Evaluation d'Une Plateforme Logistique

Université Hassan II-Aïn ChockFaculté des sciences juridiques, économiques et sociales-

Casablanca

Optimisation d’une plate forme logistique

Master Spécialisé:Management de la Chaîne

Logistique

PLAN

• Référentiels ASLOG

SCOR

EVALOG

AFNOR

• Outils d’analyse et d’optimisation• Audit Logistique• Audit Du processus Conception

RéférentielsASLOG

• L'ASLOG a bâti un référentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans les années 1990.

• constitue à ce jour une base de référence intéressante pour juger de la pertinence d'un système logistique.

• objectif prioritaire, c’est d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique

• Le Référentiel logistique de l’ASLOG a pour vocation d’aider les entreprises à améliorer leurs performances logistiques.

Plan de référentiel ASLOG

ASLOG • les 8 indicateurs fondamentaux promus

par l'ASLOG en tant que référentiel quantitatif :

• Taux de fiabilité des prévisions de vente,• Taux de service Client,• Taux de réclamation Client,• Taux de service Production,• Taux de service Fournisseurs,• Taux de fiabilité des prévisions d’achat,• Taux des coûts logistiques globaux

(pourcentage du chiffre d’affaire net),• Taux de rotation des stocks.

ASLOG • Il existe en effet 4 niveaux mesurés par question :

• 0 point : le basique n’y est pas• 1 point : les bases logistiques sont en place• 2 points : la maîtrise est avérée, des actions de progrès sont

menées avec succès• 3 points : contrôle de l’existant, amélioration continue,

benchmarking; l’excellence logistique est atteinte

• Principe simple mais fondamental :

• Pour avoir 1, il ne faut pas avoir 0 • Mais pour avoir 2, il faut déjà avoir 1• Et pour avoir 3, il faut avoir eu 2

ASLOG • Comment les contrats et cahiers des charges qui

régissent les relations logistiques avec les fournisseurs, sous-traitants et prestataires sont-ils établis ?

• Pour avoir 1 point :

• Les collaborateurs chargés d’établir et/ou de négocier les cahiers des charges et les contrats ont été formés au droit du contrat. Les aspects logistiques sont pris en compte…

ASLOG

• Pour avoir 2 points : • De plus, il est établi que toutes les obligations

contractuelles pourront faire l’objet de contrôles et de mesure de performance.

• Pour avoir 3 points :

• En outre, les bases, modèles de ces contrats et cahiers des charges logistiques, sont améliorées en permanence par retour d’expériences.

ASLOG• Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres

du Référentiel:

• Comment est garantie la fiabilité des données techniques, des données clients et produits?

• Comment les arbitrages entre «investir» et «sous-traiter» sont-ils rendus dans l’entreprise, à l’occasion des choix inhérents à la planification stratégique à moyen et long terme ?

• Comment l’entreprise se comporte-t-elle en matière de gestion des connaissances?

• Quelle sont la culture et l’éthique de l’entreprise?• Comment sont pris en compte l’entretien, les

réparations, lors de la conception d’un nouveau produit?

ASLOG• Comment sont gérées les informations relatives à

l’obsolescence des produits• Comment s’assure-t-on qu’à tous les stades du

développement et de la fabrication du produit, l’entreprise utilise des techniques reconnues pour la préservation de l’environnement

• Quelle maîtrise est exercée sur la sécurité des produits pendant les opérations de transport

• Comment est organisée la destruction éventuelle des produits, ainsi que la traçabilité associée et comment le marché de l’entreprise est-il protégé contre une distribution parallèle de tels produits

• Comment un service «méthodes logistiques» apporte-t-il de façon continue sa contribution au progrès

SCOR• Le modèle SCOR (Supply Chain Operations

Référence-model) est un modèle de référence qui a été conçu et développé par le Supply Chain Council.

• Il est un outil de diagnostique intersectoriel standard de Supply Chain Management qui permet d’évaluer, d’améliorer, et de mettre en valeur les meilleures pratiques de la gestion de la Supply Chain.

• C’est un référentiel pour les processus Supply Chain qui s’étend des clients des clients de l’entreprise jusqu’aux fournisseurs des fournisseurs de l’entreprise.

• SCOR présume que toute chaîne logistique peut être subdivisée en 5 types de processus: planification (Plan), approvisionnement (Source), fabrication (Make), livraison (Deliver) et gestion des retours (Return).

SCOR

SCORLa mise en ouvre du modèle SCOR se décline en 4

étapes :

• 1ère étape: Stratégique; qui porte sur une analyse du positionnement concurrentiel, niveau de performance requis par le marché, mesure de la performance actuelle, analyse des écarts et plan d'optimisation.

• 2ème étape: Opérationnelle; qui s’intéresse

à l’analyse des flux physiques ;

SCORLa mise en ouvre du modèle SCOR se décline en 4

étapes :

• 3ème étape : Systémique ; qui consiste en une représentation des flux d'informations et des processus existants ;

• 4ème étape : Mise en œuvre ; développer, tester et mettre en production la chaîne optimisée.

SCOR• Le modèle SCOR ayant pour finalité l'optimisation des

processus logistiques de l'entreprise, il s'accompagne d'une méthode de mise en œuvre qui distingue 4 étapes :

• Stratégique, analyse du positionnement concurrentiel, niveau de performance requis par le marché, mesure de la performance actuelle, analyse des écarts et plan d'optimisation.

• Opérationnel, analyse des flux physiques.• Systémique, représentation des flux d'informations

et des processus existants.• Mise en œuvre, développer, tester et mettre en

production la chaîne optimisée,

EVALOG• EVALOG est un référentiel européen développé par

ODETTE et finalisé dans sa première version en 1998.

• L’objectif principal assigné à l’origine à l’outil était de devenir le guide normatif reconnu par tous les acteurs de l’industrie automobile européenne, pour auditer leur logistique et leur permettre de se situer par rapport aux meilleures pratiques dans ce domaine.

• Il se présente sous la forme d'un fichier Microsoft Excel. Il permet l'auto-évaluation ou l'audit logistique des sites partenaires (usines, fournisseurs) sous la forme d'un questionnaire et le calcul d'un score. Il sélectionne et propose, selon les réponses, des "bonnes pratiques".

EVALOG

EVALOG

• Exemple: Les objectifs de la fonction logistique sont définis, communiqués et compris de tous.

Pourquoi ?• Les objectifs doivent permettre aux employés et aux

Départements de se focaliser sur les domaines-clés permettant d'assurer la satisfaction des clients et la réussite de la stratégie logistique.

AFNOR• Fondée en 1926, L’AFNOR est une association loi 1901

reconnue d’utilité publique et regroupant environ 5500 membres.

• AFNOR est aujourd’hui un groupe de services dont l’objectif est d’assurer la compétitivité et l’influence du système français de normalisation dans le contexte de la construction européenne et de la mondialisation de l’économie.

• Il offre un éventail complet de services autour de quatre grands métiers.

AFNOR• La normalisation : AFNOR élabore les référentiels demandés par

les acteurs économiques pour faciliter leur développement stratégique et commercial.

• L'édition et la diffusion de produits d'information : AFNOR aide les acteurs à accéder aux référentiels en leur proposant les normes et informations de référence du monde entier et en aidant les entreprises à se constituer des bases documentaires adaptées à leurs besoins.

• La formation : AFNOR Compétences aide les acteurs économiques à appliquer les référentiels et développer des demandes de normalisation, certification et progrès en proposant une large gamme de formations inter et intra et des journées d'information.

• La certification : AFNOR Certification propose une offre très large de certification de systèmes de management, de produits, de services et de personnes.

Outils d’analyse et d’optimisation

• L'optimisation des flux d'information et/ou physiques passe par la mise en place des outils de la maîtrise des flux.

• permettent aux logisticiens, d'analyser l'existant, de détecter et d'agir sur les causes de non-performance du flux, cela dans le but de les éliminer.

Analyse de déroulement

• L'analyse de déroulement permet d'étudier, de critiquer et d'améliorer un processus à partir d'une analyse rapide obtenue à l'aide de symboles descriptifs.

• Elle s'applique à de nombreux domaines industriels et est utilisée fréquemment dans les industries de transformation comme la mécanique.

Analyse de déroulement• Méthodologie :

• Délimiter la structure étudiée.

• Analyser le flux traversant la structure de la solution actuelle.

• Critiquer la solution actuelle.

• Proposer une nouvelle solution.

• Faire le bilan de la solution proposée.

Analyse de déroulement• Elle utilise cinq symboles basiques pour représenter

graphiquement la situation existante. Ces cinq symboles suffisent pour codifier les différentes étapes d’un processus.

Analyse de déroulement• Cinq autres symboles dits «systémiques» permettent

de compléter la description.


• Un formulaire permet la représentation rapide du processus lors de l’observation sur le terrain, et le recueil de renseignements et de données telles que :• l’identification de l’acteur (opérateur, magasinier…);• les quantités concernées;• la durée de l’étape (mesurée, gammée, estimée…);• la fréquence de répétition;• la distance (essentiellement pour les transferts).


• Exemple: une entreprise qui ne réalise ses produits que sur demande d'un client donné, c'est une entreprise en production par projet. comme processus à étudier une commande composée de 8 verres feuilletés de dimensions 400X1000 ( les dimensions sont en millimètres ).

• L'analyse de déroulement représenté comme suit:


Analyse de déroulement• En comptabilisant les actions du processus, on compte

trois opérations, quatre transferts, deux stockages, six encours et trois contrôles.

Analyse de déroulement• Le temps de défilement d'un produit, est le temps qu'il

met entre son entré dans le processus et sa sortie. Ici, dans cette analyse de déroulement le premier produit du lot met 121 minutes pour parcourir le processus

Analyse de déroulement• Grâce à cette analyse de déroulement on peut aussi

calculer la sommes de temps opératoires en ajoutant les temps des opérations. Ici la sommes des temps opératoires est de 34 minutes.

• On peut maintenant calculer le ratio de fluidité en divisant la sommes des temps opératoires par le temps de défilement:

Analyse processus

• L’analyse des processus consiste à améliorer les façons de faire de chacun des processus de l’entreprise ou de l’organisation.

• L'analyse des processus vise à connaître et à documenter le travail effectué par les employés et les résultats obtenus dans chacun des processus; à savoir qui fait quoi, comment, avec quelles ressources et pourquoi.

Analyse processus• Exemple:

Analyse produit

• Objectif de l’analyse :

• Connaître le produit.

• Simplifier le produit.

• Définir les phases de montage /assemblage.

• Standardiser les éléments constitutifs.

Analyse produitExemple : « Article STYLO »

Procédure de l’analyse de l’article « STYLO » en spécifiant :

• Produit,• Ensemble,• Sous ensemble,• Pièce,• Nature des pièces,• Quantités des pièces.

Analyse produit

Loi de Pareto

• la loi de Pareto, également connue sous le nom de loi de 80/20 a été établie par Vilfredo Pareto (1848-1923)

• La loi de Pareto est donc un outil simple qui permet d’identifier l’importance relative à différentes catégories d’événements afin de se concentrer sur les quelques causes essentielles qui ont le plus d’impact.

• la loi de Pareto permet donc de déterminer rapidement quelles sont les priorités d’actions.

Loi de Pareto

• Comment utiliser la loi de Pareto :

• Déterminer le problème à résoudre• Faire une collecte des données ou utiliser des données

déjà existantes• Classer les données en catégories• Regrouper les catégories avec peu de données dans

une catégorie « Autres »• Faire le total des données de chaque catégorie• Déterminer les pourcentages par rapport au total

Loi de Pareto

• Comment utiliser la loi de Pareto :

• Classer ces pourcentages par valeur décroissante (si vous avez créer une catégorie « Autres », elle doit être placé en dernier)

• Calculer le pourcentage cumulé• Déterminer une échelle adaptée pour tracer le

graphique. L’échelle de gauche servira au total des catégories de l’étape 5. A droite on mettra une échelle de 0 à 100 pour les pourcentages calculés à l’étape 6.

• Placer les catégories en abscisses sur le graphique en ordre décroissant

• Tracer la courbe des pourcentages cumulés

Loi de Pareto

• exemple de résultat de compilation de données pour obtenir le diagramme de Pareto:

Benchmarking

• « Le benchmarking est un processus continu d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents ou des partenaires les plus sérieux ou des organisations reconnues comme leaders ou chefs de file » david keams, ex directeur général de xerox corporation.

• « Le benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité » robert C.CAMP

• « Le benchmarking est une action continue de comparaison d’un processus, produit ou service avec une activité similaire réputée la meilleure, afin de fixer des objectifs et des actions d’amélioration ambitieux mais réalistes, pour devenir et rester le meilleurs en un temps raisonnable » gerald J.Balm

Benchmarking• Il existe 4 types de benchmarking, définis de la façon

suivante :• Le benchmarking interne : consiste à comparer des

processus, des produits ou des services au sein de son organisation afin d'en accroître les performances.

• Le benchmarking concurrentiel : vise à comparer un processus ou une fonction avec un concurrent plus ou moins direct.

• Le benchmarking générique : consiste à comparer un processus avec une entreprise appartenant à un secteur différent.

• Le benchmarking fonctionnel : ce sont des comparaisons de fonctions similaires entre des entreprises non concurrentes du même secteur d'activité

Benchmarking• Le benchmarking se déroule en 4 phases elles-mêmes divisées en plusieurs

étapes :

• Planification:

• Identifier les sujets du benchmarking

• Sélectionner les partenaires du benchmarking

• Déterminer les moyens de collecte d’informations

• Analyse

• Déterminer les écarts

• Projeter les niveaux de performance futurs

• Intégration :

• Communiquer les résultats de l’analyse

• Etablir les objectifs fonctionnels

• Action :

• Développer un plan d’actions

• Mise en œuvre et mesure de progrès• Réajustement du benchmarking

Benchmarking• Les 5 règles d’or du benchmarking:• Ne jamais demander à votre partenaire de benchmarking

des informations que vous ne voudriez pas communiquer sur votre entreprise.

• Si vous avez un doute sur le niveau de confidentialité d’une réponse assurer vous de son niveau de sensibilité avant de la communiquer.

• Un benchmarking bien conduit doit déboucher sur un partage d’informations mutuellement bénéfiques.

• Le contact initial avec le partenaire de benchmarking doit être mené comme s’il s’agissait de nouer une relation sincère et durable.

• Rappelez-vous qu’une entreprise partenaire n’est pas la meilleure dans tout ce qu’elle fait.

Méthode flash

• La méthode du contrôle de la qualité Kaizen est plus populaire en Amérique sous le nom de Kaizen Blitz, tandis qu’en Europe on parle plus de Kaizen flash.

• ensemble d’activités continues, appliquées à la grandeur de l’organisation et accomplies par les employés, dans le but d’améliorer graduellement le rendement des processus et de l’organisation tout entière.

• Cette approche de la qualité se développe en trois points importants

Méthode flash

• La démarche est continue. Les démarches pour arriver à des changements doivent être faites à tout moment.

• La démarche est graduelle. Contrairement aux autres méthodes, celle-ci se développe plus tranquillement. On innove donc plus lentement.

• La démarche est participative. Cette vision de la qualité doit absolument être partagée par TOUS les employés de l’organisation pour que celle-ci soit efficace. En effet, cette participation implique les employés dans leur travail, ce qui est source de motivation.

Cahiers des charges

• Un cahier de charges est un document contractuel définissant de façon exhaustive ce que le commanditaire attend de la réalisation d’un produit ou d’un service.

• C’est est un CONTRAT entre le demandeur et le fournisseur. Il sert de référence en cas de litige.

• Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les différents prestataires ou exécutants en interne.

• Il peut être modifié au cours du projet en fonction de ses évolutions.

Cahiers des charges

• Il est composé de plusieurs éléments correspondant aux différents aspects du projet.

• La description du contexte (politique, stratégique, commercial...) de réalisation du projet et ses objectifs ;Les modalités d'exécution ;

• Le périmètre du projet : les ressources et le nombre de personnes à mobiliser pour sa réalisation ;Le planning : l'échéance souhaitée par le maître d'oeuvre ainsi que les étapes à respecter ;Les contraintes techniques : économiques (budget), environnementales, humaines (contraintes particulières dans le cas d'un objet pour enfant...), industrielles et matérielles ;Les clauses juridiques permettant par exemple d'établir les pénalités en cas de non-respect des délais ou les tribunaux compétents en cas de litige.

Cahiers des charges• Contenu du cahier des charges:• 1. Bref historique de l'entreprise.• 2. Description du contexte actuel.• 3. Définition du problème.• 4. Objectifs visés par l'intervention (les résultats attendus).• 5. Règles d'acquisition du cahier des charges.• 6. Instructions aux soumissionnaires.• 7. Schéma proposé de l'offre de service :• 7.1 Introduction du soumissionnaire;• 7.2 Présentation de la mise en situation (le contexte, la problématique,

les objectifs visés);• 7.3 Détermination des services proposés (les résultats attendus, les

biens livrables);• 7.4 Démarche d'intervention (la méthodologie, les rôles, les limites, le

plan de travail, les échéanciers, les rapports d'étape et le rapport final);

Cahiers des charges• 8. Présentation de l'équipe (l'organisation et les

conseillers, la société-conseil et son expertise, les principales réalisations);

• 9. Budget (les coûts d'honoraires et les dépenses);• 10. Identification des clauses complémentaires (les

modalités de facturation, les modes de paiement, les garanties, la durée de la validité de l'offre, la confidentialité, les dépenses particulières, la résiliation, les pénalités);

• 11. Documents à annexer (le dépliant de la société-conseil, les curriculum vitae des conseillers, la liste des projets réalisés)

Diagramme d’Ishikawa

• Le diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme de cause à effet, est une représentation structurée de toutes les causes qui conduisent à une situation.

• Son intérêt est de permettre aux membres d'un groupe d'avoir une vision partagée et précise des causes possibles d'une situation.

• Le schéma comprend les facteurs causaux identifiés et catégorisés selon la règle des " 7 M ".


• Les avantages de cet outil sont de :• Permettre de décomposer une situation ou un problème

selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux) ;• "Décentrer" le point de vue de ceux qui font le diagnostic ;• Constituer un outil de dialogue ou diagnostic partagé entre acteurs.

• Il présente aussi des inconvénients :• Difficulté à adapter les termes à l'éducation ;• Représentation statique de situations complexes et donc

évolutives ;• Tendance à se polariser sur ce qui ne fonctionne pas.


• Méthodologie :• Il est élaboré en plusieurs étapes : • Décrivez clairement le problème.• Par un Brainstorming, déterminez les principales catégories de causes.

Souvent on utilise un ensemble de catégories que l'on nomme les 7M : Main d'œuvre, Méthodes, Machines, Matériaux, Milieu, Management et moyens financier.

• Tracez le squelette du diagramme d'Ishikawa et y inscrivez les catégories.

• Pour chaque catégorie inscrivez les causes suggérées par les membres du groupe en posant à chaque fois la question : pourquoi cette cause produit-elle cet effet ?

• Classez, si c'est possible, les causes suggérées en des sous-catégories.• Déterminez les causes premières qu'il est possible d'éliminer.• Agissez sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des

solutions et en mettant en place des actions correctives.

Diagramme d’Ishikawa• Exemple:

Le calcul des temps opératoires

• Le calcul des temps impartis aux diverses opérations du magasin est primordial en relatif pour comparer les différentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les équipes et les investissements.

• Dans le cas d’un entrepôt neuf, une montée en cadence sera nécessaire pour couvrir les temps d’apprentissage des équipes et de rodage des équipements.


• MÉTHODE DE CALCUL

• Dans ce calcul, il faudra résister à deux tentations opposées.

• La première tentation consiste à faire un travail trop analytique et de comptabiliser tous les gestes et tous les mouvements un par un.

• La 2eme tentation consiste à procéder à des approches trop globales qui seront tout aussi fausses et qui ne permettront pas de différencier les scénarios les uns des autres.

Le calcul des temps opératoires• définition des temps:• par utilisation de tables de temps établies par des organismes professionnels ou des

ingénieries.• par chronométrage. • par enregistrement au caméscope. Cette méthode est bien préférable à la précédente

quand elle est possible. Elle est souvent mieux acceptée par les exploitants. • par calcul de temps moyens. C’est un procédé classique, facile à mettre en oeuvre et

qui ne nécessite pas de coefficient correcteur si la période prise en référence est suffisamment longue.

• par logiciel de constructeurs. Comme indiqué précédemment, certains constructeurs de chariots possèdent leur propre logiciel de calcul de temps de cycle, Ils ont été paramétrés à la suite de nombreuses observations sur de nombreux sites le plus souvent internationaux.

• par logiciel de conception. Il existe dans le commerce des progiciels de calcul de temps, dont les données ont été longuement vérifiées par l’expérience.

• Cet exercice de calcul des temps opératoires peut être une excellente occasion de pratiquer une opération de benchmarking en se rapprochant de confrères qui pratiquent la même activité. Ce genre de confrontation est très souvent source de progrès.


• Exemple:• La mission dont on veut définir le temps consiste à

prendre une palette sur le quai et à la charger dans un camion à l’aide d’un transpalette électrique.

• Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues. Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement.

Calculer les couts standards

• cout de possession :• Il est généré par l’existence de stock dans l’entreprise.• Il est composé des principaux éléments suivants :• Taux de l’argent immobilisé dans les stocks• Salaires et charges de la gestion des stocks et des magasins• Location ou amortissement des locaux, machines, matériel et

mobilier utilisés• L’inflation• Frais d’énergie (manutention, électricité, chauffage,

climatisation…)• Entretien des stocks et du matériel• Primes d’assurance• Pertes par détérioration, vol, erreurs…


• calculer le coût de pénurie• Le coût de pénurie est beaucoup plus difficile à

appréhender que le coût de possession. Il dépend, en effet, à la fois de la conduite que va tenir le fournisseur devant la rupture de stock et de la réaction du client.

• Les coûts de pénurie comprennent : • la main d’oeuvre inoccupée ;• l’équipement arrêté ;• les coûts occasionnés par les changements dans le programme de

fabrication ;• la perte de réputation ;• la perte de commandes ;• les coûts des procédures d’urgence pour accélérer les livraisons ;• les coûts supplémentaires de sous-traitance pour respecter les

délais.


• le coût de stockage• Le coût de stockage ou d’entreposage se compose

principalement des éléments suivants :• Les frais de bâtiment (amortissement ou loyer)• Les frais d’assurances du bâtiment• Les frais d’entretien du bâtiment• Les frais de gestion• Les frais courants : éclairage, chauffage, électricité, eau, etc.• Les frais concernant les équipements de stockage (amortissement,

loyer, maintenance, etc.)• Les frais concernant les équipements de manutention

(amortissement, loyer, maintenance, etc.)• Les frais afférents au traitement des déchets• Les frais de personnel (salaires, charges diverses, formation, etc.)• Les taxes et impôts divers

Calculer les couts standards• le coût d’utilisation d’un chariot de manutention• Les différents postes à prendre en considération pour

l’établissement d’un tel coût d’utilisation sont principalement les suivants :• Amortissement de l’investissement engin• Amortissement de l’investissement chargeur de batteries• Quote-part du coût de la salle de charge• Entretien de premier niveau• Frais de maintenance• Frais de visite semestrielle de sécurité• Incidence d’un éventuel engin de secours (le «mulet»)• Énergie• Assurances• Pourcentage des frais éventuels de formation du cariste et

habilitation

Audit logistique

Définition et objectif d’audit• Un Audit est une démarche de contrôle global ou

partiel visant à vérifier l'existence de procédures au niveau de différentes fonctions. Il ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vérifie qu'il existe un process et des règles d'organisation correctement formalisées

• L'audit apporte à l'entreprise une confrontation de son organisation face à un référentiel. Il permet de situer précisément l'entreprise face à des critères précis (normes, procédures, réglementations..). Il permet un éclairage formalisé face au diagnostic qui est une évaluation des forces et des faiblesses de l'entreprise dans des domaines qui sont parfois stratégiques comme la logistique ou l'action commerciale, ou souvent essentiels comme la prévention des risques ou la relation client.

Audit de maturité logistique.

I’audit permet de dresser un bilan complet des pratiques logistiques de l'entreprise, d'en mesurer les forces et faiblesses et d'établir un plan de progrès prioritaire.

Développé par des experts Supply Chain issus des métiers de l'industrie, de la distribution, du transport et de la recherche en sciences de gestion, il intègre les standards, normes, concepts et bonnes pratiques logistiques promus par les organismes nationaux et internationaux tels que AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO, Oliver Wight Companies, Supply Chain Council, VICS, etc.

L'audit logistique a pour objectif de mesurer la maturité logistique et de définir un plan de progrès en fonction des orientations stratégiques de l'entreprise.

• L’audit vise aussi à :

sensibiliser la direction générale à l'importance stratégique de la logistique ;

clarifier les problématiques rencontrées ;expliquer le plan d'action proposé ;situer l'entreprise par rapport aux autres PME de son

secteur d'activité (benchmarking).

A l'issue de l'audit, les résultats obtenus sont consignés dans le Carnet de bord Supply Chain.Ce document récapitule le système et les données logistiques de l'entreprise, les performances actuelles, les points forts et les points à améliorer, ainsi que les priorités d'action.

Intervention de l’audit au sein de l’entreprise

Audit logistique: CONCEPTION.

• Comment les familles logistiques ont-elles été classées• Quelles bases de données statiques a-t-on utilisée?• A-t-on étudié les phénomènes de saisonnalité?• A-t-on défini les coefficients d’extrapolation statiques?• Comment a-t-on déterminé la capacité de stockage?

• Quelles bases de données dynamiques a-t-on utilisé?• A-t-on étudié les phénomènes dynamiques de saisonnalité?• A-t-on défini les coefficients d’extrapolation dynamiques?• A-t-on analysé les taux de rotation?• A-t-on défini les temps opératoires?• Comment le degré d’automatisation a-t-il été défini?• Comment a-t-on traité la disponibilité?• Comment l’évolutivité a-t-elle été prise en compte?• A-t-on étudié plusieurs organisations?• A-t-on étudié plusieurs implantations?• Comment les différents scénarios ont-ils été comparés?• Comment l’analyse de risques a-t-elle été menée?

Audit logistique: CONCEPTION.• L’ANALYSE DES FAMILLES LOGISTIQUES, A-T-ELLE

ÉTÉ EFFECTUÉE?

• On donne 2 puisque le classement a été effectué sans prendre en compte les modes de préparation.

Nombre de points

Description du niveau

0 Il n’a été procédé a aucun classement par famille logistique

1 Un classement succinct a été effectué à la suite d’une évaluation grossière des volumes

2 Un classement a été effectué mais prendre en compte les modes de préparation

3 Un classement complet et précis a été effectué en prenant en compte toutes las caractéristiques et en utilisant une base de données logistiques


• COMMENT LE DIMENSIONNEMENT STATIQUE A-T-IL ÉTÉ RÉALISÉ?

• Quelle base de données statiques a-t-on utilisée ?

• On donne 2 car il a été tenu compte des mètres linéaires

Nombre de point


0 Des valeurs ont été choisies à priori

1 Il n’a été tenu en compte que des seuls surfaces et volumes du site actuel

2 Il a été tenu en compte des mètres linéaires de lisses et/ou d’étagères

3 Un pointage a été conduit sur place ou les données du logiciel de gestion d’entrepôt été utilisés


• A-t-on étudié les phénomènes statiques de saisonnalité ?

• On donne 1 car une analyses globale a été réalisée pour les 12 derniers mois

Nombre de point


0 Aucune analyse n’a été réalisée

1 Une analyse globale a été réalisé pour les 12 derniers mois

2 Une analyse, famille logistique par famille logistique, a été réalisée pour les 12 derniers mois

3 Une analyse famille logistique par famille logistique a été réalisée, en pourcentage par rapport à la moyenne, pour les 3 dernières années


• A-t-on défini les coefficients d'extrapolation statiques?

• On donne 1 car un coefficient unique dévolution de l’activité a été présumé.

Nombre de point


0 Il n’a tenu aucune évaluation

1 Un coefficient unique d’évolution de l’activité a été présumé

2 Des prévisions distinctes des évolutions statiques et dynamiques ont été présumées

3 Des prévisions distinctes des évolutions statiques et dynamiques ont été retenues après enquêtes auprès des directions concernées


• Comment a-t-on déterminé la capacité de stockage?

• On donne 0 car les capacités de stockage ont été déterminer à priori.

Nombre de point


0 Les capacités de stockage ont été déterminées à priori

1 Les capacités de stockage ont été déterminées, globalement, à partir des capacités actuelles

2 Les capacités de stockage ont été déterminées, famille par famille, à partir des capacités actuelles

3 Les capacités de stockage ont été déterminées, famille par famille, à partir du stock cible et du taux d’occupation optimal (de 80 à 85 %). Le stock cible a lui-même été défini à partir du stock actuel, des coefficients de saisonnalité et des coefficients d’extrapolation ou Les capacités de stockage ont été déterminées, famille par famille, à partir des prévisions des ventes et du taux de couverture visé


• COMMENT LE DIMENSIONNEMENT DYNAMIQUE A-T-IL ÉTÉ RÉALISÉ?

• Quelle base de données dynamiques a-t-on utilisée ?

• On donne 2 car des valeurs moyenne ont été utilisées, famille par famille.

Nombre de point


0 Aucune réflexion n’a été menée sur le sujet.

1 Des valeurs globales ont été choisies à priori

2 Des valeurs moyennes ont été utilisées, famille par famille

3 Des statistiques précises ont été extraites du logiciel de gestion de stock ou mieux du logiciel de gestion d’entrepôt existant


• A-t-on étudié les phénomènes dynamiques de saisonnalité?

• On donne 1 car une analyse globale a été réalisé pour les 12 derniers mois

Nombre de points


0 Aucune analyse n’a été réalisée

1 Une analyse globale a été réalisée pour les 12 derniers mois

2 Une analyse, famille logistique par famille logistique, a été réalisée pour les 12 derniers mois

3 Une analyse famille logistique par famille logistique a été réalisée, en pourcentage par rapport à la moyenne, pour les 3 dernières années


• A-t-on défini les coefficients d’extrapolation dynamiques?

• On donne 0 car il n’a été tenu on compte d’aucune évolution.

Nombre de points


0 Il n’a été tenu compte d’aucune évolution

1 Un coefficient unique d’évolution de l’activité a été présumé

2 Des prévisions distinctes des évolutions famille logistique par famille logistique ont été présumées

3 Les prévisions des évolutions ont été définies après enquêtes auprès des directions concernées


• A-t-on analysé les taux de rotation?

• On donne 2 car une analyse famille logistique par famille logistique a été réalisée

Nombre de points


0 Aucune analyse n’a été faite

1 Une analyse globale a été réalisée

2 Une analyse famille logistique par famille logistique a été réalisée

3 Une analyse famille logistique par famille logistique a été réalisée en tenant compte des évolutions prévisibles et en faisant des classements séparés pour les préparations de palettes complètes, pour les préparation de colis standards et pour la préparation de détail


• A-t-on défini les temps opératoires?

• On donne 3 car on a utilisé les indices de productivité élaborés par le logiciel de gestion de l’entrepot.

Nombre de points


0 On a reconduit les effectifs actuels sans autre réflexion

1 On a reconduit les effectifs actuels en apportant les modifications dues à l’amélioration des processus

2 On a utilisé les ratios dont dispose le concepteur ou on a utilisé les résultats d’un benchmark réalisé dans la profession

3 On a utilisé les indices de productivité élaborés par le logiciel de gestion de l’entrepôt en apportant les modifications dues à l’amélioration des processus ou on a réalisé des études de temps précises (observations sur la journée, chronométrage, etc.)


• Comment le degré d’automatisation a-t-il été défini?

• On donne 2 car les solutions les plus automatisées ont été adaptées sans justification.

Nombre de points


0 Aucune réflexion n’a été menée sur le sujet, les solutions précédentes ont été reconduites telles quelles

1 Toutes les solutions automatiques ont été rejetées a priori

2 Les solutions les plus automatisées ont été adoptées sans justification

3 Chacune des fonctions essentielles de l’entrepôt a été analysée et son automatisation éventuelle a été justifiée


• LA NOTION DE DISPONIBILITÉ A-T-ELLE ÉTÉ PRISE EN COMPTE?

• On donne 3 car chaque constituant de l’installation a été analysé en utilisant la méthode AMDEC.

• AMDEC signifie Analyse des Modes de Défaillance Et de leur Criticité. Cette méthode fait l’objet de le norme AFNOR X 50 510.

Nombre de points


Aucune réflexion n’a été menée sur le sujet

Une étude sommaire a été conduite après la fin de la conception

On a procédé à une réflexion globale sans méthode ni approfondissement

Chaque constituant de l’installation a été analysé en utilisant la méthode AMDEC*


• LA NOTION D’ÉVOLUTIVITÉ A-T-ELLE ÉTÉ PRISE EN COMPTE?

• On donne 0 car aucune réflexion n’a été menée sur le sujet.

Nombre de points


0 Aucune réflexion n’a été menée sur le sujet

1 Des extensions sont possibles mais au prix d’une gêne considérable de l’exploitation voire nécessitant un arrêt plus ou moins long de l’exploitation

2 Les extensions ont bien été prévues mais nécessiteront un réaménagement des installations précédentes gênant l’exploitation

3 Des tranches de travaux ont été prévues qui ne remettent pratiquement pas en cause les installations des tranches précédentes et qui ne perturberont pasl’exploitation pendant leur exécution


• COMMENT A-T-ON ÉLABORÉ LA CONCEPTION FINALE?

• On donne 3 car plusieurs organisations ont été étudiées et comparées.

Nombre de points


0 On a reconduit l’organisation précédente sans autre réflexion

1 On a reconduit l’organisation précédente en y apportant quelques améliorations

2 Il a été procédé à un ré-engineering et une nouvelle organisation a été étudiée

3 Plusieurs organisations ont été étudiées et comparées


• A-t-on étudié plusieurs implantations?

• On donne 3 car plusieurs implantations ont été étudiées et comparées.

Nombre de points


0 On a reconduit l’implantation précédente sans autre réflexion

1 On a reconduit l’implantation précédente en y apportant quelques améliorations

2 Une nouvelle implantation a été étudiée

3 Plusieurs implantations ont été étudiées et comparées


• Comment les différents scénarios ont-ils été comparés?

• On donne 3 car les deux méthodes, indices logistique et comparaison multicritère ont été utilisées.

Nombre de points


0 Aucun outil n’a été utilisé, le choix a été fait de façon entièrement subjective

1 La méthode des indices logistiques a été utilisée pour comparer les différentes implantations

2 La méthode de la comparaison multicritère a été utilisée pour comparer les différentes organisations

3 Les deux méthodes, indices logistiques et comparaison multicritère ont été utilisés


• Comment l’analyse de risques a-t-elle été menée?

• On donne 2 car l’analyse a été conduite en groupe sans méthode.

Nombre de points

description du niveau

0 Aucune réflexion n’a été menée sur le sujet

1 L’analyse a été conduite, par une seule personne, rapidement et sans méthode

2 L’analyse a été conduite en groupe sans méthode

3 Le recensement des risques a été effectué lors de séances de travail réunissant tous les acteurs du projet et les futurs exploitants. La méthode AMDEC, précédemment citée, a été utilisée.

• Merci de votre attention