9e Congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation

ENTREPRENEURIAT RESPONSABLE : PRATIQUES ET ENJEUX THEORIQUES

Nantes, France, 20-22 mai 2015

Les déterminants de quatre profils de durabilité des PME

François Labelle

Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR)

Laboratoire de recherche sur le développement durable en contexte de PME

www.vigiepme.org

Institut de Recherche sur les PME (IRPME)

3351 boulevard des Forges, CP 500,

Trois-Rivières, QC, Canada, G9A 5H7

Tél : 1(819)-376-5011 #3114

Étienne St-Jean

Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR)

Institut de Recherche sur les PME

3351 boulevard des Forges, CP 500,

Trois-Rivières, QC, Canada, G9A 5H7

Tél : 1 (819) 376-5011 #4293

etienne.st-jean@uqtr.ca

Résumé (Maximum une page)

Nous constatons un intérêt grandissant, autant chez les praticiens que chez les chercheurs, à

propos du développement durable en général, et en contexte de PME en particulier. Dans le but

de mieux comprendre l’engagement des PME à l’égard du développement durable, nous

proposons une typologie qui est générée en croisant deux axes : les pratiques socio-

environnementales et l’orientation entrepreneuriale. Cela permet de distinguer quatre (4)

catégories de PME à partir d’une enquête de 330 PME du Québec (Canada) : les PME

stratégiques, militantes, réactives et traditionalistes. Une analyse croisée avec les déterminants

contextuel, organisationnel et individuel identifiés dans la littérature confirme les rôles du

secteur industriel, de l’internationalisation, du chiffre d’affaires, de la croissance des ventes et

surtout, de l’intégration à un réseau qui promeut le développement durable afin de distinguer

ces profils.

Mots clés (5 max.)

PME, développement durable, responsabilité sociale, profils, multiniveaux

Introduction

Des recherches montrent que les PME n’intègrent pas le développement durable (DD) et la

responsabilité sociale (RSE)1 de manière uniforme et qu’elles sont stimulées par des

motivations distinctes (Johnson et Schaltegger, 2015; Parker et al., 2009). Depuis le début des

années 2000, des chercheurs ont présenté des typologies qui distinguent 4 profils de PME

(Spence et Rutherfoord, 2001; Parker et al., 2009; Battisti et Perry, 2011). Parmi eux, seuls

Parker et al. (2009) ont lié, théoriquement, ces profils à certains déterminants. Quoique

particulièrement prometteurs, ces travaux comportent un certain nombre de lacunes que nous

souhaitons pallier.

D’abord, l’une des dimensions utilisée pour générer les profils, celle liée à la performance

définie en termes économiques, est peu adaptée au contexte des PME. En effet, il est largement

reconnu que la recherche de profit ne serait pas une prémisse soutenable dans ce contexte

(Harms et al., 2010). Nous utiliserons plutôt une caractéristique stratégique des PME qui peut

mener à la performance déclinées sous plusieurs angles, soit l’orientation entrepreneuriale.

Deuxièmement, se limiter aux seuls déterminants institutionnels, comme Parker et al.

(2009) l’ont fait, pour distinguer les profils de PME ne comble pas le déséquilibre important

dans les travaux sur la RSE identifié par Aguinis et Glavas (2012). Ces derniers ont en effet

observé une prépondérance des articles s’intéressant aux déterminants institutionnels et

organisationnels (90%) et une insuffisance de travaux qui considèrent les déterminants

individuels (seulement 4%) et qui combinent plus d’un niveau d’analyse. En contexte de PME,

où l’influence du dirigeant est particulièrement décisive, il s’agit d’une lacune importante.

Notons également qu’il n’y a pas d’étude empirique de grande taille qui met en exergue les

déterminants multiniveaux qui permettraient de distinguer entre des profils-types de PME en

matière de DD.

C’est pour combler ces vides que nous distinguons les PME stratégiques, réactives,

militantes et traditionnelles en matière de DD. Selon ce découpage, nous identifions les facteurs

multiniveaux qui les influencent : les facteurs contextuels, organisationnels et individuels. Une

enquête auprès de 330 répondants nous permet de vérifier si les profils de PME présentent des

caractéristiques distinctes.

L’article est organisé de la manière suivante : dans un premier temps, nous présentons

les typologies passées, soulignons leurs faiblesses et suggérons la nôtre. Ensuite, nous

1 La RSE consiste à valoriser le DD en contexte d’entreprise. Ainsi, dans ce texte, nous

utiliserons de manière équivalente les deux vocables.

dévoilons les déterminants potentiels selon les trois niveaux d’analyse retenus. Puis, nous

expliquons les deux construits qui soutiennent notre typologie et expliquons comment nous

avons développé l’un d’eux. Nous vérifions alors s’il y a des déterminants qui permettent de

distinguer entre les profils générés. La présentation des résultats s’ensuit et une discussion

permet de suggérer des explications aux phénomènes observés.

1 Recension de la littérature

1.1 Typologie des PME en liens avec le développement durable

Des typologies de PME en lien avec la RSE ont été développées depuis le début des années

2000 (Spence et Rutherfoord, 2001; Bos-Brouwers, 2009; Parker et al., 2009; Battisti et Perry,

2011). Les chercheurs qui ont suggéré ces typologies ont généré ces profils en les situant sur

une matrice contenant deux axes : 1. l’axe social et environnemental et; 2. l’axe lié à une mesure

de performance plus traditionnelle (p.ex. le profit) (Spence et Rutherfoord, 2001). Aux

positions extrêmes sur ces continuums se retrouvent deux types de PME, soit les proactives

(fortes sur les deux axes) et les réactives (faibles sur les deux axes).

Cette conceptualisation amène un certain nombre de limites. En utilisant la performance

comme l’un des axes, cela créé des problèmes. D’abord, la performance est un concept

polysémique qui peut référer à plusieurs dimensions, en particulier chez le dirigeant d’une PME

(Raymond et al., 2013). Dès lors, puisque les objectifs liés au DD peuvent se refléter sur l’un

des axes des profils et influencer également l’axe lié à la performance, ce choix est à même de

créer un problème de validité de la mesure. De plus, la performance peut être influencée par de

nombreuses dimensions qui ne sont pas nécessairement sous le contrôle de la firme. Enfin,

autant pour les pouvoirs publics que pour les dirigeants des PME, et pour les chercheurs de

cette discipline, comprendre les mécanismes pouvant influencer la performance des PME

constitue un point focal d’intérêt. S’il s’agit d’expliquer ce qui peut stimuler la performance

d’une PME, en particulier si elle s’investit dans des activités liées au DD, il s’avère beaucoup

plus judicieux de considérer ces choix stratégiques en tant qu’élément pouvant constituer un

axe typologique pour identifier des profils de PME. Dans cet article, nous proposons donc la

typologie suivante :

Tableau 1 : Profils de PME en termes de durabilité

Pratiques socio-environnementales

Orientation

entrepreneuriale

Moins Plus

Plus Traditionaliste Stratégique

Moins Réactive Militante

Sur l’axe vertical, l’orientation entrepreneuriale (OE) renvoie à un répertoire de

comportement organisationnel en matière de stratégie et de prise de décision qui s’articule selon

trois dimensions: « la proactivité, la prise de risque, et l’innovation » (Covin and Slevin, 1989).

Sur l’axe horizontal, ce sont les pratiques environnementales, celles de gestion des ressources

humaines qui vont dans le sens du DD, et celles pratiques en liens avec les relations entre la

PME et sa communauté qui sont observées. À la jonction de ces deux axes se retrouvent les

quatre profil-types de PME suivants :

- Stratégique: L’avantage concurrentiel lui procurant un positionnement supérieur est

l’objectif ultime de la PME stratégique. Elle utilise le DD (produits, procédés) pour se

différencier de ses concurrents.

- Traditionnaliste : «L'unique responsabilité sociale de l'entreprise est d'accroître ses

profits». La célèbre déclaration de Milton Friedman (1970) résume la priorité de cette

PME. Pour elle, le DD est un coût qu’il vaut mieux éviter.

- Réactive : Pour celle-ci, le DD est une contrainte légale et institutionnelle à laquelle il

faut se soumettre. Elle se limite souvent au strict minimum en matière de DD.

- Militante : Le DD est avant tout la mission principale de l’entreprise militante. Pour

elle, le DD n’est pas un coût, mais une raison d’être.

1.2 Les influences multiniveaux

Fassin et al. (2014), Aguinis et Glavas (2012) ainsi que Singh et al., (2014) signalent que les

analyses multiniveaux demeurent trop peu nombreuses lorsqu’il est question de DD. Pour y

remédier, nous adoptons la position de Harms et al. (2010) qui considèrent de façon simultanée

l’impact des facteurs personnels, organisationnels et contextuels sur l’intégration des activités

de DD. Comme eux, nous distinguons trois niveaux d’analyse comme dimensions pouvant

affecter les quatre profils de PME que nous avons identifiés, puisqu’elles sont réputées

influencer à la fois l’engagement dans les pratiques durables et l’orientation entrepreneuriale.

Le Tableau 2 présente les variables permettant de préciser les trois dimensions ayant

une influence sur les profils de PME. De brèves descriptions ainsi que les références aux auteurs

qui les ont mobilisées y sont également indiquées.

Tableau 2 : Facteurs multiniveaux et liens avec les

Facteurs contextuels

Localisation

(local-urbain)

Certaines régions, en raison de leur culture particulière, de leur structure industrielle,

de leurs leaders, peuvent inciter les PME à adhérer au DD. Ces variations peuvent

s’observer d’une région à l’autre au sein d’un même territoire.

Vives, 2006; Tang

et Tang, 2012

La tangibilité

des activités

(Secteurs)

Plus une activité est polluante, plus elle est tangible. Les secteurs dont les activités

sont les plus tangibles subissent les pressions les plus sérieuses et se consacrent

davantage aux mesures de DD tout en communiquant de manière plus transparente que

les secteurs moins tangibles.

Perez-Batres et

al., 2012; Uhlaner

et al., 2010.

Proximité des

utilisateurs

finaux

La proximité des utilisateurs finaux implique une plus grande visibilité du public et

incite davantage à l’engagement envers le DD.

Koos, 2012;

Brammer et al.,

2011.

Intégration à

un réseau

L’intégration à un réseau permet d’apporter les ressources nécessaires et est source de

motivation et de support pour faciliter l’engagement des PME sur la voie du DD.

Del Baldo, 2010;

Jamsa et al., 2011.

Facteurs organisationnels

Taille

(chiffre

d’affaires)

Il y a une association positive entre la taille et l’adoption d’une attitude proactive

envers le DD. Les PME de plus grande taille percevraient mieux que les plus petites

entreprises les avantages qu’elles peuvent obtenir des pratiques de RSE.

Torugsa et al.,

2011; Brammer et

al., 2011; Koos,

2012.

Structure de

propriété

(familiale ou

non)

Les PME familiales possèderaient une plus forte inclinaison à adopter des pratiques de

management environnemental pour des raisons d’interrelations locales et pour le

maintien de la réputation de la famille.

Uhlaner et al.,

2010;

Harms et al. 2010;

Performance

économique

et « slack

resources »

(rentabilité)

Le manque de ressources financières adéquates serait l’un des principaux freins à

l’adoption de pratiques de DD par les PME. La présence de ressources discrétionnaires

(« slack resources ») pour financer ces pratiques serait une condition à leur

engagement

Brammer et al.,

2011; Gadenne et

al., 2009.

Âge Les entreprises plus jeunes devraient être plus réceptives au DD que les plus âgées

puisque ces enjeux sont éminemment contemporains.

Torugsa et al.,

2011.

Le degré

d’internationa

lisation

(exportation

ou non)

Étant exposées à des différences culturelles, des réglementations diverses, des

conditions de travail particulières et aussi à une certaine variabilité dans le respect des

Droits de l’Homme, les PME actives sur la scène internationale pourraient exprimer

un niveau accru d’engagement dans les pratiques de DD.

Blombäck et

Wigren, 2009;

Gjølberg, 2009.

Facteurs personnels

Genre Les femmes seraient plus sensibles que les hommes aux enjeux de DD, et

accorderaient plus d’importance aux responsabilités environnementales et sociétales

des entreprises.

Schaper, 2002;

Peterson et

Minjoon, 2009.

Âge Les plus jeunes entrepreneurs seraient plus sensibles à cet enjeu qui, rappelons-le,

occupe l’espace public et médiatique depuis seulement une vingtaine d’années.

Éthiquement, ces enjeux pourraient mieux correspondre à leurs valeurs et intérêts

pour cette question. Cependant, les plus vieux souhaitent peut-être davantage léguer

une « planète » saine à leur descendance et seraient alors plus sensibles aux enjeux

de durabilité.

Kuckertz et

Wagner, 2010;

Gadenne et al.,

2009; Aguinis et

Glavas, 2012.

Formation

(niveau)

Un niveau d’éducation plus élevé serait associé non seulement à un engagement

supérieur envers le DD.

Gadenne et al.,

2009; Schaper,

2002; Vives,

2006; Peterson et

Minjoon, 2009.

Formation

(spécialisation)

Les étudiants de disciplines autres que celles liées à la gestion accorderaient plus

d’importance aux enjeux collectifs que ceux qui ont étudié en administration des

affaires

Kuckertz et

Wagner, 2010.

Expérience Les dirigeants plus expérimentés seraient plus aptes à apprécier les économies

réalisables grâce aux innovations environnementales potentiellement rentables.

Gadenne et al.,

2009; Vives,

2006; Schaper,

2002..

2. La méthodologie

Pour générer les quatre profils de PME qui nous intéressent, nous croisons les deux construits

suivants : l’orientation entrepreneuriale (OE) et l’engagement dans des pratiques durables

(EPD).

Pour mesurer l’OE, nous avons utilisé le questionnaire le plus populaire et dont la

consistance interne est la plus stable, celui de Covin and Slevin (1989). Ce construit comprend

trois dimensions reliées et qui permettent d’appréhender l’idée d’une orientation

entrepreneuriale, soit l’innovation, la prise de risque et la proactivité. Chacune de ces

dimensions est mesurée par 3 items et nous avons considéré l’ensemble du construit (9 items)

pour mesurer le niveau d’orientation entrepreneuriale plutôt que chacune de ses dimensions.

Pour mesurer l’EPD, nous avons développé notre propre construit en respectant les

étapes suggérées par Turker (2009). Cela génère un construit à 18 items, dont 9 pour traiter du

volet environnemental et 9 pour les aspects sociaux. Pour ce dernier volet, nous avons retenu

l’idée de Fraj-Andrés et al. (2009) et Bos-Brouwers (2009), qui scindent le social en deux

dimensions, soit les aspects liés à la gestion des ressources humaines (interne - 5 items) et ceux

liés aux relations avec la communauté (externe - 4 questions)2.

Les facteurs contextuels, organisationnels et individuels ont été mesurés à l’aide de

questions comportant des choix de réponse limités, souvent binaires (p.ex. urbain-rural, secteur

primaire + biens ou secteur commerce + services; utilisateurs finaux-non finaux; intégré-non

intégré à un réseau qui valorise le DD, etc.) ou à cinq niveaux (p.ex. pourcentage du capital

détenu par le propriétaire principal et sa famille : 0%; 1-49%; 50%; 51-99%; 100%; au cours

des dernières années, la croissance des ventes a été : 1 = forte dégradation; 5 = forte

amélioration).

Le questionnaire de 12 pages (environ 35 minutes pour y répondre) qui contenait les

questions pour cette recherche a été envoyé par courriel à près de 20 000 PME (après retour des

mauvaises adresses) du répertoire “Scott” des entreprises du Québec de toutes les régions, de

tous les secteurs d’activités, de toutes les tailles (entre 0 et 500 employés). Près de 1000

dirigeants de ces PME ont répondu en tout ou en partie au questionnaire (5%). Nous avons

retiré les OBNL, les filiales de grandes entreprises et les travailleurs autonomes de cette liste

pour garder les PME privées à but lucratif. L’objectif est d’obtenir une certaine homogénéité

de la population étudiée. Parmi elles, 337 ont complété l’ensemble du questionnaire.

Les alphas de Cronbach ont été générés pour vérifier le niveau de consistance interne

des construits utilisés. Les scores globaux obtenus pour les deux principaux construits sont

hautement satisfaisants (alpha = .894 pour l’EDP; alpha = .907 pour l’OE).

3. Les résultats et les implications

Le croisement des scores obtenus sur l’OE et l’EDP, en utilisant la moyenne comme

point de bascule, permet de générer la matrice suivante :

Tableau 3 : Profils de PME québécoises en termes de durabilité

EPD

OE Moins Plus

Plus 71 (21,5%)

Traditionaliste

106 (32%)

Stratégique (proactive)

Moins 101 (30,5%)

Réactive

53 (16%)

Militante

2 Le questionnaire final est présenté à l’annexe 1.

À la lecture du tableau 3, il faut noter que, bien qu’on puisse observer une distribution non

orthogonale, un nombre de répondants suffisamment élevé se situe dans chacun des quadrants.

Signalons par ailleurs que le fait qu’il y ait moins de PME traditionnalistes que de réactives ou

de stratégiques est un résultat qui confirme tout un pan de littérature au sujet des PME

(Raymond et al., 2013). En effet, il est de plus en plus reconnu que la majorité des PME et leurs

dirigeants ne priorisent pas de façon marquée les objectifs d’innovation et de prises de risque

dans un seul but de performance économique classique. Pour valider davantage les profils des

PME initialement trouvés, nous avons vérifié s’il existait des différences entre ceux-ci

concernant les facteurs contextuels, organisationnels et individuels présentés plus tôt.

Tableau 4 : Impact des facteurs multiniveaux sur les profils des PME (test Chi2)

Proactif Militant Réactif Trad. Total Chi2

P (chi2)

V de

Cramer

Fact. Contextuels

Localisation Urbaine 60

57,1%

30

55,6%

73

73,0%

45

65,2%

208

63,4%

p ≤ 0,064

Localisation Rurale 45

42.9%

24

44,4%

27

27%

24

34,*%

120

36,4%

Secteur Primaire + Bien 46

43,4%

19

35,8%

37

36,6%

41

58,6%

143

43,3%

X2 = 9,68

p ≤ 0.022*

,098 Secteur Commerce + Services 60

56,6%

34

64,2%

64

63,4%

29

41,4%

187

56,7%

Utilisateurs finaux 25

23,8%

14

28,6%

26

26,3%

14

20,3%

79

24,5%

p ≤ 0,731

Non utilisateurs finaux 80

76,2%

35

71,4%

73

73,7%

55

79,7%

243

75,5%

Intégré à un réseau DD 51

48,6%

18

34,6%

16

16,2%

10

14,9%

95

29,4%

X2 = 34,35

p ≤ 0,000***

,188

Non-intégré à un réseau DD 54

51,4%

34

65,4%

83

83,8%

57

85,1%

228

70,6%

Fact. Organ.

Entreprise familiale (≥ 50% et plus) 77

75,5%

31

62,0%

71

73,2%

49

74,2%

228

72,4%

p ≤ 0,343

Entreprise non familiale 25

24,5%

19

38,0%

26

26,8%

17

25,8%

87

27,6%

Exportateur 49

51,0%

7

15,6%

29

30,5%

33

55,0%

118

39,9%

X2 = 25,29

p ≤ 0,000***

,169 Non-exportateur 47

49,0%

38

84,4%

66

69,5%

27

45,0%

178

60,1%

Chiffre d’affaires (plus de 1 million)

79

78,2%

24

49,0%

52

52,5%

50

72,5%

205

64,5%

X2 = 21,26

Chiffre d’affaires (moins 1 million)3 22

21,8%

25

51,0%

47

47,5%

19

27,5%

113

35,5%

p ≤ 0,000*** ,15

Fact. Individuels

Homme 77

72,6%

42

79,2%

76

76,0%

61

87,1%

256

77,8%

p ≤ 0,143

Femme 29

27,4%

11

20,8%

24

24,0%

9

12,9%

73

22,2%

Formation-niveau (préuniversitaire)

40

38,5%

22

44,9%

39

41,5%

34

50,0%

135

42,9%

p ≤ 0,495

Formation-niveau (universitaire)

64

61,5%

27

55,1%

55

58,5%

34

50,0%

180

57,1%

Spécialisation gestion et ing. 53

52,5%

21

45,7%

43

49,4%

28

44%

145

48,8%

p ≤ 0,748

Spécialisation autres 48

47,5%

25

54,3%

44

50,6%

35

55,6%

152

51,2%

Expérience de gestion (moins de 10

ans)

22

21,4%

12

24,0%

23

24,2%

19

27,9%

76

24,1%

p ≤ 0,602

Expérience de gestion (plus de 10

ans)

81

78,6%

38

76,0%

72

75,8%

49

72,1%

240

75,9%

Tableau 5 : Anova pour les différences des facteurs multiniveaux selon les profils des PME

Proactif Militant Réactif Trad. Total Sign. F

Fact. Organ.

Âge de la PME 27,36 23,26 29,28 24,83 26,74 0,200

Chiffre d’affaires1 2,97 2,57 2,57 2,86 2,76 0,001**

Croissance des ventes2 3,65 3,18 3,27 3,39 3,42 0,004**

Rentabilité3 3,36 3,16 3,18 3,26 3,25 0,478

Fact. Individuels

Âge du dirigeant 49,75 49,92 49,76 48,71 49,56 ,898

1. Le chiffre d’affaires selon 4 niveaux (moins de 100 000; 100 000-1 000 000; 1 - 10 000000; 10 – 50 000000)

2. Au cours des dernières années, la croissance des ventes a été : 1 = forte dégradation; 5 forte amélioration

3. Au cours des dernières années, la rentabilité de l’entreprise : 1 = forte dégradation; 5 forte amélioration

À la lecture des résultats présentés aux tableaux 4 et 5, le premier constat qui se dégage est qu’il

n’y a que 5 facteurs sur 16 qui permettent de discriminer entre les quatre types de PME. Ces 5

facteurs sont contextuels et organisationnels. Parmi eux, et outre le facteur représentant le

secteur économique, il y en a 4 qui semblent liés positivement au profil stratégique, soit

3 La littérature suggère une distinction entre les PE et les ME à partir de 10 000 000$. À ce niveau, il n’y avait

que 42 PME sur les 318 de l’échantillon qui se classaient comme ME. Nous avons donc choisi le seuil de

1 000 000$ pour permettre une répartition plus équilibrée. Par ailleurs, nous avons aussi produit une Anova selon

les moyennes obtenues en fonction des 5 niveaux de CA pour chacun des profils. Voir au tableau 5.

l’intégration à un réseau qui promeut le DD, l’internationalisation des activités (selon le niveau

d’exportation), le niveau du chiffre d’affaires et la croissance des ventes. À la lumière des V de

Cramer pour mesurer les tailles d’effet, il semble que le facteur qui génère le plus de variation

entre les groupes est celui lié à l’appartenance à un réseau qui promeut le DD (V= .19), suivi

du niveau d’internationalisation (V = .17), puis du niveau du chiffre d’affaires (V = .15) et

finalement du secteur (V = .10). Voyons plus en détails chacun d’eux pour suggérer quelques

pistes d’explication aux liens constatés.

Les PME stratégiques sont davantage engagées au sein de réseaux qui valorisent le DD.

Ce résultat confirme la proposition de Del Baldo (2010) et de Jämsä et al. (2011). Ce constat

s’avère particulièrement révélateur du point de vue des accompagnateurs de PME. Les réseaux

de DD ont soit un pouvoir d’influence important auprès des PME qui se joignent à eux, ou un

pouvoir d’attraction considérable auprès des PME stratégiques.

En ce qui concerne le lien entre l’exportation, comme mesure du niveau

d’internationalisation des entreprises, et les pratiques de DD, Gjølberg (2009) et Koos (2012)

suggèrent une relation positive entre les deux qui pourrait s’expliquer ainsi : c’est l’exposition

aux différences culturelles, aux réglementations diverses, aux conditions de travail particulières

et aussi à une certaine variabilité dans le respect des Droits de l’Homme, qui sensibilisent les

PME au DD et les incitent à s’impliquer activement sur cette voie (Blombäck et Wigren, 2009).

Cela ne coïncide pas avec nos résultats alors que les traditionnalistes (faible au niveau DD) sont

aussi, avec les stratégiques, fortement associées à un niveau d’exportation supérieur. En

d’autres termes, le niveau d’exportation n’aurait pas de lien direct avec l’implication au niveau

du DD. Sous l’angle des exportations, c’est la dimension OE qui explique les différences

observées entre nos profils de PME. Cela confirme certains travaux qui illustrent que

l’orientation entrepreneuriale influence l’internationalisation des PME (Javalgi et Todd, 2011;

Kuivalainen et al., 2007; Lan et Wu, 2010).

C’est le même phénomène qui semble se produire avec le chiffre d’affaires. Les

stratégiques et les traditionnalistes ont un CA supérieur aux militantes et, dans une moindre

mesure, aux réactives. Ainsi, la différence pourrait surtout être tributaire de l’OE dont l’effet

sur la performance des PME a été démontré par le passé (Rauch et al., 2009; Runyan et al.,

2008; St-Jean et al., 2010; Wiklund et Shepherd, 2005).

Le secteur primaire et de production de biens comprend davantage de PME

traditionnalistes. Ces secteurs ont un niveau de tangibilité (niveau de pollution) plus élevé que

les deux autres (commerces et services), sont davantage réglementés et subissent plus de

pressions pour intégrer des pratiques de DD (Uhlaner et al., 2010; Perez-Batres et al., 2012).

Ces secteurs devraient inciter les PME à être plutôt stratégiques. Ce n’est pas ce que nos

résultats illustrent, mettant plutôt de l’avant que ces secteurs pourraient davantage s’impliquer

dans le DD et faire partie des stratégiques. Une meilleure sensibilisation à ces PME des enjeux

du DD et des avantages qu’elles pourraient en tirer serait grandement souhaitable.

Finalement, le niveau des ventes supérieur uniquement chez les stratégiques,

considérant que leur niveau de rentabilité sont semblables aux autres (tableau 6, rentabilité),

peut indiquer que cette posture relève davantage d’un choix de positionnement concurrentiel.

Les PME stratégiques perçoivent qu’elles réussissent à vendre plus de produits (croissance du

CA) et services liés au DD, mais ne semblent pas bénéficier d’une croissance de rentabilité

perçue supérieure aux autres types de PME. Est-ce à dire que les coûts assumés pour générer

ces ventes supplémentaires grugent la totalité des profits en découlant? Des travaux plus ciblés

permettront de répondre à cette question et à d’autres que nous signalons en conclusion où nous

identifions également certaines limites

Conclusion

Nous retiendrons de cette recherche que les PME se distinguent quant à leur engagement

envers le DD et au niveau de leur orientation entrepreneuriale. Le croisement de ces deux

dimensions aura permis de positionner quatre types de PME sur une matrice de la durabilité.

Cette distinction entre ces profils est aussi observable à partir de cinq facteurs sur les seize

étudiés. À la lumière de ces résultats, nous pouvons conclure qu’il y a peu de facteurs et de

justifications qui empêchent les PME d’adopter une approche stratégique plutôt qu’une autre

approche en matière de DD. Il n’y a pas de différence d’âge de la PME, d’âge du dirigeant et

de son expérience, de genre, de formation (niveau, spécialisation), de taille, de structure de

capital (familial), ni de rentabilité qui semblent agir comme contrainte. En somme, et comme

beaucoup de chercheur, mais aussi de praticiens et d’accompagnateurs le suggèrent, il est

possible d’être stratégique sur la voie du DD pour les PME sans crainte d’affecter la rentabilité

ni la position sur les marchés4.

Cela dit, deux aspects retiennent particulièrement notre attention : 1. Aucune variable

individuelle ne semble liée aux types de PME; et 2. L’appartenance à un réseau qui favorise le

DD semble être un bon moyen de stimuler les PME à s’engager envers le DD. Ces deux sujets

mériteront une plus grande attention dans de futures recherches.

4 Un ensemble de textes à propos du Business Case suggère ce lien depuis plus de 40 ans, à savoir le lien entre la

performance « durable » et la performance économique. À ce sujet, voir Carroll et Shabana (2010).

Pour terminer, nous devons signaler quelques limites en lien avec cette recherche.

D’abord, malgré un échantillon final assez imposant pour une étude sur les PME, le taux de

réponse « de questionnaire complété » de 1,5% est plutôt faible. Dans ces circonstances, est-ce

que l’effet de clientèle provoque une surestimation du pourcentage de PME stratégiques et

militantes dans l’échantillon et une sous-estimation des traditionnalistes et des réactives qui,

comme leur profil comportemental le suppose, n’ont pas répondu à notre questionnaire.

Ensuite, malgré la rigueur méthodologique avec laquelle nous avons développé l’outil

de mesure de l’engagement dans des pratiques durables (EPD), sa validité de contenu et sa

stabilité demeurent à établir à travers le temps et au fil des enquêtes qui utiliseront celui-ci dans

leur design de recherche.

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91.

Annexe 1

A. L’entreprise et l’environnement

Dans votre entreprise, en matière de pratiques environnementales, vous :

Jamais 1 2 3 4 5 Systématiquement / Non applicable pour notre activité (NA)

1. triez vos résidus et vos déchets (récupération des matières : papier, plastique, verre et métal).

2. sensibilisez et/ou formez vos employés à l’économie d’énergie et/ou d’eau.

3. privilégiez les équipements consommant moins d’énergie et/ou d’eau.

4. encouragez et supportez vos employés à utiliser des alternatives à la voiture solo pour leurs déplacements (Ex.

covoiturage, transport en commun, bicyclette, etc.).

5. contribuez à des activités d’organismes impliqués dans la protection de l’environnement.

6. consultez vos parties prenantes (Ex. employés, fournisseurs, clients, créanciers, etc.) pour vos décisions relatives à

l’environnement.

7. avez établi des indicateurs que vous mesurez (Ex. mesure des risques, de la pollution, de la consommation

d’énergie, des déchets, etc.).

8. communiquez vos actions aux parties prenantes externes (Ex. site internet, rapport, etc.).

9. les pratiques mises en place sont intégrées dans une politique explicite avec des objectifs, des plans d’action et des

procédures. B. L’entreprise et la gestion des ressources humaines

10. cherchez à obtenir une grande diversité parmi vos salariés (jeunes, âgés, immigrants, handicapés, en réinsertion,

hommes, femmes, etc.).

11. organisez des formations sur les questions de santé et de sécurité au travail.

12. faites participer les salariés à la prise de décisions.

13. communiquez vos actions aux parties prenantes externes (Ex. site internet, rapport, etc.).

14. les pratiques mises en place sont intégrées dans une politique explicite avec des objectifs, des plans d’action et

des procédures. C. L’entreprise et l’implication au sein de la communauté

15. consultez vos parties prenantes (employés, fournisseurs, clients, créanciers, associations, ONG, etc.) pour vos

décisions relatives au développement local.

16. favorisez la création d’emplois dans votre région.

17. communiquez vos actions aux parties prenantes

18. les pratiques mises en place sont intégrées dans une politique explicite avec des objectifs, des plans d’action et

des procédures.