Les Fiches Pratiques d'InnovaXion

8/17/2019 Les Fiches Pratiques d'InnovaXion

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Les fiches pratiques d'innovaXion

La méthode Analytique.

C'est de très loin la méthode la plus utilisée car la plus naturelle. C'est aussi la plus précise. Elle nécessite la

connaissance de la structure exacte du produit et du descriptif détaillé des travaux (nomenclature et gamme enproduction, WBS en gestion de projets). Sa mise en oeuvre est longue et donc coûteuse.

La méthode du prix gagnant

Bien que peu rationnelle et conduisant souvent à des conflits, cette méthode reste très utilisée. Elle consiste

pour le prestataire de service à annoncer un prix suffisamment bas pour obtenir le marché.

La méthode intuitive.

Bien plus employée qu'on ne le pense, familièrement nommée "Au doigt mouillé" ou "pifométrique", la méthode

intuitive permet de donner des ordres de grandeur et de vérifier la cohérence des résultats fournis par les mé-

thodes plus évoluées.

La méthode "à dire d'expert"

La méthode "à dire d'expert" est la simple rationalisation de la méthode intuitive. Elle consiste essentiellement àinterroger au moins un expert du domaine. La fiabilité dépend de l'expérience de l'expert et de son impartialité.

La méthode Delphes

La méthode Delphes (Delphi en anglais) consiste à interroger plusieurs experts, en recherchant la convergence

de leurs estimations individuelles.

Le planning poker

Le planning poker est une version modernisée et ludique et de la méthode Delphes, en utilisant de vraies car-

tes de jeu, spécialement créées. Le planning poker est un outil des méthodes agiles, très en vogue dans le do-

maine des projets informatiques mais transposable à tout type de projet.

La méthode des barèmes

La méthode des barèmes s’utilise pour estimer le coût de produits simples et de tailles variables. La mise en

oeuvre de cette méthode nécessite de déterminer le paramètre technique le plus significatif de l’activité à valo-

riser (paramètre dimensionnant).

Les méthodes Diebold et CoCoMo

Ces deux méthodes sont dédiées à l'estimation des charges des projets informatiques. Elles utilisent comme

donnée d'entrée le nombre de lignes de code.

La méthode des points de fonction

Egalement dédiée aux projets informatiques, la méthode des points de fonction est plus récente que Cocomo.

Elle présente l'avantage de se satisfaire de la connaissance des fonctions attendues de l'application.

Le modèle de Freiman

Freiman a mis au point une formule de calcul universelle. La formule prend en compte la taille et la complexité

du système. Elle est de la forme C = a x bk x m1-(1/k)

La méthode Analogique.

Le principe de la méthode analogique consiste à effectuer une extrapolation à partir des cas (cas source) simi-

laires au cas présent (cas cible). Les cas source sont extraits de la base de données historique des projets.

La méthode Paramétrique.

Bien que fondée elle aussi sur le retour d'expérience, elle fait appel à des calculs plus complexes que dans la

méthode analogique. Elle ne fonctionne que sur une famille de produits (ou de projets) de structure identique

ne différant que par la taille. Les calculs sont automatisables sur un simple tableur comme par exemple Excel.

Toute représentation intégrale ou partielle de ce document sans notre autorisation est illicite (loi du 11 mars 1957)

Pour nous joindre : [email protected]

Accélérateurs de changement Aperçu des méthodes

d'estimation des coûts

Accélérateurs de changement


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L'appel d'offres est la procédure par laquelle un commanditaire va faire le choix du fournisseur le plus à même

de répondre à son besoin. L'objet de l'appel d'offres peut être un bien matériel et/ou un service.

Marchés publics, marchés privés

Lorsque le commanditaire est un organisme d'état, la loi impose le

respect des règles réunies dans le code des marchés publics. Ces

règles ont pour but principal de lutter contre la corruption.

Dans les marchés privés (B to B), la procédure d'appel d'offres n'est

pas obligatoire mais très largement pratiquée, la mise en concur-

rence des fournisseurs étant devenue la règle.

Cette fiche traite uniquement de l'appel d'offres dans les marchés

privés.

L'appel d'offres d'intention

Dans le cas d'un besoin nouveau pour l'entreprise cliente, la pre-

mière chose à faire est d'identifier les fournisseurs potentiels. Inutile

à ce stade d'être très précis sur le besoin. Un courrier très som-

maire présentant l'entreprise cliente, le contexte et le besoin est lar-

gement suffisant.

Le dossier de consultation

En plus du courrier d'accompagnement, le dossier d'appel d'offres

contient un volet fonctionnel (ce que doit faire le système à fournir)

et un volet technique (les contraintes imposées). Ces deux docu-

ments doivent être complet et précis. Toute faille dans la description

du besoin est la porte ouverte à un malentendu et peut être la

source d'un surcoût, d'un conflit et éventuellement d'un procès.

Combien de fournisseurs consulter ?

Consulter de trop nombreux fournisseurs est la marque d'un man-

que de professionalisme. Le nombre idéal va de 2 pour un achat

simple à 5 pour un besoin complexe et/ou un marché important en

valeur

Le dépouillement des offres

En général, un simple tableau comparatif permet de comparer les

offres. Pour un achat de faible importance, la décision finale sera

prise à ce stade. Dans les autres cas, les 2 ou 3 fournisseurs les

mieux placés (short list) seront invités pour la phase de négociation.

La négociation

Pour une meilleure efficacité, les fournisseurs de la short list seront

reçu par l'acheteur, qui conduira la négociation, assisté de l'expert

technique.

La passation de commande

Un contrat est établi par le commanditaire sur la base des accords

obtenus en fin de négociation. Les cahiers des charges au dernier

indice sont annexés au contrat.

Les fournisseurs non retenus sont informés de la décision les concernant et des motivations du choix, de préfé-

rence de vive voix.


www.innovaxion.net

Accélérateurs de changement La procédure d'appel

d'offres

CDCF

CDCT

Appel d'offres

d'intention

CDCF

CDCT

Consultation

CDC

d'intent.

Dépouillement

Compar-

tif

Négociation

contenu technique,

prix, conditions,

garanties,

délai, pénalités...

Contractualisation

Courrier

AO

Décision

Contrat

Short list

Réponse

négative

Courrier


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Accélérateurs de changement L'analyse prévisionnelle

des risques projetIntroduction

La perception du risque par le grand public est le plus souvent irrationnelle entre fatalisme, phobies et mythe du

risque zéro. L'approche du risque par les politiques et par les médias est quant à elle incohérente.Pourtant, une approche rationnelle du risque est non seulement possible mais pratiquée quotidiennement par

des milliers de professionnels.

Définition

Nous appelons risque tout événement futur et

incertain susceptible d'avoir un impact défavo-

rable sur l'atteinte de l'objectif du projet (délai,

coûts ou performance)

Méthodologie de gestion du risque

La démarche présentée ici (schéma ci-contre)

est très proche de la méthode AMDEC1

, cou-ramment utilisée dans l'industrie et largement

promue par les qualiticiens.

Identification des risques

Plusieurs sources sont utilisables pour identi-

fier les risques : Le retour d'expérience des

projets passés, des listes-type, l'inventaire tâ-

che par tâche des scénarii défavorables possi-

bles...

Evaluation des risques

Les risques s'évaluent au regard des deux cri-

tères suivant : 1- la probabilité (P) que ce ris-

que se réalise 2- la gravité (G) des conséquen-

ces. Si l'on cote ces deux cri-

tères sur une échelle de 1 à

10, on peut calculer la criticité

(C) du risque. C = P x G va-

leur située entre 1 et 100.

Pour un plus grand réalisme

on peut rajouter le critère de

"possibilité d'évitement" (E)

qui prend en compte les ca-

pacités de réaction de

l'équipe projet en cas de réa-

lisation du risque considéré.

La criticité est alors une va-

leur C = P x G x E comprise

entre 1 et 1000

La matrice de sévérité

Le schéma ci-contre illustre la

logique de traitement des risques : on traite prioritairement les risques majeurs, si possible en les supprimant, à

défaut en diminuant leur criticité. On poursuit ainsi jusqu'au seuil jugé acceptable.

1 Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

Gravité

10

Probabilité

R i s q u e s m

a j e u r s

R i s q u

e s p r é o c c u p a n t s

R i s q u e s f a i b l e s

5

1

1 5 10

Echelle de probabilité

1 impossible

2 et 3 peu probable

4 et 5 possible

6 et 7 assez fréquent

8 et 9 très probable

10 certain

Echelle de Gravité

1 sans effet

2 et 3 négligeable

4 et 5 notable

6 et 7 grave

8 et 9 très grave

10 catastrophique


Evaluer les risques en terme de:

Probabilité

d’occurrence

Gravité des

conséquences

Evaluer et hiérarchiser les risques

Rechercher les solutions, chiffrer.

Possibilité

d'évitement

Identifier et Inventorier les dangers

Elaborer et mettre en œuvre un

PLAN D'ACTION

Capitaliser l'expérience


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Question posée :

Par quel calcul numérique peut-on obtenir un indicateur caractérisant l'avancement d'une tâche en cours de

réalisation par une valeur comprise entre 0 et 100 %

Avancement en temps :

L'approche la plus simple consiste à comparer les durées réelles et prévue

Avancement = (durée écoulée / durée écoulée + durée restante) x 100

Avancement technique :

Méthode bien plus pertinente, elle consiste à mesurer la part du résultat acquise. L’avancement technique (ou

physique) d'une tâche s'exprime en % d'atteinte du résultat de cette tâche.

Avancement technique d'une tâche homogène :

Avancement = (production acquise / (production acquise + reste à faire)) x 100

La seule difficulté est de choisir l'unité d’œuvre la plus pertinente : m2, m3, Tonne, pages d'un document, etc...Quelques exemples :

Peinture d'un mur : A = (surface peinte / surface totale à peindre) x 100

Rédaction d'un document : A = (Nombre de pages terminées / Nbre total ) x 100

Avancement technique d'une tâche hétérogène : Le jalonnement de tâche.

En toute logique une tâche hétérogène devrait être décomposée en plusieurs tâches homogènes. En pratique,

on évite d'alourdir inutilement le planning et on pratique le jalonnement de tâche. La tâche est décomposée en

sous-tâche homogènes séparées par des jalons de tâche. A chaque jalon correspond une valeur intermédiaire

d'avancement technique.

Avancement en charge :

Lorsqu'il n'estpas possible

d'identifier

une unité

d'oeuvre (m2,

M3, pages...),

on peut cal-

culer l'avan-

cement en

fonction du

travail hu-

main. C'est lecas par

exemple pour

des travaux d'étude et du développement informatique. Avancement = (travail fait / travail total réestimé) x 100

Avancement zéro/100 :

Pour des tâches de durée courte ou de faible importance le plus simple est de considérer la valeur à 0% jus-

qu'au moment ou la tâche est achevée. L'avancement passe alorts à 100%

Cas des tâches sous-traitées :

La difficulté du contrôle de l'avancement des tâches sous-traitées est le manque de visibilité, tant sur les heu-

res de travail engagées que sur le degré de réalisation atteint. La meilleure solution consiste à jalonner la tâ-

che, les jalons de tâche correspondant aux clés de validation et de financement de la tâche sous-traitée.



Accélérateurs de changement La mesure

de l'avancement de tâche

1251 Rédiger le document d'appel d'offre J1 Expédition de l'appel d'offres 46 46

1252

1253

Collecter les offres

Choisir le fournisseur

J2

J3

Tableau comparatif OK

Emission de la commande

8

46

54

100

Fiche descriptive de tâche

- Code : 125 -Intitulé : Commande des matériels -

activité jalon final

0 %

J0 J1Sous-tâche 1251

46 %

Sous-tâche 1252

54 %

Sous-tâche 1253

100 %

J2 J3

A % Cumul %


fait

fait + reste à fairex 100 A % =


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Question posée :

Par quel calcul numérique peut-on obtenir un indicateur caractérisant l'avancement d'une tâche en cours de

réalisation par une valeur comprise entre 0 et 100 %


L'approche la plus simple consiste à comparer les durées réelles et prévue

Avancement = (durée écoulée / durée écoulée + durée restante) x 100


Méthode bien plus pertinente, elle consiste à mesurer la part du résultat acquise. L’avancement technique (ou

physique) d'une tâche s'exprime en % d'atteinte du résultat de cette tâche.

Avancement technique d'une tâche homogène :

Avancement = (production acquise / (production acquise + reste à faire)) x 100

La seule difficulté est de choisir l'unité d’œuvre la plus pertinente : m2, m3, Tonne, pages d'un document, etc...Quelques exemples :

Peinture d'un mur : A = (surface peinte / surface totale à peindre) x 100

Rédaction d'un document : A = (Nombre de pages terminées / Nbre total ) x 100

Avancement technique d'une tâche hétérogène : Le jalonnement de tâche.

En toute logique une tâche hétérogène devrait être décomposée en plusieurs tâches homogènes. En pratique,

on évite d'alourdir inutilement le planning et on pratique le jalonnement de tâche. La tâche est décomposée en

sous-tâche homogènes séparées par des jalons de tâche. A chaque jalon correspond une valeur intermédiaire

d'avancement technique.


Lorsqu'il n'estpas possible

d'identifier

une unité

d'oeuvre (m2,

M3, pages...),

on peut cal-

culer l'avan-

cement en

fonction du

travail hu-

main. C'est lecas par

exemple pour

des travaux d'étude et du développement informatique. Avancement = (travail fait / travail total réestimé) x 100

Avancement zéro/100 :

Pour des tâches de durée courte ou de faible importance le plus simple est de considérer la valeur à 0% jus-

qu'au moment ou la tâche est achevée. L'avancement passe alorts à 100%

Cas des tâches sous-traitées :

La difficulté du contrôle de l'avancement des tâches sous-traitées est le manque de visibilité, tant sur les heu-

res de travail engagées que sur le degré de réalisation atteint. La meilleure solution consiste à jalonner la tâ-

che, les jalons de tâche correspondant aux clés de validation et de financement de la tâche sous-traitée.



Accélérateurs de changement La mesure

de l'avancement de tâche

1251 Rédiger le document d'appel d'offre J1 Expédition de l'appel d'offres 46 46

1252

1253

Collecter les offres

Choisir le fournisseur

J2

J3

Tableau comparatif OK

Emission de la commande

8

46

54

100

Fiche descriptive de tâche

- Code : 125 -Intitulé : Commande des matériels -

activité jalon final

0 %

J0 J1Sous-tâche 1251

46 %

Sous-tâche 1252

54 %

Sous-tâche 1253

100 %

J2 J3

A % Cumul %


fait

fait + reste à fairex 100 A % =


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Question posée :

Un projet est par nature hétérogène, tant par le contenu que par la durée, le travail et le coût des tâches qui le

composent. Dans ces conditions, comment consolider les avancements de tâche au niveau du projet de façonà obtenir un indicateur caractérisant l'avancement du projet par une valeur comprise entre 0 et 100 %.

Trois réponses sont possibles :


L'avancement en temps est utilisé dans

certaines techniques de pilotage, notam-

ment pour le tracé des lignes d'avance-

ment sur le diagramme de gantt (ci-con-

tre MS Project) .

Par contre la consolidation des avance-

ments en temps au niveau du projet serait une erreur. L'illustration ci-contre montre un cas caricatural : Le pro-

jet A est composé de deux tâches seulement, de durée identique. Au soir du 24 août, la tâche a est avancée à

75 % et la tâche b à 25 %. En toute logique le logiciel calcule la moyenne : 50 %. Comme 2 jours se sont écou-

lés sur 4 prévus, un avancement de 50 % semble indiquer que tout va bien. Il n'en est rien, on est très en retard

! Les deux tâches n'ont pas le même poids dans le projet. Il suffit de regarder les valeurs de la colonne travail

pour s'en convaincre.


L'avancement technique correspond au pourcentage d'atteinte du résultat. Cet indicateur, très pertinent pour la

mesure d'avancement d'une tâche, n'est pas lui non plus utilisable pour la consolidation de l'avancement au ni-

veau du projet, ceci pour les mêmes raisons que précédemment. On voit sur le tableau ci-dessous que MS

Project ne consolide pas les avancements

physiques. Une solution pourrait être de

pondérer les tâches. A notre connais-

sance aucun éditeur de logiciels ne pro-

pose cette option.


L'avancement en charge est une bonne solution lorsque les trois conditions suivantes sont réunies :

1- les charges de travail des tâches sont connues. C'est le cas pour les projets dont les tâches sont réalisées

en interne ou sous-traitées en régie. Ce n'est plus le cas si un nombre significatif de tâches sont sous-traitées

au forfait.

2- Les responsables de tâche fournissent les informations nécessaires à la mise à jour, c'est à dire le travail

réalisé (en heures-homme) et le reste à faire.

3- L'avancement physique est à peu près proportionnel à la valeur du travail

On constate dans le tableau ci-dessus que la seule valeur d'avancement consolidé exploitable est l'avance-

ment en charge (% Travail achevé)

En conclusion :

Pour les projets réalisés en interne, et sous réserve que les trois conditions ci-dessus soit réunies, l'avance-

ment en charge est une très bonne solution. Dans tous les autres cas il faudra abandonner l'idée d'un indica-

teur synthétique unique et choisir une méthode de pilotage différente. A titre d'exemples : le diagramme dates-

dates, les indicateurs de la norme C... (voir les fiches correspondant à ces outils).



Accélérateurs de changement Le calcul de

l'avancement du projet



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Question posée :

Un projet est par nature hétérogène, tant par le contenu que par la durée, le travail et le coût des tâches qui le

composent. Dans ces conditions, comment consolider les avancements de tâche au niveau du projet de façonà obtenir un indicateur caractérisant l'avancement du projet par une valeur comprise entre 0 et 100 %.

Trois réponses sont possibles :


L'avancement en temps est utilisé dans

certaines techniques de pilotage, notam-

ment pour le tracé des lignes d'avance-

ment sur le diagramme de gantt (ci-con-

tre MS Project) .

Par contre la consolidation des avance-

ments en temps au niveau du projet serait une erreur. L'illustration ci-contre montre un cas caricatural : Le pro-

jet A est composé de deux tâches seulement, de durée identique. Au soir du 24 août, la tâche a est avancée à

75 % et la tâche b à 25 %. En toute logique le logiciel calcule la moyenne : 50 %. Comme 2 jours se sont écou-

lés sur 4 prévus, un avancement de 50 % semble indiquer que tout va bien. Il n'en est rien, on est très en retard

! Les deux tâches n'ont pas le même poids dans le projet. Il suffit de regarder les valeurs de la colonne travail

pour s'en convaincre.


L'avancement technique correspond au pourcentage d'atteinte du résultat. Cet indicateur, très pertinent pour la

mesure d'avancement d'une tâche, n'est pas lui non plus utilisable pour la consolidation de l'avancement au ni-

veau du projet, ceci pour les mêmes raisons que précédemment. On voit sur le tableau ci-dessous que MS

Project ne consolide pas les avancements

physiques. Une solution pourrait être de

pondérer les tâches. A notre connais-

sance aucun éditeur de logiciels ne pro-

pose cette option.


L'avancement en charge est une bonne solution lorsque les trois conditions suivantes sont réunies :

1- les charges de travail des tâches sont connues. C'est le cas pour les projets dont les tâches sont réalisées

en interne ou sous-traitées en régie. Ce n'est plus le cas si un nombre significatif de tâches sont sous-traitées

au forfait.

2- Les responsables de tâche fournissent les informations nécessaires à la mise à jour, c'est à dire le travail

réalisé (en heures-homme) et le reste à faire.

3- L'avancement physique est à peu près proportionnel à la valeur du travail

On constate dans le tableau ci-dessus que la seule valeur d'avancement consolidé exploitable est l'avance-

ment en charge (% Travail achevé)

En conclusion :

Pour les projets réalisés en interne, et sous réserve que les trois conditions ci-dessus soit réunies, l'avance-

ment en charge est une très bonne solution. Dans tous les autres cas il faudra abandonner l'idée d'un indica-

teur synthétique unique et choisir une méthode de pilotage différente. A titre d'exemples : le diagramme dates-

dates, les indicateurs de la norme C... (voir les fiches correspondant à ces outils).



Accélérateurs de changement Le calcul de

l'avancement du projet



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L'objet du bilan

Le bilan de projet a pour objet l'analyse objective des succès et des difficultés rencontrées et leur exploitation.

Les finalités du bilan de projet

- Améliorer la qualité des produits futurs et le déroulement des projets à venir, et dans ce but :

Mesurer objectivement la réussite du projet

Identifier les bonnes pratiques à pérenniser.

Capitaliser le savoir-faire (tirer tous enseignements techniques, de gestion ou d'organisation utiles pour les pro-

jets futurs) rédiger ou améliorer les documents-type, alimenter les bases de données de temps, de coût...)

- Acter la fin du projet, c'est à dire faire la publicité, en interne et éventuellement en externe, de la fin du projet

et de ses conséquences : transfert de propriété, libération du Chef de projet, transfert des tâches de mise au

point, d'exploitation et de maintenance, transfert de responsabilité.

- Archiver les documents du projet.

Le principe du bilan

Pour être efficace, un bilan doit être réalisé dans les deux mois qui suivent la fin du projet.

Il consiste à évaluer le projet (atteintes des objectifs, raisons des écarts…), en comparant les dispositions initia-

lement prévues avec le déroulement réel du projet, et d'autre part de porter un regard critique sur tous les as-

pects du projet pour en tirer des voies d'amélioration.

L'objectif d'un bilan de projet n'est pas de décerner des "satisfecit" et des blâmes au chef de projet et aux mem-

bres de l'équipe mais d'identifier ce qui a donné de bons résultats et, ce qui en a donné de moins bons dans la

conduite de projet, dans la coordination des équipes, la maîtrise de la qualité, des coûts et des délais.

Un bilan de projet doit déboucher autant que possible sur des propositions d'amélioration.

Contenu-type du bilan de projet ;IDENTIFICATION DU PROJET

- Rappel des données d'entrée : Intitulé du projet, commanditaire, Chef de projet.....

ATTEINTE DE L'OBJECTIF

- Bilan technique : Quel est le niveau de satisfaction du besoin (écarts entre la performance constatée et les

exigences du CDCF). Quelles difficultés techniques a-t-on rencontré.

- Respect des charges : Quels sont les écarts entre dépenses prévues et réelles. Quelles sont les causes des

dérives (mauvaise estimation, écarts de réalisation...).

- Respect des délai : Quels écarts de délai a-t-on constaté, quelles en sont les causes. A-t-on disposé en

temps utile des ressources nécessaires.

METHODES ET OUTILS DE GESTION DE PROJET- Le référentiel du projet (planning, budget, cahier des charges) était-il complet, détaillé et réaliste.

- Les acteurs chargés du contrôle ont-ils été suffisamment présents et vigilants, disposaient-ils des moyens né-

cessaires au contrôle.

- Les procédures d'alerte étaient-elles adaptées.

- Le Chef de projet disposait-il des moyens (autonomie, pouvoir, moyens financiers, humains et techniques)

permettant de réagir aux écarts constatés.

SUITES POSSIBLES

- Projets nouveaux détectés, pour alimenter le portefeuille de projets.

- Evolution des procédures et des documents de gestion de projet.



Accélérateurs de changement Le bilan du projetAccélérateurs de changement


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Rôle et responsabilité du chef de projet

Le Chef de projet est en charge du pilotage opérationnel du projet. Le terme "d'intrapre-

neur" convient bien au Chef de projet. Il doit être autonome et tendu vers la réalisationde l'objectif.

En interne, le Chef de projet doit être considéré comme seul responsable du bon abou-

tissement de projet. A lui de n'accepter la mission qu'après avoir pris connaissance du

dossier et négocié les moyens nécessaire, notamment la disponibilité des ressources et

l'autonomie de décision.

Les qualités du chef de projet

Parmi les qualités les plus utiles au chef de projet : le volontarisme, la persévérance, les capacités d'écoute, de

persuasion et d'animation.

Le schéma ci-contre illustre une diffi-

culté supplémentaire : Le Chef de pro-

jet doit changer de style au cours de

l'évolution du projet. Mission quasi-im-

possible, aussi le Chef de projet doit-il

s'entourer d'une équipe qui le soutien-

dra.

L'équipe projet

- Les acteurs permanents constituent le

"premier cercle" sur lequel va s'appuyer le Chef de projet. Ils doivent se montrer impliqués et solidaires. En

contrepartie le Chef de Projet se doit de les tenir informés du déroulement du projet. Ils doivent avoir en com-

mun le goût du travail de groupe. A l'inverse la plus grande diversité de compétence et de qualités est souhaita-

ble ( un créatif, un rationnel, un critique positif...)

- Les acteurs occasionnels, experts et contributeurs intermit-

tents, forment le deuxième cercle. Le Chef de projet peut se li-

miter à leur donner les informations strictement nécessaires à

leur mission. En revanche il doit s'assurer à l'avance de leur

disponibilité au moment déterminé par le planning.

Les préoccupations du Chef de projet

Le schéma ci-contre présente les 5 préoccupations du bon

Chef de projet.

- Le Chef de projet doit avoir en permanence dans son champ

de vision les trois "bornes" qui constituent l'objectif du projet : le

résultat technique, le délai, le budget.

- Pour se donner le maximum de chances d'atteindre son ob-

jectif, il doit veiller en permanence à la motivation des troupes

et à une bonne circulation et gestion de l'information.

Pour aller plus loin

- Lire "Le Chef de projet paresseux... mais gagnant" de M. Des-

tors et Jean Le Bissonnais. édité chez Microsoft Press.

- Lire "L'auto qui n'existait pas" de Christophe Midler, le Chef

de projet du projet Twingo. Edité chez Dunod



Accélérateurs de changement Le Chef de projet

et son équipe

Créatif

Charismatique

Exploration Préparation Réalisation

Gestionnaire

pointilleux

Pompier

expéditif

Technique

TemporelEconomique

HommesInformation

L'étoile polaire du Chef de projet

Mieux vautun mauvais Général

que deux bons.

Napoléon.


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Les conflits dans les projets

- Les conflits sont inévitables dans l'entreprise, plus encore dans les projets. Donc : les accepter.

- Le conflit est le révélateur d'un problème. Il invite à la recherche de solutions.

- Les conflits non traités sont énergivores. Donc, les déclencher et les régler au plus tôt

Les sources de conflits dans les projets

- Le flou dans la désignation des rôles et responsabilités

- Le désaccord sur les objectifs, sur les priorités

- Les problèmes de personnes : incompatibilités, rivalités...

- Les désaccords sur les choix techniques ou organisationnels

Ce qui entretient/envenime les conflits

- Les "cadavres dans les placards" : on ressort les vieilles affaires.

- L'étiquettage des individus : "Ah, c'est un commercial..."- La perte de l'objet premier : tout est source de conflit

- L'équilibre des dommages : "Il faut qu'il en bave..."

- La publicité du conflit

La situation de conflit ouvert

- Eviter les échanges par courrier, note de service, mail. Provoquer un entretien en face à face.

- Eviter la présence de témoins, préférer le "huis clos" entre les protagonistes et le médiateur

- Si le choix du lieu est encore possible, préférer un territoire neutre

- Eviter absolument les jugements de valeur "vous êtres...." et rester factuel "Vous avez fait..."

- Veillez à maintenir une relation adulte-adulte (Analyse transactionnelle)- Si le ton monte, synchronisez-vous avec l'interlocuteur pour le ramener au calme (PNL)

Les stratégies de régulation des conflits

- L'arbitrage : on fait appel au "plus petit commun hiérarchique" pour régler le problème

. Avantage : la rapidité . Inconvénient : Peut laisser de la rancune chez le perdant

- Le retrait : L'un des protagoniste "baisse la garde" pour appaîser la situation

. Avantage : pas de tiers impliqué . Inconvénient : Le problème reviendra avec plus d'acuité

- L'apaisement : On minimise le conflit, on atténue le conflit

. Avantage : la facilité . Inconvénient : Le problème n'est pas réglé

- Le compromis : Chaque protagoniste accepte des concessions. Avantage : le conflit est réglé . Inconvénient : Les deux parties sont frustrées

- La confrontation coopérative : On recherche la satisfaction des deux parties

. Avantage : solution gagnant-gagnant

Le "DESC" pour réguler les conflits

- Décrire des faits observables

- Exprimer le ressenti dans la situation en utilisant le "je"

- Suggérer des solutions

- Convaincre : Analyser les conséquences positives des décisions prises



Accélérateurs de changement Gérer les conflits


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L'estimationEstimer, c'est extrapoler dans l'avenir un passé connu et organisé

Les paradoxes de l'estimation

La plupart des professionnels concernés par l'estimation prévisionnelle des coûts (estimateurs, deviseurs,

chefs de projets....) pensent que la méthode analytique (bottum-up) est la seule existante. Ces professionnels

considèrent comme impossible (ou comme une escroquerie) l'estimation rapide du coût, lors des phases amont

du projet, alors que la structure du produit n'est pas définie.

Or dans de nombreux cas il est vital d'obtenir quasi-instantannément une estimation alors que seul le besoin

est décrit avec précision. C'est le cas lors des phases amont d'un projet (étude de faisabilité) ou pour répondre

à un appel d'offres sans y consacrer un temps excessif.

Le coût de l'estimationLe travail d'estimation est un réel travail, qui par conséquent coûte de l'argent. Le tableau ci-dessous donne

une idée du coût de l'estimation.

Les questions à se poser avant d'estimer

Le degré de précision attendue

Le niveau de connaissance du projet

Les données disponibles, en interne et en

externe

Les outils informatiques disponibles

Les experts mobilisables

A l'impossible nul n'est tenu !

Les miracles n'existent pas en matière d'estimation. Un bon résultat ne sera obtenu que si le projet est défini

avec précision et si les données disponibles sont :

- En relation avec le cas cible

- Fiables

- Actualisées si les projets source sont anciens

Choisir une méthode d'estimation

- Il existe plus de 10 métodes d'estimation répertoriées, sans compter les méthodes "maison". L'expérience

montre que beaucoup d'entreprises développent leur propre application après un "benchmarking" des métho-

des existantes et en fonction de la typologie de leurs projets, des données disponibles et de la précision sou-

haitée.

Coût du projet versus coût du produit

- Il n'y a pas de discontinuité entre le domaine de la production de produits de série et le domaine du projet

(produit unique). Certains métiers comme la construction de pavillons d'habitation ou la fabrication mécanique

se situent à l'interface des deux domaines.

Aussi les méthodes d'estimation des coûts sont-elles utilisables dans le cas d'un produit (bien matériel ou ser-

vice) comme dans le cas d'un projet.


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Accélérateurs de changement Contexte de l'estimation

des coûts

Précision

+ ou - 5%

Coût du projet (€)

500 000

4,0%

1 000 000

4,0%

+ ou - 10%

+ ou - 20%

+ ou - 50%

1,6%

0,5%

1,5%

0,4%

0,08% 0,06%

5 000 000

1,0%

10 000 000

0,8%

0,5%

0,15%

0,4%

0,12%

0,02% 0,02%

Degré de

définition du

projet

Précision de

l'estimation

Qualité des

données

historisées


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Courbes en "S" et indicateurs de la norme C

Origine :

- Cette méthode de mesure de l'avancement est née aux Etats-unis dans les années 1980 à l'initiative des

grands donneurs d'ordre institutionnels. Le but était d'imposer une méthode universelle de suivi de l'avance-

ment. Cette méthode a pris en france le nom de "Norme C"

Les trois indicateurs :

- La méthode nécessite de connaitre à la date de mise à jour la valeur de trois indicateurs :

- Le CBTP : Coût Budget du Travail Prévu. Il s'agit du prévisionnel. Le cumul des dépenses si tout s'était pas-

sé comme prévu. La valeur du CBTP est connue pour toute date passée ou à venir.

- Le CRTE : Coût Réel de Travail Effectué. Il s'agit des dépenses réellement engagées, compte tenu des écarts

de délai (avances et retards) et des écarts de coût (économies et surcoûts)

- Le CBTE : Coût Budget du Travail Effectué. Les travaux réellement effectués valorisés à leur coût budget.

Exemple :

- L'objectif du projet qui nous intérresse mentionne un budget de 110 000 euro et une date de fin à T3. A la

date T1 on constate les valeurs suivantes : CBTP = 78 000 euro, CRTE = 96 000 euro, CBTE = 85 000 euro.

- La comparaison du prévu (CBTP) et du réel (CRTE) n'est pas valide : Nous avons dépensé 18 000 euro de

plus que prévu. Le premier réflexe serait de penser que les dépenses ont dérivé. Mais peut-etre avons-nous

bien maîtrisé les dépenses et sommes-nous tout simplement en avance.

- La différence CRTE - CBTE (1) vaut 11 000 euro. Les travaux réalisés ont coûté 11 000 euro de plus que pré-

vu. Nous ne maîtrisons pas nos dépenses

- La différence CBTE - CBTP (2)

vaut 7 000 euro. Nous avons éf-

fectué pour 7 000 euro de travaux

au-delà de ce qui était prévu.

L'avancement physique acquis à

la date T1 est celui que l'on aurait

dû constater à la date T2. Nous

sommes en avance de la durée

T2 - T1 (3)

- Notons qu'il est possible de faire

des pronostics sur les valeurs fi-

nales des dépenses et sur la date

de fin de projet. Il suffit de choisir

l'hypothèse : va-t-on ou pas corri-ger les dérives ?

En pratique :

- Cette méthode est utilisée pour

le pilotage des grands projets.

- Elle est néanmoins accessible à

tous puisque les logiciels de plani-

fication couramment utilisés l'intè-

grent (notamment Microsoft Pro-

ject)



Le pilotage par les coûts

Axe du temps

CBTP

CRTE

CBTE

date de

mise à

jour

1

3

2

Délai

Axe des coûts

78 000

85 000

96 000

110 000 Bud et

0

T0 T1 T2 T3


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Le suivi de la dérive des jalons

Cas d'emploiBeaucoup de projets, de faible envergure, peu parallélisés et/ou n'utilisant pas de ressources critiques, peuvent

être pilotés avec cet outil d'une grande simplicité de mise en oeuvre.

Préalables

Il suffit, pour utiliser le diagramme dates-dates, d'avoir décomposé le projet en phases successives et détermi-

né quelques jalons interphase (de 2 à 7 en fonction de la durée du projet) et bien entendu la date prévisionnelle

d'atteinte de ces jalons.

Fonctionnement

Le suivi se fait sur un graphe en coordonnées orthogonales. Les dates prévisionnelles d'atteinte des jalons sont

portées en ordonnée. A chaque révision le chef de projet annonce l'atteinte éventuelle d'un jalon et donne un

pronostic sur la date d'atteinte de chacun des jalons à venir. Il suffit de pointer, sur la ligne d'état (la verticalecorrespondant en abcisse à la date de ré-

vision) le jalon atteint (à l'intersection de la

ligne d'état et de la diagonale du dia-

gramme) et les dates pronostiquées par le

chef de projet pour les jalons à venir.

Exemple

Dans l'exemple ci-contre, le pas des re-

vues d'avancement est de 1 semaine. Le

projet comporteun seul jalon intermédiaire.

La planification initiale prévoyait l'arrivée

au jalon intermédiaire (1) fin de semaine 4et la fin du projet (2) fin de semaine 6.

Nous sommes à la revue N°6 (3). Le jalon

intermédiaire a été atteint fin de semaine

3 (4) donc avec une semaine d'avance. Le

projet s'est déroulé normalement pendant

les quatre premières semaines (5) mais il

semble qu'il soit stoppé depuis 2 semai-

nes (6). A condition qu'il reprenne, sa fin

est pronostiquée pour fin de semaine 8.

Avantages

- Pas besoin d'avoir établi un planning.

- Simple à créer et rapide à mettre à jour.

- S'intègre bien à un tableau de bord

Limites

- Lecture peu évidente pour un non initié

- Tracé manuel

- La fiabilité du pronostic dépend du chef de projet.



Accélérateurs de changement Le diagramme

dates-dates

Date prévisionnelle d'atteinte du jalon

Date des revues d'avancement.

2

1

3

4

5

6

On prend de l'avance

Tout va comme prévu

On prend du retard

Lecture du diagramme dates-dates


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Le suivi de la dérive des jalons

Cas d'emploiBeaucoup de projets, de faible envergure, peu parallélisés et/ou n'utilisant pas de ressources critiques, peuvent

être pilotés avec cet outil d'une grande simplicité de mise en oeuvre.

Préalables

Il suffit, pour utiliser le diagramme dates-dates, d'avoir décomposé le projet en phases successives et détermi-

né quelques jalons interphase (de 2 à 7 en fonction de la durée du projet) et bien entendu la date prévisionnelle

d'atteinte de ces jalons.

Fonctionnement

Le suivi se fait sur un graphe en coordonnées orthogonales. Les dates prévisionnelles d'atteinte des jalons sont

portées en ordonnée. A chaque révision le chef de projet annonce l'atteinte éventuelle d'un jalon et donne un

pronostic sur la date d'atteinte de chacun des jalons à venir. Il suffit de pointer, sur la ligne d'état (la verticalecorrespondant en abcisse à la date de ré-

vision) le jalon atteint (à l'intersection de la

ligne d'état et de la diagonale du dia-

gramme) et les dates pronostiquées par le

chef de projet pour les jalons à venir.

Exemple

Dans l'exemple ci-contre, le pas des re-

vues d'avancement est de 1 semaine. Le

projet comporteun seul jalon intermédiaire.

La planification initiale prévoyait l'arrivée

au jalon intermédiaire (1) fin de semaine 4et la fin du projet (2) fin de semaine 6.

Nous sommes à la revue N°6 (3). Le jalon

intermédiaire a été atteint fin de semaine

3 (4) donc avec une semaine d'avance. Le

projet s'est déroulé normalement pendant

les quatre premières semaines (5) mais il

semble qu'il soit stoppé depuis 2 semai-

nes (6). A condition qu'il reprenne, sa fin

est pronostiquée pour fin de semaine 8.

Avantages

- Pas besoin d'avoir établi un planning.

- Simple à créer et rapide à mettre à jour.

- S'intègre bien à un tableau de bord

Limites

- Lecture peu évidente pour un non initié

- Tracé manuel

- La fiabilité du pronostic dépend du chef de projet.



Accélérateurs de changement Le diagramme

dates-dates

Date prévisionnelle d'atteinte du jalon

Date des revues d'avancement.

2

1

3

4

5

6

On prend de l'avance

Tout va comme prévu

On prend du retard

Lecture du diagramme dates-dates


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Modéliser le déroulement du projet

HistoriqueEn 1917, Henry Gantt, assistant de Frédéric Taylor doit organiser la production d'un atelier. Il développe un

système de représentation graphique des activités en fonction du temps. Le diagramme de Gantt était né !

Les tâches du projet

La liste des tâches du diagramme de Gantt est l'exacte transposition du WBS (Organigramme des tâches), au-

quel on a généralement ajouté des jalons.

L'intérêt du diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil de prévision, d'anticipation, de communication et de pilotage.

Le diagramme de Gantt sur informatique

- Beaucoup de chefs de

projet réalisent leurs dia-

grammes de Gantt sur

des logiciels de bureauti-

que, tableurs ou traite-

ment de texte. Ci-contre

Ragtime.

Les logiciels de planification

- De nombreux logiciels spécialisés permettent l'établissement du diagramme de gantt. Il en existe à tous les

prix, y compris de nombreux gratuits (comme Gantt Project et Open Workbench) et pour toutes les plate-for-

mes. (citons Mister Project pour Linux). Le plus répandu en France est Microsoft Project.Outre le confort que leur utilisation procure (ou devrait procurer car certains souffrent d'une ergonomie défi-

ciente), les logiciels évolués permettent de réaliser un modèle prenant en compte toutes les spécificités du pro-

jet (liens de dépendance, contraintes temporelles, etc...) rendant ainsi le planning très réaliste. Ils prennent en

charge la gestion des ressources. Ils intègrent plusieurs outils de pilotage.

Ci dessous captures d'écran de Microsoft Project et de Gantt Project



Accélérateurs de changement Le diagramme de Gantt

S 32 S 33 S 34 S 35

Terrassement

L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L

Fondation

Elévation murs

Couverture

Cloisons

Peintures


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Les courbes en S sont la traduction directe du diagramme de Gantt, comme l'explique l'exemple qui suit.

Planning prévisionnel

Le projet qui nous sert d'exemple est composé de 4 tâches A, B, C et D. La durée prévue est de 9 semaines.

Le diagramme de Gantt du projet est représenté ci-dessous. Le prévisionnel correspond aux barres inférieures

(couleur jaune). Par souci de simplification, ni les liens d'antériorité ni le chemin critique ne sont représentés.

Budget

Le coût budget de chaque tâche est indiqué

sur la barre du Gantt. Le budget du projet est

de 10+15+20+15=60 k€

Tracé de la courbe CBTP

La courbe CBTP (coût budget du travail prévu),

en bleu sur le graphique, correspond au cumul

des dépenses prévues. La dépense correspon-dant à une tâche est considérée comme pro-

portionnelle au pourcentage d'avancement : de

0% au début prévu à 100 % à la date de fin

prévue. En toute logique, la valeur finale du

CBTP est le budget du projet.

Date d'état et ligne d'avancement

Le projet a été mis à jour fin semaine 6 (date

d'état). La ligne verticale de couleur bleue mar-

que cette date. C'est la ligne d'avancement.

Cette ligne se déplace vers la droite à chaque

mise à jour du planning,

Planning réel

Les barres de couleur mauve figurent la posi-

tion réelle des tâches, le pourcentage d'avan-

cement figure à droitre de la barre. Les tâches

A et B ont commencé et fini à la date prévue.

Seule la tâche C a connu un décalage de sa

date de début : 1 semaine de retard. Les coûts

réels sont indiqués sur la barre. La tâche B a

connu un écart de coût : 30 K€ au lieu de 15.

Tracé du CRTE et du CBTELes courbes CRTE (coût réel du travail effec-

tué) et CBTE (coût budget du travail effectué)

sont tracées jusqu'à la date d'état.

Estimation à achèvement

Les courbes CRTE et CBTE sont prolongées

en pointillé en fonction des pronostics du

planning.


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Accélérateurs de changement Du diagramme de Gantt

aux courbes en S

Date d'état

A = 10 K€

CBTP

CRTE

CBTE

10

20

30

40

50

60

70

Temps (échelle en semaines)

Dépenses

D = 15 K€

1 2 3 4 5 6 7 8 9

100 %

100 %

50 %

A = 10 K€

B = 30 K€

B = 15 K€

C = 20 K€

C 10 K€


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Echelle de durée du projet

En théorie l'échelle de durée du projet doit être choisie en fonc-

tion de la durée du projet lui-même : en minutes pour le déroule-ment d'un spectacle, en heures pour un chantier de maintenance

d'usine, en jours pour un chantier de construction d'immeuble, en

semaines pour la conception d'un produit, en mois pour la con-

quête d'un nouveau marché...

En pratique, et comme le montre la simulation ci-contre (Microsoft

Project) les logiciels de planification permettent le panachage des unités.

Durée en temps calendaire

La durée de certaines tâches est de nature technique, et donc indépendante du travail humain. C'est le cas par

exemple pour le séchage d'une dalle béton, l'essai en enceinte climatique d'un prototype. La durée de ces tâ-

ches ne pose pas de problème, et s'exprime le plus souvent en temps calendaire (le béton sèche aussi le di-manche !) c'est le cas de la tâche C de l'exemple

ci-contre.

Durée en temps ouvré

La plupart des tâches nécessitent pour leur réalisa-

tion l'activité d'individus. L'estimation de la durée de

ces tâches pose plusieurs problèmes. Le premier

de ces problèmes est la question des calendriers.

L'introduction des 35 heures en France a accru le caractère irrégulier des horaires de travail. L'estimateur char-

gé de déterminer les durées de tâche n'est pas en mesure de connaître la période de réalisation des tâches

(d'ailleurs sujette à variation). Il doit soit estimer les durées en heures, soit plus généralement faire l'hypothèsed'une durée standard de la journée de travail (ainsi que de la semaine et du mois s'il utilise ces unités)

Calendrier(s) du projet

Le travail de planification nécessite la définition d'un calendrier au moins, dans lequel figurent les horaires de

travail et les jours fériés correspondant à la catégorie d'acteurs la plus représentée. C'est le calendrier standard

du projet.

Dans l'exemple ci-dessus le calendrier du projet prévoit un "temps ouvert" de 35 heures par semaine répartis

comme suit : 8 heures du lundi au jeudi et 3 heures le vendredi, la journée de travail standard vaut 8 heures, le

lundi 15 août est férié. La tâche A vaut 3 jours soit 3 x 8 = 24 heures de durée, elle se déroule sur trois jour-

nées entières. La tâche B dure elle aussi trois jours, soit 24 heures de temps, c'est pourquoi elle se termine le

lundi en cours de journée.

Calendriers des ressources

A chaque ressource est affecté un calendrier individuel (le plus souvent un clone de l'un des calendriers du pro-

jet) qui prend en compte les périodes de congés de la ressource, ses repos, ses arrêts maladie dès qu'ils sont

connus, etc...

Dans l'exemple, la ressource max travaille à mi-temps, quatre heures par jour. Après affectation de la res-

source Max à la tâche D, on constate que D se déroule sur 6 journées alors que sa durée nominale est restée

de 3 jours. Rien d'étonnant : Il faut comprendre la colonne durée comme indiquant la durée nominale de la tâ-

che (3 jours de 8 heures). La barre du gantt indique la période de déroulement de la tâche.



Accélérateurs de changement Echelles de durée

et Calendriers



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Les 9 principes de management de l'équipe projet

L'ambitionPour qu'une équipe fonctionne, il faut qu'elle ait un projet...

- Ambitieux (par son objectif : composantes technique, économique et temporelle)

- Motivant. Chaque membre de l'équipe projet doit avoir envie que le projet réussisse

- Nommé. Le choix de l'intitulé du projet est loin d'être anecdotique

- Daté et mis en oeuvre avec un plan d'action

La sélection

Le chef de projet doit savoir s'entourer d'individus performants, c'est à dire...

- Compétents (dont la compétence est adaptée aux besoins du projet)

- Motivés. Bien sur, la motivation ne perdurera que si le contexte est favorable- Positifs : aptes au travail d'équipe et si possible dotés du sens de l'humour

La passion

Un chef de projet PASSIONNANT a des coéquipiers passionnés

Favoriser la passion en créant une "War-room", en donnant un nom à l'équipe projet

Le plaisir

Le chef de projet doit avoir le sens du détail, il doit être attentif aux états d'âme passagers

Il doit savoir organiser la convivialité

La lisibilité

Les objectifs et la stratégie doivent être clairement annoncés. Les rôles et responsabilités doivent être claire-ment définis et connus de tous.

La rigueur

Les règles du jeu doivent être intelligentes, claires et constantes

Le chef de projet doit savoir faire preuve d'autorité, il ne doit pas craindre le conflit

Il doit sanctionner les fautes, pas les erreurs

Le contrôle

Ce qui n'est pas mesuré ne progresse pas. A l'inverse, dès qu'un point de mesure est mis en place, le progrès

est automatique. En matière de management le système de mesure de la performance est individuel, chaqu'un

est évalué sur sa contribution au projet.

La subsidiarité

Le chef de projet doit laisser à chacun de ses équipiers toute l'autonomie dont il est capable. En un mot, il doit

déléguer et responsabiliser.

La valorisation

Le chef de projet doit féliciter chacun non en fonction du résultat obtenu mais des progrès réalisés.

Il doit reconnaitre des talents et des mérites. Il doit écouter. Il doit encourager.



Accélérateurs de changement l'équipe projet gagnante

La puissance

de la méthodea permis à des gens

ordinaires de faire

des choses

extraordinaires.


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La méthode Analytique.

C'est de très loin la méthode la plus utilisée car la plus naturelle. C'est aussi la plus précise. Elle nécessite la

connaissance de la structure exacte du produit et du descriptif détaillé des travaux (nomenclature et gamme enproduction, WBS en gestion de projets). Sa mise en oeuvre est longue et donc coûteuse. La mét

Les paradoxes de l'estimation

La plupart des professionnels concernés par l'estimation prévisionnelle des coûts (estimateurs, deviseurs,

chefs de projets....) pensent que la méthode analytique est la seule existante. Ces professionnels considèrent

comme impossible (ou comme une escroquerie) l'estimation rapide du coût, qui plus est dans les phases amont

du projet, alors que la structure du produit n'est pas définie.

Or dans de nombreux cas il est vital d'obtenir quasi-instantannément une estimation alors que seul le besoin

est décrit avec précision : phases amont d'un projet, réponses à un appel d'offres...

Les méthodes d'estimation rapide sont au nombre de cinq :

La méthode intuitive.Bien plus employée qu'on ne le pense, familièrement nommée "Au doigt mouillé" ou "pifométrique", la méthode

intuitive permet de donner des ordres de grandeur et de vérifier la cohérence des résultats fournis par les mé-

thodes plus évoluées.

La méthode "à dire d'expert"

La méthode "à dire d'expert" est la simple rationalisation de la méthode intuitive. Elle consiste essentiellement à

interroger un expert du domaine au moins. Sa fiabilité dépend de l'expérience de l'expert et de son impartialité.

La méthode des barèmes

La méthode des barèmes s’utilise pour estimer le coût de produits simples et de tailles variables. La mise en

oeuvre de ce type de méthode nécessite de déterminer le paramètre technique le plus significatif de l’activité à

valoriser. Ce paramètre permet de définir le ratio à quantifier (Euro/ml, Euro/kg). Un des inconvénients majeursde cette méthode réside en l’hypothèse d’une relation linéaire entre la valeur du paramètre considéré et le coût.

Quelques exemples d'utilisation de barèmes : Les ensembles en acier mécanosoudé, chiffré en Euro/

kilogramme, les activités de programmation d'automates, valorisées en Euro par entrée/sortie.

Du fait de sa rusticité, la méthode des barèmes est à la frontière entre la méthode intuitive ou "à dire d'expert"

et la véritable méthode paramétrique.

La méthode Analogique.

Le principe de la méthode analogique consiste à effectuer une extrapolation à partir des cas similaires (cas

source) au cas présent (cas cible). Les cas source sont extraits de la base de données historique des projets.

La structure du cas-cible peut être sensiblement différente des cas-sources. le résultat obtenu demande à être

interprété par un deviseur expérimenté. La base de cas doit être enrichie en permanence à partir des nouveaux

cas traités.

La méthode Paramétrique.

Bien que fondée elle aussi sur le retour d'expérience, elle fait appel à des calculs plus complexes que dans la

méthode analogique. Elle ne fonctionne que sur une famille de produits (ou de projets) de structure identique

ne différant que par la taille. Les calculs sont automatisables sur un simple tableur comme par exemple Excel.

L'utilisation de l'application de chiffrage paramétrique est à la portée d'un opérateur inexpérimenté. Par contre

l'élaboration de la formule d'estimation des coûts est complex et nécessite un expert rompu au calcul statisti-

que.



Accélérateurs de changement Les méthodes

d'estimation des coûts



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Formules d’estimation de coût (FEC)

Une FEC est une relation mathématique simple permettant de passer d’un certain nombre de caractéristiquestechniques ou dimensionnelles à un coût. On distingue deux catégories de paramètres :

— les grandeurs physiques répondant à une description en terme de fonction. Par exemple pour un filtre le

débit, la pression, la capacité de rétention.

— les grandeurs de dimensionnement ou de prédimentionnement répondant à la description de la solution. Par

exemple pour une cuve de filtre le diamètre, la hauteur...

On limite généralement le nombre de paramètres dans les FEC entre deux et cinq.

La FEC est généralement limitée à : — un type de produit à estimer ; — un type de technologie de mise en

œuvre ; — une phase dans le cycle de vie du produit.

Construction d’une FEC

La construction d'une FEC suppose que l'on dispose d'un grand nombre de cas. La méthode demande de

solides connaissances en statistique et en mathématiques. Pour déterminer une FEC, on utilise les techniques

de régression et d’analyse de la variance. Pour cela, on procède de la façon suivante :

— la collecte des données, l’évaluation et la normalisation ;

— le choix de paramètres descripteurs de coût, généralement réalisé par des experts ;

— le choix de la structure de la formule : on peut utiliser n’importe quel type de structure ;

La FEC sera validée par comparaison des résultats du calcul avec les données réelles constatées à postériori.

on a constaté que de nombreux cas peuvent être résolus par une forme multiplicative facilement linéarisable :

Les modèles linéaires

C = B0+P1B1 +P2B2............ dans laquelle P1 , P2... sont les paramètres descripteurs. Les coefficients B1 , B2.... sont déterminés à l'aide des techniques de régression linéaire multiple.

Le modèle non linéaire de Freiman

Freiman a constaté l'évidence que le coût d'un ouvrage dépend de la complexité et de la taille. Il est allé plus

loin en formulant le fait que la dégressivité du rapport taille/coût dépend de la complexité.

La formule de Freiman est : C = a x bk x m1-(1/k) dans laquelle C est le coût et k le coefficient de complexitécompris entre les valeurs 2 (simple) et 10 (très complexe)

la difficulté de la méthode réside dans la détermination des constantes a et b. Ceci suppose l'exploitation statis-

tique d'un

Plusieurs logiciels sont construits à partir du modèle de Freiman : Price 2, Fast et Map

Limites des FEC

— L'utilisation d'une FEC suppose que le produit à chiffrer ait une structure strictement identique à celle de la

famille concernée.

— Les attributs symboliques (non numériques comme par exemple la matière) ne sont pas pris en compte.

— Il peut exister des effets de seuil (format de livraison des matières premières) susceptible de fausser le ré-

sultat.


www.innovaxion.net

Accélérateurs de changement Les formules d'estimation

des coûts


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Conditions de mise en oeuvre

Avoir réalisé la planification initiale.

Données nécessaires pour la mise à jour

Les dates réelles de début et de fin de tâche.

Le pourcentage d'avancement en temps des tâches en cours.

Fonctionnement

La planification initiale doit être "figée". Elle apparaît au planning comme référentiel (en gris dans l'exemple).

Les données actualisées apparaissent en couleur.

Exemple

Dans l'exemple ci-dessus, la planification initiale apparaît en gris. La tâche A s'est déroulée tout à fait normale-

ment. La tâche B a commencé à la date prévue mais s'est terminée avec deux jours de retard. La tâche C qui

aurait pû commencer dès la date de fin de B a débuté avec trois jours de retard sur le planning prévisionnel.Nous sommes au soir du mardi 20 septembre (ligne de référence, verticale bleue). La tâche C, qui aurait dû fi-

nir le 16 septembre, est en cours. Elle est achevée à 40%. La couleur rouge indique que c'est une tâche criti-

que. La tâche D est à venir. On peut prévenir les ressources affectées à D que la date de début est prévue au

23 septembre. La tâche E n'apparaît pas comme critique. Elle l'est pourtant devenue puisque avancée à seule-

ment 10% le reste à faire représente plus de 5 jours de durée, alors que nous sommes à 5 jours exactement de

la fin du projet. On touche ici à la limite de l'outil : il n'est pas réaliste sur les tâches en-cours, leur date de fin

n'étant pas recalculée en fonction de l'avancement.

Avantages

- Tracé automatique sur certains logiciels (Dans l'exemple, MS project)

- Compréhensible par des non-initiés

- Grande richesse d'informations, permettant d'anticiper : la suite du projet est repositionnée sur l'axe du temps,

permettant de savoir quelles tâches sont décalées et de prendre des dispositions en conséquence.

Limites

- Visibilité médiocre sur les tâches en cours.



Accélérateurs de changement Le Gantt-suivi


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Le budget en comptabilité

En comptabilité familiale, d'entreprise, associative ou nationale, le budget c'est l'état de prévision des recettes

et des dépenses d'un exercice annuel à venir.

Le budget en gestion de projets

Le budget d'un projet, c'est le détail des dépenses prévues. La gestion de projets ne connaît pas les recettes.

Le budget prévisionnel

Le budget prévisionnel est élaboré à la fin de la phase d'exploration. Il est suffisamment détaillé pour permettre

de vérifier la cohérence de l'estimation, sans plus. Il sert à préparer la prise de décision Go/nogo

Le budget opérationnel

Le budget opérationnel est élaboré à la fin de la phase de préparation. C'est le référentiel des coûts. La décom-

position des coûts est calquée sur la décomposition des activités. Le plus petit niveau de décomposition corres-pond au lot de travaux.

La fiche de lot

La fiche de lot détaille le

montant du lot de travaux

Les réserves du projet

Quelle que soit la qualité de

la préparation, un projet ne

se déroule jamais exacte-

ment comme prévu. Il est in-

dispensable d'anticiper les in-

évitables dépassements,

qu'ils soient dus à un oubli

(réserve pour imprévu) ou à un impondérable (réserve pour aléas). Le montant des réserves varie en fonction

du risque estimé. En pratique le montant des réserves peut varier de 5 % dans un domaine bien maîtrisé (bâti-

ment) à plus de 25 % pour un projet innovant, un client difficile, etc...

L'enveloppe budgétaire

L'enveloppe budgétaire est la somme glo-

bale accordée pour financer le projet. Elle

est égale au total du budget augmenté des

provisions du projet.

L'estimationLa démarche d'estimation consiste à obtenir

l'enveloppe budgétaire. Si l'estimation est

issue de la valorisation des tâches du pro-

jet, on parle de démarche bottum-up. Dans

le cas contraire, on est dans une démarche

top-down

La coûtenance

La démarche de coûtenance (cost-control) consiste à effectuer un pointage précis des engagements de dé-

pense de foçon à détecter précocément et si possible corriger les éventuels écarts.


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Accélérateurs de changement Le processus de gestion

des coûts du projet

Exploration Préparation Concrétisation

Budget

Prévisionnel

Budget

Opérationnel

Tableau de

bord de

coûtenance

Bilan

économique

Cloture

Estimation Coûtenance

Retour d'expérience

Budget Op.

Lot 1Lot 2

Lot 3

1025

30

Lot 4

Total .

35

100

Fiche Lot 2

Achat xxx

Ress. Jean

yyyy

4

8

3

zzzzTotal .

1025

Provisions 25 %

Enveloppe

budgetaire

125 M€

Démarche bottum-up

Démarche top-down


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24/69


La CBS

La CBS (Structure Breakdown structure) est la liste hiérarchisée des postes de dépense du projet.

Principe de base du calcul des coûts

La règle de base en gestion de projets est que LES COÛTS SONT GÉNÉRÉS PAR DES ACTIVITÉS DU PRO-JET. En conséquence la structure des coûts est calquée sur celle de la WBS.

La prise en compte des dépenses liées l'acquisition des pièces primaires, composants, outillages et autresbiens ou services se fait tout naturellement en créant des tâches correspondant à l'action d'acheter ces biens.

Les coûts de tâche

Sont considérés comme coûts de tâche tous les coûts forfaitaires.

Les coûts de ressources

Sont considérés comme coûts de ressources tous les coûts proportionnels à une quantité de ressource con-sommée. Dans le cas des ressources humaines il s'agit d'un nombre d'heures-homme (travail). Dans le cas de

matériels il peut s'agir de nombre de journées de location. Dans le cas des consommables il s'agit de la con-sommation d'un nombre d'unités œuvre de cette ressource (mètres linéaires de câble, m2 de moquette, m3 debéton, etc...) Microsoft a introduit dans la version 2007 de MS Project la notion de ressources de type coût.

De la CBS au budget

Ce serait une erreur d'annoncer comme budget du projet le montant de la CBS. Le budget, c'est la CBS majo-rée de différentes marges et provisions

La gestion des coûts dans MS Project

Ces deux captures d'écran montrent comment MicrosoftProject calcule les coûts.

L'écran ci-contre le tableau des ressource et écran ci-des-sous l'organigramme des tâches. Si la présentation diffère

du tableau ci-dessus, la logique est identique.Observez que si les calcule de MS Project sont exacts, lelogiciel et surtout sa version française souffre de petits dé-fauts récurents : on peut se demander pourquoi les couts fi-ses ne sont pas consolidés au niveau du projet et l'on aurait souhaité que les types des ressources soient ex-primés en bon français : le tractopelle est un matériel et le béton un matériau.


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Accélérateurs de changement La CBS

référentiel des coûts

CBS

Réalisation d'une dalle béton

Coûtde

tache

Coûts de ressources

Type matériau

Unitéd'oeuvre

Qté Coûtunitaire

Soustotal

Type travail

Durée Taux Soustotal

Coûts

Notice de calculsRéalisation de la dalle béton

Sous-totaux

1 200m3

1 200

8 110 880 32

880

350

1 120

1 120

150

150Total CBS 3 350


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Comment piloter un projet innovant ?

Les techniques de gestion de projetBien entendu, un projet innovant est d'abord un projet, et les techniques classiques de la gestion de projet

(définition, structuration, planification et pilotage) s'y appliquent. Cependant se limiter à ces techniques serait

aller à l'échec. Le projet innovant a sa démarche et des outils qui lui sont spécifiques.

Méthodologie de projet innovant

Le schéma ci-dessous présente la démarche de projet innovant et les outils. Le groupe projet doit cheminer

progressivement, sans bruler les étapes de façon à maximiser les chances de succès.

Les outils marqués (Tz) sont empruntés à la méthode Triz


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Accélérateurs de changement La démarche d'innovation

Documenter le

projet

Produire des idées

et les organiser

Outilscréatifs

Besoin identifié

?

Modéliserle problème

Définir lesangles d'attaque

Transformer lesidées en solutions

réalistes

Connaissancestechniques

métier

Assembler lessolutions en

concepts possibles

Choisir et valider un

concept de produit

Les outils du projet innovant

1- La veille stratégique

2- L'étude de marché

3- L'analyse défectuologique

4- Les 9 écrans (Tz)

5- La recherche des brevets

6- L'analyse fonctionnelle et le CDCF

7- L'analyse de la valeur 8- La CCO

Produit innovant

9- Le SADT

10- Le graphe des flux fonctionnels (Tz)

11- La purge

12- Les outils de créativité

13- Le mindmapping

14- La CAO, le prototypage rapide

15- Le FAST

16- La protection industrielle, le brevet

9

1

2 3 4 5

76 8 10

11

12

13

14

15

16


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L'investissement

L'investissement est un coût immédiat que l'entreprise accepte dans l'espoir de revenus futurs.

En fonction de leur objectif, on distingue les investissements de capacité, de productivité, de renouvellement.

En fonction de leur nature, les investissement peuvent être : 1- Matériels : Véhicule, mobilier, matériel informati-

que... 2- Immatériels : Brevets, marques, licences de logiciels.... 3- Financiers : Prise de participation, prêt (à

plus d'un an) à une autre entreprise...

Les méthodes de calcul de rentabilité

Quatre indicateurs sont habituellement utilisés pour juger de la rentabilité d'un investissement :

1- Délai de récupération du capital investi (DRCI) 2- Indice de profitabilité 3- Valeur actuelle nette (VAN) et 4-

Taux de rentabilité interne (TRI)

Les deux premières méthodes sont plus simples car elles ne recourrent pas à l'actualisation.

Le Délai de récupération du capital investi

- Cette méthode est la plus simple des trois. En anglais elle est nommée "Pay back périod". Son principe est

décrit sur le croquis ci-contre.

- Le DRCI indique à quel moment les gains réalisés auront permis de "rembourser" le coût du projet.

- Son défaut est de privilégier les projets récupérables à court terme au détriment de ceux qui auraient une

meilleure rentabilité.

Le flux de trésorerie (cash-flow)

- Le flux de trésorerie Ft est l'écart,

sur chaque période de temps (y

compris la période d'investisse-

ment) entre les recettes et les dé-

penses liées au projet.

L'indice de profitabilité

- Si Vr est la valeur résiduelle du

bien et Bu l'investissement initial

Ip = (Σ Ft + Vr) / (Bu)

Le projet est rentable si Ip > 1

L'actualisation

- Si 100 euro d'aujourd'hui sont pla-

cés au taux de 2%, la valeur ac-

quise au bout de 2 ans est de 100 x (1,02)2 = 104,04 euro. C'est la notion de valeur future.

- A l'inverse, une somme de 100 euro à recevoir dans deux ans vaut aujourd'hui 100 / 100 x (1,02)2 = 96,12

euro. C'est la notion de valeur actuelle

La valeur actuelle nette

- La VAN est la somme actualisée de la variation de trésorerie. Le taux d’actualisation est égal au taux d’intérêt

du marché monétaire augmenté d’une prime de risque r = i + π. Si t est la durée d'exploitation du bien expri-

mée en nombre de périodes, la VAN se calcule comme suit : VAN = Σ Ft /(1 + r)t

Le taux de rentabilité interne

Le TRI peut être interprété comme le taux de rendement de l'investissement initial. C'est la valeur du taux d’ac-

tualisation qui annule la VAN. Il est solution de l’équation Σ Ft /(1 + TRI)t = 0 On doit rejeter immédiatement tout

projet dont le TRI est inférieur au taux d'actualisation r, car sa VAN est négative.



Accélérateurs de changement La rentabilité

des investissements

Flux de trésorerie cumulé

Temps

DRCIDélai

B u d g e t



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La naissance des projets

Faire émerger des projets dans l'entreprise, c'est d'abord avoir une bonne visibilité de l'évo-lution de son environnement. La veille stratégique doit procurer cette visibilité.

Qu'est-ce que la veille stratégique

La veille stratégique vise à surveiller l’environnement global de l’entreprise en vue d’anticiper

les menaces et les opportunités à moyen et long terme. C'est la recherche, le traitement et

la diffusion (en vue de leur exploitation) de renseignements susceptibles d'orienter les déci-

sions stratégiques.

La veille technologique s'interresse aux produits et aux procédés de fabrications. Elle consiste à surveiller les dé-

pôts de brevets, l’évolution des normes, l’évolution des technologies, les ruptures technologiques, les procédés de

fabrication, la recherche fondamentale, les articles scientifiques, les thèses, les rapports scientifiques.

La veille marketing s'interresse aux marchés de l'entreprise. Cette veille consiste à surveiller : l’évolution de son

marché, le comportement des consommateurs, les axes de communication des concurrents, les retombées d’une

campagne de communication... Cette veille permet : d'identifier de nouveaux marchés, de proposer des produits

nouveaux à ses clients, d'accompagner le lancement d’un nouveau produit...

La veille commerciale consiste à surveiller : son circuit de distribution, l'actualité de ses clients, leur santé finan-

cière, leurs besoins, les appels d'offres privés et publics. d' identifier de nouveaux prospects, de suivre l’actualité

de ses fournisseurs, leur santé financière, la sortie de nouveaux produits fournisseurs, d'optimiser ses achats (dé-

lais, prix, etc.), de retrouver rapidement une source d'approvisionnement en cas de défaut d'un fournisseur

La veille d'image s'interresse à l'image, à la notoriété de l'entreprise ou d'une de ses marques. Cette veille con-

siste à surveiller : les rumeurs, les mécontentements, les retombées d’une campagne de communication, les re-

tombées des communiqués de presse, les forums de discussion, les sites d'avis de consommateurs. Cette veillepermet de mesurer: l'impact d'une campagne de communication, la satisfaction des clients, la notoriété d'une mar-

que, d'un produit.

La veille concurrentielle s'intérresse aux concurrents directs et indirects, actuels et potentiels. Cette veille con-

siste à surveiller : leur stratégie, leur politique tarifaire, leurs nouveaux produits ou services, leurs résultats finan-

ciers, leurs recrutements, leurs clients, leurs nouveaux contrats, leurs communiqués ou articles de presse, leurs

accords, partenariats, rachats, alliances, l'arrivée de nouveaux concurrents. Cette veille permet d'ajuster son argu-

mentation commerciale, de mettre en place des stratégies commerciales plus efficaces, d'identifier les concurrents

les plus menaçants.

La veille sociétale s'intérresse aux aspects socio-économiques, politiques, géopolitiques et socioculturels de la

société. Cette veille est aussi appelée veille socio-politique ou veille environnementale. Cette veille vise à surveiller

: l’évolution des moeurs et des mentalités, le comportement des consommateurs, l’environnement, les risques

(désordres, conflits, etc.) les mouvements sociaux, les mouvements de protestation, le dépôt de pétitions.

La veille juridique consiste à surveiller les brevets, marques et modèles déposé par les concurrents et plus géné-

ralement par tous les acteurs opérant sur des domaines ayant un rapport avec l'activité de l'entreprise.

La veille réglementaire consiste à surveiller : les lois et décrets, la jurisprudence, les débats parlementaires, les

propositions de lois, les propositions patronales, la fiscalité. Cette veille permet d'anticiper tout changement lié à

l'adoption d'un texte de loi, de pénétrer, en toute légalité, des marchés étrangers soumis à des règles nationales

spécifiques



Accélérateurs de changement La veille stratégique

Voir,dans les

frémissements du

temps, les orages à

venir et les soleils

nouveaux.

Imre Liszt ö f


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Accélérateurs de changement Du cycle de vie au

cycle de réalisation

Emergence Engagement Lancement Clôture


Mise en service

Maîtrise

Prévoir Organiser Piloter Qualifier

J0 J1 J2 Jn Jf

Phase de réalisation

Le cycle de vie du projet

Le jalonnement du cycle de vie peut être qualifié de "générique" au sens ou il est le même pour tous les projets.

Si les phases amont - exploration et préparation - sont faciles à standardiser, il n'en est pas de même pour lesphases aval - concrétisation et maitrise - pour lesquelles le jalonnement peut être qualifié de "contextuel".

Le cycle de réalisation

Quel que soit le métier considéré, les pi-

lotes de projet ont éprouvé le besoin de

jalonner la phase de réalisation.

Il n'existe pas de modèle universel pour

le jalonnement a phase de réalisation.

Pour chaque métier, l'usage a consacré

des jalonnements métier.

Qualités du jalonnement

Le jalonnement doit séquencer le projet en phases de sorte que la durée et la quantité de travail des phases

soient aussi homogènes que possible.

Qualités des jalons

A chaque jalon doivent être associés des

"livrables" clairement désignés. La déno-

mination du jalon doit être parlante.

Exemples de jalonnement métier


J0 J1 J2 Jn Jf

Echelle de temps

J0 J1 J2 Jn Jf

Echelle de temps

M a u

v a i s

B o n

Phase Jalon de fin de phase

Construction d'immeubles

Gros oeuvre

Second oeuvre

Immeuble hors d'eau

Immeuble hors d'air

Phase Jalon de fin de phase

Projet informatique

Stabilisation

Deployment

Deployment readyness

review

Transition to operation


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Accélérateurs de changement Le cycle de vie du projet

Emergence Engagement Lancement ClôtureMise en service

Voilà ce que

l'on veut faire

C'est jouable, et voilà

comment on va s'y

prendre pour réussir

Voilà en détail

comment les choses

doivent se passer C'est fait !

Et voilà

comment on fera

la prochaine

fois...

Ca marche

Exploration Préparation Concrétisation Maîtrise

Deuxième niveau d'analyse

A y regarder de plus près, les quatre temps du projets se subdivisent eux-même en phases successives.

Clot.Qual.Opp. A.B. Avp. Fais. Org. Str. Plan. Budg.


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