Les corrigés des examens DPECF - DECF 2005debycredy.free.fr/annales/cptalia/decf/sujet_corrige_decf_uv7_2005.pdf · L'activité la plus importante concerne la gestion de l'ensemble

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CONTROLE DE GESTION

Durée : 4 heures Coefficient : 1 Document autorisé : Aucun document n'est autorisé. Matériel autorisé : Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome, sans imprimante et sans aucun moyen de transmission, à l'exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (Circulaire n° 99-186 du 16/11/99 ; BOEN n° 42). Document remis au candidat : Le sujet comporte 8 pages numérotées de 1 à 8. Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition. Le sujet se présente sous la forme de 3 dossiers indépendants : Page de garde ..................................................................................................... page 1 Présentation du sujet ........................................................................................... page 2 DOSSIER 1 : Etude de la rentabilité et propositions d'amélioration (10 points)........... page 3 DOSSIER 2 : Analyse de la mise en place d'une nouvelle politique de tarification (4 points) page 4 DOSSIER 3 : Analyse et prévision de la masse salariale (6 points)............................ page 4 Le sujet comporte les annexes suivantes : DOSSIER 1 : Annexe 1 : Données prévisionnelles concernant l'activité hôtellerie restauration pour la saison d'hiver 2006 ................................................................................... page 5 Annexe 2 : Méthodologie d'établissement du compte général de gestion..................... page 5 Annexe 3 : Frais et charge prévisionnels relatifs aux résultats courants ...................... page 6 Annexe 4 : Résultats de l'exercice précédent et compte prévisionnel de gestion pour la saison d'hiver 2006 ................................................................................... page 7 Annexe 5 : Données concernant l'hébergement MARIVELLA ...................................... page 7 DOSSIER 2 : Annexe 6 : Grille des tarifs remontées mécaniques .................................................. page 7 Annexe 7 : Nombre de billets vendus ..................................................................... page 8 DOSSIER 3 : Annexe 8 : Masse salariale actuelle et départs de salariés......................................... page 8 Annexe 9 : Conditions de recrutement.................................................................... page 8

Avertissement Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes vous conduit à formuler une ou plusieurs hypothèses, il vous est demandé de la (ou les) formuler explicitement dans votre copie.




SUJET

Il vous est demandé d'apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.

Toute information calculée devra être justifiée. La Société des Remontées Mécaniques de Saint-Loup-Chardelin (SRM-SLC) a été créée en 1999, lors de la jonction des domaines skiables de deux stations de sports d'hiver des Hautes-Alpes. Ces deux villages voisins, situés respectivement à 1700 et 1850 mètres d'altitude, ont voulu créer un effet de synergie en mettant en commun leurs infrastructures sportives et touristiques et en développant une politique volontariste de marketing-accueil-animation qui commence à porter ses fruits, ce dont témoigne la notoriété croissante des deux stations jumelles. Le chiffre d'affaires de la société ainsi constituée provient de trois activités distinctes et d'importance inégale. L'activité la plus importante concerne la gestion de l'ensemble des remontées mécaniques des deux villages (un funiculaire récent, deux télésièges et une douzaine de téléskis, dont certains relativement anciens) : activité transport. La SRM-SLC exploite également trois restaurants d'altitude, dont deux accessibles uniquement à ski ; le troisième est également fréquenté par des non-skieurs, promeneurs ou habitants des deux villages : activité restauration. Enfin, les deux restaurants d'altitude proposent également des possibilités de logement, chambres et dortoirs, d'un confort relativement sommaire. L'accent n'a pas été mis jusqu'à présent sur le développement de ces prestations. Ainsi, l'activité hébergement (hôtellerie) reste un peu marginale et assez peu rentable par rapport aux deux autres. Après six ans d'existence et bien que satisfaite de la progression de son activité dans un environnement très concurrentiel, la SRM-SLC se trouve confrontée à plusieurs problèmes dont la résolution lui permettrait d'envisager l'avenir avec plus de sérénité :

- la rentabilité de ses activités lui semblant trop contrastée, elle souhaite réaliser un calcul de marges et de résultats prévisionnels et mettre enfin l'accent sur l'amélioration de la rentabilité de l'hébergement ;

- d'autre part, elle envisage d'étudier les effets de la mise en place d'une nouvelle politique de remise sur les transports. L'ancienne politique était en effet jugée trop généreuse ;

- bien que cela ne constitue pas un problème majeur actuellement, elle souhaite maîtriser de façon optimale sa masse salariale, l'emploi de personnel saisonnier étant pour elle une obligation. Sur ces trois points qui feront l'objet de trois dossiers distincts, la SRM-SLC souhaite faire appel à vos compétences. L'exercice comptable annuel débute le l' novembre et dure 12 mois. Néanmoins, l'activité se concentre très fortement sur une saison d'hiver de quatre mois, de mi-décembre à mi-avril, et à un moindre degré, sur une saison d'été de même durée du début du mois de juin au début du mois d'octobre.




DOSSIER 1 : ETUDE DE LA RENTABILITE ET PROPOSITIONS D'AMELIORATION

PARTIE A : Compte de gestion prévisionnel La période envisagée est la saison d'hiver 2006 qui compte 120 jours (de mi-décembre 2045 à mi-avril 2006). L'entreprise désire établir un compte de résultat de gestion permettant de comparer les marges et résultats prévisionnels avec ceux de la période d'hiver passée. La méthode utilisée s'inspire des pratiques utilisées dans la profession de l'hôtellerie et des recommandations du plan comptable uniformisé de l'industrie hôtelière, en étant adaptée aux besoins de l'entreprise. Certains calculs, qui ne sont pas à vérifier, ont déjà été effectués et figurent en annexe. Travail à faire : A l'aide des annexes 1, 2, 3 et 4 :

1. Présenter le compte prévisionnel de gestion pour la saison hiver 2006 en partant du document de l'annexe 4, en arrondissant à l'euro. Justifier tous les calculs nécessaires.

2. Indiquer l'utilité des différents résultats et marges.

3. Commenter en une dizaine de lignes les marges et résultats.

PARTIE B : Etude de la rentabilité de l'hôtel MARIVELLA sur l'année La rentabilité des capitaux investis a jusqu'ici été assurée par l'activité transport. Cependant, le marché du transport dans les remontées mécaniques semblant être soumis à une concurrence de plus en plus vive, l'entreprise doit essayer d'améliorer la performance de toutes ses activités. L'entreprise ne s'est pas préoccupée de la rentabilité au niveau de l'hébergement. Les premières études prévisionnelles, effectuées à partir des taux d'occupation et des prix moyens actuels, ne donnent pas des résultats satisfaisants. Les résultats de l'hôtel-restaurant MARIVELLA étant particulièrement médiocres, une étude sera menée dans la perspective d'en améliorer la performance sur la base d'une année. Travail à faire : A l'aide de l'annexe 5 :

1. Donner deux indicateurs du risque d'exploitation en précisant leur définition, leurs intérêts et leurs limites.

2. Calculer le nombre de nuits à facturer au cours d'une année pour atteindre le seuil de rentabilité. En déduire le taux d'occupation à atteindre et le revenu par chambre disponible appelé "revpar", et calculé comme suit : CAHT hors petit déjeuner / nombre de chambres disponibles.

3. Le prix pratiqué par l'entreprise est inférieur à ceux pratiqués par la concurrence. Sur la base du nombre de chambres occupées (en fonction du taux d'occupation retenu pour l'exercice 2005-2006) indiquer le prix unitaire par chambre permettant d'atteindre le seuil de rentabilité. En déduire le "revpar".

4. Commenter brièvement les résultats précédents en suggérant quelques idées qui permettraient d'améliorer le chiffre d'affaires de l'hôtel.




DOSSIER 2 : ANALYSE DE LA MISE EN PLACE D'UNE NOUVELLE POLITIQUE DE TARIFICATION L'entreprise a mis en place une nouvelle politique de tarification des remontées mécaniques pour la saison d'hiver 2005, En effet, le système de tarification précédent (hiver 2004) proposait des remises importantes qui ont été modifiées lors de la saison hiver 2005. L'entreprise désire en étudier les répercussions pour savoir si elle doit maintenir les décisions prises alors. L'outil utilisé sera la technique des écarts. Travail à faire : A l'aide des annexes 6 et 7 :

1. Calculer l'écart sur chiffre d'affaires pour chaque type de billet, puis décomposer chaque écart sur chiffre d'affaires en écart sur quantités et en écart sur prix.

2. Décomposer l'écart sur quantités en écart sur volume et en écart de composition. Pour ce faire, le nombre de billets à la journée sera calculé en équivalent semaine (7 billets à la journée seront comptés comme l'équivalent d'un billet semaine).

3. Justifier le calcul de l'écart de composition et commenter.

DOSSIER 3 : ANALYSE ET PREVISION DE LA MASSE SALARIALE

L'entreprise cherche à maîtriser ses coûts salariaux sur l'ensemble de ses activités. Jusqu'à maintenant, l'entreprise a favorisé les promotions internes. Elle a décidé d'opérer pour le prochain, exercice une nouvelle politique basée sur le recrutement pour rajeunir le personnel et stabiliser la masse salariale des permanents (c'est-à-dire sans compter les emplois saisonniers). Les départs seront tous remplacés. Les conditions prévues de recrutement figurent en annexe. Les salaires du personnel partant correspondent au salaire moyen de la catégorie concernée. En plus de l'effet de report, l'entreprise prévoit une augmentation consécutive à divers effets (ancienneté,..). La hausse nominale consécutive à tous ces effets (y compris l'effet de report) est estimée à 2,8 %. Travail à faire : A l'aide des annexes 8 et 9 :

1. Indiquer la signification des trois effets suivants et leur lien logique : effet niveau, effet de report et effet de masse.

2. Calculer l'effet de report (calculé sans la partie variable) sur le futur exercice.

3. Vérifier si l'objectif de stabilisation de la masse salariale peut être atteint. Pour simplifier l'étude, on prendra l'hypothèse que les départs et leurs remplacements auront lieu au début de l'exercice suivant.

4. Combien de saisonniers l'entreprise pourrait-elle employer éventuellement pour la saison d'hiver (4 mois) avec un salaire moyen de 1 700 €, toutes charges comprises, en utilisant l'économie salariale éventuellement réalisée ?




Annexe 1

Données prévisionnelles concernant l'activité hôtellerie restauration pour la saison d'hiver 2006 (120 jours)

Hôtellerie Nombre de chambres disponibles par jour : 65 Taux d'occupation (nombre de chambres louées/nombre de chambres disponibles) de la saison passée : 45 %. L'entreprise vise un taux de 50 % pour la saison à venir. Prix moyen de la chambre pour une nuit (sans petit-déjeuner) : 39,62 € HT ; hausse envisagée pour la saison future: 5 %. Indice de fréquentation (nombre de clients hébergés dans la période/nombre de chambres louées durant la période) : 2,05. Les clients des hôtels (situés en altitude) prennent tous le petit déjeuner et le repas du soir. Nombre de petits déjeuners passagers (en dehors des clients des hôtels) pour la saison: 10 en moyenne par jour. Ce nombre restera sans doute constant. Prix prévu moyen du petit déjeuner : 4,5 € HT. Pour le calcul du chiffre d'affaires hôtellerie, on tient compte du chiffre d'affaires des chambres louées et du chiffre d'affaires des petits-déjeuners, Restauration La restauration concerne les repas de midi et du soir. Les données ont fait l'objet de calculs et figurent dans le second tableau de l'annexe 4.

Annexe 2

Méthodologie d'établissement du compte général de gestion Le tableau reprend la distinction en trois types d'activité : hôtellerie, restauration et transport. L'entreprise calcule une marge brute (marge après achats). Les produits d'accueil et les denrées pour les petits-déjeuners sont considérés comme des achats pour l'hôtellerie. Les denrées relatives aux petits-déjeuners (pain, confiture...) sont estimés à 28,5 % du chiffre d'affaires HT correspondant. La marge sur coûts par segment est calculée après la marge opérationnelle sur coûts variables pour chacune des trois activités en prenant en considération toutes les charges affectables directement à chacune des trois activités (hôtellerie, restauration, transport). Les deux types de résultat (résultat avant intérêt et amortissement, résultat courant) et le ratio de profitabilité sont calculés pour l'hôtellerie-restauration et pour le transport. Un résultat net sera ensuite calculé pour l'ensemble des activités de l'entreprise en prenant en compte les frais généraux communs.




Annexe 3

Frais et charges prévisionnels relatifs aux résultats courants (hors achats de denrées)

Hôtellerie Restauration Transport

Coûts variables : (1) Blanchissage Fournitures diverses Produits d'accueil (hôtellerie) Energie Commissions sur moyens de paiement Personnel

1,2%

- 5,1% 1,05% 0,96%

-

-

1,50% -

1 % 0,96%

2 % du CAHT + 6 % au-delà de 1500 000 € du CAHT

-

3 % -

6 % 2,10%

-

Personnel direct (indemnités, cotisations sociales, traitements, ...) 306 000 988 000

Coûts de fonctionnement et de gestion 37 000 188 000 1 195 00

Autres charges de personnel 210 000 -

Autres coûts de fonctionnement 20 000 -

Coûts d'occupation : (2) Charges d'intérêt Amortissements

(1) Les frais variables sont donnés en pourcentage du CAHT de l'activité, mais les produits d'accueil (savons,...) sont eux, calculés en fonction du CAHT hôtellerie ne comprenant pas le CAHT réalisé sur les petits-déjeuners. (2) Informations complémentaires : Les charges d'intérêt prévisionnelles sont, pour la saison d'hiver, selon les tableaux d'amortissement des emprunts, de 57 600 € pour l'hôtellerie-restauration et de 272 800 € pour le transport. Les dotations annuelles aux amortissements seront de 506 666 € pour l'hôtellerie-restauration. Les dotations annuelles seront de 1700 000 € pour le transport. En outre, les dotations annuelles pour amortissement des garages et véhicules (en grande partie déjà amortis) seront de 40 000 €. Ces dotations seront imputées pour moitié à l'activité de transport et pour moitié à l'activité l'hôtellerie-restauration. Tous les amortissements sont imputés pour les 3/4 sur la période de la saison d'hiver. Les autres frais communs (montant non communiqué) n'interviennent pas dans le calcul des résultats courants.




Annexe 4

Résultats de l'exercice précédent (arrondis)


CAHT Marge brute

202 500 183 250

1 785 000 1 112 000

5 160 000

Marge sur coûts variables opérationnelle 178 180 1 069 000 4 540 000

Marge par segment d'activité 141 600 516 500 2 399 400

Résultat avant intérêt et amortissement 422 500 2 399 400 Résultat courant - 29 600 928 800 Ratio de profitabilité - 0,015 0,18

Compte prévisionnel de gestion pour la saison d'hiver 2006


CAHT Marge brute

1 824 291 1 121 939

5 356 000

Marge sur coûts variables opérationnelle 1 002 876 4 761 484

Marge par segment d'activité 508 876 2 578 484

Résultat avant intérêt et amortissement 2 578 484

Résultat courant

Ratio de profitabilité

Annexe 5

Données concernant l'hébergement Marivella

Le taux d'occupation retenu pour l'exercice 2005-2006 est en effet seulement de 40% sur les 330 jours d'ouverture. Nombre de chambres disponibles : 23 par jour Prix moyen prévisionnel annuel de la chambre : 38 € HT Coût variable prévisionnel des consommables par chambre (produits d'accueil,…) : 2,85 € HT Coût variable prévisionnel divers (entretien,…) : 1,55 € HT par chambre. Marge prévisionnelle sur petit déjeuner : 3,24 € déduite du coût variable par chambre. Frais fixes prévisionnels pour l'ensemble des chambres (pour un taux d'occupation compris entre 40 % et 60 %) : Personnel : 42 000 € Frais de fonctionnement : 30 000 € Coûts d'occupation (amortissements, charges d'intérêt) : 85 100 €




Annexe 6

Grille des tarifs remontées mécaniques

Type de forfait ou de billet Saison hiver 2004 Saison hiver 2005

Forfait semaine individuel 188 € 191 €

Forfait semaine groupe Réduction de 25 % Réduction de 15 %

Billet à la journée 34 € à la journée 35 € à la journée

Annexe 7

Nombre de forfaits semaine individuel

Nombre de forfaits semaine groupe

Nombre de billets à la journée

Saison hiver 2004 7 400 8 400 36 456

Saison hiver 2005 7 900 7 500 40 026

Annexe 8

Masse salariale actuelle et départs de salariés

Catégories Effectifs Masse salariale

annuelle hors partie (exercice actuel)

Salaire moyen d'octobre (1) hors

partie variable

Nombre de salariés partants prévus lors de l'exercice suivant

Cadres 7 840 800 9 950 1

Techniciens 10 301 600 2 670 2

Employés en contact avec la clientèle 14 210 000 1 290 3

Employés sans contact avec la clientèle 12 248 000 1 780 1

(1) Le dernier mois de l'exercice est constitué par le mois d'octobre et non par le mois de décembre. C'est donc le mois d'octobre qui sert de base pour le calcul des effets de variation du taux nominal salarial. Il faut tenir compte en outre des éléments variables qui étaient de 78 000 dans l'exercice précédent et peuvent être estimés à 3 % du CAHT prévisionnel de la restauration (estimé à 2 800 000). Aucun autre type de départ n'est envisagé. Les salaires des remplaçants ne bénéficieront pas des divers effets (+ 2,8 %).

Annexe 9

Conditions de recrutement Cadres 60 % du salaire moyen annuel de la catégorie (1)

Techniciens 70 % du salaire moyen annuel de la catégorie (1)

Employés en contact avec la clientèle 80 % du salaire moyen annuel de la catégorie (1)

Employés sans contact avec la clientèle 85 % du salaire moyen annuel de la catégorie (1)

(1) Il s'agit du salaire de l'exercice actuel, hors partie variable.




PROPOSITION DE CORRECTION

DOSSIER 1 : ETUDE DE LA RENTABILITE ET PROPOSITIONS D'AMELIORATION

PARTIE A : Compte de gestion prévisionnel

1. Présenter le compte prévisionnel de gestion pour la saison hiver 2006


C.A.H.T (1) Marge brute (2)

203 622

183 555

1 824 291

1 121 939

5 356 000

Marge sur coûts variables opérationnelle (3) 177 515 1 002 876 4 761 484

Marge par segment d'activité (4) 140 515 508 876 2 578 484

Résultat avant intérêt et amortissement (5) 419 391 2 578 484

Résultat courant (6) - 33 209 1 015 684

Ratio de profitabilité (7) - 0,02 0,19

(1) C.A.H.T hôtellerie sans petit déjeuner = 65 * 0,5 * 39,62 * 1,05 * 120 = 162 244 € C.A.H.T petit déjeuner = (65 * 0,5 * 2,05 * 4,5 * 120) + (10 * 120 * 4,5) = 41 378 € C.A.H.T total hôtellerie = 162 244 + 41 378 = 203 622 €

(2) Marge brute hôtellerie = C.A.H.T total hôtellerie – Achats Marge brute hôtellerie = C.A.H.T total hôtellerie – (Produits d'accueil + Denrées petit déjeuner) Marge brute hôtellerie = 203 622 – [(162 244 * 0,051) + (41 378 * 0,285)] Marge brute hôtellerie = 203 622 – 20 067 = 183 555 (3) Marge sur coûts variables opérationnelle hôtellerie = Marge brute hôtellerie – Coût variable hôtellerie Coût variable hôtellerie = (C.A.H.T hôtellerie sans petit déjeuner * 1,2%) + [C.A.H.T total * (1,05% + 0,96%)] Coût variable hôtellerie = (162 244 * 1,2%) + (203 622 * 2,01%) = 1 947 + 4 093 = 6 040 Marge sur coûts variables opérationnelle hôtellerie = 183 555 – 6 040 = 177 515 Remarque. Nous avons supposé que les frais de blanchissage étaient uniquement liés à l'hôtellerie hors petit déjeuner. L'autre hypothèse étant aussi acceptable car il aurait pu y avoir des frais de blanchissage pour le petit déjeuner (nappes, serviettes …). On ne pouvait pas se fier aux informations de 2005 concernant ce problème car nous ne possédons pas la répartition du C.A.H.T hôtellerie pour 2005.




(4) Marge par segment d'activité = Marge sur coûts variables opérationnelle – Charges affectables directement Marge par segment d'activité = 177 515 – 37 000 = 140 515 (5) Marge par segment hôtellerie 140 515 + Marge par segment restauration + 508 876 - Autres charges de personnel - 210 000 - Autres coûts de fonctionnement - 20 000 = Résultat avant intérêt et amortissement = 419 391 (6)

Hôtellerie restauration

Transport

Résultat avant intérêt et amortissement 419 391 2 578 484 - Intérêts - 57 600 - 272 800 - Amortissements (a) - 395 000 - 1 290 000 = Résultat courant - 33 209 1 015 684

(a) Amortissements hôtellerie restauration = [506 666 + (40 000 * 1/2)] * 3/4 = 395 000

Amortissements transport = [1 700 000 + (40 000 * 1/2)] * 3/4 = 1 290 000

(7) Taux de profitabilité = Résultat courant/C.A.H.T

2. Indiquer l'utilité des différents résultats et marges. La marge brute est particulièrement indiquée dans les entreprises ayant une activité de restauration (liée à l'hôtellerie ou non). En fait elle correspond à la différence entre la CA et le coût matière. Or ces informations sont capitales pour détecter s'il n'y a pas un dérapage sur le coût des matières 1ères consommées. D'autre part elle est aisée à calculer et ne nécessite pas d'avoir effectué toutes les opérations d'inventaire. La marge sur coûts variables opérationnelle est proportionnelle au CA. Elle permet donc :

- de déterminer l'activité à développer en priorité - de calculer le seuil de rentabilité et la marge de sécurité - de déterminer l'optimum de production en cas de contraintes (recherche opérationnelle)

La marge par segment d'activité correspond à peu près à la marge sur coût spécifique "traditionnelle". Elle présente le même type d'avantage que la marge sur coût variable mais de plus elle permet : - de déterminer s'il faut ou non abandonner une activité (M/CS < 0) - de mettre en évidence la contribution de chaque activité à la couverture des charges fixes. Le résultat avant intérêt et amortissement est un solde intéressant car il permet d'effectuer plus facilement des comparaisons interentreprises de la même activité. En effet, la structure de financement n'est pas prise en compte (pas d'intérêts dans le calcul) ni les immobilisations (amortissements). Le résultat courant mesure la performance économique et financière de l'entreprise. Il intègre donc les charges d'intérêts et les amortissements. Il permet d'analyser le résultat d'une entreprise sans que le jugement soit altéré par des éléments à caractère exceptionnel ou fiscal. Le ratio de profitabilité met en relation le résultat avec le niveau d'activité (mesuré par le chiffre d'affaires). Il constitue le résumé des performances globales de l'entreprise.




3. Commenter en une dizaine de lignes les marges et résultats.

L'essentiel du résultat courant est obtenu grâce à l'activité transport. Par ailleurs le résultat courant de l'activité transport a augmenté de 9,35% alors que celui de l'activité hôtellerie restauration a baissé de 12%. Pour 2006, le % de CA par activité serait le suivant : - hôtellerie : 2,76%% - restauration : 24,71%% - transport : 73%% Il est donc évident que c'est l'activité transport qu'il faut surveiller le plus ! Le % de marge opérationnelle, par activité, de 2006 est le suivant : - hôtellerie : 87,18% - restauration : 54,97% - transport : 88,90% Le % de marge opérationnelle, par activité, de 2005 était le suivant : - hôtellerie : 87,89% - restauration : 59,89% - transport : 87,98% On constate donc une baisse importante sur l'activité restauration. Il y a donc eu un dérapage des charges variables (hors achats) pour cette activité. Il faut en rechercher les causes. Il faut donc essayer de développer encore plus, si possible, les activités transport et hôtellerie. Il faut évidemment comparer la marge opérationnelle de la restauration avec celle du secteur pour vérifier si l'entreprise est dans la "norme" ou non. Toutefois il ne faut arrêter aucune activité car elles dégagent toutes une marge par segment d'activité positive. En conclusion on peut dire :

- qu'il faut au moins maintenir l'activité transport à ce niveau, - qu'il faut développer l'activité hôtellerie car elle laisse un % de M/CV important - qu'il faut améliorer le suivi de l'activité restauration.




PARTIE B : Etude de la rentabilité de l'hôtel Marivella

1. Donner deux indicateurs du risque d'exploitation en précisant leur définition, leurs intérêts et leurs limites. - Définition du risque d'exploitation Si le chiffre d'affaires réalisé est inférieur aux prévisions, le résultat d'exploitation sera lui aussi inférieur au résultat prévu. C'est la possibilité d'un écart entre le résultat d'exploitation réalisé et le résultat d'exploitation prévu qui constitue le risque d'exploitation.

- Les différents indicateurs du risque d'exploitation - étude de la dispersion du résultat d'exploitation - étude de la probabilité d'atteinte du seuil de rentabilité - étude du levier opérationnel - Définition des différents indicateurs La dispersion du résultat d'exploitation est mesurée par son écart type. L'hypothèse est que la CA est une variable aléatoire qui suit une loi normale La probabilité d'atteinte du seuil de rentabilité est basée là aussi sur l'hypothèse que la CA est une variable aléatoire qui suit une loi normale. Le levier opérationnel montre la sensibilité du résultat d'exploitation à une baisse du chiffre d'affaires. Ce phénomène est exprimé par l'élasticité du résultat d'exploitation par rapport au chiffre d'affaires. - Intérêt des indicateurs L'intérêt du calcul de l'écart type du résultat d'exploitation est qu'il permet de calculer la probabilité de se situer dans un intervalle. On peut donc travailler sur des hypothèses différentes : pessimiste, réaliste et optimiste. L'intérêt du calcul de la probabilité d'atteindre le seuil de rentabilité réside dans le fait qu'il permet d'envisager ou non le démarrage d'une activité. Si la probabilité d'atteinte est très faible, l'investissement ne se fera pas par exemple. L'intérêt du calcul du levier opérationnel est de montrer l'incidence sur le résultat d'une variation du chiffre d'affaires. On peut également calculer des élasticités croisées. Incidence de la variation du prix d'un produit P1 sur la demande des produits P2 par exemple. - Les limites de ces indicateurs Les deux premiers indicateurs sont basés sur l'hypothèse que le CA est une variable aléatoire qui suit une loi normale. Or ceci n'est pas tout le temps le cas. Il s'agit donc d'outils d'aide à la décision avec tous les inconvénients inhérents à ce genre de problème (incertitude sur les paramètres …) Le problème principal du levier opérationnel c'est qu'il n'a de sens (ou ne peux être exploité) que sous certaines conditions : - les charges fixes ne varient pas d'une période à l'autre - le prix de vente reste constant d'une période à l'autre - les charges variables unitaires sont constantes d'une période à l'autre. En définitive il n'est exploitable qu'en cas de variation des quantités vendues.




2. Calculer le nombre de nuits à facturer au cours d'une année pour atteindre le seuil de

rentabilité. En déduire le taux d'occupation à atteindre et le revenu par chambre disponible appelé "revpar". - Nombre de nuits à facturer pour atteindre le seuil de rentabilité Rappel Le SR en € = CF/% M/CV Le SR en quantité = SR en €/P.V.U.H.T

P.V.U.H.T d'une chambre = 38 € Les charges fixes prévisionnelles = 42 000 + 30 000 + 85 100 = 157 100 € Coût variable total d'une chambre = 2,85 + 1,55 + 3,24 = 7,64 € Remarque. L'énoncé précise que la marge prévisionnelle sur petit déjeuner est déduite du coût variable par chambre !

M/CV d'une chambre = 38,00 – 7,64 = 30,36 € Taux de M/CV = 30,36/38,00 = 79,89% Conséquence

SR en € = 157 100/0,7989 = 196 645 €

SR en quantité = 196 645/38 = 5 175 nuitées - Taux d'occupation à atteindre Taux d'occupation = SR en quantité/Nombre de nuitées totales Taux d'occupation = 5 175/(330 * 23) = 68,18% - Calcul du "revpar" D'après l'énoncé, le revpar = C.A.H.T hors petit déjeuner/Nombre de chambres disponibles Revpar = 196 645/(23 * 330) = 25,91 € Remarque 1. Si on ne multiplie pas le dénominateur par 330, on obtient un revpar annuel par chambre ! D’autre part, pour comparer avec les autres entreprises de même activité, il semble que la profession préconise plutôt de multiplier par 365 (même en cas de saisonnalité des ventes !) Remarque 2 Compte tenu de l’ambiguïté de cette question, on pouvait aussi comprendre que l’on demandait le SR global (chambres et petit déjeuner) dans un 1er temps (il fallait donc déduire la M/CV du coût variable des chambres). Toutefois dans ce cas de figure il fallait recommencer le SR pour le revpar car celui-ci ne doit pas tenir compte (dans cet énoncé) du C.A.H.T du petit déjeuner. Si tel était le cas : - SR total en € = 157 100/0,97 = 161 959 € - SR en quantités = 161 959/38 = 4 262 - taux d’occupation = 47 262/(330 * 23) = 56% - SR hors petit déjeuner = 157 100/(38 – 2,85 – 1,55) = 178 523 € - revpar = 178 523/23 *330) = 23,52




3. Le prix pratiqué par l'entreprise est inférieur à ceux pratiqués par la concurrence.

Sur la base du nombre de chambres occupées (en fonction du taux d'occupation retenu pour l'exercice 2005-2006) indiquer le prix unitaire par chambre permettant d'atteindre le seuil de rentabilité. En déduire le "revpar". - Prix de la chambre à atteindre Nombre de chambres occupées = 23 * 330 * 0,4 = 3 036 Si on appelle "x" le prix de la chambre, on peut écrire : 3 036 x = SR

Il vient : 3 036 x = 157 100

x - 7,64

x

En développant, il vient : 3 036 * (x – 7,64) = 157 100 x => x2 – 160 621,76 = 0 => = b2 – 4ac = 32 506 301 448,06

=> x' = 2- b + b - 4ac

2a

=> x' = 59,39 € Conclusion : Prix de vente à pratiquer = 59,39 € - Revpar = 3 036 * 59,39/(23 * 330) = 23,76 €

4. Commenter brièvement les résultats précédents en suggérant quelques idées qui permettraient d'améliorer le chiffre d'affaires de l'hôtel. Pour atteindre le SR, à 38 € la chambre, le taux d’occupation devrait être de 68%. Pour atteindre le SR, avec un taux d'occupation de 40%, le prix de la chambre devrait être de 59,39 €. Les questions 2 et 3 nous ont donc donné 2 positions extrêmes pour atteindre le SR en « jouant » sur les 2 paramètres principaux (prix d’une chambre et taux d’occupation). Il nous parait pertinent de recommander un positionnement intermédiaire qui consisterait à augmenter le prix des chambres (c’est possible car l’énoncé précise qu’il est inférieur à celui de la concurrence) et de faire des efforts de communication pour améliorer le taux d’occupation. Par ailleurs nous recommandons également de mener une étude qui viserait à déterminer le niveau d’élasticité. Le résultat permettrait de se positionner en connaissance de cause.




DOSSIER 2 : ANALYSE DE LA MISE EN PLACE D'UNE NOUVELLE POLITIQUE DE TARIFICATION

1) Calculer l'écart sur chiffre d'affaires pour chaque type de billet, puis décomposer

chaque écart sur chiffre d'affaires en écart sur quantités et en écart sur prix. Remarque préalable. Il s’agit ici d’une utilisation particulière de l’analyse des écarts sur CA ! En effet il ne s’agit pas ici de comparer une situation réelle avec une situation prévisionnelle mais de comparer deux situations réelles (2004 et 2005). En conséquence nous allons nous adapter. Pour ce faire, nous allons utiliser la méthode « traditionnelle » d’analyse des écarts sur CA mais nous supposerons que 2004 correspond au réel et 2005 au prévu.

Principe : L'écart sur C.A peut être décomposé en 2 sous-écart : - un écart sur quantités (E/Q) - un écart sur prix (E/P) Calcul de l'écart sur C.A Ecart sur CA = (Qtés réelles vendues * Prix de vente unitaire réel) - (Qtés prévues vendues * Prix de vente unitaire préétabli) => E/CA = (Q.R.V * P.V.U.R) - (Q.P.V * P.V.U.P) Bien entendu, on fait la somme pour chaque catégorie de produit (ou de service) vendu. L'écart sur quantités Mode de calcul

prod n

prod 1

prod n

prod 1

E/Q = [(Qtés Réelles Vendues - Qtés Préétablies Vendues) ( Prix de Vente Unitaire Préétabli)]

[(Q.R.V - Q.P.V) ( P.V.U.P)]E/Q =

Interprétation : L'écart sur quantité est donc un écart sur volume de produits vendus. Il est valorisé au prix de vente unitaire prévu. Il met en évidence si le service commercial a réussi à tenir ses objectifs en quantités




- L'écart sur prix Mode de calcul

prod n

prod 1

prod n

prod 1

E/P = (Prix de vente unitaire réel - Prix de Vente Unitaire Préétabli) * (Qtés réelles vendues)

E/P = (P.V.U.R - P.V.U.P) * (Q.R.V)

Interprétation :

L'écart sur prix provient de la différence entre le prix de vente réel et le prix de vente prévu. Cette différence est ensuite appliquée aux quantités réellement vendues. - Application à l'exercice Nous pouvons résumer ces éléments dans le tableau récapitulatif suivant en tenant compte que les éléments de 2004 seront considérés comme "réel" et 2005 comme "prévu".

Eléments Forfait

semaine individuel

Forfait semaine groupe

Billet à la

journée Total

1) Q.R.V (2004) 7 400 8 400 36 456 52 256

2) P.V.U.R (2004) 188 141 34 -

3) C.A.R (2004) = 1 * 2 1 391 200 1 184 400 1 239 504 3 815 104

4) Q.P.V (2005) 7 900 7 500 40 026 55 426

5) P.V.U.P (2005) 191 162,35 35 -

6) C.A.P.V.P (2005) = 4 * 5 1 508 900 1 217 625 1 400 910 4 127 435

7) E/CA = 2004 – 2005 = (Q.R.V * P.V.U.R) - (Q.P.V * P.V.U.P) = (1 * 2) - (4 * 5) = 3 – 6

- 117 700 (fav)

- 33 225 (fav)

- 161 406 (fav)

- 312 331 (fav)

8) E/Q = (Q.R.V 2004 – Q.P.V 2005) * (P.V.U.P 2005) = (1 - 4) * 5

- 95 500 (fav)

146 115 (déf)

- 124 950 (fav)

- 74 335 (fav)

9) E/P = (P.V.U.R 2004 – P.V.U.P 2005) * Q.R.V 2004 = (2 - 5) * 1

- 22 200 (fav)

- 179 340 (fav)

- 36 456 (fav)

- 237 996 (fav)




Synthèse. L'écart sur CA entre 2004 et 2005 est favorable (augmentation du CA de 312 331). Ceci est du notamment à un écart sur prix favorable (237 996 au total). Pour chaque type de produit vendu l’écart sur prix est favorable et surtout pour les forfaits semaine groupe. L'écart sur quantité est favorable globalement (74 335). Toutefois on constate une baisse du nombre de forfaits semaine groupe très importante. Pour les autres billets cet écart est favorable. Il existe donc une élasticité négative "demande/prix" pour les forfaits groupe alors qu'elle est positive pour les autres produits.

2. Décomposer l'écart sur quantités en écart sur volume et en écart de composition. Pour ce faire, le nombre de billets à la journée sera calculé en équivalent semaine. Donc le nombre de billets à la journée sera divisé par 7 et le prix du billet à la journée multiplié par 7. Principe L’écart sur quantités peut être scindé en 2 : - un écart sur composition des ventes (E/CV) - un écart sur volume (E/V)

- L'écart composition des ventes (E/CV)

- Mode de calcul : L'écart sur composition des ventes peut se faire produit par produit (il suffit ensuite de faire la somme de tous les écarts sur composition des ventes de chaque produit). E/CV = (Qtés réelles vendues - Qtés vendues adaptées au mix prévu) * (Prix de vente unitaire préétabli)

=> E/CV = (Q.R.V - Q.M) * (P.V.U.P)

Avec :

téstés

tés

Q prévues vendues de P1QM du produit P1 = Q réelles vendues au total de tous les produits

Q totales prévues vendues de tous les produits

Interprétation :

Q.M représente les quantités du produit P1 qui auraient du être vendues réellement si la répartition prévue des quantités vendues entre les différents produits avait été respectée. L'écart sur composition des ventes du produit P1 représente donc le coût du non-respect, dans la réalité, des quantités vendues prévues du produit P1 par rapport à tous les produits (ou de ne pas avoir respecté la répartition prévue des ventes entres les différents produits).

- Ecart sur volume vendu (E/V)

- Mode de calcul : L'écart sur volume des ventes peut se faire produit par produit (il suffit ensuite de faire la somme de tous les écarts sur volume des ventes de chaque produit). E/V= (Qtés vendues adaptées au mix prévu - Qtés préétablies vendues) (Prix de vente unitaire préétabli)

=> E/V = (Q.M - Q.P.V) * (P.V.U.P)

- Interprétation :

L'écart sur volume est le complément de l'écart sur composition des ventes pour retrouver l'écart sur quantités.




Remarque. En développant la somme de l'écart sur composition des ventes et sur volume, on doit retrouver l'écart sur quantité. Il vient : E/CV = (Q.R.V - Q.M) * (P.V.U.P) E/V = (Q.M - Q.P.V) * (P.V.U.P) => E/CV + E/V = E/Q => E/CV + E/V = (Q.R.V - Q.M) * (P.V.U.P) + (Q.M - Q.P.V) * (P.V.U.P) => E/CV + E/V = (P.V.U.P) * [(Q.R.V - Q.M) + (Q.M - Q.P.V)] = (P.V.U.P) * (Q.R.V - Q.M + Q.M - Q.P.V) => E/CV + E/V = (P.V.U.P) * (Q.R.V - Q.P.V) Conséquence : La façon dont on calcule Q.M est peu importante puisque la somme des 2 sous écarts annule Q.M ! Voilà pourquoi il existe potentiellement d'autres façons de calculer Q.M. On pourrait notamment calculer Q.M en tenant compte du "mix" réel et non du "mix" prévu.

téstés

tés

Q réelles vendues de P1QM du produit P1 = Q prévues vendues au total de tous les produits

Q totales réelles vendues de tous les produits

Dans ce cas de figure Q.M serait différent de celui obtenu avec l'autre méthode. Les écarts sur composition des ventes et sur ventes seraient donc différents mais la somme de ces 2 sous-écarts (autrement dit l'écart sur quantités) serait exactement la même qu'avec l'autre façon de calculer Q.M !




- Application à l'exercice Nous pouvons résumer ces éléments dans le tableau récapitulatif suivant en tenant compte que les éléments de 2004 seront considérés comme "réel" et 2005 comme "prévu".

Eléments Forfait

semaine individuel

Forfait semaine groupe

Billet à la

semaine Total

1) Q.R.V (2004) 7 400 8 400 5 208 (1) X2

= 21 008

2) P.V.U.R (2004) 188 141 238 (2) -

3) C.A.R (2004) = 1 * 2 1 391 200 1 184 400 1 239 504 3 815 104

4) Q.P.V (2005) 7 900 7 500 5 718 (3) X1

= 21 118

5) P.V.U.P (2005) 191 162,35 245 (4) -

6) C.A.P.V.P (2005) = 4 * 5 1 508 900 1 217 625 1 400 910 4 127 435

7) Q.M de chaque produit = (Q.P.V du produit/X1) * X2 7 858,85 7 460,93 5 688,22 -

7) E/CA = 2004 – 2005 = (Q.R.V * P.V.U.R) - (Q.P.V * P.V.U.P) = (1 * 2) - (4 * 5) = 3 – 6

- 117 700 - 33 225 - 161 406 - 312 331

8) E/Q = (Q.R.V 2004 – Q.P.V 2005) * (P.V.U.P 2005) = (1 - 4) * 5

- 95 500 (fav)

146 115 (déf)

- 124 950 (fav)

- 74 335 (fav)

10) E/CV = (Q.R.V –Q.M) * (P.V.U.P) = (1 - 7) * 5

- 87 640,40 (fav)

152 457,40 (déf)

- 117 652,90 (fav)

- 52 835,91 (fav)

11) E/V = (Q.M – Q.P.V) * (P.V.U.P) = (7 - 4) * 5

- 7 859,60 (fav)

- 6 342,40 (fav)

- 7 297,10 (fav)

- 21 499,09 (fav)

(1) => 36 456/7 = 5 208 (2) => 34 * 7 = 238 (3) => 40 026/7 = 5 718 (4) => 35 * 7 = 245

3. Justifier le calcul de l'écart de composition et commenter. Si on raisonne par exemple sur les forfaits semaine individuel => En fait on compare les quantités vendues en 2004 avec celles que l'on aurait du vendre en 2004 avec la répartition du même produit en 2005. Donc si l'écart est < 0 => La répartition de 2005 est meilleure (plus favorable) que celle de 2004 (et inversement). En conclusion, l'écart sur composition des ventes défavorable pour la clientèle groupe s'explique probablement par une hausse des tarifs de 10% (diminution de la remise). Toutefois l'incidence de la baisse de cette clientèle sur le CA a été moindre puisque c'est pour cette activité que le prix est le plus faible.




DOSSIER 3 : ANALYSE ET PREVISION DE LA MASSE SALARIALE

1. Indiquer la signification des trois effets suivants et leur lien logique : effet niveau, effet de report et effet de masse. Remarque préalable : Pour mettre en évidence ces 3 effets, on peut raisonner en indice ou en salaire.

- L'effet niveau

Principe : L'effet niveau pour l'année N correspond à la variation du salaire MENSUEL (d'une personne ou d'un groupe de personnes) entre 2 dates données. Mode de calcul

Indice décembre N - Indice décembre N - 1Effet niveau de l'exercice N = * 100

Indice décembre N - 1

- L'effet masse

Principe : L'effet masse de l'exercice N mesure l'incidence, sur la masse salariale de N (d'une personne ou d'un groupe de personnes), des augmentations de salaire intervenues en N. Mode de calcul

Indice annuel de N - (Indice de décembre N-1 * 12)Effet masse de N = * 100

Indice de décembre N-1 * 12

- L'effet report

Principe : L'effet report de l'exercice N-1 mesure l'incidence, sur la masse salariale de N (d'une personne ou d'un groupe de personnes) des augmentations de salaire survenues au cours de l'exercice N-1. Mode de calcul

(Indice décembre N-1 * 12) - Indice annuel N-1Effet report de N-1 sur N = * 100

Indice annuel N-1

- Relation entre les effets masse et report et la variation de la MS entre N et N-1

1 + Masse salariale N - Masse salariale N-1

= (1 + Effet masse de N) * (1 + Effet report de N- 1 sur N)Masse salariale N-1




2. Calculer l'effet de report (calculé sans la partie variable) sur le futur exercice.

(Salaire octobre N * 12) - Salaire annuel NEffet report de N sur N +1 = * 100

Salaire annuel N

Nous allons raisonner globalement pour toutes les catégories de salariés puisque l'énoncé de demande pas clairement l'effet report pour chaque catégorie !

Catégories Effectifs

1

Masse salariale annuelle

2

Salaire moyen d'octobre

3 (1 * 3) * 12 mois

Cadres 7 840 800 9 950 835 800

Techniciens 10 301 600 2 670 320 400

Employés en contact avec la clientèle

14 210 000 1 290 216 720

Employés sans contact avec la clientèle

12 248 000 1 780 256 320

Total 1 600 400 - 1 629 240

1 629 240 - 1 600 400Effet report de N sur N +1 = * 100

1 600 400

= 1,80%

Remarque. Il est surprenant de constater que pour les cadres le salaire d'octobre soit inférieur au salaire moyen de l'année ! Ce suppose donc obligatoirement qu'il y a eu une baisse de salaire ou une baisse du taux de charges sociales !

3. Vérifier si l'objectif de stabilisation de la masse salariale peut être atteint.

Pour simplifier l'étude, on prendra l'hypothèse que les départs et leurs remplacements auront lieu au début de l'exercice suivant.

- Principe de calcul de la prévision de la masse salariale Masse salariale prévisionnelle de N + 1 (sans tenir compte des arrivées mais des départs) + Masse salariale supplémentaire liée départs + Masse salariale supplémentaire suite aux arrivées = Masse salariale prévisionnelle de N +1 Remarque. Dans cet exercice on doit prendre l'hypothèse que les départs auront lieu au début de l'exercice suivant. Donc il n'y aura pas de masse supplémentaire liée aux départs à calculer.




- Masse salariale prévisionnelle de N + 1 (sans tenir compte des arrivées mais des départs)

Effectifs

Salaires bruts mensuel

de référence

Masse salariale prévisionnelle

mensuelle

Cadres 7 – 1 = 6 9 950 59 700

Techniciens 10 – 2 = 8 2 670 21 360

Employés en contact avec la clientèle 14 – 3 = 11 1 290 14 190

Employés sans contact avec la clientèle 12 – 1 = 11 1 780 19 580

114 830

Masse salariale prévisionnelle annuelle

=> (114 830 * 12 mois * 1,028) + (2 800 000 * 0,03) = 1 500 542,88 €

- Augmentation de la masse salariale due aux arrivées

Catégories socioprofessionnelles

Mois d'arrivée (début de

mois)

Nombre d'arrivées

Salaire d'embauche

Total augmentation

Cadres Techniciens Employés en contact avec la clientèle Employés sans contact avec la clientèle

Novembre

Novembre

Novembre

Novembre

1 2 3 1

(840 800/7) * 0,60 * 1

(301 600/10 * 0,70 * 2

210 000/14 * 0,80 * 3

248 000/12 * 0,85 * 1

72 068,57

42 224,00

36 000,00

17 566,67

167 859,24

Masse salariale prévisionnelle annuelle = 167 859,24 € Prévision de la masse salariale pour 2004 Il vient : 1 500 542,88 + 167 859,24 = 1 668 402,12 => Arrondi à 1 668 402 €

Variation de la masse salariale Variation = 1 668 402 – (1 600 400 + 78 000) = - 9 998 € => Arrondi à – 10 000 €

Conclusion.

L'objectif de stabilisation de la masse salariale est atteint, voire plus, puisqu'en définitive la masse salariale baisserait de 10 000 €.




4. Combien de saisonniers l'entreprise pourrait-elle employer éventuellement pour la saison d'hiver (4 mois) avec un salaire moyen de 1 700 €, toutes charges comprises, en utilisant l'économie salariale éventuellement réalisée ? Le nombre de saisonniers à employer serait de : 10 000/(1 700 * 4) = 1,47 => Arrondi à 1 salarié !

Documents

Les corrigés des examens DPECF - DECF 2005debycredy.free.fr/annales/cptalia/decf/sujet_corrige_decf_uv7_2005.pdf · L'activité la plus importante concerne la gestion de l'ensemble