GESTION DE L'APPROVISIONNEMENTmaterial de formation en gestion de coopératives agricoles

bureau international du travail géneve© MATCOM 1978-2001

MANUEL DU FORMATEUR

par Malcolm Harper

MATCOM Matériel et techniques de formation en gestion coopérative

Le projet MATCOM a été lancé en 1978 par le Bureau International du Travail avec l´aide financière de la Suède. Depuis 1984, MATCOM est financé par le Danemark, la Finlande et la Norvège. En collaboration avec les organisations coopérative et les instituts de formation coopérative des diverses régions du monde, MATCOM prépare et élite du matériel destiné à la formation des gérant de coopératives. Il participe aussi à la formation des gérants de coopératives. Il participe aussi à la réalisation de versions de ce matériel adaptées aux besoins particuliers des différents pays. En outre, il fournit son assistance pour l´amélioration des méthodes de formation coopérative, et pour la formation de formateurs. lLes publications du Bureau International du Travail jouissent de la protection du droit d´auteur en vertu du Protocole No. 2, annexe à la Convention Universelle pour la protection du droit d´auteur. Toute demande d´autorisation de reproduction ou de traduction devra être adressée à : Publication du BIT, Bureau International du Travail, CH-1211 Genève 22, Suisse. Ces demandes seront les bienvenues. Droits réservés © Organisation International du Travail

I

Préface

Ce programme de formation fait partie d'une série de cours

élaborés par le projet BIT-MATCOM destinée à aider les per-

sonnes qui veulent entreprendre des activités de formation à

l'intention du personnel chargé de la gestion de coopérati-

ves agricoles dans les pays en développement.

La formation fournie au titre du programme, de même que

celle qu'offrent les autres cours de la série repose sur une

analyse approfondie:

( i) des tâches et fonctions qui incombent aux coopératives

agricoles dans les pays en développement;

( ii) des problèmes et obstacles auxquels on doit faire face

pour mener à bien ces tâches et fonctions.

Les résultats de cette analyse sont reflétés dans le "Guide

du programme de formation pour la gestion des coopératives"

de MATCOM. Le guide comprend 24 sections traitant de la ges-

tion et MATCOM a élaboré des cours de formation semblables à

ce manuel pour les thèmes suivants:

- Gestion des coopératives agricoles

- Collecte et réception des produits agricoles

- Gestion du stockage

- Commercialisation des produits agricoles

- Gestion du personnel

- Gestion financière

- Préparation et évaluation des projets

Pour de plus amples informations sur le matériel de forma-

tion ci-dessus, vous êtes priés de vous adresser au:

Projet MATCOM

c/o Service COOP

CH-1211 Genève 22

Suisse

III

INFORMATIONS DE BASE IMPORTANTES

1. Groupes cibles

Les groupes cibles pour ce programme de formation en

cours d'emploi sur la "Gestion de l'approvisionnement"

sont:

i) les gérants des entreprises coopératives agricoles

ayant des activités d'approvisionnement en in-

trants, et leurs adjoints;

ii) les membres du conseil de gestion chargés de l'ap-

provisionnement et/ou de leur stockage;

iii) les cadres et les agents de terrain qui appuient

les groupes cibles susmentionnés.

2. Objectif

L'objectif de ce programme est de permettre aux partici-

pants d'organiser et de gérer efficacement l'approvi-

sionnement en intrants agricoles.

En particulier, ce cours devrait améliorer la compétence

des participants à:

- définir le rôle et décrire les fonctions d'un service

d'approvisionnement en intrants agricoles;

- estimer les coûts et bénéfices de ces fonctions;

- constituer la meilleure sélection possible pour les

stocks;

- choisir les bons fournisseurs;

- calculer et commander des quantités économiques;

IV

- élaborer et mettre en place des systèmes appropriés

pour la commmande, la réception et l'inspection des

produits, ainsi que pour l'autorisation de payement

des produits;

- mettre en place ou modifier des installations simples

et efficaces pour l'entreposage des intrants;

- imaginer et mettre en pratique des systèmes appropriés

de contrôle et de calcul des stocks;

- décider comment faire circuler les stocks et évaluer

les livraisons et le stockage de la manière la plus

appropriée;

- déterminer les besoins du marché en intrants et élabo-

rer, mettre en pratique et évaluer des stratégies ef-

ficaces de promotion afin d'encourager les membres à

acheter les intrants que leur coopérative a en stock.

3. Utilisation

Le programme de gestion du stockage tel qu'il est décrit

dans ce manuel peut être utilisé "en cours d'emploi".

Soit le programme complet, soit certains thèmes ou cours

sélectionnés peuvent être incorporés dans le programme

d'étude d'une formation en gestion plus complète.

4. Durée

Le programme complet tel qu'il est décrit dans ce ma-

nuel, comprend 28 cours . La durée des cours varie entre

1 et 3 heures. L'ensemble du programme prendra environ

55 heures , soit entre 8 et 10 jours , selon les qualifi-

cations et l'expérience des participants et le nombre

d'heures de travail quotidien. Du temps pour des visites

sur le terrain sera ajouté et l'emploi du temps de la

formation devrait être préparé en conséquence. La durée

du cours pourra être prolongée et chaque formateur en

décidera selon les circonstances locales.

V

5. Aspects et méthodes de la formation

Le programme repose sur l'idée que la formation coûte

cher et qu'on dispose de peu d'argent pour les activités

de formation. On considère donc la formation comme un

investissement. Si la formation ne donne pas de résul-

tats l'investissement sera perdu.

De retour chez eux, les participants devraient être ca-

pable de montrer les résultats concrets d'une gestion

améliorée . Afin de préparer les participants à y parve-

nir le programme a adopté une approche didactique très

active en faisant appel à des méthodes participatives,

et par l'intégration d'un engagement à l'action .

Les participants n'apprendront pas la gestion d'une ma-

nière générale et passive, mais dans le contexte d'étu-

des de cas réalistes et d'exercices de résolution de

problèmes. Les participants (travaillant le plus souvent

en groupes) apprendront en résolvant des problèmes comme

dans la vie réelle avec l'assistance nécessaire et sous

la direétion du formateur, dont le rôle ne sera pas ce-

lui d'un conférencier mais consistera à faciliter l'ap-

prentissage.

Chaque participant a des idées et peut faire des sugges-

tions qui seront utiles aux autres. La méthodologie de

formation utilisée dans ce manuel est destinée à permet-

tre aux participants d'apporter le plus possible d'idées

et d'expériences, et à les y encourager de sorte qu'ils

quitteront le cours enrichis de la somme des connaissan-

ces apportées par chacun d'eux au programme. Le matériel

de formation est conçu pour vous aider à amener ou à dé-

gager ces contributions.

Cette manière d'apprendre "en partageant" est, en fait,

presque toujours plus importante que la connaissance ap-

VI

portée par le formateur ou contenue dans le manuel. Si

vous vous bornez à laisser chaque participant mettre son

savoir à la disposition des autres et apprendre des

autres ce qu'ils savent, vous aurez fait beaucoup.

Rappelez-vous que le savoir est comme le feu: vous pou-

vez le partager avec d'autres sans rien en perdre vous-

même. Vous devez considérer chaque participant comme une

source d'idées et de suggestions tout aussi valables que

les vôtres.

L'engagement à l'action prévu à la fin du manuel donnera

à chaque participant l'occasion d'utiliser les connais-

sances et l'expérience de ses collègues du programme

pour trouver une solution concrète et acceptable à un

problème spécifique de gestion auquel il sera confron-

té. Le participant s'engagera à appliquer cette solu-

tion.

6. Structure

Le programme est divisé en 10 thèmes et 28 cours (cfr.

la table des matières, page XV). Le matériel suivant est

fourni pour chaque cours:

- un guide du cours pour le formateur (pages jaunes),

qui indique l'objectif du cours, une estimation du

temps nécessaire et un plan d'ensemble du cours com-

prenant les instructions pour sa conduite;

- des imprimés à reproduire pour les distribuer aux par-

ticipants (pages blanches). Il s'agit d'études de cas,

de jeux de rôles, de documents-modèles, d'exercices.

7. Adaptation du matériel

Avant d'utiliser le programme de formation, il sera

peut-être nécessaire de l'adapter, ce qui peut se faire

VII

comme suit.

Parcourez tout le manuel et décidez:

- si le programme peut se dérouler tel quel;

- s'il ne faudrait qu'utiliser certains thèmes ou cer-

tains cours;

- s'il faut ajouter de nouveaux thèmes et de nouveaux

cours.

Votre décision dépendra des besoins de formation des

participants et des moyens dont vous disposez.

Lisez attentivement les cours que vous avez décidé d'u-

tiliser. Contrôlez le sujet traité dans les guides de

cours et les imprimés à distribuer. Modifiez-les s'il y

a lieu, en chageant les unités monétaires, les noms pro-

pres, les noms de cultures. Une telle adaptation aidera

les bénéficiaires à s'identifier plus facilement avec

les gens et les situations décrites dans les textes et

augmentera considérablement l'impact et l'efficacité de

la formation. Des adaptations mineures peuvent être

faites sur le document lui-même.

Ne considérez pas ce manuel comme le seul à détenir les

bonnes réponses. C'est surtout une suite de suggestions,

d'idées que vous devez adapter, modifier, utiliser ou

rejeter selon votre jugement. Le meilleur exemple d'une

bonne utilisation de ce manuel sera la quantité de

changements, d'ajouts, d'améliorations que vous aurez

apportés. Des adaptations importantes nécessiteront de

redactylographier certaines pages.

8. Préparation du matériel de formation

Les imprimés à distribuer constituent une part importan-

VIII

te du matériel de formation utilisé dans le programme.

Ils peuvent être reproduits à partir des originaux four-

nis dans le manuel, après l'adaptation nécessaire. La

reproduction peut être faite en utilisant n'importe

quelle méthode disponible: photocopie, stencil, impres-

sion offset ou autre. N'oubliez pas de reproduire, au

plus tard la veille, les imprimés à distribuer (feuilles

blanches) le lendemain.

Le tableau à craie est le seul équipement de formation

absolument nécessaire.

Des moyens visuels sont suggérés dans les guides de

cours. Si des tableaux de papier ou des rétroprojecteurs

sont disponibles, vous devrez préparer ce matériel à

l'avance. S'ils ne sont pas disponibles, vous pouvez

toujours utiliser le tableau à craie.

Le questionnaire préliminaire, qui figure après la table

des matières, doit être envoyé à l'avance aux partici-

pants. Ils doivent remplir le questionnaire et le remet-

tre au début du programme ou de préférence quelques

jours avant.

Les participants devraient avoir été informés au préala-

ble d'amener de la documentation de leur entreprise co-

opérative comme:

- des commandes originales, des fiches de stock, des

bordereaux de livraison des fournisseurs, des factu-

res, des fiches d'inspection des marchandises, des

avis de paiement par la coopérative (voir Cours 5.1);

- des fiches de stock vierges (voir Cours 7.1);

- les borderaux de vente au compant de la coopérative,

des reçus et factures vierges (voir Cours 8.3).

IX

9. Préparation du formateur

Certains formateurs penseront peut-être que ce genre de

matériel ne demande que quelques minutes de préparation

pour chaque cours. Ce n'est pas le cas. Avant de faire

un cours basé sur ce matériel de formation ou sur une

partie seulement, vous devez passer par les étapes sui-

vantes:

1. Lire attentivement le cours, vous assurer que vous

comprenez bien le contenu et que vous visualisez le

déroulement du cours dans la salle de classe.

2. Refaire tous les calculs; vous assurer que vous les

comprenez et essayer de prévoir les erreurs que pour-

ront faire les participants et les différentes répon

ses qu'ils pourront donner et qui ne seront pas for-

cément fausses, mais qu'il faudra développer.

3. Etudier vous-même les études de cas et essayer de

prévoir toutes les analyses et les réponses possibles

des participants.

4. Chercher tous les exemples qui, dans la région,

peuvent servir à illustrer les points à débattre et

les annoter sur le manuel.

5. Planifier l'ensemble du programme très soigneusement;

essayer de prédire approximativement combien de minu-

tes prendra chaque thème, et faire les modifications

qu'il faut pour les intégrer dans le temps dont vous

disposez. Ne suivez pas la durée proposée au début de

chaque cours de façon trop stricte. Soyez flexible et

adaptez-vous au groupe.

X

10. Réalisation du programme

En utilisant le matériel de formation vous devriez essa-

yer d'observer les directives suivantes.

1. Disposez les sièges de façon à ce que tous les parti-

cipants puissent se voir de face ; ne les mettez pas

en rangs les uns derrière les autres de sorte que

vous soyez le seul qu'ils puissent voir de face.

2. Assurez-vous que la structure du cours soit présente

à l'esprit des participants; décrivez-en les grandes

lignes au début, suivez-la ou, si vous vous en éloi-

gnez, faites-le savoir.

3. Gardez en tête les objectifs concrets du cours et

surtout l'orientation pratique de la formation.

4. A la fin de chaque journée, faites faire par le grou-

pe un rappel de ce qui a été appris.

Etablissez le lien avec la poursuite de l'objectif.

5. Soyez flexible, ne suivez pas servilement le program-

me et soyez prêt à changer l'approche, selon les pro-

positions des participants.

6. Evitez le plus possible de dire quoi que ce soit aux

participants; dans un cours réussi tous les points

seront dégagés grâce à des questions bien posées.

7. Si vous n'arrivez pas à obtenir des participants une

certaine réponse, c'est votre faute et non la leur.

Insistez, posez la question autrement, faites des al

lusions et ne donnez vous-même la réponse que si rien

d'autre n'a réussi.

XI

8. Utilisez le silence comme une arme; si personne ne

répond à une question, soyez prêt à attendre 20 à 30

secondes de façon à ce que quelqu'un se sente obligé

d'essayer de répondre.

9. Evitez de parler. Les trois quarts du temps doivent

être consacrés aux discussions et propositions des

participants; posez plutôt des questions, écoutez et

servez de guide. (Plus vous parlez, plus vous montrez

votre manque d'assurance et votre ignorance du su-

jet, puisque vous ne voulez pas que quelqu'un pose

une question ou fasse un commentaire.)

1 0. Ne ridiculisez jamais un participant qui pose une

question ou fait une suggestion; il y a sûrement

quelque mérite à cela et le simple fait qu'il ait po-

sé une question ou fait une proposition est positif.

11. Si vous ne pouvez pas répondre à une question posée

ou commenter une proposition (ou même si vous le pou-

vez), demandez à un autre participant de le faire.

vous êtes là pour aider et pour faciliter l'acquisi-

tion de connaissances, vous n'êtes pas supposé tout

savoir.

1 2. Ecrivez au tableau ce que disent les participants en

utilisant si possible les mots qu'ils emploient.

N'utilisez pas les mots du cours, même s'ils sont

plus précis.

13. Soyez prêt à être l"'avocat du diable"; en général il

n'y a ni bonnes ni mauvaises réponses à des questions

de gestion, et les participants doivent voir et com-

prendre les deux aspects de toute question.

XII

14. S'il semble qu'un participant est en train de suivre

une direction différente que celle qui est suggérée

dans le manuel, ne passez pas outre ou ne vous y op

posez pas; cela peut être tout aussi utile, ou révé-

lateur.

15. Faites parler ceux qui gardent le silence et, s'il y

a lieu, faites taire ceux qui parlent trop.

16. Assurez-vous que tout le monde comprend ce qui se

passe. Ne laissez pas ceux qui comprennent plus vite

monopoliser la discussion.

17. Soyez dynamique, vivant, actif. Marchez, allez et ve-

nez dans la salle de formation, veillez par votre ac-

tivité physique à maintenir l'attention.

11. Après le cours : suivi et évaluation

Prenez note de l'engagement à l'action de chaque parti-

cipant et veillez à vous mettre en relation avec chacun

personnellement ou au moins par lettre, environ six mois

après la fin du cours pour voir comment ils ont réussi à

appliquer ce qu'ils ont appris et comment ils parvien-

nent à mettre en oeuvre leur engagement à l'action.

S'ils n'y arrivent pas, ce ne sera sans doute pas leur

faute, ce sera la faute du cours. Ou bien la formation

n'était pas efficace, ou les participants mal choisis,

ou alors vous n'avez par réussi à reconnaître les pro-

blèmes qui peuvent les empêcher d'appliqer ce qu'ils ont

appris.

Les manuels MATCOM sont régulièrement mis à jour et ré-

imprimés, à ces occasions il est surtout tenu compte des

remarques, commentaires et critiques venant des utilisa-

teurs sur le terrain. Votre contribution à ce sujet sera

toujours prise en considération.

XIII

TABLE DES MATIERES

THEMES

COURS

1 LES FONCTIONS D'UN

1.1 IntroductionSERVICE D'APPROVI-

1.2 Intrants agricoles: leSIONNEMENT EN INTRANTS

point de vue des fermiersAGRICOLES

1.3 Intrants agricoles: lepoint de vue des fournis-seurs

2 SELECTION DU PRODUIT

2.1 Comment savoir quels ser-vices d'approvisionnementles fermiers attendentd'une coopérative

2.2 Identifier et combler leslacunes

2.3 Que stocker

3 CHOIX DU FOURNISSEUR

3.1 Quel fournisseur3.2 Est-ce mal?3.3 Négociation

4 DES QUANTITES ECONOMIQUES

4.1 Stocks élevés ou pas4.2 Le coût des stocks4.3 Combien commander

5 COMMANDE ET RECEPTION

5.1 Réception des produits -DES PRODUITS

les besoins d'information5.2 Contrôle des produits re-

çus5.3 L'utilisation de systèmes

de commande et de livrai-son

6 CONCEPTION DE L'ENTREPOT

6.1 Besoins d'entreposageET ENTREPOSAGE

6.2 Exercice d'agencement del'entrepôt

6.3 Agencement de l'entrepôt

XIV

7 CONTROLE DES STOCKS

7.1 Le besoin de registresET INVENTAIRE

de stocks7.2 Le besoin de faire l'in-

ventaire physique7.3 Procédures d'inventaire

8 LIVRAISON, FIXATION

8.1 Evaluation des stocksDES PRIX ET PROCEDURES

8.2 Fixation des prix8.3 Livraison et facturation

9 PROMOTION DES INTRANTS

9.1 Le besoin de promotionAGRICOLES

9.2 Méthodes de promotion9.3 Campagnes de promotion

10 ENGAGEMENT A L'ACTION

Cours 1.1Feuille 1

COURS 1.1

INTRODUCTION

Objectif : Démontrer l'importance d'un service d'approvision-nement efficace de la coopérative et identifier lescompétences techniques parmi le groupe de partici-pants.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Questionnaires préliminaires complétés, emploi dutemps et liste des participants.

Guide du cours :

1) Si un visiteur de marque est chargé d'inaugurer le courson devrait lui demander de mettre l'accent sur l'importan-ce pour le pays de l'efficacité des services d'approvi-sionnement agricole et de faire remarquer qu'individuelle-ment, les participants peuvent apporter un bénéfice énormeà un grand nombre de fermiers. Il faudrait également in-sister sur le fait que les déclarations et les politiquesgouvernementales ne seront utiles que si elles sont ap-pliquées par les coopératives sur le terrain.

2) Assurez-vous que toute question ait trouvé sa réponse: lesproblèmes concernant le logement, les dépenses, le trans-port, les lieux réservés à l'étude personnelle et les pro-blèmes de ce genre devraient être réglés maintenant afinque les participants ne soient plus dérangés et se concen-trent sur le cours.

3) Faites remarquer qu'un programme de formation comme celui-ci est un investissement; essayez d'en estimer le coût, ycompris le salaire des participants pendant qu'ils suiventla formation. Demandez aux participants comment ils utili-seraient cette somme si elle était disponible, pour amé-liorer le service d'approvisionnement agricole de leur en-treprise. Ils mentionneront l'augmentation du personnel oudes stocks, l'achat d'un véhicule, la réduction des prixaux membres ou d'autres avantages. Faites remarquer qu'àmoins que la valeur des avantages dont bénéficieront lesmembres suite à ce cours, n'excède son coût, il eût mieuxvalu dépenser l'argent comme suggéré ci-dessus.

Les participants devraient donc continuellement établir lerapport entre ce qu'ils apprennent et leur travail. Si cequ'ils sont en train d'apprendre leur parait hors de pro-pos, ou s'il ne voient pas comment l'utiliser, ils doiventle dire , et le cours sera modifié en conséquence.

4) Parcourez rapidement l'emploi du temps en insistant sur lefait que les participants devront faire appel à leur expé-rience et contribuer au cours en proposant des idées personnelles; on apprend plus en participant et en faisantles choses soi-même qu'en restant assis en écoutant. Cha-cune) aura son rôle à jouer. Certains participants peu-vent ne pas bien connaître ces méthodes d'apprentissage,mais s'ils suivent bien les instructions et s'ils utili-sent leur imagination et leur esprit d'initiative, ilsprofiteront de ce cours en y prenant plus de plaisir qu'ad'autres auxquels ils ont participé, et ils apprendrontplus que ce qu'ils seront capables de mettre en pratique àleur retour chez eux.

5) Demandez à chaque participant de résumer brièvement saformation et son expérience préalables et de formuler cequ'il espère être capable de faire après avoir participé àce cours. Référez-vous si nécessaire au questionnaire pré-liminaire. Accentuez le fait que, même si certains parti-cipants n'ont que peu d'expérience de l'approvisionnementd'une ferme, l'ensemble du groupe est une importante sour-ce de compétences et de connaissances. Identifiez toutelacune particulière et assurez-vous que l'emploi du tempsfait référence aux sujets ainsi identifiés.

6) Avertissez les participants que chacun devra présenter etréaliser un engagement à l'action à la fin du cours.Celui-ci comprendra:

- l'exposé d'un problème dans sa coopérative.

- une courte description d'un plan d'action pour résoudrele problème.

- des propositions sur la manière de "vendre" la solutionà leur supérieur et au personnel subalterne, ainsi qu'aucomité et si nécessaire aux membres.

- une description détaillée de ce que le participant espè-re avoir réalisé à une date spécifiée, pendant les sixmois qui suivent la formation.

Le succès obtenu par les participants dans la réalisationde leurs projets sera évalué à la fin de la période qu'ilsse seront assignée. La valeur du programme sera fonctionde ce succès.

Cours 1.2Feuille 1

COURS 1.2

INTRANTS AGRICOLES: LE POINT DE VUE DES FERMIERS

Objectif : Permettre aux participants d'identifier les besoinsde base des fermiers, qui sont, ou ne sont pas, sa-tisfaits par un service d'approvisionnement en in-trants agricoles.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Microcas A à G.

Guide du cours :

1) Distribuez les microcas et demandez aux participantsd'identifier les défauts du service d'approvisionnementdans chaque cas.

2) Donnez jusqu'à 30 minutes aux participants pour cela; dis-cutez leurs conclusions et obtenez une liste recouvrantles points suivants:

Cas A - Le bon produit n'était pas disponible.

Cas B- Aucun crédit n'était disponible.

Cas C - Le produit n'était disponible qu'à une grande dis-tance.

Cas D - Le produit était disponible au mauvais moment.

Cas E - L'emballage du produit n'avait pas les bonnes di-mensions.

Cas F - Il n'y avait pas d'information pertinente sur lamanière d'utiliser le produit.

Cas G - Le produit était trop cher.

3) Demandez aux participants, répartis en sous-groupes, dedécrire un système d'approvisionnement en intrants agrico-les idéal, du point de vue du fermier, pour un produit quiest beaucoup utilisé dans leur région. Cela peut être desengrais, des sémences, de l'insecticide ou tout produitsimilaire.

4) Après leur avoir donné 30 minutes pour cela, demandez àchaque sous-groupe de faire la liste de ses descriptions.Les détails seront différents mais les descriptions de-vraient contenir les points suivants:

- le produit devrait être exactement celui qu'il faut,compte tenu de la forme, des méthodes et des capacitésde chaque fermier;

- le produit devrait toujours être disponible;

- le produit devrait être disponible à un emplacement quiconvient au fermier et qu'il visitera de toute manière.Si nécessaire, il faudrait le livrer à sa ferme;

- le fermier ne devrait payer le produit qu'après la venteet le payement de sa récolte pour laquelle cet intrant aété utilisé;

- le produit devrait être fourni en paquets qui convien-nent à tous les fermiers;

- le fermier doit recevoir l'information complète concer-nant l'utilisation du produit de manière à ce qu'ill'applique sans difficultés;

- le prix devrait être le plus bas possible, c'est-à-direun peu plus élevé que le prix de gros payé au fabricantpar la coopérative.

5) Demandez aux participants de donner des exemples de cas oùle service d'approvisionnement en intrants agricoles four-nis par -leur coopérative ne satisfait pas aux conditionsprécitées. (A ce stade ne discutez pas des raisons pourcela).

Cours 1.2Feuille 2

Les intrants agricoles - Microcas

Cas A

Les fermiers de collines de la région A étaient les plus en-thousiastes pour l'utilisation du nouvel hybride de mais;leurs fermes étaient rocailleuses et sèches et ils avaientdésespérément besoin d'un revenu supplémentaire. Néanmoins,les résultats furent décevants. Les semences disponiblesétaient bonnes pour la plupart des fermiers du district où ily avait plus d'eau, mais le rendement des hauts plateauxétait même inférieur que celui des variétés traditionnelles,malgré le coût supplémentaire des intrants.

Cas B

Le fermier B était impressionné par tout ce qu'il avait vu etentendu comme avantage des engrais. Il n' avait aucun douteque cela lui permettrait d'au moins doubler sa production; ilétait sûr d'être capable de gagner assez d'argent supplémen-taire pour payer les engrais et il lui resterait plus de1 00 DF pour ses propres dépenses. Pourtant il n'acheta pasl'engrais; la saison des semailles coïncidait avec la "pério-de de soudure" quand il avait à peine assez d'argent pournourrir sa famille. Il ne pouvait se permettre d'acheter desengrais à cette époque de l'année, même s'il aurait une ré-colte supplémentaire six mois plus tard.

Cas C

Le fermier C regardait sa vache morte et regretta de ne pasavoir suivi le conseil du vétérinaire; d'autre part, il nesavait pas très bien comment il aurait pu le faire. Le vété-rinaire lui avait dit que tous ceux qui possédaient de nou-velles vaches hybrides devaient faire des pulvérisations an-ti-tiques deux fois par semaine. On ne trouvait les pulvéri-sateurs et le produit chimique que dans la capitale, à unejournée d'autobus. Le fermier C avait essayé de trouver letemps pour faire ce voyage, mais la maladie frappa la pre-mière et il perdit la vache.

Cas D

Les fermiers de D étaient très déçus - leur nouvelle culturedevait être semée aussitôt après les pluies sinon les semen-ces ne germeraient pas. Ils essayèrent d'acheter des semencesdès le début des pluies, mais on leur dit alors que ces in-trants arriveraient "bientôt". Ils préparèrent la terre etcontinuèrent à demander des semences mais les pluies s'arrê-tèrent et la terre sécha; les semences n'étaient toujours pasarrivées. Lorsqu'elles furent livrées il était trop tard, lesquelques fermiers qui en plantèrent perdirent leurs semences,et tout le monde eût faim la saison suivante.

Cas E

"Pourquoi les riches ont-ils toujours de la chance?" Les fer-miers pauvres de E savaient qu'ils auraient dû pulvériserleurs cultures, mais le produit à pulvériser ne pouvaits'acheter qu'en bidons de 200 litres. Leurs fermes étaientdispersées et pas très grandes et il n'y avait que les fer-miers les plus importants qui pouvaient utiliser 200 litresen une saison. Ceux qui avaient de petites exploitationsn'avaient pas les moyens d'acheter le produit chimique etdurent se contenter de regarder leurs cultures dépérir tandisque les fermiers aisés firent de meilleures récoltes qu'a-vant.

Cas F

Chaque graine plantée avait besoin d'une cuillerée d'engraisenviron, déposée dans un trou près de la graine. Le responsa-ble du ministère donna cette information a certains fermierset leur demanda de faire passer le message. Les sacs d'en-grais portaient les instructions imprimées en français. Laplupart des fermiers mirent l'engrais dans le même trou quela graine ou le dispersaient à la surface de la terre. Dansles deux cas la culture fût perdue et les fermies refusèrentd'encore gaspiller leur argent à ce genre de nouveautés.

Cas G

Il était évident que l'utilisation d'engrais allait fortementaugmenter les récoltes, et tout le monde savait comment l'em-ployer. Les fermiers de la région pouvaient acheter des in-trants agricoles à crédit et il y en avait beaucoup qui ache-taient des engrais. Un ou deux fermiers plus instruits furentplus prudent: ils calculèrent combien d'argent supplémentaireils obtiendraient de cette récolte et le comparaient au prixréel de l'engrais. Ils ne se basèrent pas sur les chiffresutilisés par le représentant du ministère. Lorsque la récolteétait vendue, les fermiers qui avaient acheté l'engraisétaient très déçus; cela leur avait coûté si cher qu'ils seretrouvèrent tous deux dans une situation pire que s'ilsn'avaient pas utilisé d'engrais.

Travail à faire

Identifiez les défauts du système d'approvisionnement en in-trants agricoles dans chaque cas.

Cours 1.3Feuille 1

COURS 1.3

INTRANTS AGRICOLES: LE POINT DE VUE DES FOURNISSEURS

Objectif : Permettre aux participants d'identifier et d'esti-mer les coûts de commercialisation et de décrireles implications financières d'un service d'appro-visionnement qui satisfait pleinement les besoinsdes membres.

Durée :

2 à 2 1/2 heures.

Matériel : Dialogue enregistré.

Guide du cours :

1) Rappelez aux participants comment le cours précédent leura fait considérer le service d'approvisionnement du pointde vue du fermier, c'est-à-dire le genre de "services" quel'activité d'approvisionnement devrait offrir. Dites auxparticipants que dans ce cours-ci, ils examineront, grâceau dialogue enregistré, le service d'approvisionnement enintrants du point de vue du fournisseur, qui dans ce casest la coopérative.

2) Faites écouter le dialogue enregistré ou faites-le jouerpar des participants en faisant une pause après chaque"BIP". Demandez aux participants d'écrire le service four-ni ainsi que les rubriques de coût qu'il entraîne.

3) Si nécessaire, répétez le dialogue et demandez aux parti-cipants de lire leurs notes concernant chaque partie. Lesmots utilisés seront différents mais l'essentiel du conte-nu devrait être comme suit:

BIP Service

Coût

1

Grande variété des stocks

Coûts d'administrationet de stockage

2

Crédit généreux

Intérêts et risques decréances douteuses

3

Emplacements commodes et

Coût de transport etlivraison individuelle

d'entrepôt

BIP Service

Coût

4

Tout article est dispo-

Frais de stockage et finible à tout moment

nanciers et risque dedétérioration

5

Grand choix d'emballages

Stockage et administra-tion

6

Information complète et

Formation du personnelpersonnelle sur tous les

et salairesproduits

7

Prix minimaux

Petit excédent pourcouvrir les coûts duservice d'approvisionnement

4) En d'autres mots,cela coûte d'approvisionner le fermier:

- en intrants adéquats- au bon moment- au bon endroit- dans l'emballage adéquat- et avec l'information juste.

5) Demandez aux participants dans quelle mesure ces coûts de" marketing " d'un intrant sont comparables aux coûts deproduction du même intrant. Prenez p.ex. le cas de l'engrais et demandez aux participants (en groupes) d'établirla liste et le coût des étapes par lesquelles doit passerl'engrais avant d'atteindre l'endroit et les conditionsauxquelles il est normalement vendu au fermier.

Une liste possible pourrait être:

Engrais (par sac)

DF

Coût physique du produit

10,00Coût du sac et emballage

0,30Coût de stockage à l'usine

0,20Coût du fabricant pour informer les clients

0,30Livraison au grossiste

0,15Bénéfice du fabricant

0,50

Coût total au grossiste

11,45

Coûts de stockage du grossiste

0,20Allocation pour coût du crédit et créances douteuses 0,20Coût de livraison au détaillant

0,15Coût pour obtenir la commande du détaillant

0,20Bénéfice du grossiste

0,50

Coût total au détaillant

12,70

Cours 1.3Feuille 2

DF

Coût de locaux adéquats

0,30Coût de la main-d'oeuvre

0,50Allocation pour pertes et profits du détaillant

0,50

Coût total au fermier

14,00

Résumez les principales fonctions de commercialisation,indépendamment de qui les exécute:

Fabrication du produit physique

10,00Emballage

0,30Stockage

0,70Crédit

0,20Transport

0,30Information et service (y comprisle personnel du détaillant)

1,00Bénéfice

1,50

T O T A L

14,00

Insistez sur le fait que la fabrication à elle seule neprocure pas un produit qui satisfait pleinement les be-soins des fermiers.

6) Demandez aux participants, en groupes, de décrire, pourun produit particulier tel que l'engrais ou l'insecticide,un service d'approvisionnement idéal du point de vue de lacoopérative (=fournisseur); un service d'approvisionnementqui soit donc bon marché et aisé à exploiter.

7) Après 30 minutes, demandez à chaque groupe de lire sa des-cription; les détails seront différents, mais les descrip-tions devraient inclure:

- il ne devrait y avoir qu'une seule variété du produit;

- le produit ne devrait être disponible que lorsque laplupart des fermiers en a besoin; et il ne faudrait pasle stocker à d'autres époques;

- il faudrait le stocker en vrac et les fermiers devraients'occuper de son transport;

- le produit devrait être vendu au comptant; il ne devraitêtre disponible qu'en emballages de même dimensions;

- des instructions claires devraient être imprimées surl'emballage, mais les membres ne devraient pas s'atten-dre à ce que le personnel chargé de l'approvisionnementleur fournisse une formation concernant l'utilisation duproduit;

- une marge brute généreuse devrait être ajoutée au prixde gros du produit pour couvrir les coûts imprévus etles frais de fonctionnement et si possible pour une re-distribution ultérieure aux membres.

8) Il faudrait maintenant comparer cette liste avec celleproduite pendant le cours précédent (point 4). Les deuxlistes devraient de préférence être présentées au tableau/rétroprojecteur pour que les contrastes puissent être re-marques immédiatement.

9) Dessinez, pour chaque aspect du service d'approvisionne-ment en intrants agricoles, une ligne comme celle-ci:

Demandez aux participants de "placer" le service fournipar leur coopérative sur cette ligne, pour chaque aspect.

10) Accentuez le fait qu'un fonctionnement simple et économi-que est dans l'intérêt des membres, tout comme un excel-lent niveau de service individuel. Une coopérative quiperd de l'argent en fournissant un "trop bon" servicedevra bientôt cesser ses activités et les membres perdrontle service et leur investissement.

11) La direction du service d'approvisionnement en intrantsagricoles d'une coopérative doit faire deux choses:

- décider du niveau " optimum " de service pour chaque as-pect et chaque produit, en équilibrant les besoins deservice aux membres et la nécessité d'économie;

- et, plus important encore, ils doivent gérer le serviced'approvisionnement de manière efficace quel que soit leniveau de service sélectionné, afin que son coût d'opé-ration soit maintenu au plus bas.

12) Montrez, en vous référant à l'emploi du temps, que la sui-te de ce programme de formation à pour but de les aider àfaire ces deux choses.

Cours 1.3Feuille 3

Dialogue enregistré

Narrateur:

Le vérificateur du Département de l'Enregis-trement des coopératives tient beaucoup àaider la Coopérative des Fermiers de Bondo.Il a rencontré le secrétaire peu après avoirterminé la vérification des comptes.

Vérificateur:

La situation est grave; votre département desintrants agricoles est en train de perdre del'argent si rapidement que la coopérativesera en faillite la saison prochaine.

Secrétaire:

Je sais, c'est ce que disent les chiffres,mais je croyais que vous aviez trouvé des er-reurs de ma part; nos membres n'arrêtent pasde féliciter le comité pour le service qu'illeur procure, et nous sommes montrés commeexemple pour toute la région.

Vérificateur: Essayons de voir où va l'argent. D'abord etavant tout: avez-vous vraiment besoin de dé-penser tant d'argent pour le bureau? Que fonttous ces gens?

Secrétaire:

Eh bien, nous achetons des centaines dechoses différentes à des dizaines de fournis-seurs, et chaque commande doit être traitéecorrectement. Tous nos fermiers n'ont pas lesmêmes besoins vous savez, nous essayons doncde satisfaire tout le monde en achetant leplus large éventail possible.

BIP 1

Vérificateur:

Vos frais bancaires semblent augmenter conti-nuellement. Pourquoi avez-vous besoin d'em-prunter tant d'argent?

Secrétaire:

Nos membres sont pauvres, ils ne peuvent sepermettre de payer les produits à l'achat,nous leur permettons de les payer à la récolte. Parfois ils jouent de malchance, nousdevons alors attendre une autre saison. C'estcher, mais nous offrons à nos membres ce dontils ont besoin.

BIP 2

Vérificateur:

Je vois, mais regardez ici, avez-vous réelle-ment besoin d'avoir encore un autre véhi-cule? A quoi l'utilisez-vous?

Secrétaire:

C'est facile à expliquer; pratiquement aucunde nos membres n'a son propre moyen de trans-

port, et les autobus sont peu fiables et neprennent que peu de bagages. Nous livrons laplupart des intrants agricoles en vrac à laferme. Le comité était d'accord de fairepayer un taux unique, sans pénaliser les mem-bres qui sont plus éloignés.

BIP 3

Vérificateur: Vous parlez de livraison aux fermiers, maisles montants que vous avez en magasins sem-blent ne jamais diminuer; ne pouvez-vous pasgarder votre stock à des niveaux moins éle-vés? Cela réduirait les intérêt et les autresfrais.

Secrétaire:

Le climat est très capricieux ici, et chaquefermier a ses propres idées quant au momentde semer, de pulvériser etc. Je veux que chaque membre puisse obtenir ce qu'il désire,quand il le désire ... ceci implique d'avoirdes stocks importants.

BIP 4

Vérificateur:

Que sont tous ces "matériaux divers"?

Secrétaire:

Oh, ça c'est pour de nouveaux rayonnages quenous allons installer dans le magasin.

Vérificateur:

Dans quel but?

Secrétaire:

Certains de nos membres ont des exploitationsplus grandes, ou plus d'animaux que d'autreset ils ont donc besoin de quantités différentes de produits. Je trouve que nous devonsavoir plusieurs tailles de la plupart des ar-ticles, du petit paquet à la grande caisse.Cela nécessite plus d'espace et plus derayonnage, et le personnel de l'entrepôt medit que certains membres demandent des emba-llages aux dimensions que nous n'avons pas;je m'attends donc à en avoir encore plus.

BIP 5

Vérificateur: J'ai tendance à penser que votre personnelessaie de justifier son existence. Pourquoiavez-vous donc besoin de tant de monde dansl'entrepôt. Il me semble que vous payez mêmeplus que le salaire minimum.

Secrétaire:

C'est fait exprès, car nos membres attendentet obtiennent un meilleur service qu'ail-leurs. Dans notre magasin je veux que chacunpuisse expliquer exactement comment utiliserchaque produit, et qu'il soit capable de ré-

Cours 1.3Feuille 4

pondre à toute question des membres. Certainsfermiers passent une demi-journée ou plusdans le magasin et ne dépensent que 5 DF, né-anmoins j'estime que c'est du temps bien uti-lisé et je pense parfois que notre magasinest le meilleur collège coopératif de la ré-gion.

BIP 6

Vérificateur: Cela semble coûter autant qu'une université.Observez la ligne du haut: votre marge brutesur les intrants agricoles est à peine plusélevée que l'année dernière malgré l'impor-tant volume de ventes supplémentaires.

Secrétaire:

Cette coopérative créée afin de remplacer lescommerçants privés qui volaient la populationpar des prix de vente élevés, des prixd'achat très bas et d'autres formes d'extor-sion. Notre comité, et chacun de nos membres,est libre de s'enquérir du prix payé par lacoopérative pour les intrants. Ils se rappe-lent les mauvaises expériences du passé etpeuvent aujourd'hui s'assurer que nousn'ajoutons qu'une très petite marge. Je croisqu'ils ont raison, notre rôle est de leurfournir ce qu'ils désirent au prix le plusbas.

BIP 7

Cours 2. 1Feuille 1

COURS 2.1

SAVOIR QUELS SERVICES D'APPROVISIONNEMENT

LES FERMIERS ATTENDENT D'UNE COOPERATIVE

Objectif : Permettre aux participants de sélectionner etd'appliquer des méthodes appropriées pour con-naître les besoins des membres.

Durée :

2 à 3 heures.

Matériel : Etude de cas "Comment savoir ce dont nos fermiersont besoin?"

Guide du cours :

1) Informez les participants que ce thème leur permettra dedéterminer les produits à distribuer par un service co-opératif d'intrants agricoles. Ceci sera fait en troisétapes:

Cours 2.1 leur apprendra à sélectionner et appliquerles méthodes appropriées pour découvrir lesbesoins des membres.

Cours 2.2 leur donnera l'occasion d'interpréter lesrésultats d'application de ces méthodes,c.à.d. qu'il leur permettra de déterminerles produits que les membres attendent d'unservice d'approvisionnement coopératif.

Cours 2.3 leur permettra de sélectionner à partird'une liste des produits dont les membresont besoin, ceux que le service d'approvi-sionnement coopératif pourrait distribuerde la manière la plus économique.

2) Modifiez l'étude de cas de façon à ce qu'elle décrive 1egenre de besoin des membres que les participants aurontprobablement à satisfaire.

3) Divisez le groupe en sous-groupes de 4 ou 5 membres etdistribuez l'étude de cas; donnez-leur jusqu'à 40 minutespour leur analyse initiale.

4) Demandez aux représentants des sous-groupes de présenterla liste des sources d'information qu'ils ont identifiéeset les avantages et inconvénients de chacune. Leurs réponses dépendront évidemment de leur expérience et de la

situation dans leur propre région, mais un ensemble deréponses possibles est:

Cours 2.1Feuille 2

Comparez et discutez les listes des sous-groupes: dequelle manière seront mentionnées d'autres sources d'in-formation ne figurant pas sur la liste ci-dessus. Il estimportant que les participants reconnaissent qu'il n'y apas de source d'information unique sur laquelle on puissecompter en ce qui concerne les intrants ou tout autre su-jet. Essayez de mettre le groupe d'accord sur une listecommune de sources d'information au cas ou tous les par-ticipants proviennent d'une région similiare.

5) Demandez aux sous-groupes de se rassembler et de plani-fier un programme pour le secrétaire. Ils devraient éta-blir la liste d'une suite d'activités recommandées, ycompris l'accès aux sources d'information mentionnées ci-dessus, et devraient identifier un objectif ou une tâcheà entreprendre à chaque étape.

6) Donnez-leur jusqu'à 30 minutes pour ce faire, réunissezle groupe et demandez aux représentants des sous-groupesde décrire leur projet. Comparez leurs solutions et discutez les mérites et les fautes de chacune. Un projetpossible pourrait être comme suit.

a) Dites au comité que le secrétaire est en train d'en-treprendre une enquête concernant les besoins en in-trants agricoles des membres, et que les recommanda-tions finales leur seront présentées en temps oppor-tun. Ne leur demandez aucune suggestion à ce stade.

b) Obtenez du Ministère de l'Agriculture une liste desbesoins et des montants en intrants nécessaires pourun fermier "typique" dans la région de la coopérative.

c) Examinez un échantillon de 30 adhérents environ prisau hasard afin d'obtenir des données concernant i) lesintrants qu'ils achètent, ii) ce dont ils ont besoin,mais qu'ils ne peuvent acheter et iii) les problèmesqu'ils rencontrent.

d) Comparez "b)" et "c)" et établissez une liste compre-nant i) les besoins courants et ii) les nouveaux arti-cles dont ils auront probablement besoin à l'avenir.

e) Faites une petite enquête sur un certain nombre de ma-gasins afin de déterminer: i) la disponibilité desproduits, ii) les prix et iii) les conditions d'achat.

f) Si les ressources sont rares, éliminez les articlesdes listes établies en "d)" s'ils sont fournis par lescommerçants.

g) Discutez les listes finales avec d'autres coopérativesafin de comparer les conclusions et d'identifier desfournisseurs appropriés.

Cours 2.1Feuille 3

h) Discutez les conditions et les prix avec les fournis-seurs.

i) Présentez l'éventail complet ainsi qu'un plan d'achatau comité de gestion pour approbation.

7) Le plan final dépendra des opinions des sous-groupes etdes institutions et possibilités qui leur sont familiè-res. Attirez leur attention sur le fait que la collected'information doit, comme toute autre tâche, être plani-fiée, et qu'un service d'intrants agricoles bien organi-sé, économique et qui fonctionne bien mais qui ne fournitpas aux fermiers ce dont ils ont besoin , n'a que peu devaleur.

8) Demandez si des participants ont effectivement essayé defaire des recherches systématiques sur les besoins desmembres afin de mesurer la demande d'un nouveau service:"une recherche de marché" est souvent suggérée commeétant le meilleur moyen d'obtenir une telle information,mais les façons théoriques d'aborder le problème decommercialisation ne sont souvent pas applicables par depetites coopératives rurales de commercialisation.

9) Les résultats d'un échantillon d'environ 30 adhérentschoisis au hasard donnera une indication raisonnablementprécise des opinions d'une entreprise coopérative entière. Supposez qu'une coopérative ait 300 adhérents, le se-crétaire aimerait savoir combien d'engrais ces 300 mem-bres sont susceptibles d'acheter au nouveau service d'in-trants agricoles de la coopérative. Il a le choix defaire l'étude avec:

- les 30 prochains membres qui visiteront les bureaux dela coopérative;

- les 30 fermiers les plus proches du centre de la villeou du village:

- 30 fermiers connus pour leur enthousiasme et l'utilisa-tion d'idées nouvelles et progressistes.

Supposez que les résultats de chacune de ces trois étudesrévèle que la demande totale des 30 fermiers interrogésest de 60 tonnes. Le secrétaire estime donc la demandetotale à 600 tonnes. Demandez aux participants s'ils sontd'accord.

- Cette supposition serait très probablement erronée carl'échantillon de 30 n'était pas représentatif , ou typi-que, des membres. Discutez des méthodes de choixd'échantillons comme celui de prendre des noms au ha-sard d'une liste des adhérents.

10) Demandez aux participants de suppposer que le secrétairede la Coopérative des Fermiers Utopie a décidé d'essayerde calculer combien d'engrais il faudrait commander pourla saison prochaine, en questionnant un échantillon de 30membres choisis au hasard.

Quelle serait la valeur des réponses à des questions tel-les que:

- "Si la Coopérative des Fermiers Utopie (CFU) commençaitl'année prochaine à fournir des engrais, est-ce quevous en achèteriez?"

Les membres exagéreraient très probablement leurs estima-tions parce que : i) cela n'implique aucune obligation etii) si quelqu'un pose une telle question c'est qu'elleest probablement en train

de tester ses propres idées etpersonne ne voudra la décevoir par un "non" ou une répon-se négative.

11) Demandez aux participants de comparer la question précé-dente avec les suivantes qu'il faudrait écrire au ta-bleau/rétroprojecteur:

Faites ressortir les différences/améliorations suivantes.

- Le membre n'est pas conscient du but de l'enquête avantla dernière question, les réponses ne seront donc pro-bablement pas influencées par le désir de plaire.

- L'information concerne des données factuelles, vérifia-bles (le nombre d'hectares cultivés), et passées (en-grais utilisé); ceci protège contre des informationsabsurdes.

- Il n'y a pas de questions tendencieuses suggérant aufermier de répondre d'une certaine façon.

- Afin de pouvoir vérifier certaines données (le fournis-seur actuel), des informations "indirectes" sont inté-

Cours 2. 1Feuille 4

grées au questionnaire; le fournisseur actuel pourraégalement montrer la voie pour le genre de service né-cessaire, si la coopérative réussit à trouver les con-ditions auxquelles fonctionne le système d'approvision-nement existant.

1 2) Demandez aux participants d'imaginer que le questionnaireétait distribué à 30 adhérents choisis au hasard. Ecrivezle résumé de leurs réponses au questionnaire comme suit(au tableau/rétroprojecteur):

Nom:

Nombre d'hectares cultivés: 5 en moyenne (comme la moyen-ne pour toute la coopérati-ve).

Combien d'engrais avez-vous utilisé la saison dernière?

- 12 membres: aucun

- 18 membres: moyenne de 25 sacs (utilisation recommandéede 10 sacs par hectare)

Qu'est-ce qui vous a empêché d'en utiliser plus?

- non-utilisateurs: 10 n'y croient pas2 n'en ont jamais enendu parler

- utilisateurs:

6 utilisent la quantité recommandée(vérifiée)

6 l'engrais est trop cher

6 ont besoin de crédit.

Si vous en avez utilisé, où l'avez-vous acheté?

- Tous l'ont acheté à des commerçants.

Si des engrais étaient disponibles à la CFU au prix deX DF, combien en achèteriez-vous la saison prochaine?

- 10 non-utilisateurs actuels: 15 sacs en moyenne chacun- 2 non-utilisateurs actuels: aucun- 9 utilisateurs

actuels: aucun- 9 utilisateurs

actuels: 25 sacs en moyenne chacun

Donnez jusqu'à 15 minutes à chaque participants pour es-timer combien d'engrais la coopérative devrait commander,en supposant que le secrétaire doive commander immédiate-ment toute la quantité nécessaire pour la saison prochai-ne.

13) Demandez les suggestions des participants. Faites ressor-tir les conclusions suivantes et insistez continuellement

que de telles données, qui sont difficiles à obtenir, nepeuvent pas remplacer le jugement et n'éliminent pas lerisque; elles ne sont qu'une aide pour celui qui doitprendre les décisions.

- Il est peu probable que les non-utilisateurs changentd'avis; le nombre des acheteurs potentiels sera donc de18.

- Un marketing efficace pourrait faire changer d'avis 1/3ou 3 des 9 utilisateurs qui délarent vouloir acheter àla CFV.

- Une partie des utilisateurs qui prétendent vouloiracheter à la CFU ne le feront probablement pas; suppo-sons 1/3 ou 3.

Si la Coopérative de Fermiers Utopie offre du crédit etdes prix plus bas, l'on peut s'attendre à ce que l'utili-sation moyenne actuelle de 25 sacs par fermier augmente;supposons qu'elle augmente de 50%.

Par conséquent, les résultats de cet échantillon de 30fermiers sont les suivants:

- 12 non-utilisateurs;

- 6 achèteront ailleurs d'après ce qu'ils disent;

- 3 achèteront à la CFU vu l'efficacité du marketing;

- 6 achèteront à la CFU;

- 3 n'achèteront pas à la CFU malgré ce qu'ils disent.

Utilisation moyenne: 25 sacs + 50%

= 37 sacs.Utilisation totale par groupe d'échantillonnage

= 333 sacs (9 x 37)Utilisation totale par la coopérative = 3.330 sacs.

14) Accentuez le fait que l'information obtenue met en évi-dence l'importance du crédit et du prix, et que les déci-sions concernant ces éléments affecteront évidemment laconsommation de produit. Insistez encore une fois sur lefait qu'il n'existe pas de réponse "correcte", mais l'es-timation est plus fiable que celle qui eut été obtenuesans l'information produite par l'enquête.

Cours 2. 1Feuille 5

Comment savoir ce dont nos fermiers ont besoin?

Le secrétaire de l'entreprise Coopérative de Fermiers Utopie(CFU) était content que le comité et le Département des co-opératives acceptent sa suggestion d'extension des activitésde la coopérative. Les membres ont considérablement bénéfi-cié de quatre ans de succès dans la commercialisation deleur produit agricole et aimeraient maintenant que la coopé-rative établisse un service d'approvisionnement en intrantsagricoles afin de leur fournir les intrants dont ils ont be-soin.

Le comité était enthousiaste et demanda au secrétaire deleur transmettre en temps utile son rapport et ses projets.Il se rendit compte que son premier problème était de trou-ver ce dont les membres avaient besoin. Les fonds nécessai-res à l'opération pourraient être empruntés à la Banque Co-opérative, mais uniquement si la coopérative pouvait démon-trer que l'opération s'autofinancerait, et le secrétaire sa-vait que l'expérience de services d'approvisionnement en in-trants agricoles d'autres coopératives avait été inégale.Certaines avaient été d'une grande valeur pour les membreset avaient produit un excédent utilisé pour les rembourse-ments et les réserves, tandis que d'autres avaient engloutiles ressources de leurs coopératives au point qu'ellesavaient dû cesser toute activité.

Le Ministère de l'Agriculture, dont la direction de la vul-garisation couvre pratiquement la région entière, était en-thousiaste de voir que les coopératives agricoles allaientassurer l'approvisionnement en intrants. Malgré qu'il yavait de nombreux commerçants dans la région de la CFU,beaucoup de fermiers pensaient que leurs prix étaient tropélevés et que leurs magasins manquaient d'intrants essen-tiels pendant les périodes où ils étaient le plus nécessai-re.

Un nombre de vendeurs des firmes qui distribuaient des in-trants agricoles s'étaient adressés à la Coopérative Utopie,car ils pensaient que la coopérative était un client poten-tiel. Leurs arguments avaient impressionné le secrétaire,mais il tenait absolument à ce que les produits fournissoient bien ceux dont les fermiers avaient le plus besoin.Il était préparé à prendre le temps et faire les efforts né-cessaires dans cette matière, plutôt que de prendre des dé-cisions hâtives qui pourraient s'avérer irréversibles.

Travail à faire :

Etablissez la liste de toutes les sources possibles d'infor-mation que le secrétaire pourrait utiliser pour trouver lesbesoins de ses membres. Identifiez les avantages et inconvé-nients de chacune.

Cours 2.2Feuille 1

COURS 2.2

IDENTIFIER ET COMBLER LES LACUNES

Objectif : Permettre aux participants d'identifier les insuf-fisances d'un système d'approvisionnement existantpour un éventail d'intrants agricoles, de suggérerdes systèmes d'approvisionnement alternatifs etd'identifier les façons dont le service d'intrantsagricoles d'une coopérative peut améliorer, ounon, l'approvisionnement existant.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Etude de cas: "Lacunes en Utopie".

Guide du cours

1) Distribuez l'étude de cas aux sous-groupes qui peuventêtre les mêmes que ceux du cours précédent. Demandez-leurde réaliser le travail à faire et donnez-leur jusqu'à 30minutes pour cela.

2) Demandez aux sous-groupes d'énoncer les articles qu'ilsrecommandent de stocker; les avis seront différents maisun ensemble de réponses pourrait être comme suit.

- Tôles d'acier . Service existant acceptable, ce n'estpas vraiment un intrant agricole primordial, ne passtocker.

- Ciment . Vu que le nouveau service d'approvisionnementde la société Coopérative des Fermiers Utopie ne dis-tribuera qu'un éventail très limité d'intrants, il vau-drait mieux qu'il ne stocke que les articles auxquelsil a facilement accès.

- Pelles et houes . Si la coopérative stocke et distribue,elle devra ajouter une marge de distribution qui aug-mentera le prix des bêches et des houes qui sont actuellement vendues directement par le fabricant. La co-opérative devrait donc encourager le fabricant à conti-nuer à vendre directement aux fermiers, mais devraitégalement le conseiller en matière de qualité.

- Engrais. A fournir par la coopérative, si possible àcrédit, mais les prix ne seront réduits qu'après s'êtreassurés que les marges pratiquées par les commerçantsne sont pas nécessaires pour couvrir le transport, ladistribution, le stockage et les autres coûts.

- Semences de maïs . Comme pour l'engrais.

- Insecticide . Ne pas stocker avant une demande du per-sonnel de vulgarisation du Ministère de l'Agriculture.

- Herbicide . Stocker et réemballer en petits conteneursen accord avec le Ministère de l'Agriculture, à condi-tion qu'il soit sans danger de réemballer en plus peti-tes doses et que les fermiers acceptent de payer leprix nécessairement plus élevé. Justifiez ceci par unerecherche.

- Sacs de jute . Contrôlez si les marges suffisent à cou-vrir une partie adéquate des coûts de distribution; si-non ne pas stocker avant que les fabricants aient aug-menté leurs marges.

- Fil de clôture . Ne pas stocker à moins de trouver desintrants alternatifs de qualité supérieure et de prixégaux ou inférieurs.

- Clous . Comme pour le ciment.

- Pulvérisateurs à bétail . Comme l'herbicide.

- Gelée pour la traite . Discutez de la possibilité destockage avec le Ministère de l'Agriculture afin d'as-surer que le produit soit toujours disponible. Augmen-tez le prix, si nécessaire, afin de couvrir le coût destockage.

- Pâtée pour pondeuses . Stocker, si beaucoup de membresont des poulets, mais uniquement si la marge permet desprix plus bas après avoir couvert sa part des coûts dedistribution.

3) Demandez aux participants d'essayer de définir le rôleapproprié d'un service d'intrants agricoles d'une coopé-rative. Certains se référeront aux intérêt de la coopéra-tive comme étant une entité distincte de ses membres . Ac-centuez le fait que l'objectif d'un service d'intrantsagricoles d'un coopérative devrait-être de satisfaire lesbesoins en intrants des fermiers, mais en les fournissantà un niveau de prix et de service qui soit au moins aussiéconomique et efficace que celui qui est déjà disponible.

4) Référez-vous aux produits: ciment et sacs de jute.Demandez aux participants à quel moment ils jugeraientopportun que le service d'intrants de la coopérativestocke et distribue:

- des produits pour lesquels la coopérative ne peut ga-rantir un approvisionnement régulier (le ciment parexemple);

Cours 2.2Feuille 2

- des produits avec une marge de distribution insuffisan-te, c.à.d. que la coopérative perdra de l'argent endistribuant le produit (sacs de jute par exemple).

Les suggestions devraient inclure qu'un service d'appro-visionnement coopératif ne devrait décider de distribuerde tels produits que lorsque:

- les intrants manquants sont essentiels pour les activi-tés économiques principales des membres;

- il existe une pénurie artificielle, p.ex. lorsque lescommerçants accumulent le produit;

- le manque d'intrants entraine l'exploitation de membrespar les commerçants;

- il n'existe aucun substitut de ces intrants.

Cependant, la distribution de tels intrants ne peut êtreentreprise par le service d'approvisionnement d'une co-opérative que sous certaines conditions. Demandez les-quelles aux participants.

Les réponses devraient couvrir:

Les produits manquants - la coopérative doit informer lesmembres à l'avance de la proba-bilité d'approvisionnement irré-gulier;

- la coopérative doit impliquerles membres dans l'élaborationd'un système de distributionéquitable qui devrait être ac-cepté par tout le monde avantque la distribution ne commence;

- la coopérative doit continuer àchercher des sources d'approvi-sionnement supplémentaires.

Les produits qui font - la coopérative doit s'assurerperdre de l'argent

que les pertes des produits sa-crifiés soient couverts parl'excédent sur la distributiond'autres produits;

- la coopérative doit essayer dediminuer les coûts de distribu-tion afin que la marge de dis-tribution existante suffise àcouvrir les coûts;

- la coopérative doit exercer unepression sur les autorités régu-

latrices des prix (fabricant et/ou gouvernement) afin de permet-tre une marge de distributionéquitable.

5) Demandez aux participants s'ils peuvent se rappeler desexemples de déloyauté lorsque des membres ont acheté àd'autres sources. Demandez-leur d'expliquer pourquoileurs membres étaient déloyaux. Leurs réponses devraientmontrer qu'en fait ils étaient loyaux envers leurs pro-pres intérêts. Si ces intérêts étaient opposés à ceux dela coopérative, alors celle-ci était fautive et non lesmembres.

6) Demandez aux participants pourquoi les membres préfére-raient acheter les intrants dans leur coopérative. Lesréponses peuvent comprendre:

- la loyauté : ceci est important car il ne faudrait pass'attendre à ce que les membres sacrifient leurs pro-pres intérêts au nom de la loyauté envers la coopéra-tive. Il faudrait être loyal envers le service le plusefficace.

- prix bas

)

Ces qualités expliquenttoutes les décisions d'a

- qualité élevée

chat du fermier. Un ser-vice d'intrants agricoles

- livraisons sur lesquelles )

d'une coopérative doiton peut compter )

)

être compétent à niveauégal et doit s'emparer du

- information utile )

)

marché par ses propresmérites .

Cours 2.2Feuille 3

Lacunes en Utopie

Le secrétaire de la Coopérative der Fermiers Utopie recueil-lit l'information de diverses sources à propos des besoinsen intrants agricoles de ses membres. Le directeur de labanque coopérative précisa que des fonds pour le nouveauservice d'intrants ne seraient disponibles que pour un choixtrès limité de produits qui représentaient les besoins ma-jeurs des membres. Le secrétaire tenait donc absolument à nerecommander que ceux que la coopérative pouvait, d'aprèslui, fournir de manière efficace et dont les membres avaientvraiment besoin.

Après avoir étudié toutes ces données, le secrétaire les ré-suma sous la forme suivante.

Travail à faire:

Préparez une liste d'articles que vous recommandez destocker.

Cours 2.3Feuille 1

COURS 2.3

QUE STOCKER?

Objectif : Permettre aux participants de sélectionner lesproduits appropriés pour le stockage en fonctionde leur cout, la marge brute disponible et la ro-tation des stocks à atteindre.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Exercice: "Que doivent-ils acheter?"

Guide du cours :

1) Rappelez aux participants que ce cours leur permettra desélectionner, à partir d'une liste de produits dont lesmembres ont besoin, ceux que le service d'approvisionnement en intrants pourrait fournir le plus économique-ment . Rappelez-leur néanmoins l'exception à ce critèretel qu'il fut discuté au cours précédent (produits man-quants/produits sacrifiés).

2) Demandez aux participants de suggérer l'information dontils ont besoin concernant un produit avant de décider dele stocker.

Faites ressortir les idées suivantes.

a) Une description de l'article et de son utilisation.

b) Son coût.

c) Les multiples et la quantité minimale qui peuvents'acheter.

d) Le prix auquel il sera vendu.

e) La quantité probablement demandée par les membres etl'époque à laquelle ils en ont besoin.

f) La probabilité d'éventuelles pénuries.

3) Discutez des sources de ces informations.

- Le fabricant ou le distributeur devrait fournir l'in-formation concernant le produit, son prix et les quan-tités auxquelles ont peut l'acheter.

- Le marché ou les fournisseurs locaux détermineront sou-vent le prix de vente aux membres.

- Les moyens pour identifier les besoins des membres etceux qu'une coopérative devrait satisfaire ont ététraites dans les deux cours précédents. Les quantitésréelles sont souvent plus difficiles à déterminer.

4) Demandez aux participants de suggérer des manières d'ob-tenir la demande probable des membres pour un produitdonné. Les participants vont probablement se référer auxméthodes de recherche (échantillonnage au hasard) discu-tées au cours 2.1.

Demandez aux participants s'ils pourraient suggérer

d'autres moyens de trouver la demande probable des mem-bres pour un certain produit.

- Le fabricant peut fournir quelques conseils mais ilaura tendance à exagérer ce qui est nécessaire.

- Des fonctionnaires du Ministère de l'Agriculture peu-vent être capables de dire ce dont les membres auraientbesoin.

- Si possible, et même si ça coûte plus cher, de petitesquantités peuvent être stockées et commandées à nouveauselon les besoins, de sorte que la demande totale puis-se être déterminée pour la saison suivante.

5) Distribuez l'exercice et donnez jusqu'à une heure auxparticipants pour le terminer.

6) Demandez les réponses des participants. Obtenez d'eux desinformations comme celles du tableau suivant:

Cours 2.3Feuille 2

Il est clair que les articles produisant les plus grandschiffres d'affaires et excédents comparés à l'investisse-ment minimum nécessaire sont: le fil de clôture, les se-mences de maïs, l'herbicide et les engrais. L'investisse-ment total pour ces produits est de 1.775 DF, somme quiépuise le montant dont disposait le secrétaire.

Cours 2.3Feuille 3

Que doivent-ils acheter?

Le secrétaire de la Coopérative de Fermiers Utopie (CFU)avait noté une liste de produits qu'il devrait essayer destocker en vue de les revendre aux membres. Il examina unéchantillon aléatoire de membres, fit quelques enquêtes au-près des fournisseurs et du Minstère de l'Agriculture etproduit ses estimations de la demande mensuelle pour chaquearticle. Il obtint également des prix de la part de fabri-cants et de distributeurs, il établit la liste des fournis-seurs offrant les qualités les plus compétitives, les prixde vente aux membres recommandés par le Ministère des Coopé-ratives, et enfin les quantités minimales à acheter. Il com-posa le tableau suivant contenant ces informations:

Le secrétaire remarqua immédiatement qu'il avait un pro-blème. Les membres voulaient absolument acquérir tous lesproduits de la liste dès que ceux-ci arrivaient dans lesstocks, mais la coopérative n'avait en tout que 1.800 DF àdépenser. Le secrétaire voulait acheter ce dont les membresavaient besoin, mais il ne pouvait tout acheter. La coopéra-tive devait réaliser un excédent raisonnable sur ses ventesafin de financer de nouveaux achats et de payer les futuresdistributions aux membres. Le secrétaire se demandait cequ'il devait acheter et en quelles quantités.

Travail à faire:

Conseillez le secrétaire concernant les produits à acheter.Votre réponse devrait tenir compte du volume des affaires,du montant de l'excédent et de la somme minimale à investirdans l'achat de chaque article. Vous pouvez supposer quetous les articles sont immédiatement livrés et disponibles.

Cours 3.1Feuille 1

COURS 3.1

QUEL FOURNISSEUR?

Objectif : Permettre aux participants de choisir le meilleurfournisseur pour chaque produit à mettre à disposi-tion des adhérents.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Etude de cas: "Quel fournisseur?"

Guide du cours

1) Demandez aux participants, divisés en sous-groupes de six,de suggérer quel fournisseur le secrétaire devrait choisirdans la situation décrite dans l'étude de cas. Donnez-leurjusqu'à une heure pour cela.

2) Rassemblez les sous-groupes et demandez à chacun d'énon-cer, sans l'expliquer, quel fournisseur il faudrait choi-sir. Composez un tableau pour leur montrer comment chaquesous-groupe a classé les fournisseurs.

3) Demandez aux participants de suggérer des questions à po-ser lors de la sélection des fournisseurs. Obtenez ou sug-gérez si nécessaire une liste comme celle-ci.

- Prix.

- Termes de crédit.

- Qualité du produit.

- Robustesse.

- Livraison.

- Service après vente.

- Disponibilité d'information.

- Emballage.

- Continuité de l'approvisionnement.

- Fréquence des livraison.

(Ne perdez pas de temps à discuter si un article faitpartie d'un autre ou pas; les mots ou les raisons n'ontpas d'importance car le but de l'exercice est d'améliorerla capacité des participants à sélectionner des fournis-seurs.)

4) Demandez aux participants de suggérer une classificationde fournisseurs de l'étude de cas en tenant compte de cesnormes. Dressez au tableau une grille comme celle quisuit

5) Montrez à partir de la grille que le fournisseur le moinscher est d'habitude celui qui offre le niveau de servicele moins élevé. Expliquez que c'est ce à quoi il fauts'attendre puisque la livraison, le crédit et le servicecoûtent de l'argent.

Demandez aux participants de revoir leur décision concer-nant les fournisseurs à choisir dans l'étude de cas;S'ils ont changé d'avis, discutez-en les raisons. Lesquestions suivantes devraient être utilisées pour stimu-ler la discussion.

- A quel point un prix peu élevé contrebalance-t-il lesdésavantages d'un piètre service, de manque d'informa-tion, de manque de fiabilité, etc.?

- Est-ce qu'il vaut mieux avoir le produit plus cherlorsque les membres en ont besoin ou bon marché un moisplus tard? Qu'est-ce qui a le plus de valeur pour lesmembres?

Cours 3.1Feuille 2

- Cela peut-il être justifié de payer un prix plus élevépour un produit identique à cause d'un meilleur serviceoffert par un fournisseur?

6) Afin de simplifier l'exercice et de se concentrer sur desdifférences spécifiques des termes, des prix etc. aucunecoopérative n'a été proposée comme fournisseur alternatif. Si le temps le permet et si ceci est un point réel-lement important pour les participants, demandez-leur dereconsidérer leur sélection en supposant que le fournis-seur le moins apprécié est chaque fois une Union enverslaquelle la coopérative doit être loyale mais où ellen'est pas obligée d'acheter.Comment ceci pourrait-il, éventuellement, affecter leurdécision?

Cours 3.1Feuille 3

Quel fournisseur?

Le secrétaire était nerveux; maintenant que le comité avaitdécidé ce qu'il faudrait acheter, il devait choisir le bonfournisseur. Si quelque chose ne tournait pas rond, c'est àlui qu'on ferait des reproches, et on pourrait même le sus-pecter de corruption et le renvoyer. Il se rendit compte quesi tout marchait comme prévu, personne ne le remercieraitjamais. Néanmoins, s'il pouvait faire progresser la Coopéra-tive Utopie vers une organisation forte et viable, celaserait sa récompense. La coopérative devait développer lesecteur des intrants agricoles; l'argent liquide manquaitmais il y avait de l'argent pour de l'engrais et du fil defer et le problème immédiat était de sélectionner un four-nisseur pour chaque intrant. Il y avait chaque fois deuxpossibilités et la quantité nécessaire à la coopérativen'était pas suffisante pour avoir plus qu'un fournisseur. Lesecrétaire devait également sélectionner un "fournisseur deréserve" pour chaque produit en cas de problème inattenduavec le premier fournisseur choisi. Il avait rassembléautant d'information qu'il pût à propos des trois fournis-seurs, il les étudiait et se demandait lequel choisir.

Engrais

Il y avait trois fournisseurs possibles. Tous proposaient lemême produit de base du type recommandé par le Ministère del'Agriculture et produit par le même fabricant. Il y avaitnéanmoins plusieurs autres différences.

Fournisseur A : Est un distributeur d'intrants agricoles de-puis longtemps, avec des dépôts dans tout lepays et un parc de véhicules important. L'engrais peut être livré sur place pour 250 DF/tonne. Le fournisseur A accepte d'accorder 60jours de crédit à la coopérative et le repré-sentant local de A est très désireux de déve-lopper ses ventes dans la région de la coopé-rative; il peut fournir des prospectus et desaffiches. Il est également désireux de parlerà des groupes de membres à propos de la ma-nière d'utiliser les engrais, si cela pouvaitêtre organisé.

Fournisseur B : Est une nouvelle société qui vise à fournirdes intrants agricoles au prix minimal. L'en-grais peut être fourni à 220 DF/tonne; leclient doit en prendre livraison chez lefournisseur B qui se trouve à 20 km de la co-opérative Utopie, et un chèque bancaire doitêtre encaissé avant que l'engrais ne soit cé-dé. Cette société n'offre pas d'informationou de services d'éducation. Afin d'éviter le

coût d'avoir à payer des vendeurs, elle en-voie ses offres par la poste aux clients po-tentiels.

Fournisseur C : Est une firme qui vient de s'établir et ladirection est très désireuse d'obtenir descommandes de nouveaux clients tels que la Coopérative Utopie. La société possède un grandnombre de camionnettes pour l'entretien del'équipement agricole et celles-ci sont main-tenant utilisées pour livrer les intrants. Lefournisseur C est prêt à livrer l'engraischez les membres d'après les indications don-nées par la coopérative. Les livraisonsseront facturées à la coopérative et il y aune possibilité de crédit de 30 jours. Lecoût de l'engrais ainsi livré est de 280 DFla tonne. Les chauffeurs de camionnette sontcapables, lors de la livraison, de conseillerbrièvement les fermiers sur l'utilisation del'engrais.

Fil de fer

Le fil de fer est nécessaire aux membres de la CoopérativeUtopie afin de fabriquer des clôtures pour le jeune bétail,les poulets ou les cochons, et pour empêcher le bétail desvoisins d'atteindre les jeunes plantes. Il y a trois four-nisseurs possibles.

Fournisseur D : Est le premier fabricant de fil d'acier dupays, le fil est composé d'acier lui-même fa-briqué à partir de vieux véhicules et de feraille. Le fil est tréfilé, galvanisé et tis-sé en fil de clôture à l'usine. Le fournis-seur D propose des rouleaux de 20 mètres à40 DF le rouleau, payable dans les sept jourssuivant la livraison du fil qui doit êtrepris à l'usine. A cause de problèmes de dé-marrage de production et le manque de ferail-le, on peut s'attendre à des délais.

Fournisseur E : Est un gros importateur de fil de fer de clô-ture. L'entreprise avait importé des stocksimportants car les propriétaires craignaientque le gouvernement devrait bientôt interdireles importations pour protéger le fournisseurD. Cela n'est pas encore arrivé et afin deréduire ses stocks, le fournisseur E offre dufil de fer à 35 DF le rouleau de 20 mètre,livré au magasin de la coopérative. Un chèquebancaire doit être remis à la livraison et,bien qu'une partie des stocks soit en magasindepuis plus d'un an, ils sont de bonne quali-té et de dimensions similaires à ceux fabri-qués par le fournisseur D.

Cours 3. 1Feuille 4

Fournisseur F : Exploite une usine de tissage d e fil de ferqui fabrique des clôtures à partir de fil im-porté. Les clôtures sont vendues par desgrossistes locaux désignés par le fournisseurF. Il y en a deux près de la Coopérative Uto-pie et ils sont tous deux désireux de livrerdes clôtures à la coopérative à très courtdélai. Le prix est de 42 DF le rouleau,payable en 30 jours.

Travail à faire :

Suggérer quel fournisseur le secrétaire devrait choisir dansla situation décrite dans l'étude de cas.

Cours 3.2Feuille 1

COURS 3.2

EST-CE MAL?

Objectif : Permettre aux participants de reconnaître les si-tuations à l'occasion desquelles ils peuvent secompromettre en acceptant des dons ou d'autres faveurs des fournisseurs, et d'être conscient desdangers d'être impliqué dans des cas de corrup-tion.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Exercice: "Est-ce mal?"

Guide du cours :

1) Demandez aux participants de définir le terme "corrup-tion". Assurez-vous que tous perçoivent la différence en-tre la corruption et le vol pur et simple.

2) Distribuez l'exercice et demandez aux participants d'exé-cuter les instructions. Donnez-leur jusqu'à 30 minutespour cela.

3) Lorsque les participants auront terminé, dessinez un dia-gramme au tableau et demandez-leur où placer chaque ac-tion. Indiquez le lieu en marquant le nombre appropriésur la ligne et discutez des différences d'opinion majeu-res. Essayez d'atteindre le consensus du groupe sur leclassement des actions et sur la localisation du point oùelles deviennent (moralement) répréhensibles.

4) Demandez à chaque participant de se rappeler du pire casde ce genre qu'il a connu, et de le situer sur la ligne.

5) Référez-vous à de telles expériences, imaginaires ou ré-elles, afin de montrer que même une petite indiscrétionpeut provoquer de graves problèmes. Souvent les coupablestenteront d'attirer les autres à les joindre afin de seprotéger. Demandez aux participants de décrire des exem-ples de réseaux de corruption d'où personne ne peuts'échapper sans risque personnel sérieux.

6) Discutez des manières dont les fournisseurs peuvent êtreinformés avec tact mais fermement que l'acheteur n'estpas intéressé.

- Dirigez toutes les discussions en présence d'au moinsune autre personne.

- Assurez-vous que toutes les discussions soient confir-mées par écrit.

- Refusez fermement toute offre qui semble trop s'appro-cher de l'endroit qui sépare l'innocence de la malhon-nêteté.

- Essayez de "traduire" toute offre personnelle en réduc-tions de prix ou autres concessions qui avantagentl'ensemble de la coopérative.

7) Insistez sur le fait que la corruption est un problème degestion continuel qui ne peut être évité lors d'une for-mation, pour la simple raison que personne n'aime en parler. Comme les mauvaises routes, le manque de véhiculesou l'analphabétisation des fermiers, la corruption estsouvent un facteur envahissant qu'aucun individu ne peutcombattre seul. Il existe néanmoins des gens plus honnê-tes que d'autres à l'intérieur de chaque organisation. Siles participants observent la situation d'un oeil réalis-te et essayent de faire partie des gens les plus hon-nêtes, et d'y inciter leur personnel, cela produira plusde résultats que les plaintes sur la malhonnêteté descadres.

Cours 3. 2Feuille 2

Est-ce mal?

Etudiez la liste d'actions qui suit et tracez une ligne surune feuille de papier comme ceci:

Totalement

Totalementfautif

innocent

Placez chaque action sur cette ligne en utilisant son numéroselon que vous pensez que l'action est totalement fautive outotalement innocente. Placez ensuite une croix sur la ligneafin de désigner le point qui, d'après vous, sépare ce quiest bien de ce qui est mal.

1 ) Un fournisseur aimerait faire plus d'affaires avec unecoopérative. Le neveu du secrétaire de la coopérative estsans travail et le fournisseur lui en trouve. La coopéra-tive augmente ses achats auprès de ce fournisseur.

2) Un fournisseur envoie régulièrement une bouteille d'al-cool au secrétaire d'une coopérative qui lui passe descommandes importantes. L'alcool est livré au bureau dansun paquet anonyme.

3) Le frère du secrétaire vient de commencer la fabricationd'outils agricoles. Le secrétaire lui achète pratiquementtous les outils pour la coopérative. Les outils sont dequalité et de prix proches de ceux de l'ancien fournis-seur.

4) Le représentant du fournisseur offre une cigarette au gé-

rant lorsqu'ils discutent affaires.

5) Un fournisseur fait trop payer les biens qu'il livre à la

coopérative: la moitié de l'excédent est versé secrète-ment sur le compte en banque privé du secrétaire.

6) Un représentant reconduit régulièrement le secrétaire de

la coopérative jusque chez lui après avoir discuté affai-res, car la maison du secrétaire n'est pas loin de laroute habituelle du représentant.

7) Un fournisseur a un excédent de stock d'un certain arti-cle. Leur camion en dépose pour un montant de 200 DF audomicile du secrétaire de la coopérative, comme "échan-tillon gratuit".

8) Le représentant d'un fournisseur cache un gros billetdans le catalogue qu'il tend au secrétaire de la coopéra-tive. Le secrétaire le trouve, ne dit rien et finit parpasser une commande importante.

9) Après avoir conclu un contrat important, le représentantd'un fournisseur emmène le secrétaire dans un restaurantcher et luxueux.

10) Le frère du président de la coopérative possède une gran-de entreprise de transport. Le président suggère au se-crétaire de louer les camions à l'entreprise de sonfrère. Peu après le secrétaire accepte et procure un grosvolume d'affaires à cette entreprise. Le président offreune augmentation de salaire au secrétaire.

Cours 3.3Feuille 1

COURS 3.3

NEGOCIATION

Objectif : Permettre aux participants de négocier efficace-ment avec les fournisseurs de biens et de servicesque la coopérative revendra aux membres.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Canevas pour les rôles A, B, X et Y.

Guide du cours :

1) Un peu avant le cours vous choisissez deux participantspour jouer les rôles du vendeur A et de l'acheteur coopé-ratif B, et deux autres pour jouer le vendeur X etl'acheteur coopératif Y. Demandez-leur de se préparer ànégocier devant le reste du groupe. Ils devraient essayerd'imaginer tout ce qui n'est pas mentionné dans les cane-vas de rôles et ils devraient faire de leur mieux afin deconclure un accord servant les intérêts de leurs propresorganisations. Aucun ne doit être autorisé à voir le ca-nevas de l'autre et tous deux doivent savoir que la limi-te des 20 minutes sera strictement respectée.

2) Installez un bureau et deux chaises afin de simuler lebureau d'une coopérative. Distribuez le canevas du ven-deur A à la moitié de ceux qui restent, et celui del'acheteur coopératif B à l'autre moitié. Demandez-leurd'observer soigneusement les négociations et en particu-lier d'être préparé à commenter la performance de celuidont ils ont le canevas et son succès apparent dans l'at-teinte des objectifs de son organisation.

3) Lorsque les négociations sont terminées, ou après 20 mi-nutes, demandez aux deux acteurs de commenter leur expé-rience.

- Quels étaient leurs objectifs au début des négocia-tions?

- Considèrent-ils qu'ils ont atteint leurs objectifs?

- Sont-ils satisfaits des négociations?

4) Demandez aux participants de suggérer les besoins dechaque partie dans la négociation. Les suggestionspeuvent comprendre les suivantes.

Acheteur - Un produit de qualité.

- A bas prix.

- Crédit.

- Livraison.

- Information.

- Fiabilité.

Vendeur

- Paiement rapide.

- Un prix élevé.

- Avec préavis.

- Administration simple.

- Coût peu élevé.

Discutez de la manière dont ces besoins paraissent avoirété satisfaits dans le jeu de rôles. Comment l'un aurait-il pu satisfaire l'autre sans encourir lui-même de dé-pense excessive.

5) Demandez aux autres participants de jouer les rôles duvendeur X et de la Coopérative acheteuse Y de la même ma-nière que le jeu de rôles précédent. Il faudrait distri-buer les canevas des rôles comme précédemment.

6) Demandez aux joueurs et au groupe de commenter le secondjeu de rôles de la même manière que le premier.

- Les négociations ont-elles réussi de sorte que les deuxparties soient satisfaites?

- Le sens du conflit peut-il être remplacé par une volon-té de satisfaire les besoins de l'autre côté, de maniè-re à atteindre un compromis qui satisfasse le plus pos-sible les deux?

Cours 3.3Feuille 2

Canevas des rôles :

vendeur A

Vous êtes sur le point d'appeler l'acheteur coopératif Bpour négocier. Vous espérez signer un contrat pour ravitail-ler sa coopérative en carburant diesel pour une nouvelleopération de location de tracteur. La coopérative opère unservice de location de tracteur depuis quatre mois en utili-sant 2 tracteurs pour labourer, cultiver et moissonner leschamps des membres. Vous êtes propriétaire d'un garage etd'une station service près de la coopérative et vous souhai-tez établir un contrat avec la coopérative pour leur fournirtout leur carburant. Il y a deux autres garages dans la ré-gion; tous trois proposent le même carburant de la même qua-lité et au prix normal de vente de 50 cf le litre. Au coursdes quatre mois d'opération des tracteurs, ils ont acheté ducarburant aux trois garages plus ou moins au hasard, et vousestimez que la consommation totale a été d'environ 1.000 li-tres par mois. La coopérative vous achète actuellement envi-ron 400 litres mais comme les 3 garages sont proches voussouhaitez établir un contrat d'approvisionnement exclusif.Vous payez le carburant à 45 cf le litre à votre fournisseuret vous avez établi les chiffres suivants pour vous aider àdécider de la réduction à offrir si nécessaire.

Prix de vente normal

50 cf/litre

Prix d'achat

45 cf/litre

Marge brute par litre

5 cf

Ventes actuelles à la coopérative: 400 litres.Marge brute sur total des ventes à la coopérative:

400 x cf 5 = DF 20.Ventes totales potentielles à la coopérative:

1.000 litres.Excédent brut par litre nécessaire au maintien du total encas d'obtention négociée d'approvisionnement exclusif:

20 DF = 2 cf1.000 1

Prix de vente minimal pour maintenir la marge brute totale:cf 45 + cf 2 = cf 47.

Puisqu'il y a plus de travail impliqué et plus d'usure de lapompe dans la vente de 1.000 litres que de 400, vous souhai-tez bien entendu un prix supérieur au minimum de 47 cf.D'autre part, vous croyez que la coopérative achètera plusde tracteurs, et peut être plus de camions et d'autres véhi-cules en temps opportun. Si donc vous obtenez le marchémaintenant, vous pourriez bénéficier d'un chiffre d'affairessupplémentaire.

Il est bien entendu possible que la coopérative finira paracheter ses propres pompes, ou même démarrer son propre ga-rage, ce qui signifierait que vous perdriez toute l'affai-re. Vous souhaitez néanmoins un contrat d'un an pour appro-visionnement mensuel minimum de 1.000 litres et vous êtesprêt à descendre, si c'est absolument nécessaire, à 48 cf lelitre. De plus, vous sentez qu'une économie d'un centime aulitre, ce qui ferait 10 DF par mois et 120 DF par an, dev-rait suffire à intéresser la coopérative.

Cours 3.3Feuille 3

Canevas du rôle

acheteur coopératif B

Le propriétaire d'un garage local est sur le point de passervous voir. Il a pris rendez-vous afin de discuter "commentfaire plus d'affaires avec votre coopérative". Vous croyezqu'il fait allusion à votre achat de carburant (diesel) pourles tracteurs. Il y a quatre mois la coopérative a commencéun service de location de deux tracteurs. Jusqu'à présent,le carburant a été acheté plus ou moins par hasard, auprèsde 3 garages proches de la coopérative. Les garages sonttous trois bien situés et vendent le même carburant au prixde 50 cf/litre. Les tracteurs consomment environ 1.000litres par mois et le ravitaillement est assez équitablementdistribué entre les trois garages. Vous supposez que le pro-priétaire du garage est très désireux de vous inciter à con-centrer toutes vos ventes avec son garage. Cela arrangeraitbien la coopérative, mais vous vous attendez naturellement àce que le garage offre un service supplémentaire avant delui confier l'affaire. De plus, il pourrait y avoir des pé-nuries de carburant à l'avenir et l'on pourrait s'attendre àce qu'un fournisseur unique donne la priorité à la coopéra-tive, si jamais il y avait une pénurie.

:

Cours 3.3Feuille 4

Canevas du rôle :

le vendeur X

Votre société fabrique et vend des sacs de jute et vous êtessur le point de vous adresser à une entreprise dans l'espoird'obtenir une commande ferme pour les 12 mois à venir. Ilfût un temps où la coopérative vous achetait environ 2.000sacs par mois, au taux normal pour cette quantité, qui estde 25 cf l'unité. Les commandes sont toutefois arrivées auhasard, d'habitude pour des cas d'urgence, et les paiementsont souvent été considérablement retardés. La coopérativen'a donc pas toujours reçu les sacs lorsque ses membres enavaient besoin.

Vous espérez convaincre le secrétaire de la coopérative deplacer une commande ferme de 24.000 sacs (l'approvisionne-ment pour un an) avec des livraisons mensuelles et des paie-ments réguliers. Ceci vous aiderait à planifier votre pro-duction et votre marge brute d'autofinancement. Vous espérezque la société sera heureuse de signer un tel contrat afind'assurer un approvisionnement sérieux et garanti. Vous êtesnéanmoins prêt à réduire le prix à 24 cf le sac si nécessai-re. Vous ne seriez d'accord pour cette réduction que sousforme de remise pour paiement rapide (c.à.d. si la coopéra-tive accepte de régler ses factures rapidement à la fin dechaque mois). Néanmoins, vu que vos marges sont très étroi-tes, vous préféreriez ne pas offrir de rabais.

Cours 3.3Feuille 5

Canevas du rôle :

l'acheteur coopératif Y

Vous êtes sur le point de rencontrer un représentant de lasociété qui fournit votre coopérative en sacs de jute. De-puis quelque temps vous lui achetez environ 2.000 sacs parmois au prix de 25 cf le sac. Cependant, vos membres n'ontpas toujours reçu leurs sacs lorsqu'ils en avaient besoincar ils n'étaient pas livrés à temps. Vous vous êtes plaintau fournisseur qui a répondu qu'il n'était pas toujours pos-sible de livrer à bref délai et que la coopérative devraitrégler les factures impayées avant que d'autres livraisonsaient lieu. Vous n'êtes pas tout à fait d'accord mais vousêtes conscient que votre système de commandes ainsi que ledépartement comptable ne sont pas aussi bien organisésqu'ils devraient l'être.

Cours 4. 1Feuille 1

COURS 4.1

STOCKS ELEVES OU PAS

Objectif : Permettre aux participants d'identifier les coûtset les bénéfices du stockage.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Dialogue entregistré.

Guide du cours :

1) Dites aux participants qu'ils vont écouter un dialogueentre deux secrétaires de coopératives. Demandez à unemoitié du groupe de noter les arguments en faveur destocks peu élevés; l'autre moitié notera les raisonsd'avoir des stocks élevés.

2) Faites passer le dialogue enregistré ou, si vous ne dis-posez pas d'un magnétophone, faites jouer la discussionpar des participants en utilisant le dialogue.

3) Si les participants le désirent, repassez ou rejouez ledialogue une seconde fois.

4) Demandez aux deux groupes de lire leur liste et écrivezleurs suggestions au tableau. Les points suivants de-vraient avoir été inscrits:

En faveur de stocks élevés .

- Moins de pertes sur ventes et sur excédent pour causede rupture de stock.

- Les besoins des membres sont satisfaits.

- Les membres sont impressionnés par des stocks élevés.

- Des marchandises achetées en grandes quantités permet-tent de baisser les prix.

- De futures augmentations de prix sont évitées.

- L'on évite plus facilement les pénuries.

- Moindre coût administratif pour la commande et la ré-ception des produits.

- Utilisation plus économique du transport.

Arguments en faveur de stocks peu élevés .

- Moins d'espace utilisé pour le stockage.

- Moins d'argent bloqué dans les stocks.

- Les stocks restent plus frais.

- Les stocks seront moins vite périmés.

- De l'espace et des moyens financiers sont disponiblespour des imprévus.

- Moins de temps et d'équipement requis que pour de hautsempilements.

- Le vol est plus difficile et plus facilement identi-fiable.

5) Discutez des mérites de chaque argument. Les participantsdevraient comprendre que les deux listes sont importanteset qu'il est impossible de dire de façon générale si lesstocks doivent être élevés ou non. Il faut juger chaquesituation individuellement.

6) La réponse à la question "stocks élevés ou pas" devientparticulièrement difficile lorsque l'on est confronté auxpénuries. Les pénuries peuvent survenir pour de nombreuses raisons, mais elles ont en commun d'être imprévisi-bles. En conséquence, deux types de problèmes surgissent.

Demandez aux participants des exemples d'intrants qui:

- n'ont pas été achetés lorsqu'ils étaient disponibles etque, par conséquent, les membres ne pouvaient se procu-rer lorsqu'il y avait une pénurie;

- étaient achetés par crainte de pénurie, mais les crain-tes n'étaient pas justifiées et les coûts supplémentai-res étaient un gaspillage embarassant.

Il n'y a pas de techniques précises pour résoudre ce gen-re de problème. Des procédés approximatifs peuvent néan-moins être appliqués. Essayez de les faire ressortir del'exemple suivant: demandez aux participants de suggérerles produits dont il faut acheter de grandes quantités etceux dont il vaut mieux acheter de petites quantités.

Cours 4.1Feuille 2

- Un fermier dont le bétail souffre d'une maladie inhabi-tuelle a besoin d'un produit vétérinaire qui ne dureque quelques semaines; il est disponible dans un délaitrès court chez un concessionnaire proche;

- tous les membres ont besoin de grandes quantités d'en-grais durant toute l'année; des réductions conséquentessont offertes pour des commandes importantes, les prixmontent rapidement, les pénuries sont fréquentes etl'on s'attend à ce qu'elles augmentent.

Il est clair qu'il faudrait acheter suffisamment de médi-caments pour les besoins immédiats des fermiers, alorsque la coopérative devrait acheter autant d'engraisqu'elle peut et pour lequel elle a de la place. Desstocks régulateurs excédentaires pour pénuries éventuel-les sont donc justifiés lorsque:

- le produit est utilisé en grandes quantités par tousles membres; même si aucune pénurie n'apparaît, noussomme sûrs que la grande consommation de tous les mem-bres liquidera rapidement les stocks excédentaires;

- le produit est utilisé tout le temps ; de longues pério-des mortes dans la consommation de certains produitspeuvent

mener à une détérioration et une perte considé-rable des stocks excédentaires;

- des réductions importantes sont accordées lors degrandes commandes; les réductions peuvent (partielle-ment) compenser le coût de l'argent immobilisé dansl'excédent des stocks et le coût supplémentaire d'em-magasinage, même s'il n'y a pas de pénurie;

- des stocks excédentaires au moment des augmentations deprîx signifient que nous auront évité le prix plus éle-vé. Même s'il n'y a pas de pénurie, les coûts supplé-mentaires de maintien d'un stock excédentaire aurontété compensés par les gains

d'avoir évité les prix plusélevés;

- le produit peut être gardé longtemps sans risque de dé-

térioration; méme s'il n'a pas de pénurie, le risque decoulage sera réduit.

7) Faites néanmoins remarquer aux participants que des si-tuations précises de ce genre sont inhabituelles. Il fau-dra définir les

quantités à stocker lorsque la réponsen'est pas

aussi évidente; les cours suivants permettrontde découvrir de quelle manière il faut procéder.

Cours 4.1Feuille 3

Dialogue enregistré

Narrateur: Halim et Diallo sont deux secrétaires d'entrepri-ses coopératives. Ils ont chacun des magasinsavec des stocks d'intrants agricoles mais leursidées quant aux quantités à commander et àstocker sont très différentes.

Diallo:

Comment marche ton approvisionnement en intrantsagricoles, Halim?

Halim: Pas mal du tout. Notre magasin est remplijusqu'au toit.

Diallo:

Oh pardon, qu'est-ce qui ne va pas?

Halim:

Ce qui ne va pas? Que veux-tu dire? Nos membresne s'en vont jamais mécontents, et ça, ça me va.

Diallo:

Peut-être, mais qu'est-ce que ça vous coûte destocker autant?

Halim:

Les produits reviennent moins cher si on lesachète en grandes quantités.

Diallo:

D'accord, mais combien dépensez-vous pour l'emma-gasinage?

Halim:

La construction du bâtiment coûte cher, mais nousréalisons un excédent raisonnable sur ce que nosmembres achètent, et nous ne perdons jamais unevente parce que quelque chose nous manquerait.

Diallo:

Nous essayons de satisfaire nos membres mais lescoûts de la coopérative les intéressent autantque ce qu'ils achètent. Le stockage coûte cher tusais.

Halim:

Tu sais comme les prix montent. Nous achetons au-tant que nous pouvons et dès que possible afind'éviter les augmentations de prix.

Diallo:

Nous n'aimons pas avoir de l'argent immobilisé enmonceaux de produits invendus - l'argent coûtecher tu sais, surtout aux taux d'intérêt actuels.

Halim:

Moi non plus, je n'aime pas emprunter de l'ar-gent, mais je préfère toujours avoir des marchan-dises plutôt que de l'argent. On ne sait jamaisce qui sera disponible, donc on l'achète quand ily en a.

Diallo:

Et alors, quand tu veux l'utiliser, j'imagine quele produit est périmé à cause de l'humidité oumangé par les rats?

Halim:

Nous avons ce genre de petits problèmes, oui,mais ça en vaut la peine. Nos membres aiment voir"leur" magasin bien rempli. Ça a pour eux plusd'importance que des comptes et des bilans.

Diallo:

Peut-être, mais moi j'aime pouvoir acheter deschoses supplémentaires à bref délai. Je ne peuxpas faire ça si l'entrepôt est complet, ou sitout l'argent y est immobilisé.

Halim:

De notre façon, si la demande d'un produit montebrusquement, nous pouvons toujours nous débrouil-ler car nous avons déjà le produit en stock.

Diallo:

Et si ça n'arrive pas, et qu'une version plus mo-derne du produit apparaît, que faites-vous?

Halim:

Quelqu'un finira toujours par acheter, j'imagine,et si quelques petits trucs doivent être jetés,pense a ce que nous économisons en faisant destrajets avec des camions pleins. Je parie que nosfrais de transport sont moins élevés que lesvôtres.

Diallo:

Je pense que quelques chargements supplémentairesdu camion, c'est peu payer pour tout l'embarrasque nous évitons concernant l'entrepôt lui-même.Il y a beaucoup moins à transbahuter, pas de mon-tagnes de sacs à faire et à défaire. On y arrive-ra avec moins d'équipement et moins de personnel.

Halim:

Peut-être as-tu raison sur ce point, mais penseaussi au bureau, la réception des produits ettout ça? Nous passons moins de commandes qui sontplus importantes, et cela nous épargne de la pa-perasserie et donc des erreurs et des chiffresinexacts.

Diallo:

Je ne suis pas sûr en ce qui concerne les erreursfortuites, mais votre magasin est un paradis pourvoleurs. Personne ne remarquera les quelques car-tons disparus de vos énormes tas.

Halim:

De toute façon, nous sommes assurés.

Diallo:

Peut-être, mais je suis sûr que vous perdez pleinde choses sans même vous en apercevoir, et vu quel'assurance se base sur les stocks moyens, vouspayez plus cher que nous.

Cours 4.2Feuille 1

COURS 4.2

LE COUT DES STOCKS

Objectif : Permettre aux participants de calculer des quanti-tés optimales comparant les coûts et les bénéficesdu stockage.

Durée :

2 à 3 heures.

Guide du cours :

1) Demandez aux participants d'imaginer un achat de limonade( ou tout produit local approprié). Ils peuvent acheterune bouteille pour 20 cf ou une caisse de bouteilles pour3 DF. Demandez aux participants d'écrire leur décisionsur une feuille de papier. Comptez alors combien ontchoisi l'achat d'une bouteille et combien celui d'unecaisse.

2) Demandez aux participants de suggérer le genre de ques-tions qu'ils se posent avant de prendre une décision. Parexemple:

- combien reste-t-il de limonade à la maison?

- combien d'argent est-ce que j'ai sur moi?

- quels autres articles dois-je acheter?

- combien de limonade buvons-nous à la maison?

- quelle est notre capacité d'emmagasinage?

- quand les prix de la limonade vont-ils augmenter?

- quand la limonade sera-t-elle épuisée?

- est-ce grave si nous n'avons pas de limonade?

- quand est-ce que j'ai l'intention de revenir au marché?

3) Demandez aux participants qui ont choisi l'achat d'unebouteille pourquoi ils préfèrent acheter une limonade à20 cf/bouteille plutôt qu'à 12,5 cf/bouteille. N'ont-ilspas été inutilement prodigues? Montrez qu'en fait, ilsfaisaient un choix rationnel car certains coûts liés àl'achat d'une plus grande quantité étaient plus impor-tants pour eux qu'une économie apparente.

C'est-à-dire

- le risque de perte ou de détérioration;

- la nécessité d'acheter d'autres choses;

- le manque d'espace;

- le fait qu'ils n'avaient pas assez d'argent.

Démontrez également aux participants qui ont choisi laplus grande quantité, qu'ils étaient également rationnelsen pensant que ces "coûts" ne dépassaient pas l'économiede 7,5 cf/bouteille.

4) Demandez aux participants ce que cet exemple leur a mon-tré. De quelle information doivent-ils disposer avant dedécider des quantités à acheter pour leurs entreprises?

- Le taux de consommation.

- La probabilité d'augmentation des prix.

- La probabilité de pénuries.

- La capacité et la qualité d'emmagasinage.

- La disponibilité du transport.

- Les coûts de commande et de réception des expéditions.

- La probabilité et le coût des pertes.

5) Demandez aux participants de suggérer quelles de ces in-formations sont, ou ne sont pas, disponibles à ceux quidécident des commandes.

a) Ils devraient connaître (et généralement connaissent):

- les autres articles nécessaires;

- les stocks existants;

- la capacité et la qualité d'emmagasinage;

- la disponibilité du transport;

- le taux normal de consommation.

b) Ils devraient mais peuvent ne pas savoir:

- le coût de passer une commande et de réceptionnerdes biens;

- le coût de l'argent;

Cours 4. 2Feuille 2

- le coût du stockage;

- la probabilité et le coût des pertes.

c) Normalement personne ne connaît:

- la probabilité d'augmentation des prix, les pénu-ries, l'apparition d'améliorations du produit, lesvariations imprévisibles dans la consommation.

Dites aux participants que le reste de ce cours leur ap-prendra comment calculer les points mentionnés en b),c.à.d. les informations qu'ils devraient connaître, maisqu'ils ne connaissent probablement pas, lorsqu'ils ont àdécider des quantités à commander.

Le cours suivant leur permettra d'utiliser et d'appliquerdes techniques simples afin de pouvoir obtenir les infor-mations mentionnées en c) pour décider des quantités àcommander.

6) Demandez aux participants comment calculer le coût depasser une commande .

D'habitude, les marchandises sont commandées par un em-ployé et réceptionnées par un magasinier. Le coût de com-mande et de réception ne diminuera pas si moins de com-mandes sont passées et réceptionnées. L'on peut toutefoisréaliser des économies en cas d'utilisation de papeteriecoûteuse, de commissionnaire ou d'autres services, enpassant moins de commandes.

Demandez aux participants de décrire comment les marchan-dises sont commandées et réceptionnées dans leurs coopé-ratives. Pourraient-ils économiser de l'argent en comman-dant moins souvent (non pas de plus petites quantités)?Si oui, combien?

7) Demandez aux participants de suggérer comment calculer leloyer de l'argent immobilisé dans les stocks. Ils peuventsuggérer, par exemple:

- l'intérêt payé à la banque pour un découvert;

- l'excédent qui pourrait être réalisé en utilisant l'ar-gent d'une autre façon.

Il est peu réaliste d'évaluer l'excédent qui pourraitêtre réalisé sur n'importe quel investissement chaquefois qu'il faut investir de l'argent dans de nouveauxstocks; on utilise donc d'habitude le taux d'intérêt ban-caire pour estimer le loyer de l'argent.

8) Demandez aux participants comment ils détermineront lesfrais d' emmagasinage et les pertes . Demandez-leur s'ilsconnaissent le coût total du stockage des marchandisesdans leur coopérative. Ceci devrait inclure les élémentssuivants:

- le loyer de l'argent utilisé pour bâtir l'entrepôt oule coût du loyer;

- les frais de la main-d'oeuvre travaillant pour l'entre-posage;

- les frais d'assurance et de sécurité;

- le coulage annuel dans les entrepôts.

Demandez aux participants de suggérer quels sont les élé-ments de coûts mentionnés ci-dessus qui dépendront de lavaleur et lesquels du volume des marchandises.

Valeur: - le loyer de l'argent immobilisé;

- l'assurance;

- le coulage annuel.

Volume: - le coût de l'entrepôt;

- le coût de la main d'oeuvre d'entreposage.

Demandez aux participants d'estimer lequel des articlessuivants coûte le plus cher à stocker pour six mois:

a) 10 tonnes de mais d'une valeur de 500 DF/tonne;1 tonne occupe 5 m2 .

b) 40 bidons d'insecticide d'une valeur de 200 DF chacun;1 bidon occupe 1/2 m2 .

Donnez les informations suivantes aux participants etdemandez-leur de trouver individuellement la réponse.Assurez-vous qu'ils comprennent toutes les implicationsainsi que l'importance de prendre l'espace et l'aspectfinancier en considération.

- Coût en cas d'assurance et d'argent immobilisé:1,5% /mois.

- Coût de construction et de fonctionnement d'un entrepôtde 400 m2 :

400 DF/mois.

Cours 4. 2Feuille 3

Coût de stockage de maïs sur une période de six mois:

- 1,5% x 6 x 5.000

= DF 450

- 6 mois x 5 m2 x 10 T x 1 DF

= DF 300

Total

= DF 750

Coût de stockage d' insecticide sur une période de sixmois-

- 1,5% x 6 x 8.000

= DF 720

- 6 mois x 40 bidons x 1/2 m2 x 1 DF

= DF 120

Total

= DF 840

Faites remarquer que les frais d'entreposage peuvent êtrecalculés comme le pourcentage de la valeur de chaque mar-chandise généralement stockée, ceci afin de simplifierles calculs. Demandez aux participants de calculer lecoût mensuel de stockage de maïs et d'insecticide, commeun pourcentage de leur valeur .

Maïs

DF 750/6= 2,5 % par mois.

DF 5.000

Insecticide

DF 840/6= 1,75 % par mois.

DF 8.000

9) Résumez ces conclusions sous la forme ci-dessous en uti-lisant si possible les chiffres réels des banques et descoopératives que les participants connaissent.

- Loyer de l'argent (disons 14 % par an)

- Coût du stockage (disons 10 % par an)

- Coût total

( disons 24 % par an)

- Coût pour passer et réceptionner une commande 2 DF

Demandez aux participants comment l'on pourrait mettreces chiffres en relation avec la quantité â commander s il'on utilise régulièrement 1.000 unités par an et que1.000 unités ont été commandées pour être disponibles aumoment où la dernière unité actuellement en stock seraconsommée, quel sera le stock moyen pendant l'année?

- A la livraison, le stock égale 1.000 unités.

- Immédiatement avant l'arrivée d'une nouvelle commandele stock = 0 unités.

- Le stock moyen est de 500 unités ( 1.000 + 0= 500)

2

Si l'on a un stock de réserve pour tenir compte de modi-fications inattendues dans l'utilisation du produit ou delivraisons retardées, il faudrait ajouter cette quantitéafin d'obtenir le chiffre moyen.

Le pourcentage qui a été calculé précédemment doit êtreappliqué à cette moyenne afin d'obtenir le coût dustockage.

P.ex.: une valeur de stock de 500 DF à 2 % par mois =1 0 DF par mois ou 120 DF par an en coût destockage.

1 0) Demandez aux participants comment ils pourraient utilisercette information, avec la consommation annuelle et lescoûts d'un produit, afin de calculer la quantité à com-mander à tout moment. Utilisez ce qui suit comme exemple:

- consommation annuelle

= 1.200 boîtes

- coût normal

= 1 DF la boîte

- coût de la commande

= 2 DF la commande

- loyer de l'argent et entreposage

= 2 % par mois

Demandez aux participants de calculer le coût impliquépar la commande des quantités suivantes:

- 2.400, c.à.d. la consommation de deux ans.

- 1.200, c.à.d. la consommation d'une année.

-

600, c.à.d. la consommation pendant six mois.

-

300, c.à.d. la consommation pendant trois mois.

-

100, c.à.d. la consommation d'un mois.

-

50, c.à.d. la consommation de deux semaines.

Par exemple :

2.400 unitésCoût de commande; 1 commande en 2 ans à 2 DF = DF

1 /anCoût de stockage; stock moyen, 1.200 unités

= DF 288/an(1.200 x 2% x 12)

Coût total

= DF 289

Cours 4.2Feuille 4

1.200 unités; DF 2 + DF 144

=

DF 146

600 unités; DF 4 + DF 72

=

DF 76

300 unités; DF 8 + DF 36

-

DF 44

1 00 unités; DF 24 + DF 12

=

DF 36

59 unités; DF 48 + DF

6

=

DF 54

La réponse est donc qu'il faudrait passer des commandesde 100 unités car avec un chiffre inférieur à 100, lecoût recommence à monter.

11) Demandez aux participants comment ils formuleraientleurs conclusions pour les modifications de prix suivan-tes.

Remise de 10 % pour les commandes de plus de 1.000 uni-.tes.

Remise de 5 % pour les commandes de plus de

500 uni-tés.

- Pour une commande de 600 unités, l'on économiserait5 % ou 30 DF, ce qui réduirait le coût total de lacommande d'une telle quantité à 46 DF (76 DF - 30DF). Ceci est toujours supérieur à 36 DF; il nefaudrait donc commander que 100 unités.

- Pour une commande de 1.200 unités, l'on économiserait10%, soit 120 DF; ceci réduirait le coût total à 26

DF ( 146 DF - 120 DF) . Cela vaudrait la peine de com-mander 1.200 unités car le coût total est maintenantle moins élevé.

12) Rappelez encore une fois aux participants que dans cescalculs il n'a pas été tenu compte de l'inflation, despénuries ainsi que des variations imprévisibles de consommation. Ceux-ci seront traités dans le cours suivant.

Cours 4.3Feuille 1

COURS 4.3

COMBIEN COMMANDER ?

Objectif : Permettre aux participants de décider des quanti-tés à commander pour chaque article.

Durée :

2 à 22 heures.

Matériel : Exercice.

Guide du cours :

1) Rappelez aux participants que les calculs apparemment mé-caniques présentés au cours précédent omettaient des fac-teurs essentiels tels que:

- les augmentations de prix;

- les pénuries;

- les fournisseurs non fiables;

- les variations imprévisibles de la consommation.

Tous ces facteurs sont affaire de jugement, mais il nefaut ni les négliger ni leur permettre de causer descoûts de stockage excessifs.

2) Demandez aux participants quels sont les facteurs à pren-dre en considération pour évaluer les possibilités de fu-tures augmentations de prix .

- Le montant probable de l'augmentation :

Ceci est à comparer avec le coût supplémentaire destockage important comme discuté au cours précédent; uneaugmentation de 5%, mais non de 2 % peut suffire à justi-fier une commande plus importante.

Exemple :

Utiliser les données de l'exemple de la pommade pour latraite du cours précédent. Imaginez une situation où legouvernement a annoncé une augmentation de 5 % à partirdu premier janvier de l'an prochain. Faudrait-il comman-der plus de 100 unités et, si oui, combien?

Si nous faisons une commande pour deux ans, soit 2.400unités, nous aurons économisé 120 DF (2.400 x 5 %) enévitant l'augmentation du prix. Le coût total d'une com-mande de 2.400 unités dans le cas d'une future augmenta-tion des prix de 5 % est donc de:

DF 289 (coût initial) - DF 120 = DF 169

1.200 unités; DF 146 - DF 60

=

DF 86

600 unités; DF 76 - DF 30

=

DF 46

300 unités; DF 44 - DF 15

=

DF 29

1 00 unités; DF 36 - DF

5

=

DF 31

50 unités; DF 54 - DF 2,50 =

DF 51,50

Une commande de 300 unités devient donc plus avantageusedans le cas d'une augmentation de prix de 5 %.

Faites la même chose pour une augmentation prévue de lapommade pour la traite de 2 %. Les chiffres sont les sui-vants:

2.400 unités; DF 289 - DF 48

=

DF 241

1.200 unités; DF 146 - DF 24

=

DF 122

600 unités; DF 76 - DF 12

=

DF 64

300 unités; DF 44 - DF

6

=

DF 38

100 unités; DF 36 - DF

3

=

DF 33

50 unités; DF 54 - DF 1,50 =

DF 52,50

Une commande de 100 unités reste la plus économique.L'augmentation de prix de 2 % ne justifie pas la commanded'une plus grande quantité.

- La probabilité que l'augmentation aura lieu :

Les augmentations de prix entre chaque commande sontfréquentes mais pas systématiques. Il faut faire uneestimation réaliste de la probabilité d'une augmenta-tion. L'on pourrait par exemple utiliser le taux offi-ciel d'inflation. Avec un taux de 12 %, la probabilitéd'augmentation des prix d'au moins 10 % est assez éle-vée; c'est donc une hypothèse réaliste.

3) Demandez aux participants ce qu'il faut prendre en consi-dération lorsqu'on évalue la mesure dans laquelle d'éven-tuelles pénuries pourraient influencer le volume des com-mandes.

Cours 4.3Feuille 2

- Les pénuries sont-elles probables ou seulement possi-bles?

- Les membres souffriraient-ils beaucoup ou pas si l'ar-ticle n'était pas disponible?

- La coopérative pourra-t-elle acheter l'article ail-leurs, éventuellement plus cher, s'il cesse d'être dis-ponible chez le fournisseur habituel?

- Les membres pourront-ils au besoin s'approvisionnerailleurs?

4) Demandez aux participants comment ils tiendraient comptedu sérieux des fournisseurs .

- Si les fournisseurs sont fiables à 100% et que leslivraisons sont immédiates, le niveau des stocks peuttomber à zéro avant de passer une nouvelle commande.Tel n'est pratiquement jamais le cas et une coopérativequi achète devra toujours considérer:

- combien de temps il faut entre la décision de passerune commande et la livraison des biens;

- la probabilité de délais supplémentaires.

Il faut avoir des stocks "régulateurs" ou "tampons" afinde tenir compte de ces facteurs. Il faudra par consé-quent passer une nouvelle commande non pas lorsque leniveau des stocks est tombé à zéro ou au hasard, maislorsque la quantité en stock atteint un niveau prédéter-miné. Le stock régulateur suffira à couvrir la consomma-tion:

- pendant que la commande est préparée, envoyée, et lesmarchandises réceptionnées et stockées;

- pendant la période d'un délai supplémentaire imprévu.

Pour la plupart des produits cela signifie que de nou-velles commandes devraient être préparées lorqu'il resteun stock de deux ou trois mois. L'on peut demander auxfournisseurs de livrer à une certaine date afin d'éviterles arrivages prématurés et le manque d'espace.

5) Demandez aux participants comment il faudrait tenir comp-te des variations de consommation .

- Si la demande des membres monte de façon inattendue,peut-on obtenir le produit ailleurs, même à des prixplus élevés?

- Peut-on mieux s'assurer des intentions des membres parune enquête, en les encourageant à réapprovisionner lesstocks plus tôt, ou d'une autre façon?

6) Demandez aux participants de faire l'exercice. Les répon-ses sont les suivantes:

Bottes en caoutchouc :

Situation actuelle: Consommation de 20 paires par mois,peu de risque de variation. L'on nepeut pas trop compter sur les four-nisseurs et le délai entre la comman-de et la livraison peut donc occa-sionnellement dépasser la périodenormale d'un mois. Malgré cela, lestock actuel de 100 paires pour 5mois de consommation est trop élevé.Un stock régulateur équivalent à 2mois de consommation serait plus quesuffisant.

Stock minimumproposé:

40 paires

Un système de commande de bottes en caoutchouc consiste-rait donc à commander 20 paires chaque mois et à avoir unstock minimum de 40 paires.

Le coût annuel de ce système serait:

- 12 commandes à 5 DF

= DF 60

- Stock moyen de 40 paires40 x 25 DF x 24%

= DF 240Coût annuel total

DF 300

Cours 4. 3Feuille 3

Comme alternative l'on pourrait programmer des commandesde 100 aires afin de bénéficier de la réduction sur laquantité de 1 DF/paire. Cela reviendrait-il moins cher oupas à la Coopérative? Le stock minimum étant toujours de40 paires.

Le coût annuel de ce système serait de:

- 2 commandes x DF 5

= DF 10

- Stock moyen de 80 paires80 x DF 24 x 24%

= DF 461DF 471

Moins

- réduction sur la quantitéd'une année de consommation1 20 paires x DF 1

= DF 120Coût annuel total

= DF 351 (plus

élevéque le premiersystème)

Insecticide

Situation actuelle: Le stock actuel de 1.000 litres n'estpas suffisant car la possibilité devariation de la consommation mensuelle normale de 1.000 litres est éle-vée. Un stock régulateur de 500 li-tres serait plus sûr. Pas plus, caron peut compter sur le fournisseur etil n'y a pas de remises lors del'achat de quantités plus importan-tes.

Stock minimumproposé:

500 litres

Le système de commande pour l'insecticide sera donc commesuit:

Le coût annuel de ce système serait:

- 12 commandes à 5 DF

= DF 60

- Stock moyen de 500 litres500 x 1 DF x 24%

= DF 120Coût annuel total

DF 180

Tôles d'acier

Situation actuelle: Etant donné le peu de confiance aufournisseur, et le fait que leslivraisons prennent deux mois ouplus, l'on pourrait garder un stockde 2 mois de consommation mensuellenormale. Le stock actuel de 200 tôlesest trop élevé, surtout que la possi-bilité de variation de la consomma-tion est réduite. Une remise sur laquantité de 500 tôles pourrait large-ment compenser les coûts de stockagesupplémentaires résultants des com-mandes de 500 tôles.

Cours 4. 3Feuille 4

Minimum proposéStock:

1 00 sheets

Alternative nº1

Commandes de 100 tôles (c'est la commande minimum acceptépar le fournisseur) impliquant le renoncement à la remisesur la quantité.

Le coût annuel de ce système serait de:

- 6 commandes x DF 5

= DF 30

- Stock moyen de 125 tôles1 25 x DF 10 x 24%

= DF 300Coût annuel total

DF 330

Alternative nº2

Commande de 500 tôles en profitant d'une remise sur laquantité.

Le coût annuel de ce système serait de:

- 2 commandes x DF 5

= DF 10

- Stock moyen de 290 tôles290 x DF 9 x 24%

= DF 626DF 636

Moins

- Remise sur la quantité annuelleConsommation: 600 tôles x DF 1 = DF 600Coût annuel total

= DF 36 (ceci estmoins cher)

Pulvérisation à bétail :

Situation actuelle: Net surstockage, car la consommationest permanente et le fournisseur estfiable. Un stock régulateur de 100litres suffira certainement.

Stock minimumproposé:

100 litres

Commandes de 200 litres afin de bénéficier de la remisesur la quantité de cf 10/1.

Cours 4. 3Feuille 5

Le coût annuel de ce système serait de:

- 6 commandes x DF 5

= DF 30

- Stock moyen de 150 litres150 x DF 1,90 x 24%

= DF 68Total

DF 98

Moins

- Remise sur la consommationannuelle de 1.200 litres

= DF 1201.200 x DF 0,10Excédent

= DF 22

Autrement dit, la remise sur la quantité compensera lar-gement les coûts de stockage. C'est pourquoi il faudraitchoisir cette alternative.

Cours 4. 3Feuille 6

Exercice

Le gérant d'une coopérative doit, le 31 décembre, faire faceaux faits suivants concernant quatre intrants agricolesqu'il a en stock.

Coût de préparation de chaque commande = DF 5

Coût de stockage des biens = DF 2 par DF 100 de marchandisepar mois (c.à.d. 24% par an).

Le gérant veut introduire un système de commande et program-mer chacun des 4 articles de façon à garantir:

( i) un risque minimum de rupture de stocks;

( ii) le moindre coût pour la coopérative.

Conseillez le gérant, pour chaque article, en ce qui con-cerne

- Le niveau de stock minimum?

- Quelles quantités commander?

- Quand commander?

Cours 5. 1Feuille 1

COURS 5.1

RECEPTION DES PRODUITS - LES BESOINS D'INFORMATION

Objectif : Permettre aux participants i) d'identifier lesdonnées spécifiques dont un responsable de l'ap-provisionnement a besoin pour contrôler la comman-de et la réception des produits et ii) d'élaborerun système unique qui fournira toutes ces données.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Etude de cas "Système de commande et de récep-tion" et exemples de documents de commande et destockage.

Guide du cours :

1) Demandez aux participants de suggérer quelles sont lesinformations nécessaires pour contrôler l'achat et la ré-ception des produits par le service d'approvisionnementen intrants agricoles. Encouragez-les à donner autant desuggestions que possible. Celles-ci peuvent inclure:

- la description du produit;

- le fournisseur;

- les fournisseurs alternatifs;

- le prix;

- la quantité et la qualité des stocks actuels;

- la quantité et la qualité déjà commandée;

- la quantité et la qualité à commander;

- la date de la commande;

- la quantité et la qualité de la livraison;

- l'emplacement des biens de la livraison;

- la consommation mensuelle;

- les délais de livraison;

- le montant dû au fournisseur.

2) Demandez aux participants quels devraient être les objec-tifs d'un système de commande et de réception des in-trants agricoles d'une coopérative efficace.

- Acheter les produits au meilleur prix.

- Acheter les quantités optimales.

- Assurer que l'on livre les quantités et les qualitéscorrectes.

- Assurer que les produits soient stockés à la bonneplace.

- Assurer que les fournisseurs soient payés.

Demandez aux participants de "tester" chaque informationmentionnée en 1) afin d'assurer qu'elles contribuent ef-fectivement à l'un de ces objectifs. Les données non né-cessaires sont coûteuses à rassembler et à conserver etpeuvent empêcher la collecte et l'utilisation des donnéesutiles.

3) Vous aurez demandé aux participants d'emmener des exem-ples de leurs propres documents. Demandez à quelques par-ticipants de présenter leurs formulaires au groupe et dedécrire de quelle manière ces formulaires atteignent, ounon, les objectifs définis précédemment. Les documentscomprendront probablement:

- des commandes originales;

- des fiches de stock;

- des bordereaux de livraison des fournisseurs;

- des factures des fournisseurs;

- des documents d'inspection des marchandises;

- des relevés des fournisseurs;

- des avis de paiement de la coopérative.

4) Demandez aux participants de suggérer les lacunes couran-tes dans les besoins d'information d'un système de com-mande et de réception du service d'approvisionnement enintrants d'une coopérative agricole. Comme par exemple.

- L'emplacement des marchandises n'est pas indiqué.

- Les divergences dans la quantité ou la qualité ne sontdécouvertes qu'après règlement des factures.

- Il n'existe pas de registre de prix et de fournisseursalternatifs.

Cours 5.1Feuille 2

- Des marchandises peuvent être commandées même si ellesle sont déjà auprès d'un autre fournisseur.

5) Distribuez l'étude de cas. Divisez les participants enpetits groupes et demandez-leur d'élaborer un systèmesimple mais efficace qui fournira toute l'information nécessaire pour que le service d'approvisionnement de laCoopérative Utopie puisse atteindre ses objectifs identi-fiés auparavant pour un service d'intrants agricoles ef-ficace.

Selon le temps disponible, les groupes devraient fournirune liste des documents et des procédures ainsi que desprojets concrets pour les divers documents. Chaque groupedevrait présenter sa solution qui sera discutée et com-mentée. Ceci peut se faire sous forme d'un "jeu de sys-tèmes" au cours duquel les participants joueront (devantles autres) la procédure et le système complet qu'ilsauront élaboré, les documents, le personnel etc. Les par-ticipants vont évaluer les systèmes proposés en se réfé-rant aux questions suivantes.

- Le système fournit-il toute l'information nécessaire?

- Le système peut-il être utilisé facilement par le per-sonnel?

- Y a-t-il des documents ou des procédures inutiles?

- Y a-t-il des procédures qui provoqueront des délais in-utiles?

Un système possible pourrait être:

Des fiches de stock pour tous les articles de l'entrepôtmentionnant l'information suivante:

- le numéro de code de l'article (permettant de le loca-liser);

- une brève description;

- la quantité habituelle à commander et le niveau desstocks où il faudrait préparer une nouvelle commande;

- la date et la quantité des marchandises réceptionnées;

- la date et la quantité des marchandises distribuées;

- le solde.

La procédure pourrait fonctionner comme suit.

1) Le magasinier devrait inspecter quotidiennement toutesles fiches et noter les articles à commander.

2) Le magasinier devrait se référer au fichier tenu pourchaque article. De tels fichiers devraient contenir:

- une fiche sur laquelle sont enregistrées toutes lescommandes passées avec la quantité, le nom du fournis-seur et le prix;

- la copie de toute commande passée mais non livrée, pourque le magasinier puisse tenir à jour le compte desquantités impayées à jour;

- les devis et autres informations d'autres fournisseurs.

3) Après avoir contrôlé les détails concernant le fournis-seur et les commandes déjà échues, le magasinier devraitpréparer une commande en trois exemplaires contenant lesinformations suivantes:

- numéro de la commande;

- date;

- date requise pour la livraison;

- description des biens (y compris le numéro de code del'article).

- prix;

- quantité;

- toute autre clause qui doit être répétée.

4) Après contrôle et signature du gérant, ou d'un autre em-ployé responsable, il faudrait expédier les copies commesuit:

- une copie est envoyée au fournisseur;

- une copie est gardée dans le fichier des articles;

- une copie est remise au comptable.

5) Le magasinier continue à contrôler quotidiennement sesfiches, ce qui lui permet de répérer les commandes pas-sées mais non encore livrées.

6) Lorsque les biens sont livrés.

- Le personnel de l'entrepôt: a) déballe, b) compte, c)inspecte et d) entrepose les biens aux emplacementsidentifiés sur la commande par le numéro de code del'article.

Cours 5. 1Feuille 3

- Le personnel de l'entrepôt donne à l'employé une notecontenant: a) ce qui est arrivé, b) en quelles quanti-tés, c) tout problème de qualité. Ceci peut être faitsur un formulaire spécial ou noté sur le bulletin delivraison du fournisseur.

- Le personnel de l'entrepôt inscrit la quantité livréesur la fiche de stock.

- Le magasinier compare le bulletin de livraison avec lacopie de la commande se trouvant dans le fichier desarticles et note toute différence. Il le passe ensuiteau comptable en même temps que la facture (si celle-ciaccompagne les produits).

- Le comptable fait concorder la facture avec l'originalde la commande et le bulletin de livraison annoté. En-suite il met les comptes à jour.

Assurez-vous que les participants comprennent bien:

- le besoin de simplicité;

- le besoin d'adapter un système à la capacité, et audegré d'alphabétisation de ceux qui l'utiliseront.

Cours 5. 1Feuille 4

Système de commande et de réception

Le secrétaire de la nouvelle coopérative d'approvisionnementagricole Utopie doit concevoir un système de commande et deréception de stocks pour sa coopérative. A l'origine l'opé-ration est modeste. Il faut stocker 50 articles différentset il y aura un employé et deux magasiniers pour faire fonc-tionner le système d'approvisionnement. La coopérative aloué un nouvel entrepôt a un étage avec assez d'espace etd'étagères pour stocker les biens. L'entrepôt dispose d'unpetit bureau pour l'employé. Un des magasiniers est illettrémais l'autre a été à l'école primaire et l'employé a suiviun cours de comptabilité pendant un an. Certains articles,tels les semences et les engrais seront très saisonniers,alors que l'on peut s'attendre à ce que les membres en achè-tent d'autres, tels des outils agricoles, à un rythme irré-gulier tout au long de l'année. Dans la plupart des cas il ya un choix de fournisseurs pour chaque article et plusieurssont également disponibles en emballages de diverses gran-deurs. Le secrétaire a appris que beaucoup de coopérativesayant un tel service d'approvisionnement ont des problèmesde commande et de contrôle des produits. Il veut s'assurerque son système soit bon dès le début.

Travail à faire:

Elaborez un système simple mais efficace de commande et deréception pour la coopérative d'approvisionnement agricoleUtopie. Le système devrait pouvoir faire face aux problèmessuivants..

- Un camion chargé de.produits arrive.

. Que va-t-il se passer avec les produits?

. Qui fait quoi?

. Quels sont les documents dont on a besoin? (de quoiont-ils l'air, qui les émet, qui en reçoit une copie?)

- Comment pouvons-vous savoir.

. Quand, combien et à qui il faut commander les produits?

. Qui doit être impliqué dans les procédures de commande?

. Quels sont les documents nécessaires?

- Comment s'assurer que le paiement est fait pour les pro-duits qui ont été commandes et réceptionnés?

Cours 5. 2Feuille 1

COURS 5.2

CONTROLE DES PRODUITS REÇUS

Objectif : Permettre aux participants d'élaborer et de mettreen oeuvre des systèmes économiques pour assurerque les produits de la quantité et de la qualitédésirées soient livrés à leur coopérative.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Cinq jeux de 200 articles apparemment identiquescomme des pièces de monnaie, des vis, des feuillesde papier ou des choses semblables, préparés detelle façon que:

- deux jeux sont parfaits;

- deux jeux contiennent 10 articles chacun quisont marqués d'une certaine façon, ou que l'onpeut découvrir, mais de telle façon qu'il fautune inspection attentive pour le remarquer; lecontrôle de l'assortiment complet devrait pren-dre au moins 5 minutes ;

- un jeu contient vingt articles qui sont marquésde la même façon.

Guide du cours :

1) Demandez aux participants de se rappeler des exemples deproduits défectueux qui n'avaient pas été identifiés à laréception et ne pouvaient donc pas facilement être renvoyés au fournisseur. Pourquoi ne les avait-on pas décou-vert plus tôt?

- Le personnel était trop occupé.

- Le défaut était trop petit pour être remarqué sans uneinspection attentive.

- Les défauts étaient en fait cachés par l'emballage quine pouvait être ouvert sans rendre les produits inven-dables.

2) Demandez aux participants pourquoi les fournisseurs re-chignent à accepter des produits retournés, à moins d'enavoir été averti dès leur livraison.

- Les produits peuvent avoir été endommagés par leclient.

- Le client peut essayer de se défaire d'un stock exces-sif de produits.

- Il se peut que les produits soient stockés depuis pluslongtemps qu'il n'était recommandé, ou qu'ils aient étémal entreposés.

3) Demandez aux participants de décrire comment leurs coopé-ratives essayent d'éviter le problème des produits défec-tueux ou des livraisons manquantes. Cela marche-t-il tou-jours bien? Les participants peuvent mentionner:

- le contrôle minutieux de chaque article;

- espérer que les membres remarqueront qu'ils ont reçudes produits défectueux de la coopérative et s'enplaindront;

- le contrôle de quelques articles de chaque livraison.

Demandez aux participants de suggérer les avantages dechaque méthode.

Inspection de 100% des articles :

Chaque article défectueux devrait être découvert.

Pas d'inspection :

Moins 'de travail, les biens peuvent être rapidementstockés et prêts pour les membres.

Inspection partielle :

Moins de travail que l'inspection de 100% (mais des arti-cles peuvent y échapper).

4) Demandez aux participants comment ils pourraient limiterle temps nécessaire en n'inspectant que les livraisons oùl'on peut s'attendre à une grande proportion de défauts.Comment pourraient-ils identifier ce genre de livraisonsà l'avance?

- Certains fournisseurs ou produits sont connus pour lehaut pourcentage d'articles défectueux.

- Il est possible d'inspecter une petite partie ou échan-tillon , afin de décider s'il faut, ou non, inspectertoute la livraison.

5) Montrez aux participants le jeu de vis ou de ce que vousavez préparé d'autre et expliquez la nature du "défaut".

Cours 5. 2Feuille 2

Expliquez que les articles représentent une livraisond'intrants d'une coopérative agricole.

Il faut diviser les participants en sous-groupes. Ceux-ciauront à décider si ces livraisons doivent être acceptéesdans le stock ou pas. Chaque sous-groupe désignera uneseule personne qui sera autorisée à effectuer l'inspec-tion. Celle-ci devrait toutefois suivre toute procédurerecommandée par le reste de son sous-groupe. Avertissezles sous-groupes que le temps d'inspection coûte de l'ar-gent tout autant que des livraisons défectueuse non dé-couvertes. L'objectif est de réduire les coûts totaux auminimum.

6) Les sous-groupes peuvent travailler dans la même salle.Dites-leur qu'ils doivent d'abord supposer que le tempsd'inspection coûte 1 DF/unité et que chaque défaut nondétecté coûtera 2 DF à leur coopérative. La pénalité pouravoir rejeté des livraisons qui ont moins de 10% de dé-fauts est de 50 DF. Donnez jusqu'à 10 minutes aux sous-groupes pour décider de la méthode qu'ils utiliserontpour l'inspection de leur arrivage. Distribuez ensuiteles articles dans des boites fermées qui devraient êtreplacées face aux personnes désignées qui commenceront àles inspecter à votre signal. Demandez aux sous-groupesd'enregistrer le nombre qu'ils inspectent et leur conclu-sion. Contrôlez-les pour qu'ils le fassent correctementet convertissez leurs résultats en coûts.

7) Répétez cet exercice avec les chiffres suivants: l'in-spection coûte 10 cf/unité, le coût des défauts non dé-tectés est de 5 DF chacun, la pénalité pour rejet de liv-raison avec moins de 10% de défauts est de 10 DF.

8) Rassemblez le groupe et discutez leurs conclusions. Lessous-groupes devraient avoir choisi une approche diffé-rente pour la deuxième "livraison" car l'inspection étaitmoins chère et la pénalité pour les défauts manquantsplus élevée. Des méthodes acceptables pourraient être:

Première livraison :

Inspection de 10 articles, coût: 10 DF.

Deuxième livraison :

Inspection de 50 articles, coût: 5 DF.

Indiquez qu'un échantillon d'environ 30 articles choisisau hasard suffit souvent à donner une idée raisonnable del'ensemble. Si l'on y trouve une proportion inacceptablede défauts, il vaut mieux refuser toute la livraison, ouinspecter la livraison entière en détail.

9) Demandez aux participants de considérer les articlesachetés par leur coopérative, qui sont similaires à ceuxde la première "livraison", et ceux qui ressemblent à ladeuxième "livraison" en termes de coûts d'inspection etde pénalité pour admission de biens défectueux.

Inspection bon marché :

Outils, ciment, engrais.

Inspection coûteuse :

Articles en boite et articles emballés, semences, pro-duits chimiques.

Sérieux défauts non détectés :

Préparations vétérinaires, semences, certains produitschimiques.

Légers défauts non détectés :

Vis, clous, outils simples.

Malheureusement, il arrive souvent que les articles quisont difficile à inspecter sont aussi ceux dont les dé-fauts peuvent coûter cher aux membres. Demandez aux par-ticipants

de suggérer comment éviter ce genre de situa-

tion.

- La garantie du fabricant concernant le pourcentage defécondité, la qualité, la résistance, p.ex.

- Des arrangements spéciaux qui permettent de remédieraux défauts découverts par les membres peu après lalivraison (renvoi des articles défectueux).

- Des remises de prix pour couvrir le coût des petitesinspections d'échantillons et, si nécessaire, du réem-ballage.

1 0) Demandez aux participants d'appliquer les leçons de cetexercice simple aux produits stockes dans leur coopérati-ve. Obtenez l'information concernant a) les biens qui devraient être acceptés sans inspection, b) ceux quiseraient soumis à 100% d'inspection et c) ceux dont ilfaudrait prélever un échantillon afin de décider s'ilfaut continuer l'inspection ou non.

Cours 5.3Feuille 1

COURS 5.3

L'UTILISATION DE SYSTEMES DE COMMANDE ET DE LIVRAISON

Objectif : Permettre aux participants de a) reconnaître lesproblèmes de commande et de livraison dans leurcoopérative suite à la négligence ou la malhon-nêteté du personnel et b) d'élaborer un système decontrôle qui empêche, ou du moins révèle ce genrede problèmes.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Dialogue enregistré.

Guide du cours :

Le but de ce cours est de montrer que des procédures et dessystèmes qui peuvent paraître ennuyeux et inutiles sont enfait nécessaires afin d'empêcher les pertes et la fraude.Les participants devraient se référer au système qu'ils ontélaboré au cours 5.1, et discuter des modifications à y ap-porter si le système ne peut venir à bout des probèmes révé-lés au cours du dialogue enregistré.

1) Dites aux participants qu'ils vont entendre la descrip-tion de certains problèmes d'approvisionnement agricolequi provoquent l'effondrement d'une coopérative d'appro-visionnement en intrants agricoles.

2) Faites passer la bande enregistrée ou demandez à deuxparticipants de jouer les rôles du secrétaire de la co-opérative et de son ami.

3) Arrêtez la bande ou la lecture à chaque "BIP" et demandezaux participants comment on peut éviter de tels pro-blèmes. Discutez toute modification nécessaire pour uneplus grande efficacité des systèmes des participants.

4) Continuez le dialogue en vous arrêtant à chaque BIP etdiscutez-en comme ci-dessus. Assurez-vous que toute modi-fication soit intégrée aux autres pour que le systèmereste économique et ne soit pas chargé de sous-procéduresséparées et sans rapport les unes aux autres.

Demandez aux participants de se rappeler des procédures

qui ont été commencées suite à un incident particuliermais qui peuvent être devenues inutiles ou doublées pard'autres systèmes.

Par exemple:

- faire l'inventaire de certains articles avant de lescommander à nouveau bien qu'il y ait un registre destock précis et bien tenu;

- faire contrôler les factures de certains intrants parun employé malgré que le système implique le contrôleautomatique de toutes les factures avec les commandesoriginales.

Les erreurs mentionnées sur la bande sont exagérées maiselles sont apparues souvent dans des cooopératives et desorganisations similaires. Des suggestions pour les éviterà l'avenir pourraient être les suivantes.

BIP 1 : Garder des copies des commandes. Ne pas payer lesproduits avant de les avoir vérifiés en se réfé-rant à la commande et coché la quantité afin d'é-viter un double paiement.

BIP 2 : On ne peut totalement éviter la corruption. Ilfaudrait nánmoins instaurer des procédés d'in-spection de routine et s'y tenir afin que le personnel ne puisse prétendre que certains produitsn'ont "par hasard" pas été inspectés.

BIP 3 : Comme en 1. Ne jamais faire de paiements sans seréférer à la facture qui sera comparée à la com-mande.

BIP 4 : Les avis d'expédition et les factures devraientse référer aux copies des commandes. Si les biensn'ont pas été commandés il faut les refuser etles renvoyer immédiatement.

BIP 5 : Les prix doivent être spécifiés sur la commandeet les factures contrôlées en conséquence. Lesprix varient; les produits doivent donc être commandés aux prix en vigueur le jour de l'expédi-tion. Les fournisseurs doivent vérifier le niveaudes prix en se référant à des listes officiellesou à d'autres sources indépendantes.

BIP 6 : Si l'on conserve une fiche de chaque article, ycompris les détails concernant tous les fournis-seurs, l'on peut envoyer régulièrement des demandes de quotations afin d'être sûr de payer lesprix les plus bas.

BIP 7 : Si l'on contrôle régulièrement les stocks etidentifie les articles peu abondants, l'on iden-tifiera les anciennes commandes pour suivi ouannulation.

Cours 5.3Feuille 2

BIP 8 : Il faut annuler les anciennes commandes avantd'en placer de nouvelles pour les mêmes produitschez d'autres fournisseurs. L'annulation nécessite un accusé de réception, il ne suffit pas del'envoyer.

BIP 9 : Avant de passer les commandes il faut se mettreclairement d'accord sur les détails des frais etdes responsabilités. Il faut inclure ces détailsdans la commande écrite.

BIP 10 : Il faudrait spécifier les biens par écrit sur lacommande, et pour le fournisseur, et pour réfé-rence sur les fiches.

(Le document à distribuer "Les choses à faire et à ne pasfaire lors de la commande/la réception/le paiement d'in-trants agricoles" résume les problèmes et suggestions ci-dessus et peut être distribué aux participants.)

5) Au cours de la discussion du dialogue il faudrait inciterles participants à se référer à leur propre expérience etau système utilisé dans leur coopérative. Demandez auxparticipants de mentionner tout autre problème de comman-de et de réception qui n'a pas été traité, et de suggérerdes solutions possibles.

Cours 5.3Feuille 3

Dialogue enregistré

Mango rencontre son ami Papaye et le trouve fort déprimé.Lors de leur dernière rencontre, Papaye était très enthou-siaste de son nouvel emploi de gérant de l'approvisionnementà la coopérative agricole locale. Maintenant Papaye n'a plusl'air content du tout. Mango le salue avec sympathie.

Mango:

Salut Papaye, qu'est-ce qui ne va pas? On diraitla fin du monde.

Papaye:

Du monde, je n'en sais rien, mais moi je suissans travail, et peut-être qu'aujourd'hui ça re-vient au même.

Mango:

Quoi, sans travail? Mais qui s'occupe du servicedes intrants agricoles aujourd'hui? Cela avaitl'air d'être une chance magnifique.

Papaye:

Fermé, arrêté, terminé! Il n'y a plus d'argent etvoilà tout.

Mango:

Mais pourquoi? Les membres ne payaient plus?

Papaye:

Oh si, ils payaient, mais la coopérative payaitses fournisseurs encore plus et on a finalementdû arrêter de jeter l'argent par les fenêtres.

Mango:

Vous avez certainement réalisé un excédent non?Après tout vous ne donniez pas tout cadeau? Oubien?

Papaye:

Oh si, les prix et les frais semblaient correctsur papier, mais les fournisseurs et le personnelsemblaient tous être des escrocs, ou des fous, oules deux. Tu sais ce que j'ai trouvé dès mon ar-rivée?

Mango:

Non, quoi.

Papaye:

Un fournisseur au moins nous faisait payer desbiens que nous n'avions jamais reçu et d'autesnous facturaient deux fois les mêmes produits quiétaient payés.

BIP 1

Mango:

Ce n'est certainement pas comme ça qu'on fait desaffaires. Mais tu as certainement pu y mettre leholà.

Papaye:

Dès que j'arrêtais une chose, une autre surgis-sait. Les fournisseurs payaient des pots-de-vin

au personnel de notre entrepôt pour qu'ils accep-tent des produits de qualité inférieure et aumoindre quantité que ce que nous avions comman-dé. Le personnel disait toujours qu'il n'avaitpas le temps de tout contrôler.

BIP 2

Mango:

Votre entrepôt a dû avoir l'air plutôt vide?

Papaye:

Pas vraiment, car nous avons des tas énormes dechoses que nous ne voulions pas.

Mango:

Qu'est-ce à dire?

Papaye:

Un fournisseur nous a fait une livraison que nousn'avions jamais commandée, mais nous lui avonspayé sa facture. Comment pouvions-nous savoir?...

BIP 3

Papaye:

.....un autre fournisseur nous a régulièrementlivré deux fois les commandes, encore et encore.Il disait que c'était

son département des expéditions qui était responsable, mais nous continu-ions à payer ces biens car ils correspondaient àla commande que nous avions passée.

BIP 4

Mango:

En tout cas, tout ça me semble un beau gâchis.C'était tout?

Papaye:

Oh non, si ce n'était que ça, les fournisseursavaient pris l'habitude de nous facturer les prixbeaucoup plus élevés que la normale, mais, évidemment, nous devions payer, nous avions besoindes produits....

BIP 5

Papaye:

. .... et un ou deux

fournisseurs

avec

"de

bonnesrelations", si tu vois ce que

je veux dire, s'ar-

rangeaient toujours pour obtenir l'affaire. Personne ne semblait avoir conscience du fait qu'ily avait d'autres sources meilleur marché de cesmêmes produits.

BIP 6

Manog:

Que pensaient vos membres de tout ça?

Papaye:

Eh bien, ils ne se rendaient pas bien compte dece qui se passait, mais ils se sont plaint lors-que nous étions à court des stocks. Nos fournis-

Cours 5. 3Feuille 4

seurs ignoraient nos commandes ou refusaientd'admettre en avoir jamais reçues, et ne nouslivraient plus rien du tout.

BIP 7

Mango:

Mais alors il vous manquait des choses?

Papaye: C'était le festin ou la famine. Parfois nousn'avions rien et donc nous commandions plus, pournous rendre compte ensuite que deux lots arri-vèrent la semaine suivante: l'un suite à la nou-velle commande, l'autre provenant de l'ancienfournisseur dont nous croyions qu'il avait oubliénotre commande.

BIP 8

Mango:

Mais finalement, dis, qu'est-ce qui se passemaintenant?

Papaye:

Eh bien, ils ont eu un rude boulot à débrouillerqui doit quoi à qui. Plein de fournisseurs pré-tendent que nous devrions leur retourner les conteneurs, ou les payer, et personne n'y comprendquoi que ce soit.

BIP 9

Mango:

ont-ils donc arrêté de fournir les membres?

Papaye:

Plus ou moins, et il y a plein de choses dans. l'entrepôt que personne ne voudra jamais. Ilssont arrivés, ont été facturés et nous, on apayé. C'est comme ça que notre système fonction-ne.

Mango:

Tout ça me semble épouvantable. Qu'est-ce que tuvas faire maintenant?

Papaye:

Je vais travailler pour un de ces fournisseurs.Eux, ils savent comment se faire de l'argent.

Cours 5. 3Feuille 5

Les choses à faire et à ne as faire lors de la commande/la réception le paiement d'intrants agricoles

Cours 6.1Feuille 1

COURS 6.1

BESOINS D'ENTREPOSAGE

Objectif : Permettre aux participants d'identifier les be-soins d'entreposage suite aux activités commercia-les d'une coopérative.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Etude de cas: "De combien d'espace ont-ils be-soin?"

Guide du cours :

1) Demandez aux participants d'expliquer les erreurs quiétaient à l'origine des problèmes suivants (si possible,vous

remplacerez ces problèmes par des exemples connusdes participants).

- Une entreprise coopérative était dans l'impossibilitéde prendre livraison d'engrais lorsqu'il était disponi-ble, vu le manque d'espace. Lorqu'il y en eut, il n'yavait plus d'engrais sur le marche.

- Lorsque les pluies commencaient une coopérative futobligée de vendre les récoltes de ses membres à basprix, car elle ne disposait d'aucun entrepôt couvert.

- Une entreprise coopérative avait acheté un grand arri-vage de semences de maïs, mais il fût entreposé à l'ex-térieur et commença à germer prématurément à cause del'humidité. La plus grande partie en fût perdue.

Il est clair que la direction de ces coopératives n'avaitpas prévu assez d'espace d'entreposage. Ou

bien ils nel'avaient pas

planifié,

ou les fonds n'étaient pas dispo-

nibles.

2) Demandez aux participants de suggérer des montants decoûts pour la construction d'entrepôts (magasins destockage). Obtenez si possible des coûts locaux et met-tez ceux-ci, ainsi que les frais de location, en relationavec le chiffre d'affaires et l'excédent d'une coopérati-ve moyenne. Il est clair que la capacité de stockage estnécessaire mais elle coûte cher; une bonne gestion doitfournir le nécessaire, pas plus, pas moins.

3) Demandez aux participants de quelle surface d'entreposageleurs coopératives disposent. Comment ont-ils obtenu cetespace. Il devrait être clair que les coopératives peuvent rarement se permettre de planifier leur entreposagecomme ils le souhaiteraient car le coût de constructionou de location sont souvent tels que les installationssont inadéquates. Les coopératives devraient néanmoinscalculer ce dont elles ont besoin et utiliser ce qu'ellesont de la manière la plus économique. Elles doivent pla-nifier la construction, l'achat ou la location dans lamesure du possible.

4) Divisez les participants en sous-groupes et distribuezl'étude de cas. Demandez de réaliser les tâches à faire.Accordez 45 minutes pour cela.

5) Rassemblez le groupe et demandez aux participants de spé-cifier l'espace total qui sera nécessaire. Discutez lesconclusions et, si nécessaire, parcourez les chiffres surla base suivante:

Cours 6.1Feuille 1

COURS 6.1

BESOINS D'ENTREPOSAGE

Objectif : Permettre aux participants d'identifier les be-soins d'entreposage suite aux activités commercia-les d'une coopérative.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Etude de cas: "De combien d'espace ont-ils be-soin?"

Guide du cours :

1) Demandez aux participants d'expliquer les erreurs quiétaient à l'origine des problèmes suivants ( si possible,vous remplacerez ces problèmes par des exemples connusdes participants).

- Une entreprise coopérative était dans l'impossibilitéde prendre livraison d'engrais lorsqu'il était

disponi-ble, vu le manque d'espace. Lorqu'il y en eut, il n'yavait plus d'engrais sur le marché.

- Lorsque les pluies commencaient une coopérative futobligée de

vendre les récoltes de ses membres à bas

prix, car elle ne disposait d'aucun entrepôt couvert.

- Une entreprise coopérative avait acheté un grand arri-vage de semences de mais,

mais il fût entreposé à l'ex-térieur et commença à germer prématurément à cause del'humidité. La plus grande partie en fût perdue.

Il est clair que la direction de ces coopératives n'avaitpas prévu assez

d'espace d'entreposage. Ou bien ils ne

l'avaient pas planifié, ou les fonds n'étaient pas dispo-nibles.

2) Demandez aux participants de suggérer des montants decoûts pour la construction d'entrepôts (magasins destockage). Obtenez si possible des coûts locaux et mettez ceux-ci, ainsi que les frais de location, en relationavec le chiffre d'affaires et l'excédent d'une coopérati-ve moyenne. Il est clair que la capacité de stockage estnécessaire mais elle coûte cher; une bonne gestion doitfournir le nécessaire, pas plus, pas moins.

3) Demandez aux participants de quelle surface d'entreposageleurs coopératives disposent. Comment ont-ils obtenu cetespace. Il devrait être clair que les coopératives peuvent rarement se permettre de planifier leur entreposagecomme ils le souhaiteraient car le coût de constructionou de location sont souvent tels que les installationssont inadéquates. Les coopératives devraient néanmoinscalculer ce dont elles ont besoin et utiliser ce qu'ellesont de la manière la plus économique. Elles doivent pla-nifier la construction, l'achat ou la location dans lamesure du possible.

4) Divisez les participants en sous-groupes et distribuezl'étude de cas. Demandez de réaliser les tâches à faire.Accordez 45 minutes pour cela.

5) Rassemblez le groupe et demandez aux participants de spé-cifier l'espace total qui sera nécessaire. Discutez lesconclusions et, si nécessaire, parcourez les chiffres surla base suivante:

Cours 6.1Feuille 2

Besoin en janvier

= 295 mètres carrés + 25 réfrigérésBesoin en février

= 315 m2

+ 25 réfrigérésBesoin en mars

= 325 m2

+ 25 réfrigérésBesoin en avril

= 170 m2

+ 25 réfrigérésBesoin en mai

= 160 m2

+ 25 réfrigérésBesoin en juin

= 160 m2

+ 25 réfrigérésBesoin en juillet

= 295 m2Besoin en août

= 295 m2Besoin en septembre

= 295 m2Besoin en octobre

= 295 m2Besoin en novembre

= 295 m2Besoin en décembre

= 295 m2

Espace maximum requis = 325 mètres carrés + 25 réfrigérés

Coût approximatif:

325 x DF 50 = DF 16.250 + DF. 8.125 (50% pour accès)= DF 24.375

25 x DF 200 = DF 5.000 + DF 2.500 (50% pour accès)= DF

7.500Total

= DF 31.875

6) Distribuez les principes économiques de la propositiond'entreposage des pommes. Suggérez que la coopérativepaye 10% d'intérêt sur l'argent investi dans l'espaced'entreposage et obtenez les chiffres suivants:

- Coût supplémentaire de l'espace réfrigéré

DF 5.000

- Coût de l'aire d'accès adjointe de 12,5 m 2( à 200 DF/m2 )

DF 2.500

- Total

DF 7.500

- Frais d'intérêts annuels (10%)

DF

750

- Augmentation de la valeur des pommes

DF

500

Cela ne vaut probablement pas la peine. Avant de con-struire l'espace réfrigéré il faut se renseigner pouravoir la confirmation des prix des commerçants et voir sil'on peut obtenir de meilleurs prix pour des pommes quiviennent d'être cueillies (et éviter ainsi le besoin deconstruire) ou pour des pommes entreposées (à une primebien supérieure à 10 cf/kg).

7) Discutez des coûts et bénéfices de pourvoir un espaced'entreposage pour les besoins saisonniers.

Supposez

que la coopérative a décidé de

construire2.95 m 2

d'aire d'entreposage. La question qui se posenéanmoins est de savoir si la coopérative ne devrait pasconstruire 325 mètre carrés vu que les besoins en févrieret mars seront respectivement de 315 et de 325 m 2 ?

Demandez aux participants de suggérer les économies etles coûts à prendre en considération lorsque l'on prendune telle décision.

Economies ( dans le cas de la construction d'un espaced'entreposage de 295 m

2 plutôt que de 325 m 2 )

30 m2 + 15 m2 ( 50% pour l'accès) =

45 m2 au prix de 50 DF/mètre carré

DF 2.250

Economie d'intérêts annuelle

Cours 6.1Feuille 3

Coûts

Coût de 100 sacs, c.à.d. 10.000 kg qui ne peuvent pasêtre entreposés les deux derniers mois (février/mars) etqui devront être vendus à un prix inférieur de 2 cf/kg:20.000 cf soit 200 DF.

PLUS

Coût de 50 sacs, c.à.d. 5.000 kg qui ne peuvent être en-treposés le dernier mois et seront vendus à un prix infé-rieur de 1 cf/kg: 5.000 cf soit 50 DF.

Le coût total sera donc de

Cela vaut donc la peine de construire l'espace supplémen-taire même s'il n'est occupé que pendant deux mois.

Cours 6.1Feuille 4

De combien d'espace ont-ils besoin?

La Coopérative de Fermiers Utopie (CFU) avait finalement at-teint ses ambitions. Depuis sa création, elle avait fonc-tionné dans des bâtiments loués qui ne convenaient pas etqui n'étaient pas économiques. Maintenant toutefois, le co-mité avait été informé que la banque coopérative avait enprincipe donné son accord pour un prêt à long terme pour laconstruction d'un bureau et un entrepôt convenables. Lesresponsables de la banque avaient demandé une propositionferme décrivant exactement ce qui était requis.

L'on demandera au secrétaire de rédiger le plan détaillé, etde calculer en particulier les besoins d'entreposage de lacoopérative, basés sur les opérations actuelles et sur lesprévisions.

Le stockage avait toujours été un problème pour la coopéra-tive et beaucoup d'activités avaient été retreintes par man-que d'espace. Le secrétaire décida donc d'ignorer les in-stallations actuelles. Il travailla à partir des quantitésde biens qui devaient être emmagasinés pour calculer la su-perficie nécessaire. Il rassembla les informations les plusimportantes concernant les récoltes et les intrants qu'ilfallait entreposer, avec les quantités et un calendrier ap-proximatif.

Les membres ont toujours vendu leurs excédents de maïs à lacoopérative à l'époque des récoltes, d'habitude en juillet.L'expérience suggere que le prix de vente monte d'environ1 cf/kilo pour chaque mois qu'il est entreposé (jusqu'à dixmois). Les années précédentes la coopérative avait été for-cée de vendre le mais des fermiers juste après la récoltecar aucun espace d'entreposage n'était disponible; mais l'onespérait que le nouvel entrepôt signifierait que l'on pour-rait obtenir des prix plus élevés.

Les membres avaient également commencé de récolter les pom-mes de leur nouveau verger. Ils avaient été forcés de lesvendre aux commerçants sur place car la coopérative n'étaitpas équipée pour traiter les pommes. Le prix de vente étaitd'environ 10 cf le kilo. D'autres entreprises coopérativess'étaient rendues compte que les prix pouvaient être doubléssi l'on pouvait garder les pommes pendant six mois dans unentrepôt réfrigéré.

L'information concernant les diverses marchandises et lesintrants agricoles était la suivante:

Le secrétaire savait que la construction d'un espace d'en-treposage ordinaire coûtait environ 50 DF par mètre carré.L'espace réfrigéré coûte environ 200 DF par mètre carré etentraîne également des coûts de fonctionnement considéra-bles. Il était généralement admis de prévoir 50% d'espacesupplémentaire pour les passages et voies d'accès. Le secré-taire devait maintenant décider de l'espace d'entreposagedont la coopérative aurait besoin.

Tâche à faire :

Vous êtes le secrétaire de la Coopérative de Fermiers Utopieet vous devez décider de combien d'espace d'entreposage lacoopérative aura besoin et pourquoi.

Cours 6. 2Feuille 1

COURS 6.2

EXERCICE D'AGENCEMENT DE L'ENTREPOT

Objectif : Permettre aux participants d'utiliser au mieuxl'espace d'entreposage dont ils disposent.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Etude de cas, cartons de diverses couleurs, ci-seaux et papier quadrillé.

Guide du cours :

1) Demandez aux participants s'ils ont affaire avec l'ame-nagement d'un nouvel entrepôt. Demandez à tous ceux quiont eu cette expérience de décrire la manière dont l'em-placement des divers articles et produits était décidéeet le succès obtenu dans l'utilisation de l'espace dispo-nible. Expliquez aux participants qu'ils vont continuerl'exercice commencé au cours précédent. Après avoir cal-culé l'espace total nécessaire, ils doivent planifierl'agencement le plus efficace pour l'entrepôt.

2) En utilisant les mêmes sous-groupes qu'au cours précé-dent, distribuez une copie de l'étude de cas à chaqueparticipant. Donnez à chaque sous-groupe trois ou quatrefeuilles quadrillées, des feuilles de carton coloré etdes ciseaux.

3) Donnez une heure aux sous-groupes pour terminer l'exerci-ce. Expliquez que cette méthode d'agencement devrait êtreutilisée non seulement lors de l'occupation d'un nouvelentrepôt, mais chaque fois que la direction pense quel'espace disponible pourrait être mieux utilise. Le man-que d'espace est souvent le résultat d'une utilisationinefficace de ce qui est disponible.

4) Observez le travail des sous-groupes et assurez-vousqu'ils ne commettent pas d'erreurs grossières de calculet n'oublient pas des aspects essentiels tels le passageentre les articles, l'accès aux portes, etc.

5) Assurez-vous qu'à la fin du cours chaque sous-groupe aitproduit un agencement complet avec une suggestion de sys-

tème de numérotation. Si un tableau à feuilles ou destransparents pour rétroprojecteur sont disponibles, de-mandez à chaque sous-groupe d'y transférer son agencementen vue de sa présentation à l'ensemble du groupe au courssuivant.

Cours 6. 2Feuille 2

Exercice d'agencement de l'entrepôt

Le secrétaire de la Coopérative de Fermiers Utopie (CFU)avait conclu que l'espace total nécessaire pour le nouvelentrepôt était de 500 mètres carrés. Le comité avait décidéde ne pas y inclure d'installation frigorifique pour lespommes car ils avaient donné leur accord final pour un con-trat d'approvisionnement en pommes fraîches à un prix inté-ressant avec un important grossiste.

La banque coopérative approuva l'estimation de la superficiemais les coûts de construction avaient brusquement augmentéet il y avait une sérieuse pénurie en matériaux de construc-tion. Pendant quelques jours il sembla que le nouvel entre-pôt serait retardé de plusieurs années, le temps de préparerune nouvelle demande de prêt et d'obtenir les matériaux.Mais à ce stade un bâtiment adéquat devint disponible en unlieu qui convenait parfaitement. Ce bâtiment avait unelongueur de 28 mètres, 20 m de largeur, c.à.d. une surfacede 560 mètres, et il était dégagé de 3 mètres jusqu'àl'avant-toit et de 4 mètres jusqu'au sommet au milieu. Il yavait de la place sur le site pour une expansion future, lebâtiment était en bon état et l'on pouvait l'acheter pour20.000 DF. La CFU sauta sur l'occasion, la banque coopérati-ve rendit rapidement les fonds disponibles et le bâtimentfût achevé.

Le comité et les membres étaient très satisfaits de leurnouveau bâtiment et tout le monde voulait quitter les an-ciens locaux et emménager au plus vite. Certains membres ducomité suggérèrent que tout soit amené au nouveau bâtimentle jour suivant la conclusion du contrat, mais le secrétairepersuada le comité de lui laisser au moins une semaine pourqu'il puisse décider quels articles seraient placés et où,et s'il fallait des transformations ou des équipements sup-plémentaires à installer avant d'occuper le nouveau bâti-ment.

Tout cela eut lieu en janvier lorsque les besoins d'entrepo-sage étaient prêts d'atteindre leur point culminant; ilétait évidemment essentiel d'assurer un agencement harmo-nieux et de donner des directives aux fournisseurs pourqu'ils livrent au nouvel entrepôt dès que le plan d'agence-ment fût prêt. Le secrétaire décida donc des grandes lignesd'un plan et des gros travaux à faire au bâtiment pour quel'on puisse commencer à travailler le plus rapidement possi-ble.

Travail à faire :

1) Augmentez l'échelle du schéma afin de remplir au maximumune feuille de papier quadrillé et dessinez-y les fenê-tres et les portes comme il est indiqué.

2) Référez-vous aux calculs précédents de l'espace requispour les articles à entreposer et décidez de la façond'utiliser le bâtiment. Coupez des pièces de carton pourreprésenter l'espace occupé par les divers articles

etdécidez de la manière de les disposer. Indiquez sur unecopie de votre schéma de l'entrepôt comment il faudraitl'arranger.

3) Rédigez une liste de tout équipement d'entreposage oud'autres articles qui pourraient être nécessaires etqu'il faudrait acheter avant de placer les marchandisesdans l'entrepôt. Si c'est opportun cela devrait compren-dre un système d'identification des emplacements dansl'entrepôt.

Cours 6.2Feuille 3

Schéma de l'entrepôt proposé pour

la Coopérative des Fermiers Utopie

Cours 6.3Feuille 1

COURS 6.3

AGENCEMENT DE L'ENTREPOT

Objectif : Permettre aux participants a) d'évaluer leur pro-position d'agencement de l'entrepôt, b) d'identi-fier les contraintes majeures lors de l'établissement de l'agencement et c) de sélectionner l'équi-pement approprié pour l'entrepôt.

Durée :

2 heures (non compris une éventuelle visite d'étu-de).

Matériel : Les exercices d'agencement complétés par les par-ticipants; un rétroprojecteur ou un autre grandschéma de la "solution modèle" avec des pièces mo-biles pour expérimenter des alternatives.

Guide du cours :

1) Demandez à un représentant de chaque sous-groupe de mon-trer et d'expliquer brièvement leur plan. Encouragez lesquestions et les critiques et assurez-vous que les ques-tions suivantes soient posées.

- Est-ce que l'échelle est correcte?

- A-t-on tenu compte des fenêtres et des portes, celles-ci peuvent-elles remplir leur fonction?

- Reste-t-il suffisamment d'espace pour la réception, ledéballage, l'inspection, la préparation des commandeset l'expédition des marchandises?

- Est-ce que le travail se déroulera de manière ordonnéedans l'entrepôt?

- Le bureau du chef dispose-t-il d'une vue claire deszones de l'entrepôt qui présentent des risques? (sécu-rité)

2) Présentez la "solution modèle" sur rétroprojecteur ou ta-bleau à feuilles. Comparez-la avec les suggestions dessous-groupes et signalez que le modèle avait les caracté-ristiques suivantes.

- Aucune fenêtre n'est couverte.

- Il est possible de faire le tour complet en longeant lecôté intérieur du mur du bâtiment afin de contrôler les

points d'entrée potentiels pour les voleurs, la vermi-ne, l'humidité.

- Les articles plus petits et plus mobiles sont tous si-

tués de manière commode, aucun ne se trouvant à plus dedeux mètres d'une allée centrale.

- Le

bureau et le comptoir se trouvent à

l'entrée princi-pale de façon à pouvoir observer toutes les marchandi-ses qui entrent

et sortent. La porte arrière sera fer-

mée et ne sera disponible qu'en cas d'incendie.

- Toutes les allées centrales ont deux mètres de largeur.

- Les articles qui peuvent éventuellement être dangereuxou sentir

mauvais (insecticide, herbicide) seront en-treposés ensemble, loin des produits agricoles et dessemences.

3) Demandez aux participants de suggérer l'équipement oud'autres installations pour l'entrepôt avant d'y trans-porter les marchandises.

Leurs réponses devraient faire

mention:

- d'étagères;

- de boîtes et casiers;

- de plateformes basses ou palettes

pour garder les ar-ticles

emballés à une distance du sol et permettre la

libre circulation de l'air.

4) Montrez sur la "solution modèle"

ce qui pourrait être né-

cessaire.

- Des plate-formes basses ou des palettes pour couvrirles

deux aires d'articles ensachés, c.à.d. 2 fois 11mètres sur 10 mètres.

- Cinq unités d'étagères en bois

(ou en metal et bois) àgauche de l'entrepôt.

- Construction d'un simple "bureau" le plus possible àl'abri de la poussière et du bruit. Celui-ci doit oubien avoir de grandes fenêtres donnant sur chaque côtéde l'entrepôt, ou n'avoir que des demi-murs d'un

mètre

de haut.

- Construction et installation d'un comptoir, avec unpanneau d'affichage et des casiers à brochures.

5) Demandez aux participants de suggérer comment ilsdiraient à un employé de mettre un article à un emplace-

Cours 6.3Feuille 2

ment particulier, comme par exemple au milieu de l'aired'entreposage des tôles galvanisées. Discutez les sys-tèmes possibles d'étiquetage et décrivez les exemplessuggérés pour la "solution modèle", notamment:

- sol complètement conçu en mode grillagé, A à L recou-vrent tous les 2 mètres de l'avant à l'arrière, 1 à 10recouvrant tous les deux mètres de gauche à droite. Leslettres et les chiffres, ainsi que les lignes d'identi-fication des allées centrales doivent être peints surle sol de l'entrepôt avant son occupation;

- indiquer les numéros des articles sur les fiches et lesétiquettes des casiers afin d'indiquer l'emplacement,p.ex.: insecticide D1, D2, D3 etc;

- le personnel du magasin devra établir la liste des or-dres de sélection et d'emballage en respectant l'ordrede l'entrepôt: commençant en L1 et reculant jusqu'enA10. Ceci permet au personnel de travailler du fond dumagasin vers l'avant, choisissant les marchandises parordre et évitant les déplacements inutiles.

6) Si le temps le permet, discutez des types de casiers etd'étagères qui seraient appropriés pour chacun des arti-cles de l'exercice. Demandez aux participants de décrireles équipements d'entreposage que leurs coopératives uti-lisent, avec leurs avantages et leurs inconvénients. Ilfaudrait poser les questions suivantes pour tous les ty-pes d'équipements.

- Qu'est =ce que ça coûte?

- Dans quelle mesure peut-on les adapter?

- Peut-on facilement les changer de place si c'est néces-saire?

- Est-ce qu'ils sont robustes et peuvent-ils résister àdes chocs importants?

- Dans quelle mesure occupent-ils efficacement l'espaceau sol?

7) Si le temps le permet, il faudrait emmener les partici-pants dans une coopérative ou un entrepôt similaire pourqu'ils voient comment les prinicipes de ce cours sont, ounon, appliqués en pratique.

Avant la visite, il faudrait diviser les participants en3 sous-groupes; chaque sous-groupe s'occupera de l'un desaspects suivants:

- la sécurité contre le vol et l'incendie;

- les systèmes d'enregistrement;

- l'équipement des rayonnages et celui pour la manipula-tion des produits.

Chaque sous-groupe devrait présenter, pour l'aspect dontil s'occupe, un compte-rendu de ses conclusions après lavisite, d'après le schéma suivant:

- une courte description du système d'entreposage;

- un résumé de ses points forts et de ses faiblesses;

- des suggestions pour l'améliorer.

Un représentant de la direction de l'entrepôt pourraitêtre invité à assister aux présentations et à répondreaux suggestions.

Cours 6. 3Feuille 3

Plan d'agencement de l'entrepôt de

la Coopérative de Fermiers Utopie

Cours 7. 1Feuille 1

COURS 7.1

LE BESOIN DE REGISTRES DE STOCK

Objectif : Permettre aux participants a) de décrire des mé-thodes pour enregistrer le montant et la valeurdes biens en stock et b) d'énoncer les raisonspour lesquelles ces registres sont nécessaires.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Fiches de stocks vierges provenant des coopérati-ves des participants.

Guide du cours :

1) Demandez aux participants combien de temps cela leurprendrait dans leurs coopératives de trouver la quantitéd'un certain article en stock. Les quantités en stock detous les articles sont-elles:

- immédiatement disponibles?

- tenues à jour?

- calculées correctement?

2) Demandez aux participants de suggérer les problèmes quipeuvent survenir si la direction de la coopérative neconnaît pas la quantité d'un article en stock, ou si lechiffre qu'ils ont est incorrect.

- L'on a dit aux membres qu'ils pouvaient se procurer desbiens qui, en fait, ne sont pas disponibles.

- Les biens ne sont pas recommandés à temps.

- L'on commande des quantités excessives qu'il fautstocker.

- Il n'est pas possible de faire le bilan, une gestionfinancière efficace est donc impossible.

3) Demandez à quelques participants de décrire le systèmed'enregistrement des mouvements de stock de leurs coopé-ratives. Ils devraient si possible, emmener des fiches destock et d'autres documents vierges et décrire commentcela se passe en pratique.

Si possible le système décrit devrait illustrer des casextrêmes en termes de simplicité et de complexité. Unsystème idéal serait un simple enregistrement sur fiche,ne mentionnant rien de plus que la date, la quantité en-trée et sortie et le solde. Un autre devrait impliquerplusieurs documents avec numéros de référence etc.

4) Demandez aux participants d'écrire s'ils sont d'accord oupas avec les énoncés suivants, qu'il faudrait écrire autableau ou au rétroprojecteur pour pouvoir s'y référer.Les participants devraient penser à leur propre coopéra-tive s'ils pensent que des circonstances particulièresdicteront leurs réponses. S'ils sont dans le doute, ilsdevraient mettre leurs réponses en relation avec une co-opérative comme la CF Utopie décrite aux cours surl'agencement de l'entrepôt. Les participants devraientégalement noter leurs raisons d'accord ou de désaccord.

a) Il faut conserver les fiches sur l'étagère où sont en-treposées les marchandises.

b) Il faut conserver les fiches au bureau.

c) Les fiches doivent être remplies par les personnes quiont effictivement retiré ou entreposé des marchandi-ses.

d) Les fiches devraient être remplies par le personnel dubureau.

e) Il faut valider les entrées sur les fiches par une si-gnature de celui/celle qui a passé l'écriture.

f) Les fiches devraient contenir des numéros d'ordre pourchaque addition (entrée) ou retrait (sortie) du stock,même s'il y en a plusieurs par jour.

g) Il faudrait cumuler les entrées sur les fiches et nepasser les écritures qu'une fois par jour, ou par se-maine.

h) Les fiches devraient contenir une description complètede l'article avec le nom et l'adresse du fournisseur.

i) Les fiches devraient contenir de l'information concer-nant les commandes non exécutées pour les produitsconcernés.

j) Les fiches devraient enregistrer le coût de chaque ar-rivage ajouté au stock afin de faciliter l'évaluationet la mise en circulation des stocks.

5) Lorsque les participants auront terminé de répondre, de-mandez-leur de montrer leur accord avec chaque énoncé enlevant la main. Pour chaque question il faudrait consi-gner leur nombre par écrit avant d'en discuter.

Cours 7.1Feuille 2

6) Parcourez les questions et obtenez, si possible, des ar-guments pour accord et pour désaccord. Les avis peuventêtre différents, mais en général, une fiche devrait êtreun document robuste, recouvert d'une housse résistante,et placée sur ou à côté des biens auxquels elle fait ré-férence. D'autres informations peuvent être gardées dansles dossiers au bureau comme suggéré en 5.1. Les réponses(inscrivez-les au tableau/rétroprojecteur) devraient êtrede préférence les suivantes:

a) D'accord

e) D'accord

i) Pas d'accord

b) Pas d'accord

f) D'accord

j) Pas d'accord

c) D'accord

g) Pas d'accord

d) Pas d'accord

h) Pas d'accord

7) Si aucun exemple des participants n'illustrait un modèlesimple, dessinez un modèle classique d'une fiche à cinqcolonnes au tableau.

8) Discutez du matériel à utiliser pour les fiches (cartonplutôt que papier), et de la manière de la conserver etde la protéger lorsqu'elle est utilisée dans l'entrepôt,c.à.d. lorsqu'elle sera placée sur ou à côté d'un articledont elle établit la liste (p.ex.: en se procurant deshousses plastifiées pour chaque fiche que l'on fixera auxétagères de l'entrepôt).

Cours 7.2Feuille 1

COURS 7.2

LE BESOIN DE FAIRE L'INVENTAIRE PHYSIQUE

Objectif : Permettre aux participants a) d'identifier les ma-nières dont les contrôles de stock routinierspeuvent ne pas fournir des données précises et b)de déterminer quand et pourquoi un inventaire phy-sique peut être nécessaire.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Echantillon de 2 fiches. Etude de cas: "Le pro-blème des fiches."

Guide du cours :

1) Divisez le groupe en sous-groupes et distribuez à chaquesous-groupe les deux échantillons de fiches avec une co-pie de l'étude de

cas. Donnez jusqu'à 20 minutes aux

sous-groupes pour faire le travail.

2) Réunissez le groupe et demandez aux sous-groupes d'éta-blir la liste des erreurs. Celles-ci peuvent être:

Insecticide :

- Erreurs de calcul au 20 et au 30 mars (dernière écritu-re).

- Intervalle suspect sans aucune entrée entre le 20 et le

28 mars malgré que l'insecticide paraît se vendre quo-

tidiennement au cours des autres périodes.

- Annotations inexpliquées et peu claires les 15 et 28mars.

Bottes :

- La fiche est tellement abîmée

que les écritures du 21au 30 mars sont illisibles.

- Corrections inexpliquées le 13 mars et le 2 avril.

- Erreur de calcul le 16 mars.

3) Demandez aux participants de suggérer toute les raisonspossibles pour lesquelles les fiches peuvent être incor-rectes.

- Erreurs de calcul.

- Transfert incorrect d'une fiche à l'autre.

- Fiche abîmée.

- Ecriture illisible.

- Ecriture d'articles ou de tailles incorrects sur lafiche.

- La fiche peut être perdue.

- Le personnel peut oublier de passer les écritures.

- Le personnel malhonnête peut falsifier les entrées.

4) Demandez aux participants de suggérer ce que devraitfaire le gérant de la CFU. Ils peuvent suggérer:

- expliquer l'importance des fiches au personnel et lesformer à passer correctement les écritures;

- fournir des housses de protection pour chaque fiche,fixées aux étagères de l'entrepôt, afin que l'emplace-ment reste fixe;

- apprendre au personnel à ne jamais annoter les fichesmais d'adresser aussitôt toute demande de renseignementau gérant;

- exécuter dès que possible un contrôle physique de tousles articles en stock, en identifiant et en corrigeantles erreurs. Ceci fournira une base pour un meilleurfonctionnement du système de fiches à l'avenir.

5) Demandez aux participants de suggérer quand il faudraitfaire des contrôles de stocks. Presque chaque institutionexécute des contrôles des stocks à la fin de son exercicefinancier, mais d'autres peuvent les faire plus fréquem-ment. Les désavantages des contrôles de stocks fréquentssont les suivants:

- dépenses;

- ne convient pas aux membres car il faut fermer l'entre-pôt;

- ne convient pas aux fournisseurs pour la même raison.

Il vaut probablement mieux faire un contrôle complet desstocks annuellement mais également contrôler un articlechaque jour ou chaque semaine pendant toute l'année.

Autres occasions pour effectuer un contrôle des stocks:

- changement de gérant;

- s'il y a lieu de croire que le coulage est important.

Cours 7. 2Feuille 2

Le problème des fiches

Lorsque le stock de la coopérative fût déménagé dans le nou-vel entrepôt, le secrétaire de la Coopérative de FermiersUtopie (CFU) avait installé un système de contrôle desstocks qu'il croyait infaillible. Chaque article avait sapropre fiche qui était gardée auprès des marchandises. Lorsde l'entreposage des produits on avait dit au personnelqu'ils devait enregistrer tout mouvement de stock sur lafiche. Il ne semblait pas y avoir de possibilité d'erreur.Le secrétaire s'enthousiasmait à promouvoir les services dela coopérative parmi les membres et essayait de passer leplus de temps possible hors du bureau à visiter les membreset à discuter de leurs besoins.

Le mauvais temps ne le décourageait pas et, un jour, malgréde fortes pluies, il décida de sortir. Il avait besoin d'unenouvelle paire de bottes en caoutchouc et demanda au magasi-nier s'il avait une paire de bottes de pointure 43 enstock. Le magasinier consulta la fiche et lui dit qu'il y enavait beaucoup. Le secrétaire alla dans l'entrepôt pour s'enprocurer une paire avec l'intention de la facturer sur sonpropre compte.

Il trouva un tas de bottes de toutes pointures au bout d'uneétagère de l'entrepôt. Il avait pourtant donné des directi-ves au début pour que chaque taille de chaque article ait sapropre fiche et il retrouva des fiches pour la plupart despointures des bottes par terre, sous l'étagère. La fichepour la pointure 43 trainait sur l'étagère à côté des bottescar le magasinier venait de la vérifier. La fiche était dé-chirée, sale et éclaboussée de peinture. Il n'y avait aucunepaire de botte de pointure 43 sur l'étagère.

Le secrétaire était très ennuyé et le magasinier s'excusa.Il expliqua que, puisque les bottes n'étaient pas des arti-cles très importants et qu'elles étaient faciles à compter,la fiche avait été négligée. Il prit une fiche pour des bi-dons d'un litre d'insecticide qui était, disait-il, plus re-présentative. Le secrétaire prit les deux fiches dans sonbureau, les étudia, y trouva un nombre de problèmes et sedemanda ce qu'il fallait faire.

7Travail à faire :

1) Identifiez toutes les erreurs et les occasions de mépri-se et dressez-en une liste.

2) Soyez prêt à conseiller le secrétaire sur ce qu'il de-vrait faire pour améliorer la situation.

Cours 7.2Feuille 3

Fiche de stock 1

Cours 7.2Feuille 4

Fiche de stock 2

Cours 7.3Feuille 1

COURS 7.3

PROCEDURES D'INVENTAIRE

Objectif : Permettre aux participants de planifier et d'exé-cuter des contrôles de stock.

Durée :

2 à 2 1/2 heures.

Matériel : Dialogue enregistré: L'inventaire.

Guide du cours :

1) Demandez combien de participants ont effectivement diri-gé ou pris part à un inventaire physique. Expliquez, sic'est nécessaire, qu'un inventaire consiste à comptertous les articles qui se trouvent à un moment donné dansl'entrepôt, pour savoir ce que contient exactement lestock. Référez-vous au cours précédent et rappelez auxparticipants que les fiches à elles seules ne fournissentpas un enregistrement tout à fait exact.

2) Demandez aux participants de suggérer quels peuvent êtreles effets des chiffres erronés de stock sur la comptabi-lité. Illustrez cela par l'exemple suivant:

Stock initial

DF 2.500

Ventes auxmembres

DF 10.000Plus achats

DF 9.500

Total

DF 12.000

Moins stock final DF 2.500

Coût des marchan-dises vendues

DF 9.500

Excédent brut DF

500

Si le stock final est incorrectementestimé être de

DF 2.250

Coût des marchandises vendues

DF 9.750

Excédent brut

DF

250

C'est à dire qu'une erreur de 10% dans le compte ou l'é-valuation des stocks peut faire croire la direction et

les membres que l'excédent n'est que la moitié de cequ'il est en réalité (ou le double).

3) Dites aux participants qu'ils vont entendre le récitd'une entreprises coopérative qui essaye de compter lesmarchandises en stock dans son entrepôt et où tout n'apas si bien marché. Ils écouteront attentivement et cha-que fois qu'ils entendent quelque chose qui n'a pas bienmarché ou qu'une erreur a été commise, ils doivent le no-ter rapidement. On leur demandera alors de se réunir ensous-groupes et d'établir une liste de règles pour l'in-ventaire, basée sur ce qu'ils viennent d'entendre. Lesous-groupe qui a produit la liste la plus complète seradéclaré vainqueur du jeu de l'inventaire.

4) Assurez-vous que les membres de chaque sous-groupe soientassis ensemble et que chacun puisse entendre la bande(enregistrée) ou la lecture.

5) Faites passer la bande ou jouer le dialogue. Si les par-ticipants le souhaitent, répétez-le et donnez jusqu'à 30minutes aux participants pour écrire leurs listes.Celles-ci devraient être produites en double et vousaurez prévu du papier carbone à cet effet.

6) Ramassez une copie de chaque liste et passez en revue lesdiverses règles et procédures en vous référant à la listetype. Les participants peuvent ne pas avoir utilisé lesmêmes mots que ceux de la liste type et avoir combinéplusieurs règles en une, ou sub-divisé une règle. Lesmots et le nombre de points n'ont pas d'importance. Lesous-groupe qui aura le mieux couvert tous les points dela liste plus quelques autres sera déclaré vainqueur.

Liste type

- Organisez l'inventaire à un moment où les stocks sontbas.

- Organisez l'inventaire pendant un weekend ou à une datequi minimise les inconvénients pour les membres et lesfournisseurs.

- Avertissez tous les utilisateurs de marchandises quel'entrepôt sera fermé pour cause d'inventaire afinqu'ils puissent satisfaire leurs besoins avant cettefermeture.

- Avertissez tous les fournisseurs que l'entrepôt serafermé pour cause d'inventaire.

Cours 7.3Feuille 2

- Assurez-vous que toutes les fiches soient mises à jouret les soldes calculés au moment de la fermeture del'entrepôt pour l'inventaire.

- Enlevez toutes les fiches des marchandises auxquelleselles se réfèrent et placez-les dans le bureau, loindes contrôleurs.

- Limitez l'entrée dans l'entrepôt aux seules personnesqui ont à compter.

- Assurez qu'absolument aucune marchandise ne soit intro-duite ou sortie de l'entrepôt durant l'inventaire.

- Divisez les contrôleurs en groupes de 2 qui saventcompter et écrire et, si possible, un ouvrier pour dé-placer, nettoyer et remettre les marchandises à leurplace lorsqu'elles sont comptées.

- Préparez un plan de l'entrepôt et attribuez une aired'entreposage à chaque groupe de contrôleurs d'après leplan.

- Assurez-vous que les contrôleurs contrôlent d'après leplan de base et non d'après une quelconque liste desmarchandises car on manquerait ainsi les articles quin'apparaissent pas sur la liste.

- Comptez les marchandises du haut des étagères vers lebas afin de reconnaître et de remplacer les articlesqui peuvent être tombés d'étagères supérieures et avoirété remplacées dans une mauvaise position.

- Marquez chaque aire qui a été contrôlée avec une craie,sur l'étagère ou par terre.

- Cherchez toute marchandise qui paraît vieillie ou en-dommagée et prenez une décision pour la passer par per-tes et profits.

- Contrôlez et notez l'équipement d'entreposage endommagépour une action de suivi après l'inventaire.

- Nettoyez et réorganisez les étagères ou les articlesqui sont sales ou entreposés sans soins.

- Au cours de l'inventaire il ne faut jamais rassemblerdes marchandises qui ont été entreposées par inadver-tence à deux ou plusieurs endroits différents. Un con-trôle des stocks se fait d'après un plan de base, pasd'après une liste de marchandises. Notez toutefois lesmarchandises mal placées afin de pouvoir les remettre àla bonne place après l'inventaire.

- Additionnez les marchandises, mal placées aux quantitésdes mêmes marchandises qui sont à la bonne place; con-

trôlez et signez avant de vérifier les totaux sur lesfiches.

- Les contrôleurs devraient décrire les marchandisesqu'ils sont en train de compter et pas travailler àpartir de descriptions préparées à l'avance qui peuventne pas contenir certains articles ou tailles.

- Vérifiez encore que le personnel ne puisse pas modifierles fiches ou les résultats physiques afin d'éviter ladécouverte de fraude.

7) Soyez sûr que chaque participant comprenne la raison dechaque "règlement". Si les participants pratiquentd'autres procédures, demandez-leur de les expliquer etdiscutez de leurs avantages et inconvénients. Préparez etétablissez une liste succincte des règles d'inventairedans les coopératives des participants.

Cours 7. 3Feuille 3

Dialogue : " L'inventaire "

Après avoir découvert que le système des fiches était loind'être parfait, le secrétaire de la CFU décida d'effectuerun contrôle des stocks et de compter tout ce qu'il y avaitdans l'entrepôt. Il trouve néanmoins que c'était une tâcheardue et certaines personnes dans la coopérative ne sympa-thisaient aucunement avec lui. Un membre surtout était fu-rieux.

Membre:

Ecoutez, Monsieur le secrétaire, ils m'ont dit

au bureau que l'entrepôt est fermé justementaujourd'hui, jour de marché, lorsque nous ve-nons au village faire nos achat. C'est comme çaque vous traitez les membres? J'ai besoin desemences maintenant et je suis venu les pren-dre.

Secrétaire: Je regrette, c'est impossible. Comme vous pou-vez le voir nous sommes fermé pour cause d'in-ventaire.

Membre:

Je crains ne pas bien comprendre ce que vousvoulez dire, mais je vais de ce pas me plaindreauprès du président et lui dire ce que j'enpense.

Secrétaire: Je crois qu'il comprendra, sans toutefois êtresûr qu'il est au courant. Mais bon, nous devonscontinuer à travailler. Mamadou, as-tu déjà fi-ni de compter ces sacs?

Mamadou:

Pas encore, il y en a des centaines, j'ai bienl'impression que c'est le plus grand nombre quenous ayons jamais eu ici.

Secrétaire: Qu'est-ce que c'est que ce klaxon là Ali?

Ali:

C'est le camion des vendeurs d'engrais. Ils ontamené ce chargement de qualité trois étoilesque nous recherchions.

Secrétaire: Mais bon Dieu, pourquoi devaient-ils venir jus-tement aujourd'hui? Dis-leur de revenir demaintu veux, Ali?

(Pause)

Ali:

Ils sont partis en disant qu'ils vont livrer lechargement ailleurs et peut-être qu'ils nous enamèneront un la semaine prochaine. Ils n'ensont pas sûrs.

Secrétaire: Ça alors! J'espère qu'ils en garderont pour

nous. Mais bon, il faut continuer ce travail.Mamadou, as-tu pris la fiche pour cet insecti -

cide?

Mamadou:

Oui, la voici, laisse-moi juste ajouter le sol-de des dernières sorties...

(Pause)

. ..oui, ça fait 104 moins 4, moins 10, moins 9ce qui fait 81. Combien en as-tu trouvé Ali?

Ali:

Attends un peu,

c'était combien?

... Ah oui,

81,c'est ça.

Secrétaire: Qu'est-ce que vous voulez? Il est de toutefaçon interdit aux chauffeurs d'entrer dansl'entrepôt.

Chauffeur: Excusez, mais je suis passé prendre certaineschoses pour le président. Je vous en donneraiune note écrite plus tard.

Secrétaire: J'espère bien, nous sommes en plein inventaire.

Ali:

J'ai terminé l'insecticide, qu'est-ce que jedois compter maintenant?

Secrétaire: Voyons, continue jusqu'au rayon des herbicides,c'est l'article suivant sur la liste.

Ali:

D'accord, on y va, mais c'est lent comme bou-lot, ils sont si lourds et on ne peut voir cequi est écrit derrière qu'en les sortant. Oùest Félix, il pourrait m'aider non? (il crie)Félix!

Félix:

(de loin) Oui! Qu'est-ce que tu veux Ali?

Ali:

Viens nous donner un coup de main pour ces bi-dons.

Félix:

Je suis en train de compter les tôles ici, jen'en ai pas pour longtemps, pourrais-tu venirm'aider à écrire les chiffres? J'ai quelquesproblèmes avec les chiffres tu sais, parce queje me bagarais dans la forêt quand vous lesjeunes étiez à l'école.

Secrétaire: Allons, continuez à travailler. Qu'est-ce quec'est que cette boîte-là? Elle a dû tomber, ahoui, ça m'en a tout l'air, on va la mettre ici.

(Pause)

Mamadou:

Hélà, est-ce que j'ai compté cette étagère oupas? Je ne m'en souviens plus.

Secrétaire: Eh oui, attends une minute, peut-être pas, detoute façon recompte-la ... non laisse, continue.

Cours 7.3Feuille 4

Ali:

Certains bidons se sont renversés et sont àmoitié vide, qu'est-ce qu'on en fait?

Secrétaire: Ah, bon, et bien, on devra y réfléchir. Compte-les comme bidons pleins pour le moment, maismets-les devant comme ça on s'en souviendra.

Mamadou:

Dis donc, regarde moi ça, je crois que personnen'a utilisé ce produit chimique depuis des an-nées, et il est marqué: "date d'expirationle...", c'était il y a trois ans. Je me demandepourquoi nous l'avons eu pendant si longtempsdans l'ancien entrepôt, on aurait pu l'y lais-ser. Mais bon, je le balance ou quoi?

Secrétaire: Non, non. Il est inscrit dans les registres, tule mets donc sur l'étagère et tu le comptes. Ondécidera plus tard ce qu'on en fera.

( Pause)

Félix:

Merci de ton aide. Regardez, cette étagère esttrès abîmée, c'est là que le camion a reculé lemois dernier. Est-ce qu'on ne devrait pas laréparer?

Secrétaire: C'est évident, mais faisons une chose à lafois. Maintenant on fait l'inventaire. On pen-sera à ça plus tard. Pourquoi est-ce que çaprend tant de temps ce lot-là, Mamadou?

Mamadou: Il y en a plein partout de ce truc, et c'estsale en plus, je suis juste en train de netto-yer un peu.

Secrétaire: Ne t'en fais pas pour ça maintenant, rappelle-toi de le faire demain. Continue à compteraussi vite que tu peux.

Ali:

Regardez-moi ça. N'est-ce pas le même produitchimique que là derrière que j'ai compté il y ades heures? Qu'est-ce que ça fait ici?

Secrétaire: On dirait le même, donc tu l'ajoutes en chif-fres que tu as pour le dernier lot et transpor-tons-le ici.

Mamdou:

(à lui-même) Heureusement que j'ai regardé lenombre de ces bottes. Je ferai mieux d'y ajou-ter cinq paires sinon quelqu'un pourrait me po-ser des questions gênantes.

Cours 8. 1Feuille 1

COURS 8.1

EVALUATION DES STOCKS

Objectif : Permettre aux participants a) de faire la distinc-tion entre les différentes méthodes d'évaluationdes stocks et b) de choisir la plus appropriée àchaque situation.

Durée :

2 à 22 heures.

Guide du cours

1) Demandez aux participants pourquoi il est important, nonseulement de savoir combien d'articles sont en stock,mais également ce qu'ils valent . Ils devraient répondree.a..

- pour pouvoir calculer le prix aux membres;

- pour calculer l'excédent brut et la rentabilité;

- pour des raisons d'assurances;

- afin de dresser des statistiques de ventes utiles.

2) Demandez aux participants d'évaluer les articles en stock( écrivez, pour vous y référer, les détails au tableau/ré-troprojecteur):

Fil de fer pour clôture - 100 rouleaux

- achat de 10 rouleaux lorsque le prixétait de 10 DF/rouleau;

- achat de 40 rouleaux lorsque le prixétait de 11 DF/rouleau;

- achat de 40 rouleaux lorsque le prixétait de 12 DF/rouleau;

- achat de 10 rouleaux au prix actuel de 15 DF/rouleau;

- Prix de vente aux membres:

17,50 DF/rouleau.

3) Laissez les participants terminer leurs calculs. Demandezleurs réponses qui peuvent comprendre les chiffres sui-vants:

- 1.000 DF ou 10 DF l'unité;

- 1.170 DF ou 11,70 DF l'unité;

- 1.500 DF ou 15 DF l'unité;

- 1.750 DF ou 17,50 DF l'unité.

Si les participants n'ont pas donné ces réponses, donnez-les. Demandez aux participants quel pourrait être l'effetdes différences sur (a) les calculs de l'excédent annuel,(b) les primes d'assurance, (c) les prix de vente.

4) Demandez aux participants d'expliquer comment ils onttrouvé leurs réponses. Des chiffres différents et toutaussi corrects sont obtenus comme suit:

- 1.000 DF: évalué au coût du stock au tout début.

- 1.500 DF: évalué au prix actuel.

- 1.170 DF: évalué au coût moyen.

- 1.750 DF: évalué au prix de vente.

5) Demandez aux participants de suggérer des arguments pouret contre chaque méthode d'évaluation. Celles-ci peuventinclure:

Le coût au début

Pour :

- Prix de revient correct pour les articles mis en circu-lation si, comme normalement l'ancien stock est utiliséle premier.

- Empêche des prix élevés aux membres.

- Les membres peuvent facilement comprendre et accepterles coûts.

- L'ancien stock restera bon marché, ce qui encourageraune vente plus rapide.

Contre :

- Ne prévoit pas de fonds pour le remplacement du stockau prix actuel.

- Sous-évalue le stock pour calculer l'excédent.

- Les coûts changeront au hasard lorsque le stock au coûtbas sera épuisé.

Cours 8.1Feuille 2

- Incite à faire payer trop cher en cas de baisse desprix.

Prix actuel

Pour :

- Le coût est le prix réel sur le marché, il représentela valeur actuelle.

- Permet le remplacement par rachat.

- L'assurance en vue du remplacement est calculée correc-tement.

- La valeur changera avec les coûts; 1e personnel et lesmembres apprécieront les prix mis à jour.

- L'excédent de la coopérative profite du stockage.

Contre :

- L'ancien stock devra être payé au nouveau prix, lesmembres ne seront pas d'accord.

- Les membres n'auront pas avantage à ce que leurs coopé-ratives stockent.

- Le stock sera sur-évalué pour des raisons de comptabi-lité, gonflant artificiellement l'excédent.

- Le personnel de l'entrepôt pourra avoir tendance à nég-liger l'ancien stock et à mettre le stock neuf en cir-culation afin d'éviter le mécontentement des membres.

- Les bénéfices tirés des stocks encourageront le sur-stockage.

Coût moyen

Pour :

- Le montant du total est le vrai coût des biens enstock.

- Le montant moyen par article répartit équitablement lesbénéfices du stockage sur tous les articles et donc surles membres chaque fois qu'ils achètent.

- Le chiffre total sur le montant réel de l'argent inves-ti dans les stocks.

Contre :

- Des calculs compliqués sont nécessaires pour établir lecoût.

- Les chiffres changeront à chaque livraison ou mise encirculation de stock.

- Le chiffre total ne suffira pas à couvrir le remplace-ment au prix actuel.

Prix de vente

Pour :

- Le chiffre peut être fixé par la direction et modifié àsouhait.

- Les membres et d'autres clients sont conscients de lavaleur potentielle du stock complet.

Contre :

- L'excédent est intégré dans les comptes avant d'avoirété "gagné" par une vente.

- Le calcul de l'excédent pourrait être faussé puisquel'on n'a pas tenu compte des coûts plus bas.

6) Demandez aux participants s'ils peuvent trouver d'autresméthodes. Certaines organisations utilisent un coût"standard" qui est calculé par la direction au début del'exercice comptable. Ce coût est basé sur leur estima-tion du coût moyen pendant l'exercice. Ceci est difficileà estimer et doit être réajusté s'il y a des changementsinattendus de l'inflation ou d'autres facteurs.

7) Expliquez le sens de l'évaluation du stock au "coût ac-tuel" et au "premier coût".

Le "Coût actuel": est l'emploi du dernier coût (prixactuel d'achat) pour l'évaluation dustock.

Le "Premier coût": est l'emploi du premier coût (ancienprix d'achat) pour l'évaluation des stocks.

L'utilisation du "coût actuel" pour l'évaluation desstocks ne signifie pas que les ventes de produitsstockés doivent se baser sur la même règle; les articlesdu stock les plus anciens devraient toujours être utili-sés les premiers, quelle que soit la valeur exigée à sasortie de stock.

8) Demandez aux participants quelles sont les méthodes quisont utilisées dans leurs coopératives. Certains peuventne pas le savoir mais en général il faudrait utiliser le"coût actuel" ou le prix courant. L'augmentation des prixest malheureusement fréquente et une coopérative qui vend

Cours 8.1Feuille 3

des marchandises sur base d'anciens coûts moins élevéspourrait ne pas avoir assez d'argent pour remplacer cesarticles.

Assurez-vous que tous les participants comprennent cela.

9) Pour être sûr que tous les participants comprennent lesdifférentes méthodes et les raisons pour le choix du coûtactuel, demandez-leur de donner des exemples simplescomme ceux qui suivent et dont les particularités dev-raient apparaître au tableau/rétroprojecteur pour pouvoirs'y référer.

- une coopérative a vendu des engrais d'une valeur de10.000 DF en un an, au prix de 10 DF/sac de 50 kg.

Les chiffres concernant les stocks et les coûts étaientles suivants:

- Stock initial: 100 sacs achetés au prix de 6 DF l'uni-té.

- Achats durant l'année:

1.000 sacs à 8 DF l'unité,

100 sacs à 9 DF l'unité.

- Stock final: 200 sacs.

Quel est. l'excédent sur l'engrais et combien vaut lestock final?

En utilisant le coût actuel

DF

Stock initial (100 à 6 DF l'unité)

600

Achats:

1.000 à 8 DF

8.000

1 00 à 9 DF

900

Total

9.500

Moins stock final (200 à 9 DF l'unité)

1.800

Coût des biens vendus

7.700

Ventes

10.000

Excédent brut

2.300

Ceci comprend un "excédent de stock" de 100 DF.

Sacs en stock/achetés au cours de l'exercice:

Stock initial

100

Achats (1.000 + 100)

1.100

Total

1.200

Moins stock final

200

Nombre de sacs vendus

1.000

(en supposant que le stock le plus ancienparte d'abord)

c.à.d.

Stock initial, acheté à 6 DF

- 100

Sacs achetés à 8 DF

- 900

Reste: 100 sacs achetés à 8 DF/l'unité (validé à 9 DF;excédent sur stock de 100 DF)

+ 100 sacs achetés à 9 DF l'unité

= 200 sacs (stock final)

Expliquez aux participants que les excédents sur stocksne doivent être considérés comme tels qu'après la venteeffective des marchandises. Malgré cette complication,l'évaluation au coût actuel reste la méthode la plus ef-ficace d'évaluation des stocks.

Cours 8.2Feuille 1

COURS 8.2

FIXATION DES PRIX

Objectif : Permettre aux participants de fixer les prix desarticles vendus aux membres.

Durée :

1/2 à 2 heures.

Guide du cours :

1) Demandez aux participants d'imaginer qu'ils doivent fixerle prix d'un Produit X qui coûte 1 DF à l'achat. Ils ontà choisir entre 1,10 et 1,20 DF. Quel chiffre choisi-raient-ils?

a) du point de vue du service aux membres;

b) du point de vue de la couverture des coûts de la co-opérative et de la production d'un excédent?

2) La plupart des participants suggéreront:

- 1,10 DF du point de vue des membres;

- 1,20 DF du point de vue de la coopérative.

Demandez comment le prix moins élevé pourrait être lemeilleur dans les deux cas. Si les participants ne par-viennent pas à faire des suggestions, demandez-leur desupposer que les ventes du produit X seraient de 1.000unités/an au prix de 1,20 DF l'unité. Quel serait l'excé-dent total? (cf 20 x 1.000 = DF 200)

Quel serait l'excédent total au prix d'1,10 DF?

Les participants peuvent répondre 100 DF, mais demandez-leur de prendre en considération l'effet sur les ventessi le produit est vendu à un prix plus bas.

3) Demandez aux participants d'essayer de trouver le montantde ventes supplémentaires nécessaire pour que le prixd'1,10 DF soit plus intéressant _et pour l'excédent etpour les membres.

- Excédent total à 1,20 DF; 1.000 x 20 cf = 200 DF.

Afin de gagner 200 DF avec une marge de 10 cf l'unité, ilfaut vendre 2.000 unités.

Si l'on peut s'attendre à ce que les ventes doublent oumême plus, en baissant le prix, il est intéressant de lefaire.

4) Demandez aux participants de calculer les réponses pourles produits suivants en remplissant la dernière colonne:

Il faudrait porter ces chiffres au tableau/rétroprojec-teur. Avant de continuer, assurez-vous que tous les par-ticipants soient capables de calculer les chiffres sansaide.

Demandez aux participants quels seront les genres de pro-duits qui seront probablement achetés en grandes quanti-tés suite à une réduction des prix.

- Les articles que les membres achètent couramment aumême prix à des commerçants (une petite réduction peutapporter une augmentation importante immédiate).

- Les articles qui sont facilement remplacés par d'autres(p.ex.: produit de pulvérisation du bétail et produitpour bain parasiticide pour bétail).

- Les articles pour lesquels une réduction de prix est ensoi de peu d'importance, mais qui peut néanmoins sé-rieusement encourager les ventes par une bonne publici-té, car tout le monde aime faire une bonne affaire.

Quel genre d'articles ne se vendra probablement pas engrandes quantités suite à une réduction des prix?

- Les articles qui sont souvent en rupture de stock.

- Les articles que les membres achètent en quantités mo-destes.

Cours 8. 2Feuille 2

- Les articles qui ne sont utiles qu'à un petit nombred'adhérents.

6) Demandez aux participants de décrire la manière dont

leurs coopératives fixent les prix. Les coopératives

sont-elles libres de modifier les prix de la plupart desproduits ou les prix sont-ils fixés par les founisseurs,ou par

des règlementations gouvernementales?

Dans de nombreux cas la majorité des intrants agricolesdoit être vendue à des prix contrôlés. Les coopérativesne fixeront le prix que d'une petite proportion d'entreeux.

Demandez aux participants quelles méthodes ils utilisentpour

décider des

prix lorsqu'ils sont libres de les

fixer. Les réponses peuvent être exprimées de plusieurs

manières mais il faudrait pouvoir les classer dans les

catégories suivantes:

a) y ajouter un pourcentage de majoration standard;

b) se renseigner sur ce que font payer les autres coopé-

ratives ou fournisseurs et faire payer la même chose;

c) faire payer autant que vous pensez

que vos membresseront prêts

à payer;

d) faire payer le moins possible tout en couvrant lescoûts d'exploitation et en réalisant l'excédent sou-haité.

7) Discutez des mérites relatifs de chaque approche:

- a) est simple mais arbitraire et ne prévoit rien pourles coûts

variables de manutention ni pour des stocksdifférents qui pourraient être requis;

- b) est difficile; elle prive les membres de sources

d'approvisionnement éventuellement meilleur marché etpeut perpétuer l'inefficacité et l'extorsion;

- c) n'est pas compatible avec le but d'une entreprise

coopérative qui est de

servir ses membres;

- d) est la meilleure approche, mais elle est difficile àmettre en oeuvre.

8) Demandez aux participants

de considérer le problème sui-vant que vous devriez

écrire au tableau/rétroprojecteur.

Coopérative X,

Département des intrants agricoles

DF

DF

Total du coût d'exploitation annuel

10.000

Total des ventes de marchandisesà prix fixé

88.000

Coût des marchandises ci-dessus

80.000

Excédent réalisé sur marchandisesà prix fixé

8.000

Solde des frais de fonctionnementà couvrir

2.000

Excédent prévisionnel

3.000

Total d'excédent supplémentaire nécessaire

5.000

Ventes à prix libres de l'année précédente

20.000

Coûts des biens à prix librede l'année précédente

17.000

Excédent réalisé

3.000

En supposant qu'aucun nouvel article ne puisse êtrestocké, comment la coopérative peut-elle utiliser leschangements de prix pour atteindre l'excédent nécessairede 5.000 DF?

9) Les participants peuvent suggérer.

- Augmenter les prix de 10%. Si le volume reste le même,cela rapportera l'excédent supplémentaire nécessaire de2.000 DF.

- Maintenir les prix car les membres peuvent acheterplus, et un petit excédent sera toujours réalisé, mêmes'ils n'achètent qu'autant que l'année précédente.

- Réduire les prix de 5% p.ex. Si les ventes augmententet atteignent

30.000 DF cela r réalisera

l'excédent pré-cédent de 3.000 DF; si elles atteignent 50.000 DF, celaréalisera l'excédent nécessaire de 5.000 DF.

Cours 8.2Feuille 3

10) Demandez aux participants comment la direction de la co-opérative peut essayer de découvrir si les réductions deprix auraient ces effets:

- en testant l'effet de quelques réductions de prix expé-rimentales qui auront été largement annoncées, en uti-lisant des marchandises dont les prix peuvent être ré-duits.

11) Insistez sur le fait que les intérêts des membres ne sontpas servis par des bas prix qui mènent à des pertes etfinalement a l'effondrement de leur coopérative. La direction doit essayer de fixer des prix dont les membresprofitent en termes de valeur et d'excédent pour réinves-tissement et distribution aux membres.

Cours 8.3Feuille 1

COURS 8.3

LIVRAISON ET FACTURATION

Objectif : Permettre aux participants (a) d'évaluer, (b) deplanifier et (c) de faire fonctionner des systèmesde livraison et de facturation des biens d'un en-trepôt coopératif d'intrants agricoles.

Durée :

1 à 2 heures.

Matériel : Tickets de vente au comptant, formulaires de reçuset factures des coopératives des participants.

Guide du cours

1) Demandez aux participants pourquoi il est nécessaired'avoir des documents pour contrôler la distribution desmarchandises. Pourquoi ne pas permettre aux membres deprendre ce dont ils ont besoin sans paperasseries, pourvuqu'ils payent. Les participants peuvent suggérer troisraisons principales.

a) Pour s'assurer que les marchandises ont été payées.

b) Pour faciliter le contrôle et l'enregistrement desstocks:

c) Pour tenir les documents permettant la distributiondes ristournes au prorata des achats de chaque membre.

- a) Est très important.

- b) Des entrées correctes sur les fiches et leur contrô-le régulier pour voir si les stocks n'ont pas atteintle niveau auquel il faut commander, sont tout ce quiest nécessaire pour le contrôle des stocks.

- c) On ne gagne rien à pouvoir associer les données àdes exigences particulières des membres; un simple sys-tème de tickets qui n'enregistre que le montant et lenuméro du membre, devrait pouvoir permettre le paiementdes ristournes.

2) Demandez aux participants de décrire les diverses ma-nières auxquelles: a) les marchandises quittent l'entre-pôt et b) le paiement est fait. (A part le cas évident oùun membre vient acheter quelque chose et paye au comptantavant de l'emmener).

- Les marchandises sont livrées et payées au moment de lalivraison.

- Les biens sont commandés pour livraison et facturés surle compte du membre.

- Les biens sont pris en livraison par le membre et fac-turés ensuite sur son compte.

- Les marchandises sont retournées au fournisseur pourcrédit.

- Des marchandises sont livrées à d'autres départementsde la coopérative et l'on applique une facturation in-terne.

3) Demandez aux participants de donner des exemples de si-tuations où leurs coopératives n'ont pas été payées pourdes marchandises qu'elles avaient livrées. Comment celapeut-il arrivé? Les réponses sont en général à classer entrois catégories (ne pas tenir compte de la situation oùles biens ont été réceptionnés par, et facturés sur lecompte du membre, mais où celui-ci ne peut payer par man-que de fonds).

i) Il n'y avait pas de preuve évidente de la réceptiondes marchandises par le membre de sorte que l'accu-sation fût contestée.

ii) Les marchandises furent livrées, mais jamais factu-rées au membre.

iii) Les marchandises furent payées, mais l'argent n'at-teignit jamais la coopérative.

4) Demandez aux participants de suggérer la procédure debase minimale nécessaire afin d'éviter ces erreurs et quipeuvent s'appliquer à toutes les transactions citées en2) ci-dessus.

- Marchandises payées et collectées: caisse enregistreuseou reçu écrit, signé par un membre du personnel de lacoopérative.

- Paiement à la livraison: reçu signé par le membre etcontresigné "payé" par un membre du personnel de la co-opérative. Le membre et la coopérative gardent chacunune copie.

- Marchandises livrées et facturées sur le compte du mem-bre: reçu pour marchandises avec instructions concer-nant le compte à facturer, signé par le membre à lalivraison.

- Marchandises collectées à facturer; voir ci-dessus.

- Marchandises rendues au fournisseur pour crédit: commeci-dessus en se référant au compte du fournisseur, pasà celui d'un membre, et avec le prix ajusté en consé-quence.

- Livraison interne à la coopérative: comme ci-dessus,avec une note concernant le compte à facturer.

5) Donnez environ quinze minutes aux participants pour rédi-ger un document qui convient pour couvrir toutes ces si-tuations. Ils ne devraient pas encore se référer aux documents de leur coopérative. Les documents doivent êtresimples et clairs, comme l'exemple suivant:

6) Demandez aux participants de comparer la procédure et leformulaire qu'ils viennent de discuter, avec ceux deleurs coopératives. Demandez à un représentant de chaquecoopérative présente d'analyser le système de sa coopéra-tive en posant les questions suivantes.

- Pourrait-on éventuellement combiner deux ou plusieursformulaires?

- Les membres ou le personnel de la coopérative doivent-ils écrire le même renseignement plus qu'une fois surun ou plusieurs formulaires qui sont à remplir en mêmetemps?

- Chaque renseignement est-il utilisé dans un but précis?

- Que se passe-t-il avec chaque copie des formulaires?Quelqu'un fait-il quelque chose après réception des co-pies?

- Si l'on éliminait simplement ces formulaires ou copiessoi-disant nécessaires, est-ce que quelqu'un le remar-querait ou protesterait?

- Y a-t-il toujours des erreurs malgré des systèmes appa-remment à toute épreuve? Si oui, fait-on trop confianceaux procédures et pas assez au bon choix du personnel,à la formation et au contrôle?

Cours 9.1Feuille 1

COURS 9.1

LE BESOIN DE PROMOTION

Objectif : Permettre aux participants d'expliquer les raisonspour lesquelles des membres peuvent ne pas acheterles intrants agricoles de leurs coopératives.

Durée :

1/2 à 2 heures.

Matériel : Dialogue enregistré et feuille d'information "Lesmembres peu enthousiastes".

Guide du cours :

1) Divisez les participants en sous-groupes. Donnez une co-pie de la feuille d'information a chaque participant etdemandez-leur de la lire attentivement. Faites passer oujouer le dialogue en laissant deux à trois minutes entrechaque réponse. L'on peut aussi donner une copie dactylo-graphiée à chaque sous-groupe. Si les participants le de-mandent, faites rejouer/repasser le dialogue.

2) Donnez jusqu'à 30 minutes aux sous-groupes pour compléterl'exercice comme il est décrit dans le document d'infor-mation.'

3) Demandez aux représentants des sous-groupes d'expliquerles dix réponses. Il est inutile de demander la réactionde chaque sous-groupe à chaque réponse, à moins qu'il n'yait des divergences d'opinion importante et pas seulementune autre formulation. Une liste pourrait être celle-ci.

- Le fermier A est méfiant.

- Le fermier B est ignorant.

- Le fermier C est déçu.

- Le fermier D est effrayé.

- Le fermier E n'est pas convaincu.

- Le fermier F est suffisant.

- Le fermier G n'est pas sûr de lui.

- Le fermier H est résigné.

- Le fermier I est désorienté.

- Le fermier J est convaincu.

4) Demandez aux sous-groupes de présenter leurs suggestionsconcernant le placement de chaque réponse sur la "lignede conviction". Les opinions seront évidemment variées,mais une suggestion probable est comme suit:

5) Discutez du genre d'arguments nécessaires pour "conver-tir" chaque fermier. Faites resortir qu'au plus loin unfermier se trouve de la conviction, au plus il faudra depromotion pour le convertir à devenir un client. Insistezsur le fait que par conséquent, chaque fermier devra pas-ser par chaque étape du processus de conviction et depromotion.

6) Montrez par un exemple pourquoi il est nécessaire d'iden-tifier les raisons qui incitent un membre à vouloir ache-ter. L'utilisation d'arguments non appropriés à un certain type d'objection peut constituer une perte de tempsou même aller à l'encontre du but recherché.

Exemple:

Il est assez stérile d'essayer de convaincre le fermier Ip.ex., d'acheter à la CFU en affirmant que les prix desproduits vendus par la Coopérative de Fermiers Utopiesont beaucoup plus bas que ceux des commerçants.

Cours 9.1Feuille 2

Les membres peu enthousiastes - Feuille d'information

La CFU vient d'être désignée comme acheteur exclusif du pro-duit agricole de base de la région de telle manière que tousles fermiers sont automatiquement membres de la coopérati-ve. Les intrants agricoles peuvent encore être achetés au-près des commerçants. Pendant un temps la coopérative a of-fert un éventail complet des intrants agricoles nécessaires,à des prix généralement plus bas que ceux des commerçants etavec possibilité de crédit. Les résultats ont néanmoins étédécevants. Un tiers seulement des fermiers achète régulière-ment ses intrants à la coopérative.

Le secrétaire s'est entretenu au marché avec des fermiers.Il se demande si leur analyse pourrait lui donner une idéede la manière dont la coopérative peut convaincre les mem-bres de mieux utiliser son service d'intrants agricoles.

Travail à faire :

Ecoutez les dix fermiers interviewés par le secrétaire.

1) Choisissez un mot qui décrit le mieux la raison sous-jacente du comportement de chaque fermier.

Exemple: "Le fermier X est sceptique."

Donnez une caractéristique adéquate pour chaque fermier.

2) Tirez une ligne représentant l'éventail des attitudes, del'acceptation totale du Service d'intrants agricoles dela coopérative au désintérêt pour un tel service.

Indiquez la réponse de chaque fermier le long de cetteligne selon qu'il s'approche ou s'éloigne du consentementtotal ou du rejet.

3) Si le temps le permet, discutez du genre d'arguments quipourrait être efficace pour persuader chaque fermier des'approcher de l'extrémité gauche de la ligne.

Cours 9.1Feuille 3

Les membres peu enthousiastes - Dialogue

Narrateur:

Le secrétaire de la Coopérative Utopie CFU)S'inquiétait du fait qu'un tiers seulement desfermiers de la région utilisait régulièrementle service d'intrants agricoles, bien que lacoopérative fournissait l'éventail complet desproduits nécessaires. Les prix étaient géné-ralement plus bas que ceux des commerçants, etun crédit était accordé si nécessaire. Il in-terrogea un échantillon de dix fermiers dansl'espoir de trouver la manière dont la coopé-rative pourrait les convaincre d'utiliser leservice d'intrants agricoles. Il demanda àchaque fermier s'il achetait ses intrantsagricoles à la coopérative et reçut dix répon-ses différentes.

hecrétaire:

Fermier A, achetez-vous vos intrants agricolesà la CFU?

Fermier A:

Non, je ne vois pas très bien ce qu'ilsveulent. Tout ça m'a l'air trop beau pour êtrevrai et je suis sûr que c'est un truc du gouvernement pour percevoir encore plus de taxes.

PAUSE

Secrétaire:

Fermier B, achetez-vous vos intrants agricolesà la CFU?

Fermier B:

Ben, elle ne fait qu'achetez nos récoltes,non? C'est une entreprise de commercialisationet nous devons obtenir nos intrants là où onpeut.

PAUSE

Secrétaire:

Fermier C, achetez-vous vos intrants auprès dela CFU?

Fermier C:

L'année passée je leur ai acheté quelques sacsde semences mais ça n'a pas été fameux,c'était peut-être un ancien stock. Je ne saispas, mais depuis lors je n'y ai plus rienacheté.

PAUSE

Secrétaire:

Fermier D, achetez-vous vos intrants agricolesà la CFU?

Fermier D:

J'aimerais bien, je crois qu'ils sont d'excel-lente qualité, mais j'ai toujours acheté auxcommerçants du village. Ce sont des gens puissants, vous savez, et je n'aimerais pas lesoffenser. on ne sait jamais, je pourrais enco-re avoir besoin de leur aide.

PAUSE

Secrétaire:

Fermier E, achetez-vous vos intrants à la CFU?

Fermier E:

Je viens de leur acheter de l'insecticide,juste pour essayer. Je ne sais pas si je vaispasser complètement de leur côté, d'abord ilfaut que je vois comment ça marche.

PAUSE

Secrétaire: Fermier F, est-ce que vous achetez vos in-trants à la CFU?

Fermier F:

Mon Dieu, non, n'ai toujours acheté aux com-merçants locaux. Les prix me semblent raison-nables et ma petite ferme me procure tout cequ'il me faut pour satisfaire mes besoins.

PAUSE

Secrétaire:

Fermier G, achetez-vous vos intrants à la CFU?

Fermier G:

J'y ai pensé, mais la plupart des grands fer-miers autour de moi achètent aux commerçants.Ils sont plus riches, plus sages et j'ai bienfait de toujours suivre leur exemple. Je vaisvoir ce qu'ils font d'abord.

PAUSE

Secrétaire: Fermier H, est-ce que vous achetez vos in-trants agricoles à la CFU?

Fermier H:

Non, je ne crois pas à ces nouvelles idées.Les commerçants nous ont toujours exploités etje suppose que ça va continuer. C'est la vo-lonté de Dieu que nous ayons à nous battrepour vivre, et au moins on sait à quoi se te-nir pour l'instant. Qui sommes-nous pour essa-yer de changer le monde?

PAUSE

Secrétaire:

Fermier I, achetez-vous vos intrants à la CFU?

Fermier I:

Non, je crois que je ne remplis pas encore lesconditions requises. Je crois qu'il faut liv-rer un certain quota de mais pendant deux ansavant de pouvoir s'approvisionner en intrants.

PAUSE

Cours 9. 1Feuille 4

secrétaire:

Fermier J, achetez-vous vos intrants à la CFU?

Fermier J:

Oui, ça fait plus de douze ans que j'achètetout ce dont j'ai besoin à la coopérative. J'ytrouve de bons produits à des prix raisonna-bles. Je ne comprends pas pourquoi tout lemonde ne fait pas comme moi.

Cours 9.2Feuille 1

COURS 9.2

METHODES DE PROMOTION

Objectif : Permettre aux participants (a) d'identifier lesdiverses formes de communications de promotion quileur est disponible et (b) de choisir la méthodela plus appropriée pour surmonter le refus d'ache-ter des produits.

Durée :

1 à 2 heures.

Guide du cours :

1) Demandez aux participants d'écrire sur une feuille leplus de manières possibles de communiquer avec les mem-bres (il faut évidemment que celles-ci soient, ou puis-sent être, disponibles à une entreprise coopérative).

2) Demandez aux participants de mentionner chacun une métho-de. Etablissez une liste aussi longe que possible au ta-bleau/rétroprojecteur. Toutes les méthodes suivantesdevraient y être mentionnées, et d'autres éventuellementtel le téléphone, la radio ou la télévision qui peuventêtre disponibles localement.

- Réunion.

- Contact individuel par le personnel de la coopérative.

- Lettres.

- Annonces.

- Affiches.

- Présentations dans l'entrepôt.

- Démonstrations.

- De bouche à oreille auprès des fermiers.

3) Demandez aux participants de classer chaque méthoded'après: (a) son impact, (b) sa vitesse, (c) sa couver-ture (nombre touché), (d) son coût. Reproduisez le tableau ci-dessous au tableau/rétroprojecteur et demandezaux participants de mettre "1" pour excellent (c.à.d. im-pact puissant, rapide, bonne couverture et coût peu éle-

vé), "2" pour adéquat et "3" pour faible (c.à.d. faibleimpact, lent, atteint peu de fermiers et cher), pour cha-que méthode et chaque caractéristique. Les chiffres dutableau ci-dessous sont une suggestion. Il ne faudraitpas les montrer aux participants, ils ne sont présentésqu'a titre indicatif.

4) Référez-vous au cours précédent. Faites repasser ou re-jouer les réponses des fermiers A à J. Arrêtez après cha-que réponse et demandez aux participants de suggérerquelle serait la méthode ou la combinaison de méthodes decommunication la plus appropriée pour persuader chaquefermier de s'approvisionner auprès de la coopérative. Lesavis seront différents, mais une liste de suggestionspossible est:

Fermier A, méfiant

par voie orale et réunions.

Fermier B, ignorant

affiches, lettres et réunions.

Fermier C, déçu

contact individuel et affiches.

Fermier D, effrayé

contact individuel et voie ora-le.

Fermier E, pas convainu: présentation et réunions.

Fermier F, suffisant

contact individuel et affiches.

Fermier G, pas sûr delui

réunions et voie orale.

Fermier H, résigné

voie orale et affiches.

Cours 9. 2Feuille 2

Fermier I, désorienté :

affiches et réunions.

Fermier J, convaincu :

présentation et réunions pourrenforcer sa conviction.

5) Les participants peuvent suggérer des réunions, des pré-sentations dans l'entrepôt ou des démonstrations pour lesfermiers qui ne sont actuellement pas intéressés. Rappelez-leur qu'une méthode efficace de promotion pour cegenre de fermiers doit "aller -ers eux" et provoquer unimpact, car ceux-là ne viendront pas à une réunion et nevisiteront jamais l'entrepôt.

6) Demandez aux participants quelles sont les méthodes decommunication utilisées dans leurs coopératives. Dansquelles mesures sont-elles efficaces? Y a-t-il d'autresméthodes efficaces mais inutilisées? La communicaiton ef-ficace se limite-t-elle à ceux qui sont déjà convaincus(comme ceux qui participent à l'assemblée générale an-nuelle)?

Cours 9.3Feuille 1

COURS 9.3

CAMPAGNES DE PROMOTION

Objectif : Permettre aux participants de sélectionner des mé-thodes de promotion appropriées et des types demessages efficaces pour la promotion de produitsou de services particuliers.

Durée :

2 à 2 1/2 heures.

Matériel : Etude de cas "Les Quatre tâches".

Guide du cours :

1) Les deux cours précédents se sont concentrés sur l'indi-vidu qui est peu disposé au changement et sur les techni-ques appropriées pour l'atteindre.

Il faut comprendre lesdiverses raisons pour lesquelles les membres ne se com-portent pas comme nous le souhaiterions, et savoir com-ment les convaincre. D'habitude une campagne promotion-nelle doit être planifiée en vue d' atteindre chaque mem-bre ; l'on ne peut créer une approche différente à la me-sure de chacun.

2) Demandez aux participants de s'imaginer qu'ils ont trouvénécessaire de persuader les

membres d'acheter plus d'un

certain produit, d'utiliser un produit d'une certaine fa-

çon, d'appliquer une certaine procédure ou quelqu'autre

tâche de promotion des intrants agricoles. Que feraient-ils d'abord?

3) Les participants peuvent

se référer aux cours précédentset dire qu'ils

sélectionneraient une méthode de promo-

tion. Montrez par un exemple que cela pourrait ne pasêtre correct et faites ressortir, ou présentez, la procé-dure suivante.

a) Déterminez l'objectif de la tâche complète.

b) Identifiez la partie de la tâche qui peut être réali-sée par la promotion (par opposition a la livraison,la réduction des prix, l'emballage spécial, ou le produit lui-même) et déterminez les objectifs de la par-tie promotionnelle de la tâche.

c) Décidez, ou découvrez pourquoi les membres ne se com-portent pas comme la coopérative le voudrait. Ont-ilspeur? Sont-ils ignorants ou méfiants?

d) Décidez quel devrait être le message et à quelle moti-vation il devrait faire appel.

e) Sélectionnez une méthode appropriée ou une combinaisonde méthodes de communication.

f) Elaborez concrètement l'affiche, planifiez la réunion,écrivez la lettre, etc.

g) Faites la promotion.

h) Evaluez son effet.

4) Divisez les participants en quatre sous-groupes. Distri-buez l'étude de cas et donnez-leur jusqu'à une heure pourfaire le travail. Si vous manquez de temps, répartissezles quatre problèmes à des sous-groupes différents afinque chaque sous-groupe n'ait qu'un problème à traiter.Assurez-vous que les participants lisent tous les problè-mes avant de présenter les résultats.

5) Réunissez le groupe. Chaque sous-groupe ne devrait pré-senter que la solution d'un seul problème. Les opinionsseront différentes et aucune réponse n'est correcte.N'allongez pas inutilement ce cours en demandant à chaquesous-groupe de présenter chaque problème.

Des problèmes possibles seraient:

a) La maladie du bétail

Objectif de la promotion : Informer tous les fermiersqui possèdent du bétail, de cette maladie et les per-suader de venir à l'entrepôt de la coopérative pour yêtre informé du médicament et l'acheter.

Raison du comportement actuel : Ignorance de la maladieou de la possibilité d'un traitement.

Avantages à souligner : Ne plus avoir peur.

Support à utiliser : Affiches, annonces.

Evaluation: Nombre de fermiers qui viennent à l'entre-pôt, qui s'informent sur le médicament et qui l'achè-tent effectivement (non pas le total des ventes carcelui-ci peut être du à un petit nombre d'acheteursimportants?

b) La nouvelle variété de maïs

Objectif de la promotion : Encourager les fermiers àparticiper aux démonstrations au cours desquelles lanouvelle variété a été semée et décrite.

Cours 9.3Feuille 2

Raisons du comportement actuel : Ignorance, malentenduou inertie (inactivité, résistance au changement.

Avantages à souligner : Gain financier et réputationd'être un fermier progressiste.

Support à utiliser : Affiches, oralement, contact indi-viduel, présentation dans l'entrepôt.

Evaluation : Présence sur la parcelle de démonstration(les membres commenceront effectivement à cultiver lenouveau mais si les démonstrations sont efficaces; laseule promotion ne peut probablement pas réaliser ce-la).

c) Outils à faible coût

Objectif de la promotion : Encouragez les membres à ve-nir voir les outils dans l'entrepôt.

Raisons du comportement actuel : Ignorance de la dispo-nibilité des outils.

Avantages à souligner : Economie.

Support à utiliser : Affiches, annonces, présentationsdans l'entrepôt.

Evaluation : Nombre de demandes de renseignements con-cernant l'offre spéciale des outils.

d) Augmentation générale des ventes

Objectif de la promotion : Augmenter (a) le nombre de

membres acheteurs et (b) le toatal des ventes à cha-cun.

Raisons du comportement actuel : Ignorance, peur, mal-entendu ou inertie.

Avantages à souligner : Gain financier, loyauté et sé-curité de sa coopérative.

Support à utiliser : Réunions, affiches, contacts per-sonnels, voie orale.

Evaluation : Enregistrer et contrôler les ventes et lenombre de clients qui achètent par semaine, par moisou comme il semble opportun.

6) Il faudrait mettre l'accent sur les points suivants aucours de la discussion des solutions des sous-groupes:

- La promotion à elle seule ne peut réaliser complètementla tâche. Son rôle doit être clairement défini et coor-donné avec la distribution, la disponibilité du pro-duit, le prix, la formation et d'autres composantes dela fonction de commercialisation.

- Les membres n'achètent pas des engrais ou d'autres pro-duits pour le plaisir d'acheter. Ils espèrent tirercertains bénéfices de son utilisation; le message pro-motionnel ne doit donc pas seulement vendre le produitmais également souligner le bénéfice qui sera obtenusuite à son achat.

- Il faut soigneusement évaluer la promotion en relationavec son objectif afin d'améliorer les performances fu-tures. Si la tâche dans son ensemble est, ou n'est pas,réalisée avec succès, la promotion peut, ou pas, yavoir joué un rôle. L'impact d'autres aspects comme laqualité, la distribution ou le prix du produit doit, sipossible, être séparé de l'évaluation de la promotion.

Cours 9. 3Feuille 3

Les quatre tâches

Les secrétaires de quatre coopératives agricoles étaientconfrontés à quatre tâches d'approvisionnement.

Secrétaire A - La maladie bovine

Une maladie bovine dangereuse se répand rapidement dans lepays et déjà quelques membres visant dans des régions iso-lées ont perdu du bétail. Le service vétérinaire a déjà in-formé la coopérative que la maladie peut être soignée si lesfermiers apprennent à reconnaître les premiers symptômes etsont en mesure d'obtenir et d'utiliser un médicament à admi-nistrer avec précaution pendant trois semaines. Un stock demédicaments arrivera sous peu à l'entrepôt de la coopérativeet le représentant du fabricant a instruit le responsable del'entrepôt de son utilisation. Le comité a décidé que toutmembre dont le bétail pourrait être affecté doit pouvoir ob-tenir le médicament dans les quatre semaines suivantes etl'utiliser correctement.

Secrétaire B - La nouvelle variété de mais

Le ministère de l'Agriculture a récemment mis en vente desgrandes quantités d'une nouvelle variété de maïs qui peutaugmenter le rendement jusqu'à 15 % sur des exploitationscomme celles des membres de la coopérative B. Une fertilisa-tion et une culture correctes sont essentielles pour sa ré-ussite et le vulgarisateur a appris lors d'un cours de for-mation comment il fallait procéder. Quelques membres ont ap-pris l'existence de la nouvelle variété par la presse ou laradio et en ont demandé, mais la plupart n'en ont jamais en-tendu parler. Le comité a décidé d'esssayer d'introduire lanouvelle variété auprès d'au moins 20% des membres la saisonprochaine, et 50% la suivante.

Secrétaire C - Outils à bas prix

Le secrétaire de la coopérative a eu la chance de pouvoiracheter, auprès d'un distributeur en faillite, un stock im-portant d'outils agricoles: des houes, des bêches, des ma-chettes et des râteaux. Ces outils sont de la même qualitéque ceux utilisés par les membres et ils peuvent être vendusà environ deux tiers du prix normal.

La quantité est suffisante pour une consommation d'environun an et demi. L'achat a été payé au comptant et il est im-portant que les outils soient vendus rapidement afin de ré-tablir le solde de caisse de la coopérative. Le comité adonc décidé d'offrir les outils aux deux tiers du prix nor-mal pendant six semaines seulement, dans l'espoir que laplupart, sinon tous les outils seront vendus au cours de

cette période. S'il en reste, on pourra s'en débarasseraprès. L'on a demandé au secrétaire de préparer un plan afind'y arriver.

Secrétaire D - Augmentation générale des ventes

Le comité de la coopérative D est inquiet car il n'y a pasassez de membres qui utilisent le Service des intrants agri-coles et beaucoup de ceux qui le font achètent peu. La coo-pérative stocke la plupart des intrants dont les membres ontbesoin et les prix sont très compétitifs. Il se peut quecertains membres ne se rendent pas vraiment compte de toutce qu'ils peuvent y acheter, ou qu'ils entretiennent des re-lations traditionnelles difficiles à rompre avec les commer-çants. Le comité a décidé que la situation doit être amélio-rée. Ils ont demandé au secrétaire de produire un plan quiatteindra une croissance de 50% du volume des ventes et dunombre d'acheteurs réguliers au cours des douze prochainsmois.

Travail à faire :

Répondez aux questions suivantes pour chacune des coopérati-ves:

1) Quel devrait être l'objectif de la partie promotionnellede chaque plan?(N.B.: Ne s'occuper que de la promotion et de sa tâche àl'intérieur de la tâche générale.)

2) Pourquoi les membres ne font-ils pas ce que leur coopéra-tive voudrait qu'ils fassent? (c.à.d. qu'ils n'adminis-trent pas le médicament à leur bétail, qu'ils n'achètentpas les outils, etc.)

3) Sur quels bénéfices la promotion devrait-elle mettrel'accent?

4) Quelle(s) méthode(s) de promotion faudrait-il utiliserafin de communiquer le message aux membres?

5) Comment faudrait-il évaluer l'efficacité de la promotion ?

Cours 10Feuille 1

COURS 10

ENGAGEMENT A L'ACTION

Objectif : Permettre aux participants d'appliquer ce qu'ilsont appris à leur propre situation, de développerune solution à un problème spécifique avec l'as-sistance du groupe et de s'engager publiquement àla réaliser en une période déterminée.

Durée :

Au moins une journée (8 heures).

Guide du cours :

Les participants auront été avertis au début du programmequ'à la fin ils seront supposés décrire un problème particu-lier auquel ils sont confrontés dans leur travail, et d'éla-borer et présenter une solution qu'ils mettront en oeuvredès leur retour.

Ceci leur aura constamment été rappelé durant le programme,ainsi que la nécessité d'identifier au moins un problème quece cours aidera à résoudre. Le dernier jour leur donne l'oc-casion de développer une solution à ce problème, en utili-sant ce qu' ils ont appris au cours du programme et en con-sultant d'autres participants, afin de pouvoir présenterleur solution à l'ensemble du groupe qui fera ses critiqueset commentaires.

Il est évident que les problèmes et leurs solutions serontuniques à chaque participant et son organisation, mais quel-ques exemples typiques pourraient être:

- Problème : Les membres sont réticents à acheter quoi quece soit d'autre à la coopérative que les en-grais, les semences et d'autres articles quifont partie de l'enveloppe de crédit annuel. Lacoopérative stocke bien d'autres intrants im-portants mais les membres en achètent rarement.

- Solution : Je vais mener quelques recherches simples pardes réunions et des entretiens afin d'idènti-fier les raisons de l'incapacité des membres àacheter à la coopérative. J'en analyserai lesraisons, je prendrai des mesures correctives enajoutant de nouveaux articles, en changeant lesprix ou d'autres modifications et je réaliseraideux programmes publicitaires d'ici le 30 aoûtau plus tard.

- Problème : A partir du moment où la coopérative a choisi

un fournisseur, il reçoit des commandes de grosen permanence, pourtant son service peutpéricliter et l'on peut trouver de meilleursproduits ailleurs.

- Solution: Je vais établir une procédure simple d'évalua-tion des fournisseurs. Chaque contrat d'aumoins 1.000 DF fera l'objet d'un appel d'offresannuel. Les résultats du système d'évaluationseront utilisés pour le processus de sélec-tion. L'on maintiendra des fiches pour chaqueproduit afin d'enregistrer chaque quotationainsi que le rendement de chaque fournisseur.Ce système sera fonctionnel à partir du premierjanvier.

Le temps disponible devrait être divisé en deux. D'abord,les participants devraient travailler en sous-groupes d'aumoins trois personnes. Chaque participant devrait disposerde 30 minutes pour décrire son problème à son sous-groupe,discuter et développer une solution avec leurs conseils, in-cluant un calendrier pour sa mise en oeuvre. Les sous-groupes devraient si possible être constitués de personnesde coopératives différentes, comprenant plusieurs compéten-ces et expériences. Les participants devraient être encou-ragés à considérer leurs 30 minutes ou plus, comme une occa-sion de conseil au cours de laquelle les compétences accumu-lées de leurs collègues leur est librement disponible.

Au cours de la seconde partie, chaque participant devraitavoir au moins dix minutes pour présenter son problème et sasolution à l'ensemble du groupe et d'entendre et de réagir àau moins quelques commentaires et suggestions.

Même durant cette courte période, chaque participant doitêtre sûr de pouvoir:

- décrire le problème;

- décrire sa solution;

- décrire comment la solution sera "vendue" à toute person-ne concernée;

- fixer une date à laquelle une partie précise, ou l'en-semble du plan, sera réalisé.

(Les participants responsables d'une entreprise coopérativepeuvent penser qu'il n'est pas nécessaire de "vendre" leursideés car leurs subordonnes feront, de toute façon ce qu onléur dit de faire. Ceci est une erreur. Le personnel subal-terne peut faire ce qu'on leur

-dit de faire par peur desconséquences s'ils ne le font pas, mais ils ne contribue-ront pleinement que s'ils sont convaincus des ,avantages àfaire ce qui doit l'être.)

Cours 10Feuille 2

Il faudrait encourager les participants à s'arranger pour serencontrer après le cours et, si possible il faudrait orga-niser une série de petits groupes de conseil, basés sur les"engagements à l'action". Le formateur devrait égalementrendre visite ou contacter chaque participant vers la datefixée pour l'accomplissement de leurs plans afin de vérifiers'ils ont été réalisés. Il faut insister sur le fait que ce-ci n'est pas dans le but d'évaluer les participants, maisplutôt le cours de formation.

Il faudrait également pouvoir organiser une petite réunionaprès un intervalle déterminé. Si cela peut se faire, ilfaudrait demander aux participants d'exposer dans ce coursce qu'ils espèrent avoir atteint à la date de la réunionafin qu'ils puissent comparer les progrès avec les inten-tions énoncées. Ceci est non seulement un moyen utile d'éva-luation, mais, plus important encore, un engagement public,et le fait de savoir qu'il y aura une telle réunion sera unstimulant puissant pour la mise en oeuvre concrète.

La répartition du temps pour ce cours dépendra évidemment dunombre de participants et du temps restant disponible. Ilest important de respecter scrupuleusement le calendrier

portunité de discuter leur problème dans leur sous-groupe oude le présenter à l'ensemble du groupe.

Ces participants peuvent être les membres plus réticen't's- dugroupe qui bénéfieront le plus de l'expérience.

Vous pouvez organiser le temps comme ceci:

- 16 participants, six heures:

Première partie : Trois heures en quatre sous-groupes dequatre participants ayant chacun 45 mi-nutes pour discuter de son problème

Seconde partie : Trois heures en séance plénière, chaque

participant ayant approximativement 10minutes pour présenter sa solution.

- 20 participants, six heures:

ayant environ 35 minutes pour scuterde

son

problème.

minutes pour présenter sa solution.

choisi, sinon certains participants seront privés de l'op-

Première partie: Deux heures et demie en cinq sous-groupes de quatre participants, chacun

Seconde partie: Trois heures et demie en sèance pléniè-re, chaque participant ayant environ dix

Si le groupe est constitué de plus de 20 participants, ilpourrait s'avérer nécessaire de réserver plus d'une journéea ce cours. Cela sera du temps bien utilisé car ce coursconstitue un "pont" efficace entre le cours e t la vie réel-le. Il fait prendre conscience aux participants que l'achè-vement du programme n'est pas la fin de la période de forma-tion, mais qu'il s'agit du début d'une amélioration person-nelle dans l'emploi.