 collaborateurs N/A
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Les différentes formes de dématérialisation développées dans les structures analysées Le niveau d’avancement des différentes formes de dématérialisation varie d’une structure à l’autre en fonction des orientations stratégiques qu’elles ont prises.
Etat d’avancement de la dématérialisation chez AXA
Le développement de la dématérialisation chez AXA s’articule autour de 4 axes prioritaires :
o Développement de web-services dans une optique multi-accès
(multicanal) : � ces web-services sont plus ou moins développés selon la branche
(extrêmement avancée dans la banque avec le guichet virtuel) directement intégrés dans le système d’information,
� le développement de web-services destinés aux smartphones est fait sans intégration dans le système d’information à l’heure actuelle.
o Développement des échanges avec les tiers (assureurs, experts, …) : � développement de normes d’échanges dématérialisés avec les experts, � mise en place de plateforme d’échange d’information avec les
partenaires (Garages, Dépanneur, …), � plateforme d’échange d’information avec les agents généraux, � échanges d’informations avec les autres compagnies d’assurance (mise
en place d’un GIE).
o Numérisation des flux entrants : � déploiement récent et progressif par métier d’une solution de gestion
électronique des documents (GED) à l’ensemble des flux à l’exception de la souscription et de la gestion des sinistres,
� développement de la lecture automatique de documents (LAD) � extension de la chaîne de gestion des flux entrants aux courriels : depuis
un an, mise en place d’un système de codage des objets de mails entrants
Etat d’avancement de la dématérialisation chez BNP Paribas
Le développement de la dématérialisation chez BNP PARIBAS s’articule autour de 3 axes prioritaires :
o Le développement des web-services visant à devenir le leader de la banque
en ligne 2012 en prolongeant par l'Internet la force du multi-canal
construit ces dernières années. La banque de détail en France a fait d’Internet une des priorités de son plan
stratégique et a lancé en 2009 un programme accélérateur avec des innovations
telles que :
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� la Net Agence (agence 100% virtuelle), � l’élargissement de l’offre de services dématérialisés, � le lancement d’un site mobile dédié aux smartphones.
o La numérisation des flux destinés aux B-O (phase de démarrage et de montée en charge) :
� numérisation du courrier avec orchestration des taches � mise en place de corbeilles par collaborateur
Focus sur l’offre multicanale de la BNP PARIBAS
Etat d’avancement de la dématérialisation au sein de la DGFiP
Dans un contexte contraint (effectifs et budgets) où la DGFiP doit prendre en charge de
nouvelles missions, le développement de la dématérialisation intégrée de bout en bout
vise à :
o recentrer les travaux des agents sur les tâches à valeur ajoutée ; o rationaliser les flux sortants de la DGFIP ; o rationaliser les flux internes à la DGFIP ; o affranchir les métiers des contraintes géographiques.
Pour répondre à ces objectifs, la stratégie de dématérialisation de la DGFiP s’articule
autour de 3 axes prioritaires :
o Développement de web-services / téléprocédures permettant de gérer les adhésions, déclarer, payer, consulter son compte et effectuer une démarche. Ces données sont intégrées automatiquement dans le SI sans intervention humaine y compris pour la validation ;
o Développement de la dématérialisation des flux sortants ;
o Développement des échanges de flux dématérialisés.
Service Agence Internet TéléphoneServeurs
TéléphoneConseiller Mobile
Gestion des comptes
ConsultationFacturation CBVirements entre comptesVirements vers un compte tiers FranceVirements vers un compte tiers étrangerVirements permanents
Gestion de portefeuilles titres
ConsultationOrdre d’achat / vente de titreConsultation des marchés financiers
Services personnalisés
Demande de RIBDisponibilité chéquierCommande chéquierPrise de RDV avec un conseiller en agenceSimulation d’épargneSimulation de prêtsInformations agencesConsultation de messagerie
Services en cas de problème
Opposition CBOpposition chéquierOpposition virementNuméro clientCode secretAssistance techniqueÊtre rappeller par un conseillé
Service Agence Internet TéléphoneServeurs
TéléphoneConseiller Mobile
Gestion des comptes
ConsultationFacturation CBVirements entre comptesVirements vers un compte tiers FranceVirements vers un compte tiers étrangerVirements permanents
Gestion de portefeuilles titres
ConsultationOrdre d’achat / vente de titreConsultation des marchés financiers
Services personnalisés
Demande de RIBDisponibilité chéquierCommande chéquierPrise de RDV avec un conseiller en agenceSimulation d’épargneSimulation de prêtsInformations agencesConsultation de messagerie
Services en cas de problème
Opposition CBOpposition chéquierOpposition virementNuméro clientCode secretAssistance techniqueÊtre rappeller par un conseillé
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L’état d’avancement ainsi les choix faits par la DGFiP varient en fonction du domaine
et des cibles concernés.
Ainsi, la numérisation des supports papier répond essentiellement à une logique
d’archives (solution d’archivage électronique multi-sites).
Les échanges de données dématérialisées, via internet, sont également en forte
progression (entre les conservations d’hypothèques et les notaires -projet Télé@actes).
Dans la sphère locale, la DGFiP s'est engagée dans un vaste mouvement de
dématérialisation des pièces justificatives (pièces comptables, justificatifs, signature…)
selon une approche partenariale et dans le respect du volontariat (plus de 4000
conventions signées à ce jour). Parmi les initiatives lancées dans ce cadre nous pouvons
citer :
o la dématérialisation de deuxième génération est en cours avec la mise en place progressive du PES d’Hélios depuis début 2008 ;
o le déploiement en 2009 du portail Internet Gestion publique qui offre un service gratuit d'échange de fichiers entre ordonnateurs et comptables ;
o la mise à disposition gratuite d’un certificat électronique et du logiciel de signature électronique.
Dans le cadre de ses relations avec le citoyen, la dématérialisation se traduit par :
o une offre de services en ligne de plus en plus riche pour gérer ses adhésions, déclarer, payer, consulter son compte, effectuer ses démarches (déclaration d’impôts en ligne, Mon service public, …) ;
o une meilleure communication entre administrations. Ainsi, la communication aux usagers de certaines informations cadastrales par voie électronique est désormais possible. Par ailleurs, un nouveau dispositif de transmission d’informations avec les services sociaux permet d’améliorer la qualité de la déclaration d’impôt sur le revenu préremplie, tout en dispensant de nombreux employeurs du dépôt d’une déclaration spécifique auprès des services fiscaux.
Etat d’avancement de la dématérialisation au sein de la MSA
Le développement de la dématérialisation au sein de la Mutualité Sociale Agricole
s’inscrit dans le cadre d’une grande transformation (mise en place du guichet unique
inter-branche, régionalisation des caisses, alignement des outils avec les outils /
pratiques développées par les autres régimes, …) et s’articule autour de 4 axes
prioritaires :
o Développement de web-services / téléprocédures � Depuis 2008, enrichissement des informations auxquelles les clients /
cotisants peuvent accéder sur le site Internet (accès aux relevés parcellaires),
� Filière santé : mise à disposition de téléservices (remboursements de soins, demandes d’attestations, changement de médecins traitant, perte
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de carte vitale, …) et utilisation des pièces et des informations détenues par les autres branches évitant ainsi des les redemander à leurs clients,
� Filière recouvrement : Télétransmission des revenus professionnels via le web depuis 2008 (7% en moyenne) et développement des télérèglements depuis juillet 2010,
� Dans la sphère famille : développement de téléservices, intégrés directement dans le système d’information depuis 2008,
� Dans la sphère de la retraite : développement de services sécurisés en ligne, intégrés directement dans le système d’information depuis 2008.
o Développement des échanges de flux dématérialisés � Échanges de flux avec certaines mutuelles pour lesquelles ils gèrent la
complémentaire santé, � Développement des EDI dés 2003 (58% des revenus professionnelles
sont télétransmises) essentiellement à destination des tiers (centres de gestion, experts comptables, …),
� Acquisition d’information par voix dématérialisée auprès de partenaires: Pôle Emploi, DGFiP,
� Échanges dématérialisés avec les bailleurs depuis 1997, � Développement des échanges dématérialisés avec les conseils généraux, � Échanges de flux dématérialisés : flux INSEE (décès), flux DGFiP
(situation fiscale), flux DGME (changements d’adresses), Arcco (flux sortants),
� Développement de portails retraite avec les différents régimes afin de supprimer les échanges entre les régimes. Dans la pratique, 80% entraînent des échanges de papiers pour contrôle.
o Numérisation des courriers entrants � Depuis 2003, tous les sites sont équipés d’un outil de numérisation
développé par une région, � Un outil national a commencé à être déployé dans toutes les caisses
depuis 2011 et va constituer le point d’entrée unique pour tous les sites localisés dans une même région,
� Mise en place d’une lecture automatique de documents (LAD) pour les feuilles de soins.
o Dématérialisation des flux sortants La MSA associe aux téléservices la webétique : envoi d’informations sortantes
par mails pour ceux qui le souhaitent (exemple : remboursements effectués).
Pour développer le recours à ce service, la MSA a une démarche volontariste.
Ainsi, sont inscrits automatiquement : les « internautes » qui ont un compte en
ligne et les nouveaux inscrits. Cette approche a permis d’avoir 5000 adhérents
(une centaine ont appelé la MSA pour avoir des informations complémentaires
dont une dizaine a refusé l’inscription).
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Le tableau ci-dessous précise les choix de chacune des structures sur 3 axes : o La numérisation des flux papier ; o La dématérialisation des flux internes ; o La dématérialisation des flux sortants.
Les différents choix organisationnels
Les choix organisationnels des quatre structures étudiées sont différents.
AXA
o Mise en place de 2 niveaux traitement des dossiers ; o Mise en place de 2 niveaux d’indexation ; o Externalisation de l’activité de scannérisation et de tri.
Focus sur l’organisation mise en place pour traiter de bout en bout les
supports papiers entrants
Légende
Démarche finalisée Démarche inexistante ou pas identifiée
Démarche de test ou de développement
Démarche avancée, mais pouvant encore faire l’objet d’extension
Démarche en cours de finalisation
Organisme Numérisation des flux papiers Dématérialisation des flux internes Dématérialisation des flux sortants
Numérisation des flux destinés aux B-O
Mise en place de workflow sur les processus supports Pour ceux qui le souhaitent
Les flux entrants sont numérisés par un centre de numérisation et routés en totalité vers un centre d’indexation avant le traitement par les BO
La GED permet la dématérialisation importante des flux internes
Pour ceux qui le souhaitent
La DGFIP a opté l’intégration directe des données par les usagers dans les applications métiers via le portail.Il n’y a donc pas de numérisation papier a proprement parler des flux entrants
La DGFIP se focalise sur la dématérialisation systématique des courriers internes (par la production de document PDF)
La DGFIP a pour objectif de réduire ses flux sortants de 30%¨d’ici 2012Aujourd’hui tout flux entrant dématérialisé doit engendrer des flux sortants uniquement dématérialisés
Numérisation des flux entrants
Dématérialisation et mise en place de workflow sur le périmètre RH et comptabilitéen cours de déploiement
Pour ceux qui le souhaitent avec une approche volontariste
Organisme Numérisation des flux papiers Dématérialisation des flux internes Dématérialisation des flux sortants
Numérisation des flux destinés aux B-O
Mise en place de workflow sur les processus supports Pour ceux qui le souhaitent
Les flux entrants sont numérisés par un centre de numérisation et routés en totalité vers un centre d’indexation avant le traitement par les BO
La GED permet la dématérialisation importante des flux internes
Pour ceux qui le souhaitent
La DGFIP a opté l’intégration directe des données par les usagers dans les applications métiers via le portail.Il n’y a donc pas de numérisation papier a proprement parler des flux entrants
La DGFIP se focalise sur la dématérialisation systématique des courriers internes (par la production de document PDF)
La DGFIP a pour objectif de réduire ses flux sortants de 30%¨d’ici 2012Aujourd’hui tout flux entrant dématérialisé doit engendrer des flux sortants uniquement dématérialisés
Numérisation des flux entrants
Dématérialisation et mise en place de workflow sur le périmètre RH et comptabilitéen cours de déploiement
Pour ceux qui le souhaitent avec une approche volontariste
Cellule de pilotage nationale (stock et flux)
Clients
Commerciaux
Agents généraux
Courtiers
2 Plateformes numérisation
5 Back Offices régionaux spécialisés par métiers
1 Back Offices offshore
2 BO indexation niveau 2
externalisés
3 BO indexation niveau 2 internes
Ind
éxati
on
niv
ea
u 1
1 interlocuteur unique au sein de chaque BO pour les
conseillés/Agents/Courtiers
Partenaires
Zoom BO
Manager
Adjoint technique
Adjoint relation client
Adjoint technique
Adjoint relation client
Pool gestionnaire
Pool gestionnaire
Pool gestionnaire
Pool gestionnaire
Pool gestionnaire
Pool gestionnaire
Pool gestionnaire
Pool gestionnaire
Envoi des courriers directement aux BO
(numérisation à postériori)
Externe AXA Interne AXA
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BNP Paribas
o Indexation automatique ; pour les flux dont l’indexation ne peut être automatisée, externalisation ;
o Archivage y compris certains documents sortants : développement d’un dispositif d’archivage selon 2 axes :
� Niveau de probité (valeur probante), � Niveau d’accessibilité (immédiate ou pas).
o Redéfinition du concept d’agences en vue d’améliorer l’accueil, le service client et la sécurité, tout en favorisant le développement commercial ;
o Suppression des guichets dans les points de vente ;
Focus sur le dispositif de traitement des flux entrants
DGFiP
o Historiquement organisée autour de chaque impôt, l’administration met en place de manière progressive des guichets uniques pour mieux servir les différentes natures d’usager sans pour autant spécialiser les back-offices ;
o Pour les déclarations de revenus sur supports papier : saisie en locale ; o Industrialisation des encaissements de masse entre trois centres d’encaissement
de la DGFiP, implantés à Créteil, Lille et Rennes. Cette industrialisation des encaissements de masse s’appuie sur des machines à haut rendement, automatisant les tâches de l’ouverture des plis jusqu’à la comptabilisation des opérations.
o Mise en place d’une assistance technique pour les téléprocédures ; o Création de structures dédiées à certaines activités comme le recouvrement
contentieux ; o Expérimentation du transfert du traitement du dossier dans un lieu
géographique différent de celui auquel il est rattaché ; o Répartition de la saisie des données permettant d’initier la déclaration des
impôts sur le revenu dans 17 centres informatiques ; o Intégration automatique des flux dématérialisés entrants directement dans les
applications métiers, sans intervention humaine y compris pour la validation des flux.
Réseau commercial / Particuliers/ Professionnels Réseau Entreprise ou ClientRéseau commercial / Particuliers/ Professionnels Réseau Entreprise ou Client
Opérations nécessitant un traitement par les B-O
Numérisation / indexation / workflow
Traitement par les B-O
BPAC
Flux
FP
Trade / Change et devises / Ci
Titres & Épargne
Monétique
GPAC
TDL
Produits et Flux
Sur. & Cont.
TDC et Successions
FEEP/Agences Crédit
Télématique
GPAC Retail IdFGPAC Activités Nationales GPAC Entreprises IdF
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MSA
o Centralisation du traitement B-O de certains actes de gestion sur certains sites ; o Centralisation des activités à faible valeur ajoutée ; o Mise en place d’une cellule de gestion des informations entrantes couvrant
toutes les branches à destination des individus (exclusion des entreprises) qui sera également en charge du traitement des rejets ;
o Création d’une cellule d’assistance Internet mutualisée au niveau interrégional (regroupant plusieurs caisses) afin de promouvoir et d’inciter les clients à passer aux web-services ;
o Création de cellules spécifiques dédiées à des services particuliers et/ou des segments spécifiques ;
o Intégration automatique des flux acquis de manière dématérialisée sans intervention humaine ;
o Mise en place d’un médiateur en ligne.
Le tableau ci-dessous précise pour chacune des structures, les choix en matière de :
o Numérisation ; o Indexation ; o Back-offices métiers ; o Archivage ; o Edition.
Organisme Numérisation Indexation Back offices métiers Archivage � Édition
�Externalisation � Automatisée /
Externalisation � Environ 50 B-O
specialisés / régionaux
�a priori pour les dossiers confiés aux B-O
�a posteriori pour certains types de dossiers
� 2 centres d’éditions de masse en France
�2 centres externalisésqui pré qualifient les courriers
�Indexation des courriers de niveau 1 centralisée
�Indexation de niveau 2 par les BO
�1 back office offshore (Maroc)
�5 back office interrégionaux (compétence géographique)
�Perspective : 5 BO àcompétence métier
�a priori sauf pour certains courriers non numérisés
�a posteriori pour certains types de dossiers
�Édition de masse : centre national
�Édition spécifique par les BO
�Pas de numérisation systématique des flux entrants
�Automatisée
�Autant de back offices métiers que de SIP
�17 back offices administratifs localisés dans les centres informatiques (saisie, enrichissement des référentiels,…)
�Archivage par les agents dans les SIP
�Édition de masse par des centres informatiques
�Numérisation régionale �Cellule de gestion des
informations entrantes, compétence régionale
�Dans les sites de proximité (niveau départemental)
�Centralisation de certaines activités au niveau régional
�a priori �Édition de masse �Développement de
webitique (courriels)
Organisme Numérisation Indexation Back offices métiers Archivage � Édition
�Externalisation � Automatisée /
Externalisation � Environ 50 B-O
specialisés / régionaux
�a priori pour les dossiers confiés aux B-O
�a posteriori pour certains types de dossiers
� 2 centres d’éditions de masse en France
�2 centres externalisésqui pré qualifient les courriers
�Indexation des courriers de niveau 1 centralisée
�Indexation de niveau 2 par les BO
�1 back office offshore (Maroc)
�5 back office interrégionaux (compétence géographique)
�Perspective : 5 BO àcompétence métier
�a priori sauf pour certains courriers non numérisés
�a posteriori pour certains types de dossiers
�Édition de masse : centre national
�Édition spécifique par les BO
�Pas de numérisation systématique des flux entrants
�Automatisée
�Autant de back offices métiers que de SIP
�17 back offices administratifs localisés dans les centres informatiques (saisie, enrichissement des référentiels,…)
�Archivage par les agents dans les SIP
�Édition de masse par des centres informatiques
�Numérisation régionale �Cellule de gestion des
informations entrantes, compétence régionale
�Dans les sites de proximité (niveau départemental)
�Centralisation de certaines activités au niveau régional
�a priori �Édition de masse �Développement de
webitique (courriels)
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Principales différences avec les organisations observées dans les quatre branches de la Sécurité Sociale
De manière générale, on note des différences importantes dans les choix prioritaires sur la numérisation ou la dématérialisation des flux. Ainsi la DGFiP a beaucoup plus mis l’accent sur la dématérialisation à la source que sur la numérisation, alors que chez Axa, la numérisation et l’indexation des flux entrants ont été priorisées. On peut noter que les processus de numérisation et d’indexation sont concentrés et
industrialisés alors que dans les organismes de sécurité sociale, ces processus se calent
souvent sur l’organisation traditionnelle des caisses et leur flux courrier. La dématérialisation des flux internes est plus avancée dans certains organismes financiers (GED sur les flux internes, dématérialisation des courriers internes etc…) qu’à la Sécurité Sociale, mais c’est surtout du côté des flux sortants qu’il y a de très gros efforts de réduction des courriers papier (plus sans doute que dans les organismes de sécurité sociale). Notons que la réduction des coûts d’affranchissement8 est un facteur incitatif important pour développer la dématérialisation des courriers sortants. Les autres points où les branches de la Sécurité Sociale semblent moins avancées sont le traitement automatique des mails et l’intégration des flux dématérialisés dans les systèmes d’information métier. En revanche, les services entièrement dématérialisés semblent être bien développés et les
plateformes de service ou portails intégrés sont plus présents dans l’offre de la Sécurité Sociale.
8 Dans le budget 2009 du CNESU, le poste affranchissement représente 13M€ (pour 30 millions d’envois par an) sur un budget global de la structure de 24 M€ (frais de personnel et de sous-traitance compris)
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Chapitre 2 : les impacts de la dématérialisation sur les métiers
Nous présentons les impacts en distinguant 4 grandes classes de métier : les métiers du front-office (ou du contact direct avec les assurés, allocataires ou cotisants, c'est-à-dire les emplois d’accueil physique ou téléphonique tel que celui de téléconseiller), les métiers du back-office (dans laquelle nous rangeons les conseillers, les techniciens et les gestionnaires du recouvrement ainsi que les vérificateurs comptables), les métiers support et d’appui à la production (courrier, RH, achats, juridique) et les métiers de management (managers de proximité en particulier).
2.1. Les métiers du front-office
2.1.1. Les métiers de l’accueil physique
La dématérialisation est facteur important de facilitation du travail…
Comme nous l’allons vu dans le chapitre précédent, il n’y a pas d’effet mécanique des outils de dématérialisation sur les formes d’organisation. La branche Recouvrement est celle où l’homogénéité des modes d’organisation est la plus importante. Mais d’autres facteurs que la dématérialisation, par exemple la politique de la branche en matière de qualité de la relation de service, ont pu influencer les choix d’organisation concernant le front-office et plus particulièrement l’accueil physique. Les métiers correspondants prennent en fait des formes différentes suivant les branches : seule la branche maladie spécialise de façon systématique cet emploi (le « CAM », conseiller assurance maladie). Dans les autres branches, la polyvalence (rotation rapide ou lente) avec le travail de back-office reste majoritaire. Dans toutes les situations rencontrées sur ces postes de contact direct avec le client, la dématérialisation est un facteur de facilitation et d’enrichissement du travail très important. Le fait de disposer au guichet de l’ensemble des échanges de correspondance et des annotations suite à des contacts téléphoniques permet un traitement beaucoup plus satisfaisant des problèmes ou questions soumis au technicien ou gestionnaire. Cela lui permet parfois de résoudre seul la question posée ou de poser une alerte à un collègue en « back office » permettant sous certaines conditions un traitement avec garantie d’échéance ou d’enrichir en « temps réel » le dossier par une nouvelle pièce apportée par la personne. Au même titre que l’accès à d’autres systèmes d’information (SI) ou à des informations issues de SI de partenaires, la dématérialisation permet au conseiller de compléter la connaissance du dossier et préciser les réponses.
…mais ne change pas réellement le cœur de métier
Les compétences des conseillers en contact avec les clients ne paraissent pas fortement touchées : il s’agit d’informations supplémentaires disponibles, mais pour les conseillers, cela ne nécessite pas une formation spécifique ou de nouveaux apprentissages. Les compétences relationnelles et d'analyse de la situation du client sont largement sollicitées dans l'accueil physique. La dématérialisation renforce le besoin de maîtrise des outils de recherche des informations nécessaires dans le dialogue avec le client. Ceci explique qu'une information
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plus systématique ou des « piqures de rappel » sont souvent demandées par les intéressés pour bien connaître les circuits d'information disponibles sur écran.
Un ressenti favorable de la part des agents
Tous les conseillers ou gestionnaires rencontrés reconnaissent l’apport de l’enrichissement de l’information et se sentent bénéficiaires de ces progrès. Ils manifestent leur satisfaction d’améliorer le service rendu aux personnes se déplaçant dans les lieux d’accueil. 2.1.2. Les métiers de l’accueil téléphonique
La dématérialisation apporte une meilleure qualité de service
Pour les téléconseillers, la situation est similaire à celle de leurs collègues de l’accueil physique : l’accès aux documents sources permet de vérifier les informations fournies précédemment, de faire préciser la demande et de renseigner les assurés, allocataires, ou cotisants avec plus de précision (même si les questions sont le plus souvent très simples). Un autre avantage de la dématérialisation est la possibilité de renseigner chaque personne dont le dossier est accessible au téléconseiller ; son champ géographique est plus large et la répartition de la charge de travail entre plateformes mutualisées diminue les temps d’attente pour l’appelant.
Le besoin d’un spectre d’information élargi
Plus encore que leurs collègues de l’accueil physique, les téléconseillers font part de leur besoin d’être au courant du contenu des dossiers ou informations des allocataires, assurés ou cotisants et ils souhaitent donc que les changements même mineurs donnent lieu à des séances d’information ou de formations courtes. Dans la mesure où ils participent également à des opérations d’appels sortants systématiques, des formations sont demandées sur les objectifs poursuivis par des campagnes de sensibilisation ou de promotion de services. Mais le besoin de compétences premier reste le domaine des connaissances techniques sur les droits et les règles d’indemnisation ou de remboursement ; l’évolution souhaitée est de ce fait celle du cursus de technicien, qui répond le mieux aux yeux des intéressés à ces besoins d’acquisition de compétences. Dans la mesure où les systèmes nationaux autorisent la gestion téléphonique d’assurés ou d’allocataires hors zone géographique, la connaissance de certaines spécificités ou pratiques locales devient également nécessaire.
Des conditions de travail appréciées mais très dépendantes de l’intensité des flux
Les téléconseillers sont satisfaits de pouvoir renseigner les appelants sur la situation précise d’un dossier et de pouvoir faire référence au contenu d’un courrier ou d’une demande d’un collègue en cours. Cette information améliore la qualité du service rendu et rend leur travail plus intéressant. Le fait d’avoir un plus grand nombre de données à consulter n’est pas perçu comme une difficulté, mais comme un enrichissement du travail. Toutefois, il est important de préciser que nous n’avons pas rencontré de situations comparables à celles de certains centres d’appel de type « opérateur téléphonique » ou d’appels sortants pour des « offres promotionnelles » avec de fortes contraintes ou pressions temporelles. Une certaine vigilance
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doit être apportée sur le sujet car ce qui est vu comme un avantage actuellement pourrait, dans une organisation plus industrialisée devenir une contrainte importante pour le personnel.
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2.2. Les métiers du back-office
2.2.1. Les techniciens de prestation et les gestionnaires dans les quatre branches
Des changements importants dans l’environnement de travail
Malgré les différences évidemment très fortes dans les métiers exercés, on peut repérer plusieurs impacts similaires de la dématérialisation (au moins celle liée à la dématérialisation des pièces) : celui lié au travail de dossier à l’écran et celui lié à la gestion des corbeilles. La disparition du dossier physique diminue les tâches de recherche et de classement avec ce qu’elles avaient d’ingrat et de contraignant, mais elle élimine par la même occasion les temps naturels de pause intellectuelle et de changement de position (de la position assise à la position debout ou déplacement). Le temps de travail à l’écran augmente et représente la quasi-totalité du temps de travail. Ceci exige une certaine vigilance « ergonomique » aussi bien quant à la qualité des écrans qu’à la configuration du poste de travail et à la position physique de l’agent. Cette exigence est d’autant plus forte que le travail consiste souvent à passer en revue une succession de documents numérisés au préalable et à utiliser un outil de traitement permettant de saisir des données complémentaires, de liquider le dossier ou de le compléter. La charge visuelle est importante et la dextérité opérationnelle nécessaire. Ce mode de travail sollicite également de façon plus importante la mémoire à court terme, dès lors que l’examen conjoint de plusieurs pages est nécessaire et que l’on ne peut pas les étaler sur son écran comme avec des feuilles de papier. Pour les agents rencontrés dans les organismes, y compris les salariés seniors, la maîtrise de ce nouveau mode opératoire paraissait acquise mais certains doivent encore progresser dans l’utilisation du multifenêtrage. Signalons toutefois que les agents peuvent avoir des difficultés visuelles ou des douleurs musculo-squelettiques liées au travail à l’écran. Le fait de travailler à partir de corbeilles change l’ordonnancement du travail et le management de proximité est particulièrement sensible à ces changements. Dans le cas de corbeilles individuelles, les techniciens ou gestionnaires se voient imposer des dossiers qu’ils doivent traiter sans avoir, comme dans certaines organisations « manuelles », la possibilité de choisir librement des dossiers dans une corbeille. La répartition de la charge de travail est plus équitable mais le choix plus restreint. Par ailleurs, le management de proximité peut repérer plus facilement qu’auparavant des difficultés individuelles et déclencher des actions correctives. De fait, le contrôle est beaucoup plus fin et potentiellement intrusif, mais aucun entretien ne laisse penser que les agents n’ont pas émis de craintes sur ce sujet dans les entretiens réalisés. Ce mode de régulation semblerait plutôt apprécié, car il permet d’objectiver les performances de chacun et de moduler collectivement le rythme de travail en cas de retard ou de stocks qui augmentent. Les systèmes mutualisés ont besoin d’une dématérialisation homogène et à l’inverse cette dématérialisation est porteuse d’uniformité dans les processus de travail. Cette homogénéité renforcée peut faciliter la formation et la mobilité géographique. Elle peut aussi conduire à une industrialisation plus forte et donc à un recentrage de l'activité sur des tâches plus ciblées ce qui pose la question du périmètre de la formation : faut-il continuer à former les agents sur un ensemble large de procédures s'ils ne sont pas amenés à les utiliser ? La formation
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nécessite donc d’être conçue de manière modulaire pour répondre à des demandes plus ciblées.
Un sentiment renforcé de travailler en flux tendu
Les procédures de « workflow » associées ou non à la gestion des corbeilles collectives permettent également de transférer des charges d’un site à l’autre ou d’un organisme à l’autre. Cette mutualisation, si elle est source de progrès pour les clients (pour qui elle assure une égalité de traitement sur tout le territoire) a cependant un effet de banalisation ou de dépersonnalisation : un gestionnaire de recouvrement ou un technicien de prestations peut liquider un dossier indépendamment de la zone d’origine du particulier, de l’allocataire ou de l’employeur. Le fait que le traitement des opérations peut être déconnecté de la présence physique des pièces facilite l'alimentation permanente des corbeilles d'opérations à traiter. Le gestionnaire ou le technicien ne dispose plus de « temps morts » qui pouvaient exister entre le moment où les dossiers du jour avaient été traités et celui où il allait recevoir ceux du lendemain. Le sentiment de pression de travail à flux tendu est sans doute moins lié à une exigence de rapidité de traitement qui lui est demandée qu'au fait que l'agent a une vision plus prégnante du stock d'opérations à traiter. Ce sentiment est renforcé par l'alimentation distante et permanente des corbeilles par différents canaux.
Des impacts sur les compétences en cas de changements d’organisation
Même si les activités ont changé avec les nouveaux modes opératoires liés à la dématérialisation, les agents ne perçoivent pas toujours les exigences de compétences nouvelles. Pour eux, le cœur de métier n’a pas évolué et un nouvel outil de gestion électronique de documents, c’est un peu comme une nouvelle version du système d’information métier : des efforts d’adaptation à un nouvel environnement, des gestes parfois différents sont nécessaires, mais ils demandent une mobilisation similaire des connaissances ou de l’expérience sur l’application du droit ou l’interprétation d’une situation à clarifier.
• S’il est vrai que la dématérialisation ne change pas les fondamentaux du métier des techniciens, elle modifie l’organisation du travail, y compris l’organisation individuelle : le choix d’un dossier par exemple, n’est pas toujours possible, le flux de travail pouvant être imposé au moins partiellement par des priorités fixées par le service ou par la direction. Dans certains systèmes, dès l’indexation, on sélectionne le circuit de traitement en fonction du type de document entrant et on peut spécialiser certains techniciens en fonction de la nature des traitements à réaliser sur ces pièces. Au sein d’une même entité « technique » (au sens d’une base d’assurés accessible de tous les points de cette zone), on peut ainsi procéder à des spécialisations :soit dans une optique de meilleure performance, • soit au contraire dans une forme de rotation des techniciens sur des types de traitement particuliers. Ceci permet de favoriser la variété du travail et le perfectionnement sur un plus grand nombre de tâches.
Un apport nettement positif mais aussi un risque de dépersonnalisation du travail
Toutes les personnes rencontrées apprécient, lorsqu’elles disposent d’un écran de large dimension, la facilité de manipulation des documents numérisés ; aucune ne souhaitant
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revenir à des dossiers papier. Lorsque les documents numérisés n’alimentent pas directement les applications de gestion, les agents utilisent des « pense-bête » pour noter des données avant de les ressaisir dans une autre application.. Les agents considéraient que le passage à ce mode dématérialisé n’avait guère changé leur cœur de métier. Elles assimilent le passage à la GED ou à une nouvelle étape de la dématérialisation à un changement de version de SI, qu’elles absorbent sans difficulté. En revanche, certains regrettent la dépersonnalisation associée à cette évolution (absence de connaissance d’un portefeuille fixe de familles ou d’assurés), ce qui est le cas pour ceux qui étaient plus particulièrement motivés par la dimension sociale de leur métier. 2.2.2. Les métiers du contrôle et de la gestion du risque
Les impacts sur les activités de même nature que pour les gestionnaires et les techniciens de
prestations
Ce qui a été dit pour le métier de technicien des prestations et du recouvrement s’applique de façon similaire au métier du contrôle : allègement des charges de recherche et de classement de dossiers physiques, facilité d’accès aux dossiers et possibilité de tri et de sélection des pièces pertinentes sont les principaux avantages relevés par les contrôleurs eux-mêmes. La difficulté d’examen simultané d’un grand nombre de pièces conduit encore certains contrôleurs à effectuer des impressions papier. Les contrôleurs considèrent que la dématérialisation ne transforme que peu leur métier, qui reste toujours lié aux objectifs de vérification de la bonne application de la réglementation et de détection des risques de fraude. La gestion par corbeille est une facilité pour gérer les dossiers, cela leur permet d’avoir une bonne vue sur le reste à faire et sur la nature des dossiers (et leur complexité). Pour le contrôle des flux entièrement dématérialisés, les impacts sont plus importants car le contrôle se rapproche alors des actions plus larges de lutte contre la fraude. Cela implique aujourd’hui d’utiliser des outils d’analyse statistique ou probabiliste pour analyser un ensemble d’actes émanant d’un professionnel de santé. Cela nécessite également de valider des éléments d’informations en provenance de sources différentes. Mais il n’a pas été possible d’approfondir ces points dans nos observations et entretiens dans les organismes.
L’utilisation d’outils fait évoluer les capacités de contrôle
Même si le cœur de métier ne semble pas touché, la dématérialisation offre des nouvelles possibilités pour le choix des dossiers contrôlés : critères plus fins, sélection aléatoire plus rigoureuse, vision en profondeur « historique » immédiate. Dans le cadre d’un passage d’une vérification comptable à un contrôle de « bonnes pratiques », l’accès simultané aux pièces et à des ratios tirés du SI autorise une analyse des raisons d’éventuels surcoûts et permet des actions correctrices. Il s’agit dans ce cas d’une évolution majeure des compétences à mettre en œuvre.
Une gestion des dossiers plus facile malgré certaines contraintes ergonomiques
Les contrôleurs rencontrés ont un ressenti positif de la dématérialisation, même s’ils reconnaissent que certains défauts ergonomiques sont pénalisants pour des dossiers
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importants (exemples : différences de taille, de présentation des pièces, absence de possibilité de changer l’ordre des pièces). Ils apprécient le fait que les dossiers sont complets, à jour et d’un accès immédiat. En cas de rejet ou de questions à poser au liquidateur, la GED autorise des communications faciles, là encore sans avoir à se déplacer ou à déranger le technicien qui a traité le dossier.
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2.3. Les métiers support et de l'appui à la production
2.3.1. Les métiers du courrier et TI (technicien du courrier et/ou du traitement de l’information – Appui à la production)
Une tendance à industrialiser la fonction
L’emploi de technicien du traitement de l’information regroupe les emplois des services courrier, ceux de la numérisation des documents et ceux du contrôle et de l’indexation des documents numérisés. Une étude approfondie de la CNAF analyse les évolutions en cours en montrant la diminution en nombre des agents de courrier et de classement (en même temps que leur vieillissement) et l’accroissement du nombre des techniciens en charge de la numérisation et de l’indexation. Les évolutions au sein des organismes semblent assez proches de celles mises en évidence par le « benchmark » : tendance à l’industrialisation des processus de travail avec séparation des fonctions d’ouverture du courrier, de préparation de la numérisation puis de numérisation des pièces, de contrôle et d’indexation des pièces numérisées, d’archivage des pièces numérisés. La concentration de certaines de ces activités hors des frontières géographiques des organismes de base ou des caisses est déjà avancée et devrait progresser encore, même si les exemples de certaines petites URSSAF montrent que des organisations du travail moins tayloriennes peuvent également se révéler très efficaces (avec une mobilisation de l’ensemble des équipes sur les tâches de courrier et de numérisation durant un temps concentré). Mais l’avantage décisif de la normalisation et de la concentration des opérations de courrier et de numérisation réside dans la garantie de temps de traitement très court et de l’élimination du risque de panne ou d’absences non prévues dans des très petites équipes. De ce point de vue, les expérimentations d’externalisation qui ont été observées dans une caisse de la branche Famille tracent la possibilité d’un scénario de repli sur le cœur de métier des organismes et d’une sous-traitance sur le modèle de la gestion du « back office » des grandes banques et des compagnies d’assurance. Comme le montre la comparaison des deux caisses d’allocations familiales, ces deux scénarios ont une forte cohérence interne et induisent une gestion des ressources humaines très différente en termes de recrutement, de parcours professionnel et des changements dans le rôle de l’encadrement. La tendance la plus probable à court et moyen terme nous semble être celle d’une organisation de plus en plus « industrielle » avec une concentration des travaux de courrier, de numérisation et d’indexation dans des équipes spécialisées. Celles-ci peuvent opérer au niveau de plateformes de service pour un ensemble d’organismes avec, pour la numérisation et l’indexation, l’utilisation d’outils homogènes. La définition et la maintenance applicative sont assurées au niveau des caisses nationales.
Le développement des compétences des techniciens du traitement de l’information (TI)
Le métier de ce qui est appelé technicien du traitement de l’information (TI) est donc amené à se développer au sein de ces plateformes de service, avec des agents dont le professionnalisme est relativement éloigné du cœur de métier des techniciens des prestations ou du
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recouvrement: c’est en effet davantage la bonne maîtrise des outils et des modes opératoires qui compte plutôt que la connaissance de la réglementation ou des savoir-faire associée à la relation avec le public. Les qualités de rigueur, de mémoire, de précision, de facilité d’utilisation des logiciels sont nécessaires pour ces types d’emplois. Les compétences des agents de courrier ne devraient pas évoluer ; comme leur charge de travail ira en décroissant compte tenu de la diminution des flux postaux, leur évolution vers d’autres fonctions est à prévoir (et pas seulement la numérisation ou l’archivage).
Une population pour une part jeune en attente d’évolution
Dans les fonctions de traitement de l’information, les professionnels sont souvent jeunes et n’ont donc pas de références antérieures. Le travail leur semble facile, ils paraissent « technophiles » et soucieux de réaliser les opérations dans les meilleurs délais, sachant qu’ils peuvent être à l’origine d’importants retards pour toute la chaîne aval. Ils attendent une amélioration de la qualité des documents entrants (et des logiciels de reconnaissance) permettant de réduire la part d’activité liée à la manipulation physique unitaire des documents.
Certaines personnes plus âgées dans les emplois d’agents du courrier
Dans les fonctions courrier, les personnes peuvent être pour certaines plus âgées, voire en fin de carrière. Ces postes peuvent aussi constituer des emplois « en retrait » et avec une moindre pénibilité par rapport à l’accueil physique ou téléphonique. Dans l'hypothèse d'un recours à la sous-traitance pour la numérisation des courriers entrants et du développement des envois de courriers sortants sous forme dématérialisée, les possibilités de reclassement de ces personnes auraient tendance à diminuer. 2.3.2. Les métiers de promotion et support des systèmes dématérialisés
Une large palette d’activités
Dans la nomenclature de l’UCANSS, ces métiers sont rattachés à la famille de la promotion de l’offre de service et leur nombre est en forte augmentation, notamment dans la branche Maladie. Les emplois sont de type marketing : chargé de marketing et chargé de promotion des offres de services ou de type support technique (conseiller informatique services et conseiller téléprocédures) ou encore de nature commerciale (chargé des relations clients). Comme déjà évoqué précédemment, plusieurs autres métiers participent également à temps partiel à cette promotion de l’offre : les téléconseillers en premier chef qui sont chargés de campagnes téléphoniques de promotion ou de sensibilisation et qui, à chaque contact, peuvent sensibiliser ou encourager les assurés à recourir aux procédures dématérialisées de transmission de pièces ou de formulaires. Tous les techniciens en contact avec le public sont également des « promoteurs » de ces services, comme le sont les techniciens de l’assurance maladie qui sont en contact avec les professionnels de santé ou avec les employeurs. Pour l’instant, une partie non négligeable de leur activité est consacrée à la résolution de problèmes techniques (compatibilité SI entreprises ou professions de santé avec les SI de la Sécurité Sociale). On peut penser qu’à l’avenir ces tâches seront en diminution et que l’aspect commercial ou conseil prédomineront.
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Un niveau de compétences élevé
Sur le terrain, ces cellules regroupent souvent des personnes ayant plusieurs « cordes à leur arc » : bonne connaissance des téléservices et des conditions pratiques de leur mise en route ou de leur utilisation, connaissance des équipements et des logiciels des utilisateurs, assurés, employeurs, professionnels de santé ou partenaires institutionnels (autres branches, collectivités territoriales, bailleurs…). Ils allient à ces compétences une bonne culture de la réglementation, un sens du contact et du service. Leur nombre devrait continuer à augmenter et compte tenu du niveau élevé de compétences requises, il s’agit plus d’un métier d’évolution dans un parcours de technicien de prestation ou de téléconseiller. On l’exercera sans doute plus en milieu ou fin de parcours. C’est également un métier qui doit contribuer à faire évoluer l’offre technique dans le sens d’une plus grande facilité d’accès et d’ergonomie d’usage. Un aspect particulier de ce métier n’est peut-être pas encore assez développé, celui de la coordination avec les autres personnes en relation avec l’employeur, le professionnel de santé ou le partenaire. Cet emploi permet de s’assurer que le « client » a une seule « porte d’entrée » (en dehors du portail Internet) ; il n’est pas obligé de rechercher son interlocuteur en fonction de la nature de la question soulevée. 2.3.3. Les métiers des fonctions support RH, achats, juridique Les métiers des RH semblent les plus impactés parmi les métiers des services support, avec une baisse très forte des tâches de saisie et de gestion papier de dossiers individuels et la possibilité d’augmenter fortement les activités à plus forte valeur ajoutée de gestion de ressources humaines. La gestion des ressources humaines est très consommatrice de supports papier, qu’il s’agisse de la fonction paie, de la formation ou GPEC (dispositifs d’entretien et d’évaluation). Les systèmes d’information RH n’ont pas toujours diminué ces tâches de saisie, de classement et de gestion de dossiers physiques. La mise en place d’outils comme S@fir pour la branche Famille (cf partie 1.3.6) ou ALINEA (gestion dématérialisée des entretiens annuels d’évaluation et d’accompagnement) dans la branche Maladie montre bien les effets de la dématérialisation sur les services RH. Celle-ci permet de libérer un temps important pour les gestionnaires avec cependant une nécessité de formations complémentaires pour accéder aux métiers de gestionnaire des RH au delà de la gestion administrative. Des évolutions similaires sont attendues, mais dans une moindre mesure, pour les métiers des achats (dématérialisation des marchés, facturation en EDI ou par Internet) et celui des comptables (développement de la lecture optique et diminution des tâches de classement). Pour les juristes, leurs outils d’aide informatisés se sont fortement développés : outils généraux liés aux codes ou à la jurisprudence, outils propres au droit de la Sécurité Sociale, possibilité de travail en réseau avec les collègues. Pour autant le travail sur les dossiers ne s’est pas encore dématérialisé et les procédures juridiques restent empruntes de l’obligation de textes écrits et des transmissions codifiées (recommandé, huissier).
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2.3.4. Les métiers de l’informatique, de la numérisation et du Web Ces métiers n’ont pas donné lieu à des observations ou des entretiens au cours de l’étude, ce n’est pas pour autant qu’ils ne sont pas très profondément impactés par le mouvement de dématérialisation. Les concepteurs et les réalisateurs des systèmes d’information (SI)
La nature de leur métier évolue dans la mesure où ils ne conçoivent plus des systèmes d’information métier en premier, mais qu’ils doivent assurer le dialogue entre un grand nombre de SI et de bases de données internes ou externes. Ils doivent notamment veiller à la possibilité de pouvoir injecter de façon automatique des données issues de documents numérisés, de fichiers externes ou en provenance de formulaires Internet des sites spécialisés vers ces SI. Les métiers du WEB
Ils se développent très vite et la montée en charge des formes les plus interactives ou dynamiques d’échanges de données nécessitent aussi bien de concepteurs, des éditeurs de sites et de pages interactives et à terme des nouveaux métiers de « community managers » ou d’animateurs de réseaux sociaux. C’est à ces métiers qu’on peut également rattacher les professionnels des échanges mails et de leur gestion. Les nouveaux métiers du mobile et des nouvelles formes de communication
Enfin, les nouveaux développements de la téléphonie, de la messagerie et de la télévision interactive évoluée nécessitent des nouvelles applications numériques et la gestion de nouvelles formes de flux tels que les SMS ou les informations émanant des réseaux sociaux (Twitter, Facebook, …). A mi-chemin des métiers de communication et des métiers de l’informatique ou de l’édition, des nouvelles compétences se développeront sans doute dans les prochaines années dans les organismes au niveau national comme au niveau local.
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2.4. Le management
Un métier fortement impacté par la dématérialisation
Le métier de manager opérationnel change de façon radicale en raison de la possibilité de pilotage fin aussi bien au niveau des individus ou des équipes qu’au niveau du suivi des dossiers et des échéances. Le manager a ainsi la possibilité soit de répartir de façon équitable la charge de travail, soit d’aiguiller certains dossiers vers certains techniciens ou certaines équipes en raison d’une forme de spécialisation existante ou recherchée. Il peut aussi définir des catégories de dossiers prioritaires et enclencher des « campagnes » de mobilisation de rattrapage de retard. Le manager peut organiser les corbeilles soit individuellement, soit par binôme de techniciens ou par petite équipe, ou encore de manière partagée au sein de collectifs de travail en profitant par exemple de disposition de bureaux de type « marguerite » avec une communication visuelle entre les postes. Le « workflow » associé à la GED donne donc de nouveaux outils et de nouvelles marges de manœuvre aux managers opérationnels : ils peuvent plus facilement combiner les interventions de planning, de régulation de la charge et les interventions d’assistance et de conseil aux techniciens. C’est aussi pour ces managers la fin des très fastidieux exercices quotidiens de comptage manuel et de construction de tableaux de bord « manuels », consommateurs de temps et sans véritable valeur ajoutée.
Un management plus précis de la charge de travail …mais qui peut être dépersonnalisé
Le manager peut mettre à profit les systèmes de workflow pour mieux réguler la charge, mais surtout pour se transformer en détecteur de potentiels, pour repérer des zones de progression dans les compétences de ses collaborateurs. Pour le management des équipes en charge de flux dématérialisés à la source, il pourra investir le domaine de la qualité des échanges avec les assurés, les allocataires, les particuliers, les entreprises ou les professionnels de santé. Il deviendra ainsi un interlocuteur des spécialistes de ces plateformes et un acteur du développement des nouvelles formes d’échange dématérialisés. Il y a néanmoins un risque que le manager accorde trop d’importance aux possibilités offertes par les outils de pilotage, de gestion des flux et de suivi statistique de l’activité. Beaucoup de difficultés dans le travail n’apparaissent pas dans les indicateurs d’activité... ce qui implique que le manager consacre encore un temps important aux échanges interpersonnels avec ses collaborateurs.
Les managers rencontrés sont conscients de ce type de risque
Dans l’ensemble, les managers apprécient les outils dématérialisés parce qu’ils facilitent le dialogue avec les techniciens, dialogue qui peut s’appuyer sur des éléments objectifs et plus précis qu’auparavant. Ils sont conscients de ce nouveau rôle mais insistent également sur l’importance des réunions et des discussions en face à face qui doivent perdurer pour permettre échanger sur les données produites.
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Ils expriment un point de vue souvent critique par rapport aux mails et à leur diffusion « anarchique » à l’intérieur des organismes. La diffusion trop éclatée de ces échanges nuit selon eux à la bonne organisation de leur propre travail.
2.5. La comparaison avec les quatre structures externes
Les principales évolutions repérées sont les suivantes : AXA
o Passage d’une gestion individuelle des dossiers à une gestion collective sans pour autant spécialiser les gestionnaires ;
o Création de 2 fonctions de référents techniques et relation client auprès du manager en appui aux managers de proximité ;
o Transformation du métier de manager. Passage d’un rôle de super technicien à un rôle de pilotage de l’activité, de coordination des flux où le niveau d’exigence technique est faible et celui de management plus fort.
BNP Paribas
o Création de la fonction de conseillers internautes spécialistes d’Internet, de la banque au quotidien, de l’épargne ou encore du crédit immobilier ;
o Transformation des emplois de guichetiers en conseillers accueils ; o Création du métier de gestionnaire de Valeurs et des Automates, en charge de la
disponibilité régulière des automates et de la bonne gestion des incidents, gage de la satisfaction des clients.
DGFiP
o Passage d’une gestion individuelle des dossiers à une gestion collective sans pour autant spécialiser les gestionnaires sur des tâches ;
o Transformation du métier de manager. Passage d’un rôle de super technicien à un rôle de pilotage de l’activité, de coordination des flux où le niveau d’exigence technique est faible et celui de mangement plus fort.
MSA
o Apparition d’une nouvelle activité pour l’encadrement : traduire les rejets de flux en activité métier pour les agents. Cette activité consiste à créer à partir des états de rejets, des fiches de travail ;
o Création d’une fonction de coordinateur (sans rôle hiérarchique) auprès du cadre en charge de:
� Création d’une fonction de superviseur de l’offre l’organisation, du suivi et du reporting de l’activité sans rôle hiérarchique. Dans le domaine de la GED, il distribue les tâches,
� la formation sur le poste de travail des agents, o de service sur Internet auprès des publics internes et externes ; o Création d’un emploi d’assistant Internet pour les utilisateurs de web-services
(compétences informatiques, techniques et législatives.
On note de fortes convergences avec la situation rencontrée dans les différentes branches de la Sécurité Sociale comme les évolutions perçues au niveau du rôle du manager opérationnel. Le pilotage de l’activité, la coordination des flux sont des activités majeures. D’autre part, le fait que la gestion collective des dossiers n’implique pas systématiquement une spécialisation des gestionnaires est également un point de similitude.
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Toutefois, il nous semble qu’il existe plusieurs points de différenciation. On peut en citer trois principaux :
• la séparation plus nette entre le front et le back-office qui divergent et ne sont plus géographiquement liés (avec toutefois des politiques tantôt de préservation d’emplois régionaux, tantôt de sous-traitance voire d’offshoring)
• le renforcement du rôle d’encadrement managérial au détriment du cadre « super-technicien », cette évolution très forte il y a 10 ou 15 ans dans les organismes de sécurité sociale, ne nous est pas apparue comme centrale aujourd’hui
• l’apparition de métiers de référents ou d’adjoints techniques sur des applications Web, sur la relation clients ou de répartiteurs de tâches (ces fonctions ne semblent pas exister à la Sécurité Sociale)
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Chapitre 3 : Les préconisations à court terme Ces préconisations concernent plus particulièrement des mesures d’adaptation dans l’emploi et des actions préparant certaines réorientations nécessaires pour les métiers les plus impactés par la dématérialisation.
3.1. Les métiers du front-office
Les métiers de l’accueil physique
Conditions d’exercice du métier et prospective
Nous avons pu mettre en évidence que les choix d’organisation actuels favorisaient, sauf à la Maladie (spécialisation du Conseiller Assurance Maladie - CAM- sur ces activités), la prise en charge de ces activités par des gestionnaires back-office sur des plages de temps variables. La dématérialisation tend à réinterroger ces choix sachant que le lieu de traitement devient indépendant du lieu d’accueil de clients. La comparaison avec d’autres organismes tertiaires montre bien que cette possibilité se traduit souvent par la création de centres spécialisés back-office et par une séparation plus nette entre le front et le back-office. Cette orientation modifierait de manière importante les conditions d’exercice associées à l’accueil physique. La question du positionnement de l'accueil physique par rapport à l'accueil téléphonique se pose également. Les dossiers complexes devront-ils plutôt se traiter en accueil physique ? Peut-on concevoir, à l'instar du front-office bancaire des accueils différenciés suivant le type de dossiers ? Les outils de la gestion de la relation client (GRC) associés à la dématérialisation des supports et la gestion en ligne des comptes permet d'enrichir fortement l'offre de service du front-office mais nécessite aussi une réelle maîtrise de l'ensemble des processus et outils.
Mesures de développement des compétences/formation
Des compétences à maintenir et à renforcer
La mise à disposition de certaines données informatisées au personnel en charge de l’accueil de niveau 1 facilite leur activité. La maîtrise des outils de consultation des informations est déjà nécessaire mais elle est à renforcer. Elle devient de plus en plus structurante dans le dialogue avec le client. Ce développement de la consultation des outils permet de les sensibiliser aux outils de gestion, leur donne une pratique sur certaines fonctionnalités et cela les prépare à progresser dans leur parcours professionnel. Ce point est d’autant plus important pour les salariés seniors occupant cet emploi et voulant évoluer. Il serait intéressant, au regard de la pénibilité physique et psycho-sociale que certains peuvent éprouver, de développer des passerelles vers d’autres emplois plus distanciés de la relation directe au client comme le gestionnaire de flux dématérialisés/traitement d’anomalies.
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Ingénierie de formation à favoriser
Un effort de formation doit particulièrement être fait sur les systèmes d’information, la compréhension des flux dématérialisés avec les procédures associées. Cette formation doit présenter les principes généraux du système d’information mais approfondir de manière ciblée être ciblée les fonctionnalités utilisées dans le cadre de l’accueil physique. La simulation de demandes de clients à l’accueil est intéressante car une des spécificités de ces activités est que l’agent travaille sur l’outil et dialogue avec le client de manière simultanée. La mise à jour de ces connaissances et des savoir-faire associés est à faire régulièrement d’autant plus quand les outils sont amenés à évoluer. La mise en place de référents techniques peut contribuer à favoriser la diffusion de ces savoir-faire associés aux outils en structurant des temps de « piqûres de rappel ».
Les métiers de l’accueil téléphonique
Conditions d’exercice du métier et prospective
La gestion de la relation téléphonique se structure dans tous les secteurs professionnels. La capacité à mener un entretien afin de bien situer l'attente des clients, disposer d’informations fiables sur sa situation sont des pré-requis importants pour l'efficacité du service. De plus en plus, les systèmes de gestion de la relation peuvent être utilisés comme des aides au dialogue pour proposer des services complémentaires à la personne (par exemple l'utilisation des portails d'information ou la télédéclaration) Comme pour l'accueil physique, la question de la spécialisation de cette activité est posée, avec le risque d'un épuisement professionnel si cette activité est permanente. Ce choix a d’ores et déjà été réalisé dans certains organismes sur les réponses simples de niveau 1. Dans le cas de personnel dédié à cette activité, il est particulièrement important de valoriser ce métier. Il est intéressant de concevoir l'accueil téléphonique de niveau 1 comme un premier poste d'intégration dans une structure. En effet, cette expérience permet une montée rapide en compétence compte tenu de la variété des questions qui sont posées par les personnes et la nécessité d'apporter soi-même un premier niveau de réponses en allant rechercher les informations nécessaires. Le salarié doit faire preuve à la fois d'adaptabilité et de sens du dialogue avec le client mais aussi avec ses collègues qui peuvent lui apporter une expertise supplémentaire. Son intégration doit donc être formalisée dans des trajectoires professionnelles. Il peut être reconnu comme une première étape vers des métiers de front office d’accueil de premier niveau puis de gestionnaire via la formation qualifiante.
Mesures de développement des compétences/formation
Des compétences à maintenir et à renforcer
Au-delà des impacts de la dématérialisation, les formations doivent porter sur un spectre large et actualisé d'informations réglementaires, sociales, techniques. Comme dans le cas de l’accueil physique, la dématérialisation permet la mise à disposition d’informations plus complètes lors des réponses téléphoniques mais elle ne remet pas en question le cœur de métier. Là aussi, la maîtrise des outils de consultation devient de plus en plus structurante
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dans la relation de service. En parallèle de l’appel téléphonique, les interlocuteurs peuvent être eux-mêmes en train de consulter Internet et les sites des branches. Le personnel en charge des réponses téléphoniques doit donc être formé au fil de l’évolution des services mis en ligne pour les clients. De plus en plus, leurs interlocuteurs se référeront à des données visualisées sur les sites donc les agents devront être formés sur les outils métier internes mais également sur les écrans tels qu’ils se présentent pour les clients.
Ingénierie de formation à favoriser
Le suivi régulier des connaissances et des savoir-faire associés aux systèmes d’information, aux flux dématérialisés est encore plus importante que dans la situation d’accueil physique. En effet, la relation téléphonique donne un caractère abstrait aux explications données par les clients. De ce fait, toute modification portant sur les écrans des outils métier utilisés lors des réponses téléphoniques ou sur les services à disposition des interlocuteurs doit être commentée par le référent ou le manager opérationnel, au-delà des actions de formation ciblées outils de la réponse téléphonique. Comme l’accueil physique, la situation de dialogue téléphonique est très spécifique et l’utilisation des outils doit être simulée dans ces conditions. Des exercices de demandes orales concrètes sont à réaliser en tenant compte des contraintes temporelles souvent associées à ce type d’activité.
3.2. Les métiers du back-office
Les techniciens de prestation et les gestionnaires de recouvrement
Conditions d’exercice du métier et prospective
Nous avons vu dans le chapitre 2 que la dématérialisation est source de modifications dans les conditions d’exercice de ces métiers. En effet, le travail sur écran est devenu majoritaire et toutes les tâches antérieures de recherche, d’archivage sont devenues très largement minoritaires. La poursuite des efforts en matière d’ergonomie du logiciel et des moyens informatiques s’inscrit dans l’amélioration des conditions d’exercice de ces emplois. Il est important également de sensibiliser les techniciens et les gestionnaires à une certaine mobilité professionnelle afin de les inciter à changer de spécialisation (front-office/back-office, changement de prestation, traitements des anomalies puis relations avec les partenaires …) quand des opportunités se présentent.
Mesures de développement des compétences/formation
Des compétences à maintenir et à renforcer
La mise en jour des connaissances concernant l’évolution des flux dématérialisés est à réaliser au fil des changements. Elle doit porter également, selon le périmètre des activités en charge sur les flux en provenance des partenaires. L’utilisation d’Internet doit faire partie également du développement de compétences recherché. Une formation sur les principales anomalies associées doit être faite avec une progression dans leur degré de complexité. Ces compétences existent déjà mais elles doivent être renforcées afin de faciliter l’adaptation du personnel aux évolutions du métier de technicien et de gestionnaire.
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Les passerelles vers les métiers de gestionnaires de flux dématérialisés/traitements d’anomalies et vers les métiers de la promotion de l’offre de service pourront ainsi être amorcées.
Ingénierie de formation à favoriser
A chaque grande étape dans le déploiement d’outils de dématérialisation, il est important de former les techniciens et les gestionnaires afin de leur permettre de se construire une représentation globale des processus concernés y compris sur les changements apportés au niveau des partenaires, professionnels de santé, cotisants, allocataires… Au-delà de cette action générale, la formation s’adressant à ce public devrait être de plus en plus modulaire en lien avec l’organisation et la répartition du travail retenues dans les structures. Ainsi, elle doit être structurée de telle manière que la pratique correspondante puisse se faire à la suite et qu’une progression intervienne dans l’acquisition des compétences. En effet, les changements (techniques, règlementaires, …) sont de plus en plus fréquents et ils peuvent être ressentis comme des sources de complexification pour ces professionnels. C’est pourquoi, la mise à jour régulière de ces connaissances permet aux agents de se les approprier au fur et à mesure. Il serait intéressant que des référents soient reconnus dans cette mission et que le transfert de pratiques associées à ces changements en soit facilité.
Les métiers du contrôle et de la gestion du risque
Conditions d’exercice du métier et prospective
Cette population étant majoritairement senior, la préconisation concernant la prévention des risques du travail sur écran s’applique particulièrement à cette population. C’est d’autant plus important que leur activité requiert souvent une analyse de l’historique des dossiers et une visualisation de nombreuses pièces à l’écran.
Mesures de développement des compétences/formation
Compétences à renforcer et nouvelles compétences à terme à acquérir
Les formations aux outils sont également indispensables comme pour les gestionnaires et techniciens. Au-delà de ces actions, même si le cœur de métier n’a pas encore évolué avec la dématérialisation des données, les méthodes de contrôle vont évoluer à terme et il faut d’ores et déjà préparer le personnel à s’approprier ces changements : nouveaux outils d’analyse statistique ou probabiliste, analyse de données issues de sources différentes, etc. Ces évolutions sont facilitées par le développement de la dématérialisation mais elles s’inscrivent dans la stratégie plus large de prévention des risques et de lutte contre la fraude.
Ingénierie de formation à favoriser
Ces changements profonds dans les méthodes de contrôle sont à anticiper et des formations de remise à niveau sur le cœur de métier sont à organiser dans un premier temps. Les formations sur les nouvelles fonctionnalités offertes par les outils peut constituer une opportunité pour reprendre les fondamentaux du contrôle.
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3.3. Les métiers support et de l'appui à la production
Courrier et TI (technicien du courrier et/ou du traitement de l’information)
Conditions d’exercice du métier et prospective
Comme dans les structures tertiaires externes ayant servi à la comparaison, les organisations du travail dans la majorité des branches tendent à industrialiser les processus de travail concernant l’appui à la production. Cette tendance a des incidences fortes sur les conditions d’exercice de ces métiers.
Mesures de développement des compétences/formation
Des nouvelles compétences à acquérir pour les agents de courrier
Les organisations du travail permettant une sensibilisation des agents du courrier à une utilisation simple de l’outil informatique sont à favoriser. Ceci doit s’accompagner de formation mais avec la possibilité de mettre en pratique en situation de travail. Ceci doit être organisé car certains agents de courrier n’ont pas toujours la possibilité d’utiliser un poste informatique. Cette acquisition de compétences permettrait progressivement de les faire évoluer vers des postes de techniciens du traitement de l’information. Signalons toutefois que les tendances à l’externalisation des opérations de numérisation réduisent les possibilités de réorientation du personnel de courrier dans les structures où cette population reste importante.
Des nouvelles compétences à acquérir à terme pour les techniciens du traitement de l’information
Les activités associées au métier de technicien du traitement de l’information sont amenées à se développer tant que la dématérialisation à la source ne sera pas plus importante. Toutefois, il est important d’ores et déjà d’anticiper les prochaines étapes et de favoriser progressivement l’acquisition de compétences liées à la réglementation, la relation de service… afin d’élargir leurs connaissances pour les rapprocher des compétences requises sur le cœur de métier des techniciens et gestionnaires.
Ingénierie de formation à favoriser
Les formations des agents de courrier doivent être précédées d’une réflexion sur l’organisation du travail dans les structures où cette population reste centrée sur une activité logistique, de transport et manutention du courrier (exemples rencontrés dans la branche Retraite). Il s’agit parfois d’une population senior avec une ancienneté importante dans le métier qu’il est important de sensibiliser aux outils en évaluant leur niveau de pratique préalable. Une progression est à organiser dans les formations menées au niveau des techniciens du traitement de l’information. Il s’agit là aussi de mettre en place des actions modulaires en lien avec les organisations pour favoriser la pratique de traitements simples de dossiers.
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Promotion et support des systèmes dématérialisés
Conditions d’exercice du métier et prospective
Ces métiers sont en cours de structuration. La stabilisation technique des outils déployés va permettre une amélioration des conditions d’exercice associées. Les activités en lien avec la résolution de problèmes techniques vont tendre à diminuer. La dimension commerciale et de conseil va se développer.
Mesures de développement des compétences/formation
Des compétences à approfondir
Il est intéressant de considérer ces métiers dans un premier temps comme des spécialisations issues de celui de gestionnaire sachant que la montée des webservices se fait de manière progressive et permet de réaliser en parallèle des actions d’accompagnement du personnel concerné. Ces métiers doivent s’inscrire dans une évolution possible des gestionnaires. Les profils doivent combiner des compétences techniques, réglementaires, relationnelles associées à une appétence pour les outils informatisés. Ils couvrent une réalité très diversifiée allant de chargé de marketing, des métiers techniques (conseiller informatique services par exemple) à des métiers commerciaux (par exemple : chargé des relations clients). Ces métiers se développent et se professionnalisent. Selon la dominante, il sera important de former des techniciens ou gestionnaires accédant à ces métiers pour faciliter leur montée en compétences sur les outils, le commercial, le marketing. La mobilité interne sur ces métiers doit s’anticiper car l’écart de compétences justifie une progression dans les étapes d’acquisition.
Ingénierie de formation à favoriser
La formation doit être modulaire et s’adapter à la dominante recherchée dans les choix d’organisation retenus. Il s’agit de concevoir un parcours de perfectionnement sur un public de gestionnaires ou techniciens attirés par ces métiers en développement.
3.4. Le management
Conditions d’exercice du métier et prospective
Une vigilance particulière doit intervenir sur la population senior de managers opérationnels dont certains peuvent se sentir fragilisés dans leur positionnement du fait d’une maîtrise limitée des outils informatiques. Ces difficultés doivent être anticipées pour éviter de créer des situations individuelles difficiles ou des conflits dans les équipes. Dans les organismes extérieurs ayant servi à la comparaison, il est intéressant de noter que l’apparition de métiers de référents ou d’adjoints techniques peut contribuer à faciliter les conditions d’exercice du manager opérationnel.
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Mesures de développement des compétences/formation
Des nouvelles compétences à acquérir
La dématérialisation a un impact qui se cumule avec une évolution plus générale du métier de manager opérationnel. Mais globalement, cette étude met en évidence des changements profonds attendus dans les missions du management. C’est pourquoi, il nous semble important de parler de nouvelles compétences à acquérir et pas seulement de compétences à renforcer. Des formations sur la dématérialisation, les projets de la branche, des méthodes de pilotage des activités par workflow doivent leur être données et en parallèle développer leurs compétences en animation d’équipe. Il est intéressant de les sensibiliser aux changements induits dans le mode de management par un environnement dématérialisé.
Ingénierie de formation à favoriser
Beaucoup de ces managers doivent être accompagnés dans ces changements, d’autant plus quand ils sont issus de la promotion interne, obtenue sur la base d’une expertise technique. Les impacts de la dématérialisation doivent être intégrés dans les modules de formation managériale. Par exemple, la répartition des tâches sur des flux dématérialisés est fondamentalement différente par rapport à des flux papier. Si ces changements ne sont pas perçus lors des formations, ils peuvent être source de tension dans les équipes. Une ingénierie de type formation-action serait appropriée afin de les aider sur des cas concrets rencontrés de retour dans leur équipe. Il est important de noter que l’évolution des missions attendues est à intégrer dans le certificat de qualification professionnelle (CQP) de manager opérationnel.
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Chapitre 4 Quelles sont les mesures d’accompagnement à prendre à plus long terme ?
Malgré les limites dans l’exploitation possible des données quantitatives, l’étude a permis d’identifier certains métiers dont les emplois sont en réduction ou en augmentation à terme. Les tendances d’évolution quantitatives sont d’ores et déjà à prendre en compte afin d’anticiper leurs effets. D’autre part, à long terme, la dématérialisation des flux à la source va accentuer certains impacts sur les métiers.
4.1. Les métiers du front-office
Les métiers de l’accueil physique
Un effectif assez stable à terme
Ces métiers représentent actuellement un effectif de l’ordre de 20 000 emplois, non isolable totalement par rapport aux techniciens et gestionnaires. C’est une population assez répartie en termes de tranches d’âge mais un peu plus importante dans la tranche senior. Ces emplois auront tendance à se maintenir.
Une spécialisation plus prononcée sur ces métiers
Ces métiers sont moins impactés à terme par la dématérialisation que par les évolutions de la relation de service. Toutefois, la dématérialisation des données permettra une plus forte dissociation entre le lieu de traitement du dossier et le lieu d’accueil du public. Ceci risque d’accentuer la spécialisation du personnel entre le front-office et back-office.
Des trajectoires professionnelles à favoriser
En raison du vieillissement de cette population à terme, de la nécessité de réorienter certaines personnes et de la stabilité du besoin, il faudra faciliter progressivement les passerelles entre les métiers du front-office, de l’accueil téléphonique vers l’accueil physique (pré-accueil dans une première étape) et renforcer la mobilité professionnelle entre gestionnaire conseil back -office et l’accueil physique. Ces passerelles qui pouvaient se faire de manière assez naturelle dans des organisations polyvalentes devront être plus structurées si les choix s’orientaient vers des organisations plus spécialisées entre le front et le back-office.
Accueil physique Niveau 1
Gestionnaire
Accueil physique Niveau 2
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Les métiers de l’accueil téléphonique
Un effectif en légère croissance à terme
Le métier de téléconseiller représente un effectif d’environ 3 000 emplois. La population concernée est jeune. Une légère croissance est attendue sauf si un choix de sous-traitance externe était retenu à long terme.
Une étape dans un parcours professionnalisant
Il est important de reconnaître le métier de téléconseiller comme une étape d’un parcours pouvant se poursuivre dans le front-office ou évoluer vers le back-office. Ceci requiert d’identifier les potentiels de cette population et leur proposer la formation de gestionnaire. A long terme, il est important également de proposer à des techniciens du traitement de l’information d’intégrer ces métiers pour ceux qui auraient un potentiel dans les compétences relationnelles. En effet, cela permettrait d’absorber progressivement la baisse de charge sur ces emplois du fait de la dématérialisation des flux à la source.
Des trajectoires professionnelles à favoriser
De part les conditions d’exercice associés à ces métiers, il serait intéressant de formaliser des trajectoires professionnelles pouvant bénéficier des compétences acquises lors de cette expérience de téléconseiller.
4.2. Les métiers du back-office
Les techniciens de prestation et les gestionnaires de recouvrement
Un effectif en diminution
Hors recouvrement, les techniciens et gestionnaires conseil représentent environ 80 000 emplois qui devraient être à terme en réduction. Dans cet effectif, plusieurs milliers correspondent aux gestionnaires de flux dématérialisés qui seront en augmentation. Les gestionnaires du recouvrement sont environ 3 500, en augmentation également du fait du périmètre croissant de la branche Recouvrement.
Téléconseiller
Gestionnaire
Accueil physique Niveau 1
Accueil physique Niveau 2
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Les tranches d’âge sont relativement bien réparties.
Des trajectoires professionnelles à favoriser
La dématérialisation offre un contexte de spécialisation possible pour des gestionnaires back-office. Il sera important de renforcer la communication sur ces métiers en développement qui constituent des opportunités de spécialisation. Les métiers du contrôle et de la gestion du risque
Un effectif stable à terme
Ces métiers du contrôle et de la gestion du risque correspondent à quelques milliers d’emploi. La population est plutôt âgée et on s’attend à une stabilité des effectifs. Actuellement l’évolution de gestionnaire ou technicien vers ces métiers est privilégiée. Dans l’avenir, les changements de méthodes de contrôle et de la prévention de la fraude peuvent tendre vers une recherche de profils différents, avec une formation initiale plus spécialisée dans le domaine juridique et comptable. Il faut accompagner cette population dans la montée en technicité attendue et dans la généralisation des outils de requête. Mais ces évolutions attendues dépassent le cadre de l’étude sur les impacts de la dématérialisation.
Gestionnaire
Gestionnaire flux dématérialisés
Promotion et support des systèmes dématérialisés
Gestionnaire partenaires
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4.3. Les métiers support et de l'appui à la production
Courrier et TI (technicien du courrier et/ou du traitement de l’information)
Une forte réduction des emplois d’agents de courrier et augmentation non pérenne
du nombre de techniciens TI
Les deux natures de métier ne sont pas différenciées dans les statistiques disponibles et représentent un effectif d’environ 6500 emplois. Les agents de courrier sont en diminution depuis plusieurs années. Ce mouvement va se poursuivre et va pouvoir bénéficier des départs en retraite sachant que la population est majoritairement âgée. En attendant la dématérialisation des flux à la source, le développement de la scannérisation et de la numérisation va dans un premier temps de pair avec le développement de l’emploi de technicien du traitement de l’information (développement de la polyactivité pour le technicien TI : avec le traitement d’appels téléphonique de 1er niveau). A plus long terme, ces activités vont tendre à diminuer. La politique de sous-traitance mise en oeuvre dans certaines branches pourrait limiter la hausse prévue en terme de nombre d’emplois. D’après les enquêtes de terrain, les agents courrier sont plutôt des salariés seniors, les techniciens du traitement de l’information sont plus jeunes.
Des trajectoires professionnelles à favoriser
La passerelle avec le métier de technicien du traitement de l’information ne doit constituer qu’une étape dans un parcours puisqu’à terme l’effectif correspondant sera amené à diminuer en lien avec la dématérialisation à la source. Cette orientation doit être privilégiée pour les agents de courrier ayant un potentiel d’évolution professionnelle ou à ceux atteignant l’âge de la retraite à court terme. Pour les autres, une démarche d’évaluation professionnelle doit être menée de manière approfondie afin d’évaluer au cas par cas les compétences acquises et les conditions d’accès à un autre métier. Un accompagnement individualisé doit être mis en place sur cette population.
Technicien du traitement de l’information
Agent de courrier
Agent moyens généraux
Agent logistique
Métiers du front et du back-office
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L’agent de courrier pourrait être positionné sur des métiers des services généraux (par exemple chargé du suivi des immobilisations, gestionnaire de commandes de consommables, technicien logistique, etc.). Promotion et support des systèmes dématérialisés
Une forte croissance attendue
L’effectif se situe aujourd’hui autour de 1000/1500 emplois et serait en forte croissance à moyen terme. Des actions devront être menées pour accompagner ce développement car la population actuelle est âgée et l’attractivité de ces métiers doit être accentuée.
Des trajectoires professionnelles à favoriser
Ces métiers sont en cours de structuration et ils peuvent correspondre à des activités différentes selon les organisations. Ils constituent une opportunité de spécialisation pour des gestionnaires qui auraient des affinités commerciales. Les métiers des fonctions support RH, achats, juridique :
Une tendance à la baisse des emplois de saisie et à dominante administrative
Globalement, la population dans ces métiers est assez âgée. Les évolutions attendues sur ces métiers sont à inscrire dans changements plus globaux que les seuls impacts de la dématérialisation. Comme nous l’avons vu, celle-ci permet de limiter certaines activités qui permettent un recentrage des professionnels sur le cœur de métier. De ce fait, dans les services RH, les chargés du développement RH auront tendance à augmenter au détriment des assistants en gestion administrative RH. Ce mouvement s’inscrit dans la politique de développement de certaines activités liées par exemple aux entretiens d’appréciation du personnel, aux actions GPEC … Au niveau des achats, l’effectif se situe autour de 2500 à 3000 emplois et les gestionnaires des achats seront en diminution à terme.
Promotion et support des systèmes informatisés
Gestionnaire
Gestionnaire partenaires
Gestionnaire flux dématérialisés
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Une montée en compétences sur le cœur de métier est nécessaire dans ces services support et les pré-requis de recrutement vont devoir évoluer à terme pour tenir compte des niveaux d’exigence requis à l’avenir dans ces métiers. Une démarche d’accompagnement individualisée est à mettre en place pour faciliter la réorientation des personnes positionnées en gestionnaire administratif. Il faut mettre en place un cursus de professionnalisation dans le domaine considéré afin de favoriser la progression de compétences spécialisées.
Les métiers de l’informatique, de la numérisation et du Web
Des métiers nécessitant à la fois des connaissances métiers et des connaissances
techniques
Ces métiers se restructurent et évoluent de manière profonde en lien avec la dématérialisation. Une partie des profils pourra venir de la production notamment de ceux en charge de l’injection des données issues de documents numérisés, de fichiers externes ou en provenance de flux Internet venant de sites spécialisés dans les systèmes d’informations internes. Au niveau du personnel de production, l’identification des potentiels dans le domaine des technologies de l’information est à généraliser et un accompagnement personnalisé devra faciliter les mobilités vers ces métiers en développement.
4.4. Le management
Une évolution forte du métier mais plutôt stable en volume
La dématérialisation influence peu les niveaux d’effectif des métiers de management. En revanche, comme nous l’avons vu les changements qualitatifs sont majeurs et à terme la dimension transversale du manager opérationnel devrait se renforcer. Ses compétences de pilotage de l’activité, d’animation d’équipe deviendront majeures tout en gardant sa légitimité technique. La promotion interne déjà importante doit le rester ou se renforcer pour le manager opérationnel. La mobilité entre secteurs est à renforcer, par exemple entre le secteur front et back office ou avec les services support. Cette logique de transversalité est accentuée par certains choix d’organisation dans les branches. Les managers ayant des expériences diversifiées pourront plus facilement s’adapter à une organisation par projet et développer des compétences requises dans le management stratégique.
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ANNEXES
Liste des organismes étudiés en concertation avec les branches
ACOSS CNAF CNAV CNAM
� CNCESU St Etienne � Nanterre
� Nantes
� Bordeaux
� Nord-Pas-de-Calais / Picardie
� Évreux
� Yvelines
� Tours
� Toulouse � Orléans
� Arras
� Toulouse
�
� Île-de-France � DRSM Orléans
� Entretien CERTI Lille � Entretien CNEDI
Nice et Rhône
ACOSS
Liste des personnes rencontrées dans les caisses nationales
Branche Interlocuteurs Fonction Date
DSS M. LIBOT Directeur 24/02/2010
Didier Malric Directeur de la gestion du réseau 10/02/2010
Albert LautmannSous directeur des entreprises, particuliers et qualité de services 11/02/2010
Claude Ruth collaborateur de la DISIR 11/02/2010
Christian Castella Directeur de la direction du réseau 09/02/2010
Gérard Russeil DSI et responsable national des programmes ou projets de démat.
27/01/2010
Frédéric Marinacce Directeur des prestations familiales et de l'action sociale
Yves Hirrienresponsable du département relation de services
05/02/2010
Françoise Bonnet et Emmanuelle Maury
Responsables RH 15/02/2010
Elisabeth Fonteix responsable de la GED
François Brousse DSI 09/02/2010Gilbert Dupont Directeur métier retraite 23/02/2010Jean-Baptiste Escudier Directeur métier données sociale 20/05/2010
Olivier de Cadeville Directeur Délégué aux opérations (Réseaux administratif et médical)
en cours
Alain Folliet Directeur des Systèmes d'information 04/03/2010
Jean-Yves Casano directeur de l'organisation, de la relation client et de la qualité
26/04/2010
Dr Michèle Carzon DDO, Directrice du Réseau Médicale 14/04/2010Laurence Gautier-Pacaud DRH 13/04/2010Sophie Znaty Consultante ressources humaines 13/04/2010Patricia SANTERRE, Ludivine PARTOUCHE OBADIA Véronique AILLET 03/12/2010Elisabeth ANDRE DMOP 08/12/2010Marie-Christine JULIEN Catherine MARCK, Patricia SANTERRE et Bernard REOCREUX 05/04/2011
Retraite
Recouvrement
Maladie
Famille
