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UNIVERSITEacute DrsquoANTANANARIVO
DOMAINE DES SCIENCES
DE LA SOCIETE
MENTION GESTION
Parcours MANAGEMENT DES ORGANISATIONS ET STRATEacuteGIES
MEMOIRE DE MASTER 2 EN SCIENCES DE GESTION
Preacutesenteacute par Mr RANDRIANOHAVINA Labre Augustave
Sous lrsquoencadrement de
Encadreur peacutedagogique Mr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa Date de soutenance 09 Deacutecembre 2019
Enseignant chercheur Maicirctre de confeacuterences
Anneacutee Universitaire 2017 -2018
Session Deacutecembre 2019
LrsquoIMPORTANCE DU MANAGEMENT
PARTICIPATIF DANS LA PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
UNIVERSITEacute DrsquoANTANANARIVO
DOMAINE DES SCIENCES
DE LA SOCIETE
MENTION GESTION
Parcours MANAGEMENT DES ORGANISATIONS ET STRATEacuteGIES
MEMOIRE DE MASTE 2 EN SCIENCES DE GESTION
Preacutesenteacute par Mr RANDRIANOHAVINA Labre Augustave
Sous lrsquoencadrement de
Encadreur peacutedagogique Mr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa Date de soutenance 09 Deacutecembre 2019
Enseignant chercheur Maicirctre de confeacuterences
Anneacutee Universitaire 2017 -2018
Session Deacutecembre 2019
LrsquoIMPORTANCE DU MANAGEMENT
PARTICIPATIF DANS LA PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
i
REMERCIEMENTS
Nous tenons en premier lieu agrave remercier DIEU TOUT PUISSANTde nous avoir donneacute la
santeacute le courage ainsi que les moyens qui ont permis la reacutealisation de ce meacutemoire
Ensuite il nous importe de rappeler que ce travail de recherche nrsquoaurait pas pu ecirctre conccedilu sans
les directives et les preacutecieux conseils de notre enseignant et encadreur que nous voudrions
remercier de faccedilon particuliegravere Monsieur RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa Maicirctre de
confeacuterences
Par ailleurs nous exprimons notre profonde gratitude agrave
Monsieur RAVELOMANANA Mamy Raoul Professeur titulaire Preacutesident de
lUniversiteacute dAntananarivo drsquoavoir assureacute la bonne marche de lrsquouniversiteacute durant notre
cursus
Monsieur RANDRIAMASITIANA Gil Dany Professeur titulaire Doyen des sciences de
la Socieacuteteacute de nous avoir autoriseacutes agrave poursuivre notre eacutetude au sein de la faculteacute EGS
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne Maicirctre de Confeacuterences
responsable de la Mention Gestion pour sa volonteacute de diriger la Mention Gestion
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana Professeur Titulaire en Gestion Directeur du
Centre drsquoEacutetudes et de Recherche en Gestion pour ses efforts dans la promotion de la
recherche au niveau du deacutepartement
Madame RANDRIANIRINA Anjarasoa Mamilalaina Maicirctre de Confeacuterences
Responsable du Parcours Management des Organisations et Strateacutegies en Master 2 de nous
avoir encourageacutes et guideacutes tout au long de cette anneacutee universitaire
Tous nos professeurs au sein du Deacutepartement Gestion qui nous ont partageacute leursconnaissances
et expeacuteriences et qui nous ont soutenus durant nos cinq anneacutees drsquoeacutetudes Universitaires
Tous les enseignants et tout le personnel administratif de la Faculteacute EGS
Les responsables de lrsquoentreprise au sein desquelles nous avons pu enquecircter ainsi que leur
personnel qui ont bien accepteacute volontiers de nous recevoir en particulier Monsieur
RAZANAKOTO Haja Livaniaina Head of all Brands agrave lrsquoUCODIS
Enfin nous aimerions dire merci agrave nos familles agrave nos amis et agrave toutes les personnes qui ont
contribueacute de quelque maniegravere que ce soit agrave la reacutealisation de la preacutesente eacutetude
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE iii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
iii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 Types de performance de lrsquoentreprise selon leurs objectifs
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Tableau 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Tableau 8Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge santeacute au
Travail
Tableau 14 Niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Tableau 15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Tableau 18 Guide drsquoobservation
Tableau 19 Questionnaire drsquoenquecircte
Tableau 20 Reacutesultats bruts du questionnaire
Tableau 21 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Tableau 22 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
iv
LISTE DES ABREVIATIONS
BP Boicircte Postale
CEO (PDG) Chief Executive Officer (Preacutesident Directeur Geacuteneacuteral)
Cf Se confeacuterer agrave
Co Compagnie Company
DEGS Droit Eacuteconomie Gestion et Sociologie
DPO Direction Par Objectif
GMS Grande et Moyenne Surface
DPPO Direction Participative par Objectif
IMMRED Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et recommandations
NIF Numeacutero drsquoIdentification Fiscale
PME Petite et Moyenne Entreprise
SARL Socieacuteteacute Anonyme agrave Responsabiliteacute Limiteacutee
TPE Tregraves Petite Entreprise
UCODIS Union Commerciale de Distribution
v
LISTE DES FIGURES
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
1
INTRODUCTION GENERALE
Le deacuteveloppement de la crise eacuteconomique souligne avec beaucoup de force les
problegravemes de gestion qui se posent deacutesormais aux entreprises Outre les problegravemes lieacutes aux
eacutevolutions techniques et aux nouvelles contraintes de la concurrence les entreprises font face
aux aspirations toujours plus fortement exprimeacutees de leurs salarieacutes pour les meilleures
conditions de travail et de seacutecuriteacute Ainsi le dirigeant dentreprise est appeleacute agrave geacuterer
efficacement ses ressources financiegraveres et humaines limiteacutees Ces derniegraveres ont une place
preacutepondeacuterante dans la survie de lentreprise car le proprieacutetaire ne peut supporter des deacutepenses
suppleacutementaires inheacuterentes aux accidents de travail ou agrave labsenteacuteisme qui geacutenegraverent un risque
pour la survie de lentreprise œuvrant dans un contexte concurrentiel Donc le dirigeant
devrait preacuteserver le capital humain et cela en ameacuteliorant les conditions de travail
Trouver des solutions agrave des problegravemes de travail et des travailleurs et le faire avec eux
constitue un point essentiel prioritaire de la fonction sociale des dirigeants dentreprise En
effet il faut adapter les tacircches agrave lhomme cest non seulement supprimer reacuteduire les aspects
neacutegatifs dun travail fatiguant ou fastidieux mais aussi eacuteveiller linteacuterecirct du travailleur et lui
apporter la satisfaction cest-agrave-dire enrichir son travail en le rendant plus eacutepanouissant
ameacuteliorer la qualiteacute de vie et les conditions de travail dans lrsquoentreprise1 Ces modifications ne
sauraient ecirctre imposeacutees car elles exigent la concertation et la participation de tous les acteurs
de lentreprise
Le management participatif comme mode de gestion ne peut ecirctre appreacutehendeacute comme une
simple technique de gestion valorisant la laquocreacuteativiteacute raquo des salarieacutes stimulant la mobilisation
volontaire de groupes en rapport avec la qualiteacute du produit et le service agrave la clientegravele Il doit
ecirctre approcheacute en mecircme temps comme une strateacutegie de gestion visant agrave deacutepasser les conflits
dinteacuterecircts pour susciter lidentification et lattachement du personnel agrave lentreprise et obtenir un
large consensus sur des objectifs prioritaires2
Ce type de management relegraveve de la probleacutematique plus large de la participation des salarieacutes
dans lrsquoentreprise dans le but de leur performance Cette participation recouvre des acceptions
varieacutees et transite par des dispositifs aussi divers que lrsquoinformation et la consultation les
deacuteleacutegueacutes du personnel la neacutegociation collective les comiteacutes drsquoentreprise lrsquoautogestion les
eacutequipes semi-autonomes les groupes drsquoameacutelioration continue ou encore lrsquointeacuteressement
financier aux reacutesultats (Julien Charles Beacuteneacutedicte Zimmermann 2013)
1 PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P17
2 BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes raquo P11
2
La source de deacuteveloppement reacuteside agrave la capaciteacute des personnes agrave coopeacuterer en transversal agrave
deacutevelopper des relations de travail nouvelles Le travail en eacutequipe est central Le succegraves des
opeacuterations deacutepend des employeacutes autonomes et responsables Chaque eacutequipe ne produit de
bons produits ou services que si ses membres savent bien travailler ensemble Donc le rocircle de
lrsquohomme notamment le leader ou le manager est deacuteterminant pour permettre aux personnes
aux eacutequipes ou aux groupes de fonctionner au meilleur de leurs possibiliteacutes et de se
deacutevelopper (Barbier R Blondiaux L 2013)
Dans ce cadre on parle beaucoup plus du leader participatif ce style est parfois deacutenommeacute
deacutemocratique ou consultatif Le point cleacute est que les collaborateurs sont impliqueacutes dans la
prise de deacutecision et agrave la participation volontaire pour atteinte lrsquoobjectifs Ecirctre participatif
signifie que les cadres et membres de leacutequipe prendront des deacutecisions ensemble Ce style est
utile lorsque lexeacutecutif reconnaicirct que lextension dentreacutee donnera une meilleure deacutecision ou
lorsque la participation a pour but de renforcer lengagement agrave la deacutecision
Lrsquoessence du leadership est donc une combinaison complexe de savoirs savoirs faire et savoir
ecirctre qui constituent une certaine forme drsquoinfluence sur les autres Cette capaciteacute est diffeacuterente
du pouvoir et de lrsquoautoriteacute Ceux-ci eacutetant institueacutes et reconnus par la structure Rappelons
qursquoaujourdrsquohui la tendance dans les organisations est de donner de moins en moins de
deacutefinition statutaire de la responsabiliteacute Par conseacutequent il y a un veacuteritable enjeu pour les
responsables agrave deacutevelopper des aptitudes au leadership3
En effet les rocircles anciens de manager telle que geacuterer controcircler transmettre les directives
deacutefinir les fonctions proposer des formules drsquoorganisation ou animer ces collaborateurs sont
certes encore requis mais sont maintenant insuffisants Les entreprises demandent agrave leurs
managers des rocircles nouveaux tels que stimuler et coordonner accompagner le deacuteveloppement
des compeacutetences des collaborateurs confier des missions faire eacutemerger les ideacutees de groupes
et ameacuteliorer les performances transversales Ces rocircles caracteacuterisent les fonctions de
leadership
Au-delagrave des rocircles qui lui sont reconnues par lrsquoorganisation et sur les membres il y a tout
lrsquoaspect humain de ses relations avec les personnes Lrsquoattitude du leader est deacuteterminante dans
lrsquoaccompagnement et lrsquoentrainement de lrsquoeacutequipe La confiance ne se deacutecregravete pas elle se
construit Lrsquoenjeu est de deacutevelopper ses capaciteacutes agrave savoir creacuteer un climat de confiance entre
soi et les autres et de deacutevelopper les leaders agrave tous les eacutetages de lrsquoorganisation
3 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Editions Nouveaux Horizon P 43
3
En tout cas pour assurer le bon fonctionnement du management participatif le leader doit
impliquer ses collaborateurs davantage dans le fonctionnement de lrsquoentreprise notamment au
niveau de la prise de deacutecision renforcer les liens interpersonnels au sein de son eacutequipe et
favoriser leur contribution active au progregraves de lrsquoentreprise
Lart le plus difficile nest pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes quon a
choisis toute les valeurs quils peuvent avoir Le management participatif est une forme de
management qui implique donc les collaborateurs dans la prise de deacutecision et les incite aussi agrave
participer agrave la mise en œuvre de leurs objectifs en particulier et des objectifs de lrsquoentreprise en
geacuteneacuteral
Dans ce type de management lrsquoentreprise doit avoir recours aux rocircles cruciaux du leader qui
srsquooccupe de la consultation de ses collaborateurs et discute des problegravemes avec eux puis une
deacutecision commune sera prise Ce type de management procircne donc la communication le
dialogue et la deacuteleacutegation du pouvoir Il en reacutesulte la naissance dune veacuteritable culture
drsquoentreprise ougrave deux valeurs principales sont respecteacutees le respect de chacun et lrsquoeacutegaliteacute des
chances (Fontana P 2004)
De nos jours ceux qui gegraverent les ressources humaines doivent chercher agrave comprendre
comment se construit la motivation de besoin des salarieacutes afin drsquoapprendre la participation
aux objectifs fixeacutes par lrsquoentreprise
Crsquoest pourquoi les dirigeants drsquoentreprises de notre eacutepoque se demandent srsquoil existe de
meilleures meacutethodes pour motiver leurs employeacutes Et dans cet ordre drsquoideacutees nombreux de
chercheurs se demandent eacutegalement ce qui motive reacuteellement les ressources humaines
(Fontana P 2004)
Ce qursquoil faut savoir crsquoest que lrsquoefficaciteacute des strateacutegies motivationnelles mises en place par
lentreprise deacutepend de caracteacuteristiques complexes concernant la reacutemuneacuteration la seacutecuriteacute au
travail et puis la reconnaissance Ce qui signifie quil ny a pas de recette universelle pour les
satisfaire mais des indications speacutecifiques que lanalyse theacuteorique de chacune de ces eacutetapes
du processus motivationnel permet de deacutefinir et de valider4 Dans le contexte eacuteconomique
actuel qui est en constante eacutevolution les dirigeants doivent adapter le langage tenu aux
salarieacutes en fonction des contraintes des enjeux et des attentes de plus en plus exigeantes des
salarieacutes
4 TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management Humain raquo Edition Dunod P 106
4
Crsquoest aussi lrsquoensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu agrave agir positivement
dans son travail pour le bien de lrsquoorganisation Crsquoest un processus cognitif (lieacute agrave la
connaissance) elle est donc immateacuterielle intangible et difficilement mesurable5
La performance est une notion couramment utiliseacutee dans le domaine de la vie des affaires
Cependant il demeure difficile drsquoen donner une deacutefinition simple du fait de ses multiples
dimensionsElle est geacuteneacuteralement appreacutehendeacutee agrave travers les concepts drsquoefficaciteacute et
drsquoefficience de lrsquoorganisation Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience A
Bourguignon (1998) deacutefinit la performance en gestion en trois niveaux la performance
reacutesultat la performance action et la performance succegraves
Selon P Lorino (1997) laquo Est performance dans lrsquoentreprise tout ce qui et seulement ce qui
contribue agrave atteindre les objectifs strateacutegiques raquo
J-B Carriere (1999) conclut alors que la performance nrsquoest rien drsquoautre que lrsquoeacutevolution de
lrsquoentreprise ou son agrandissement Cette notion de performance peut se reacutesumer agrave lrsquoideacutee de
reacuteussite ou de succegraves de lrsquoentreprise (M Boyer 1999 J-P Mamboundou 2003) reacuteussite ne
pouvant ecirctre obtenue sans action positive sur le marcheacute (P Barillot 2001) A Bourguignon
(1998) qualifie la notion de reacuteussite comme de reacutealiteacute subjective et deacutependante des
repreacutesentations internes de la reacuteussite dans lrsquoentreprise Quant agrave W Azan (2007) il reacuteduit la
notion de performance agrave lrsquoideacutee de deacuteveloppement
Face aux situations difficiles qui se sont produites successivement dans notre pays comment
la performance de lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes
Cette question nous a pousseacutee agrave choisir ce thegraveme intituleacute laquo LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF DANS LA PERFORMANCE DE LrsquoENTREPRISE
raquo un sujet tregraves inteacuteressant pour connaitre les avis des employeacutes dans lrsquoentreprise et en trouver
des solutions pour certains problegravemes observeacutes
Lrsquointeacuterecirct drsquoeacutetudier un tel thegraveme est que nous vivons dans un monde ougrave le travail a changeacute de
sens et la compeacutetition est devenue mondiale Lavanceacutee concurrentielle nest plus un avantage
compeacutetitif durable La participation des salarieacutes et la motivation du personnel redeviennent
des questions prioritaires (Fontana P 2004)
Une eacutetudede ce genre tend donc apregraves ce constat agrave prendre tout son sens A cet effet nous
prendronseacutevidemment comme base les theacuteories de la participation des salarieacutes pour atteindre
la performance issues de divers auteurs de leadership qui influence les salarieacutes drsquoatteindre les
5 REGNAULT G (1991) laquo Motiver les personnels raquo Approche pratique Editions le Harmattan Rue de lrsquoEcole
polytechnique Paris P 98
5
objectifs la satisfaction de besoin du personnel et performance de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de
management participatif
Notre objectif global sera drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise Conseacutecutivement agrave cela nous aurons
trois objectifs speacutecifiques
Montrer que leadership contribue agrave la participation des salarieacutes comme Leader drsquoune
organisation il est toujours important pour soi et pour son eacutequipe de srsquoassurer que les
collaborateurs de tout eacutechelon soient participeacutes et engageacutes6
Veacuterifier si la satisfaction des besoins des employeacutes est effectivement propice agrave leur
participation comme le preacutetendent les theacuteories les managers obtiennent ce qursquoils deacutesirent en
collaborant avec drsquoautres personnes Fort de ce constat certaines recherches ont choisi
drsquoeacutetudier le management sous lrsquoangle de la relation humaine selon Herzberg laquo les facteurs
desatisfaction ont un caractegravere de motivation et les facteurs drsquoinsatisfaction ont un caractegravere
dedeacutemotivation raquo
Montrer que la participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante omnipreacutesentes
dans les entreprises actuelles et primordiales pour le deacuteveloppement drsquoactiviteacutes eacuteconomiques
fructueuses les nouvelles types de management repreacutesentent un levier probant pour le
deacuteveloppement tant dans lrsquoentreprise que dans les employeacutes
Comme reacutesultat attendu du preacutesent travail de recherche nous voudrions contribuer agrave aider les
dirigeants drsquoentreprises agrave rendre leurs meacutethodes de participation des salarieacutes plus efficaces
dans le contexte de la moderniteacute actuelle
Quant agrave nos hypothegraveses de recherche agrave infirmer ou agrave confirmer au terme de lrsquoeacutetude elles
srsquoexpriment de la faccedilon suivante
Premiegravere hypothegravese Il est neacutecessaire le degreacute de leadership pour que la participation des
salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre
Deuxiegraveme hypothegravese La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la
participation
Troisiegraveme hypothegravese La participation des salarieacutes est la source importante de la
performance de lrsquoentreprise
La validation ou non de ces hypothegraveses sera eacutenonceacutee quand nous allons conclure lrsquoeacutetude
Pour terminer en guise de scheacutema synoptique des outils et meacutethodes de notre exploration
nous allons briegravevement deacutecrire la meacutethodologie geacuteneacuterale utiliseacutee
6 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 31
6
La norme de reacutedaction du preacutesent ouvrage de ce meacutemoire eacutetant la norme laquo IMMRED raquo
(Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et Recommandations) nous allons
de ce fait passer par diverses eacutetapes observation hypothegravese expeacuterience reacutesultats
interpreacutetation conclusion
Dans cette eacutetude il a eacuteteacute primordial drsquoassocier les approches theacuteoriques agrave celles drsquoordre
pratique puisque toute recherche est boiteuse sans theacuteories qui sous-tendent ses composantes
en lrsquooccurrence les variables de lrsquoeacutetude Pour ce faire une recherche documentaire a eacuteteacute
meneacutee que ce soit sur internet ou parmi des ouvrages geacuteneacuteraux comme les livres acadeacutemiques
et des ouvrages speacutecifiques comme les articles et les revues
Ensuite comme meacutethode de collecte de donneacutees dans lrsquoentreprise nous avons opteacute pour des
entretiens semi-directifs une observation directe et une enquecircte par sondage Lrsquointeacuterecirct des
entretiens eacutetant qursquoelles nous permettent une meilleure exploration et un meilleur compte
rendu en sorte que les donneacutees reccedilues nous soient utiles pour notre proposition de solutions A
noter que les eacutetudes de la participation sont geacuteneacuteralement et en grande partie drsquoordre
qualitatif7
De ce fait nous avons adjoint aux interviews et aux observations une enquecircte par
questionnaire aupregraves drsquoun eacutechantillon repreacutesentatif au sein de lrsquoentreprise Par ailleurs les
traitements de donneacutees se sont faits agrave lrsquoaide de divers logiciels comme Excel et Sphinx
Enfin les analyses de ces donneacutees ont eacuteteacute faites agrave partir drsquoune combinaison de deux types
drsquoanalyses aideacute par les deux logiciels preacuteceacutedemment mentionneacutes eacutetude de correacutelation
Comme avant-goucirct de la modeacutelisation theacuteorique de nos variables drsquoeacutetude dont la correacutelation
va permettre drsquoinfirmer ou de confirmer les hypothegraveses nous en ferons un petit eacutenonceacute de
cette maniegravere pour chacun des trois hypothegraveses nous ferons un agrave un une correacutelation de
chaque variable explicative respectivement laquo Bon leadership raquo laquo Satisfaction des besoins raquo et
laquo Performance de lrsquoentreprise raquo avec la variable agrave expliquer laquo Management participatif raquo
Il est agrave souligner que cette eacutetude possegravede ses limites Nous sommes conscients qursquoelle ne va
pas rendre compte de la situation reacuteelle de toutes les entreprises existantes agrave Madagascar mais
elle va tenter drsquoen donner un aperccedilu geacuteneacuteral
Le plan de ce meacutemoire se structurera ainsi dans la premiegravere partie intituleacute laquo Mateacuteriels et
Meacutethodes raquo nous verrons des theacuteories se rapportant au thegraveme de lrsquoeacutetude et nous exposerons
comment les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees traiteacutees puis analyseacutees Dans la deuxiegraveme
partieintituleacutee laquo Reacutesultats raquo nous verrons les reacutealiteacutes des pratiques qui se font au sein de
7 LEVY-LEBOYER C (2001) laquo La motivation au travail raquo 2
egraveme Edition Eyrolles ndash Edition drsquoOrganisation P 56
7
lrsquoentreprise Dans la troisiegraveme et derniegravere partie nommeacutee laquo Discussions et Recommandations
raquo nous ferons une analyse approfondie de la correacutelation entre les variables de lrsquoeacutetude suivie
drsquoune eacutetude comparative sans oublier un examen des diffeacuterents facteurs provoquant les faits
observeacutes et la validation de nos hypothegraveses ensuite nous proposerons agrave partir de ces analyses
les recommandations approprieacutees et les nouvelles bonnes pratiques en termes de participation
des salarieacutes Enfin nous conclurons le travail de recherche en reacutepondant agrave notre
probleacutematique Nous verrons par la mecircme occasion si nos objectifs sont effectivement atteints
ou non
PARTIE I MATERIELS ET METHODES
Cette partie est diviseacutee en deux chapitres dont le premier est consacreacutee agrave la preacutesentation des
mateacuteriels qui sont les bases theacuteoriques ainsi que la preacutesentation du terrain drsquoeacutetude Le
deuxiegraveme chapitre crsquoest la meacutethode qui est consacreacutee aux preacutesentations des outils utiliseacutes pour
lrsquoeacutelaboration de notre travail ainsi que les modes de traitement de donneacutee et aussi agrave la
preacutesentation des mateacuteriels drsquoanalyse utiliseacutes pour valider nos hypothegraveses poseacutes
CHAPITRE 1 MATERIELS
Ce premier chapitre sera reacuteparti en deux drsquoune part les revues de litteacuterature ougrave nous
expliquerons le concept du management participatif en eacutetablissant une typologie des
participations Nous deacutefinirons eacutegalement le concept de leadership par rapport aux
participations des salarieacutes mais aussi la satisfaction des besoins lieacutees aux meacutethodes de
management participatif Nous allons aussi appreacutehender les principales theacuteories de la
participation au travail qui sont les theacuteories relevant les theacuteories de lrsquoEacutecole des Relations
Humaines Drsquoautre part nous aborderons dans un second chapitre la preacutesentation de
lrsquoentreprise ougrave notre eacutetude a eu lieu
8
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART
Dans cette section nous essayons drsquoappuyer notre eacutetude par des diffeacuterents concepts
theacuteoriques dans le cadre du management participatif le leadership et la motivation du
personnel qui pourrait srsquoeacutetendre agrave la performance de lrsquoentreprise
I - Concept et historique du management participatif
Le management participatif est en quelques sortes une deacuteclinaison du management
traditionnel et geacuteneacuteral les limites de modegravele taylorien qui avait consideacutereacute lrsquohomme comme
une machine fait naissance agrave lrsquoeacutecole de relations humaines (Jean Pierre HELFER Michel
Kalika et Jacques Orson 2010) Les auteurs de cette eacutecole assurent limportance de la prise en
compte de la laquo dimension humaine de lentreprise raquo Pour que lindividu au travail soit plus
performant pour que le nombre de conflits diminue et objectifs personnels et organisationnels
se rapprochent il faut ameacuteliorer un nouveaux type de management qui le management
participatif On preacutesentera en effet les diffeacuterentes eacutetapes de lrsquoeacutemergence du management
participatif comme nous avons deacutefini aussi un ensemble de concepts cleacute lieacutes agrave ce type
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif
Le management participatif srsquointeacuteresse au mode de gouvernement et agrave la construction des
organigrammes des relations humaines et sociales et au processus de motivation et de
participation des cadres et salarieacutes
I-1-1-La typologie de Likert
Pour comprendre et analyser les diffeacuterents types de managements Rensis Likert laquo Le
gouvernement participatif de lrsquoentreprise raquo 1961 met au point une typologie composeacutee de
trois types de manager autoritaire deacutemocratique et participatif Le systegraveme participatif
srsquoappuyeacute sur des groupes de travail il a eacutegalement inventeacute de concept des laquo relations
inteacutegreacutees raquo ou des individus relient chaque groupe de travail agrave lrsquoensemble de lrsquoorganisation
Jean Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni (2010)
Ce type est le plus efficace car il srsquoappuie sur des attitudes plus coopeacuterative et sur des
relations de confiance il note que ce mode de management est complexe agrave mettre en place car
il neacutecessite lrsquoacquisition par les salarieacutes des regravegles de fonctionnement subtiles ainsi qursquoun
niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe
9
I-1-2- La grille de Black et Mouton
Les deux ameacutericains Black et Mouton ont mis en place une grille manageacuteriale pour analyser le
comportement du dirigeant suivant deux critegraveres degreacutes drsquointeacuterecirct porteacute aux hommes degreacutes
drsquointeacuterecirct porteacute aux tacircches (Steacutephane Jacques 2013)
Donc la theacuteorie de Black et Mouton se focalise dans la grande attention accordeacutee aux
employeacutes en menant agrave un bon climat et agrave un bon rythme de travail Ensuite elle a apporteacutee un
effort minimum pour effectuer le travail requis agrave peine suffisant pour maintenir
lrsquoorganisation Puis lrsquoaccomplissement du travail par des hommes responsables la relation de
confiance et de respect
Drsquoougrave le plus acceptable sur cette theacuteorie crsquoest de mettre au point les reacutesultats satisfaisants
pour lrsquoeacutequilibre entre les neacutecessiteacutes de la production et le maintien du moral des employeacutes et
de leur satisfaction (Roussel P 1996)
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER
P DRUCKER est consideacutereacute comme le pegravere de theacuteorie moderne de management qui est alleacute le
plus loin dans lanalyse et le deacuteveloppement de modegraveles de management participatif il
srsquointeacuteresse aux fonctions de la Direction Geacuteneacuterale Comme il a proposeacute de substituer le
management fonctionnel par le management par objectifs Selon lui les facteurs essentiels au
progregraves drsquoune entreprise sont la compeacutetence la capaciteacute drsquoinnovation lrsquoattention porteacutee aux
clients et une organisation du travail qui respecte les hommes Il inventera des outils comme
la DPO qui lrsquoa rendu ceacutelegravebre et qui est encore appliqueacutee dans la plupart des entreprises Il
amegravenera le management agrave consideacuterer chacun comme un potentiel de creacuteativiteacute qursquoil convient
de mobiliser et stimuler Cette approche des individualiteacutes lrsquoamegravenera agrave srsquointeacuteresser au conflit
qursquoil pense inheacuterent au travail et agrave la neacutegociation 8
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier
Il a fait eacutevoluer la laquo DPO raquo de PDRUCKER en DPPO (direction participative par objectifs)
drsquoOctave Geacutelinier Pour lui la DPPO est un nouveau style de management avec des objectifs
coheacuterents et la mise en place de veacuteritables proceacutedures participatif Les objectifs sont fixeacutes de
maniegravere collective pour susciter la motivation gracircce agrave des neacutegociations et concertations au
8 CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines pratiques et
eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or P 27
10
sein des eacutequipes de production Il faut donc que lentreprise soit organiseacutee en deacutepartements
autonomes capables destimer et de chercher agrave atteindre des objectifs opeacuterationnels Pour lui
lentreprise doit sadapter agrave son environnement et assurer une grande mobiliteacute verticale
Linitiative des collaborateurs et leur participation aux prises de deacutecision pourra permettre la
motivation et donc le profit (Roussel P 1996 et Steacutephane Jacques 2013)
I-1-5- Les travaux de William OUCHI
Lrsquoauteur a proposeacute une variante qui combinait les proceacutedures de gestion ameacutericaines et
japonaises pour former ensemble la theacuteorie Z ayant les caracteacuteristiques suivantes Emploi agrave
long terme prise de deacutecision collective responsabiliteacute individuel eacutevaluation et promotion
controcircle implicite avec des mesures formaliseacutees explicites y compris de sa famille
En effet le management japonais qui est management de qualiteacute est axeacute sur un fondement
principal agrave savoir la theacuteorie Z encore appeleacutee modegravele japonais Ce modegravele est une extension
de la theacuteorie XY de Douglas MC Gregor qui a eacuteteacute fondeacute 1981par William OUCHI
Dans le livre sur la theacuteorie Z eacutecrit en 1980 William OUCHI montre comment les entreprises
ameacutericaines peuvent relever les deacutefis du Japon avec un style de gestion tregraves efficace Le secret
de la reacuteussite japonaise selon William OUCHI nest pas la technologie mais une maniegravere
speacuteciale de manager les individus Il srsquoagit dun style de management qui met laccent sur une
philosophie dentreprise forte une culture dentreprise distincte un deacuteveloppement personnel
agrave long terme et une prise de deacutecision par consensus
Cette theacuteorie place un degreacute eacuteleveacute de confiance dans ses employeacutes pour que ce type de gestion
participative fonctionne Elle suppose que les travailleurs participent dans les deacutecisions de la
socieacuteteacute dans une grande ampleur William OUCHI explique que les employeacutes doivent ecirctre tregraves
bien informeacutes sur les diffeacuterents enjeux de la socieacuteteacute ainsi que de posseacuteder la compeacutetence pour
prendre ces deacutecisions
I-2- Les principes du management participatif
Cinq principes majeurs sous-tendent le management participatif Il srsquoagit de la
mobilisation du personnel de lrsquoapplication drsquoune politique active de deacuteveloppement
11
personnel de la deacuteleacutegation du pouvoir de la reacutesolution de chaque problegraveme agrave son niveau de
survenance et de la mise en place de dispositifs de reacutegulation9
I-2-1- La mobilisation du personnel
Crsquoest le principe de base du management participatif chaque collaborateurs doit avoir
un sentiment drsquoappartenance au groupe pour qursquoil soit motiveacute a donneacute plus tout en creacuteant un
climat social favorable du travail baseacute sur la communication lrsquoeacutecoute et le partage
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel
Le management participatif prendre en consideacuteration les facteurs cleacutes de la motivation agrave
savoir la volonteacute de chaque ouvrier agrave deacutevelopper soi-mecircme et son entreprise crsquoest pour cela
les managers doivent mettre en œuvre des strateacutegies pour but de deacutevelopper leurs carriegraveres
leurs personnes qui sont deacutependantes de la performance de lrsquoentreprise
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir
Ce principe est baseacute sur deux critegraveres importants
La confiance agrave la compeacutetence de chaque collaborateurs tout en leurs confiant des taches agrave
exeacutecuter avec une liberteacute totale lors des deacutecisions concernant ces derniegraveres
La subsidiariteacute ce nrsquoest pas toujours aux responsable drsquoeacutequipe de prendre toute la deacutecision
mais plutocirct laisser une marge drsquoautonomie aux collaborateurs de prendre des deacutecisions pour
ne pas empecirccher lrsquoentreprise agrave avancer en cas drsquoabsence de ce dernier (Layachi Anser 2001
et Freacutedeacuteric Blondel 2018)
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance
Chaque deacutepartement au sein de lrsquoentreprise doit prendre sa propre deacutecision et reacutegler tous les
conflits qui subviennent agrave ce niveau qui augmenter le degreacute drsquoautonomie chez les
collaborateurs et leur capaciteacute de reacuteagir face aux changements
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation
Afin de creacuteer un veacuteritable climat de participation il est neacutecessaire de prendre toutes les ideacutees
pertinentes proposeacutees par les collaborateurs en consideacuteration le manager doit ecirctre
9 HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions
drsquoorganisation P 56
12
reconnaissant avec ceux qui prennent les initiatives donner de la valeur aux collaborateurs
motiveacutes mettre en place une deacutemarche participative pour une reacuteussite collective et
communiquer au maximum sur lrsquoeacutetat drsquoavancement des projets
I-3- Les avantages de ce type du management
La meacutethode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salarieacutesEn
effet cette meacutethode apporte la satisfaction des besoins de chacun10
I-3-1- Pour les salarieacutes
On trouve surtout la satisfaction des besoins fondamentaux la reconnaissance drsquoun travail
bien fait la reacutealisation de soi le respect de chacun et une meilleure motivation (Bernard Elyn
2013)
Satisfaction des besoins fondamentaux dans un premier temps le management
participatif satisfait les cinq besoins deacutefinis par A Maslow dans sa fameuse pyramide (Jean-
Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni Aout 2010)
Reconnaissance ici lrsquoentreprise se base beaucoup plus sur la dimension humaine et
social autrement dit le manager donne plus drsquoautonomie et le droit de srsquoexprimer agrave ses
collaborateurs
Reacutealisation de soi elle deacutesigne un reacutesultat de la deacuteleacutegation du pouvoir qui permet
aux collaborateurs de favoriser leurs deacuteveloppement personnel
Respect de chacun ce style de management est fondeacute sur le principe drsquoeacutegaliteacutes et le
respect accordeacute agrave chaque collaborateur
Meilleure motivation lrsquoimplication est consideacutereacutee comme une source fondamentale
de la motivation qui se base sur un ensemble de valeur agrave savoir la mobilisation la coheacutesion et
lrsquoesprit drsquoeacutequipe Ces valeurs contribuent agrave une meilleure motivation au travail
I-3-2- Pour lentreprise
Le management participatif procure pour lrsquoentreprise de la performance un sens
drsquoapprentissage une plus grande implication des salarieacutes une augmentation de la productiviteacute
et surtout une bonne image en interne et en externe (Bernard Elyn 2013) 10
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
13
Performance la mise en place dun management participatif rend lentreprise
flexible compeacutetitive ainsi lui permet de maicirctriser la gestion de ses actions et mettre en œuvre
rapidement ses deacutecisions
Entreprise apprenante lrsquoensemble de lentreprise est responsabiliseacute par la gestion
des compeacutetences humaines la deacuteleacutegation de pouvoir Elle devient alors une entreprise
apprenante pour un inteacuterecirct collectif
Plus grande implication des salarieacutes le management participatif est un outil de
gagner la confiance des salarieacutes en contrepartie drsquoeacuteviter les risques de reacutesistance aux
changements tout en leurs donnant la chance de deacutefinir eux mecircme les objectifs agrave atteindre
qui favorise leur implication et leur sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoorganisation
Augmentation de la productiviteacute qui dit augmentation drsquoefficaciteacute drsquoeacutequipe dit
augmentation de la productiviteacute cela signifie que les salaries sont motiveacutes (volontaires et
creacuteatifs)
Bonne image de lentreprise le management participatif renvoie une bonne image de
lentreprise soit en interne ou en externe
I-4 - Deacutefinition du management participatif
Le management participatif selon Philips Harmel (1988) le management participatif
est deacutefini comme laquo une forme de management favorisant la participation aux deacutecisions gracircce
agrave lassociation du personnel agrave la deacutefinition et agrave la mise en œuvre des objectifs le concernant raquo
Dans la deacutefinition du management participatif Wilkinson et al (2010) mettent en avant que le
concept de participation des travailleurs est commun agrave plusieurs disciplines dans le domaine
des sciences sociales tels le Human Resource Management les relations industrielles le droit
la science politique lrsquoeacuteconomie Les pratiques sont eacutegalement aussi diverses Nous visons
dans ce travail agrave comprendre lrsquoimpact de lrsquointroduction du management participatif sur les
attentes du personnel par rapport agrave la fonction GRH
Les caracteacuteristiques ressortant de la deacutefinition de la participation jusqursquoici sont la dimension
de pouvoir deacutecisionnel et son partage la responsabiliteacute lrsquoexpression des salarieacutes la neacutecessiteacute
drsquoinformer les travailleurs Remarquons que ces caracteacuteristiques sont pour la plupart inter-
relieacutees En effet il semble difficile que les travailleurs puissent prendre une deacutecision et donc
que le pouvoir deacutecisionnel soit partageacute srsquoils ne sont pas un minimum informeacutes au preacutealable
14
Drsquoautre part si les salarieacutes ne peuvent srsquoexprimer il nrsquoest pas possible que leur avis soit pris
en compte dans la deacutecision Donc le management participatif est un concept qui renvoie non
seulement agrave la participation mais aussi au management 11
Le management peut ecirctre deacutefini comme laquo lrsquoensemble des deacutemarches meacutethodes et processus
de conduite de lrsquoorganisation de lrsquoallocation des ressources de controcircle de planification
drsquoactivation et drsquoanimation raquo (P Hermel 1988) Cependant Hermel preacutecise que malgreacute le
fait que le management participatif soit composeacute de la participation et du management deux
composantes essentielles il nrsquoest pas la simple somme de ces deux concepts En effet il faut
que ces deux composantes soient lieacutees qursquoelles srsquoentremecirclent et qursquoelles ne soient pas
simplement juxtaposeacutees Il est ainsi neacutecessaire qursquoil y ait une coheacuterence globale du
management participatif Il faut qursquoil impregravegne progressivement le fonctionnement quotidien
et ordinaire de lrsquoorganisation
Pour comprendre plus en profondeur ce que cela signifie nous pouvons ajouter drsquoune part la
deacutefinition de Davis (1989) citeacute par Prabhakar (2015) qui speacutecifie que laquo la participation reacutefegravere
agrave lrsquoimplication mentale et eacutemotionnelle drsquoune personne dans une situation de groupe laquelle
lrsquoencourage agrave contribuer aux buts du groupe et agrave participer agrave la reacutealisation de ceux-ciraquo Dans
cette optique la dimension globale reacutefegravere agrave lrsquoindividu dans sa globaliteacute Drsquoautre part la
dimension globale reacutefegravere pour Hermel lrsquoentiegravereteacute de lrsquoorganisation qui se met en mouvement
pour changer
Dans la mecircme ideacutee12 appuie eacutegalement le fait que le management fait partie drsquoun systegraveme
complexe de relations collectives dans lrsquoentreprise De nombreux auteurs tel Somech (2002)
mettent eacutegalement en avant la complexiteacute du management participatif Ces auteurs insistent
degraves lors sur lrsquoaspect progressif et sur la relation avec lrsquoensemble de lrsquoorganisation qui est les
caracteacuteristiques du management participatif
Le management participatif peut finalement ecirctre deacutefini comme laquo un processus manageacuterial
global consistant agrave creacuteer chez tout salarieacute un comportement drsquoacteur-concepteur contributif
de lrsquoameacutelioration du fonctionnement de lrsquoorganisation raquo 13
11
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56 12
ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de participation des travailleurs raquo P 52 13
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
15
Malgreacute lrsquoexistence de nombreuses deacutefinitions certains auteurs (Wilkinson et al 2010
Somech 2002) affirment qursquoil est neacutecessaire de deacutefinir les diffeacuterentes formes que peut
prendre le management participatif afin de pouvoir le cerner Nous reviendrons donc dans la
partie suivante sur les diverses formes que peut prendre la gestion participative
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise
La participation des salarieacutes peut ecirctre lieacutee agrave des dispositifs RH (Wilkinson 2010 Somech
2002 Randersonet 2013) tels que le degreacute de preacutesence la formation reccedilue et la performance
et rendement sur le travail agrave lui confier
I-4-1-1- Assiduiteacute
Lrsquoabsenteacuteisme est communeacutement deacutefini comme le manque drsquoassiduiteacute au travail Il srsquooppose
au preacutesenteacuteisme Le constat qui est fait crsquoest qursquoabsenteacuteisme turnover et manque de
motivation sont lieacutes (Somech 2002) En effet le fait de ne pas venir au travail peut ecirctre lieacute agrave
une perte progressive de la participation
De surcroicirct les causes de lrsquoabsenteacuteisme non lieacutees agrave des maladies classiques sont diverses
conditions de travail deacutegradeacutees relations probleacutematiques avec le responsable inquieacutetude sur
lrsquoavenir (Somech 2002 et Davis 1989) Les employeacutes ont plus de propension agrave ecirctre absents
lorsqursquoils sont insatisfaits au travail
Il est importante de juguler lrsquoabsenteacuteisme car elle induit des retards et des coucircts importants et
repreacutesente un veacuteritable frein agrave la compeacutetitiviteacute de lrsquoentreprise
A cet effet la participation des salarieacutes est un outil de management facteur de lutte contre ce
manque drsquoassiduiteacute
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes
Les collaborateurs doivent avoir un certain nombre de compeacutetences pour qursquoils puissent
participer Les nouvelles taches telle que la reacutecolte la diffusion de lrsquoinformation lrsquoanimation
des reacuteunions etc neacutecessitent des formations speacuteciales qui utilisent des pratiques de synergie
de gestion de la communication etc De plus il existe drsquoautres techniques pour favoriser la
participation telle que la responsabilisation lautonomisation etc 14
14
WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of participation in organizations
16
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
La prise en compte de participation des salarieacutes se preacutesente ici comme la neacutecessiteacute de
leadership qui va influencer le comportement des travailleurs puis la prise en compte de
satisfaction des salarieacutes
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes
La litteacuterature consacreacutee au management participatif a toujours reconnu le rocircle de leader
notamment dans ses aspects en relation avec les collaborateurs Riboud F (1999) De
nombreux auteurs ont traiteacute le leadership ce sont principalement Kennedy (1982) ainsi que
Hellriegel Slocum et Woodman (1992) Auparavant Barnard (1998) consideacuterait deacutejagrave que le
dirigeant efficace eacutetait celui qui creacutee de la valeur agrave long terme par opposition au dirigeant
autoritaire qui vise lrsquoefficaciteacute agrave court terme Mais ce sont sans doute les travaux de Barnard
(1998) qui permirent drsquoeacuteclairer les caracteacuteristiques communes aux leaders et du leadership
dans les organisations Lrsquoauteur insiste sur la capaciteacute des leaders agrave transformer lrsquoorganisation
gracircce agrave une participation positive
Justement en matiegravere de participation House (1971) srsquoappuie sur la theacuteorie des attentes et
eacutenonce qursquoun leader efficace est celui qui adopte le comportement le plus approprieacute aux
situations rencontreacutees Il distingue agrave ce sujet diffeacuterents style de leadership directif positif
participatif et celui qui est axeacute sur les reacutesultats
De mecircme aujourdrsquohui les ideacutees humanistes de Follet (1990) influencent encore
profondeacutement notre maniegravere de concevoir le leadership le pouvoir et lrsquoautoriteacuteEnsuite si
lrsquoon srsquointeacuteresse aux compeacutetences communes reconnues au leader lrsquoauteur preacutecise sa capaciteacute
drsquoeacutetablir une confiance entre les leaders eux-mecircmes et ceux qui les suivent au travers des
positions claires du leader tant au sein de lrsquoorganisation que dans la faccedilon dont il positionne
lrsquoorganisation dans son environnement interne le but du leadership eacutetant eacutegalement
drsquoinfluencer et de feacutedeacuterer un groupe pour atteindre un but commun dans une relation de
confiance mutuelle et pour une dureacutee limiteacutee
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes
Cette section nous a mis au point lrsquoimportance du leadership dans la participation des salarieacutes
Cela va preacutesenter par divers indicateurs notamment lrsquoinfluence motivation verbale qualiteacute de
direction et le respect obtenu
17
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs
Dans le domaine de la collaboration le modegravele de Barnard (1998) met en lumiegravere le fait que
la performance drsquoun groupe est deacutetermineacutee tant par le comportement et la motivation du
leader que par sa capaciteacute agrave maicirctriser et influencer une situation
Drsquoun point de vue geacuteneacuteral nous deacutefinirons lrsquoinfluence comme la capaciteacute qursquo un individu (ou
un groupe drsquoindividus) agrave obtenir que quelqursquoun (ou un groupe) agisse ou pense autrement
qursquoil ne lrsquoaurait fait sans son intervention 15
Mais on peut eacutegalement voir lrsquoinfluence comme un reacutesultat quelqursquoun a de lrsquoinfluence alors
qursquoune autre personne nrsquoen a pas et quelqursquoun peut me convaincre de son opinion alors qursquoon
demeurerait indiffeacuterent aux arguments drsquoune autre Il y a donc une nette diffeacuterence au niveau
de lrsquoinfluence que cette personne deacutetient agrave mon endroit Dans le mecircme ordre drsquoideacutees le
leadership est attribueacute agrave une personne et ce sont les personnes de lrsquoentourage du leader qui
vont le lui accorder ou le lui retirer On peut donc dire que le leadership est essentiellement
situationnel
On peut degraves lors avancer que le leadership est lrsquoaptitude agrave influencer les autres et lrsquoinfluence
drsquoun individu provient de diffeacuterentes compeacutetences ou attributs personnels comme en
particulier le charisme Ici il nous est utile de souligner que les personnes charismatiques sont
souvent influentes en drsquoautres mots le charisme peut ecirctre une composante du leadership drsquoun
individu De facto le charisme est quelque chose de ressenti quelque chose chez lrsquoautre qui
nous fascine un meacutelange drsquoenvie drsquoadmiration et de projection de soi dans lrsquoautre
Drsquoailleurs ce qui caracteacuterise les leaders charismatiques crsquoest la motivation inspirante qui est
eacutegalement une seconde qualiteacute des leaders transformationnels leur aptitude agrave inspirer et
motiver les collaborateurs agrave faire monter leur performance au plus haut niveau et agrave srsquoengager
envers lrsquoorganisation ou la cause deacutefendue Cependant il est eacutevident que le charisme seul
nrsquoest pas une source de motivation aux yeux des autres car on peut aussi envisager le
leadership comme eacutetant une autoriteacute drsquoinfluence baseacutee sur les relations que le leader noue
avec les membres drsquoun groupe Cela implique pour le leader qui veut motiver de
communiquer efficacement avec les membres du groupe faire adheacuterer lrsquoeacutequipe agrave un but
commun et pousser les membres de lrsquoeacutequipe agrave atteindre les objectifs fixeacutes
Pour le reste le leadership est eacutegalement vu comme la capaciteacute qursquoa un individu drsquoinfluencer
les autres dans le sens qursquoil deacutesire sans avoir agrave recourir explicitement ou implicitement agrave des
15
Alain DULUC(2000) laquo le leadership et la confiance raquo Paris 3 e eacutedition DUNOD P 34
18
sanctions formelles En effet il est plus efficace de motiver plutocirct que de sanctionner des
travailleurs agrave moins qursquoils ne persistent agrave ignorer volontairement les accords
A ce sujet la theacuteorie de la modification du comportement organisationnel de Luthans et
Kreitner (1975) avance que le comportement organisationnel est essentiellement le reacutesultat
des contingences de renforcement structureacutees par lorganisation et la supervision
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader
Les motivations verbales srsquoassimilent principalement agrave de lrsquoencouragement consideacutereacute en
management comme un des concepts subtils qui seacuteparent lrsquoexcellence de la meacutediocriteacute Crsquoest
ainsi que srsquoest deacuteveloppeacute ce qursquoon appelle laquo le leadership par lrsquoencouragement raquo (Leadership
by encouragement) deacutefini comme un processus qui srsquoattelle agrave deacutevelopper lrsquoencouragement au
sein de lrsquoorganisation Dinkmeye et Eckstein (1995)
En effet le leader se doit drsquoencourager son eacutequipe et drsquoinstaurer des cercles drsquoencouragement
agrave tous les niveaux de lrsquoorganisation en accordant speacutecifiquement de lrsquoimportance agrave y
impliquer de prime aux les employeacutes de valeur Dinkmeyer D amp Eckstein D (1995) car
avec des encouragements qui peuvent ecirctre agrave la fois verbaux et non-verbaux le leader qui
encourage a la capaciteacute de percevoir le potentiel agrave deacutevelopper chez les employeacutes et joue
comme un miroir qui reflegravete cette force et ce potentiel vers ces derniers crsquoest ce qui distingue
particuliegraverement le leadership drsquoexcellence
Drsquoun autre point de vue le leadership se veut concreacutetiser un projet en passant par la
motivation et lrsquoinspiration il maintient les gens dans la bonne direction quels que soient les
obstacles qui srsquoopposent au changement en faisant appel agrave des valeurs agrave des aspirations et
des eacutemotions humaines fondamentales mais le plus souvent inexploiteacutees Riboud F (1999)
Crsquoest lagrave qursquointervient ce qursquoon appelle laquo le leadership affectif raquo en eacuteveillant en particulier nos
besoins et nos deacutesirs qui peuvent ecirctre entre autres le besoin drsquoaccomplissement et de
reacutealisation de soi
Enfin on tente drsquoimaginer tout cela drsquoun point de vue cognitif drsquoune part au niveau de
lrsquoattention les informations les plus motivantes seacutelectionneacutees au deacutetriment des autres
informations drsquoautre part au niveau de la reacutepeacutetition les informations les plus motivantes sont
eacutegalement les plus reacutepeacuteteacutees Ainsi la motivation agit sur la meacutemoire agrave court terme au travers
de lrsquoattention tandis qursquoelle agirait sur la meacutemoire agrave long terme par le biais des processus
drsquoorganisation de lrsquoinformation De mecircme la motivation favorise le traitement en profondeur
des informations et lrsquoutilisation de strateacutegies drsquoapprentissage efficaces Au contraire chez les
individus deacutemotiveacutes il nrsquoy a plus drsquoorganisation des informations en meacutemoire et donc plus de
stockage des nouvelles connaissances en meacutemoire agrave long terme
19
II -1-2-La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes
Nous allons voir ici les theacuteories de besoins et des diffeacuterents paramegravetres pour identifier que les
salarieacutes soient participant dont le salaire le cadre du travail la santeacute et seacutecuriteacute au travail puis
la reconnaissance
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins
Les theacuteories des besoins ont eacuteteacute construites par Maslow (1954) McClellan (1961) Atkinson
(1964) Alderfer (1969) et Schein (1975) MrsquoBarek E (2011) Nous allons nous inteacuteresser
particuliegraverement agrave celle drsquoAbraham Maslow psychologue humaniste ameacutericain qui deacutefinit
lhomme comme un tout preacutesentant des aspects physiologiques (organisation du corps
physiologique et biologique) psychologiques et sociologiques (seacutecuriteacute appartenance
reconnaissance) et spirituels (deacutepassement) Il est influenceacute de classer hieacuterarchiquement cinq
besoins essentiels besoins psychologiques et de seacutecuriteacute (besoins primaires) besoins
drsquoappartenance drsquoestime et drsquoauto-accomplissement (besoins secondaires)
Cette hieacuterarchie des besoins demeure probablement lrsquoune des theacuteories les plus connues en
matiegravere de motivation (Cf Figure 1)
Selon lui un besoin satisfait nrsquoengendre pas par lui-mecircme de motivation mais quand il est
satisfait un autre besoin surgit En drsquoautres mots drsquoapregraves son modegravele les besoins de niveaux
infeacuterieurs doivent ecirctre geacuteneacuteralement satisfaits avant que les besoins de niveau supeacuterieur
nrsquoimpulsent les comportements
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Source Abraham Maslow laquo Theory of human motivation raquo 1943
20
Une distinction est ici agrave faire le manager controcircle les gens en les maintenant dans la bonne
direction mais le leader les motive en veillant agrave satisfaire des besoins humains fondamentaux 16
autrement dit les besoins primaires Neacuteanmoins ce qursquoon constate notoirement dans les
entreprises crsquoest que quelles que soient les sources drsquoinsatisfaction crsquoest presque toujours la
motivation du salarieacute qui en pacirctit Quoi qursquoil en soit il en ressort plus particuliegraverement que la
satisfaction des besoins primaires est fondamentale pour la motivation des salarieacutes Si on
prend un exemple un manque drsquoassiduiteacute est geacuteneacuteralement ducirc agrave des besoins physiologiques et
des besoins de seacutecuriteacute non satisfaits Crsquoest pourquoi ce travail de recherche se focalise en
particulier sur lrsquoeacutetude de ces derniers
Par ailleurs il faut savoir que de mauvaises conditions de travail et une organisation du travail
inadapteacutee sont autant de sources drsquoinsatisfactions pour les salarieacutes En effet il est uniquement
possible de motiver les travailleurs lorsque la direction de lrsquoentreprise a deacuteveloppeacute une
politique du bien-ecirctre efficace Et crsquoest agrave lrsquoameacutelioration des conditions de travail qursquoil faut
srsquoatteler afin de favoriser le bien-ecirctre des salarieacutes au travail car les fondamentaux du bien-ecirctre
au travail reacutesident dans lrsquoambiance au travail les horaires les objectifs individuels motivants
le soutien dans les situations difficiles et les conditions mateacuterielles de travail
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration
Selon Bernard ROMAN (2010) dans son ouvrage intituleacute laquo Bacirctir une strateacutegie de
reacutemuneacuteration raquo la question de la reacutemuneacuteration se situe par nature au fondementmecircme des
pratiques de gestion du personnel Aussi peu deacuteveloppeacuteesoit-elle toute gestion des ressources
humaines srsquoorganise agravepartir du contrat de travail et de lrsquoeacutechange qursquoil eacutetablit entre
travailfourni et reacutemuneacuteration attribueacutee crsquoest le salaire qui fait le salarieacute
La reacutemuneacuteration est donc soumise aux pheacutenomegravenes de marcheacute et agravelrsquoenvironnement qui
conditionne cet eacutequilibre Des facteurs exogegravenestels que le marcheacute du travail les
repreacutesentations sociales ainsi que lespolitiques sociales et fiscales conditionnent les modes et
les niveaux dereacutemuneacuteration
Au sein de lrsquoorganisation deacutefinir une politique de reacutemuneacuteration estune preacuteoccupation centrale
de la gestion des ressources humaines et deson efficaciteacute Elle inteacuteresse agrave la fois les
probleacutematiques de coucircts larecherche de performance et le deacuteveloppement du capital humain
16
RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 75
21
Drsquoun point de vue strictement quantitatif et financier les reacutemuneacuterationsse traduisent par les
frais de personnel crsquoest-agrave-dire lrsquoessentieldes coucircts dans la plupart des secteurs et donc du
compte de reacutesultat
Drsquoun point de vue qualitatif en revanche les politiques et pratiques dereacutemuneacuterations
deacuteterminent directement le mode drsquooptimisation desressources humaines et de management
de la performance
Au rythme des transformations que lrsquoentreprise a connues dans ses formes drsquoorganisation et
de management de profondes eacutevolutions sont intervenues dans les principes de deacutetermination
des salaires et des reacutemuneacuterations
Le deacuteveloppement de lrsquoindividualisation et de la reacutemuneacuteration agrave la performance la
multiplication des formes et des modes drsquoattribution conduisent agrave clarifier les liens de
coheacuterence et drsquoefficaciteacute qui relient les diffeacuterents critegraveres et modes de reacutemuneacuterationBernard
ROMAN (2010)
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail
Chaque entreprise possegravede sa propre culture de la seacutecuriteacute Elle se trouve encore dans
certaines entreprises agrave un stade embryonnaire les accidents du travail sont consideacutereacutes comme
ineacutevitables eacutetant donneacute que le travail effectueacute est plutocirct dangereux les accidents du travail
sont donc banaliseacutes dans ces entreprises Pourtant dans un deuxiegraveme type drsquoentreprises tant
les employeurs que les travailleurs sont favorables agrave la seacutecuriteacute et des dispositions sont prises
pour eacuteviter tout accident du travail (Liers C et Gabbai P 2009) Et crsquoest normal puisqursquoil
est communeacutement admis que lrsquoapplication des systegravemes de management de la seacutecuriteacute et de la
santeacute au travail ameacuteliore la motivation du personnel Ainsi plus le nombre de travailleurs
concerneacutes par la politique du bien-ecirctre est eacuteleveacute plus ils seront motiveacutes agrave travailler en
seacutecuriteacute De mecircme le recours agrave des organismes speacutecialiseacutes comme les mutuelles ou agrave des
experts en preacutevention dans diffeacuterentes disciplines (la seacutecuriteacute du travail la meacutedecine du
travail lrsquoergonomie lrsquohygiegravene industrielle et les aspects psychosociaux du travail) peut jouer
un rocircle important dans la motivation des travailleurs (Riboud F 1999)
III - La performance dans le contexte du management participatif
Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience Bourguignon (2000) a commenceacute
de grouper la signification du mot performance dans le champ de la gestion autour de trois
sens primaires agrave savoir
22
Le premier sens est la performance-succegraves lorsque la performance est synonyme du succegraves
Ce sens contient un jugement de valeur au regard drsquoun reacutefeacuterentiel qui repreacutesente la reacuteussite
du point de vue de lrsquoobservateur
Le deuxiegraveme sens est la performance-reacutesultat ici la performance fait reacutefeacuterence au reacutesultat
drsquoune action lrsquoeacutevaluation ex-post des reacutesultats obtenus sans jugement de valeur
Enfin le dernier sens est la performance-action la performance peut signifier une action ou
un processus crsquoest-agrave-dire la mise en acte drsquoune compeacutetence qui nrsquoest qursquoune potentialiteacute
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise
Une tentative de modeacutelisation du concept est proposeacutee par Morin et ses collegravegues (1994) qui
identifient quatre approches theacuteoriques fondamentales de la performance Il srsquoagit des
approches eacuteconomique focaliseacutee sur la notion drsquoobjectifs agrave atteindre sociale inspireacutee des
apports de lrsquoeacutecole des relations humaines systeacutemique qui met en avant les capaciteacutes de
lrsquoorganisation et politique qui amegravene agrave relativiser la conception de la performance
A cocircteacute de cette cateacutegorisation Gauzente (2000) relegraveve lrsquoapproche par les buts et lrsquoapproche
par les ressources et le modegravele de la satisfaction des parties prenantes La performance peut se
mesurer avec des critegraveres (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de reacutesultat conduisant agrave
distinguer quatre (04) cateacutegories de performances La performance financiegravere qui se mesure
agrave travers les critegraveres de rentabiliteacute la performance eacuteconomique qui est eacutevalueacutee par la
compeacutetitiviteacute-prix ou la compeacutetitiviteacute hors-prix la performance organisationnelle qui porte
sur les processus la performance sociale relative aux actions sociales de lrsquoentreprise et la
performance socieacutetale qui indique lengagement de lentreprise dans les domaines
environnementaux humanitaires culturels
Song Hg et Hung Kee (2011) proposent une classification des facteurs critiques de succegraves les
plus communs qui peuvent ecirctre syntheacutetiseacutes dans le tableau ci-apregraves en fonction des critegraveres
tangiblesintangibles et financiersnon financiers
23
Tableau 1 Les types de performance de lrsquoentreprise selon les objectifs
FINANCIERS NON-FINANCIERS
TANGIBLES Croissance eacuteconomique
Liquiditeacute
Coucirct des produits services
Profitabiliteacute
Livraison agrave temps
Qualiteacute du produit
Volume de production
Productiviteacute
Roulement de lrsquoinventaire
Volume de services
INTANGIBLES Valeur des marques de commerce
Lrsquoachalandage
Valeur des proprieacuteteacutes
immateacuterielles
Compeacutetences
Satisfaction des clients
Reacutetention des clients
Innovation
Motivation
Satisfaction du personnel
Source Song Hg H et Hung Kee D M (2011)
Cependant les reacutesultats financiers geacuteneacuteralement privileacutegieacutes nrsquoexpliquent pas agrave eux seuls la
valeur creacuteeacutee par les organisations et les performances non financiegraveres prennent de
lrsquoimportance au fur et agrave mesure de lrsquoeacutevolution des organisations17
Les travaux reacutecents portent de plus en plus sur la performance globale qui est un concept
multidimensionnel regroupant les performances eacuteconomiques sociales et environnementales
(Germain ampTreacutebucq 2004 Baret 2006) Cette tendance est induite par lrsquointeacutegration
croissante de la Responsabiliteacute Sociale ou Socieacutetale de lrsquoEntreprise (RSE) dans les modes de
gestion des organisations
III -2- La performance dans le contexte de RH
Lrsquoadjonction du terme performance agrave celui de ressources humaines peut paraicirctre surprenante
Alors que le premier renvoie agrave des ideacutees de mesure de quantification et drsquoeacutevaluation le
second est geacuteneacuteralement associeacute agrave lrsquoHomme et agrave sa complexiteacute 18
17
LEacuteONARD E (2015) laquo Ressources humaines geacuterer les personnes et lrsquoordre social dans lrsquoentreprise raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 19 18
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P 19
24
Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes nrsquoest plus si surprenant
Depuis les travaux de lrsquoeacutecole des relations humaines et plus reacutecemment le deacuteveloppement
drsquoune approche strateacutegique des ressources humaines la contribution des ressources humaines
agrave la performance des entreprises est geacuteneacuteralement admise
Les eacutevolutions des modes de production ainsi que celles de lrsquoenvironnement concurrentiel ont
eacutegalement contribueacute agrave renforcer cette ideacutee Drsquoun cocircteacute les transformations des configurations
productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaicircne de valeur elles ont fait
passer lrsquoindividu du statut de simple exeacutecutant dans le modegravele taylorien agrave celui de laquo
coordinateur raquo et de laquo deacuteveloppeur raquo dans les systegravemes hommes-machines-clients (Rousseau
et Labbeacute 2002)
De lrsquoautre lrsquoagressiviteacute et lrsquoinstabiliteacute de lrsquoenvironnement concurrentiel renforcent lrsquoimpeacuteratif
de la performance Face agrave lrsquoimpreacutevisibiliteacute des changements et des discontinuiteacutes de lrsquoactiviteacute
la fonction RH au mecircme titre que les autres fonctions de lrsquoentreprise se trouve confronteacutee agrave
une exigence de plus en plus forte celle de contribuer davantage et de montrer cette
contribution agrave la performance de lrsquoentreprise
Par ailleurs srsquoil existe un consensus sur lrsquoobjectif ultime de peacuterenniteacute de lrsquoentreprise (Le
Louarn et Wills 2001) les moyens drsquoy parvenir peuvent ecirctre quant agrave eux tregraves diffeacuterents
Comme il a indiqueacute les repeacuterages de la performance bougent avec les repreacutesentations
manageacuteriales dans un contexte donneacute et lrsquoideacutee drsquoun lien entre ressources humaines et
performance est elle-mecircme soumise agrave ces repreacutesentations On peut penser que les bonnes
performances drsquoune entreprise permettent laquo drsquoinvestir dans le social raquo et dans la mise en place
de pratiques de GRH eacutelaboreacutees
III-2-1-Degreacute drsquoeffort fourni
Mecircme au taux de preacutesenteacuteisme eacuteleveacute les salarieacutes peuvent ecirctre preacutesents mais non impliqueacutes
dans leur travail ce qui est aussi coucircteux pour lrsquoentreprise qursquoun taux drsquoabsenteacuteisme
important Lrsquoimplication traduit lrsquoeffort fourni Plus lrsquoimplication drsquoun travailleur est
importante plus il est facile de le motiver Pareillement drsquoapregraves Taylor agrave part les questions
financiegraveres la motivation naicirctrait du fait de bien faire son travail (Fontana P 2004) En
drsquoautres termes ce qui deacutetermine nos motivations crsquoest avant tout notre opinion sur ce que
seront les reacutesultats de nosefforts A ce sujet selon les theacuteories des attentes (Vroom 1964
Porter amp Lawler 1973) la motivation reacutesulte de la perception qua un individu que ses efforts
25
vont entraicircner un reacutesultat que ce reacutesultat va se traduire par des conseacutequences (instrumentaliteacute)
quil considegravere comme deacutesirables (valence)
Mac Clelland (1969) les rejoint en proposant une theacuteorie de la motivation par
lrsquoaccomplissement selon lequel la performance drsquoun individu est animeacutee par le deacutesir
drsquoaccomplir quelque chose en atteignant un certain standard drsquoexcellence
Au reste Roussel (2000) a deacutefini de nombreux instruments de mesure de la performance qui
visent agrave eacutevaluer les manifestations en termes drsquoeffort et drsquoeacutenergie du comportement de
lrsquoindividu dans lrsquoorganisation et nous lrsquoavons vu plus haut donc la motivation fournit
lrsquoeacutenergie neacutecessaire pour effectuer le comportement (Roussel P 2000) En effet une des
caracteacuteristiques de la performance est la direction du comportement la performance dirige le
comportement dans le sens qursquoil convient crsquoest-agrave-dire vers les objectifs agrave atteindre Elle est la
force incitatrice qui oriente lrsquoeacutenergie neacutecessaire agrave la reacutealisation des buts agrave atteindre ainsi que
les efforts pour reacutealiser de son mieux selon ses capaciteacutes le travail qui est attendu une autre
caracteacuteristique eacutetant lintensiteacute du comportement la motivation incite agrave deacutepenser leacutenergie agrave la
mesure des objectifs agrave atteindre
Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques intellectuels et mentaux deacuteployeacutes dans le
travail19
Il ressort de cette description que la manifestation la plus proche de la performance est
lrsquoensemble des efforts deacuteployeacutes dans le travail dirigeacutes avec intensiteacute et de maniegravere persistante
vers des objectifs attendus Ces efforts sont deacutefinis comme la somme drsquoeacutenergie physique
intellectuelle etou mentale engageacutee dans une activiteacute
III-2-2- Performance et rendement des collaborateurs
La theacuteorie des attentes de Vroom (1964) propose de distinguer les reacutesultats des
comportements associeacutes agrave lrsquoexeacutecution du travail lui-mecircme et les conseacutequences positives ou
neacutegatives que ces reacutesultats ont des chances de produire La conviction qursquoun effort drsquoune
certaine intensiteacute entraicircnera un rendement drsquoune certaine qualiteacute est appeleacutee laquo attente raquo tandis
que la relation entre les reacutesultats du premier et du second degreacute est appeleacutee laquo instrumentaliteacute
raquo Selon cette theacuteorie les individus opegraverent un choix parmi les reacutesultats possibles et eacutevaluent
la probabiliteacute qursquoun effort de telle ou telle qualiteacute les amegravenent agrave un reacutesultat souhaiteacute Ingham
M (1995)
Conseacutecutivement Long (1978) a conceptualiseacute la participation comme une attitude envers la
performance au travail et comme pouvant ecirctre mesureacutee par un item unique Long R J
19
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 46
26
(1978) On comprend degraves lors que la participation conditionne les comportements au travail et
il est admis qursquoelle est une des composantes de la performance au travail
Plus reacutecemment Gantt (1990) un jeune ingeacutenieur a deacuteveloppeacute certaines ideacutees de Taylor en
deacutemontrant que le deacuteveloppement des meacutethodes de participation prime si lrsquoouvrier termine le
travail avant le temps requis crsquoest-agrave-dire avant le temps imparti ce qui rejoint la notion de
productiviteacute De nos jours il est important de tenir compte de la situation de compeacutetitiviteacute
reacutecente qui place les salarieacutes au centre de lameacutelioration de cette productiviteacute ce qui fait de la
participation un facteur fondamental de la reacuteussite de lentreprise
Parallegravelement selon les theacuteories de la perception de soideacutejagrave eacutevoqueacutee anteacuterieurement la
participation reacutesulte de la confiance qursquoagrave un individu concernant sa capaciteacute daccomplir ce
quon attend de lui Une telle forme de confiance en soi ira de pair avec le deacutesir de
performance et de reacuteussite et peut-ecirctre mecircme lrsquoaspiration agrave reacutealiser de grandes choses 20
Il faut toutefois tempeacuterer lrsquoimportance de la participation dans la performance finale drsquoun
salarieacute car il a eacuteteacute deacutemontreacute que la performance est fonction de la participation certes mais
eacutegalement des capaciteacutes de lrsquoindividu et du contexte dans lequel il eacutevolue
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise
Dans ce chapitre nous ferons une description de la socieacuteteacute UCODIS en la preacutesentant agrave travers
ses renseignements geacuteneacuteraux dans le cadre de lrsquoenvironnement de lrsquoentreprise Ensuite des
informations sur les participations des salarieacutes au sein de la socieacuteteacute et sa fiche signaleacutetique
avec son organigramme
2 - 1 - Missions de lentreprise
Les missions drsquoune entreprise srsquointegravegrent dans la strateacutegie Celles de la socieacuteteacute UCODIS se
traduisent par sa raison drsquoecirctre sa vocation les buts qursquoelle srsquoest fixeacutee degraves sa creacuteation Alors sa
mission principale est drsquooffrir des produits qui vont reacutepondre aux besoins des consommateurs
locaux et de creacuteer des emplois pour diminuer le taux de chocircmeur agrave Antananarivo
Pour garder sa rentabiliteacute la socieacuteteacute Union Commerciale de Distribution a pour objectifs de
maximiser son profit de satisfaire les attentes des clients qui sont lrsquoeacuteleacutement majeur du
deacuteveloppement de lrsquoentreprise pour ecirctre leader sur le marcheacute de la distribution et de
lrsquoimportation et pour motiver ses personnels agrave contribuer agrave lrsquoatteinte des objectifs fixeacutes
20
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 78
27
Les activiteacutes principales de lrsquoUCODIS se divisent en trois grandes parties dont la distribution
des marchandises geacuteneacuterales lrsquoimportation des produits alimentaires et la distribution des
produits venant de ses propres usines UNICOM et UNIBISC
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise
Actuellement lrsquoentreprise importe et distribue ses produits geacuteneacuteraux qui sont reacutepartis en trois
cateacutegories distinctes dont la cateacutegorie A la cateacutegorie B et la cateacutegorie C
Les produits de la cateacutegorie A sont des produits alimentaires locaux sous la marque BISCrsquoOR
(pour les biscuits fourreacutes les gaufrettes et les snacks) et SUCRrsquoOR (pour les sucreries et pour
les nouilles instantaneacutees)
Dans la cateacutegorie B est regroupeacutee les produits alimentaires comme les beurres les yaourts les
cubes pour bouillons les pacirctes alimentaires les boissons sucreacutes et eacutenergisants et les autres
produits comme couches beacutebeacute les serviettes hygieacuteniques
Enfin la cateacutegorie C srsquooccupent des produits eacutelectromeacutenagers et de la quincaillerie
Dans chaque cateacutegorie est comporteacute au moins deux chefs de produits et plusieurs assistants
Nous allons voir les deacutetails en annexe 9
2-3- Fiche signaleacutetique
Selon le classement juridique la socieacuteteacute UCODIS est classeacutee comme eacutetant une Socieacuteteacute agrave
Responsabiliteacute Limiteacutee (SARL)
Sa deacutenomination est laquo Union Commerciale de Distribution raquo
Elle travaille dans le secteur drsquoactiviteacute de commercialisation des marchandises qursquoelle
fabrique et qursquoelle importe elle-mecircme Donc elle est incluse dans le secteur tertiaire
Lrsquoentreprise eacutetait avant installeacutee agrave Andraharo mais actuellement son siegravege est agrave Tsaralalagravena
28
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Raison sociale UCODIS
Statut juridique SARL
Capital social 20 000 000 Ariary
Siegravege social 27 rue Radama 1 Tsaralalana
Contact +261 32 07 286 21
E-mail ucd009ucodiscom
Registre de commerce 85762002300022
Numeacutero Statistique 51366112002010024
NIF 105 008 323
Source UCODIS Mai 2019
Nous avons preacutesenteacute dans ce tableau la raison sociale le statut juridique la capitale sociale le
siegravege social le contact teacuteleacutephonique et e-mail le registre de commerce le numeacutero statistique
et le numeacutero de lrsquoidentiteacute fiscale de la socieacuteteacute UCODIS et maintenant nous allons preacutesenter
son organigramme
2-4- Organigramme
Lrsquoorganigramme de lrsquoUCODIS reflegravete son organisation fonctionnelle Les diffeacuterentes entiteacutes
ainsi que les deacutepartements existants dans la socieacuteteacute y sont preacutesenteacutes Comme deacutefinition
laquolrsquoorganigramme est une repreacutesentation graphique de la structure interne de lrsquoentreprise ou
drsquoune socieacuteteacute avec le titre et la position de chacun de ses membres raquo (cours laquo Theacuteorie des
organisation raquo Gestion L1 Universiteacute drsquoAntananarivo 2012) Nous trouvons lrsquoorganigramme
proprement dit en annexe 9
Repreacutesenteacute lrsquoorganigramme drsquoune entreprise drsquoabord le Directeur Geacuteneacuteral gegravere lrsquoentreprise
(celui qui prend les deacutecisions importantes donne les ordres suit de pregraves lrsquoeacutevolution des
chiffres drsquoaffaireshellip) et assure la bonne coordination le bon controcircle des tacircches pour un
bon fonctionnement de lrsquoentreprise
Puis le Responsable commercial se charge de lrsquoeacutetude neacutecessaire pour le lancement drsquoun
produit crsquoest dans cette direction que les strateacutegies commerciales sont approprieacutees pour lancer
un produit et estimer les besoins sur le marcheacute
29
Apregraves le Responsable Marketing srsquooccupe de tous les deacutemarches marketing et des strateacutegies
marketing approprieacutes pour la conception drsquoun produit
Ensuite le Brand leader (appeleacute aussi le chef de produits) se charge drsquoeacutetablir des plans de
communication pour les promotions de ventes
Les Chargeacutes drsquoeacutetudes se chargent de tous les eacutetudes de marcheacute de lrsquoentreprise que ce soient
des eacutetudes aupregraves des consommateurs ou aupregraves des revendeurs (deacutetaillants grossistes)
En outre le Meacutedia planner est responsable de la communication commerciale de tous les
produits de lrsquoentreprise crsquoest lrsquointermeacutediaire entre lrsquoadministration et les supports
meacutediatiques Son rocircle principal est la conception et le lancement des compagnes publicitaires
Enfin le Responsable de la marque TRUST srsquooccupe de tout ce qui concerne cette marque
30
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La meacutethodologie est un enchainement drsquoeacutetapes par lesquelles toute recherche doit
passer pour faire preuve de rigueur Pour cela nous avons adopteacute une meacutethodologie
permettant de recueillir des informations pertinentes qui vont ecirctre analyseacutees et traiteacutees dans le
but drsquoobtenir un reacutesultat
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES
Pour avoir les reacutesultats de notre travail nous avons opteacute sur trois meacutethodologies qui sont la
recherche documentaire la deacutemarche quantitative qui est le questionnaire et lrsquoobservation sur
terrain
I - La recherche documentaire
La recherche documentaire ou la recherche theacuteorique est une meacutethode de recherche des
donneacutees qui se base sur la consultation des œuvres eacutecrits par les diffeacuterents auteurs et aussi la
consultation des sites internet ou des revues qui parlent des thegravemes autour de notre sujet
Cette meacutethodologie nous ont permis de connaitre les diffeacuterents deacutefinitions ainsi que les
theacuteories eacutelaboreacutes par les grands auteurs sur notre thegraveme drsquoeacutetude cette meacutethode nous ont aussi
permis drsquoapprofondir nos connaissance sur le thegraveme et ainsi dessiner la base de notre reacutesultat
mais aussi de centrer notre eacutetude
II - La deacutemarche quantitative
La deacutemarche quantitative ou lapproche quantitative est une meacutethode drsquoapproche par les
questionnaires Crsquoest une meacutethode de collecte de donneacutees baseacutee sur lrsquoeacutelaboration des
questions qui relie les diffeacuterents axes de notre eacutetude de les poser aupregraves des personnels
concerneacutes afin drsquoobtenir des reacutesultats et ainsi de les analyser pour ressortir ce qui est
essentielle pour la reacutealisation de notre eacutetude
Cette approche par les questionnaires nous facilite lrsquoobtention des reacutesultats aupregraves des
personne enquecircteacutees ccedila nous accorde aussi plus de temps pour analyser les diffeacuterents axes de
notre eacutetude et aussi de savoir les mesures plus concregravetes des indicateurs de motivation pour
les employeacutes qui leur participe au travail et qui leur pousse agrave produire plus
31
II-1- Lrsquoenquecircte
Pour aboutir agrave un reacutesultat bien concret agrave cette eacutetude on a mis en place notre enquecircte
sur les employeacutes ainsi que les responsables Les employeacutes celles qui sont les premiegraveres
personnes concerneacutees par ce sujet il eacutetait donc neacutecessaire de connaicirctre leur avis Les
responsables ce sont eux qui ont mis en place les diffeacuterentes techniques de participation afin
de booster leur employeacute donc il est important pour nous drsquoavoir leur avis
Cette deacutemarche comparative entre le reacutesultat reccedilu aupregraves des professionnels et des salarieacutes
nous apportera de nombreux eacuteleacutements de reacuteponse concrets
Nous avons diviseacute le questionnaire sur le thegraveme suivant Pour les employeacutes des questions sur
les inteacuterecircts porteacutes sur lrsquoentreprise les conditions au travail les relations entre les hieacuterarchies
les relations entre personnel la satisfaction personnelle la reacutemuneacuteration les sources de
motivation et les deacuteveloppements des compeacutetences Lrsquoensemble de ses questions va nous
permettre de savoir les sources qui motive les employeacutes afin de les participer ainsi que de
ressortir les eacuteleacutements qui leur poussent agrave ameacuteliorer leur faccedilon de travailler
Pour les responsables des questions sur le systegraveme de participation la mise en œuvre de ses
meacutethodes les relations avec les subordonneacutes Ces questions vont nous permettre de savoir les
meacutethodes deacutejagrave employeacutees par lrsquoentreprise pour participer ses employeacutes
Pour les deux des questions sur le lien entre la participation des employeacutes et la performance
de lrsquoentreprise sont centreacutes sur notre enquecircte Pour y faire on a demandeacute agrave quelques
responsables et quelques employeacutes de reacutepondre aux questionnaires que nous avons eacutelaboreacute
nous les avons distribueacute et les recueillir apregraves quelques jours
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu
Nous avons effectueacute notre eacutetude a lrsquoentreprise UCODIS siegravege agrave Tsaralalagravena qui compte
agrave peu pregraves 120 employeacutes qui sont diviser dans diffegraverent service Lrsquoeacutetude statistique dise que
pour avoir un reacutesultat repreacutesentatif il nous faut avoir au moins 10 de la totaliteacute des
effectifs Donc en ce qui nous concerne on doit avoir au moins 10 des 120 employeacutes pour
avoir un reacutesultat repreacutesentatif
Dans notre cas nous avons retenue 20 employeacutes de diffeacuterents services comme eacutechantillon cet
effectif eacutetant supeacuterieur au 10 de la totaliteacute de lrsquoemployeacute va nous permettre drsquoavoir un
reacutesultat bien repreacutesentatif sur notre eacutetude
32
III - Lrsquoobservation sur terrain
Lrsquoobservation sur terrain est une meacutethode de collecte de donneacutee qui est baseacute sur lrsquoinsertion
dans le milieu de travail des employeacutes enquecircteacutes afin drsquoavoir plus drsquoinformation et aussi de
veacuterifier par soi-mecircme la concordance des reacutesultats fournie
Cette meacutethode est une meacutethode compleacutementaire pour comprendre les comportement des
employeacutes de voir leur reacuteaction sur la meacutethode de participation dans lrsquoentreprise de
comprendre leur reacuteaction dans la situation reacuteelle drsquoapporter notre avis personnel sur leur
comportement face au meacutethode utiliseacutee par celle-ci et aussi de ressortir des ideacutee pour
ameacuteliorer le systegraveme de participation qui va permettre agrave lrsquoentreprise de leur motiver et de leur
rendre plus performant
Il nous permet aussi de compleacuteter les informations donneacutees par les personnels dans les
reacuteponses du questionnaire distribueacute
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES
Apres avoir reccedilu lrsquoinformation nous les avons analyseacutees afin drsquoextraire ce qui est
important Pour les traitements des donner reccedilu nous avons employeacute les logiciel de Microsoft
Word pour les reacutedactions et le Microsoft Excel pour les traitements des donneacutees recueilli et
les repreacutesentations graphique
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation
Les coefficients de correacutelation permettent de donner une mesure syntheacutetique de lintensiteacute de
la relation entre deux caractegraveres et de son sens lorsque cette relation est monotone Le laquo
coefficient de correacutelation de Pearson raquo permet danalyser les relations lineacuteaires et le laquo
coefficient de correacutelation de Spearman raquo les relations non-lineacuteaires monotones
(Courslaquo Statistiques descriptives raquo Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) Nous
prendrons comme base le coefficient de Pearson Ce coefficient permet de deacutetecter la
preacutesence ou labsence dune relation lineacuteaire entre deux caractegraveres quantitatifs continus Pour
calculer ce coefficient il faut tout dabord calculer la covariance La covariance eacutetant la
moyenne du produit des eacutecarts agrave la moyenne
33
( )
sum( ) (( )
Ou
( ) (
sum ) ( )
Le coefficient de correacutelation lineacuteaire de deux caractegraveres X et Y est eacutegal agrave la covariance de
X et Y diviseacutee par le produit des eacutecarts-types de X et Y(Cours laquo Statistiques descriptives raquo
Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) On peut deacutemontrer que ce coefficient varie
entre -1 et +1
Son interpreacutetation est la suivante
Si r est proche de 0 il existe une faible relation lineacuteaire entre X et Y (de -05 agrave 0 ou de 0 agrave
+05)
Si r est proche de -1 il existe une forte relation lineacuteaire neacutegative entre X et Y (de -1 agrave -05)
Si r est proche de 1 il existe une forte relation lineacuteaire positive entre X et Y (de +05 agrave +1)
Si r est eacutegal agrave 1 il y a correacutelation positive parfaite si r est eacutegal agrave -1 il y a correacutelation neacutegative
parfaite et enfin si r est nul il y a absence de correacutelation
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Source Cours laquo Statistique descriptive raquo L2 en GESTION 2013 Universiteacute
drsquoAntananarivo
Le signe de r indique donc le sens de la relation tandis que la valeur absolue de r indique
lintensiteacute de la relation entre les variables eacutetudieacutees cest-agrave-dire la capaciteacute agrave preacutedire les valeurs
de Y en fonctions de celles de X Il faut cependant remarquer qursquoune correacutelation nimplique
pas neacutecessairement une causaliteacute et que labsence dune relation lineacuteaire ne signifie pas
labsence de toute relation entre les deux variables qui font lrsquoobjet drsquoune eacutetude de correacutelation
34
PARTIE II RESULTAT
Cette eacutetude neacutecessite des recherches sur terrain pour lesquelles une partie de la meacutethodologie
dont nous avons parleacute preacuteceacutedemment a eacuteteacute appliqueacutee Ces recherches ont eacuteteacute faites dans le but
de recueillir des donneacutees empiriques des informations qui vont ecirctre analyseacutees apregraves avoir subi
un traitement preacutealable pour pouvoir au final drsquoatteindre des objectifs fixeacutes reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude et nous renseigner si les hypothegraveses de deacutepart sont vraies ou fausses
Ainsi nous allons voir toutes les informations issues de nos entretiens dans lrsquoentreprise et de
notre enquecircte par sondage sur la base des reacutesultats des traitements de donneacutees sur le
logicielSphinx et Excel
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS
Ce tableau nous permet de deacutefinir un ensemble dinformation sur les employeacutes agrave savoir le
sexe lacircge et leur fonction
1 ndash Sexe
Tableau 3 Le sexe de notre effectif observeacute
Sexe Effectifs Freacutequences
Homme 7 4120
Femme 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Dapregraves le tableau ci-dessus on peut analyser que 59 des salarieacutes questionneacutes sont de sexe
feacuteminin et les 41 restantes sont des hommes cela nous megravene agrave dire que les femmes
constituent la majoriteacute de la partie de notre eacutechantillon drsquoeacutetude
Homme 41
Femme 59
Sexes
35
2 ndash Ages
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Ages Effectifs Freacutequences
Moins de 25 ans 0 000
De 25 agrave 35 4 2350
De 36 agrave 45 3 1770
De 46 agrave 60 10 5880
61 de plus 0 000
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On remarque que les salarieacutes acircgeacutes de 46 agrave 60 ans repreacutesentent 588 de lrsquoeacutechantillon 235
pour les salarieacutes acircgeacutes de 25 agrave 35 ans et enfin 177 pour ceux qui ont des acircges entrent 36 agrave
45 ans
02468
1012
Moins de25 ans
De 25 agrave 35 De 36 agrave 45 De 46 agrave 60 61 de plus
Ages
Effectifs
36
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES
Comme nous avons parleacute auparavant le management participatif srsquoidentifie par le degreacute
drsquoassiduiteacute la formation obtenus et leur performance et rendement
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail
Le deacutepouillement sur le degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail a donneacute le tableau ci-apregraves
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Q1 A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 435
Ecart-type 079
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Lrsquoabsenteacuteisme est un comportement contre-productif et de ce fait il peut avoir une incidence
neacutegative sur les reacutesultats individuels et aussi sur ceux de lentreprise
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
Degreacute dassiduiteacute
Assiduiteacute
Effectifs
37
On peut en conclure ici que 529 des salarieacutes connaissent lrsquoeffet neacutegatif de lrsquoabsenteacuteisme et
177 sont assez connaitre drsquoeacuteviter lrsquoabsenteacuteisme
La gestion de lrsquoabsenteacuteisme est un eacuteleacutement tregraves important pour lrsquoentreprise car elle engendre
une augmentation de coucirct et peut y avoir beaucoup drsquoinfluence tant agrave la participation des
salarieacutes et tant agrave la performance de lrsquoentreprise
2 - Le niveau de formation des salarieacutes
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Q2 A quel point appreacuteciez-vous votre formation
Formation obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 060
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
7
13
20
27
33
Formation obtenue
1
2
3
4
5
38
Dans lrsquoentreprise qui attire les meilleurs talents elle pratique une politique de formation tregraves
dynamique La formation nrsquoest pas perccedilue comme une deacutepense mais comme un
investissement dans le capital humain
Ici 706 des salarieacutes connaissent bien lrsquoimportance de formation contre 177 La
formation est une source de participation pour les salarieacutes car quand on est agrave jour dans
lrsquoaccomplissement de leur tacircche on est motiveacute dans la pratique Dans notre cas la majore
partie des salarieacutes disent drsquoavoir beacuteneacuteficieacute dun programme de formation entrepris par
lrsquoentreprise et ils appreacutecient linteacuterecirct porteacute sur la formation
Lentreprise gagne donc drsquoavoir des salarieacutes qui soient mis agrave jour et qui ont les compeacutetences
requises de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise de nos jours
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP
Ici le reacutesultat au niveau de leadership concerne lrsquoinfluence perccedilue du travailleur le niveau de
motivation verbale la qualiteacute de direction et le respect obtenu
1 ndashDegreacute drsquoinfluence perccedilue
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoinfluence ou le charisme perccedilu du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau ci-apregraves
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Q3 Quel est le degreacute drsquoinfluence de votre supeacuterieur
Degreacute dinfluence Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 051
39
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les salarieacutes se sentent eacutecouteacutes et entendus agrave travers les diffeacuterents cercles de qualiteacutes de
comiteacutes et de reacuteunions qui existent au sein de lentreprise Cela leur donne le sentiment de
faire progresser lentreprise et de participer aux deacutecisions Pour le salarieacute cest un facteur de
participation
La majore partie de notre observation (529) recueillie montre que les consignes effectueacutees
par le leader sont reacuteellement prises en compte par les employeacutes et ccedila donne une bonne
impression qursquoils sont important au niveau de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise
2 - Freacutequence des motivations verbales
Le deacutepouillement relatif au degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau qui suit
Tableau 8 Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Q4 Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre responsable sont-elles
freacutequentes
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 406
Ecart-type 083
7 13
20
27
33
Degreacute dinfluence
1
2
3
4
5
40
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
La majore partie de notre observation obtenues (353) ici deacutemontrent la pratique de la
motivation verbale Le chef direct rend responsable chaque membre de son eacutequipe On peut
donc dire que le supeacuterieur eacutetablit des relations de confiance et de compreacutehension avec ses
collaborateurs Cela implique aussi que les employeacute se sentent appuyeacutes et valoriseacutes par ses
supeacuterieur et sentent pleinement impliqueacutes dans les deacutecisions concernant leur travail et se
sentent libres den discuter avec eux
Participation et confiance sont intimement lieacutees Du taylorisme aux nouvelles formes
dorganisations du travail on est passeacute dune vision axeacutee sur lautoriteacute et lobeacuteissance agrave une
vision beaucoup plus humaine des relations supeacuterieur ndash subordonneacute
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction
Le deacutepouillement au sujet du degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du
supeacuterieur a donneacute le tableau suivant
7
13
20
27
33
Motivation verbale
1
2
3
4
5
41
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Q5 Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre responsable
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 418
Ecart-type 081
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Ici 412 de notre observation sont connus la qualiteacute de direction La concertation
permanente de la direction avec les deacuteleacutegueacutes du personnel dans le cadre des instances deacutedieacutees
agrave leacutetude des questions de seacutecuriteacute des conditions salariales etc est bien perccedilue dans
lrsquoentreprise
Par ailleurs les deacuteleacutegueacutes montrent aux employeacutes qursquoils sont lagrave pour eacutecouter et faire passer la
demande des employeacutes au responsable Cela implique aussi une source de participation pour
les salarieacutes car ils se sentent la mise en relation direct avec les dirigeant et que leur demande
soit perccedilue par celle-ci Cette appreacuteciation est deacutemontrer par la majore partie de reacuteponse
positive dans notre eacutechantillon observeacute
7
13
20
27
33
Qualiteacute de direction
1
2
3
4
5
42
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur
Le deacutepouillement concernant le degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau suivant
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Q6 Quel est le degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 482
Ecart-type 039
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Cette graphique nous montre que la majore partie de reacutesultat positif (823) indique qursquoil y
a une bonne relation entre les personnels et qursquoil y a une bonne application de respect sur le
lieu de travail
Cette bonne relation au niveau des employeacutes donne une bonne application de respect et crsquoest
aussi une source de participation pour eux car la bonne relation donne une source drsquoeacutenergie
positive et une joie pour les personnels dans la pratique de son travail pour atteindre les
objectifs fixeacutes Cela anime les eacutequipes donne du dynamisme au groupe et offre un climat de
confiance entre les personnels
7
13
20
27
33
Respect obtenu
1
2
3
4
5
43
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS
Dans notre eacutetude la satisfaction de besoin des salarieacutes se voit dans le cadre de la
reacutemuneacuteration le cadre du travail la santeacute et la seacutecuriteacute au travail et enfin la reconnaissance
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration
Le deacutepouillement concernant le degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la
reacutemuneacuteration a donneacute le tableau suivant
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Q7 Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-t-elle
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 394
Ecart-type 125
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 471 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur salaire 177 plutocirct satisfaits
235 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du tout satisfaits
7
13
20
27
33
Remuneacuteration
1
2
3
4
5
44
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail a donneacute sur le
tableau suivant
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Q8 Comment jaugez-vous de votre satisfaction vis-agrave-vis de votre condition de travail
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 312
Ecart-type 136
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les conditions de travail deacutesignent dune maniegravere geacuteneacuterale lenvironnement dans lequel les
salarieacutes vivent sur leur lieu de travail Elles comprennent la peacutenibiliteacute et les risques du travail
effectueacute ainsi que lenvironnement de travail (bruit chaleur exposition agrave des substances
toxiques seacutecuriteacute etc)
7
13
20
27
33
Condition du travail
1
2
3
4
5
45
La majore partie de notre reacutesultat positive (294) nous montre que lrsquoentreprise se soucie de
la condition du lieu du travail de ses collaborateurs car un milieu de travail agreacuteable agrave vivre
est toujours bon pour la santeacute des employeacutes Cela diminue les taux drsquoabsenteacuteisme motive les
salarieacutes sur le lieu de travail et rend agrave lrsquoaise pendant la reacutealisation des tacircches qui leur en sont
confier
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs
Le deacutepouillement traitant le degreacute de la satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en
charge santeacute au travail qui a donneacute sur le tableau suivant
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge de la santeacute au
Travail
Q9 Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de lrsquoentreprise vous satisfait-t-elle
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 353
Ecart-type 113
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 235 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de la prise en charge de leur santeacute
235 plutocirct satisfaits 412 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du
tout
7 13
20
27
33
Santeacute au travail
1
2
3
4
5
46
4 - La seacutecuriteacute au travail
Tableau 14Le niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Q10 Comment jaugez-vous de votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute
au travail et les risques qui vous encourez
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 335
Ecart-type 093
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 177 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur seacutecuriteacute au travail 118 le
sont plutocirct 588 le sont moyennement et 118 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Securiteacute au travail
1
2
3
4
5
47
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES
Dans notre eacutetude la performance srsquoidentifie par la performance de travailleurs qui srsquoeacutetend agrave la
performance de lrsquoentreprise
1 - Degreacute drsquoautonomie
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoautonomie des employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Q11 A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
Degreacute dautonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 400
Ecart-type 100
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 412 des enquecircteacutee sont tregraves autonomes au travail 235 le sont plutocirct
294 le sont moyennement et 59 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Degreacute dautonomie
1
2
3
4
5
48
2 - Degreacute drsquoeffort fourni
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Q12 Comment jaugez-vous de votre effort fourni dans votre travail
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 447
Ecart-type 062
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 529 des enquecircteacutes fournissent beaucoup drsquoeffort au travail 412 en
fournissent assez beaucoup et 59 moyennement
3 - Degreacute de performance et rendement au travail
Le deacutepouillement ayant rapport au degreacute de performance et de rendement des employeacutes a
donneacute sur le tableau suivant
7 13
20
27
33
Effort fourni
1
2
3
4
5
49
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Q13 A quel point jaugez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de votre
travail (Rendement)
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 062
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 588 des enquecircteacutes deacutesirent ecirctre tregraves performants dans leur travail
353 deacutesirent lrsquoecirctre plutocirct et 59 le deacutesirent moyennement
7
13
20
27
33
Performancerendement
1
2
3
4
5
50
Conclusion partielle
Dans ce chapitre intituleacute laquo Reacutesultats raquo diviseacute en deux sections nous avons vu le produit brut
de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens danslrsquoentreprise et surtout de nos
enquecirctes par questionnaire dans lrsquoentreprise Nous avons pris connaissance des situations et
reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees
Ces reacutesultats devront ecirctre commenteacutes eacutetoffeacutes et interpreacuteteacutes pour au final pouvoir fermement
confirmer ou infirmer nos hypothegraveses atteindre les objectifs de deacutepart et reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude
Nous allons donc maintenant aborder le troisiegraveme chapitre de cet ouvrage qui srsquointitule
laquo Discussions et recommandations raquo qui abordera les coefficients de correacutelation issus de la
correacutelation des variables explicatives avec la variable agrave expliquer une eacutetude se basera sur les
reacutesultats statistique et une derniegravere qui se basera sur lrsquoeacutetude de correacutelation et qui fera aussi
office de validation des hypothegraveses Enfin nous donnerons des conseils pour permettre de
solutionner les problegravemes rencontreacutes en termes de participation dans les entreprises et verrons
les nouvelles pratiques probantes en termes de performance
Speacutecifions que les reacutecapitulatifs des reacutesultats statistiques pourront ecirctre trouveacutes en Annexe
sans omettre les informations statistiques additionnelles sur le sexe lrsquoacircge et la fonction qui se
trouvent quant agrave elle
51
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Ce troisiegraveme et dernier chapitre se propose drsquointerpreacuteter de critiquer et de commenter les
reacutesultats de lrsquoeacutetude en faisant une analyse deacutetailleacutee et approfondie dans le but de mieux cerner
et de mieux comprendre les reacutealiteacutes et les pheacutenomegravenes rencontreacutees en lrsquooccurrence ceux de la
participation des salarieacutes dans entreprise
Ce chapitre constitue le construit le plus important de ce livre de meacutemoire eacutetant donneacute qursquoil
nous permet drsquoecirctre fixeacute sur les reacutesultats drsquoenquecircte pour pouvoir dire si les hypothegraveses de
deacutepart que nous avons eacutenonceacutees sont confirmeacutees ou infirmeacutees et pour faire transparaicirctre si nos
objectifs sont atteints et qursquoil permet aux entreprises eacutetudieacutees de voir des potentiels
drsquoameacutelioration qursquoelles nrsquoavaient pas forceacutement vus auparavant
Dans les discussions apregraves une eacutetude de correacutelation nous ne nous cantonnerons pas agrave la seule
interpreacutetation des reacutealiteacutes dans lrsquoentreprise par les coefficients de correacutelation mais nous
passerons eacutegalement par une eacutetude des reacutesultats statistiques vus preacuteceacutedemment Tout cela
pour aboutir agrave la confirmation ou agrave lrsquoinfirmation des hypothegraveses
Par ailleursce chapitre srsquoinspirera de theacuteories drsquoauteurs qui seront des outils avec lesquels
nous eacutetayerons nos explications et nos commentaires
Enfin dans la section recommandations seront relateacutees diverses propositions de solutions et
actions drsquoameacuteliorations relatives aux entreprises eacutetudieacutees agrave cela srsquoajoutent ensuite les
nouvelles meacutethodes probantes en termes de participation adopteacutees de nos jours par nombre de
compagnies qui se veulent
52
CHAPITRE I DISCUSSIONS
Les discussions nous permettent de prendre position de voir ce qui va et ce qui ne va pas au
sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees et qursquoest-ce qui expliquent les pheacutenomegravenes
rencontreacutees Il nous est utile de discuter nos reacutesultats drsquoenquecirctes dans lrsquoentreprises dans le but
de les clarifier et de mieux les comprendre afin drsquoaboutir agrave la validation des hypothegraveses et agrave
atteindre les objectifs Rappelons donc ces hypothegraveses la premiegraverelaquo Il est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre raquo la
deuxiegraveme laquo La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la participation raquo et
enfin la troisiegraveme laquo La participation des salarieacutes est la source importante de la performance
de lrsquoentreprise raquo
Ainsi nos discussions se focaliseront particuliegraverement sur lrsquoeacutetude de correacutelation avec la
validation des hypothegraveses
I - Etude de correacutelation
Dans cette eacutetude de correacutelation nous mettrons en eacutevidence les coefficients de correacutelation qui
deacuteterminent si oui ou non il y a une deacutependance entre la variable explicative laquo Niveau de
leadership raquo ou laquo Satisfaction des besoins des employeacutes raquo ou encore
laquo La performance raquo et la variable agrave expliquer laquo Le management participatif raquo Cela sera une
bonne base qui nous megravenera agrave la validation en bonne de chacune de nos trois hypothegraveses pour
dire si oui ou non elles sont confirmeacutees
Les correacutelations sont illustreacutees par un graphique montrant la droite de reacutegression dont
lrsquointeacuterecirct est de montrer si le nuage de points qui repreacutesentent les individus enquecircteacutees se
concentre autour drsquoelle ou ne le fait pas car cela donne une ideacutee de la relation lineacuteaire entre
chaque couple de variables analyseacute
Pour commencer le cas de notre eacutetude sera mis en exergue
53
I ndash 1 ndashCorreacutelation La participation des salarieacutes Niveaude leadership des supeacuterieurs
Tableau 18 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci- dessus on a constateacute que le niveau de participation des salarieacutes par
rapport agrave leur niveau de leadership venant des supeacuterieurs nous a permis de dire que 5
personnes sur notre eacutechantillon sont tregraves freacutequenteacute
Tableau 19 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Dans ce tableau on constate que 5 individus sur notre eacutechantillon se trouvent au stade de
motivation venant du leadership dans lrsquoentreprise
54
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de leadership La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +064
Comme le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il srsquoagit ici drsquoune forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Niveau de leadership
des supeacuterieurs raquo
Drsquoapregraves ce constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des employeacutes croicirct
eacutegalement et inversement
I ndash 2 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins
Tableau 20 Participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci-dessus on a constateacute que 5 individus sur notre eacutechantillion suivent bien
la participation agrave raison de leur satisfaction
Source Auteur 2019
55
Tableau 21 La satisfaction de besoins des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 6 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutes par la satisfaction de besoin pour faire fasse agrave la participation
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de satisfaction de besoin des salarieacutes La
participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +036
Compte tenu du fait que le coefficient de correacutelation se situe entre 0 et +05 on a ici une
faible correacutelation entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquoSatisfaction des
besoinsraquo
Source Auteur 2019
56
Drsquoapregraves cette constatation si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement
I ndash 3 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Performance
Figure 22 La participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la performance de lrsquoentreprise a mis lrsquoimportance sur la performance
de lrsquoentreprise Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutees par la participation pour atteindre lrsquoobjectif qui est la performance
Figure 22 La performance
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
au stade de la performance gracircce agrave leur participation
57
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de performance La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +061
Etant donneacute que le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il existe ici une forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Performance raquo
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequente la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance et inversement
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese
Pour continuer notre discussion entrons maintenant dans le vif du sujet en parlant des
coefficients de correacutelation Ce sera aussi pour nous lrsquooccasion de valider nos hypothegraveses de
recherche Ce faisant seront veacuterifieacutes si les hypothegraveses sont chacune confirmeacutees ou infirmeacutees
Pour ce qui est des relations entre le niveau de leadership du supeacuterieur et la participation des
employeacutes le coefficient de correacutelation obtenu est de +064 et nous avons vu que drsquoapregraves ce
constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des salarieacutes croicirct eacutegalement et
vice-versa il y a forte correacutelation
Le leadership est le plus susceptible de faire monter la participation des employeacutes On
comprend maintenant pourquoi lrsquoentreprise UCODIS est fiegraverement agrave une de ses valeurs laquole
leadershipraquo Degraves lors notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute de leadership pour
que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo est confirmeacutee
58
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese
En ce qui concerne les relations entre la satisfaction des besoins des employeacutes et leur
participation le coefficient de correacutelation calculeacute est de +036 Nous avons pris connaissance
que cela voudrait dire que si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement il y a faible correacutelation La socieacuteteacute UCODIS sont les plus susceptibles
drsquoecirctre enclins agrave ecirctre motiveacutes par la satisfaction de leurs besoins mecircme si ici on a une faible
correacutelation Ce qui signifie que dans une entreprise commerciale les travailleurs sont plus
sensibles agrave la satisfaction de ces besoins Somme toute en regravegle geacuteneacuterale la satisfaction ou
non des besoins nrsquoa plus de nos jours drsquoimpact significatif sur la participation des employeacutes
Ce qui signifie que notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
grandement la participation raquo est infirmeacutee
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese
Pour ce qui est des relations entre la performance au travail et la participation des employeacutes
le coefficient de correacutelation calculeacute est de +061 Nous avons pris connaissance que cela
voudrait dire que si lrsquoapport performance est conseacutequent le gain en ce qui concerne la
participation des employeacutes lrsquoest tout autant et inversement il y a forte correacutelation
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport de performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequent la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance
Ainsi compte tenu de ces constatations notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo est confirmeacutee
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS
Sans participation les aptitudes et les compeacutetences des meilleures resteront morte A
lrsquoentente lrsquoimportance de la participation du personnel nrsquoen est que renforceacutee Mais il faut se
retrouver des meacutethodes de participation qui existent
Cette section se propose drsquoexposer des recommandations aux entreprises enquecircteacutees ainsi
qursquoun essai de modegravele agrave suivre concernant les meacutethodes de participation modernes
Proposition de solutions axeacutee sur lrsquoeacutetude des entreprises
Compte tenu des potentiels drsquoameacutelioration qui ont eacuteteacute vus nous preacuteconisons des quelques
mesures suivantes aux entiteacutes enquecircteacutees en leur laissant libre cours quant agrave leur mise en
œuvre eacutetant donneacute que les situations veacutecues elles peuvent ecirctre diffeacuterentes
Pour ameacuteliorer la mauvaise tendance agrave ce qui concerne la deuxiegraveme hypothegravese qui est infirmeacute
on peut adopter lrsquoapproche par le laquo MIX-SOCIAL raquo Cela permet de favoriser la motivation
des salarieacutes dans lrsquoentreprise Les points suivants sont consideacutereacutes notamment la politique de
59
valorisation des RH crsquoest-agrave-dire lrsquohomme est consideacutereacute comme ressources importants au sein
de lrsquoorganisationEnsuite mettre en place la politique de reacutemuneacuteration qui vise agrave reacutetribuer les
salarieacutes pour sa contribution agrave lrsquoactiviteacute en contre partie de travail au temps fourni qui vise
eacutegalement agrave impliquer et agrave motiver les salarieacutes agrave fideacuteliser agrave attirer le nouveau talent et
compeacutetence dans une optique de deacuteveloppement
Toujours favoriser lrsquoautonomie cela est non seulement beacuteneacutefique pour les employeacutes qui
deviennent plus polyvalents et plus performants mais eacutegalement pour lrsquoentreprise du fait que
des ressources humaines renforceacutees au niveau de leur compeacutetence et de leur rendement est un
point central de la reacuteussite de lrsquoorganisation
Bien statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel car limage de
la pyramide de Maslow renvoie trop souvent agrave la repreacutesentation des classes sociales Ainsi en
termes dideacuteologie sous-jacente les deux niveaux supeacuterieurs des besoins seraient reacuteserveacutes aux
cadres supeacuterieurs
Doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travailccedila rejoint un petit peu
le point preacuteceacutedent Il ne faut jamais permettre agrave lrsquoambiance de travail de se deacutegrader pour
eacuteviter toute deacutemotivation importune
Donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif parce que nous lrsquoavons vu
crsquoest le besoin drsquoaffection qui domine quel que soit le poids des autres besoins
Tenir compte de lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps
notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacuteesEn ce qui concerne les remarques
suggestions ou questions il est important que le dirigeant soit disposeacute agrave tendre lrsquooreille
defaccedilon agrave instaurer un climat agreacuteable drsquoentente entre dirigeants-employeacutes
Essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon avait des
interactions sociales avec eux comme justement lrsquoimage de soi et la repreacutesentation de ses
proprescompeacutetences qui joue un rocircle majeur dans le deacuteveloppement des motivations
Les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail Cette partie se veut
proposer un modegravele que les entreprises deacutesireuses vraiment participer leurs travailleurs
pourront suivre en ayant lrsquoassurance de lrsquoadeacutequation des meacutethodes avec le contexte dans
lequel nous vivons actuellement
60
Engagez le dialogue avec vos salarieacutes On a dit qursquoil y a geacuteneacuteralement beaucoup drsquoefforts agrave
faire dans le domaine du management Nrsquooubliez pas que les salarieacutes regrettent le manque de
proximiteacute du management Un manager agrave la tecircte drsquoune petite eacutequipe drsquoune dizaine de
personnes sera en mesure de connaicirctre tout le monde et de construire des relations de
confiance Srsquoil connait les hommes il connait les talents agrave sa disposition et ne pourra que
mieux en tirer parti Encore une fois tous les partis y trouvent leur inteacuterecirct Mettre en place des
entretiens reacuteguliers et systeacutematiques entre le manager et les collaborateurs notamment au
retour des absences prolongeacutees permettent drsquoinstaurer un dialogue fructueux Ces moments
drsquoeacutechange seront lrsquooccasion pour le salarieacute de formuler ses attentes de souligner des
problegravemes et pour le manager de fixer des objectifs
Faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs personnels agrave ceux de lorganisation
participe aux risques quelle prend et adhegraverent agrave la culture de lentreprise Ceci existe souvent
mecircme si la stabiliteacute au sein dune entreprise nest plus assureacutee Cecieacutegalement repreacutesente le
nouveau deacutefides dirigeants qui sans recette universelle pourront sinspirer des analyses
theacuteoriques et desmeacutethodes de management preacutesentes tout au long de ce meacutemoire
Ameacuteliorez les conditions de travail par les technologies nouvelles Pour atteindre un niveau
eacuteleveacute de seacutecuriteacute et de santeacute toutes les convictions valeurs et attitudes en rapport avec le
bien-ecirctre la preacutevention et la protection doivent eacutevoluer et ecirctre transmises et adopteacutees agrave tous
les niveaux de la direction et de deacutepartement des travailleurs
Nrsquoheacutesitez pas agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles En donnant cette liberteacute aux
salarieacutes donne la contribution agrave les responsabiliser Vous construisez par la mecircme occasion
une relation de confiance favorable au bien-ecirctre du salarieacute Pensez eacutegalement agrave deacutevelopper les
formations professionnelles Les salarieacutes seront plus performants dans leur travail et auront
moins envie de quitter leur poste car ils verront qursquoon leur offre la possibiliteacute drsquoeacutevoluer au
sein de leur entreprise
Renforcez les supervisions les controcircles et les retours Dans le monde du travail les
contradictions ne se comptent plus Pour ameacuteliorer la productiviteacute des employeacutes on leur colle
un controcircle qualiteacute tous les deux jours et on organise des reacuteunions de quatre heures pour
deacutecouvrir pourquoi la deacutemotivation gagne les troupes
Adoptez lrsquoinnovation participative Lrsquoinnovation participative srsquoarticule autour de diffeacuterents
dispositifs de management incitant les salarieacutes agrave participer au progregraves de lrsquoentreprise gracircce agrave
leurs ideacutees Elle contribue au bien-ecirctre des salarieacutes en apportant du sens agrave lrsquoaction
quotidienne en favorisant un dialogue constructif fructueux et une reconnaissance
respectueuse des personnes
61
Conclusion partielle
Dans les discussions en amont nous avons pu faire une eacutetude de correacutelation et des eacutetudes de
reacutesultats statistiques de notre eacutetude et agrave ce sujet il y a lieu de noter que nos analyses des
tableaux statistiques nrsquoont pas pris en compte les dispariteacutes entre les reacuteponses mais juste la
tendance centrale des reacutesultats En aval nous avons pu comparer les trois entiteacutes eacutetudieacutees sur
la base de lrsquoeacutetude de correacutelation preacuteceacutedemment eacutevoqueacutee en proceacutedant par la mecircme occasion agrave
la validation de nos trois hypothegraveses notre premiegravere hypothegravese et notre troisiegraveme hypothegravese
ont eacuteteacute confirmeacutees tandis que notre deuxiegraveme hypothegravese a eacuteteacute infirmeacutee
Au fil des recommandations nous avons pu voir des propositions de solution axeacutees sur les
entreprises eacutetudieacutees puis les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au
travail En ce qui concerne les entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle
et les feedbacks adopter lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien
statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin
de reacuteussite naturel des employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable
au travail donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de
lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en
place drsquoune boicircte agrave ideacutees ne pas leacutesiner en remerciements et ne pas tarir drsquoencouragements
envers les travailleurs essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des
employeacutes lorsqursquoon a des interactions sociales avec eux et enfin utiliser le plus haut degreacute de
son autoriteacute avec parcimonie
Passons maintenant agrave la partie laquo Conclusion raquo qui comme son nom lrsquoindique va conclure
cette eacutetude en reacutepondant agrave la probleacutematique et en nous disant plus de deacutetails sur lrsquoatteinte de
nos objectifs
62
CONCLUSION GENERALE
Pour Scott Adams (2006) crsquoest une entreprise qui sait faire la diffeacuterence entre ce qui est
essentiel et ce qui ne lrsquoest pas dans une entreprise Deux choses de bons produits et des
employeacutes efficaces Ainsi le travail que nous avons effectueacute est drsquoautant plus pertinent Elle
concerne la motivation du personnel au travail dans le cas particulier de Madagascar avec ses
entreprises priveacutees UCODIS
Rappelons notre thegraveme qui est laquolrsquoimportance du management participatif dans la performance
de lrsquoentrepriseraquo Tout au long de cette eacutetude nous avons parleacute de leadership et la satisfaction
de besoins en particulier des besoins fondamentaux de lrsquohomme Nous avons eacutegalement parleacute
la performance ce qui nrsquoest pas sans apporter une touche de moderniteacute dans notre eacutetude
Le premier chapitre de cet ouvrage srsquoest inteacuteresseacute agrave la preacutesentation des entreprises eacutetudieacutees
qui sont de socieacuteteacute UCODIS Il srsquoest eacutegalement pencheacute sur la meacutethodologie appliqueacutee pour
mener agrave bien lrsquoeacutetude Ainsi nos outils de collecte de donneacutees ont eacuteteacute preacutesenteacutes comme une
documentation sur internet et dans des ouvrages acadeacutemiques un guide drsquoentretien un guide
drsquoobservation et un questionnaire de recherche Par ailleurs nous avons adopteacute les deacutemarches
que nous avons jugeacutees les plus adeacutequates pour notre eacutetude comme recherche documentaire
nos entretiens nos observations et nos enquecirctes en entreprise En plus on avait choisi des
meacutethodes de traitement de donneacutees en particuliers lrsquoutilisation de quelques logiciels dont les
plus importants sont Sphinx Excel et enfin une eacutetude de correacutelation Enfin le premier
chapitre a eacuteteacute tenteacute de faire un reacutesumeacute de la revue de la litteacuterature neacutecessaire comme les
theacuteories de management participatif de leadership de la satisfaction de besoin et la
performance que nous avons eacutevoqueacutees pourmieux comprendre non seulement lrsquoun des rocircles
majeurs des dirigeants et de leaders dans le processus de valorisation de ressources humaines
mais aussi et surtout nos variables drsquoeacutetude
Le deuxiegraveme chapitre de ce livre de meacutemoire srsquoest diviseacute en deux sections Ainsi nous avons
vu le produit brut de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens dans
lrsquoentreprise et la connaissance des situations et reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que
nous avons eacutetudieacutees
Pour finir le troisiegraveme chapitre a eacuteteacute axeacute sur drsquoune part les discussions ougrave en amont nous
avons pu faire une eacutetude de correacutelation et analyses des reacutesultats statistiques de notre eacutetude et
en aval nous avons eacutetudieacutees sur la base de lrsquoeacutetude de correacutelation en proceacutedant par agrave la
validation de nos trois hypothegraveses Ainsi notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo a eacuteteacute
confirmeacutee notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
63
grandement la participationraquo a eacuteteacute infirmeacutee et notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo a eacuteteacute confirmeacutee
La culture drsquoentreprise qui regravegne eacutetant un des facteurs majeurs de cet exploit Chez lrsquoUCODIS
en revanche des efforts sont agrave faire tant au niveau de lrsquoimplication des salarieacutes que de leur
participation Mais les reacutesultats sont tregraves encourageants et sont dans la bonne moyenne
Drsquoautre part le troisiegraveme chapitre de ce travail srsquoest axeacute sur les recommandations ougrave nous
avons pu voir des propositions drsquoameacutelioration axeacutees sur les entreprises eacutetudieacutees puis les
nouvelles pratiques probantes en termes de motivation au travail En ce qui concerne les
entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle et les feedbacks adopter
lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien statuer les meacutethodes de
reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin de reacuteussite naturel des
employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travail donner plus
que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de lrsquoavis et des opinions des
employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacutees
valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon a interactions sociales avec eux et enfin
utiliser le plus haut degreacute de son autoriteacute
Quant aux nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail nous avons vu
que drsquoun cocircteacute il faut prendre en consideacuteration quelques points importants justement relatives
dans lecontexte actuel et lrsquoenvironnement dans lequel on vit Les grandes lignes se reacutesument agrave
lrsquoaide des points suivants tenir compte de la notion de management de proximiteacute engager le
dialogue avec les salarieacutes donner des fonctions assez complexes et deacuteleacuteguer des
responsabiliteacutes drsquoun niveau assez eacuteleveacute faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs
personnels agrave ceux de lorganisation participent aux risques quelle prend et adheacuterent agrave la
philosophie de lentreprise ameacuteliorer les conditions de travail par les technologies nouvelles
ne pas heacutesiter agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles renforcer les supervisions
les controcircles et les retours et pour terminer adopter lrsquoinnovation participative
Pour reacutepondre agrave notre probleacutematique qui se formule ainsi laquo Comment la performance de
lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes Le leadership et la satisfaction
de besoin sont-ils neacutecessaire pour influencer la participation des salarieacutesraquo nous pouvons
eacutenoncer qursquoil faut tenir compteaussi bien de la faccedilon dont on dirige les employeacutes que de la
prise en compte de la performance et de ses apports dans le domaine de la participation Et au
reste que la satisfaction de tous les besoins nrsquoest pas une fataliteacute en matiegravere de motivation
Tout cela srsquoapplique que ce soit dans une entreprise priveacutee ou malgache Notre premier
64
objectif speacutecifique a eacuteteacute de montrer que leadership contribue agrave la motivation des salarieacutes Cet
objectif est bel et bien rencontreacute
Notre deuxiegraveme objectif speacutecifique a quant agrave lui eacuteteacute de veacuterifier si la satisfaction des besoins
des employeacutes sont propices agrave leur motivation Objectif atteint Rappelons justement que
besoins des employeacutes et leur motivation au travail admettent une faible correacutelation autrement
dit ces deux variables sont faiblement correacuteleacutees
Toujours dans cet enchaicircnement notre troisiegraveme objectif speacutecifique a eacuteteacute de Montrer que la
participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante Objectif reacutealiseacute
Enfin notre objectif global a eacuteteacute drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise
Pour terminer et clocircturer cet ouvrage de meacutemoire comme il se doit nous allons proposer une
autre piste qui est susceptible de bien se precircter agrave une autre exploration En guise drsquoouverture
nous pouvons eacutevoquer le concept de laquo motivation intrinsegraveque raquo qui srsquoavegravererait apregraves analyse
diminueacutee par certains facteurs tels que les menaces les deadlines les objectifs imposeacutes la
surveillance les eacutevaluations et la compeacutetition parce qursquoils diminuent lrsquoautonomie des
personnes
Enfin cette eacutetude nous a permis drsquoaccroicirctre notre connaissance sur lrsquoimportance de la
participation des salarieacutes dans la vie drsquoune entreprise de connaicirctre les diffeacuterents eacuteleacutements qui
motivent les salarieacutes agrave participer Cette eacutetude va-t-il nous aider dans notre vie professionnelle
future afin de bien construire notre carriegravere et de bien savoir les diffeacuterentes contraintes lieacutees
aux systegravemes de participation
vi
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
BARBET J (dir) (1993) laquo Repenser la gestion des ressources humaines raquo Paris
Economica coll laquo Gestion raquo 372 pages
CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines
pratiques et eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or 622 p
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris
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MARCHINGTON M WILKINSON A (2005) ldquoDirect participation and involvementrdquo
In BACH S (eacuted) Personnel management A comprehensive guide to theory and practice
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PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise
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206 pages
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TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck
Coll Manager RH 256 pages
vii
Annexe 2 ARTICLES
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participation des travailleurs raquo p1-52
o BARBIER J-C (1989) laquo Tendance actuelle du management participatif raquo Recherche et
preacutevisions Numeacutero 16 p 1 -17
o BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes
raquo Participation Numeacutero 5 p 33-51
o CHARLES J (2013) laquo Les conditions de la participation marqueurs de la vulneacuterabiliteacute
du participant raquo p1-24
o COTTON et al (1988) laquo Employee participation diverse forms and different outcomes raquo
Academy of management review Vol 13 Number 1 p 8-22
o DAVIS K (1963) ldquoThe case for participative managementrdquo Business Horizon Vol6
Issue 3 p55-60
o DEWANDRE A (2009) laquo Workers participation in management raquo International journal
of human resource research review Vol3 Issue 2 p 91 -95
o HOLLANDS X (1998) laquo La gestion participative une utopie reacutealiseacutee Lrsquoexpeacuterience
drsquoAlexandre aux acieacuteries de Bonpertuis raquo Revue internationale de lrsquoeacuteconomie sociale
Recma Numeacutero 313 p 86-98
o HORMAN D (1991) laquo Syndicalisme et management participatif raquo Courrier
Hebdomadaire du CRISP 371991 (ndeg1342-1343) p 1-47
o JEANNEROD ndash DUMOUCHEL N (2014) laquo La reconnaissance du meacutetier acte
premier dun management participatif raquo GRH Numeacutero 11 2 p 7-29
o LAMSADE D (1990) laquo Les structures participatives drsquoinfluence du personnel sur les
deacutecisions enquecircte aupregraves de PME raquo Revue internationale PME eacuteconomie et gestion
de la petite et moyenne entreprise Vol3 Numeacutero 1 p 89-104 78
o LAVAKARE SP (1977) laquo Workersrsquo participation in management raquo Economic and
Political Weekly Vol12 Number 9 p 22-24
o LAVILLE J-L (1988) laquo Lrsquoeacutevaluation des pratiques de gestion participative dans les
PME et les coopeacuteratives raquo Luxembourg Politique drsquoentreprise p1-408
o LIVIAN Y-F (1999) Chapitre 11 laquo Changement et gestion des ressources humaines raquo
Ressources humaines Editions drsquoorganisation Paris p543-558
o LOCKE E A SCHWEIGER D M (1979) ldquoParticipation in decision-making One
more lookrdquo Research in organizational behavior p 265-339
viii
o MAISSIN G (1994) laquo De la motivation du personnel au management participatif raquo un
deacutefi pour le mouvement syndical p1-15
o MARCHINGTON et al (1994) laquo Understanding the meaning of participation views
from the workplace raquo Human Relations Volume 47 Number 8 p 867-894
o MARGULIES N BLACK S (1987) laquo Perspectives on the implementation of
participative approaches raquo Human resource management Vol26 Number 3 p 385-412
o PRABHAKAR A (2015) laquo Employee participation in management and study of its tools
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and social sciences Vol 4 Numeacutero 1 p 23-30
o ROBERT J (2007) laquo Participation des travailleurs et politiques ressources humaines raquo
Personnel amp Gestion numeacutero 7 p 2-4
o SABA T (2009) laquo Les diffeacuterences intergeacuteneacuterationnelles au travail faire la part des
choses raquo Gestion Vol34 Numeacutero 3 p25-37
o SOMECH A (2002) laquo Explicationg the complexity of participative management an
investigation of multiple dimensions raquo Educational Administration Quarterly Vol 38
Numeacutero 3 p 341-371
o WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo
Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of
participation in organizations p 33-41
ix
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
httpscholargooglecomscholarhl=frampas_sdt=02c5ampq=management+participatif+liet
ampoq=management+participatif
httpsscholargooglecomRecherche-sur-La-Motivation-Des-Salaries-Un-Facteur-De-
Reussite Des-Entreprises-Aujourdhui-12html
httpsscholargooglecom12081660la-motivation-element-fondamental-a-la-reussite
financiere-de-lentreprisehtml
httpscholargooglecomarticle-chp-34-la-motivation-des-salaries-48917940html
httpsscholargooglecomgestion-strategieressources-humainesmemoiremotivation-
salaries-partie-integrante-management-facteur-cle-succes-entreprises-aujourd-
324480html
httpsscholargooglecomdocument73908349Management-Japonais
httpsscholargooglefrcoaching-managementmanagement-et-leadership
x
LES ANNEXES
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
Annexe 2 ARTICLES
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
Annexe 4 Logos de lrsquoentreprise enquecircteacutee
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de
besoins des salarieacutes
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
xi
Annexe 4 Logos des entreprises enquecircteacutees
xii
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
1- Comment participez-vous vos employeacutes Quelles meacutethodes utilisez-vous
2- Comment jaugez-vous les impacts de vos actions de Participation sur le personnel
3- Qursquoen est-il du poids des relations sociales particuliegraveres au travail
4- Qursquoen est-il de la culture drsquoentreprise
Guide drsquoobservation
Axes de lrsquoobservation Entreprise UCODIS
Conditions de travail Locaux propres spacieux aeacutereacutes bien eacuteclaireacutes
mateacuteriels complets et drsquoexcellente qualiteacute
Santeacute et seacutecuriteacute au travail Preacutesence de trousse de soin mateacuteriels plutocirct
seacutecuriseacutes
Ambiance de travail Bonne communication concentration des
employeacutes dans leur travail
xiii
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Pour notre meacutemoire de fin drsquoeacutetudes nous projetons de faire un travail de recherche sur la
participation des salarieacutes Nous vous remercions pour votre contribution en reacutepondant agrave ce
questionnaire
Pour chaque question (chaque ligne) veuillez cocher une case 1 eacutetant les degreacutes le plus
bas et 5 le degreacute le plus eacuteleveacute
Questions 1 2 3 4 5
1 - A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
2 ndash A quel degreacute appreacuteciez-vous la formation que vous avez reccedilu
3 - A quel point voulez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de
votre travail (rendement)
4 - Quel est le degreacute drsquoinfluencede charisme de votre supeacuterieur
5 - Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre supeacuterieur sont-elles
freacutequentes
6 - Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre supeacuterieur
7 - Quel est votre degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
8 - Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-elle
9 - Comment est votre satisfaction vis-agrave-vis de votre cadre de travail
10 - Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de la socieacuteteacute vous satisfait-elle
11 - Quel est votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au
travail et les risques que vous encourez
12 - Quel est votre degreacute de performance par rapport aux objectifs fixeacutes
13 - Quel est votre degreacute de votre perspective drsquoeacutevolution dans cette
entreprise
14 - A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
15 - A quel point vous donnez-vous dans votre travail
xiv
Sexe
Homme
Femme
Age
lt 25
25-35
36-45
46-60
61 et plus
Fonction
Cadre
Employeacute
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
1 2 3 4 5 TOTAL
Assiduiteacute 0 0 3 5 9 17
Formation obtenue 0 0 3 2 12 17
Performance 0 0 1 6 10 17
InfluenceCharisme 0 0 0 8 9 17
Motivations verbales 0 0 5 6 6 17
Qualiteacute direction 0 0 4 6 7 17
Respect obtenu 0 0 0 3 14 17
Salaire 1 1 4 3 8 17
Cadre du travail 2 4 5 2 4 17
Santeacute au travail 1 1 7 4 4 17
Seacutecuriteacute au travail 0 2 10 2 3 17
Autonomie 0 1 5 4 7 17
Effort 0 0 1 6 10 17
xv
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique Les variables issues de la traduction des hypothegraveses en variables agrave expliquer et explicatives
Source Auteur 2019
LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF
Le niveau de Leadership
Degreacute drsquoinfluence
Motivation verbale
Niveau de qualiteacute des directions
Niveau de respect obtenu
Management participatif en geacuteneacuteral
Degreacute drsquoassiduiteacute
Niveau de formation obtenu
Performance des employeacutes
Degreacute des
efforts fournis
La performance et rendement des
employeacutes
Niveau de satisfaction de besoin des employeacutes
Niveau de reacutemuneacuteration
Ameacutelioration de la condition de travail
Santeacute au travail Seacutecuriteacute au travail
Degreacute
drsquoautonomie
xvi
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Source httpwwwucodiscom
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR COMMERCIAL
DIRECTEUR IMPORT
DIRECTEUR MARKETING
SERVICE QUINCAILLERIE ET ELECTROMENAGER
SEEVICES DIVERSS
SERVICES BISCrsquoOR
SERVICES MARKETING
SERVICES IMPORT
AGENT COMMERCIAL
AGENT COMMERCIAL
AGENT MARKETING
CALL CENTER
xvii
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xviii
Tableau 25 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 26 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xix
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Assiduiteacute
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Formation obtenue
Formation
obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xx
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Degreacute dinfluence
Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxi
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de besoins
des salarieacutes
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxii
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Autonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOTAL 17 100
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxiii
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
HYPOTHESES VARIABLES 1 VARIABLE 2
H1 Le leadership a un impact sur la participation des
salarieacutes dans lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoinfluence
Motivation
verbale
H2 La satisfaction de besoin a un impact sur la
participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
Niveau de
reacutemuneacuteration
Ameacutelioration
de condition de
travail
H3 La participation des salarieacutes a un impact sur la
performance de lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoautonomie
Performance et
rendement des
employeacutes
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
Degreacute de
Leadership
Satisfaction
des besoins
des salaries
PARTICIPATION
DES SALARIES
PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
xxiv
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE ii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
I - Concept et historique du management participatif 8
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif 8
I-1-1-La typologie de Likert 8
I-1-2- La grille de Black et Mouton 9
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER 9
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier 9
I-1-5- Les travaux de William OUCHI 10
I-2- Les principes du management participatif 10
I-2-1- La mobilisation du personnel 11
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel 11
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir 11
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance 11
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation 11
I-3- Les avantages de ce type du management 12
I-3-1- Pour les salarieacutes 12
I-3-2- Pour lentreprise 12
I-4 - Deacutefinition du management participatif 13
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise 15
I-4-1-1- Assiduiteacute 15
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes 15
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise 16
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes 16
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes 16
xxv
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs 17
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader 18
II -1-2 -La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes 19
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins 19
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration 20
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail 21
III - La performance dans le contexte du management participatif 21
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise 22
III - 2- La performance dans le contexte de RH 23
III-2-1- Degreacute drsquoeffort fourni 24
III-2-2 - Performance et rendement des collaborateurs 25
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
2 - 1 - Missions de lentreprise 26
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise 27
2-3- Fiche signaleacutetique 27
2-4- Organigramme 28
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
I - La recherche documentaire 30
II - La deacutemarche quantitative 30
II-1- Lrsquoenquecircte 31
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu 31
III - Lrsquoobservation sur terrain 32
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail 36
2 - Le niveau de formation des salarieacutes 37
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
1 ndash Degreacute drsquoinfluence perccedilue 38
2 - Freacutequence des motivations verbales 39
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction 40
xxvi
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur 42
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration 43
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail 44
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs 45
4 - La seacutecuriteacute au travail 46
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
1 - Degreacute drsquoautonomie 47
2 - Degreacute drsquoeffort fourni 48
3 - Degreacute de performance et rendement au travail 48
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
I - Etude de correacutelation 52
I ndash 1 ndash Correacutelation La participation des salarieacutes Niveau de leadership
des supeacuterieurs 53
I ndash 2 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins 54
I ndash 3 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Performance 56
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese 57
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese 58
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese 58
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
UNIVERSITEacute DrsquoANTANANARIVO
DOMAINE DES SCIENCES
DE LA SOCIETE
MENTION GESTION
Parcours MANAGEMENT DES ORGANISATIONS ET STRATEacuteGIES
MEMOIRE DE MASTE 2 EN SCIENCES DE GESTION
Preacutesenteacute par Mr RANDRIANOHAVINA Labre Augustave
Sous lrsquoencadrement de
Encadreur peacutedagogique Mr RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa Date de soutenance 09 Deacutecembre 2019
Enseignant chercheur Maicirctre de confeacuterences
Anneacutee Universitaire 2017 -2018
Session Deacutecembre 2019
LrsquoIMPORTANCE DU MANAGEMENT
PARTICIPATIF DANS LA PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
i
REMERCIEMENTS
Nous tenons en premier lieu agrave remercier DIEU TOUT PUISSANTde nous avoir donneacute la
santeacute le courage ainsi que les moyens qui ont permis la reacutealisation de ce meacutemoire
Ensuite il nous importe de rappeler que ce travail de recherche nrsquoaurait pas pu ecirctre conccedilu sans
les directives et les preacutecieux conseils de notre enseignant et encadreur que nous voudrions
remercier de faccedilon particuliegravere Monsieur RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa Maicirctre de
confeacuterences
Par ailleurs nous exprimons notre profonde gratitude agrave
Monsieur RAVELOMANANA Mamy Raoul Professeur titulaire Preacutesident de
lUniversiteacute dAntananarivo drsquoavoir assureacute la bonne marche de lrsquouniversiteacute durant notre
cursus
Monsieur RANDRIAMASITIANA Gil Dany Professeur titulaire Doyen des sciences de
la Socieacuteteacute de nous avoir autoriseacutes agrave poursuivre notre eacutetude au sein de la faculteacute EGS
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne Maicirctre de Confeacuterences
responsable de la Mention Gestion pour sa volonteacute de diriger la Mention Gestion
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana Professeur Titulaire en Gestion Directeur du
Centre drsquoEacutetudes et de Recherche en Gestion pour ses efforts dans la promotion de la
recherche au niveau du deacutepartement
Madame RANDRIANIRINA Anjarasoa Mamilalaina Maicirctre de Confeacuterences
Responsable du Parcours Management des Organisations et Strateacutegies en Master 2 de nous
avoir encourageacutes et guideacutes tout au long de cette anneacutee universitaire
Tous nos professeurs au sein du Deacutepartement Gestion qui nous ont partageacute leursconnaissances
et expeacuteriences et qui nous ont soutenus durant nos cinq anneacutees drsquoeacutetudes Universitaires
Tous les enseignants et tout le personnel administratif de la Faculteacute EGS
Les responsables de lrsquoentreprise au sein desquelles nous avons pu enquecircter ainsi que leur
personnel qui ont bien accepteacute volontiers de nous recevoir en particulier Monsieur
RAZANAKOTO Haja Livaniaina Head of all Brands agrave lrsquoUCODIS
Enfin nous aimerions dire merci agrave nos familles agrave nos amis et agrave toutes les personnes qui ont
contribueacute de quelque maniegravere que ce soit agrave la reacutealisation de la preacutesente eacutetude
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE iii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
iii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 Types de performance de lrsquoentreprise selon leurs objectifs
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Tableau 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Tableau 8Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge santeacute au
Travail
Tableau 14 Niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Tableau 15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Tableau 18 Guide drsquoobservation
Tableau 19 Questionnaire drsquoenquecircte
Tableau 20 Reacutesultats bruts du questionnaire
Tableau 21 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Tableau 22 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
iv
LISTE DES ABREVIATIONS
BP Boicircte Postale
CEO (PDG) Chief Executive Officer (Preacutesident Directeur Geacuteneacuteral)
Cf Se confeacuterer agrave
Co Compagnie Company
DEGS Droit Eacuteconomie Gestion et Sociologie
DPO Direction Par Objectif
GMS Grande et Moyenne Surface
DPPO Direction Participative par Objectif
IMMRED Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et recommandations
NIF Numeacutero drsquoIdentification Fiscale
PME Petite et Moyenne Entreprise
SARL Socieacuteteacute Anonyme agrave Responsabiliteacute Limiteacutee
TPE Tregraves Petite Entreprise
UCODIS Union Commerciale de Distribution
v
LISTE DES FIGURES
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
1
INTRODUCTION GENERALE
Le deacuteveloppement de la crise eacuteconomique souligne avec beaucoup de force les
problegravemes de gestion qui se posent deacutesormais aux entreprises Outre les problegravemes lieacutes aux
eacutevolutions techniques et aux nouvelles contraintes de la concurrence les entreprises font face
aux aspirations toujours plus fortement exprimeacutees de leurs salarieacutes pour les meilleures
conditions de travail et de seacutecuriteacute Ainsi le dirigeant dentreprise est appeleacute agrave geacuterer
efficacement ses ressources financiegraveres et humaines limiteacutees Ces derniegraveres ont une place
preacutepondeacuterante dans la survie de lentreprise car le proprieacutetaire ne peut supporter des deacutepenses
suppleacutementaires inheacuterentes aux accidents de travail ou agrave labsenteacuteisme qui geacutenegraverent un risque
pour la survie de lentreprise œuvrant dans un contexte concurrentiel Donc le dirigeant
devrait preacuteserver le capital humain et cela en ameacuteliorant les conditions de travail
Trouver des solutions agrave des problegravemes de travail et des travailleurs et le faire avec eux
constitue un point essentiel prioritaire de la fonction sociale des dirigeants dentreprise En
effet il faut adapter les tacircches agrave lhomme cest non seulement supprimer reacuteduire les aspects
neacutegatifs dun travail fatiguant ou fastidieux mais aussi eacuteveiller linteacuterecirct du travailleur et lui
apporter la satisfaction cest-agrave-dire enrichir son travail en le rendant plus eacutepanouissant
ameacuteliorer la qualiteacute de vie et les conditions de travail dans lrsquoentreprise1 Ces modifications ne
sauraient ecirctre imposeacutees car elles exigent la concertation et la participation de tous les acteurs
de lentreprise
Le management participatif comme mode de gestion ne peut ecirctre appreacutehendeacute comme une
simple technique de gestion valorisant la laquocreacuteativiteacute raquo des salarieacutes stimulant la mobilisation
volontaire de groupes en rapport avec la qualiteacute du produit et le service agrave la clientegravele Il doit
ecirctre approcheacute en mecircme temps comme une strateacutegie de gestion visant agrave deacutepasser les conflits
dinteacuterecircts pour susciter lidentification et lattachement du personnel agrave lentreprise et obtenir un
large consensus sur des objectifs prioritaires2
Ce type de management relegraveve de la probleacutematique plus large de la participation des salarieacutes
dans lrsquoentreprise dans le but de leur performance Cette participation recouvre des acceptions
varieacutees et transite par des dispositifs aussi divers que lrsquoinformation et la consultation les
deacuteleacutegueacutes du personnel la neacutegociation collective les comiteacutes drsquoentreprise lrsquoautogestion les
eacutequipes semi-autonomes les groupes drsquoameacutelioration continue ou encore lrsquointeacuteressement
financier aux reacutesultats (Julien Charles Beacuteneacutedicte Zimmermann 2013)
1 PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P17
2 BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes raquo P11
2
La source de deacuteveloppement reacuteside agrave la capaciteacute des personnes agrave coopeacuterer en transversal agrave
deacutevelopper des relations de travail nouvelles Le travail en eacutequipe est central Le succegraves des
opeacuterations deacutepend des employeacutes autonomes et responsables Chaque eacutequipe ne produit de
bons produits ou services que si ses membres savent bien travailler ensemble Donc le rocircle de
lrsquohomme notamment le leader ou le manager est deacuteterminant pour permettre aux personnes
aux eacutequipes ou aux groupes de fonctionner au meilleur de leurs possibiliteacutes et de se
deacutevelopper (Barbier R Blondiaux L 2013)
Dans ce cadre on parle beaucoup plus du leader participatif ce style est parfois deacutenommeacute
deacutemocratique ou consultatif Le point cleacute est que les collaborateurs sont impliqueacutes dans la
prise de deacutecision et agrave la participation volontaire pour atteinte lrsquoobjectifs Ecirctre participatif
signifie que les cadres et membres de leacutequipe prendront des deacutecisions ensemble Ce style est
utile lorsque lexeacutecutif reconnaicirct que lextension dentreacutee donnera une meilleure deacutecision ou
lorsque la participation a pour but de renforcer lengagement agrave la deacutecision
Lrsquoessence du leadership est donc une combinaison complexe de savoirs savoirs faire et savoir
ecirctre qui constituent une certaine forme drsquoinfluence sur les autres Cette capaciteacute est diffeacuterente
du pouvoir et de lrsquoautoriteacute Ceux-ci eacutetant institueacutes et reconnus par la structure Rappelons
qursquoaujourdrsquohui la tendance dans les organisations est de donner de moins en moins de
deacutefinition statutaire de la responsabiliteacute Par conseacutequent il y a un veacuteritable enjeu pour les
responsables agrave deacutevelopper des aptitudes au leadership3
En effet les rocircles anciens de manager telle que geacuterer controcircler transmettre les directives
deacutefinir les fonctions proposer des formules drsquoorganisation ou animer ces collaborateurs sont
certes encore requis mais sont maintenant insuffisants Les entreprises demandent agrave leurs
managers des rocircles nouveaux tels que stimuler et coordonner accompagner le deacuteveloppement
des compeacutetences des collaborateurs confier des missions faire eacutemerger les ideacutees de groupes
et ameacuteliorer les performances transversales Ces rocircles caracteacuterisent les fonctions de
leadership
Au-delagrave des rocircles qui lui sont reconnues par lrsquoorganisation et sur les membres il y a tout
lrsquoaspect humain de ses relations avec les personnes Lrsquoattitude du leader est deacuteterminante dans
lrsquoaccompagnement et lrsquoentrainement de lrsquoeacutequipe La confiance ne se deacutecregravete pas elle se
construit Lrsquoenjeu est de deacutevelopper ses capaciteacutes agrave savoir creacuteer un climat de confiance entre
soi et les autres et de deacutevelopper les leaders agrave tous les eacutetages de lrsquoorganisation
3 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Editions Nouveaux Horizon P 43
3
En tout cas pour assurer le bon fonctionnement du management participatif le leader doit
impliquer ses collaborateurs davantage dans le fonctionnement de lrsquoentreprise notamment au
niveau de la prise de deacutecision renforcer les liens interpersonnels au sein de son eacutequipe et
favoriser leur contribution active au progregraves de lrsquoentreprise
Lart le plus difficile nest pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes quon a
choisis toute les valeurs quils peuvent avoir Le management participatif est une forme de
management qui implique donc les collaborateurs dans la prise de deacutecision et les incite aussi agrave
participer agrave la mise en œuvre de leurs objectifs en particulier et des objectifs de lrsquoentreprise en
geacuteneacuteral
Dans ce type de management lrsquoentreprise doit avoir recours aux rocircles cruciaux du leader qui
srsquooccupe de la consultation de ses collaborateurs et discute des problegravemes avec eux puis une
deacutecision commune sera prise Ce type de management procircne donc la communication le
dialogue et la deacuteleacutegation du pouvoir Il en reacutesulte la naissance dune veacuteritable culture
drsquoentreprise ougrave deux valeurs principales sont respecteacutees le respect de chacun et lrsquoeacutegaliteacute des
chances (Fontana P 2004)
De nos jours ceux qui gegraverent les ressources humaines doivent chercher agrave comprendre
comment se construit la motivation de besoin des salarieacutes afin drsquoapprendre la participation
aux objectifs fixeacutes par lrsquoentreprise
Crsquoest pourquoi les dirigeants drsquoentreprises de notre eacutepoque se demandent srsquoil existe de
meilleures meacutethodes pour motiver leurs employeacutes Et dans cet ordre drsquoideacutees nombreux de
chercheurs se demandent eacutegalement ce qui motive reacuteellement les ressources humaines
(Fontana P 2004)
Ce qursquoil faut savoir crsquoest que lrsquoefficaciteacute des strateacutegies motivationnelles mises en place par
lentreprise deacutepend de caracteacuteristiques complexes concernant la reacutemuneacuteration la seacutecuriteacute au
travail et puis la reconnaissance Ce qui signifie quil ny a pas de recette universelle pour les
satisfaire mais des indications speacutecifiques que lanalyse theacuteorique de chacune de ces eacutetapes
du processus motivationnel permet de deacutefinir et de valider4 Dans le contexte eacuteconomique
actuel qui est en constante eacutevolution les dirigeants doivent adapter le langage tenu aux
salarieacutes en fonction des contraintes des enjeux et des attentes de plus en plus exigeantes des
salarieacutes
4 TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management Humain raquo Edition Dunod P 106
4
Crsquoest aussi lrsquoensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu agrave agir positivement
dans son travail pour le bien de lrsquoorganisation Crsquoest un processus cognitif (lieacute agrave la
connaissance) elle est donc immateacuterielle intangible et difficilement mesurable5
La performance est une notion couramment utiliseacutee dans le domaine de la vie des affaires
Cependant il demeure difficile drsquoen donner une deacutefinition simple du fait de ses multiples
dimensionsElle est geacuteneacuteralement appreacutehendeacutee agrave travers les concepts drsquoefficaciteacute et
drsquoefficience de lrsquoorganisation Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience A
Bourguignon (1998) deacutefinit la performance en gestion en trois niveaux la performance
reacutesultat la performance action et la performance succegraves
Selon P Lorino (1997) laquo Est performance dans lrsquoentreprise tout ce qui et seulement ce qui
contribue agrave atteindre les objectifs strateacutegiques raquo
J-B Carriere (1999) conclut alors que la performance nrsquoest rien drsquoautre que lrsquoeacutevolution de
lrsquoentreprise ou son agrandissement Cette notion de performance peut se reacutesumer agrave lrsquoideacutee de
reacuteussite ou de succegraves de lrsquoentreprise (M Boyer 1999 J-P Mamboundou 2003) reacuteussite ne
pouvant ecirctre obtenue sans action positive sur le marcheacute (P Barillot 2001) A Bourguignon
(1998) qualifie la notion de reacuteussite comme de reacutealiteacute subjective et deacutependante des
repreacutesentations internes de la reacuteussite dans lrsquoentreprise Quant agrave W Azan (2007) il reacuteduit la
notion de performance agrave lrsquoideacutee de deacuteveloppement
Face aux situations difficiles qui se sont produites successivement dans notre pays comment
la performance de lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes
Cette question nous a pousseacutee agrave choisir ce thegraveme intituleacute laquo LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF DANS LA PERFORMANCE DE LrsquoENTREPRISE
raquo un sujet tregraves inteacuteressant pour connaitre les avis des employeacutes dans lrsquoentreprise et en trouver
des solutions pour certains problegravemes observeacutes
Lrsquointeacuterecirct drsquoeacutetudier un tel thegraveme est que nous vivons dans un monde ougrave le travail a changeacute de
sens et la compeacutetition est devenue mondiale Lavanceacutee concurrentielle nest plus un avantage
compeacutetitif durable La participation des salarieacutes et la motivation du personnel redeviennent
des questions prioritaires (Fontana P 2004)
Une eacutetudede ce genre tend donc apregraves ce constat agrave prendre tout son sens A cet effet nous
prendronseacutevidemment comme base les theacuteories de la participation des salarieacutes pour atteindre
la performance issues de divers auteurs de leadership qui influence les salarieacutes drsquoatteindre les
5 REGNAULT G (1991) laquo Motiver les personnels raquo Approche pratique Editions le Harmattan Rue de lrsquoEcole
polytechnique Paris P 98
5
objectifs la satisfaction de besoin du personnel et performance de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de
management participatif
Notre objectif global sera drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise Conseacutecutivement agrave cela nous aurons
trois objectifs speacutecifiques
Montrer que leadership contribue agrave la participation des salarieacutes comme Leader drsquoune
organisation il est toujours important pour soi et pour son eacutequipe de srsquoassurer que les
collaborateurs de tout eacutechelon soient participeacutes et engageacutes6
Veacuterifier si la satisfaction des besoins des employeacutes est effectivement propice agrave leur
participation comme le preacutetendent les theacuteories les managers obtiennent ce qursquoils deacutesirent en
collaborant avec drsquoautres personnes Fort de ce constat certaines recherches ont choisi
drsquoeacutetudier le management sous lrsquoangle de la relation humaine selon Herzberg laquo les facteurs
desatisfaction ont un caractegravere de motivation et les facteurs drsquoinsatisfaction ont un caractegravere
dedeacutemotivation raquo
Montrer que la participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante omnipreacutesentes
dans les entreprises actuelles et primordiales pour le deacuteveloppement drsquoactiviteacutes eacuteconomiques
fructueuses les nouvelles types de management repreacutesentent un levier probant pour le
deacuteveloppement tant dans lrsquoentreprise que dans les employeacutes
Comme reacutesultat attendu du preacutesent travail de recherche nous voudrions contribuer agrave aider les
dirigeants drsquoentreprises agrave rendre leurs meacutethodes de participation des salarieacutes plus efficaces
dans le contexte de la moderniteacute actuelle
Quant agrave nos hypothegraveses de recherche agrave infirmer ou agrave confirmer au terme de lrsquoeacutetude elles
srsquoexpriment de la faccedilon suivante
Premiegravere hypothegravese Il est neacutecessaire le degreacute de leadership pour que la participation des
salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre
Deuxiegraveme hypothegravese La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la
participation
Troisiegraveme hypothegravese La participation des salarieacutes est la source importante de la
performance de lrsquoentreprise
La validation ou non de ces hypothegraveses sera eacutenonceacutee quand nous allons conclure lrsquoeacutetude
Pour terminer en guise de scheacutema synoptique des outils et meacutethodes de notre exploration
nous allons briegravevement deacutecrire la meacutethodologie geacuteneacuterale utiliseacutee
6 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 31
6
La norme de reacutedaction du preacutesent ouvrage de ce meacutemoire eacutetant la norme laquo IMMRED raquo
(Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et Recommandations) nous allons
de ce fait passer par diverses eacutetapes observation hypothegravese expeacuterience reacutesultats
interpreacutetation conclusion
Dans cette eacutetude il a eacuteteacute primordial drsquoassocier les approches theacuteoriques agrave celles drsquoordre
pratique puisque toute recherche est boiteuse sans theacuteories qui sous-tendent ses composantes
en lrsquooccurrence les variables de lrsquoeacutetude Pour ce faire une recherche documentaire a eacuteteacute
meneacutee que ce soit sur internet ou parmi des ouvrages geacuteneacuteraux comme les livres acadeacutemiques
et des ouvrages speacutecifiques comme les articles et les revues
Ensuite comme meacutethode de collecte de donneacutees dans lrsquoentreprise nous avons opteacute pour des
entretiens semi-directifs une observation directe et une enquecircte par sondage Lrsquointeacuterecirct des
entretiens eacutetant qursquoelles nous permettent une meilleure exploration et un meilleur compte
rendu en sorte que les donneacutees reccedilues nous soient utiles pour notre proposition de solutions A
noter que les eacutetudes de la participation sont geacuteneacuteralement et en grande partie drsquoordre
qualitatif7
De ce fait nous avons adjoint aux interviews et aux observations une enquecircte par
questionnaire aupregraves drsquoun eacutechantillon repreacutesentatif au sein de lrsquoentreprise Par ailleurs les
traitements de donneacutees se sont faits agrave lrsquoaide de divers logiciels comme Excel et Sphinx
Enfin les analyses de ces donneacutees ont eacuteteacute faites agrave partir drsquoune combinaison de deux types
drsquoanalyses aideacute par les deux logiciels preacuteceacutedemment mentionneacutes eacutetude de correacutelation
Comme avant-goucirct de la modeacutelisation theacuteorique de nos variables drsquoeacutetude dont la correacutelation
va permettre drsquoinfirmer ou de confirmer les hypothegraveses nous en ferons un petit eacutenonceacute de
cette maniegravere pour chacun des trois hypothegraveses nous ferons un agrave un une correacutelation de
chaque variable explicative respectivement laquo Bon leadership raquo laquo Satisfaction des besoins raquo et
laquo Performance de lrsquoentreprise raquo avec la variable agrave expliquer laquo Management participatif raquo
Il est agrave souligner que cette eacutetude possegravede ses limites Nous sommes conscients qursquoelle ne va
pas rendre compte de la situation reacuteelle de toutes les entreprises existantes agrave Madagascar mais
elle va tenter drsquoen donner un aperccedilu geacuteneacuteral
Le plan de ce meacutemoire se structurera ainsi dans la premiegravere partie intituleacute laquo Mateacuteriels et
Meacutethodes raquo nous verrons des theacuteories se rapportant au thegraveme de lrsquoeacutetude et nous exposerons
comment les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees traiteacutees puis analyseacutees Dans la deuxiegraveme
partieintituleacutee laquo Reacutesultats raquo nous verrons les reacutealiteacutes des pratiques qui se font au sein de
7 LEVY-LEBOYER C (2001) laquo La motivation au travail raquo 2
egraveme Edition Eyrolles ndash Edition drsquoOrganisation P 56
7
lrsquoentreprise Dans la troisiegraveme et derniegravere partie nommeacutee laquo Discussions et Recommandations
raquo nous ferons une analyse approfondie de la correacutelation entre les variables de lrsquoeacutetude suivie
drsquoune eacutetude comparative sans oublier un examen des diffeacuterents facteurs provoquant les faits
observeacutes et la validation de nos hypothegraveses ensuite nous proposerons agrave partir de ces analyses
les recommandations approprieacutees et les nouvelles bonnes pratiques en termes de participation
des salarieacutes Enfin nous conclurons le travail de recherche en reacutepondant agrave notre
probleacutematique Nous verrons par la mecircme occasion si nos objectifs sont effectivement atteints
ou non
PARTIE I MATERIELS ET METHODES
Cette partie est diviseacutee en deux chapitres dont le premier est consacreacutee agrave la preacutesentation des
mateacuteriels qui sont les bases theacuteoriques ainsi que la preacutesentation du terrain drsquoeacutetude Le
deuxiegraveme chapitre crsquoest la meacutethode qui est consacreacutee aux preacutesentations des outils utiliseacutes pour
lrsquoeacutelaboration de notre travail ainsi que les modes de traitement de donneacutee et aussi agrave la
preacutesentation des mateacuteriels drsquoanalyse utiliseacutes pour valider nos hypothegraveses poseacutes
CHAPITRE 1 MATERIELS
Ce premier chapitre sera reacuteparti en deux drsquoune part les revues de litteacuterature ougrave nous
expliquerons le concept du management participatif en eacutetablissant une typologie des
participations Nous deacutefinirons eacutegalement le concept de leadership par rapport aux
participations des salarieacutes mais aussi la satisfaction des besoins lieacutees aux meacutethodes de
management participatif Nous allons aussi appreacutehender les principales theacuteories de la
participation au travail qui sont les theacuteories relevant les theacuteories de lrsquoEacutecole des Relations
Humaines Drsquoautre part nous aborderons dans un second chapitre la preacutesentation de
lrsquoentreprise ougrave notre eacutetude a eu lieu
8
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART
Dans cette section nous essayons drsquoappuyer notre eacutetude par des diffeacuterents concepts
theacuteoriques dans le cadre du management participatif le leadership et la motivation du
personnel qui pourrait srsquoeacutetendre agrave la performance de lrsquoentreprise
I - Concept et historique du management participatif
Le management participatif est en quelques sortes une deacuteclinaison du management
traditionnel et geacuteneacuteral les limites de modegravele taylorien qui avait consideacutereacute lrsquohomme comme
une machine fait naissance agrave lrsquoeacutecole de relations humaines (Jean Pierre HELFER Michel
Kalika et Jacques Orson 2010) Les auteurs de cette eacutecole assurent limportance de la prise en
compte de la laquo dimension humaine de lentreprise raquo Pour que lindividu au travail soit plus
performant pour que le nombre de conflits diminue et objectifs personnels et organisationnels
se rapprochent il faut ameacuteliorer un nouveaux type de management qui le management
participatif On preacutesentera en effet les diffeacuterentes eacutetapes de lrsquoeacutemergence du management
participatif comme nous avons deacutefini aussi un ensemble de concepts cleacute lieacutes agrave ce type
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif
Le management participatif srsquointeacuteresse au mode de gouvernement et agrave la construction des
organigrammes des relations humaines et sociales et au processus de motivation et de
participation des cadres et salarieacutes
I-1-1-La typologie de Likert
Pour comprendre et analyser les diffeacuterents types de managements Rensis Likert laquo Le
gouvernement participatif de lrsquoentreprise raquo 1961 met au point une typologie composeacutee de
trois types de manager autoritaire deacutemocratique et participatif Le systegraveme participatif
srsquoappuyeacute sur des groupes de travail il a eacutegalement inventeacute de concept des laquo relations
inteacutegreacutees raquo ou des individus relient chaque groupe de travail agrave lrsquoensemble de lrsquoorganisation
Jean Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni (2010)
Ce type est le plus efficace car il srsquoappuie sur des attitudes plus coopeacuterative et sur des
relations de confiance il note que ce mode de management est complexe agrave mettre en place car
il neacutecessite lrsquoacquisition par les salarieacutes des regravegles de fonctionnement subtiles ainsi qursquoun
niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe
9
I-1-2- La grille de Black et Mouton
Les deux ameacutericains Black et Mouton ont mis en place une grille manageacuteriale pour analyser le
comportement du dirigeant suivant deux critegraveres degreacutes drsquointeacuterecirct porteacute aux hommes degreacutes
drsquointeacuterecirct porteacute aux tacircches (Steacutephane Jacques 2013)
Donc la theacuteorie de Black et Mouton se focalise dans la grande attention accordeacutee aux
employeacutes en menant agrave un bon climat et agrave un bon rythme de travail Ensuite elle a apporteacutee un
effort minimum pour effectuer le travail requis agrave peine suffisant pour maintenir
lrsquoorganisation Puis lrsquoaccomplissement du travail par des hommes responsables la relation de
confiance et de respect
Drsquoougrave le plus acceptable sur cette theacuteorie crsquoest de mettre au point les reacutesultats satisfaisants
pour lrsquoeacutequilibre entre les neacutecessiteacutes de la production et le maintien du moral des employeacutes et
de leur satisfaction (Roussel P 1996)
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER
P DRUCKER est consideacutereacute comme le pegravere de theacuteorie moderne de management qui est alleacute le
plus loin dans lanalyse et le deacuteveloppement de modegraveles de management participatif il
srsquointeacuteresse aux fonctions de la Direction Geacuteneacuterale Comme il a proposeacute de substituer le
management fonctionnel par le management par objectifs Selon lui les facteurs essentiels au
progregraves drsquoune entreprise sont la compeacutetence la capaciteacute drsquoinnovation lrsquoattention porteacutee aux
clients et une organisation du travail qui respecte les hommes Il inventera des outils comme
la DPO qui lrsquoa rendu ceacutelegravebre et qui est encore appliqueacutee dans la plupart des entreprises Il
amegravenera le management agrave consideacuterer chacun comme un potentiel de creacuteativiteacute qursquoil convient
de mobiliser et stimuler Cette approche des individualiteacutes lrsquoamegravenera agrave srsquointeacuteresser au conflit
qursquoil pense inheacuterent au travail et agrave la neacutegociation 8
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier
Il a fait eacutevoluer la laquo DPO raquo de PDRUCKER en DPPO (direction participative par objectifs)
drsquoOctave Geacutelinier Pour lui la DPPO est un nouveau style de management avec des objectifs
coheacuterents et la mise en place de veacuteritables proceacutedures participatif Les objectifs sont fixeacutes de
maniegravere collective pour susciter la motivation gracircce agrave des neacutegociations et concertations au
8 CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines pratiques et
eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or P 27
10
sein des eacutequipes de production Il faut donc que lentreprise soit organiseacutee en deacutepartements
autonomes capables destimer et de chercher agrave atteindre des objectifs opeacuterationnels Pour lui
lentreprise doit sadapter agrave son environnement et assurer une grande mobiliteacute verticale
Linitiative des collaborateurs et leur participation aux prises de deacutecision pourra permettre la
motivation et donc le profit (Roussel P 1996 et Steacutephane Jacques 2013)
I-1-5- Les travaux de William OUCHI
Lrsquoauteur a proposeacute une variante qui combinait les proceacutedures de gestion ameacutericaines et
japonaises pour former ensemble la theacuteorie Z ayant les caracteacuteristiques suivantes Emploi agrave
long terme prise de deacutecision collective responsabiliteacute individuel eacutevaluation et promotion
controcircle implicite avec des mesures formaliseacutees explicites y compris de sa famille
En effet le management japonais qui est management de qualiteacute est axeacute sur un fondement
principal agrave savoir la theacuteorie Z encore appeleacutee modegravele japonais Ce modegravele est une extension
de la theacuteorie XY de Douglas MC Gregor qui a eacuteteacute fondeacute 1981par William OUCHI
Dans le livre sur la theacuteorie Z eacutecrit en 1980 William OUCHI montre comment les entreprises
ameacutericaines peuvent relever les deacutefis du Japon avec un style de gestion tregraves efficace Le secret
de la reacuteussite japonaise selon William OUCHI nest pas la technologie mais une maniegravere
speacuteciale de manager les individus Il srsquoagit dun style de management qui met laccent sur une
philosophie dentreprise forte une culture dentreprise distincte un deacuteveloppement personnel
agrave long terme et une prise de deacutecision par consensus
Cette theacuteorie place un degreacute eacuteleveacute de confiance dans ses employeacutes pour que ce type de gestion
participative fonctionne Elle suppose que les travailleurs participent dans les deacutecisions de la
socieacuteteacute dans une grande ampleur William OUCHI explique que les employeacutes doivent ecirctre tregraves
bien informeacutes sur les diffeacuterents enjeux de la socieacuteteacute ainsi que de posseacuteder la compeacutetence pour
prendre ces deacutecisions
I-2- Les principes du management participatif
Cinq principes majeurs sous-tendent le management participatif Il srsquoagit de la
mobilisation du personnel de lrsquoapplication drsquoune politique active de deacuteveloppement
11
personnel de la deacuteleacutegation du pouvoir de la reacutesolution de chaque problegraveme agrave son niveau de
survenance et de la mise en place de dispositifs de reacutegulation9
I-2-1- La mobilisation du personnel
Crsquoest le principe de base du management participatif chaque collaborateurs doit avoir
un sentiment drsquoappartenance au groupe pour qursquoil soit motiveacute a donneacute plus tout en creacuteant un
climat social favorable du travail baseacute sur la communication lrsquoeacutecoute et le partage
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel
Le management participatif prendre en consideacuteration les facteurs cleacutes de la motivation agrave
savoir la volonteacute de chaque ouvrier agrave deacutevelopper soi-mecircme et son entreprise crsquoest pour cela
les managers doivent mettre en œuvre des strateacutegies pour but de deacutevelopper leurs carriegraveres
leurs personnes qui sont deacutependantes de la performance de lrsquoentreprise
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir
Ce principe est baseacute sur deux critegraveres importants
La confiance agrave la compeacutetence de chaque collaborateurs tout en leurs confiant des taches agrave
exeacutecuter avec une liberteacute totale lors des deacutecisions concernant ces derniegraveres
La subsidiariteacute ce nrsquoest pas toujours aux responsable drsquoeacutequipe de prendre toute la deacutecision
mais plutocirct laisser une marge drsquoautonomie aux collaborateurs de prendre des deacutecisions pour
ne pas empecirccher lrsquoentreprise agrave avancer en cas drsquoabsence de ce dernier (Layachi Anser 2001
et Freacutedeacuteric Blondel 2018)
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance
Chaque deacutepartement au sein de lrsquoentreprise doit prendre sa propre deacutecision et reacutegler tous les
conflits qui subviennent agrave ce niveau qui augmenter le degreacute drsquoautonomie chez les
collaborateurs et leur capaciteacute de reacuteagir face aux changements
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation
Afin de creacuteer un veacuteritable climat de participation il est neacutecessaire de prendre toutes les ideacutees
pertinentes proposeacutees par les collaborateurs en consideacuteration le manager doit ecirctre
9 HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions
drsquoorganisation P 56
12
reconnaissant avec ceux qui prennent les initiatives donner de la valeur aux collaborateurs
motiveacutes mettre en place une deacutemarche participative pour une reacuteussite collective et
communiquer au maximum sur lrsquoeacutetat drsquoavancement des projets
I-3- Les avantages de ce type du management
La meacutethode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salarieacutesEn
effet cette meacutethode apporte la satisfaction des besoins de chacun10
I-3-1- Pour les salarieacutes
On trouve surtout la satisfaction des besoins fondamentaux la reconnaissance drsquoun travail
bien fait la reacutealisation de soi le respect de chacun et une meilleure motivation (Bernard Elyn
2013)
Satisfaction des besoins fondamentaux dans un premier temps le management
participatif satisfait les cinq besoins deacutefinis par A Maslow dans sa fameuse pyramide (Jean-
Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni Aout 2010)
Reconnaissance ici lrsquoentreprise se base beaucoup plus sur la dimension humaine et
social autrement dit le manager donne plus drsquoautonomie et le droit de srsquoexprimer agrave ses
collaborateurs
Reacutealisation de soi elle deacutesigne un reacutesultat de la deacuteleacutegation du pouvoir qui permet
aux collaborateurs de favoriser leurs deacuteveloppement personnel
Respect de chacun ce style de management est fondeacute sur le principe drsquoeacutegaliteacutes et le
respect accordeacute agrave chaque collaborateur
Meilleure motivation lrsquoimplication est consideacutereacutee comme une source fondamentale
de la motivation qui se base sur un ensemble de valeur agrave savoir la mobilisation la coheacutesion et
lrsquoesprit drsquoeacutequipe Ces valeurs contribuent agrave une meilleure motivation au travail
I-3-2- Pour lentreprise
Le management participatif procure pour lrsquoentreprise de la performance un sens
drsquoapprentissage une plus grande implication des salarieacutes une augmentation de la productiviteacute
et surtout une bonne image en interne et en externe (Bernard Elyn 2013) 10
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
13
Performance la mise en place dun management participatif rend lentreprise
flexible compeacutetitive ainsi lui permet de maicirctriser la gestion de ses actions et mettre en œuvre
rapidement ses deacutecisions
Entreprise apprenante lrsquoensemble de lentreprise est responsabiliseacute par la gestion
des compeacutetences humaines la deacuteleacutegation de pouvoir Elle devient alors une entreprise
apprenante pour un inteacuterecirct collectif
Plus grande implication des salarieacutes le management participatif est un outil de
gagner la confiance des salarieacutes en contrepartie drsquoeacuteviter les risques de reacutesistance aux
changements tout en leurs donnant la chance de deacutefinir eux mecircme les objectifs agrave atteindre
qui favorise leur implication et leur sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoorganisation
Augmentation de la productiviteacute qui dit augmentation drsquoefficaciteacute drsquoeacutequipe dit
augmentation de la productiviteacute cela signifie que les salaries sont motiveacutes (volontaires et
creacuteatifs)
Bonne image de lentreprise le management participatif renvoie une bonne image de
lentreprise soit en interne ou en externe
I-4 - Deacutefinition du management participatif
Le management participatif selon Philips Harmel (1988) le management participatif
est deacutefini comme laquo une forme de management favorisant la participation aux deacutecisions gracircce
agrave lassociation du personnel agrave la deacutefinition et agrave la mise en œuvre des objectifs le concernant raquo
Dans la deacutefinition du management participatif Wilkinson et al (2010) mettent en avant que le
concept de participation des travailleurs est commun agrave plusieurs disciplines dans le domaine
des sciences sociales tels le Human Resource Management les relations industrielles le droit
la science politique lrsquoeacuteconomie Les pratiques sont eacutegalement aussi diverses Nous visons
dans ce travail agrave comprendre lrsquoimpact de lrsquointroduction du management participatif sur les
attentes du personnel par rapport agrave la fonction GRH
Les caracteacuteristiques ressortant de la deacutefinition de la participation jusqursquoici sont la dimension
de pouvoir deacutecisionnel et son partage la responsabiliteacute lrsquoexpression des salarieacutes la neacutecessiteacute
drsquoinformer les travailleurs Remarquons que ces caracteacuteristiques sont pour la plupart inter-
relieacutees En effet il semble difficile que les travailleurs puissent prendre une deacutecision et donc
que le pouvoir deacutecisionnel soit partageacute srsquoils ne sont pas un minimum informeacutes au preacutealable
14
Drsquoautre part si les salarieacutes ne peuvent srsquoexprimer il nrsquoest pas possible que leur avis soit pris
en compte dans la deacutecision Donc le management participatif est un concept qui renvoie non
seulement agrave la participation mais aussi au management 11
Le management peut ecirctre deacutefini comme laquo lrsquoensemble des deacutemarches meacutethodes et processus
de conduite de lrsquoorganisation de lrsquoallocation des ressources de controcircle de planification
drsquoactivation et drsquoanimation raquo (P Hermel 1988) Cependant Hermel preacutecise que malgreacute le
fait que le management participatif soit composeacute de la participation et du management deux
composantes essentielles il nrsquoest pas la simple somme de ces deux concepts En effet il faut
que ces deux composantes soient lieacutees qursquoelles srsquoentremecirclent et qursquoelles ne soient pas
simplement juxtaposeacutees Il est ainsi neacutecessaire qursquoil y ait une coheacuterence globale du
management participatif Il faut qursquoil impregravegne progressivement le fonctionnement quotidien
et ordinaire de lrsquoorganisation
Pour comprendre plus en profondeur ce que cela signifie nous pouvons ajouter drsquoune part la
deacutefinition de Davis (1989) citeacute par Prabhakar (2015) qui speacutecifie que laquo la participation reacutefegravere
agrave lrsquoimplication mentale et eacutemotionnelle drsquoune personne dans une situation de groupe laquelle
lrsquoencourage agrave contribuer aux buts du groupe et agrave participer agrave la reacutealisation de ceux-ciraquo Dans
cette optique la dimension globale reacutefegravere agrave lrsquoindividu dans sa globaliteacute Drsquoautre part la
dimension globale reacutefegravere pour Hermel lrsquoentiegravereteacute de lrsquoorganisation qui se met en mouvement
pour changer
Dans la mecircme ideacutee12 appuie eacutegalement le fait que le management fait partie drsquoun systegraveme
complexe de relations collectives dans lrsquoentreprise De nombreux auteurs tel Somech (2002)
mettent eacutegalement en avant la complexiteacute du management participatif Ces auteurs insistent
degraves lors sur lrsquoaspect progressif et sur la relation avec lrsquoensemble de lrsquoorganisation qui est les
caracteacuteristiques du management participatif
Le management participatif peut finalement ecirctre deacutefini comme laquo un processus manageacuterial
global consistant agrave creacuteer chez tout salarieacute un comportement drsquoacteur-concepteur contributif
de lrsquoameacutelioration du fonctionnement de lrsquoorganisation raquo 13
11
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56 12
ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de participation des travailleurs raquo P 52 13
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
15
Malgreacute lrsquoexistence de nombreuses deacutefinitions certains auteurs (Wilkinson et al 2010
Somech 2002) affirment qursquoil est neacutecessaire de deacutefinir les diffeacuterentes formes que peut
prendre le management participatif afin de pouvoir le cerner Nous reviendrons donc dans la
partie suivante sur les diverses formes que peut prendre la gestion participative
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise
La participation des salarieacutes peut ecirctre lieacutee agrave des dispositifs RH (Wilkinson 2010 Somech
2002 Randersonet 2013) tels que le degreacute de preacutesence la formation reccedilue et la performance
et rendement sur le travail agrave lui confier
I-4-1-1- Assiduiteacute
Lrsquoabsenteacuteisme est communeacutement deacutefini comme le manque drsquoassiduiteacute au travail Il srsquooppose
au preacutesenteacuteisme Le constat qui est fait crsquoest qursquoabsenteacuteisme turnover et manque de
motivation sont lieacutes (Somech 2002) En effet le fait de ne pas venir au travail peut ecirctre lieacute agrave
une perte progressive de la participation
De surcroicirct les causes de lrsquoabsenteacuteisme non lieacutees agrave des maladies classiques sont diverses
conditions de travail deacutegradeacutees relations probleacutematiques avec le responsable inquieacutetude sur
lrsquoavenir (Somech 2002 et Davis 1989) Les employeacutes ont plus de propension agrave ecirctre absents
lorsqursquoils sont insatisfaits au travail
Il est importante de juguler lrsquoabsenteacuteisme car elle induit des retards et des coucircts importants et
repreacutesente un veacuteritable frein agrave la compeacutetitiviteacute de lrsquoentreprise
A cet effet la participation des salarieacutes est un outil de management facteur de lutte contre ce
manque drsquoassiduiteacute
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes
Les collaborateurs doivent avoir un certain nombre de compeacutetences pour qursquoils puissent
participer Les nouvelles taches telle que la reacutecolte la diffusion de lrsquoinformation lrsquoanimation
des reacuteunions etc neacutecessitent des formations speacuteciales qui utilisent des pratiques de synergie
de gestion de la communication etc De plus il existe drsquoautres techniques pour favoriser la
participation telle que la responsabilisation lautonomisation etc 14
14
WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of participation in organizations
16
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
La prise en compte de participation des salarieacutes se preacutesente ici comme la neacutecessiteacute de
leadership qui va influencer le comportement des travailleurs puis la prise en compte de
satisfaction des salarieacutes
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes
La litteacuterature consacreacutee au management participatif a toujours reconnu le rocircle de leader
notamment dans ses aspects en relation avec les collaborateurs Riboud F (1999) De
nombreux auteurs ont traiteacute le leadership ce sont principalement Kennedy (1982) ainsi que
Hellriegel Slocum et Woodman (1992) Auparavant Barnard (1998) consideacuterait deacutejagrave que le
dirigeant efficace eacutetait celui qui creacutee de la valeur agrave long terme par opposition au dirigeant
autoritaire qui vise lrsquoefficaciteacute agrave court terme Mais ce sont sans doute les travaux de Barnard
(1998) qui permirent drsquoeacuteclairer les caracteacuteristiques communes aux leaders et du leadership
dans les organisations Lrsquoauteur insiste sur la capaciteacute des leaders agrave transformer lrsquoorganisation
gracircce agrave une participation positive
Justement en matiegravere de participation House (1971) srsquoappuie sur la theacuteorie des attentes et
eacutenonce qursquoun leader efficace est celui qui adopte le comportement le plus approprieacute aux
situations rencontreacutees Il distingue agrave ce sujet diffeacuterents style de leadership directif positif
participatif et celui qui est axeacute sur les reacutesultats
De mecircme aujourdrsquohui les ideacutees humanistes de Follet (1990) influencent encore
profondeacutement notre maniegravere de concevoir le leadership le pouvoir et lrsquoautoriteacuteEnsuite si
lrsquoon srsquointeacuteresse aux compeacutetences communes reconnues au leader lrsquoauteur preacutecise sa capaciteacute
drsquoeacutetablir une confiance entre les leaders eux-mecircmes et ceux qui les suivent au travers des
positions claires du leader tant au sein de lrsquoorganisation que dans la faccedilon dont il positionne
lrsquoorganisation dans son environnement interne le but du leadership eacutetant eacutegalement
drsquoinfluencer et de feacutedeacuterer un groupe pour atteindre un but commun dans une relation de
confiance mutuelle et pour une dureacutee limiteacutee
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes
Cette section nous a mis au point lrsquoimportance du leadership dans la participation des salarieacutes
Cela va preacutesenter par divers indicateurs notamment lrsquoinfluence motivation verbale qualiteacute de
direction et le respect obtenu
17
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs
Dans le domaine de la collaboration le modegravele de Barnard (1998) met en lumiegravere le fait que
la performance drsquoun groupe est deacutetermineacutee tant par le comportement et la motivation du
leader que par sa capaciteacute agrave maicirctriser et influencer une situation
Drsquoun point de vue geacuteneacuteral nous deacutefinirons lrsquoinfluence comme la capaciteacute qursquo un individu (ou
un groupe drsquoindividus) agrave obtenir que quelqursquoun (ou un groupe) agisse ou pense autrement
qursquoil ne lrsquoaurait fait sans son intervention 15
Mais on peut eacutegalement voir lrsquoinfluence comme un reacutesultat quelqursquoun a de lrsquoinfluence alors
qursquoune autre personne nrsquoen a pas et quelqursquoun peut me convaincre de son opinion alors qursquoon
demeurerait indiffeacuterent aux arguments drsquoune autre Il y a donc une nette diffeacuterence au niveau
de lrsquoinfluence que cette personne deacutetient agrave mon endroit Dans le mecircme ordre drsquoideacutees le
leadership est attribueacute agrave une personne et ce sont les personnes de lrsquoentourage du leader qui
vont le lui accorder ou le lui retirer On peut donc dire que le leadership est essentiellement
situationnel
On peut degraves lors avancer que le leadership est lrsquoaptitude agrave influencer les autres et lrsquoinfluence
drsquoun individu provient de diffeacuterentes compeacutetences ou attributs personnels comme en
particulier le charisme Ici il nous est utile de souligner que les personnes charismatiques sont
souvent influentes en drsquoautres mots le charisme peut ecirctre une composante du leadership drsquoun
individu De facto le charisme est quelque chose de ressenti quelque chose chez lrsquoautre qui
nous fascine un meacutelange drsquoenvie drsquoadmiration et de projection de soi dans lrsquoautre
Drsquoailleurs ce qui caracteacuterise les leaders charismatiques crsquoest la motivation inspirante qui est
eacutegalement une seconde qualiteacute des leaders transformationnels leur aptitude agrave inspirer et
motiver les collaborateurs agrave faire monter leur performance au plus haut niveau et agrave srsquoengager
envers lrsquoorganisation ou la cause deacutefendue Cependant il est eacutevident que le charisme seul
nrsquoest pas une source de motivation aux yeux des autres car on peut aussi envisager le
leadership comme eacutetant une autoriteacute drsquoinfluence baseacutee sur les relations que le leader noue
avec les membres drsquoun groupe Cela implique pour le leader qui veut motiver de
communiquer efficacement avec les membres du groupe faire adheacuterer lrsquoeacutequipe agrave un but
commun et pousser les membres de lrsquoeacutequipe agrave atteindre les objectifs fixeacutes
Pour le reste le leadership est eacutegalement vu comme la capaciteacute qursquoa un individu drsquoinfluencer
les autres dans le sens qursquoil deacutesire sans avoir agrave recourir explicitement ou implicitement agrave des
15
Alain DULUC(2000) laquo le leadership et la confiance raquo Paris 3 e eacutedition DUNOD P 34
18
sanctions formelles En effet il est plus efficace de motiver plutocirct que de sanctionner des
travailleurs agrave moins qursquoils ne persistent agrave ignorer volontairement les accords
A ce sujet la theacuteorie de la modification du comportement organisationnel de Luthans et
Kreitner (1975) avance que le comportement organisationnel est essentiellement le reacutesultat
des contingences de renforcement structureacutees par lorganisation et la supervision
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader
Les motivations verbales srsquoassimilent principalement agrave de lrsquoencouragement consideacutereacute en
management comme un des concepts subtils qui seacuteparent lrsquoexcellence de la meacutediocriteacute Crsquoest
ainsi que srsquoest deacuteveloppeacute ce qursquoon appelle laquo le leadership par lrsquoencouragement raquo (Leadership
by encouragement) deacutefini comme un processus qui srsquoattelle agrave deacutevelopper lrsquoencouragement au
sein de lrsquoorganisation Dinkmeye et Eckstein (1995)
En effet le leader se doit drsquoencourager son eacutequipe et drsquoinstaurer des cercles drsquoencouragement
agrave tous les niveaux de lrsquoorganisation en accordant speacutecifiquement de lrsquoimportance agrave y
impliquer de prime aux les employeacutes de valeur Dinkmeyer D amp Eckstein D (1995) car
avec des encouragements qui peuvent ecirctre agrave la fois verbaux et non-verbaux le leader qui
encourage a la capaciteacute de percevoir le potentiel agrave deacutevelopper chez les employeacutes et joue
comme un miroir qui reflegravete cette force et ce potentiel vers ces derniers crsquoest ce qui distingue
particuliegraverement le leadership drsquoexcellence
Drsquoun autre point de vue le leadership se veut concreacutetiser un projet en passant par la
motivation et lrsquoinspiration il maintient les gens dans la bonne direction quels que soient les
obstacles qui srsquoopposent au changement en faisant appel agrave des valeurs agrave des aspirations et
des eacutemotions humaines fondamentales mais le plus souvent inexploiteacutees Riboud F (1999)
Crsquoest lagrave qursquointervient ce qursquoon appelle laquo le leadership affectif raquo en eacuteveillant en particulier nos
besoins et nos deacutesirs qui peuvent ecirctre entre autres le besoin drsquoaccomplissement et de
reacutealisation de soi
Enfin on tente drsquoimaginer tout cela drsquoun point de vue cognitif drsquoune part au niveau de
lrsquoattention les informations les plus motivantes seacutelectionneacutees au deacutetriment des autres
informations drsquoautre part au niveau de la reacutepeacutetition les informations les plus motivantes sont
eacutegalement les plus reacutepeacuteteacutees Ainsi la motivation agit sur la meacutemoire agrave court terme au travers
de lrsquoattention tandis qursquoelle agirait sur la meacutemoire agrave long terme par le biais des processus
drsquoorganisation de lrsquoinformation De mecircme la motivation favorise le traitement en profondeur
des informations et lrsquoutilisation de strateacutegies drsquoapprentissage efficaces Au contraire chez les
individus deacutemotiveacutes il nrsquoy a plus drsquoorganisation des informations en meacutemoire et donc plus de
stockage des nouvelles connaissances en meacutemoire agrave long terme
19
II -1-2-La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes
Nous allons voir ici les theacuteories de besoins et des diffeacuterents paramegravetres pour identifier que les
salarieacutes soient participant dont le salaire le cadre du travail la santeacute et seacutecuriteacute au travail puis
la reconnaissance
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins
Les theacuteories des besoins ont eacuteteacute construites par Maslow (1954) McClellan (1961) Atkinson
(1964) Alderfer (1969) et Schein (1975) MrsquoBarek E (2011) Nous allons nous inteacuteresser
particuliegraverement agrave celle drsquoAbraham Maslow psychologue humaniste ameacutericain qui deacutefinit
lhomme comme un tout preacutesentant des aspects physiologiques (organisation du corps
physiologique et biologique) psychologiques et sociologiques (seacutecuriteacute appartenance
reconnaissance) et spirituels (deacutepassement) Il est influenceacute de classer hieacuterarchiquement cinq
besoins essentiels besoins psychologiques et de seacutecuriteacute (besoins primaires) besoins
drsquoappartenance drsquoestime et drsquoauto-accomplissement (besoins secondaires)
Cette hieacuterarchie des besoins demeure probablement lrsquoune des theacuteories les plus connues en
matiegravere de motivation (Cf Figure 1)
Selon lui un besoin satisfait nrsquoengendre pas par lui-mecircme de motivation mais quand il est
satisfait un autre besoin surgit En drsquoautres mots drsquoapregraves son modegravele les besoins de niveaux
infeacuterieurs doivent ecirctre geacuteneacuteralement satisfaits avant que les besoins de niveau supeacuterieur
nrsquoimpulsent les comportements
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Source Abraham Maslow laquo Theory of human motivation raquo 1943
20
Une distinction est ici agrave faire le manager controcircle les gens en les maintenant dans la bonne
direction mais le leader les motive en veillant agrave satisfaire des besoins humains fondamentaux 16
autrement dit les besoins primaires Neacuteanmoins ce qursquoon constate notoirement dans les
entreprises crsquoest que quelles que soient les sources drsquoinsatisfaction crsquoest presque toujours la
motivation du salarieacute qui en pacirctit Quoi qursquoil en soit il en ressort plus particuliegraverement que la
satisfaction des besoins primaires est fondamentale pour la motivation des salarieacutes Si on
prend un exemple un manque drsquoassiduiteacute est geacuteneacuteralement ducirc agrave des besoins physiologiques et
des besoins de seacutecuriteacute non satisfaits Crsquoest pourquoi ce travail de recherche se focalise en
particulier sur lrsquoeacutetude de ces derniers
Par ailleurs il faut savoir que de mauvaises conditions de travail et une organisation du travail
inadapteacutee sont autant de sources drsquoinsatisfactions pour les salarieacutes En effet il est uniquement
possible de motiver les travailleurs lorsque la direction de lrsquoentreprise a deacuteveloppeacute une
politique du bien-ecirctre efficace Et crsquoest agrave lrsquoameacutelioration des conditions de travail qursquoil faut
srsquoatteler afin de favoriser le bien-ecirctre des salarieacutes au travail car les fondamentaux du bien-ecirctre
au travail reacutesident dans lrsquoambiance au travail les horaires les objectifs individuels motivants
le soutien dans les situations difficiles et les conditions mateacuterielles de travail
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration
Selon Bernard ROMAN (2010) dans son ouvrage intituleacute laquo Bacirctir une strateacutegie de
reacutemuneacuteration raquo la question de la reacutemuneacuteration se situe par nature au fondementmecircme des
pratiques de gestion du personnel Aussi peu deacuteveloppeacuteesoit-elle toute gestion des ressources
humaines srsquoorganise agravepartir du contrat de travail et de lrsquoeacutechange qursquoil eacutetablit entre
travailfourni et reacutemuneacuteration attribueacutee crsquoest le salaire qui fait le salarieacute
La reacutemuneacuteration est donc soumise aux pheacutenomegravenes de marcheacute et agravelrsquoenvironnement qui
conditionne cet eacutequilibre Des facteurs exogegravenestels que le marcheacute du travail les
repreacutesentations sociales ainsi que lespolitiques sociales et fiscales conditionnent les modes et
les niveaux dereacutemuneacuteration
Au sein de lrsquoorganisation deacutefinir une politique de reacutemuneacuteration estune preacuteoccupation centrale
de la gestion des ressources humaines et deson efficaciteacute Elle inteacuteresse agrave la fois les
probleacutematiques de coucircts larecherche de performance et le deacuteveloppement du capital humain
16
RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 75
21
Drsquoun point de vue strictement quantitatif et financier les reacutemuneacuterationsse traduisent par les
frais de personnel crsquoest-agrave-dire lrsquoessentieldes coucircts dans la plupart des secteurs et donc du
compte de reacutesultat
Drsquoun point de vue qualitatif en revanche les politiques et pratiques dereacutemuneacuterations
deacuteterminent directement le mode drsquooptimisation desressources humaines et de management
de la performance
Au rythme des transformations que lrsquoentreprise a connues dans ses formes drsquoorganisation et
de management de profondes eacutevolutions sont intervenues dans les principes de deacutetermination
des salaires et des reacutemuneacuterations
Le deacuteveloppement de lrsquoindividualisation et de la reacutemuneacuteration agrave la performance la
multiplication des formes et des modes drsquoattribution conduisent agrave clarifier les liens de
coheacuterence et drsquoefficaciteacute qui relient les diffeacuterents critegraveres et modes de reacutemuneacuterationBernard
ROMAN (2010)
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail
Chaque entreprise possegravede sa propre culture de la seacutecuriteacute Elle se trouve encore dans
certaines entreprises agrave un stade embryonnaire les accidents du travail sont consideacutereacutes comme
ineacutevitables eacutetant donneacute que le travail effectueacute est plutocirct dangereux les accidents du travail
sont donc banaliseacutes dans ces entreprises Pourtant dans un deuxiegraveme type drsquoentreprises tant
les employeurs que les travailleurs sont favorables agrave la seacutecuriteacute et des dispositions sont prises
pour eacuteviter tout accident du travail (Liers C et Gabbai P 2009) Et crsquoest normal puisqursquoil
est communeacutement admis que lrsquoapplication des systegravemes de management de la seacutecuriteacute et de la
santeacute au travail ameacuteliore la motivation du personnel Ainsi plus le nombre de travailleurs
concerneacutes par la politique du bien-ecirctre est eacuteleveacute plus ils seront motiveacutes agrave travailler en
seacutecuriteacute De mecircme le recours agrave des organismes speacutecialiseacutes comme les mutuelles ou agrave des
experts en preacutevention dans diffeacuterentes disciplines (la seacutecuriteacute du travail la meacutedecine du
travail lrsquoergonomie lrsquohygiegravene industrielle et les aspects psychosociaux du travail) peut jouer
un rocircle important dans la motivation des travailleurs (Riboud F 1999)
III - La performance dans le contexte du management participatif
Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience Bourguignon (2000) a commenceacute
de grouper la signification du mot performance dans le champ de la gestion autour de trois
sens primaires agrave savoir
22
Le premier sens est la performance-succegraves lorsque la performance est synonyme du succegraves
Ce sens contient un jugement de valeur au regard drsquoun reacutefeacuterentiel qui repreacutesente la reacuteussite
du point de vue de lrsquoobservateur
Le deuxiegraveme sens est la performance-reacutesultat ici la performance fait reacutefeacuterence au reacutesultat
drsquoune action lrsquoeacutevaluation ex-post des reacutesultats obtenus sans jugement de valeur
Enfin le dernier sens est la performance-action la performance peut signifier une action ou
un processus crsquoest-agrave-dire la mise en acte drsquoune compeacutetence qui nrsquoest qursquoune potentialiteacute
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise
Une tentative de modeacutelisation du concept est proposeacutee par Morin et ses collegravegues (1994) qui
identifient quatre approches theacuteoriques fondamentales de la performance Il srsquoagit des
approches eacuteconomique focaliseacutee sur la notion drsquoobjectifs agrave atteindre sociale inspireacutee des
apports de lrsquoeacutecole des relations humaines systeacutemique qui met en avant les capaciteacutes de
lrsquoorganisation et politique qui amegravene agrave relativiser la conception de la performance
A cocircteacute de cette cateacutegorisation Gauzente (2000) relegraveve lrsquoapproche par les buts et lrsquoapproche
par les ressources et le modegravele de la satisfaction des parties prenantes La performance peut se
mesurer avec des critegraveres (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de reacutesultat conduisant agrave
distinguer quatre (04) cateacutegories de performances La performance financiegravere qui se mesure
agrave travers les critegraveres de rentabiliteacute la performance eacuteconomique qui est eacutevalueacutee par la
compeacutetitiviteacute-prix ou la compeacutetitiviteacute hors-prix la performance organisationnelle qui porte
sur les processus la performance sociale relative aux actions sociales de lrsquoentreprise et la
performance socieacutetale qui indique lengagement de lentreprise dans les domaines
environnementaux humanitaires culturels
Song Hg et Hung Kee (2011) proposent une classification des facteurs critiques de succegraves les
plus communs qui peuvent ecirctre syntheacutetiseacutes dans le tableau ci-apregraves en fonction des critegraveres
tangiblesintangibles et financiersnon financiers
23
Tableau 1 Les types de performance de lrsquoentreprise selon les objectifs
FINANCIERS NON-FINANCIERS
TANGIBLES Croissance eacuteconomique
Liquiditeacute
Coucirct des produits services
Profitabiliteacute
Livraison agrave temps
Qualiteacute du produit
Volume de production
Productiviteacute
Roulement de lrsquoinventaire
Volume de services
INTANGIBLES Valeur des marques de commerce
Lrsquoachalandage
Valeur des proprieacuteteacutes
immateacuterielles
Compeacutetences
Satisfaction des clients
Reacutetention des clients
Innovation
Motivation
Satisfaction du personnel
Source Song Hg H et Hung Kee D M (2011)
Cependant les reacutesultats financiers geacuteneacuteralement privileacutegieacutes nrsquoexpliquent pas agrave eux seuls la
valeur creacuteeacutee par les organisations et les performances non financiegraveres prennent de
lrsquoimportance au fur et agrave mesure de lrsquoeacutevolution des organisations17
Les travaux reacutecents portent de plus en plus sur la performance globale qui est un concept
multidimensionnel regroupant les performances eacuteconomiques sociales et environnementales
(Germain ampTreacutebucq 2004 Baret 2006) Cette tendance est induite par lrsquointeacutegration
croissante de la Responsabiliteacute Sociale ou Socieacutetale de lrsquoEntreprise (RSE) dans les modes de
gestion des organisations
III -2- La performance dans le contexte de RH
Lrsquoadjonction du terme performance agrave celui de ressources humaines peut paraicirctre surprenante
Alors que le premier renvoie agrave des ideacutees de mesure de quantification et drsquoeacutevaluation le
second est geacuteneacuteralement associeacute agrave lrsquoHomme et agrave sa complexiteacute 18
17
LEacuteONARD E (2015) laquo Ressources humaines geacuterer les personnes et lrsquoordre social dans lrsquoentreprise raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 19 18
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P 19
24
Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes nrsquoest plus si surprenant
Depuis les travaux de lrsquoeacutecole des relations humaines et plus reacutecemment le deacuteveloppement
drsquoune approche strateacutegique des ressources humaines la contribution des ressources humaines
agrave la performance des entreprises est geacuteneacuteralement admise
Les eacutevolutions des modes de production ainsi que celles de lrsquoenvironnement concurrentiel ont
eacutegalement contribueacute agrave renforcer cette ideacutee Drsquoun cocircteacute les transformations des configurations
productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaicircne de valeur elles ont fait
passer lrsquoindividu du statut de simple exeacutecutant dans le modegravele taylorien agrave celui de laquo
coordinateur raquo et de laquo deacuteveloppeur raquo dans les systegravemes hommes-machines-clients (Rousseau
et Labbeacute 2002)
De lrsquoautre lrsquoagressiviteacute et lrsquoinstabiliteacute de lrsquoenvironnement concurrentiel renforcent lrsquoimpeacuteratif
de la performance Face agrave lrsquoimpreacutevisibiliteacute des changements et des discontinuiteacutes de lrsquoactiviteacute
la fonction RH au mecircme titre que les autres fonctions de lrsquoentreprise se trouve confronteacutee agrave
une exigence de plus en plus forte celle de contribuer davantage et de montrer cette
contribution agrave la performance de lrsquoentreprise
Par ailleurs srsquoil existe un consensus sur lrsquoobjectif ultime de peacuterenniteacute de lrsquoentreprise (Le
Louarn et Wills 2001) les moyens drsquoy parvenir peuvent ecirctre quant agrave eux tregraves diffeacuterents
Comme il a indiqueacute les repeacuterages de la performance bougent avec les repreacutesentations
manageacuteriales dans un contexte donneacute et lrsquoideacutee drsquoun lien entre ressources humaines et
performance est elle-mecircme soumise agrave ces repreacutesentations On peut penser que les bonnes
performances drsquoune entreprise permettent laquo drsquoinvestir dans le social raquo et dans la mise en place
de pratiques de GRH eacutelaboreacutees
III-2-1-Degreacute drsquoeffort fourni
Mecircme au taux de preacutesenteacuteisme eacuteleveacute les salarieacutes peuvent ecirctre preacutesents mais non impliqueacutes
dans leur travail ce qui est aussi coucircteux pour lrsquoentreprise qursquoun taux drsquoabsenteacuteisme
important Lrsquoimplication traduit lrsquoeffort fourni Plus lrsquoimplication drsquoun travailleur est
importante plus il est facile de le motiver Pareillement drsquoapregraves Taylor agrave part les questions
financiegraveres la motivation naicirctrait du fait de bien faire son travail (Fontana P 2004) En
drsquoautres termes ce qui deacutetermine nos motivations crsquoest avant tout notre opinion sur ce que
seront les reacutesultats de nosefforts A ce sujet selon les theacuteories des attentes (Vroom 1964
Porter amp Lawler 1973) la motivation reacutesulte de la perception qua un individu que ses efforts
25
vont entraicircner un reacutesultat que ce reacutesultat va se traduire par des conseacutequences (instrumentaliteacute)
quil considegravere comme deacutesirables (valence)
Mac Clelland (1969) les rejoint en proposant une theacuteorie de la motivation par
lrsquoaccomplissement selon lequel la performance drsquoun individu est animeacutee par le deacutesir
drsquoaccomplir quelque chose en atteignant un certain standard drsquoexcellence
Au reste Roussel (2000) a deacutefini de nombreux instruments de mesure de la performance qui
visent agrave eacutevaluer les manifestations en termes drsquoeffort et drsquoeacutenergie du comportement de
lrsquoindividu dans lrsquoorganisation et nous lrsquoavons vu plus haut donc la motivation fournit
lrsquoeacutenergie neacutecessaire pour effectuer le comportement (Roussel P 2000) En effet une des
caracteacuteristiques de la performance est la direction du comportement la performance dirige le
comportement dans le sens qursquoil convient crsquoest-agrave-dire vers les objectifs agrave atteindre Elle est la
force incitatrice qui oriente lrsquoeacutenergie neacutecessaire agrave la reacutealisation des buts agrave atteindre ainsi que
les efforts pour reacutealiser de son mieux selon ses capaciteacutes le travail qui est attendu une autre
caracteacuteristique eacutetant lintensiteacute du comportement la motivation incite agrave deacutepenser leacutenergie agrave la
mesure des objectifs agrave atteindre
Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques intellectuels et mentaux deacuteployeacutes dans le
travail19
Il ressort de cette description que la manifestation la plus proche de la performance est
lrsquoensemble des efforts deacuteployeacutes dans le travail dirigeacutes avec intensiteacute et de maniegravere persistante
vers des objectifs attendus Ces efforts sont deacutefinis comme la somme drsquoeacutenergie physique
intellectuelle etou mentale engageacutee dans une activiteacute
III-2-2- Performance et rendement des collaborateurs
La theacuteorie des attentes de Vroom (1964) propose de distinguer les reacutesultats des
comportements associeacutes agrave lrsquoexeacutecution du travail lui-mecircme et les conseacutequences positives ou
neacutegatives que ces reacutesultats ont des chances de produire La conviction qursquoun effort drsquoune
certaine intensiteacute entraicircnera un rendement drsquoune certaine qualiteacute est appeleacutee laquo attente raquo tandis
que la relation entre les reacutesultats du premier et du second degreacute est appeleacutee laquo instrumentaliteacute
raquo Selon cette theacuteorie les individus opegraverent un choix parmi les reacutesultats possibles et eacutevaluent
la probabiliteacute qursquoun effort de telle ou telle qualiteacute les amegravenent agrave un reacutesultat souhaiteacute Ingham
M (1995)
Conseacutecutivement Long (1978) a conceptualiseacute la participation comme une attitude envers la
performance au travail et comme pouvant ecirctre mesureacutee par un item unique Long R J
19
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 46
26
(1978) On comprend degraves lors que la participation conditionne les comportements au travail et
il est admis qursquoelle est une des composantes de la performance au travail
Plus reacutecemment Gantt (1990) un jeune ingeacutenieur a deacuteveloppeacute certaines ideacutees de Taylor en
deacutemontrant que le deacuteveloppement des meacutethodes de participation prime si lrsquoouvrier termine le
travail avant le temps requis crsquoest-agrave-dire avant le temps imparti ce qui rejoint la notion de
productiviteacute De nos jours il est important de tenir compte de la situation de compeacutetitiviteacute
reacutecente qui place les salarieacutes au centre de lameacutelioration de cette productiviteacute ce qui fait de la
participation un facteur fondamental de la reacuteussite de lentreprise
Parallegravelement selon les theacuteories de la perception de soideacutejagrave eacutevoqueacutee anteacuterieurement la
participation reacutesulte de la confiance qursquoagrave un individu concernant sa capaciteacute daccomplir ce
quon attend de lui Une telle forme de confiance en soi ira de pair avec le deacutesir de
performance et de reacuteussite et peut-ecirctre mecircme lrsquoaspiration agrave reacutealiser de grandes choses 20
Il faut toutefois tempeacuterer lrsquoimportance de la participation dans la performance finale drsquoun
salarieacute car il a eacuteteacute deacutemontreacute que la performance est fonction de la participation certes mais
eacutegalement des capaciteacutes de lrsquoindividu et du contexte dans lequel il eacutevolue
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise
Dans ce chapitre nous ferons une description de la socieacuteteacute UCODIS en la preacutesentant agrave travers
ses renseignements geacuteneacuteraux dans le cadre de lrsquoenvironnement de lrsquoentreprise Ensuite des
informations sur les participations des salarieacutes au sein de la socieacuteteacute et sa fiche signaleacutetique
avec son organigramme
2 - 1 - Missions de lentreprise
Les missions drsquoune entreprise srsquointegravegrent dans la strateacutegie Celles de la socieacuteteacute UCODIS se
traduisent par sa raison drsquoecirctre sa vocation les buts qursquoelle srsquoest fixeacutee degraves sa creacuteation Alors sa
mission principale est drsquooffrir des produits qui vont reacutepondre aux besoins des consommateurs
locaux et de creacuteer des emplois pour diminuer le taux de chocircmeur agrave Antananarivo
Pour garder sa rentabiliteacute la socieacuteteacute Union Commerciale de Distribution a pour objectifs de
maximiser son profit de satisfaire les attentes des clients qui sont lrsquoeacuteleacutement majeur du
deacuteveloppement de lrsquoentreprise pour ecirctre leader sur le marcheacute de la distribution et de
lrsquoimportation et pour motiver ses personnels agrave contribuer agrave lrsquoatteinte des objectifs fixeacutes
20
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 78
27
Les activiteacutes principales de lrsquoUCODIS se divisent en trois grandes parties dont la distribution
des marchandises geacuteneacuterales lrsquoimportation des produits alimentaires et la distribution des
produits venant de ses propres usines UNICOM et UNIBISC
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise
Actuellement lrsquoentreprise importe et distribue ses produits geacuteneacuteraux qui sont reacutepartis en trois
cateacutegories distinctes dont la cateacutegorie A la cateacutegorie B et la cateacutegorie C
Les produits de la cateacutegorie A sont des produits alimentaires locaux sous la marque BISCrsquoOR
(pour les biscuits fourreacutes les gaufrettes et les snacks) et SUCRrsquoOR (pour les sucreries et pour
les nouilles instantaneacutees)
Dans la cateacutegorie B est regroupeacutee les produits alimentaires comme les beurres les yaourts les
cubes pour bouillons les pacirctes alimentaires les boissons sucreacutes et eacutenergisants et les autres
produits comme couches beacutebeacute les serviettes hygieacuteniques
Enfin la cateacutegorie C srsquooccupent des produits eacutelectromeacutenagers et de la quincaillerie
Dans chaque cateacutegorie est comporteacute au moins deux chefs de produits et plusieurs assistants
Nous allons voir les deacutetails en annexe 9
2-3- Fiche signaleacutetique
Selon le classement juridique la socieacuteteacute UCODIS est classeacutee comme eacutetant une Socieacuteteacute agrave
Responsabiliteacute Limiteacutee (SARL)
Sa deacutenomination est laquo Union Commerciale de Distribution raquo
Elle travaille dans le secteur drsquoactiviteacute de commercialisation des marchandises qursquoelle
fabrique et qursquoelle importe elle-mecircme Donc elle est incluse dans le secteur tertiaire
Lrsquoentreprise eacutetait avant installeacutee agrave Andraharo mais actuellement son siegravege est agrave Tsaralalagravena
28
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Raison sociale UCODIS
Statut juridique SARL
Capital social 20 000 000 Ariary
Siegravege social 27 rue Radama 1 Tsaralalana
Contact +261 32 07 286 21
E-mail ucd009ucodiscom
Registre de commerce 85762002300022
Numeacutero Statistique 51366112002010024
NIF 105 008 323
Source UCODIS Mai 2019
Nous avons preacutesenteacute dans ce tableau la raison sociale le statut juridique la capitale sociale le
siegravege social le contact teacuteleacutephonique et e-mail le registre de commerce le numeacutero statistique
et le numeacutero de lrsquoidentiteacute fiscale de la socieacuteteacute UCODIS et maintenant nous allons preacutesenter
son organigramme
2-4- Organigramme
Lrsquoorganigramme de lrsquoUCODIS reflegravete son organisation fonctionnelle Les diffeacuterentes entiteacutes
ainsi que les deacutepartements existants dans la socieacuteteacute y sont preacutesenteacutes Comme deacutefinition
laquolrsquoorganigramme est une repreacutesentation graphique de la structure interne de lrsquoentreprise ou
drsquoune socieacuteteacute avec le titre et la position de chacun de ses membres raquo (cours laquo Theacuteorie des
organisation raquo Gestion L1 Universiteacute drsquoAntananarivo 2012) Nous trouvons lrsquoorganigramme
proprement dit en annexe 9
Repreacutesenteacute lrsquoorganigramme drsquoune entreprise drsquoabord le Directeur Geacuteneacuteral gegravere lrsquoentreprise
(celui qui prend les deacutecisions importantes donne les ordres suit de pregraves lrsquoeacutevolution des
chiffres drsquoaffaireshellip) et assure la bonne coordination le bon controcircle des tacircches pour un
bon fonctionnement de lrsquoentreprise
Puis le Responsable commercial se charge de lrsquoeacutetude neacutecessaire pour le lancement drsquoun
produit crsquoest dans cette direction que les strateacutegies commerciales sont approprieacutees pour lancer
un produit et estimer les besoins sur le marcheacute
29
Apregraves le Responsable Marketing srsquooccupe de tous les deacutemarches marketing et des strateacutegies
marketing approprieacutes pour la conception drsquoun produit
Ensuite le Brand leader (appeleacute aussi le chef de produits) se charge drsquoeacutetablir des plans de
communication pour les promotions de ventes
Les Chargeacutes drsquoeacutetudes se chargent de tous les eacutetudes de marcheacute de lrsquoentreprise que ce soient
des eacutetudes aupregraves des consommateurs ou aupregraves des revendeurs (deacutetaillants grossistes)
En outre le Meacutedia planner est responsable de la communication commerciale de tous les
produits de lrsquoentreprise crsquoest lrsquointermeacutediaire entre lrsquoadministration et les supports
meacutediatiques Son rocircle principal est la conception et le lancement des compagnes publicitaires
Enfin le Responsable de la marque TRUST srsquooccupe de tout ce qui concerne cette marque
30
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La meacutethodologie est un enchainement drsquoeacutetapes par lesquelles toute recherche doit
passer pour faire preuve de rigueur Pour cela nous avons adopteacute une meacutethodologie
permettant de recueillir des informations pertinentes qui vont ecirctre analyseacutees et traiteacutees dans le
but drsquoobtenir un reacutesultat
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES
Pour avoir les reacutesultats de notre travail nous avons opteacute sur trois meacutethodologies qui sont la
recherche documentaire la deacutemarche quantitative qui est le questionnaire et lrsquoobservation sur
terrain
I - La recherche documentaire
La recherche documentaire ou la recherche theacuteorique est une meacutethode de recherche des
donneacutees qui se base sur la consultation des œuvres eacutecrits par les diffeacuterents auteurs et aussi la
consultation des sites internet ou des revues qui parlent des thegravemes autour de notre sujet
Cette meacutethodologie nous ont permis de connaitre les diffeacuterents deacutefinitions ainsi que les
theacuteories eacutelaboreacutes par les grands auteurs sur notre thegraveme drsquoeacutetude cette meacutethode nous ont aussi
permis drsquoapprofondir nos connaissance sur le thegraveme et ainsi dessiner la base de notre reacutesultat
mais aussi de centrer notre eacutetude
II - La deacutemarche quantitative
La deacutemarche quantitative ou lapproche quantitative est une meacutethode drsquoapproche par les
questionnaires Crsquoest une meacutethode de collecte de donneacutees baseacutee sur lrsquoeacutelaboration des
questions qui relie les diffeacuterents axes de notre eacutetude de les poser aupregraves des personnels
concerneacutes afin drsquoobtenir des reacutesultats et ainsi de les analyser pour ressortir ce qui est
essentielle pour la reacutealisation de notre eacutetude
Cette approche par les questionnaires nous facilite lrsquoobtention des reacutesultats aupregraves des
personne enquecircteacutees ccedila nous accorde aussi plus de temps pour analyser les diffeacuterents axes de
notre eacutetude et aussi de savoir les mesures plus concregravetes des indicateurs de motivation pour
les employeacutes qui leur participe au travail et qui leur pousse agrave produire plus
31
II-1- Lrsquoenquecircte
Pour aboutir agrave un reacutesultat bien concret agrave cette eacutetude on a mis en place notre enquecircte
sur les employeacutes ainsi que les responsables Les employeacutes celles qui sont les premiegraveres
personnes concerneacutees par ce sujet il eacutetait donc neacutecessaire de connaicirctre leur avis Les
responsables ce sont eux qui ont mis en place les diffeacuterentes techniques de participation afin
de booster leur employeacute donc il est important pour nous drsquoavoir leur avis
Cette deacutemarche comparative entre le reacutesultat reccedilu aupregraves des professionnels et des salarieacutes
nous apportera de nombreux eacuteleacutements de reacuteponse concrets
Nous avons diviseacute le questionnaire sur le thegraveme suivant Pour les employeacutes des questions sur
les inteacuterecircts porteacutes sur lrsquoentreprise les conditions au travail les relations entre les hieacuterarchies
les relations entre personnel la satisfaction personnelle la reacutemuneacuteration les sources de
motivation et les deacuteveloppements des compeacutetences Lrsquoensemble de ses questions va nous
permettre de savoir les sources qui motive les employeacutes afin de les participer ainsi que de
ressortir les eacuteleacutements qui leur poussent agrave ameacuteliorer leur faccedilon de travailler
Pour les responsables des questions sur le systegraveme de participation la mise en œuvre de ses
meacutethodes les relations avec les subordonneacutes Ces questions vont nous permettre de savoir les
meacutethodes deacutejagrave employeacutees par lrsquoentreprise pour participer ses employeacutes
Pour les deux des questions sur le lien entre la participation des employeacutes et la performance
de lrsquoentreprise sont centreacutes sur notre enquecircte Pour y faire on a demandeacute agrave quelques
responsables et quelques employeacutes de reacutepondre aux questionnaires que nous avons eacutelaboreacute
nous les avons distribueacute et les recueillir apregraves quelques jours
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu
Nous avons effectueacute notre eacutetude a lrsquoentreprise UCODIS siegravege agrave Tsaralalagravena qui compte
agrave peu pregraves 120 employeacutes qui sont diviser dans diffegraverent service Lrsquoeacutetude statistique dise que
pour avoir un reacutesultat repreacutesentatif il nous faut avoir au moins 10 de la totaliteacute des
effectifs Donc en ce qui nous concerne on doit avoir au moins 10 des 120 employeacutes pour
avoir un reacutesultat repreacutesentatif
Dans notre cas nous avons retenue 20 employeacutes de diffeacuterents services comme eacutechantillon cet
effectif eacutetant supeacuterieur au 10 de la totaliteacute de lrsquoemployeacute va nous permettre drsquoavoir un
reacutesultat bien repreacutesentatif sur notre eacutetude
32
III - Lrsquoobservation sur terrain
Lrsquoobservation sur terrain est une meacutethode de collecte de donneacutee qui est baseacute sur lrsquoinsertion
dans le milieu de travail des employeacutes enquecircteacutes afin drsquoavoir plus drsquoinformation et aussi de
veacuterifier par soi-mecircme la concordance des reacutesultats fournie
Cette meacutethode est une meacutethode compleacutementaire pour comprendre les comportement des
employeacutes de voir leur reacuteaction sur la meacutethode de participation dans lrsquoentreprise de
comprendre leur reacuteaction dans la situation reacuteelle drsquoapporter notre avis personnel sur leur
comportement face au meacutethode utiliseacutee par celle-ci et aussi de ressortir des ideacutee pour
ameacuteliorer le systegraveme de participation qui va permettre agrave lrsquoentreprise de leur motiver et de leur
rendre plus performant
Il nous permet aussi de compleacuteter les informations donneacutees par les personnels dans les
reacuteponses du questionnaire distribueacute
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES
Apres avoir reccedilu lrsquoinformation nous les avons analyseacutees afin drsquoextraire ce qui est
important Pour les traitements des donner reccedilu nous avons employeacute les logiciel de Microsoft
Word pour les reacutedactions et le Microsoft Excel pour les traitements des donneacutees recueilli et
les repreacutesentations graphique
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation
Les coefficients de correacutelation permettent de donner une mesure syntheacutetique de lintensiteacute de
la relation entre deux caractegraveres et de son sens lorsque cette relation est monotone Le laquo
coefficient de correacutelation de Pearson raquo permet danalyser les relations lineacuteaires et le laquo
coefficient de correacutelation de Spearman raquo les relations non-lineacuteaires monotones
(Courslaquo Statistiques descriptives raquo Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) Nous
prendrons comme base le coefficient de Pearson Ce coefficient permet de deacutetecter la
preacutesence ou labsence dune relation lineacuteaire entre deux caractegraveres quantitatifs continus Pour
calculer ce coefficient il faut tout dabord calculer la covariance La covariance eacutetant la
moyenne du produit des eacutecarts agrave la moyenne
33
( )
sum( ) (( )
Ou
( ) (
sum ) ( )
Le coefficient de correacutelation lineacuteaire de deux caractegraveres X et Y est eacutegal agrave la covariance de
X et Y diviseacutee par le produit des eacutecarts-types de X et Y(Cours laquo Statistiques descriptives raquo
Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) On peut deacutemontrer que ce coefficient varie
entre -1 et +1
Son interpreacutetation est la suivante
Si r est proche de 0 il existe une faible relation lineacuteaire entre X et Y (de -05 agrave 0 ou de 0 agrave
+05)
Si r est proche de -1 il existe une forte relation lineacuteaire neacutegative entre X et Y (de -1 agrave -05)
Si r est proche de 1 il existe une forte relation lineacuteaire positive entre X et Y (de +05 agrave +1)
Si r est eacutegal agrave 1 il y a correacutelation positive parfaite si r est eacutegal agrave -1 il y a correacutelation neacutegative
parfaite et enfin si r est nul il y a absence de correacutelation
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Source Cours laquo Statistique descriptive raquo L2 en GESTION 2013 Universiteacute
drsquoAntananarivo
Le signe de r indique donc le sens de la relation tandis que la valeur absolue de r indique
lintensiteacute de la relation entre les variables eacutetudieacutees cest-agrave-dire la capaciteacute agrave preacutedire les valeurs
de Y en fonctions de celles de X Il faut cependant remarquer qursquoune correacutelation nimplique
pas neacutecessairement une causaliteacute et que labsence dune relation lineacuteaire ne signifie pas
labsence de toute relation entre les deux variables qui font lrsquoobjet drsquoune eacutetude de correacutelation
34
PARTIE II RESULTAT
Cette eacutetude neacutecessite des recherches sur terrain pour lesquelles une partie de la meacutethodologie
dont nous avons parleacute preacuteceacutedemment a eacuteteacute appliqueacutee Ces recherches ont eacuteteacute faites dans le but
de recueillir des donneacutees empiriques des informations qui vont ecirctre analyseacutees apregraves avoir subi
un traitement preacutealable pour pouvoir au final drsquoatteindre des objectifs fixeacutes reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude et nous renseigner si les hypothegraveses de deacutepart sont vraies ou fausses
Ainsi nous allons voir toutes les informations issues de nos entretiens dans lrsquoentreprise et de
notre enquecircte par sondage sur la base des reacutesultats des traitements de donneacutees sur le
logicielSphinx et Excel
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS
Ce tableau nous permet de deacutefinir un ensemble dinformation sur les employeacutes agrave savoir le
sexe lacircge et leur fonction
1 ndash Sexe
Tableau 3 Le sexe de notre effectif observeacute
Sexe Effectifs Freacutequences
Homme 7 4120
Femme 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Dapregraves le tableau ci-dessus on peut analyser que 59 des salarieacutes questionneacutes sont de sexe
feacuteminin et les 41 restantes sont des hommes cela nous megravene agrave dire que les femmes
constituent la majoriteacute de la partie de notre eacutechantillon drsquoeacutetude
Homme 41
Femme 59
Sexes
35
2 ndash Ages
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Ages Effectifs Freacutequences
Moins de 25 ans 0 000
De 25 agrave 35 4 2350
De 36 agrave 45 3 1770
De 46 agrave 60 10 5880
61 de plus 0 000
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On remarque que les salarieacutes acircgeacutes de 46 agrave 60 ans repreacutesentent 588 de lrsquoeacutechantillon 235
pour les salarieacutes acircgeacutes de 25 agrave 35 ans et enfin 177 pour ceux qui ont des acircges entrent 36 agrave
45 ans
02468
1012
Moins de25 ans
De 25 agrave 35 De 36 agrave 45 De 46 agrave 60 61 de plus
Ages
Effectifs
36
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES
Comme nous avons parleacute auparavant le management participatif srsquoidentifie par le degreacute
drsquoassiduiteacute la formation obtenus et leur performance et rendement
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail
Le deacutepouillement sur le degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail a donneacute le tableau ci-apregraves
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Q1 A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 435
Ecart-type 079
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Lrsquoabsenteacuteisme est un comportement contre-productif et de ce fait il peut avoir une incidence
neacutegative sur les reacutesultats individuels et aussi sur ceux de lentreprise
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
Degreacute dassiduiteacute
Assiduiteacute
Effectifs
37
On peut en conclure ici que 529 des salarieacutes connaissent lrsquoeffet neacutegatif de lrsquoabsenteacuteisme et
177 sont assez connaitre drsquoeacuteviter lrsquoabsenteacuteisme
La gestion de lrsquoabsenteacuteisme est un eacuteleacutement tregraves important pour lrsquoentreprise car elle engendre
une augmentation de coucirct et peut y avoir beaucoup drsquoinfluence tant agrave la participation des
salarieacutes et tant agrave la performance de lrsquoentreprise
2 - Le niveau de formation des salarieacutes
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Q2 A quel point appreacuteciez-vous votre formation
Formation obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 060
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
7
13
20
27
33
Formation obtenue
1
2
3
4
5
38
Dans lrsquoentreprise qui attire les meilleurs talents elle pratique une politique de formation tregraves
dynamique La formation nrsquoest pas perccedilue comme une deacutepense mais comme un
investissement dans le capital humain
Ici 706 des salarieacutes connaissent bien lrsquoimportance de formation contre 177 La
formation est une source de participation pour les salarieacutes car quand on est agrave jour dans
lrsquoaccomplissement de leur tacircche on est motiveacute dans la pratique Dans notre cas la majore
partie des salarieacutes disent drsquoavoir beacuteneacuteficieacute dun programme de formation entrepris par
lrsquoentreprise et ils appreacutecient linteacuterecirct porteacute sur la formation
Lentreprise gagne donc drsquoavoir des salarieacutes qui soient mis agrave jour et qui ont les compeacutetences
requises de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise de nos jours
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP
Ici le reacutesultat au niveau de leadership concerne lrsquoinfluence perccedilue du travailleur le niveau de
motivation verbale la qualiteacute de direction et le respect obtenu
1 ndashDegreacute drsquoinfluence perccedilue
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoinfluence ou le charisme perccedilu du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau ci-apregraves
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Q3 Quel est le degreacute drsquoinfluence de votre supeacuterieur
Degreacute dinfluence Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 051
39
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les salarieacutes se sentent eacutecouteacutes et entendus agrave travers les diffeacuterents cercles de qualiteacutes de
comiteacutes et de reacuteunions qui existent au sein de lentreprise Cela leur donne le sentiment de
faire progresser lentreprise et de participer aux deacutecisions Pour le salarieacute cest un facteur de
participation
La majore partie de notre observation (529) recueillie montre que les consignes effectueacutees
par le leader sont reacuteellement prises en compte par les employeacutes et ccedila donne une bonne
impression qursquoils sont important au niveau de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise
2 - Freacutequence des motivations verbales
Le deacutepouillement relatif au degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau qui suit
Tableau 8 Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Q4 Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre responsable sont-elles
freacutequentes
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 406
Ecart-type 083
7 13
20
27
33
Degreacute dinfluence
1
2
3
4
5
40
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
La majore partie de notre observation obtenues (353) ici deacutemontrent la pratique de la
motivation verbale Le chef direct rend responsable chaque membre de son eacutequipe On peut
donc dire que le supeacuterieur eacutetablit des relations de confiance et de compreacutehension avec ses
collaborateurs Cela implique aussi que les employeacute se sentent appuyeacutes et valoriseacutes par ses
supeacuterieur et sentent pleinement impliqueacutes dans les deacutecisions concernant leur travail et se
sentent libres den discuter avec eux
Participation et confiance sont intimement lieacutees Du taylorisme aux nouvelles formes
dorganisations du travail on est passeacute dune vision axeacutee sur lautoriteacute et lobeacuteissance agrave une
vision beaucoup plus humaine des relations supeacuterieur ndash subordonneacute
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction
Le deacutepouillement au sujet du degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du
supeacuterieur a donneacute le tableau suivant
7
13
20
27
33
Motivation verbale
1
2
3
4
5
41
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Q5 Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre responsable
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 418
Ecart-type 081
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Ici 412 de notre observation sont connus la qualiteacute de direction La concertation
permanente de la direction avec les deacuteleacutegueacutes du personnel dans le cadre des instances deacutedieacutees
agrave leacutetude des questions de seacutecuriteacute des conditions salariales etc est bien perccedilue dans
lrsquoentreprise
Par ailleurs les deacuteleacutegueacutes montrent aux employeacutes qursquoils sont lagrave pour eacutecouter et faire passer la
demande des employeacutes au responsable Cela implique aussi une source de participation pour
les salarieacutes car ils se sentent la mise en relation direct avec les dirigeant et que leur demande
soit perccedilue par celle-ci Cette appreacuteciation est deacutemontrer par la majore partie de reacuteponse
positive dans notre eacutechantillon observeacute
7
13
20
27
33
Qualiteacute de direction
1
2
3
4
5
42
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur
Le deacutepouillement concernant le degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau suivant
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Q6 Quel est le degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 482
Ecart-type 039
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Cette graphique nous montre que la majore partie de reacutesultat positif (823) indique qursquoil y
a une bonne relation entre les personnels et qursquoil y a une bonne application de respect sur le
lieu de travail
Cette bonne relation au niveau des employeacutes donne une bonne application de respect et crsquoest
aussi une source de participation pour eux car la bonne relation donne une source drsquoeacutenergie
positive et une joie pour les personnels dans la pratique de son travail pour atteindre les
objectifs fixeacutes Cela anime les eacutequipes donne du dynamisme au groupe et offre un climat de
confiance entre les personnels
7
13
20
27
33
Respect obtenu
1
2
3
4
5
43
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS
Dans notre eacutetude la satisfaction de besoin des salarieacutes se voit dans le cadre de la
reacutemuneacuteration le cadre du travail la santeacute et la seacutecuriteacute au travail et enfin la reconnaissance
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration
Le deacutepouillement concernant le degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la
reacutemuneacuteration a donneacute le tableau suivant
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Q7 Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-t-elle
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 394
Ecart-type 125
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 471 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur salaire 177 plutocirct satisfaits
235 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du tout satisfaits
7
13
20
27
33
Remuneacuteration
1
2
3
4
5
44
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail a donneacute sur le
tableau suivant
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Q8 Comment jaugez-vous de votre satisfaction vis-agrave-vis de votre condition de travail
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 312
Ecart-type 136
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les conditions de travail deacutesignent dune maniegravere geacuteneacuterale lenvironnement dans lequel les
salarieacutes vivent sur leur lieu de travail Elles comprennent la peacutenibiliteacute et les risques du travail
effectueacute ainsi que lenvironnement de travail (bruit chaleur exposition agrave des substances
toxiques seacutecuriteacute etc)
7
13
20
27
33
Condition du travail
1
2
3
4
5
45
La majore partie de notre reacutesultat positive (294) nous montre que lrsquoentreprise se soucie de
la condition du lieu du travail de ses collaborateurs car un milieu de travail agreacuteable agrave vivre
est toujours bon pour la santeacute des employeacutes Cela diminue les taux drsquoabsenteacuteisme motive les
salarieacutes sur le lieu de travail et rend agrave lrsquoaise pendant la reacutealisation des tacircches qui leur en sont
confier
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs
Le deacutepouillement traitant le degreacute de la satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en
charge santeacute au travail qui a donneacute sur le tableau suivant
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge de la santeacute au
Travail
Q9 Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de lrsquoentreprise vous satisfait-t-elle
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 353
Ecart-type 113
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 235 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de la prise en charge de leur santeacute
235 plutocirct satisfaits 412 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du
tout
7 13
20
27
33
Santeacute au travail
1
2
3
4
5
46
4 - La seacutecuriteacute au travail
Tableau 14Le niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Q10 Comment jaugez-vous de votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute
au travail et les risques qui vous encourez
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 335
Ecart-type 093
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 177 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur seacutecuriteacute au travail 118 le
sont plutocirct 588 le sont moyennement et 118 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Securiteacute au travail
1
2
3
4
5
47
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES
Dans notre eacutetude la performance srsquoidentifie par la performance de travailleurs qui srsquoeacutetend agrave la
performance de lrsquoentreprise
1 - Degreacute drsquoautonomie
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoautonomie des employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Q11 A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
Degreacute dautonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 400
Ecart-type 100
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 412 des enquecircteacutee sont tregraves autonomes au travail 235 le sont plutocirct
294 le sont moyennement et 59 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Degreacute dautonomie
1
2
3
4
5
48
2 - Degreacute drsquoeffort fourni
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Q12 Comment jaugez-vous de votre effort fourni dans votre travail
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 447
Ecart-type 062
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 529 des enquecircteacutes fournissent beaucoup drsquoeffort au travail 412 en
fournissent assez beaucoup et 59 moyennement
3 - Degreacute de performance et rendement au travail
Le deacutepouillement ayant rapport au degreacute de performance et de rendement des employeacutes a
donneacute sur le tableau suivant
7 13
20
27
33
Effort fourni
1
2
3
4
5
49
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Q13 A quel point jaugez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de votre
travail (Rendement)
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 062
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 588 des enquecircteacutes deacutesirent ecirctre tregraves performants dans leur travail
353 deacutesirent lrsquoecirctre plutocirct et 59 le deacutesirent moyennement
7
13
20
27
33
Performancerendement
1
2
3
4
5
50
Conclusion partielle
Dans ce chapitre intituleacute laquo Reacutesultats raquo diviseacute en deux sections nous avons vu le produit brut
de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens danslrsquoentreprise et surtout de nos
enquecirctes par questionnaire dans lrsquoentreprise Nous avons pris connaissance des situations et
reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees
Ces reacutesultats devront ecirctre commenteacutes eacutetoffeacutes et interpreacuteteacutes pour au final pouvoir fermement
confirmer ou infirmer nos hypothegraveses atteindre les objectifs de deacutepart et reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude
Nous allons donc maintenant aborder le troisiegraveme chapitre de cet ouvrage qui srsquointitule
laquo Discussions et recommandations raquo qui abordera les coefficients de correacutelation issus de la
correacutelation des variables explicatives avec la variable agrave expliquer une eacutetude se basera sur les
reacutesultats statistique et une derniegravere qui se basera sur lrsquoeacutetude de correacutelation et qui fera aussi
office de validation des hypothegraveses Enfin nous donnerons des conseils pour permettre de
solutionner les problegravemes rencontreacutes en termes de participation dans les entreprises et verrons
les nouvelles pratiques probantes en termes de performance
Speacutecifions que les reacutecapitulatifs des reacutesultats statistiques pourront ecirctre trouveacutes en Annexe
sans omettre les informations statistiques additionnelles sur le sexe lrsquoacircge et la fonction qui se
trouvent quant agrave elle
51
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Ce troisiegraveme et dernier chapitre se propose drsquointerpreacuteter de critiquer et de commenter les
reacutesultats de lrsquoeacutetude en faisant une analyse deacutetailleacutee et approfondie dans le but de mieux cerner
et de mieux comprendre les reacutealiteacutes et les pheacutenomegravenes rencontreacutees en lrsquooccurrence ceux de la
participation des salarieacutes dans entreprise
Ce chapitre constitue le construit le plus important de ce livre de meacutemoire eacutetant donneacute qursquoil
nous permet drsquoecirctre fixeacute sur les reacutesultats drsquoenquecircte pour pouvoir dire si les hypothegraveses de
deacutepart que nous avons eacutenonceacutees sont confirmeacutees ou infirmeacutees et pour faire transparaicirctre si nos
objectifs sont atteints et qursquoil permet aux entreprises eacutetudieacutees de voir des potentiels
drsquoameacutelioration qursquoelles nrsquoavaient pas forceacutement vus auparavant
Dans les discussions apregraves une eacutetude de correacutelation nous ne nous cantonnerons pas agrave la seule
interpreacutetation des reacutealiteacutes dans lrsquoentreprise par les coefficients de correacutelation mais nous
passerons eacutegalement par une eacutetude des reacutesultats statistiques vus preacuteceacutedemment Tout cela
pour aboutir agrave la confirmation ou agrave lrsquoinfirmation des hypothegraveses
Par ailleursce chapitre srsquoinspirera de theacuteories drsquoauteurs qui seront des outils avec lesquels
nous eacutetayerons nos explications et nos commentaires
Enfin dans la section recommandations seront relateacutees diverses propositions de solutions et
actions drsquoameacuteliorations relatives aux entreprises eacutetudieacutees agrave cela srsquoajoutent ensuite les
nouvelles meacutethodes probantes en termes de participation adopteacutees de nos jours par nombre de
compagnies qui se veulent
52
CHAPITRE I DISCUSSIONS
Les discussions nous permettent de prendre position de voir ce qui va et ce qui ne va pas au
sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees et qursquoest-ce qui expliquent les pheacutenomegravenes
rencontreacutees Il nous est utile de discuter nos reacutesultats drsquoenquecirctes dans lrsquoentreprises dans le but
de les clarifier et de mieux les comprendre afin drsquoaboutir agrave la validation des hypothegraveses et agrave
atteindre les objectifs Rappelons donc ces hypothegraveses la premiegraverelaquo Il est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre raquo la
deuxiegraveme laquo La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la participation raquo et
enfin la troisiegraveme laquo La participation des salarieacutes est la source importante de la performance
de lrsquoentreprise raquo
Ainsi nos discussions se focaliseront particuliegraverement sur lrsquoeacutetude de correacutelation avec la
validation des hypothegraveses
I - Etude de correacutelation
Dans cette eacutetude de correacutelation nous mettrons en eacutevidence les coefficients de correacutelation qui
deacuteterminent si oui ou non il y a une deacutependance entre la variable explicative laquo Niveau de
leadership raquo ou laquo Satisfaction des besoins des employeacutes raquo ou encore
laquo La performance raquo et la variable agrave expliquer laquo Le management participatif raquo Cela sera une
bonne base qui nous megravenera agrave la validation en bonne de chacune de nos trois hypothegraveses pour
dire si oui ou non elles sont confirmeacutees
Les correacutelations sont illustreacutees par un graphique montrant la droite de reacutegression dont
lrsquointeacuterecirct est de montrer si le nuage de points qui repreacutesentent les individus enquecircteacutees se
concentre autour drsquoelle ou ne le fait pas car cela donne une ideacutee de la relation lineacuteaire entre
chaque couple de variables analyseacute
Pour commencer le cas de notre eacutetude sera mis en exergue
53
I ndash 1 ndashCorreacutelation La participation des salarieacutes Niveaude leadership des supeacuterieurs
Tableau 18 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci- dessus on a constateacute que le niveau de participation des salarieacutes par
rapport agrave leur niveau de leadership venant des supeacuterieurs nous a permis de dire que 5
personnes sur notre eacutechantillon sont tregraves freacutequenteacute
Tableau 19 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Dans ce tableau on constate que 5 individus sur notre eacutechantillon se trouvent au stade de
motivation venant du leadership dans lrsquoentreprise
54
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de leadership La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +064
Comme le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il srsquoagit ici drsquoune forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Niveau de leadership
des supeacuterieurs raquo
Drsquoapregraves ce constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des employeacutes croicirct
eacutegalement et inversement
I ndash 2 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins
Tableau 20 Participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci-dessus on a constateacute que 5 individus sur notre eacutechantillion suivent bien
la participation agrave raison de leur satisfaction
Source Auteur 2019
55
Tableau 21 La satisfaction de besoins des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 6 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutes par la satisfaction de besoin pour faire fasse agrave la participation
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de satisfaction de besoin des salarieacutes La
participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +036
Compte tenu du fait que le coefficient de correacutelation se situe entre 0 et +05 on a ici une
faible correacutelation entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquoSatisfaction des
besoinsraquo
Source Auteur 2019
56
Drsquoapregraves cette constatation si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement
I ndash 3 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Performance
Figure 22 La participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la performance de lrsquoentreprise a mis lrsquoimportance sur la performance
de lrsquoentreprise Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutees par la participation pour atteindre lrsquoobjectif qui est la performance
Figure 22 La performance
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
au stade de la performance gracircce agrave leur participation
57
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de performance La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +061
Etant donneacute que le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il existe ici une forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Performance raquo
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequente la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance et inversement
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese
Pour continuer notre discussion entrons maintenant dans le vif du sujet en parlant des
coefficients de correacutelation Ce sera aussi pour nous lrsquooccasion de valider nos hypothegraveses de
recherche Ce faisant seront veacuterifieacutes si les hypothegraveses sont chacune confirmeacutees ou infirmeacutees
Pour ce qui est des relations entre le niveau de leadership du supeacuterieur et la participation des
employeacutes le coefficient de correacutelation obtenu est de +064 et nous avons vu que drsquoapregraves ce
constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des salarieacutes croicirct eacutegalement et
vice-versa il y a forte correacutelation
Le leadership est le plus susceptible de faire monter la participation des employeacutes On
comprend maintenant pourquoi lrsquoentreprise UCODIS est fiegraverement agrave une de ses valeurs laquole
leadershipraquo Degraves lors notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute de leadership pour
que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo est confirmeacutee
58
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese
En ce qui concerne les relations entre la satisfaction des besoins des employeacutes et leur
participation le coefficient de correacutelation calculeacute est de +036 Nous avons pris connaissance
que cela voudrait dire que si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement il y a faible correacutelation La socieacuteteacute UCODIS sont les plus susceptibles
drsquoecirctre enclins agrave ecirctre motiveacutes par la satisfaction de leurs besoins mecircme si ici on a une faible
correacutelation Ce qui signifie que dans une entreprise commerciale les travailleurs sont plus
sensibles agrave la satisfaction de ces besoins Somme toute en regravegle geacuteneacuterale la satisfaction ou
non des besoins nrsquoa plus de nos jours drsquoimpact significatif sur la participation des employeacutes
Ce qui signifie que notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
grandement la participation raquo est infirmeacutee
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese
Pour ce qui est des relations entre la performance au travail et la participation des employeacutes
le coefficient de correacutelation calculeacute est de +061 Nous avons pris connaissance que cela
voudrait dire que si lrsquoapport performance est conseacutequent le gain en ce qui concerne la
participation des employeacutes lrsquoest tout autant et inversement il y a forte correacutelation
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport de performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequent la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance
Ainsi compte tenu de ces constatations notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo est confirmeacutee
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS
Sans participation les aptitudes et les compeacutetences des meilleures resteront morte A
lrsquoentente lrsquoimportance de la participation du personnel nrsquoen est que renforceacutee Mais il faut se
retrouver des meacutethodes de participation qui existent
Cette section se propose drsquoexposer des recommandations aux entreprises enquecircteacutees ainsi
qursquoun essai de modegravele agrave suivre concernant les meacutethodes de participation modernes
Proposition de solutions axeacutee sur lrsquoeacutetude des entreprises
Compte tenu des potentiels drsquoameacutelioration qui ont eacuteteacute vus nous preacuteconisons des quelques
mesures suivantes aux entiteacutes enquecircteacutees en leur laissant libre cours quant agrave leur mise en
œuvre eacutetant donneacute que les situations veacutecues elles peuvent ecirctre diffeacuterentes
Pour ameacuteliorer la mauvaise tendance agrave ce qui concerne la deuxiegraveme hypothegravese qui est infirmeacute
on peut adopter lrsquoapproche par le laquo MIX-SOCIAL raquo Cela permet de favoriser la motivation
des salarieacutes dans lrsquoentreprise Les points suivants sont consideacutereacutes notamment la politique de
59
valorisation des RH crsquoest-agrave-dire lrsquohomme est consideacutereacute comme ressources importants au sein
de lrsquoorganisationEnsuite mettre en place la politique de reacutemuneacuteration qui vise agrave reacutetribuer les
salarieacutes pour sa contribution agrave lrsquoactiviteacute en contre partie de travail au temps fourni qui vise
eacutegalement agrave impliquer et agrave motiver les salarieacutes agrave fideacuteliser agrave attirer le nouveau talent et
compeacutetence dans une optique de deacuteveloppement
Toujours favoriser lrsquoautonomie cela est non seulement beacuteneacutefique pour les employeacutes qui
deviennent plus polyvalents et plus performants mais eacutegalement pour lrsquoentreprise du fait que
des ressources humaines renforceacutees au niveau de leur compeacutetence et de leur rendement est un
point central de la reacuteussite de lrsquoorganisation
Bien statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel car limage de
la pyramide de Maslow renvoie trop souvent agrave la repreacutesentation des classes sociales Ainsi en
termes dideacuteologie sous-jacente les deux niveaux supeacuterieurs des besoins seraient reacuteserveacutes aux
cadres supeacuterieurs
Doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travailccedila rejoint un petit peu
le point preacuteceacutedent Il ne faut jamais permettre agrave lrsquoambiance de travail de se deacutegrader pour
eacuteviter toute deacutemotivation importune
Donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif parce que nous lrsquoavons vu
crsquoest le besoin drsquoaffection qui domine quel que soit le poids des autres besoins
Tenir compte de lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps
notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacuteesEn ce qui concerne les remarques
suggestions ou questions il est important que le dirigeant soit disposeacute agrave tendre lrsquooreille
defaccedilon agrave instaurer un climat agreacuteable drsquoentente entre dirigeants-employeacutes
Essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon avait des
interactions sociales avec eux comme justement lrsquoimage de soi et la repreacutesentation de ses
proprescompeacutetences qui joue un rocircle majeur dans le deacuteveloppement des motivations
Les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail Cette partie se veut
proposer un modegravele que les entreprises deacutesireuses vraiment participer leurs travailleurs
pourront suivre en ayant lrsquoassurance de lrsquoadeacutequation des meacutethodes avec le contexte dans
lequel nous vivons actuellement
60
Engagez le dialogue avec vos salarieacutes On a dit qursquoil y a geacuteneacuteralement beaucoup drsquoefforts agrave
faire dans le domaine du management Nrsquooubliez pas que les salarieacutes regrettent le manque de
proximiteacute du management Un manager agrave la tecircte drsquoune petite eacutequipe drsquoune dizaine de
personnes sera en mesure de connaicirctre tout le monde et de construire des relations de
confiance Srsquoil connait les hommes il connait les talents agrave sa disposition et ne pourra que
mieux en tirer parti Encore une fois tous les partis y trouvent leur inteacuterecirct Mettre en place des
entretiens reacuteguliers et systeacutematiques entre le manager et les collaborateurs notamment au
retour des absences prolongeacutees permettent drsquoinstaurer un dialogue fructueux Ces moments
drsquoeacutechange seront lrsquooccasion pour le salarieacute de formuler ses attentes de souligner des
problegravemes et pour le manager de fixer des objectifs
Faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs personnels agrave ceux de lorganisation
participe aux risques quelle prend et adhegraverent agrave la culture de lentreprise Ceci existe souvent
mecircme si la stabiliteacute au sein dune entreprise nest plus assureacutee Cecieacutegalement repreacutesente le
nouveau deacutefides dirigeants qui sans recette universelle pourront sinspirer des analyses
theacuteoriques et desmeacutethodes de management preacutesentes tout au long de ce meacutemoire
Ameacuteliorez les conditions de travail par les technologies nouvelles Pour atteindre un niveau
eacuteleveacute de seacutecuriteacute et de santeacute toutes les convictions valeurs et attitudes en rapport avec le
bien-ecirctre la preacutevention et la protection doivent eacutevoluer et ecirctre transmises et adopteacutees agrave tous
les niveaux de la direction et de deacutepartement des travailleurs
Nrsquoheacutesitez pas agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles En donnant cette liberteacute aux
salarieacutes donne la contribution agrave les responsabiliser Vous construisez par la mecircme occasion
une relation de confiance favorable au bien-ecirctre du salarieacute Pensez eacutegalement agrave deacutevelopper les
formations professionnelles Les salarieacutes seront plus performants dans leur travail et auront
moins envie de quitter leur poste car ils verront qursquoon leur offre la possibiliteacute drsquoeacutevoluer au
sein de leur entreprise
Renforcez les supervisions les controcircles et les retours Dans le monde du travail les
contradictions ne se comptent plus Pour ameacuteliorer la productiviteacute des employeacutes on leur colle
un controcircle qualiteacute tous les deux jours et on organise des reacuteunions de quatre heures pour
deacutecouvrir pourquoi la deacutemotivation gagne les troupes
Adoptez lrsquoinnovation participative Lrsquoinnovation participative srsquoarticule autour de diffeacuterents
dispositifs de management incitant les salarieacutes agrave participer au progregraves de lrsquoentreprise gracircce agrave
leurs ideacutees Elle contribue au bien-ecirctre des salarieacutes en apportant du sens agrave lrsquoaction
quotidienne en favorisant un dialogue constructif fructueux et une reconnaissance
respectueuse des personnes
61
Conclusion partielle
Dans les discussions en amont nous avons pu faire une eacutetude de correacutelation et des eacutetudes de
reacutesultats statistiques de notre eacutetude et agrave ce sujet il y a lieu de noter que nos analyses des
tableaux statistiques nrsquoont pas pris en compte les dispariteacutes entre les reacuteponses mais juste la
tendance centrale des reacutesultats En aval nous avons pu comparer les trois entiteacutes eacutetudieacutees sur
la base de lrsquoeacutetude de correacutelation preacuteceacutedemment eacutevoqueacutee en proceacutedant par la mecircme occasion agrave
la validation de nos trois hypothegraveses notre premiegravere hypothegravese et notre troisiegraveme hypothegravese
ont eacuteteacute confirmeacutees tandis que notre deuxiegraveme hypothegravese a eacuteteacute infirmeacutee
Au fil des recommandations nous avons pu voir des propositions de solution axeacutees sur les
entreprises eacutetudieacutees puis les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au
travail En ce qui concerne les entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle
et les feedbacks adopter lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien
statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin
de reacuteussite naturel des employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable
au travail donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de
lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en
place drsquoune boicircte agrave ideacutees ne pas leacutesiner en remerciements et ne pas tarir drsquoencouragements
envers les travailleurs essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des
employeacutes lorsqursquoon a des interactions sociales avec eux et enfin utiliser le plus haut degreacute de
son autoriteacute avec parcimonie
Passons maintenant agrave la partie laquo Conclusion raquo qui comme son nom lrsquoindique va conclure
cette eacutetude en reacutepondant agrave la probleacutematique et en nous disant plus de deacutetails sur lrsquoatteinte de
nos objectifs
62
CONCLUSION GENERALE
Pour Scott Adams (2006) crsquoest une entreprise qui sait faire la diffeacuterence entre ce qui est
essentiel et ce qui ne lrsquoest pas dans une entreprise Deux choses de bons produits et des
employeacutes efficaces Ainsi le travail que nous avons effectueacute est drsquoautant plus pertinent Elle
concerne la motivation du personnel au travail dans le cas particulier de Madagascar avec ses
entreprises priveacutees UCODIS
Rappelons notre thegraveme qui est laquolrsquoimportance du management participatif dans la performance
de lrsquoentrepriseraquo Tout au long de cette eacutetude nous avons parleacute de leadership et la satisfaction
de besoins en particulier des besoins fondamentaux de lrsquohomme Nous avons eacutegalement parleacute
la performance ce qui nrsquoest pas sans apporter une touche de moderniteacute dans notre eacutetude
Le premier chapitre de cet ouvrage srsquoest inteacuteresseacute agrave la preacutesentation des entreprises eacutetudieacutees
qui sont de socieacuteteacute UCODIS Il srsquoest eacutegalement pencheacute sur la meacutethodologie appliqueacutee pour
mener agrave bien lrsquoeacutetude Ainsi nos outils de collecte de donneacutees ont eacuteteacute preacutesenteacutes comme une
documentation sur internet et dans des ouvrages acadeacutemiques un guide drsquoentretien un guide
drsquoobservation et un questionnaire de recherche Par ailleurs nous avons adopteacute les deacutemarches
que nous avons jugeacutees les plus adeacutequates pour notre eacutetude comme recherche documentaire
nos entretiens nos observations et nos enquecirctes en entreprise En plus on avait choisi des
meacutethodes de traitement de donneacutees en particuliers lrsquoutilisation de quelques logiciels dont les
plus importants sont Sphinx Excel et enfin une eacutetude de correacutelation Enfin le premier
chapitre a eacuteteacute tenteacute de faire un reacutesumeacute de la revue de la litteacuterature neacutecessaire comme les
theacuteories de management participatif de leadership de la satisfaction de besoin et la
performance que nous avons eacutevoqueacutees pourmieux comprendre non seulement lrsquoun des rocircles
majeurs des dirigeants et de leaders dans le processus de valorisation de ressources humaines
mais aussi et surtout nos variables drsquoeacutetude
Le deuxiegraveme chapitre de ce livre de meacutemoire srsquoest diviseacute en deux sections Ainsi nous avons
vu le produit brut de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens dans
lrsquoentreprise et la connaissance des situations et reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que
nous avons eacutetudieacutees
Pour finir le troisiegraveme chapitre a eacuteteacute axeacute sur drsquoune part les discussions ougrave en amont nous
avons pu faire une eacutetude de correacutelation et analyses des reacutesultats statistiques de notre eacutetude et
en aval nous avons eacutetudieacutees sur la base de lrsquoeacutetude de correacutelation en proceacutedant par agrave la
validation de nos trois hypothegraveses Ainsi notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo a eacuteteacute
confirmeacutee notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
63
grandement la participationraquo a eacuteteacute infirmeacutee et notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo a eacuteteacute confirmeacutee
La culture drsquoentreprise qui regravegne eacutetant un des facteurs majeurs de cet exploit Chez lrsquoUCODIS
en revanche des efforts sont agrave faire tant au niveau de lrsquoimplication des salarieacutes que de leur
participation Mais les reacutesultats sont tregraves encourageants et sont dans la bonne moyenne
Drsquoautre part le troisiegraveme chapitre de ce travail srsquoest axeacute sur les recommandations ougrave nous
avons pu voir des propositions drsquoameacutelioration axeacutees sur les entreprises eacutetudieacutees puis les
nouvelles pratiques probantes en termes de motivation au travail En ce qui concerne les
entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle et les feedbacks adopter
lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien statuer les meacutethodes de
reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin de reacuteussite naturel des
employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travail donner plus
que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de lrsquoavis et des opinions des
employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacutees
valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon a interactions sociales avec eux et enfin
utiliser le plus haut degreacute de son autoriteacute
Quant aux nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail nous avons vu
que drsquoun cocircteacute il faut prendre en consideacuteration quelques points importants justement relatives
dans lecontexte actuel et lrsquoenvironnement dans lequel on vit Les grandes lignes se reacutesument agrave
lrsquoaide des points suivants tenir compte de la notion de management de proximiteacute engager le
dialogue avec les salarieacutes donner des fonctions assez complexes et deacuteleacuteguer des
responsabiliteacutes drsquoun niveau assez eacuteleveacute faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs
personnels agrave ceux de lorganisation participent aux risques quelle prend et adheacuterent agrave la
philosophie de lentreprise ameacuteliorer les conditions de travail par les technologies nouvelles
ne pas heacutesiter agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles renforcer les supervisions
les controcircles et les retours et pour terminer adopter lrsquoinnovation participative
Pour reacutepondre agrave notre probleacutematique qui se formule ainsi laquo Comment la performance de
lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes Le leadership et la satisfaction
de besoin sont-ils neacutecessaire pour influencer la participation des salarieacutesraquo nous pouvons
eacutenoncer qursquoil faut tenir compteaussi bien de la faccedilon dont on dirige les employeacutes que de la
prise en compte de la performance et de ses apports dans le domaine de la participation Et au
reste que la satisfaction de tous les besoins nrsquoest pas une fataliteacute en matiegravere de motivation
Tout cela srsquoapplique que ce soit dans une entreprise priveacutee ou malgache Notre premier
64
objectif speacutecifique a eacuteteacute de montrer que leadership contribue agrave la motivation des salarieacutes Cet
objectif est bel et bien rencontreacute
Notre deuxiegraveme objectif speacutecifique a quant agrave lui eacuteteacute de veacuterifier si la satisfaction des besoins
des employeacutes sont propices agrave leur motivation Objectif atteint Rappelons justement que
besoins des employeacutes et leur motivation au travail admettent une faible correacutelation autrement
dit ces deux variables sont faiblement correacuteleacutees
Toujours dans cet enchaicircnement notre troisiegraveme objectif speacutecifique a eacuteteacute de Montrer que la
participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante Objectif reacutealiseacute
Enfin notre objectif global a eacuteteacute drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise
Pour terminer et clocircturer cet ouvrage de meacutemoire comme il se doit nous allons proposer une
autre piste qui est susceptible de bien se precircter agrave une autre exploration En guise drsquoouverture
nous pouvons eacutevoquer le concept de laquo motivation intrinsegraveque raquo qui srsquoavegravererait apregraves analyse
diminueacutee par certains facteurs tels que les menaces les deadlines les objectifs imposeacutes la
surveillance les eacutevaluations et la compeacutetition parce qursquoils diminuent lrsquoautonomie des
personnes
Enfin cette eacutetude nous a permis drsquoaccroicirctre notre connaissance sur lrsquoimportance de la
participation des salarieacutes dans la vie drsquoune entreprise de connaicirctre les diffeacuterents eacuteleacutements qui
motivent les salarieacutes agrave participer Cette eacutetude va-t-il nous aider dans notre vie professionnelle
future afin de bien construire notre carriegravere et de bien savoir les diffeacuterentes contraintes lieacutees
aux systegravemes de participation
vi
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
BARBET J (dir) (1993) laquo Repenser la gestion des ressources humaines raquo Paris
Economica coll laquo Gestion raquo 372 pages
CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines
pratiques et eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or 622 p
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris
Editions drsquoorganisation 254 pages
MARCHINGTON M WILKINSON A (2005) ldquoDirect participation and involvementrdquo
In BACH S (eacuted) Personnel management A comprehensive guide to theory and practice
Oxford Blackwell 404 pages
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise
285 pages
PERRON G (1997) laquo La gestion participative raquo Montreacuteal Edition transcontinental
206 pages
PICHAULT F NIZET J (2000) chapitre 6 laquo les configurations Les pratiques de
gestion des ressources humaines raquo Paris Seuil Coll Points 253 pages
QUIVY VAN CAMPENHOUDT L (2011) laquo Manuel de recherche en sciences
sociales raquo Paris Dunod 262 pages
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck
Coll Manager RH 256 pages
vii
Annexe 2 ARTICLES
o ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de
participation des travailleurs raquo p1-52
o BARBIER J-C (1989) laquo Tendance actuelle du management participatif raquo Recherche et
preacutevisions Numeacutero 16 p 1 -17
o BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes
raquo Participation Numeacutero 5 p 33-51
o CHARLES J (2013) laquo Les conditions de la participation marqueurs de la vulneacuterabiliteacute
du participant raquo p1-24
o COTTON et al (1988) laquo Employee participation diverse forms and different outcomes raquo
Academy of management review Vol 13 Number 1 p 8-22
o DAVIS K (1963) ldquoThe case for participative managementrdquo Business Horizon Vol6
Issue 3 p55-60
o DEWANDRE A (2009) laquo Workers participation in management raquo International journal
of human resource research review Vol3 Issue 2 p 91 -95
o HOLLANDS X (1998) laquo La gestion participative une utopie reacutealiseacutee Lrsquoexpeacuterience
drsquoAlexandre aux acieacuteries de Bonpertuis raquo Revue internationale de lrsquoeacuteconomie sociale
Recma Numeacutero 313 p 86-98
o HORMAN D (1991) laquo Syndicalisme et management participatif raquo Courrier
Hebdomadaire du CRISP 371991 (ndeg1342-1343) p 1-47
o JEANNEROD ndash DUMOUCHEL N (2014) laquo La reconnaissance du meacutetier acte
premier dun management participatif raquo GRH Numeacutero 11 2 p 7-29
o LAMSADE D (1990) laquo Les structures participatives drsquoinfluence du personnel sur les
deacutecisions enquecircte aupregraves de PME raquo Revue internationale PME eacuteconomie et gestion
de la petite et moyenne entreprise Vol3 Numeacutero 1 p 89-104 78
o LAVAKARE SP (1977) laquo Workersrsquo participation in management raquo Economic and
Political Weekly Vol12 Number 9 p 22-24
o LAVILLE J-L (1988) laquo Lrsquoeacutevaluation des pratiques de gestion participative dans les
PME et les coopeacuteratives raquo Luxembourg Politique drsquoentreprise p1-408
o LIVIAN Y-F (1999) Chapitre 11 laquo Changement et gestion des ressources humaines raquo
Ressources humaines Editions drsquoorganisation Paris p543-558
o LOCKE E A SCHWEIGER D M (1979) ldquoParticipation in decision-making One
more lookrdquo Research in organizational behavior p 265-339
viii
o MAISSIN G (1994) laquo De la motivation du personnel au management participatif raquo un
deacutefi pour le mouvement syndical p1-15
o MARCHINGTON et al (1994) laquo Understanding the meaning of participation views
from the workplace raquo Human Relations Volume 47 Number 8 p 867-894
o MARGULIES N BLACK S (1987) laquo Perspectives on the implementation of
participative approaches raquo Human resource management Vol26 Number 3 p 385-412
o PRABHAKAR A (2015) laquo Employee participation in management and study of its tools
ndash a literature review studyraquo International Journal of advanced research in management
and social sciences Vol 4 Numeacutero 1 p 23-30
o ROBERT J (2007) laquo Participation des travailleurs et politiques ressources humaines raquo
Personnel amp Gestion numeacutero 7 p 2-4
o SABA T (2009) laquo Les diffeacuterences intergeacuteneacuterationnelles au travail faire la part des
choses raquo Gestion Vol34 Numeacutero 3 p25-37
o SOMECH A (2002) laquo Explicationg the complexity of participative management an
investigation of multiple dimensions raquo Educational Administration Quarterly Vol 38
Numeacutero 3 p 341-371
o WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo
Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of
participation in organizations p 33-41
ix
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
httpscholargooglecomscholarhl=frampas_sdt=02c5ampq=management+participatif+liet
ampoq=management+participatif
httpsscholargooglecomRecherche-sur-La-Motivation-Des-Salaries-Un-Facteur-De-
Reussite Des-Entreprises-Aujourdhui-12html
httpsscholargooglecom12081660la-motivation-element-fondamental-a-la-reussite
financiere-de-lentreprisehtml
httpscholargooglecomarticle-chp-34-la-motivation-des-salaries-48917940html
httpsscholargooglecomgestion-strategieressources-humainesmemoiremotivation-
salaries-partie-integrante-management-facteur-cle-succes-entreprises-aujourd-
324480html
httpsscholargooglecomdocument73908349Management-Japonais
httpsscholargooglefrcoaching-managementmanagement-et-leadership
x
LES ANNEXES
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
Annexe 2 ARTICLES
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
Annexe 4 Logos de lrsquoentreprise enquecircteacutee
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de
besoins des salarieacutes
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
xi
Annexe 4 Logos des entreprises enquecircteacutees
xii
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
1- Comment participez-vous vos employeacutes Quelles meacutethodes utilisez-vous
2- Comment jaugez-vous les impacts de vos actions de Participation sur le personnel
3- Qursquoen est-il du poids des relations sociales particuliegraveres au travail
4- Qursquoen est-il de la culture drsquoentreprise
Guide drsquoobservation
Axes de lrsquoobservation Entreprise UCODIS
Conditions de travail Locaux propres spacieux aeacutereacutes bien eacuteclaireacutes
mateacuteriels complets et drsquoexcellente qualiteacute
Santeacute et seacutecuriteacute au travail Preacutesence de trousse de soin mateacuteriels plutocirct
seacutecuriseacutes
Ambiance de travail Bonne communication concentration des
employeacutes dans leur travail
xiii
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Pour notre meacutemoire de fin drsquoeacutetudes nous projetons de faire un travail de recherche sur la
participation des salarieacutes Nous vous remercions pour votre contribution en reacutepondant agrave ce
questionnaire
Pour chaque question (chaque ligne) veuillez cocher une case 1 eacutetant les degreacutes le plus
bas et 5 le degreacute le plus eacuteleveacute
Questions 1 2 3 4 5
1 - A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
2 ndash A quel degreacute appreacuteciez-vous la formation que vous avez reccedilu
3 - A quel point voulez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de
votre travail (rendement)
4 - Quel est le degreacute drsquoinfluencede charisme de votre supeacuterieur
5 - Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre supeacuterieur sont-elles
freacutequentes
6 - Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre supeacuterieur
7 - Quel est votre degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
8 - Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-elle
9 - Comment est votre satisfaction vis-agrave-vis de votre cadre de travail
10 - Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de la socieacuteteacute vous satisfait-elle
11 - Quel est votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au
travail et les risques que vous encourez
12 - Quel est votre degreacute de performance par rapport aux objectifs fixeacutes
13 - Quel est votre degreacute de votre perspective drsquoeacutevolution dans cette
entreprise
14 - A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
15 - A quel point vous donnez-vous dans votre travail
xiv
Sexe
Homme
Femme
Age
lt 25
25-35
36-45
46-60
61 et plus
Fonction
Cadre
Employeacute
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
1 2 3 4 5 TOTAL
Assiduiteacute 0 0 3 5 9 17
Formation obtenue 0 0 3 2 12 17
Performance 0 0 1 6 10 17
InfluenceCharisme 0 0 0 8 9 17
Motivations verbales 0 0 5 6 6 17
Qualiteacute direction 0 0 4 6 7 17
Respect obtenu 0 0 0 3 14 17
Salaire 1 1 4 3 8 17
Cadre du travail 2 4 5 2 4 17
Santeacute au travail 1 1 7 4 4 17
Seacutecuriteacute au travail 0 2 10 2 3 17
Autonomie 0 1 5 4 7 17
Effort 0 0 1 6 10 17
xv
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique Les variables issues de la traduction des hypothegraveses en variables agrave expliquer et explicatives
Source Auteur 2019
LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF
Le niveau de Leadership
Degreacute drsquoinfluence
Motivation verbale
Niveau de qualiteacute des directions
Niveau de respect obtenu
Management participatif en geacuteneacuteral
Degreacute drsquoassiduiteacute
Niveau de formation obtenu
Performance des employeacutes
Degreacute des
efforts fournis
La performance et rendement des
employeacutes
Niveau de satisfaction de besoin des employeacutes
Niveau de reacutemuneacuteration
Ameacutelioration de la condition de travail
Santeacute au travail Seacutecuriteacute au travail
Degreacute
drsquoautonomie
xvi
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Source httpwwwucodiscom
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR COMMERCIAL
DIRECTEUR IMPORT
DIRECTEUR MARKETING
SERVICE QUINCAILLERIE ET ELECTROMENAGER
SEEVICES DIVERSS
SERVICES BISCrsquoOR
SERVICES MARKETING
SERVICES IMPORT
AGENT COMMERCIAL
AGENT COMMERCIAL
AGENT MARKETING
CALL CENTER
xvii
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xviii
Tableau 25 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 26 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xix
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Assiduiteacute
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Formation obtenue
Formation
obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xx
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Degreacute dinfluence
Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxi
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de besoins
des salarieacutes
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxii
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Autonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOTAL 17 100
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxiii
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
HYPOTHESES VARIABLES 1 VARIABLE 2
H1 Le leadership a un impact sur la participation des
salarieacutes dans lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoinfluence
Motivation
verbale
H2 La satisfaction de besoin a un impact sur la
participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
Niveau de
reacutemuneacuteration
Ameacutelioration
de condition de
travail
H3 La participation des salarieacutes a un impact sur la
performance de lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoautonomie
Performance et
rendement des
employeacutes
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
Degreacute de
Leadership
Satisfaction
des besoins
des salaries
PARTICIPATION
DES SALARIES
PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
xxiv
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE ii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
I - Concept et historique du management participatif 8
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif 8
I-1-1-La typologie de Likert 8
I-1-2- La grille de Black et Mouton 9
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER 9
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier 9
I-1-5- Les travaux de William OUCHI 10
I-2- Les principes du management participatif 10
I-2-1- La mobilisation du personnel 11
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel 11
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir 11
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance 11
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation 11
I-3- Les avantages de ce type du management 12
I-3-1- Pour les salarieacutes 12
I-3-2- Pour lentreprise 12
I-4 - Deacutefinition du management participatif 13
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise 15
I-4-1-1- Assiduiteacute 15
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes 15
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise 16
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes 16
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes 16
xxv
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs 17
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader 18
II -1-2 -La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes 19
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins 19
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration 20
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail 21
III - La performance dans le contexte du management participatif 21
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise 22
III - 2- La performance dans le contexte de RH 23
III-2-1- Degreacute drsquoeffort fourni 24
III-2-2 - Performance et rendement des collaborateurs 25
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
2 - 1 - Missions de lentreprise 26
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise 27
2-3- Fiche signaleacutetique 27
2-4- Organigramme 28
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
I - La recherche documentaire 30
II - La deacutemarche quantitative 30
II-1- Lrsquoenquecircte 31
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu 31
III - Lrsquoobservation sur terrain 32
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail 36
2 - Le niveau de formation des salarieacutes 37
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
1 ndash Degreacute drsquoinfluence perccedilue 38
2 - Freacutequence des motivations verbales 39
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction 40
xxvi
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur 42
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration 43
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail 44
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs 45
4 - La seacutecuriteacute au travail 46
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
1 - Degreacute drsquoautonomie 47
2 - Degreacute drsquoeffort fourni 48
3 - Degreacute de performance et rendement au travail 48
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
I - Etude de correacutelation 52
I ndash 1 ndash Correacutelation La participation des salarieacutes Niveau de leadership
des supeacuterieurs 53
I ndash 2 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins 54
I ndash 3 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Performance 56
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese 57
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese 58
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese 58
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
i
REMERCIEMENTS
Nous tenons en premier lieu agrave remercier DIEU TOUT PUISSANTde nous avoir donneacute la
santeacute le courage ainsi que les moyens qui ont permis la reacutealisation de ce meacutemoire
Ensuite il nous importe de rappeler que ce travail de recherche nrsquoaurait pas pu ecirctre conccedilu sans
les directives et les preacutecieux conseils de notre enseignant et encadreur que nous voudrions
remercier de faccedilon particuliegravere Monsieur RAKOTOVAO Finaritra Manovosoa Maicirctre de
confeacuterences
Par ailleurs nous exprimons notre profonde gratitude agrave
Monsieur RAVELOMANANA Mamy Raoul Professeur titulaire Preacutesident de
lUniversiteacute dAntananarivo drsquoavoir assureacute la bonne marche de lrsquouniversiteacute durant notre
cursus
Monsieur RANDRIAMASITIANA Gil Dany Professeur titulaire Doyen des sciences de
la Socieacuteteacute de nous avoir autoriseacutes agrave poursuivre notre eacutetude au sein de la faculteacute EGS
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne Maicirctre de Confeacuterences
responsable de la Mention Gestion pour sa volonteacute de diriger la Mention Gestion
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana Professeur Titulaire en Gestion Directeur du
Centre drsquoEacutetudes et de Recherche en Gestion pour ses efforts dans la promotion de la
recherche au niveau du deacutepartement
Madame RANDRIANIRINA Anjarasoa Mamilalaina Maicirctre de Confeacuterences
Responsable du Parcours Management des Organisations et Strateacutegies en Master 2 de nous
avoir encourageacutes et guideacutes tout au long de cette anneacutee universitaire
Tous nos professeurs au sein du Deacutepartement Gestion qui nous ont partageacute leursconnaissances
et expeacuteriences et qui nous ont soutenus durant nos cinq anneacutees drsquoeacutetudes Universitaires
Tous les enseignants et tout le personnel administratif de la Faculteacute EGS
Les responsables de lrsquoentreprise au sein desquelles nous avons pu enquecircter ainsi que leur
personnel qui ont bien accepteacute volontiers de nous recevoir en particulier Monsieur
RAZANAKOTO Haja Livaniaina Head of all Brands agrave lrsquoUCODIS
Enfin nous aimerions dire merci agrave nos familles agrave nos amis et agrave toutes les personnes qui ont
contribueacute de quelque maniegravere que ce soit agrave la reacutealisation de la preacutesente eacutetude
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE iii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
iii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 Types de performance de lrsquoentreprise selon leurs objectifs
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Tableau 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Tableau 8Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge santeacute au
Travail
Tableau 14 Niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Tableau 15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Tableau 18 Guide drsquoobservation
Tableau 19 Questionnaire drsquoenquecircte
Tableau 20 Reacutesultats bruts du questionnaire
Tableau 21 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Tableau 22 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
iv
LISTE DES ABREVIATIONS
BP Boicircte Postale
CEO (PDG) Chief Executive Officer (Preacutesident Directeur Geacuteneacuteral)
Cf Se confeacuterer agrave
Co Compagnie Company
DEGS Droit Eacuteconomie Gestion et Sociologie
DPO Direction Par Objectif
GMS Grande et Moyenne Surface
DPPO Direction Participative par Objectif
IMMRED Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et recommandations
NIF Numeacutero drsquoIdentification Fiscale
PME Petite et Moyenne Entreprise
SARL Socieacuteteacute Anonyme agrave Responsabiliteacute Limiteacutee
TPE Tregraves Petite Entreprise
UCODIS Union Commerciale de Distribution
v
LISTE DES FIGURES
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
1
INTRODUCTION GENERALE
Le deacuteveloppement de la crise eacuteconomique souligne avec beaucoup de force les
problegravemes de gestion qui se posent deacutesormais aux entreprises Outre les problegravemes lieacutes aux
eacutevolutions techniques et aux nouvelles contraintes de la concurrence les entreprises font face
aux aspirations toujours plus fortement exprimeacutees de leurs salarieacutes pour les meilleures
conditions de travail et de seacutecuriteacute Ainsi le dirigeant dentreprise est appeleacute agrave geacuterer
efficacement ses ressources financiegraveres et humaines limiteacutees Ces derniegraveres ont une place
preacutepondeacuterante dans la survie de lentreprise car le proprieacutetaire ne peut supporter des deacutepenses
suppleacutementaires inheacuterentes aux accidents de travail ou agrave labsenteacuteisme qui geacutenegraverent un risque
pour la survie de lentreprise œuvrant dans un contexte concurrentiel Donc le dirigeant
devrait preacuteserver le capital humain et cela en ameacuteliorant les conditions de travail
Trouver des solutions agrave des problegravemes de travail et des travailleurs et le faire avec eux
constitue un point essentiel prioritaire de la fonction sociale des dirigeants dentreprise En
effet il faut adapter les tacircches agrave lhomme cest non seulement supprimer reacuteduire les aspects
neacutegatifs dun travail fatiguant ou fastidieux mais aussi eacuteveiller linteacuterecirct du travailleur et lui
apporter la satisfaction cest-agrave-dire enrichir son travail en le rendant plus eacutepanouissant
ameacuteliorer la qualiteacute de vie et les conditions de travail dans lrsquoentreprise1 Ces modifications ne
sauraient ecirctre imposeacutees car elles exigent la concertation et la participation de tous les acteurs
de lentreprise
Le management participatif comme mode de gestion ne peut ecirctre appreacutehendeacute comme une
simple technique de gestion valorisant la laquocreacuteativiteacute raquo des salarieacutes stimulant la mobilisation
volontaire de groupes en rapport avec la qualiteacute du produit et le service agrave la clientegravele Il doit
ecirctre approcheacute en mecircme temps comme une strateacutegie de gestion visant agrave deacutepasser les conflits
dinteacuterecircts pour susciter lidentification et lattachement du personnel agrave lentreprise et obtenir un
large consensus sur des objectifs prioritaires2
Ce type de management relegraveve de la probleacutematique plus large de la participation des salarieacutes
dans lrsquoentreprise dans le but de leur performance Cette participation recouvre des acceptions
varieacutees et transite par des dispositifs aussi divers que lrsquoinformation et la consultation les
deacuteleacutegueacutes du personnel la neacutegociation collective les comiteacutes drsquoentreprise lrsquoautogestion les
eacutequipes semi-autonomes les groupes drsquoameacutelioration continue ou encore lrsquointeacuteressement
financier aux reacutesultats (Julien Charles Beacuteneacutedicte Zimmermann 2013)
1 PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P17
2 BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes raquo P11
2
La source de deacuteveloppement reacuteside agrave la capaciteacute des personnes agrave coopeacuterer en transversal agrave
deacutevelopper des relations de travail nouvelles Le travail en eacutequipe est central Le succegraves des
opeacuterations deacutepend des employeacutes autonomes et responsables Chaque eacutequipe ne produit de
bons produits ou services que si ses membres savent bien travailler ensemble Donc le rocircle de
lrsquohomme notamment le leader ou le manager est deacuteterminant pour permettre aux personnes
aux eacutequipes ou aux groupes de fonctionner au meilleur de leurs possibiliteacutes et de se
deacutevelopper (Barbier R Blondiaux L 2013)
Dans ce cadre on parle beaucoup plus du leader participatif ce style est parfois deacutenommeacute
deacutemocratique ou consultatif Le point cleacute est que les collaborateurs sont impliqueacutes dans la
prise de deacutecision et agrave la participation volontaire pour atteinte lrsquoobjectifs Ecirctre participatif
signifie que les cadres et membres de leacutequipe prendront des deacutecisions ensemble Ce style est
utile lorsque lexeacutecutif reconnaicirct que lextension dentreacutee donnera une meilleure deacutecision ou
lorsque la participation a pour but de renforcer lengagement agrave la deacutecision
Lrsquoessence du leadership est donc une combinaison complexe de savoirs savoirs faire et savoir
ecirctre qui constituent une certaine forme drsquoinfluence sur les autres Cette capaciteacute est diffeacuterente
du pouvoir et de lrsquoautoriteacute Ceux-ci eacutetant institueacutes et reconnus par la structure Rappelons
qursquoaujourdrsquohui la tendance dans les organisations est de donner de moins en moins de
deacutefinition statutaire de la responsabiliteacute Par conseacutequent il y a un veacuteritable enjeu pour les
responsables agrave deacutevelopper des aptitudes au leadership3
En effet les rocircles anciens de manager telle que geacuterer controcircler transmettre les directives
deacutefinir les fonctions proposer des formules drsquoorganisation ou animer ces collaborateurs sont
certes encore requis mais sont maintenant insuffisants Les entreprises demandent agrave leurs
managers des rocircles nouveaux tels que stimuler et coordonner accompagner le deacuteveloppement
des compeacutetences des collaborateurs confier des missions faire eacutemerger les ideacutees de groupes
et ameacuteliorer les performances transversales Ces rocircles caracteacuterisent les fonctions de
leadership
Au-delagrave des rocircles qui lui sont reconnues par lrsquoorganisation et sur les membres il y a tout
lrsquoaspect humain de ses relations avec les personnes Lrsquoattitude du leader est deacuteterminante dans
lrsquoaccompagnement et lrsquoentrainement de lrsquoeacutequipe La confiance ne se deacutecregravete pas elle se
construit Lrsquoenjeu est de deacutevelopper ses capaciteacutes agrave savoir creacuteer un climat de confiance entre
soi et les autres et de deacutevelopper les leaders agrave tous les eacutetages de lrsquoorganisation
3 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Editions Nouveaux Horizon P 43
3
En tout cas pour assurer le bon fonctionnement du management participatif le leader doit
impliquer ses collaborateurs davantage dans le fonctionnement de lrsquoentreprise notamment au
niveau de la prise de deacutecision renforcer les liens interpersonnels au sein de son eacutequipe et
favoriser leur contribution active au progregraves de lrsquoentreprise
Lart le plus difficile nest pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes quon a
choisis toute les valeurs quils peuvent avoir Le management participatif est une forme de
management qui implique donc les collaborateurs dans la prise de deacutecision et les incite aussi agrave
participer agrave la mise en œuvre de leurs objectifs en particulier et des objectifs de lrsquoentreprise en
geacuteneacuteral
Dans ce type de management lrsquoentreprise doit avoir recours aux rocircles cruciaux du leader qui
srsquooccupe de la consultation de ses collaborateurs et discute des problegravemes avec eux puis une
deacutecision commune sera prise Ce type de management procircne donc la communication le
dialogue et la deacuteleacutegation du pouvoir Il en reacutesulte la naissance dune veacuteritable culture
drsquoentreprise ougrave deux valeurs principales sont respecteacutees le respect de chacun et lrsquoeacutegaliteacute des
chances (Fontana P 2004)
De nos jours ceux qui gegraverent les ressources humaines doivent chercher agrave comprendre
comment se construit la motivation de besoin des salarieacutes afin drsquoapprendre la participation
aux objectifs fixeacutes par lrsquoentreprise
Crsquoest pourquoi les dirigeants drsquoentreprises de notre eacutepoque se demandent srsquoil existe de
meilleures meacutethodes pour motiver leurs employeacutes Et dans cet ordre drsquoideacutees nombreux de
chercheurs se demandent eacutegalement ce qui motive reacuteellement les ressources humaines
(Fontana P 2004)
Ce qursquoil faut savoir crsquoest que lrsquoefficaciteacute des strateacutegies motivationnelles mises en place par
lentreprise deacutepend de caracteacuteristiques complexes concernant la reacutemuneacuteration la seacutecuriteacute au
travail et puis la reconnaissance Ce qui signifie quil ny a pas de recette universelle pour les
satisfaire mais des indications speacutecifiques que lanalyse theacuteorique de chacune de ces eacutetapes
du processus motivationnel permet de deacutefinir et de valider4 Dans le contexte eacuteconomique
actuel qui est en constante eacutevolution les dirigeants doivent adapter le langage tenu aux
salarieacutes en fonction des contraintes des enjeux et des attentes de plus en plus exigeantes des
salarieacutes
4 TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management Humain raquo Edition Dunod P 106
4
Crsquoest aussi lrsquoensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu agrave agir positivement
dans son travail pour le bien de lrsquoorganisation Crsquoest un processus cognitif (lieacute agrave la
connaissance) elle est donc immateacuterielle intangible et difficilement mesurable5
La performance est une notion couramment utiliseacutee dans le domaine de la vie des affaires
Cependant il demeure difficile drsquoen donner une deacutefinition simple du fait de ses multiples
dimensionsElle est geacuteneacuteralement appreacutehendeacutee agrave travers les concepts drsquoefficaciteacute et
drsquoefficience de lrsquoorganisation Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience A
Bourguignon (1998) deacutefinit la performance en gestion en trois niveaux la performance
reacutesultat la performance action et la performance succegraves
Selon P Lorino (1997) laquo Est performance dans lrsquoentreprise tout ce qui et seulement ce qui
contribue agrave atteindre les objectifs strateacutegiques raquo
J-B Carriere (1999) conclut alors que la performance nrsquoest rien drsquoautre que lrsquoeacutevolution de
lrsquoentreprise ou son agrandissement Cette notion de performance peut se reacutesumer agrave lrsquoideacutee de
reacuteussite ou de succegraves de lrsquoentreprise (M Boyer 1999 J-P Mamboundou 2003) reacuteussite ne
pouvant ecirctre obtenue sans action positive sur le marcheacute (P Barillot 2001) A Bourguignon
(1998) qualifie la notion de reacuteussite comme de reacutealiteacute subjective et deacutependante des
repreacutesentations internes de la reacuteussite dans lrsquoentreprise Quant agrave W Azan (2007) il reacuteduit la
notion de performance agrave lrsquoideacutee de deacuteveloppement
Face aux situations difficiles qui se sont produites successivement dans notre pays comment
la performance de lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes
Cette question nous a pousseacutee agrave choisir ce thegraveme intituleacute laquo LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF DANS LA PERFORMANCE DE LrsquoENTREPRISE
raquo un sujet tregraves inteacuteressant pour connaitre les avis des employeacutes dans lrsquoentreprise et en trouver
des solutions pour certains problegravemes observeacutes
Lrsquointeacuterecirct drsquoeacutetudier un tel thegraveme est que nous vivons dans un monde ougrave le travail a changeacute de
sens et la compeacutetition est devenue mondiale Lavanceacutee concurrentielle nest plus un avantage
compeacutetitif durable La participation des salarieacutes et la motivation du personnel redeviennent
des questions prioritaires (Fontana P 2004)
Une eacutetudede ce genre tend donc apregraves ce constat agrave prendre tout son sens A cet effet nous
prendronseacutevidemment comme base les theacuteories de la participation des salarieacutes pour atteindre
la performance issues de divers auteurs de leadership qui influence les salarieacutes drsquoatteindre les
5 REGNAULT G (1991) laquo Motiver les personnels raquo Approche pratique Editions le Harmattan Rue de lrsquoEcole
polytechnique Paris P 98
5
objectifs la satisfaction de besoin du personnel et performance de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de
management participatif
Notre objectif global sera drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise Conseacutecutivement agrave cela nous aurons
trois objectifs speacutecifiques
Montrer que leadership contribue agrave la participation des salarieacutes comme Leader drsquoune
organisation il est toujours important pour soi et pour son eacutequipe de srsquoassurer que les
collaborateurs de tout eacutechelon soient participeacutes et engageacutes6
Veacuterifier si la satisfaction des besoins des employeacutes est effectivement propice agrave leur
participation comme le preacutetendent les theacuteories les managers obtiennent ce qursquoils deacutesirent en
collaborant avec drsquoautres personnes Fort de ce constat certaines recherches ont choisi
drsquoeacutetudier le management sous lrsquoangle de la relation humaine selon Herzberg laquo les facteurs
desatisfaction ont un caractegravere de motivation et les facteurs drsquoinsatisfaction ont un caractegravere
dedeacutemotivation raquo
Montrer que la participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante omnipreacutesentes
dans les entreprises actuelles et primordiales pour le deacuteveloppement drsquoactiviteacutes eacuteconomiques
fructueuses les nouvelles types de management repreacutesentent un levier probant pour le
deacuteveloppement tant dans lrsquoentreprise que dans les employeacutes
Comme reacutesultat attendu du preacutesent travail de recherche nous voudrions contribuer agrave aider les
dirigeants drsquoentreprises agrave rendre leurs meacutethodes de participation des salarieacutes plus efficaces
dans le contexte de la moderniteacute actuelle
Quant agrave nos hypothegraveses de recherche agrave infirmer ou agrave confirmer au terme de lrsquoeacutetude elles
srsquoexpriment de la faccedilon suivante
Premiegravere hypothegravese Il est neacutecessaire le degreacute de leadership pour que la participation des
salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre
Deuxiegraveme hypothegravese La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la
participation
Troisiegraveme hypothegravese La participation des salarieacutes est la source importante de la
performance de lrsquoentreprise
La validation ou non de ces hypothegraveses sera eacutenonceacutee quand nous allons conclure lrsquoeacutetude
Pour terminer en guise de scheacutema synoptique des outils et meacutethodes de notre exploration
nous allons briegravevement deacutecrire la meacutethodologie geacuteneacuterale utiliseacutee
6 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 31
6
La norme de reacutedaction du preacutesent ouvrage de ce meacutemoire eacutetant la norme laquo IMMRED raquo
(Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et Recommandations) nous allons
de ce fait passer par diverses eacutetapes observation hypothegravese expeacuterience reacutesultats
interpreacutetation conclusion
Dans cette eacutetude il a eacuteteacute primordial drsquoassocier les approches theacuteoriques agrave celles drsquoordre
pratique puisque toute recherche est boiteuse sans theacuteories qui sous-tendent ses composantes
en lrsquooccurrence les variables de lrsquoeacutetude Pour ce faire une recherche documentaire a eacuteteacute
meneacutee que ce soit sur internet ou parmi des ouvrages geacuteneacuteraux comme les livres acadeacutemiques
et des ouvrages speacutecifiques comme les articles et les revues
Ensuite comme meacutethode de collecte de donneacutees dans lrsquoentreprise nous avons opteacute pour des
entretiens semi-directifs une observation directe et une enquecircte par sondage Lrsquointeacuterecirct des
entretiens eacutetant qursquoelles nous permettent une meilleure exploration et un meilleur compte
rendu en sorte que les donneacutees reccedilues nous soient utiles pour notre proposition de solutions A
noter que les eacutetudes de la participation sont geacuteneacuteralement et en grande partie drsquoordre
qualitatif7
De ce fait nous avons adjoint aux interviews et aux observations une enquecircte par
questionnaire aupregraves drsquoun eacutechantillon repreacutesentatif au sein de lrsquoentreprise Par ailleurs les
traitements de donneacutees se sont faits agrave lrsquoaide de divers logiciels comme Excel et Sphinx
Enfin les analyses de ces donneacutees ont eacuteteacute faites agrave partir drsquoune combinaison de deux types
drsquoanalyses aideacute par les deux logiciels preacuteceacutedemment mentionneacutes eacutetude de correacutelation
Comme avant-goucirct de la modeacutelisation theacuteorique de nos variables drsquoeacutetude dont la correacutelation
va permettre drsquoinfirmer ou de confirmer les hypothegraveses nous en ferons un petit eacutenonceacute de
cette maniegravere pour chacun des trois hypothegraveses nous ferons un agrave un une correacutelation de
chaque variable explicative respectivement laquo Bon leadership raquo laquo Satisfaction des besoins raquo et
laquo Performance de lrsquoentreprise raquo avec la variable agrave expliquer laquo Management participatif raquo
Il est agrave souligner que cette eacutetude possegravede ses limites Nous sommes conscients qursquoelle ne va
pas rendre compte de la situation reacuteelle de toutes les entreprises existantes agrave Madagascar mais
elle va tenter drsquoen donner un aperccedilu geacuteneacuteral
Le plan de ce meacutemoire se structurera ainsi dans la premiegravere partie intituleacute laquo Mateacuteriels et
Meacutethodes raquo nous verrons des theacuteories se rapportant au thegraveme de lrsquoeacutetude et nous exposerons
comment les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees traiteacutees puis analyseacutees Dans la deuxiegraveme
partieintituleacutee laquo Reacutesultats raquo nous verrons les reacutealiteacutes des pratiques qui se font au sein de
7 LEVY-LEBOYER C (2001) laquo La motivation au travail raquo 2
egraveme Edition Eyrolles ndash Edition drsquoOrganisation P 56
7
lrsquoentreprise Dans la troisiegraveme et derniegravere partie nommeacutee laquo Discussions et Recommandations
raquo nous ferons une analyse approfondie de la correacutelation entre les variables de lrsquoeacutetude suivie
drsquoune eacutetude comparative sans oublier un examen des diffeacuterents facteurs provoquant les faits
observeacutes et la validation de nos hypothegraveses ensuite nous proposerons agrave partir de ces analyses
les recommandations approprieacutees et les nouvelles bonnes pratiques en termes de participation
des salarieacutes Enfin nous conclurons le travail de recherche en reacutepondant agrave notre
probleacutematique Nous verrons par la mecircme occasion si nos objectifs sont effectivement atteints
ou non
PARTIE I MATERIELS ET METHODES
Cette partie est diviseacutee en deux chapitres dont le premier est consacreacutee agrave la preacutesentation des
mateacuteriels qui sont les bases theacuteoriques ainsi que la preacutesentation du terrain drsquoeacutetude Le
deuxiegraveme chapitre crsquoest la meacutethode qui est consacreacutee aux preacutesentations des outils utiliseacutes pour
lrsquoeacutelaboration de notre travail ainsi que les modes de traitement de donneacutee et aussi agrave la
preacutesentation des mateacuteriels drsquoanalyse utiliseacutes pour valider nos hypothegraveses poseacutes
CHAPITRE 1 MATERIELS
Ce premier chapitre sera reacuteparti en deux drsquoune part les revues de litteacuterature ougrave nous
expliquerons le concept du management participatif en eacutetablissant une typologie des
participations Nous deacutefinirons eacutegalement le concept de leadership par rapport aux
participations des salarieacutes mais aussi la satisfaction des besoins lieacutees aux meacutethodes de
management participatif Nous allons aussi appreacutehender les principales theacuteories de la
participation au travail qui sont les theacuteories relevant les theacuteories de lrsquoEacutecole des Relations
Humaines Drsquoautre part nous aborderons dans un second chapitre la preacutesentation de
lrsquoentreprise ougrave notre eacutetude a eu lieu
8
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART
Dans cette section nous essayons drsquoappuyer notre eacutetude par des diffeacuterents concepts
theacuteoriques dans le cadre du management participatif le leadership et la motivation du
personnel qui pourrait srsquoeacutetendre agrave la performance de lrsquoentreprise
I - Concept et historique du management participatif
Le management participatif est en quelques sortes une deacuteclinaison du management
traditionnel et geacuteneacuteral les limites de modegravele taylorien qui avait consideacutereacute lrsquohomme comme
une machine fait naissance agrave lrsquoeacutecole de relations humaines (Jean Pierre HELFER Michel
Kalika et Jacques Orson 2010) Les auteurs de cette eacutecole assurent limportance de la prise en
compte de la laquo dimension humaine de lentreprise raquo Pour que lindividu au travail soit plus
performant pour que le nombre de conflits diminue et objectifs personnels et organisationnels
se rapprochent il faut ameacuteliorer un nouveaux type de management qui le management
participatif On preacutesentera en effet les diffeacuterentes eacutetapes de lrsquoeacutemergence du management
participatif comme nous avons deacutefini aussi un ensemble de concepts cleacute lieacutes agrave ce type
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif
Le management participatif srsquointeacuteresse au mode de gouvernement et agrave la construction des
organigrammes des relations humaines et sociales et au processus de motivation et de
participation des cadres et salarieacutes
I-1-1-La typologie de Likert
Pour comprendre et analyser les diffeacuterents types de managements Rensis Likert laquo Le
gouvernement participatif de lrsquoentreprise raquo 1961 met au point une typologie composeacutee de
trois types de manager autoritaire deacutemocratique et participatif Le systegraveme participatif
srsquoappuyeacute sur des groupes de travail il a eacutegalement inventeacute de concept des laquo relations
inteacutegreacutees raquo ou des individus relient chaque groupe de travail agrave lrsquoensemble de lrsquoorganisation
Jean Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni (2010)
Ce type est le plus efficace car il srsquoappuie sur des attitudes plus coopeacuterative et sur des
relations de confiance il note que ce mode de management est complexe agrave mettre en place car
il neacutecessite lrsquoacquisition par les salarieacutes des regravegles de fonctionnement subtiles ainsi qursquoun
niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe
9
I-1-2- La grille de Black et Mouton
Les deux ameacutericains Black et Mouton ont mis en place une grille manageacuteriale pour analyser le
comportement du dirigeant suivant deux critegraveres degreacutes drsquointeacuterecirct porteacute aux hommes degreacutes
drsquointeacuterecirct porteacute aux tacircches (Steacutephane Jacques 2013)
Donc la theacuteorie de Black et Mouton se focalise dans la grande attention accordeacutee aux
employeacutes en menant agrave un bon climat et agrave un bon rythme de travail Ensuite elle a apporteacutee un
effort minimum pour effectuer le travail requis agrave peine suffisant pour maintenir
lrsquoorganisation Puis lrsquoaccomplissement du travail par des hommes responsables la relation de
confiance et de respect
Drsquoougrave le plus acceptable sur cette theacuteorie crsquoest de mettre au point les reacutesultats satisfaisants
pour lrsquoeacutequilibre entre les neacutecessiteacutes de la production et le maintien du moral des employeacutes et
de leur satisfaction (Roussel P 1996)
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER
P DRUCKER est consideacutereacute comme le pegravere de theacuteorie moderne de management qui est alleacute le
plus loin dans lanalyse et le deacuteveloppement de modegraveles de management participatif il
srsquointeacuteresse aux fonctions de la Direction Geacuteneacuterale Comme il a proposeacute de substituer le
management fonctionnel par le management par objectifs Selon lui les facteurs essentiels au
progregraves drsquoune entreprise sont la compeacutetence la capaciteacute drsquoinnovation lrsquoattention porteacutee aux
clients et une organisation du travail qui respecte les hommes Il inventera des outils comme
la DPO qui lrsquoa rendu ceacutelegravebre et qui est encore appliqueacutee dans la plupart des entreprises Il
amegravenera le management agrave consideacuterer chacun comme un potentiel de creacuteativiteacute qursquoil convient
de mobiliser et stimuler Cette approche des individualiteacutes lrsquoamegravenera agrave srsquointeacuteresser au conflit
qursquoil pense inheacuterent au travail et agrave la neacutegociation 8
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier
Il a fait eacutevoluer la laquo DPO raquo de PDRUCKER en DPPO (direction participative par objectifs)
drsquoOctave Geacutelinier Pour lui la DPPO est un nouveau style de management avec des objectifs
coheacuterents et la mise en place de veacuteritables proceacutedures participatif Les objectifs sont fixeacutes de
maniegravere collective pour susciter la motivation gracircce agrave des neacutegociations et concertations au
8 CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines pratiques et
eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or P 27
10
sein des eacutequipes de production Il faut donc que lentreprise soit organiseacutee en deacutepartements
autonomes capables destimer et de chercher agrave atteindre des objectifs opeacuterationnels Pour lui
lentreprise doit sadapter agrave son environnement et assurer une grande mobiliteacute verticale
Linitiative des collaborateurs et leur participation aux prises de deacutecision pourra permettre la
motivation et donc le profit (Roussel P 1996 et Steacutephane Jacques 2013)
I-1-5- Les travaux de William OUCHI
Lrsquoauteur a proposeacute une variante qui combinait les proceacutedures de gestion ameacutericaines et
japonaises pour former ensemble la theacuteorie Z ayant les caracteacuteristiques suivantes Emploi agrave
long terme prise de deacutecision collective responsabiliteacute individuel eacutevaluation et promotion
controcircle implicite avec des mesures formaliseacutees explicites y compris de sa famille
En effet le management japonais qui est management de qualiteacute est axeacute sur un fondement
principal agrave savoir la theacuteorie Z encore appeleacutee modegravele japonais Ce modegravele est une extension
de la theacuteorie XY de Douglas MC Gregor qui a eacuteteacute fondeacute 1981par William OUCHI
Dans le livre sur la theacuteorie Z eacutecrit en 1980 William OUCHI montre comment les entreprises
ameacutericaines peuvent relever les deacutefis du Japon avec un style de gestion tregraves efficace Le secret
de la reacuteussite japonaise selon William OUCHI nest pas la technologie mais une maniegravere
speacuteciale de manager les individus Il srsquoagit dun style de management qui met laccent sur une
philosophie dentreprise forte une culture dentreprise distincte un deacuteveloppement personnel
agrave long terme et une prise de deacutecision par consensus
Cette theacuteorie place un degreacute eacuteleveacute de confiance dans ses employeacutes pour que ce type de gestion
participative fonctionne Elle suppose que les travailleurs participent dans les deacutecisions de la
socieacuteteacute dans une grande ampleur William OUCHI explique que les employeacutes doivent ecirctre tregraves
bien informeacutes sur les diffeacuterents enjeux de la socieacuteteacute ainsi que de posseacuteder la compeacutetence pour
prendre ces deacutecisions
I-2- Les principes du management participatif
Cinq principes majeurs sous-tendent le management participatif Il srsquoagit de la
mobilisation du personnel de lrsquoapplication drsquoune politique active de deacuteveloppement
11
personnel de la deacuteleacutegation du pouvoir de la reacutesolution de chaque problegraveme agrave son niveau de
survenance et de la mise en place de dispositifs de reacutegulation9
I-2-1- La mobilisation du personnel
Crsquoest le principe de base du management participatif chaque collaborateurs doit avoir
un sentiment drsquoappartenance au groupe pour qursquoil soit motiveacute a donneacute plus tout en creacuteant un
climat social favorable du travail baseacute sur la communication lrsquoeacutecoute et le partage
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel
Le management participatif prendre en consideacuteration les facteurs cleacutes de la motivation agrave
savoir la volonteacute de chaque ouvrier agrave deacutevelopper soi-mecircme et son entreprise crsquoest pour cela
les managers doivent mettre en œuvre des strateacutegies pour but de deacutevelopper leurs carriegraveres
leurs personnes qui sont deacutependantes de la performance de lrsquoentreprise
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir
Ce principe est baseacute sur deux critegraveres importants
La confiance agrave la compeacutetence de chaque collaborateurs tout en leurs confiant des taches agrave
exeacutecuter avec une liberteacute totale lors des deacutecisions concernant ces derniegraveres
La subsidiariteacute ce nrsquoest pas toujours aux responsable drsquoeacutequipe de prendre toute la deacutecision
mais plutocirct laisser une marge drsquoautonomie aux collaborateurs de prendre des deacutecisions pour
ne pas empecirccher lrsquoentreprise agrave avancer en cas drsquoabsence de ce dernier (Layachi Anser 2001
et Freacutedeacuteric Blondel 2018)
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance
Chaque deacutepartement au sein de lrsquoentreprise doit prendre sa propre deacutecision et reacutegler tous les
conflits qui subviennent agrave ce niveau qui augmenter le degreacute drsquoautonomie chez les
collaborateurs et leur capaciteacute de reacuteagir face aux changements
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation
Afin de creacuteer un veacuteritable climat de participation il est neacutecessaire de prendre toutes les ideacutees
pertinentes proposeacutees par les collaborateurs en consideacuteration le manager doit ecirctre
9 HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions
drsquoorganisation P 56
12
reconnaissant avec ceux qui prennent les initiatives donner de la valeur aux collaborateurs
motiveacutes mettre en place une deacutemarche participative pour une reacuteussite collective et
communiquer au maximum sur lrsquoeacutetat drsquoavancement des projets
I-3- Les avantages de ce type du management
La meacutethode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salarieacutesEn
effet cette meacutethode apporte la satisfaction des besoins de chacun10
I-3-1- Pour les salarieacutes
On trouve surtout la satisfaction des besoins fondamentaux la reconnaissance drsquoun travail
bien fait la reacutealisation de soi le respect de chacun et une meilleure motivation (Bernard Elyn
2013)
Satisfaction des besoins fondamentaux dans un premier temps le management
participatif satisfait les cinq besoins deacutefinis par A Maslow dans sa fameuse pyramide (Jean-
Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni Aout 2010)
Reconnaissance ici lrsquoentreprise se base beaucoup plus sur la dimension humaine et
social autrement dit le manager donne plus drsquoautonomie et le droit de srsquoexprimer agrave ses
collaborateurs
Reacutealisation de soi elle deacutesigne un reacutesultat de la deacuteleacutegation du pouvoir qui permet
aux collaborateurs de favoriser leurs deacuteveloppement personnel
Respect de chacun ce style de management est fondeacute sur le principe drsquoeacutegaliteacutes et le
respect accordeacute agrave chaque collaborateur
Meilleure motivation lrsquoimplication est consideacutereacutee comme une source fondamentale
de la motivation qui se base sur un ensemble de valeur agrave savoir la mobilisation la coheacutesion et
lrsquoesprit drsquoeacutequipe Ces valeurs contribuent agrave une meilleure motivation au travail
I-3-2- Pour lentreprise
Le management participatif procure pour lrsquoentreprise de la performance un sens
drsquoapprentissage une plus grande implication des salarieacutes une augmentation de la productiviteacute
et surtout une bonne image en interne et en externe (Bernard Elyn 2013) 10
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
13
Performance la mise en place dun management participatif rend lentreprise
flexible compeacutetitive ainsi lui permet de maicirctriser la gestion de ses actions et mettre en œuvre
rapidement ses deacutecisions
Entreprise apprenante lrsquoensemble de lentreprise est responsabiliseacute par la gestion
des compeacutetences humaines la deacuteleacutegation de pouvoir Elle devient alors une entreprise
apprenante pour un inteacuterecirct collectif
Plus grande implication des salarieacutes le management participatif est un outil de
gagner la confiance des salarieacutes en contrepartie drsquoeacuteviter les risques de reacutesistance aux
changements tout en leurs donnant la chance de deacutefinir eux mecircme les objectifs agrave atteindre
qui favorise leur implication et leur sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoorganisation
Augmentation de la productiviteacute qui dit augmentation drsquoefficaciteacute drsquoeacutequipe dit
augmentation de la productiviteacute cela signifie que les salaries sont motiveacutes (volontaires et
creacuteatifs)
Bonne image de lentreprise le management participatif renvoie une bonne image de
lentreprise soit en interne ou en externe
I-4 - Deacutefinition du management participatif
Le management participatif selon Philips Harmel (1988) le management participatif
est deacutefini comme laquo une forme de management favorisant la participation aux deacutecisions gracircce
agrave lassociation du personnel agrave la deacutefinition et agrave la mise en œuvre des objectifs le concernant raquo
Dans la deacutefinition du management participatif Wilkinson et al (2010) mettent en avant que le
concept de participation des travailleurs est commun agrave plusieurs disciplines dans le domaine
des sciences sociales tels le Human Resource Management les relations industrielles le droit
la science politique lrsquoeacuteconomie Les pratiques sont eacutegalement aussi diverses Nous visons
dans ce travail agrave comprendre lrsquoimpact de lrsquointroduction du management participatif sur les
attentes du personnel par rapport agrave la fonction GRH
Les caracteacuteristiques ressortant de la deacutefinition de la participation jusqursquoici sont la dimension
de pouvoir deacutecisionnel et son partage la responsabiliteacute lrsquoexpression des salarieacutes la neacutecessiteacute
drsquoinformer les travailleurs Remarquons que ces caracteacuteristiques sont pour la plupart inter-
relieacutees En effet il semble difficile que les travailleurs puissent prendre une deacutecision et donc
que le pouvoir deacutecisionnel soit partageacute srsquoils ne sont pas un minimum informeacutes au preacutealable
14
Drsquoautre part si les salarieacutes ne peuvent srsquoexprimer il nrsquoest pas possible que leur avis soit pris
en compte dans la deacutecision Donc le management participatif est un concept qui renvoie non
seulement agrave la participation mais aussi au management 11
Le management peut ecirctre deacutefini comme laquo lrsquoensemble des deacutemarches meacutethodes et processus
de conduite de lrsquoorganisation de lrsquoallocation des ressources de controcircle de planification
drsquoactivation et drsquoanimation raquo (P Hermel 1988) Cependant Hermel preacutecise que malgreacute le
fait que le management participatif soit composeacute de la participation et du management deux
composantes essentielles il nrsquoest pas la simple somme de ces deux concepts En effet il faut
que ces deux composantes soient lieacutees qursquoelles srsquoentremecirclent et qursquoelles ne soient pas
simplement juxtaposeacutees Il est ainsi neacutecessaire qursquoil y ait une coheacuterence globale du
management participatif Il faut qursquoil impregravegne progressivement le fonctionnement quotidien
et ordinaire de lrsquoorganisation
Pour comprendre plus en profondeur ce que cela signifie nous pouvons ajouter drsquoune part la
deacutefinition de Davis (1989) citeacute par Prabhakar (2015) qui speacutecifie que laquo la participation reacutefegravere
agrave lrsquoimplication mentale et eacutemotionnelle drsquoune personne dans une situation de groupe laquelle
lrsquoencourage agrave contribuer aux buts du groupe et agrave participer agrave la reacutealisation de ceux-ciraquo Dans
cette optique la dimension globale reacutefegravere agrave lrsquoindividu dans sa globaliteacute Drsquoautre part la
dimension globale reacutefegravere pour Hermel lrsquoentiegravereteacute de lrsquoorganisation qui se met en mouvement
pour changer
Dans la mecircme ideacutee12 appuie eacutegalement le fait que le management fait partie drsquoun systegraveme
complexe de relations collectives dans lrsquoentreprise De nombreux auteurs tel Somech (2002)
mettent eacutegalement en avant la complexiteacute du management participatif Ces auteurs insistent
degraves lors sur lrsquoaspect progressif et sur la relation avec lrsquoensemble de lrsquoorganisation qui est les
caracteacuteristiques du management participatif
Le management participatif peut finalement ecirctre deacutefini comme laquo un processus manageacuterial
global consistant agrave creacuteer chez tout salarieacute un comportement drsquoacteur-concepteur contributif
de lrsquoameacutelioration du fonctionnement de lrsquoorganisation raquo 13
11
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56 12
ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de participation des travailleurs raquo P 52 13
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
15
Malgreacute lrsquoexistence de nombreuses deacutefinitions certains auteurs (Wilkinson et al 2010
Somech 2002) affirment qursquoil est neacutecessaire de deacutefinir les diffeacuterentes formes que peut
prendre le management participatif afin de pouvoir le cerner Nous reviendrons donc dans la
partie suivante sur les diverses formes que peut prendre la gestion participative
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise
La participation des salarieacutes peut ecirctre lieacutee agrave des dispositifs RH (Wilkinson 2010 Somech
2002 Randersonet 2013) tels que le degreacute de preacutesence la formation reccedilue et la performance
et rendement sur le travail agrave lui confier
I-4-1-1- Assiduiteacute
Lrsquoabsenteacuteisme est communeacutement deacutefini comme le manque drsquoassiduiteacute au travail Il srsquooppose
au preacutesenteacuteisme Le constat qui est fait crsquoest qursquoabsenteacuteisme turnover et manque de
motivation sont lieacutes (Somech 2002) En effet le fait de ne pas venir au travail peut ecirctre lieacute agrave
une perte progressive de la participation
De surcroicirct les causes de lrsquoabsenteacuteisme non lieacutees agrave des maladies classiques sont diverses
conditions de travail deacutegradeacutees relations probleacutematiques avec le responsable inquieacutetude sur
lrsquoavenir (Somech 2002 et Davis 1989) Les employeacutes ont plus de propension agrave ecirctre absents
lorsqursquoils sont insatisfaits au travail
Il est importante de juguler lrsquoabsenteacuteisme car elle induit des retards et des coucircts importants et
repreacutesente un veacuteritable frein agrave la compeacutetitiviteacute de lrsquoentreprise
A cet effet la participation des salarieacutes est un outil de management facteur de lutte contre ce
manque drsquoassiduiteacute
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes
Les collaborateurs doivent avoir un certain nombre de compeacutetences pour qursquoils puissent
participer Les nouvelles taches telle que la reacutecolte la diffusion de lrsquoinformation lrsquoanimation
des reacuteunions etc neacutecessitent des formations speacuteciales qui utilisent des pratiques de synergie
de gestion de la communication etc De plus il existe drsquoautres techniques pour favoriser la
participation telle que la responsabilisation lautonomisation etc 14
14
WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of participation in organizations
16
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
La prise en compte de participation des salarieacutes se preacutesente ici comme la neacutecessiteacute de
leadership qui va influencer le comportement des travailleurs puis la prise en compte de
satisfaction des salarieacutes
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes
La litteacuterature consacreacutee au management participatif a toujours reconnu le rocircle de leader
notamment dans ses aspects en relation avec les collaborateurs Riboud F (1999) De
nombreux auteurs ont traiteacute le leadership ce sont principalement Kennedy (1982) ainsi que
Hellriegel Slocum et Woodman (1992) Auparavant Barnard (1998) consideacuterait deacutejagrave que le
dirigeant efficace eacutetait celui qui creacutee de la valeur agrave long terme par opposition au dirigeant
autoritaire qui vise lrsquoefficaciteacute agrave court terme Mais ce sont sans doute les travaux de Barnard
(1998) qui permirent drsquoeacuteclairer les caracteacuteristiques communes aux leaders et du leadership
dans les organisations Lrsquoauteur insiste sur la capaciteacute des leaders agrave transformer lrsquoorganisation
gracircce agrave une participation positive
Justement en matiegravere de participation House (1971) srsquoappuie sur la theacuteorie des attentes et
eacutenonce qursquoun leader efficace est celui qui adopte le comportement le plus approprieacute aux
situations rencontreacutees Il distingue agrave ce sujet diffeacuterents style de leadership directif positif
participatif et celui qui est axeacute sur les reacutesultats
De mecircme aujourdrsquohui les ideacutees humanistes de Follet (1990) influencent encore
profondeacutement notre maniegravere de concevoir le leadership le pouvoir et lrsquoautoriteacuteEnsuite si
lrsquoon srsquointeacuteresse aux compeacutetences communes reconnues au leader lrsquoauteur preacutecise sa capaciteacute
drsquoeacutetablir une confiance entre les leaders eux-mecircmes et ceux qui les suivent au travers des
positions claires du leader tant au sein de lrsquoorganisation que dans la faccedilon dont il positionne
lrsquoorganisation dans son environnement interne le but du leadership eacutetant eacutegalement
drsquoinfluencer et de feacutedeacuterer un groupe pour atteindre un but commun dans une relation de
confiance mutuelle et pour une dureacutee limiteacutee
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes
Cette section nous a mis au point lrsquoimportance du leadership dans la participation des salarieacutes
Cela va preacutesenter par divers indicateurs notamment lrsquoinfluence motivation verbale qualiteacute de
direction et le respect obtenu
17
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs
Dans le domaine de la collaboration le modegravele de Barnard (1998) met en lumiegravere le fait que
la performance drsquoun groupe est deacutetermineacutee tant par le comportement et la motivation du
leader que par sa capaciteacute agrave maicirctriser et influencer une situation
Drsquoun point de vue geacuteneacuteral nous deacutefinirons lrsquoinfluence comme la capaciteacute qursquo un individu (ou
un groupe drsquoindividus) agrave obtenir que quelqursquoun (ou un groupe) agisse ou pense autrement
qursquoil ne lrsquoaurait fait sans son intervention 15
Mais on peut eacutegalement voir lrsquoinfluence comme un reacutesultat quelqursquoun a de lrsquoinfluence alors
qursquoune autre personne nrsquoen a pas et quelqursquoun peut me convaincre de son opinion alors qursquoon
demeurerait indiffeacuterent aux arguments drsquoune autre Il y a donc une nette diffeacuterence au niveau
de lrsquoinfluence que cette personne deacutetient agrave mon endroit Dans le mecircme ordre drsquoideacutees le
leadership est attribueacute agrave une personne et ce sont les personnes de lrsquoentourage du leader qui
vont le lui accorder ou le lui retirer On peut donc dire que le leadership est essentiellement
situationnel
On peut degraves lors avancer que le leadership est lrsquoaptitude agrave influencer les autres et lrsquoinfluence
drsquoun individu provient de diffeacuterentes compeacutetences ou attributs personnels comme en
particulier le charisme Ici il nous est utile de souligner que les personnes charismatiques sont
souvent influentes en drsquoautres mots le charisme peut ecirctre une composante du leadership drsquoun
individu De facto le charisme est quelque chose de ressenti quelque chose chez lrsquoautre qui
nous fascine un meacutelange drsquoenvie drsquoadmiration et de projection de soi dans lrsquoautre
Drsquoailleurs ce qui caracteacuterise les leaders charismatiques crsquoest la motivation inspirante qui est
eacutegalement une seconde qualiteacute des leaders transformationnels leur aptitude agrave inspirer et
motiver les collaborateurs agrave faire monter leur performance au plus haut niveau et agrave srsquoengager
envers lrsquoorganisation ou la cause deacutefendue Cependant il est eacutevident que le charisme seul
nrsquoest pas une source de motivation aux yeux des autres car on peut aussi envisager le
leadership comme eacutetant une autoriteacute drsquoinfluence baseacutee sur les relations que le leader noue
avec les membres drsquoun groupe Cela implique pour le leader qui veut motiver de
communiquer efficacement avec les membres du groupe faire adheacuterer lrsquoeacutequipe agrave un but
commun et pousser les membres de lrsquoeacutequipe agrave atteindre les objectifs fixeacutes
Pour le reste le leadership est eacutegalement vu comme la capaciteacute qursquoa un individu drsquoinfluencer
les autres dans le sens qursquoil deacutesire sans avoir agrave recourir explicitement ou implicitement agrave des
15
Alain DULUC(2000) laquo le leadership et la confiance raquo Paris 3 e eacutedition DUNOD P 34
18
sanctions formelles En effet il est plus efficace de motiver plutocirct que de sanctionner des
travailleurs agrave moins qursquoils ne persistent agrave ignorer volontairement les accords
A ce sujet la theacuteorie de la modification du comportement organisationnel de Luthans et
Kreitner (1975) avance que le comportement organisationnel est essentiellement le reacutesultat
des contingences de renforcement structureacutees par lorganisation et la supervision
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader
Les motivations verbales srsquoassimilent principalement agrave de lrsquoencouragement consideacutereacute en
management comme un des concepts subtils qui seacuteparent lrsquoexcellence de la meacutediocriteacute Crsquoest
ainsi que srsquoest deacuteveloppeacute ce qursquoon appelle laquo le leadership par lrsquoencouragement raquo (Leadership
by encouragement) deacutefini comme un processus qui srsquoattelle agrave deacutevelopper lrsquoencouragement au
sein de lrsquoorganisation Dinkmeye et Eckstein (1995)
En effet le leader se doit drsquoencourager son eacutequipe et drsquoinstaurer des cercles drsquoencouragement
agrave tous les niveaux de lrsquoorganisation en accordant speacutecifiquement de lrsquoimportance agrave y
impliquer de prime aux les employeacutes de valeur Dinkmeyer D amp Eckstein D (1995) car
avec des encouragements qui peuvent ecirctre agrave la fois verbaux et non-verbaux le leader qui
encourage a la capaciteacute de percevoir le potentiel agrave deacutevelopper chez les employeacutes et joue
comme un miroir qui reflegravete cette force et ce potentiel vers ces derniers crsquoest ce qui distingue
particuliegraverement le leadership drsquoexcellence
Drsquoun autre point de vue le leadership se veut concreacutetiser un projet en passant par la
motivation et lrsquoinspiration il maintient les gens dans la bonne direction quels que soient les
obstacles qui srsquoopposent au changement en faisant appel agrave des valeurs agrave des aspirations et
des eacutemotions humaines fondamentales mais le plus souvent inexploiteacutees Riboud F (1999)
Crsquoest lagrave qursquointervient ce qursquoon appelle laquo le leadership affectif raquo en eacuteveillant en particulier nos
besoins et nos deacutesirs qui peuvent ecirctre entre autres le besoin drsquoaccomplissement et de
reacutealisation de soi
Enfin on tente drsquoimaginer tout cela drsquoun point de vue cognitif drsquoune part au niveau de
lrsquoattention les informations les plus motivantes seacutelectionneacutees au deacutetriment des autres
informations drsquoautre part au niveau de la reacutepeacutetition les informations les plus motivantes sont
eacutegalement les plus reacutepeacuteteacutees Ainsi la motivation agit sur la meacutemoire agrave court terme au travers
de lrsquoattention tandis qursquoelle agirait sur la meacutemoire agrave long terme par le biais des processus
drsquoorganisation de lrsquoinformation De mecircme la motivation favorise le traitement en profondeur
des informations et lrsquoutilisation de strateacutegies drsquoapprentissage efficaces Au contraire chez les
individus deacutemotiveacutes il nrsquoy a plus drsquoorganisation des informations en meacutemoire et donc plus de
stockage des nouvelles connaissances en meacutemoire agrave long terme
19
II -1-2-La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes
Nous allons voir ici les theacuteories de besoins et des diffeacuterents paramegravetres pour identifier que les
salarieacutes soient participant dont le salaire le cadre du travail la santeacute et seacutecuriteacute au travail puis
la reconnaissance
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins
Les theacuteories des besoins ont eacuteteacute construites par Maslow (1954) McClellan (1961) Atkinson
(1964) Alderfer (1969) et Schein (1975) MrsquoBarek E (2011) Nous allons nous inteacuteresser
particuliegraverement agrave celle drsquoAbraham Maslow psychologue humaniste ameacutericain qui deacutefinit
lhomme comme un tout preacutesentant des aspects physiologiques (organisation du corps
physiologique et biologique) psychologiques et sociologiques (seacutecuriteacute appartenance
reconnaissance) et spirituels (deacutepassement) Il est influenceacute de classer hieacuterarchiquement cinq
besoins essentiels besoins psychologiques et de seacutecuriteacute (besoins primaires) besoins
drsquoappartenance drsquoestime et drsquoauto-accomplissement (besoins secondaires)
Cette hieacuterarchie des besoins demeure probablement lrsquoune des theacuteories les plus connues en
matiegravere de motivation (Cf Figure 1)
Selon lui un besoin satisfait nrsquoengendre pas par lui-mecircme de motivation mais quand il est
satisfait un autre besoin surgit En drsquoautres mots drsquoapregraves son modegravele les besoins de niveaux
infeacuterieurs doivent ecirctre geacuteneacuteralement satisfaits avant que les besoins de niveau supeacuterieur
nrsquoimpulsent les comportements
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Source Abraham Maslow laquo Theory of human motivation raquo 1943
20
Une distinction est ici agrave faire le manager controcircle les gens en les maintenant dans la bonne
direction mais le leader les motive en veillant agrave satisfaire des besoins humains fondamentaux 16
autrement dit les besoins primaires Neacuteanmoins ce qursquoon constate notoirement dans les
entreprises crsquoest que quelles que soient les sources drsquoinsatisfaction crsquoest presque toujours la
motivation du salarieacute qui en pacirctit Quoi qursquoil en soit il en ressort plus particuliegraverement que la
satisfaction des besoins primaires est fondamentale pour la motivation des salarieacutes Si on
prend un exemple un manque drsquoassiduiteacute est geacuteneacuteralement ducirc agrave des besoins physiologiques et
des besoins de seacutecuriteacute non satisfaits Crsquoest pourquoi ce travail de recherche se focalise en
particulier sur lrsquoeacutetude de ces derniers
Par ailleurs il faut savoir que de mauvaises conditions de travail et une organisation du travail
inadapteacutee sont autant de sources drsquoinsatisfactions pour les salarieacutes En effet il est uniquement
possible de motiver les travailleurs lorsque la direction de lrsquoentreprise a deacuteveloppeacute une
politique du bien-ecirctre efficace Et crsquoest agrave lrsquoameacutelioration des conditions de travail qursquoil faut
srsquoatteler afin de favoriser le bien-ecirctre des salarieacutes au travail car les fondamentaux du bien-ecirctre
au travail reacutesident dans lrsquoambiance au travail les horaires les objectifs individuels motivants
le soutien dans les situations difficiles et les conditions mateacuterielles de travail
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration
Selon Bernard ROMAN (2010) dans son ouvrage intituleacute laquo Bacirctir une strateacutegie de
reacutemuneacuteration raquo la question de la reacutemuneacuteration se situe par nature au fondementmecircme des
pratiques de gestion du personnel Aussi peu deacuteveloppeacuteesoit-elle toute gestion des ressources
humaines srsquoorganise agravepartir du contrat de travail et de lrsquoeacutechange qursquoil eacutetablit entre
travailfourni et reacutemuneacuteration attribueacutee crsquoest le salaire qui fait le salarieacute
La reacutemuneacuteration est donc soumise aux pheacutenomegravenes de marcheacute et agravelrsquoenvironnement qui
conditionne cet eacutequilibre Des facteurs exogegravenestels que le marcheacute du travail les
repreacutesentations sociales ainsi que lespolitiques sociales et fiscales conditionnent les modes et
les niveaux dereacutemuneacuteration
Au sein de lrsquoorganisation deacutefinir une politique de reacutemuneacuteration estune preacuteoccupation centrale
de la gestion des ressources humaines et deson efficaciteacute Elle inteacuteresse agrave la fois les
probleacutematiques de coucircts larecherche de performance et le deacuteveloppement du capital humain
16
RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 75
21
Drsquoun point de vue strictement quantitatif et financier les reacutemuneacuterationsse traduisent par les
frais de personnel crsquoest-agrave-dire lrsquoessentieldes coucircts dans la plupart des secteurs et donc du
compte de reacutesultat
Drsquoun point de vue qualitatif en revanche les politiques et pratiques dereacutemuneacuterations
deacuteterminent directement le mode drsquooptimisation desressources humaines et de management
de la performance
Au rythme des transformations que lrsquoentreprise a connues dans ses formes drsquoorganisation et
de management de profondes eacutevolutions sont intervenues dans les principes de deacutetermination
des salaires et des reacutemuneacuterations
Le deacuteveloppement de lrsquoindividualisation et de la reacutemuneacuteration agrave la performance la
multiplication des formes et des modes drsquoattribution conduisent agrave clarifier les liens de
coheacuterence et drsquoefficaciteacute qui relient les diffeacuterents critegraveres et modes de reacutemuneacuterationBernard
ROMAN (2010)
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail
Chaque entreprise possegravede sa propre culture de la seacutecuriteacute Elle se trouve encore dans
certaines entreprises agrave un stade embryonnaire les accidents du travail sont consideacutereacutes comme
ineacutevitables eacutetant donneacute que le travail effectueacute est plutocirct dangereux les accidents du travail
sont donc banaliseacutes dans ces entreprises Pourtant dans un deuxiegraveme type drsquoentreprises tant
les employeurs que les travailleurs sont favorables agrave la seacutecuriteacute et des dispositions sont prises
pour eacuteviter tout accident du travail (Liers C et Gabbai P 2009) Et crsquoest normal puisqursquoil
est communeacutement admis que lrsquoapplication des systegravemes de management de la seacutecuriteacute et de la
santeacute au travail ameacuteliore la motivation du personnel Ainsi plus le nombre de travailleurs
concerneacutes par la politique du bien-ecirctre est eacuteleveacute plus ils seront motiveacutes agrave travailler en
seacutecuriteacute De mecircme le recours agrave des organismes speacutecialiseacutes comme les mutuelles ou agrave des
experts en preacutevention dans diffeacuterentes disciplines (la seacutecuriteacute du travail la meacutedecine du
travail lrsquoergonomie lrsquohygiegravene industrielle et les aspects psychosociaux du travail) peut jouer
un rocircle important dans la motivation des travailleurs (Riboud F 1999)
III - La performance dans le contexte du management participatif
Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience Bourguignon (2000) a commenceacute
de grouper la signification du mot performance dans le champ de la gestion autour de trois
sens primaires agrave savoir
22
Le premier sens est la performance-succegraves lorsque la performance est synonyme du succegraves
Ce sens contient un jugement de valeur au regard drsquoun reacutefeacuterentiel qui repreacutesente la reacuteussite
du point de vue de lrsquoobservateur
Le deuxiegraveme sens est la performance-reacutesultat ici la performance fait reacutefeacuterence au reacutesultat
drsquoune action lrsquoeacutevaluation ex-post des reacutesultats obtenus sans jugement de valeur
Enfin le dernier sens est la performance-action la performance peut signifier une action ou
un processus crsquoest-agrave-dire la mise en acte drsquoune compeacutetence qui nrsquoest qursquoune potentialiteacute
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise
Une tentative de modeacutelisation du concept est proposeacutee par Morin et ses collegravegues (1994) qui
identifient quatre approches theacuteoriques fondamentales de la performance Il srsquoagit des
approches eacuteconomique focaliseacutee sur la notion drsquoobjectifs agrave atteindre sociale inspireacutee des
apports de lrsquoeacutecole des relations humaines systeacutemique qui met en avant les capaciteacutes de
lrsquoorganisation et politique qui amegravene agrave relativiser la conception de la performance
A cocircteacute de cette cateacutegorisation Gauzente (2000) relegraveve lrsquoapproche par les buts et lrsquoapproche
par les ressources et le modegravele de la satisfaction des parties prenantes La performance peut se
mesurer avec des critegraveres (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de reacutesultat conduisant agrave
distinguer quatre (04) cateacutegories de performances La performance financiegravere qui se mesure
agrave travers les critegraveres de rentabiliteacute la performance eacuteconomique qui est eacutevalueacutee par la
compeacutetitiviteacute-prix ou la compeacutetitiviteacute hors-prix la performance organisationnelle qui porte
sur les processus la performance sociale relative aux actions sociales de lrsquoentreprise et la
performance socieacutetale qui indique lengagement de lentreprise dans les domaines
environnementaux humanitaires culturels
Song Hg et Hung Kee (2011) proposent une classification des facteurs critiques de succegraves les
plus communs qui peuvent ecirctre syntheacutetiseacutes dans le tableau ci-apregraves en fonction des critegraveres
tangiblesintangibles et financiersnon financiers
23
Tableau 1 Les types de performance de lrsquoentreprise selon les objectifs
FINANCIERS NON-FINANCIERS
TANGIBLES Croissance eacuteconomique
Liquiditeacute
Coucirct des produits services
Profitabiliteacute
Livraison agrave temps
Qualiteacute du produit
Volume de production
Productiviteacute
Roulement de lrsquoinventaire
Volume de services
INTANGIBLES Valeur des marques de commerce
Lrsquoachalandage
Valeur des proprieacuteteacutes
immateacuterielles
Compeacutetences
Satisfaction des clients
Reacutetention des clients
Innovation
Motivation
Satisfaction du personnel
Source Song Hg H et Hung Kee D M (2011)
Cependant les reacutesultats financiers geacuteneacuteralement privileacutegieacutes nrsquoexpliquent pas agrave eux seuls la
valeur creacuteeacutee par les organisations et les performances non financiegraveres prennent de
lrsquoimportance au fur et agrave mesure de lrsquoeacutevolution des organisations17
Les travaux reacutecents portent de plus en plus sur la performance globale qui est un concept
multidimensionnel regroupant les performances eacuteconomiques sociales et environnementales
(Germain ampTreacutebucq 2004 Baret 2006) Cette tendance est induite par lrsquointeacutegration
croissante de la Responsabiliteacute Sociale ou Socieacutetale de lrsquoEntreprise (RSE) dans les modes de
gestion des organisations
III -2- La performance dans le contexte de RH
Lrsquoadjonction du terme performance agrave celui de ressources humaines peut paraicirctre surprenante
Alors que le premier renvoie agrave des ideacutees de mesure de quantification et drsquoeacutevaluation le
second est geacuteneacuteralement associeacute agrave lrsquoHomme et agrave sa complexiteacute 18
17
LEacuteONARD E (2015) laquo Ressources humaines geacuterer les personnes et lrsquoordre social dans lrsquoentreprise raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 19 18
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P 19
24
Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes nrsquoest plus si surprenant
Depuis les travaux de lrsquoeacutecole des relations humaines et plus reacutecemment le deacuteveloppement
drsquoune approche strateacutegique des ressources humaines la contribution des ressources humaines
agrave la performance des entreprises est geacuteneacuteralement admise
Les eacutevolutions des modes de production ainsi que celles de lrsquoenvironnement concurrentiel ont
eacutegalement contribueacute agrave renforcer cette ideacutee Drsquoun cocircteacute les transformations des configurations
productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaicircne de valeur elles ont fait
passer lrsquoindividu du statut de simple exeacutecutant dans le modegravele taylorien agrave celui de laquo
coordinateur raquo et de laquo deacuteveloppeur raquo dans les systegravemes hommes-machines-clients (Rousseau
et Labbeacute 2002)
De lrsquoautre lrsquoagressiviteacute et lrsquoinstabiliteacute de lrsquoenvironnement concurrentiel renforcent lrsquoimpeacuteratif
de la performance Face agrave lrsquoimpreacutevisibiliteacute des changements et des discontinuiteacutes de lrsquoactiviteacute
la fonction RH au mecircme titre que les autres fonctions de lrsquoentreprise se trouve confronteacutee agrave
une exigence de plus en plus forte celle de contribuer davantage et de montrer cette
contribution agrave la performance de lrsquoentreprise
Par ailleurs srsquoil existe un consensus sur lrsquoobjectif ultime de peacuterenniteacute de lrsquoentreprise (Le
Louarn et Wills 2001) les moyens drsquoy parvenir peuvent ecirctre quant agrave eux tregraves diffeacuterents
Comme il a indiqueacute les repeacuterages de la performance bougent avec les repreacutesentations
manageacuteriales dans un contexte donneacute et lrsquoideacutee drsquoun lien entre ressources humaines et
performance est elle-mecircme soumise agrave ces repreacutesentations On peut penser que les bonnes
performances drsquoune entreprise permettent laquo drsquoinvestir dans le social raquo et dans la mise en place
de pratiques de GRH eacutelaboreacutees
III-2-1-Degreacute drsquoeffort fourni
Mecircme au taux de preacutesenteacuteisme eacuteleveacute les salarieacutes peuvent ecirctre preacutesents mais non impliqueacutes
dans leur travail ce qui est aussi coucircteux pour lrsquoentreprise qursquoun taux drsquoabsenteacuteisme
important Lrsquoimplication traduit lrsquoeffort fourni Plus lrsquoimplication drsquoun travailleur est
importante plus il est facile de le motiver Pareillement drsquoapregraves Taylor agrave part les questions
financiegraveres la motivation naicirctrait du fait de bien faire son travail (Fontana P 2004) En
drsquoautres termes ce qui deacutetermine nos motivations crsquoest avant tout notre opinion sur ce que
seront les reacutesultats de nosefforts A ce sujet selon les theacuteories des attentes (Vroom 1964
Porter amp Lawler 1973) la motivation reacutesulte de la perception qua un individu que ses efforts
25
vont entraicircner un reacutesultat que ce reacutesultat va se traduire par des conseacutequences (instrumentaliteacute)
quil considegravere comme deacutesirables (valence)
Mac Clelland (1969) les rejoint en proposant une theacuteorie de la motivation par
lrsquoaccomplissement selon lequel la performance drsquoun individu est animeacutee par le deacutesir
drsquoaccomplir quelque chose en atteignant un certain standard drsquoexcellence
Au reste Roussel (2000) a deacutefini de nombreux instruments de mesure de la performance qui
visent agrave eacutevaluer les manifestations en termes drsquoeffort et drsquoeacutenergie du comportement de
lrsquoindividu dans lrsquoorganisation et nous lrsquoavons vu plus haut donc la motivation fournit
lrsquoeacutenergie neacutecessaire pour effectuer le comportement (Roussel P 2000) En effet une des
caracteacuteristiques de la performance est la direction du comportement la performance dirige le
comportement dans le sens qursquoil convient crsquoest-agrave-dire vers les objectifs agrave atteindre Elle est la
force incitatrice qui oriente lrsquoeacutenergie neacutecessaire agrave la reacutealisation des buts agrave atteindre ainsi que
les efforts pour reacutealiser de son mieux selon ses capaciteacutes le travail qui est attendu une autre
caracteacuteristique eacutetant lintensiteacute du comportement la motivation incite agrave deacutepenser leacutenergie agrave la
mesure des objectifs agrave atteindre
Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques intellectuels et mentaux deacuteployeacutes dans le
travail19
Il ressort de cette description que la manifestation la plus proche de la performance est
lrsquoensemble des efforts deacuteployeacutes dans le travail dirigeacutes avec intensiteacute et de maniegravere persistante
vers des objectifs attendus Ces efforts sont deacutefinis comme la somme drsquoeacutenergie physique
intellectuelle etou mentale engageacutee dans une activiteacute
III-2-2- Performance et rendement des collaborateurs
La theacuteorie des attentes de Vroom (1964) propose de distinguer les reacutesultats des
comportements associeacutes agrave lrsquoexeacutecution du travail lui-mecircme et les conseacutequences positives ou
neacutegatives que ces reacutesultats ont des chances de produire La conviction qursquoun effort drsquoune
certaine intensiteacute entraicircnera un rendement drsquoune certaine qualiteacute est appeleacutee laquo attente raquo tandis
que la relation entre les reacutesultats du premier et du second degreacute est appeleacutee laquo instrumentaliteacute
raquo Selon cette theacuteorie les individus opegraverent un choix parmi les reacutesultats possibles et eacutevaluent
la probabiliteacute qursquoun effort de telle ou telle qualiteacute les amegravenent agrave un reacutesultat souhaiteacute Ingham
M (1995)
Conseacutecutivement Long (1978) a conceptualiseacute la participation comme une attitude envers la
performance au travail et comme pouvant ecirctre mesureacutee par un item unique Long R J
19
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 46
26
(1978) On comprend degraves lors que la participation conditionne les comportements au travail et
il est admis qursquoelle est une des composantes de la performance au travail
Plus reacutecemment Gantt (1990) un jeune ingeacutenieur a deacuteveloppeacute certaines ideacutees de Taylor en
deacutemontrant que le deacuteveloppement des meacutethodes de participation prime si lrsquoouvrier termine le
travail avant le temps requis crsquoest-agrave-dire avant le temps imparti ce qui rejoint la notion de
productiviteacute De nos jours il est important de tenir compte de la situation de compeacutetitiviteacute
reacutecente qui place les salarieacutes au centre de lameacutelioration de cette productiviteacute ce qui fait de la
participation un facteur fondamental de la reacuteussite de lentreprise
Parallegravelement selon les theacuteories de la perception de soideacutejagrave eacutevoqueacutee anteacuterieurement la
participation reacutesulte de la confiance qursquoagrave un individu concernant sa capaciteacute daccomplir ce
quon attend de lui Une telle forme de confiance en soi ira de pair avec le deacutesir de
performance et de reacuteussite et peut-ecirctre mecircme lrsquoaspiration agrave reacutealiser de grandes choses 20
Il faut toutefois tempeacuterer lrsquoimportance de la participation dans la performance finale drsquoun
salarieacute car il a eacuteteacute deacutemontreacute que la performance est fonction de la participation certes mais
eacutegalement des capaciteacutes de lrsquoindividu et du contexte dans lequel il eacutevolue
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise
Dans ce chapitre nous ferons une description de la socieacuteteacute UCODIS en la preacutesentant agrave travers
ses renseignements geacuteneacuteraux dans le cadre de lrsquoenvironnement de lrsquoentreprise Ensuite des
informations sur les participations des salarieacutes au sein de la socieacuteteacute et sa fiche signaleacutetique
avec son organigramme
2 - 1 - Missions de lentreprise
Les missions drsquoune entreprise srsquointegravegrent dans la strateacutegie Celles de la socieacuteteacute UCODIS se
traduisent par sa raison drsquoecirctre sa vocation les buts qursquoelle srsquoest fixeacutee degraves sa creacuteation Alors sa
mission principale est drsquooffrir des produits qui vont reacutepondre aux besoins des consommateurs
locaux et de creacuteer des emplois pour diminuer le taux de chocircmeur agrave Antananarivo
Pour garder sa rentabiliteacute la socieacuteteacute Union Commerciale de Distribution a pour objectifs de
maximiser son profit de satisfaire les attentes des clients qui sont lrsquoeacuteleacutement majeur du
deacuteveloppement de lrsquoentreprise pour ecirctre leader sur le marcheacute de la distribution et de
lrsquoimportation et pour motiver ses personnels agrave contribuer agrave lrsquoatteinte des objectifs fixeacutes
20
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 78
27
Les activiteacutes principales de lrsquoUCODIS se divisent en trois grandes parties dont la distribution
des marchandises geacuteneacuterales lrsquoimportation des produits alimentaires et la distribution des
produits venant de ses propres usines UNICOM et UNIBISC
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise
Actuellement lrsquoentreprise importe et distribue ses produits geacuteneacuteraux qui sont reacutepartis en trois
cateacutegories distinctes dont la cateacutegorie A la cateacutegorie B et la cateacutegorie C
Les produits de la cateacutegorie A sont des produits alimentaires locaux sous la marque BISCrsquoOR
(pour les biscuits fourreacutes les gaufrettes et les snacks) et SUCRrsquoOR (pour les sucreries et pour
les nouilles instantaneacutees)
Dans la cateacutegorie B est regroupeacutee les produits alimentaires comme les beurres les yaourts les
cubes pour bouillons les pacirctes alimentaires les boissons sucreacutes et eacutenergisants et les autres
produits comme couches beacutebeacute les serviettes hygieacuteniques
Enfin la cateacutegorie C srsquooccupent des produits eacutelectromeacutenagers et de la quincaillerie
Dans chaque cateacutegorie est comporteacute au moins deux chefs de produits et plusieurs assistants
Nous allons voir les deacutetails en annexe 9
2-3- Fiche signaleacutetique
Selon le classement juridique la socieacuteteacute UCODIS est classeacutee comme eacutetant une Socieacuteteacute agrave
Responsabiliteacute Limiteacutee (SARL)
Sa deacutenomination est laquo Union Commerciale de Distribution raquo
Elle travaille dans le secteur drsquoactiviteacute de commercialisation des marchandises qursquoelle
fabrique et qursquoelle importe elle-mecircme Donc elle est incluse dans le secteur tertiaire
Lrsquoentreprise eacutetait avant installeacutee agrave Andraharo mais actuellement son siegravege est agrave Tsaralalagravena
28
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Raison sociale UCODIS
Statut juridique SARL
Capital social 20 000 000 Ariary
Siegravege social 27 rue Radama 1 Tsaralalana
Contact +261 32 07 286 21
E-mail ucd009ucodiscom
Registre de commerce 85762002300022
Numeacutero Statistique 51366112002010024
NIF 105 008 323
Source UCODIS Mai 2019
Nous avons preacutesenteacute dans ce tableau la raison sociale le statut juridique la capitale sociale le
siegravege social le contact teacuteleacutephonique et e-mail le registre de commerce le numeacutero statistique
et le numeacutero de lrsquoidentiteacute fiscale de la socieacuteteacute UCODIS et maintenant nous allons preacutesenter
son organigramme
2-4- Organigramme
Lrsquoorganigramme de lrsquoUCODIS reflegravete son organisation fonctionnelle Les diffeacuterentes entiteacutes
ainsi que les deacutepartements existants dans la socieacuteteacute y sont preacutesenteacutes Comme deacutefinition
laquolrsquoorganigramme est une repreacutesentation graphique de la structure interne de lrsquoentreprise ou
drsquoune socieacuteteacute avec le titre et la position de chacun de ses membres raquo (cours laquo Theacuteorie des
organisation raquo Gestion L1 Universiteacute drsquoAntananarivo 2012) Nous trouvons lrsquoorganigramme
proprement dit en annexe 9
Repreacutesenteacute lrsquoorganigramme drsquoune entreprise drsquoabord le Directeur Geacuteneacuteral gegravere lrsquoentreprise
(celui qui prend les deacutecisions importantes donne les ordres suit de pregraves lrsquoeacutevolution des
chiffres drsquoaffaireshellip) et assure la bonne coordination le bon controcircle des tacircches pour un
bon fonctionnement de lrsquoentreprise
Puis le Responsable commercial se charge de lrsquoeacutetude neacutecessaire pour le lancement drsquoun
produit crsquoest dans cette direction que les strateacutegies commerciales sont approprieacutees pour lancer
un produit et estimer les besoins sur le marcheacute
29
Apregraves le Responsable Marketing srsquooccupe de tous les deacutemarches marketing et des strateacutegies
marketing approprieacutes pour la conception drsquoun produit
Ensuite le Brand leader (appeleacute aussi le chef de produits) se charge drsquoeacutetablir des plans de
communication pour les promotions de ventes
Les Chargeacutes drsquoeacutetudes se chargent de tous les eacutetudes de marcheacute de lrsquoentreprise que ce soient
des eacutetudes aupregraves des consommateurs ou aupregraves des revendeurs (deacutetaillants grossistes)
En outre le Meacutedia planner est responsable de la communication commerciale de tous les
produits de lrsquoentreprise crsquoest lrsquointermeacutediaire entre lrsquoadministration et les supports
meacutediatiques Son rocircle principal est la conception et le lancement des compagnes publicitaires
Enfin le Responsable de la marque TRUST srsquooccupe de tout ce qui concerne cette marque
30
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La meacutethodologie est un enchainement drsquoeacutetapes par lesquelles toute recherche doit
passer pour faire preuve de rigueur Pour cela nous avons adopteacute une meacutethodologie
permettant de recueillir des informations pertinentes qui vont ecirctre analyseacutees et traiteacutees dans le
but drsquoobtenir un reacutesultat
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES
Pour avoir les reacutesultats de notre travail nous avons opteacute sur trois meacutethodologies qui sont la
recherche documentaire la deacutemarche quantitative qui est le questionnaire et lrsquoobservation sur
terrain
I - La recherche documentaire
La recherche documentaire ou la recherche theacuteorique est une meacutethode de recherche des
donneacutees qui se base sur la consultation des œuvres eacutecrits par les diffeacuterents auteurs et aussi la
consultation des sites internet ou des revues qui parlent des thegravemes autour de notre sujet
Cette meacutethodologie nous ont permis de connaitre les diffeacuterents deacutefinitions ainsi que les
theacuteories eacutelaboreacutes par les grands auteurs sur notre thegraveme drsquoeacutetude cette meacutethode nous ont aussi
permis drsquoapprofondir nos connaissance sur le thegraveme et ainsi dessiner la base de notre reacutesultat
mais aussi de centrer notre eacutetude
II - La deacutemarche quantitative
La deacutemarche quantitative ou lapproche quantitative est une meacutethode drsquoapproche par les
questionnaires Crsquoest une meacutethode de collecte de donneacutees baseacutee sur lrsquoeacutelaboration des
questions qui relie les diffeacuterents axes de notre eacutetude de les poser aupregraves des personnels
concerneacutes afin drsquoobtenir des reacutesultats et ainsi de les analyser pour ressortir ce qui est
essentielle pour la reacutealisation de notre eacutetude
Cette approche par les questionnaires nous facilite lrsquoobtention des reacutesultats aupregraves des
personne enquecircteacutees ccedila nous accorde aussi plus de temps pour analyser les diffeacuterents axes de
notre eacutetude et aussi de savoir les mesures plus concregravetes des indicateurs de motivation pour
les employeacutes qui leur participe au travail et qui leur pousse agrave produire plus
31
II-1- Lrsquoenquecircte
Pour aboutir agrave un reacutesultat bien concret agrave cette eacutetude on a mis en place notre enquecircte
sur les employeacutes ainsi que les responsables Les employeacutes celles qui sont les premiegraveres
personnes concerneacutees par ce sujet il eacutetait donc neacutecessaire de connaicirctre leur avis Les
responsables ce sont eux qui ont mis en place les diffeacuterentes techniques de participation afin
de booster leur employeacute donc il est important pour nous drsquoavoir leur avis
Cette deacutemarche comparative entre le reacutesultat reccedilu aupregraves des professionnels et des salarieacutes
nous apportera de nombreux eacuteleacutements de reacuteponse concrets
Nous avons diviseacute le questionnaire sur le thegraveme suivant Pour les employeacutes des questions sur
les inteacuterecircts porteacutes sur lrsquoentreprise les conditions au travail les relations entre les hieacuterarchies
les relations entre personnel la satisfaction personnelle la reacutemuneacuteration les sources de
motivation et les deacuteveloppements des compeacutetences Lrsquoensemble de ses questions va nous
permettre de savoir les sources qui motive les employeacutes afin de les participer ainsi que de
ressortir les eacuteleacutements qui leur poussent agrave ameacuteliorer leur faccedilon de travailler
Pour les responsables des questions sur le systegraveme de participation la mise en œuvre de ses
meacutethodes les relations avec les subordonneacutes Ces questions vont nous permettre de savoir les
meacutethodes deacutejagrave employeacutees par lrsquoentreprise pour participer ses employeacutes
Pour les deux des questions sur le lien entre la participation des employeacutes et la performance
de lrsquoentreprise sont centreacutes sur notre enquecircte Pour y faire on a demandeacute agrave quelques
responsables et quelques employeacutes de reacutepondre aux questionnaires que nous avons eacutelaboreacute
nous les avons distribueacute et les recueillir apregraves quelques jours
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu
Nous avons effectueacute notre eacutetude a lrsquoentreprise UCODIS siegravege agrave Tsaralalagravena qui compte
agrave peu pregraves 120 employeacutes qui sont diviser dans diffegraverent service Lrsquoeacutetude statistique dise que
pour avoir un reacutesultat repreacutesentatif il nous faut avoir au moins 10 de la totaliteacute des
effectifs Donc en ce qui nous concerne on doit avoir au moins 10 des 120 employeacutes pour
avoir un reacutesultat repreacutesentatif
Dans notre cas nous avons retenue 20 employeacutes de diffeacuterents services comme eacutechantillon cet
effectif eacutetant supeacuterieur au 10 de la totaliteacute de lrsquoemployeacute va nous permettre drsquoavoir un
reacutesultat bien repreacutesentatif sur notre eacutetude
32
III - Lrsquoobservation sur terrain
Lrsquoobservation sur terrain est une meacutethode de collecte de donneacutee qui est baseacute sur lrsquoinsertion
dans le milieu de travail des employeacutes enquecircteacutes afin drsquoavoir plus drsquoinformation et aussi de
veacuterifier par soi-mecircme la concordance des reacutesultats fournie
Cette meacutethode est une meacutethode compleacutementaire pour comprendre les comportement des
employeacutes de voir leur reacuteaction sur la meacutethode de participation dans lrsquoentreprise de
comprendre leur reacuteaction dans la situation reacuteelle drsquoapporter notre avis personnel sur leur
comportement face au meacutethode utiliseacutee par celle-ci et aussi de ressortir des ideacutee pour
ameacuteliorer le systegraveme de participation qui va permettre agrave lrsquoentreprise de leur motiver et de leur
rendre plus performant
Il nous permet aussi de compleacuteter les informations donneacutees par les personnels dans les
reacuteponses du questionnaire distribueacute
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES
Apres avoir reccedilu lrsquoinformation nous les avons analyseacutees afin drsquoextraire ce qui est
important Pour les traitements des donner reccedilu nous avons employeacute les logiciel de Microsoft
Word pour les reacutedactions et le Microsoft Excel pour les traitements des donneacutees recueilli et
les repreacutesentations graphique
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation
Les coefficients de correacutelation permettent de donner une mesure syntheacutetique de lintensiteacute de
la relation entre deux caractegraveres et de son sens lorsque cette relation est monotone Le laquo
coefficient de correacutelation de Pearson raquo permet danalyser les relations lineacuteaires et le laquo
coefficient de correacutelation de Spearman raquo les relations non-lineacuteaires monotones
(Courslaquo Statistiques descriptives raquo Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) Nous
prendrons comme base le coefficient de Pearson Ce coefficient permet de deacutetecter la
preacutesence ou labsence dune relation lineacuteaire entre deux caractegraveres quantitatifs continus Pour
calculer ce coefficient il faut tout dabord calculer la covariance La covariance eacutetant la
moyenne du produit des eacutecarts agrave la moyenne
33
( )
sum( ) (( )
Ou
( ) (
sum ) ( )
Le coefficient de correacutelation lineacuteaire de deux caractegraveres X et Y est eacutegal agrave la covariance de
X et Y diviseacutee par le produit des eacutecarts-types de X et Y(Cours laquo Statistiques descriptives raquo
Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) On peut deacutemontrer que ce coefficient varie
entre -1 et +1
Son interpreacutetation est la suivante
Si r est proche de 0 il existe une faible relation lineacuteaire entre X et Y (de -05 agrave 0 ou de 0 agrave
+05)
Si r est proche de -1 il existe une forte relation lineacuteaire neacutegative entre X et Y (de -1 agrave -05)
Si r est proche de 1 il existe une forte relation lineacuteaire positive entre X et Y (de +05 agrave +1)
Si r est eacutegal agrave 1 il y a correacutelation positive parfaite si r est eacutegal agrave -1 il y a correacutelation neacutegative
parfaite et enfin si r est nul il y a absence de correacutelation
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Source Cours laquo Statistique descriptive raquo L2 en GESTION 2013 Universiteacute
drsquoAntananarivo
Le signe de r indique donc le sens de la relation tandis que la valeur absolue de r indique
lintensiteacute de la relation entre les variables eacutetudieacutees cest-agrave-dire la capaciteacute agrave preacutedire les valeurs
de Y en fonctions de celles de X Il faut cependant remarquer qursquoune correacutelation nimplique
pas neacutecessairement une causaliteacute et que labsence dune relation lineacuteaire ne signifie pas
labsence de toute relation entre les deux variables qui font lrsquoobjet drsquoune eacutetude de correacutelation
34
PARTIE II RESULTAT
Cette eacutetude neacutecessite des recherches sur terrain pour lesquelles une partie de la meacutethodologie
dont nous avons parleacute preacuteceacutedemment a eacuteteacute appliqueacutee Ces recherches ont eacuteteacute faites dans le but
de recueillir des donneacutees empiriques des informations qui vont ecirctre analyseacutees apregraves avoir subi
un traitement preacutealable pour pouvoir au final drsquoatteindre des objectifs fixeacutes reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude et nous renseigner si les hypothegraveses de deacutepart sont vraies ou fausses
Ainsi nous allons voir toutes les informations issues de nos entretiens dans lrsquoentreprise et de
notre enquecircte par sondage sur la base des reacutesultats des traitements de donneacutees sur le
logicielSphinx et Excel
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS
Ce tableau nous permet de deacutefinir un ensemble dinformation sur les employeacutes agrave savoir le
sexe lacircge et leur fonction
1 ndash Sexe
Tableau 3 Le sexe de notre effectif observeacute
Sexe Effectifs Freacutequences
Homme 7 4120
Femme 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Dapregraves le tableau ci-dessus on peut analyser que 59 des salarieacutes questionneacutes sont de sexe
feacuteminin et les 41 restantes sont des hommes cela nous megravene agrave dire que les femmes
constituent la majoriteacute de la partie de notre eacutechantillon drsquoeacutetude
Homme 41
Femme 59
Sexes
35
2 ndash Ages
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Ages Effectifs Freacutequences
Moins de 25 ans 0 000
De 25 agrave 35 4 2350
De 36 agrave 45 3 1770
De 46 agrave 60 10 5880
61 de plus 0 000
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On remarque que les salarieacutes acircgeacutes de 46 agrave 60 ans repreacutesentent 588 de lrsquoeacutechantillon 235
pour les salarieacutes acircgeacutes de 25 agrave 35 ans et enfin 177 pour ceux qui ont des acircges entrent 36 agrave
45 ans
02468
1012
Moins de25 ans
De 25 agrave 35 De 36 agrave 45 De 46 agrave 60 61 de plus
Ages
Effectifs
36
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES
Comme nous avons parleacute auparavant le management participatif srsquoidentifie par le degreacute
drsquoassiduiteacute la formation obtenus et leur performance et rendement
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail
Le deacutepouillement sur le degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail a donneacute le tableau ci-apregraves
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Q1 A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 435
Ecart-type 079
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Lrsquoabsenteacuteisme est un comportement contre-productif et de ce fait il peut avoir une incidence
neacutegative sur les reacutesultats individuels et aussi sur ceux de lentreprise
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
Degreacute dassiduiteacute
Assiduiteacute
Effectifs
37
On peut en conclure ici que 529 des salarieacutes connaissent lrsquoeffet neacutegatif de lrsquoabsenteacuteisme et
177 sont assez connaitre drsquoeacuteviter lrsquoabsenteacuteisme
La gestion de lrsquoabsenteacuteisme est un eacuteleacutement tregraves important pour lrsquoentreprise car elle engendre
une augmentation de coucirct et peut y avoir beaucoup drsquoinfluence tant agrave la participation des
salarieacutes et tant agrave la performance de lrsquoentreprise
2 - Le niveau de formation des salarieacutes
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Q2 A quel point appreacuteciez-vous votre formation
Formation obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 060
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
7
13
20
27
33
Formation obtenue
1
2
3
4
5
38
Dans lrsquoentreprise qui attire les meilleurs talents elle pratique une politique de formation tregraves
dynamique La formation nrsquoest pas perccedilue comme une deacutepense mais comme un
investissement dans le capital humain
Ici 706 des salarieacutes connaissent bien lrsquoimportance de formation contre 177 La
formation est une source de participation pour les salarieacutes car quand on est agrave jour dans
lrsquoaccomplissement de leur tacircche on est motiveacute dans la pratique Dans notre cas la majore
partie des salarieacutes disent drsquoavoir beacuteneacuteficieacute dun programme de formation entrepris par
lrsquoentreprise et ils appreacutecient linteacuterecirct porteacute sur la formation
Lentreprise gagne donc drsquoavoir des salarieacutes qui soient mis agrave jour et qui ont les compeacutetences
requises de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise de nos jours
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP
Ici le reacutesultat au niveau de leadership concerne lrsquoinfluence perccedilue du travailleur le niveau de
motivation verbale la qualiteacute de direction et le respect obtenu
1 ndashDegreacute drsquoinfluence perccedilue
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoinfluence ou le charisme perccedilu du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau ci-apregraves
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Q3 Quel est le degreacute drsquoinfluence de votre supeacuterieur
Degreacute dinfluence Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 051
39
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les salarieacutes se sentent eacutecouteacutes et entendus agrave travers les diffeacuterents cercles de qualiteacutes de
comiteacutes et de reacuteunions qui existent au sein de lentreprise Cela leur donne le sentiment de
faire progresser lentreprise et de participer aux deacutecisions Pour le salarieacute cest un facteur de
participation
La majore partie de notre observation (529) recueillie montre que les consignes effectueacutees
par le leader sont reacuteellement prises en compte par les employeacutes et ccedila donne une bonne
impression qursquoils sont important au niveau de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise
2 - Freacutequence des motivations verbales
Le deacutepouillement relatif au degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau qui suit
Tableau 8 Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Q4 Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre responsable sont-elles
freacutequentes
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 406
Ecart-type 083
7 13
20
27
33
Degreacute dinfluence
1
2
3
4
5
40
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
La majore partie de notre observation obtenues (353) ici deacutemontrent la pratique de la
motivation verbale Le chef direct rend responsable chaque membre de son eacutequipe On peut
donc dire que le supeacuterieur eacutetablit des relations de confiance et de compreacutehension avec ses
collaborateurs Cela implique aussi que les employeacute se sentent appuyeacutes et valoriseacutes par ses
supeacuterieur et sentent pleinement impliqueacutes dans les deacutecisions concernant leur travail et se
sentent libres den discuter avec eux
Participation et confiance sont intimement lieacutees Du taylorisme aux nouvelles formes
dorganisations du travail on est passeacute dune vision axeacutee sur lautoriteacute et lobeacuteissance agrave une
vision beaucoup plus humaine des relations supeacuterieur ndash subordonneacute
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction
Le deacutepouillement au sujet du degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du
supeacuterieur a donneacute le tableau suivant
7
13
20
27
33
Motivation verbale
1
2
3
4
5
41
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Q5 Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre responsable
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 418
Ecart-type 081
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Ici 412 de notre observation sont connus la qualiteacute de direction La concertation
permanente de la direction avec les deacuteleacutegueacutes du personnel dans le cadre des instances deacutedieacutees
agrave leacutetude des questions de seacutecuriteacute des conditions salariales etc est bien perccedilue dans
lrsquoentreprise
Par ailleurs les deacuteleacutegueacutes montrent aux employeacutes qursquoils sont lagrave pour eacutecouter et faire passer la
demande des employeacutes au responsable Cela implique aussi une source de participation pour
les salarieacutes car ils se sentent la mise en relation direct avec les dirigeant et que leur demande
soit perccedilue par celle-ci Cette appreacuteciation est deacutemontrer par la majore partie de reacuteponse
positive dans notre eacutechantillon observeacute
7
13
20
27
33
Qualiteacute de direction
1
2
3
4
5
42
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur
Le deacutepouillement concernant le degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau suivant
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Q6 Quel est le degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 482
Ecart-type 039
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Cette graphique nous montre que la majore partie de reacutesultat positif (823) indique qursquoil y
a une bonne relation entre les personnels et qursquoil y a une bonne application de respect sur le
lieu de travail
Cette bonne relation au niveau des employeacutes donne une bonne application de respect et crsquoest
aussi une source de participation pour eux car la bonne relation donne une source drsquoeacutenergie
positive et une joie pour les personnels dans la pratique de son travail pour atteindre les
objectifs fixeacutes Cela anime les eacutequipes donne du dynamisme au groupe et offre un climat de
confiance entre les personnels
7
13
20
27
33
Respect obtenu
1
2
3
4
5
43
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS
Dans notre eacutetude la satisfaction de besoin des salarieacutes se voit dans le cadre de la
reacutemuneacuteration le cadre du travail la santeacute et la seacutecuriteacute au travail et enfin la reconnaissance
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration
Le deacutepouillement concernant le degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la
reacutemuneacuteration a donneacute le tableau suivant
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Q7 Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-t-elle
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 394
Ecart-type 125
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 471 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur salaire 177 plutocirct satisfaits
235 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du tout satisfaits
7
13
20
27
33
Remuneacuteration
1
2
3
4
5
44
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail a donneacute sur le
tableau suivant
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Q8 Comment jaugez-vous de votre satisfaction vis-agrave-vis de votre condition de travail
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 312
Ecart-type 136
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les conditions de travail deacutesignent dune maniegravere geacuteneacuterale lenvironnement dans lequel les
salarieacutes vivent sur leur lieu de travail Elles comprennent la peacutenibiliteacute et les risques du travail
effectueacute ainsi que lenvironnement de travail (bruit chaleur exposition agrave des substances
toxiques seacutecuriteacute etc)
7
13
20
27
33
Condition du travail
1
2
3
4
5
45
La majore partie de notre reacutesultat positive (294) nous montre que lrsquoentreprise se soucie de
la condition du lieu du travail de ses collaborateurs car un milieu de travail agreacuteable agrave vivre
est toujours bon pour la santeacute des employeacutes Cela diminue les taux drsquoabsenteacuteisme motive les
salarieacutes sur le lieu de travail et rend agrave lrsquoaise pendant la reacutealisation des tacircches qui leur en sont
confier
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs
Le deacutepouillement traitant le degreacute de la satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en
charge santeacute au travail qui a donneacute sur le tableau suivant
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge de la santeacute au
Travail
Q9 Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de lrsquoentreprise vous satisfait-t-elle
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 353
Ecart-type 113
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 235 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de la prise en charge de leur santeacute
235 plutocirct satisfaits 412 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du
tout
7 13
20
27
33
Santeacute au travail
1
2
3
4
5
46
4 - La seacutecuriteacute au travail
Tableau 14Le niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Q10 Comment jaugez-vous de votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute
au travail et les risques qui vous encourez
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 335
Ecart-type 093
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 177 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur seacutecuriteacute au travail 118 le
sont plutocirct 588 le sont moyennement et 118 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Securiteacute au travail
1
2
3
4
5
47
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES
Dans notre eacutetude la performance srsquoidentifie par la performance de travailleurs qui srsquoeacutetend agrave la
performance de lrsquoentreprise
1 - Degreacute drsquoautonomie
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoautonomie des employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Q11 A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
Degreacute dautonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 400
Ecart-type 100
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 412 des enquecircteacutee sont tregraves autonomes au travail 235 le sont plutocirct
294 le sont moyennement et 59 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Degreacute dautonomie
1
2
3
4
5
48
2 - Degreacute drsquoeffort fourni
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Q12 Comment jaugez-vous de votre effort fourni dans votre travail
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 447
Ecart-type 062
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 529 des enquecircteacutes fournissent beaucoup drsquoeffort au travail 412 en
fournissent assez beaucoup et 59 moyennement
3 - Degreacute de performance et rendement au travail
Le deacutepouillement ayant rapport au degreacute de performance et de rendement des employeacutes a
donneacute sur le tableau suivant
7 13
20
27
33
Effort fourni
1
2
3
4
5
49
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Q13 A quel point jaugez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de votre
travail (Rendement)
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 062
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 588 des enquecircteacutes deacutesirent ecirctre tregraves performants dans leur travail
353 deacutesirent lrsquoecirctre plutocirct et 59 le deacutesirent moyennement
7
13
20
27
33
Performancerendement
1
2
3
4
5
50
Conclusion partielle
Dans ce chapitre intituleacute laquo Reacutesultats raquo diviseacute en deux sections nous avons vu le produit brut
de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens danslrsquoentreprise et surtout de nos
enquecirctes par questionnaire dans lrsquoentreprise Nous avons pris connaissance des situations et
reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees
Ces reacutesultats devront ecirctre commenteacutes eacutetoffeacutes et interpreacuteteacutes pour au final pouvoir fermement
confirmer ou infirmer nos hypothegraveses atteindre les objectifs de deacutepart et reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude
Nous allons donc maintenant aborder le troisiegraveme chapitre de cet ouvrage qui srsquointitule
laquo Discussions et recommandations raquo qui abordera les coefficients de correacutelation issus de la
correacutelation des variables explicatives avec la variable agrave expliquer une eacutetude se basera sur les
reacutesultats statistique et une derniegravere qui se basera sur lrsquoeacutetude de correacutelation et qui fera aussi
office de validation des hypothegraveses Enfin nous donnerons des conseils pour permettre de
solutionner les problegravemes rencontreacutes en termes de participation dans les entreprises et verrons
les nouvelles pratiques probantes en termes de performance
Speacutecifions que les reacutecapitulatifs des reacutesultats statistiques pourront ecirctre trouveacutes en Annexe
sans omettre les informations statistiques additionnelles sur le sexe lrsquoacircge et la fonction qui se
trouvent quant agrave elle
51
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Ce troisiegraveme et dernier chapitre se propose drsquointerpreacuteter de critiquer et de commenter les
reacutesultats de lrsquoeacutetude en faisant une analyse deacutetailleacutee et approfondie dans le but de mieux cerner
et de mieux comprendre les reacutealiteacutes et les pheacutenomegravenes rencontreacutees en lrsquooccurrence ceux de la
participation des salarieacutes dans entreprise
Ce chapitre constitue le construit le plus important de ce livre de meacutemoire eacutetant donneacute qursquoil
nous permet drsquoecirctre fixeacute sur les reacutesultats drsquoenquecircte pour pouvoir dire si les hypothegraveses de
deacutepart que nous avons eacutenonceacutees sont confirmeacutees ou infirmeacutees et pour faire transparaicirctre si nos
objectifs sont atteints et qursquoil permet aux entreprises eacutetudieacutees de voir des potentiels
drsquoameacutelioration qursquoelles nrsquoavaient pas forceacutement vus auparavant
Dans les discussions apregraves une eacutetude de correacutelation nous ne nous cantonnerons pas agrave la seule
interpreacutetation des reacutealiteacutes dans lrsquoentreprise par les coefficients de correacutelation mais nous
passerons eacutegalement par une eacutetude des reacutesultats statistiques vus preacuteceacutedemment Tout cela
pour aboutir agrave la confirmation ou agrave lrsquoinfirmation des hypothegraveses
Par ailleursce chapitre srsquoinspirera de theacuteories drsquoauteurs qui seront des outils avec lesquels
nous eacutetayerons nos explications et nos commentaires
Enfin dans la section recommandations seront relateacutees diverses propositions de solutions et
actions drsquoameacuteliorations relatives aux entreprises eacutetudieacutees agrave cela srsquoajoutent ensuite les
nouvelles meacutethodes probantes en termes de participation adopteacutees de nos jours par nombre de
compagnies qui se veulent
52
CHAPITRE I DISCUSSIONS
Les discussions nous permettent de prendre position de voir ce qui va et ce qui ne va pas au
sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees et qursquoest-ce qui expliquent les pheacutenomegravenes
rencontreacutees Il nous est utile de discuter nos reacutesultats drsquoenquecirctes dans lrsquoentreprises dans le but
de les clarifier et de mieux les comprendre afin drsquoaboutir agrave la validation des hypothegraveses et agrave
atteindre les objectifs Rappelons donc ces hypothegraveses la premiegraverelaquo Il est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre raquo la
deuxiegraveme laquo La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la participation raquo et
enfin la troisiegraveme laquo La participation des salarieacutes est la source importante de la performance
de lrsquoentreprise raquo
Ainsi nos discussions se focaliseront particuliegraverement sur lrsquoeacutetude de correacutelation avec la
validation des hypothegraveses
I - Etude de correacutelation
Dans cette eacutetude de correacutelation nous mettrons en eacutevidence les coefficients de correacutelation qui
deacuteterminent si oui ou non il y a une deacutependance entre la variable explicative laquo Niveau de
leadership raquo ou laquo Satisfaction des besoins des employeacutes raquo ou encore
laquo La performance raquo et la variable agrave expliquer laquo Le management participatif raquo Cela sera une
bonne base qui nous megravenera agrave la validation en bonne de chacune de nos trois hypothegraveses pour
dire si oui ou non elles sont confirmeacutees
Les correacutelations sont illustreacutees par un graphique montrant la droite de reacutegression dont
lrsquointeacuterecirct est de montrer si le nuage de points qui repreacutesentent les individus enquecircteacutees se
concentre autour drsquoelle ou ne le fait pas car cela donne une ideacutee de la relation lineacuteaire entre
chaque couple de variables analyseacute
Pour commencer le cas de notre eacutetude sera mis en exergue
53
I ndash 1 ndashCorreacutelation La participation des salarieacutes Niveaude leadership des supeacuterieurs
Tableau 18 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci- dessus on a constateacute que le niveau de participation des salarieacutes par
rapport agrave leur niveau de leadership venant des supeacuterieurs nous a permis de dire que 5
personnes sur notre eacutechantillon sont tregraves freacutequenteacute
Tableau 19 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Dans ce tableau on constate que 5 individus sur notre eacutechantillon se trouvent au stade de
motivation venant du leadership dans lrsquoentreprise
54
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de leadership La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +064
Comme le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il srsquoagit ici drsquoune forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Niveau de leadership
des supeacuterieurs raquo
Drsquoapregraves ce constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des employeacutes croicirct
eacutegalement et inversement
I ndash 2 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins
Tableau 20 Participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci-dessus on a constateacute que 5 individus sur notre eacutechantillion suivent bien
la participation agrave raison de leur satisfaction
Source Auteur 2019
55
Tableau 21 La satisfaction de besoins des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 6 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutes par la satisfaction de besoin pour faire fasse agrave la participation
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de satisfaction de besoin des salarieacutes La
participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +036
Compte tenu du fait que le coefficient de correacutelation se situe entre 0 et +05 on a ici une
faible correacutelation entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquoSatisfaction des
besoinsraquo
Source Auteur 2019
56
Drsquoapregraves cette constatation si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement
I ndash 3 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Performance
Figure 22 La participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la performance de lrsquoentreprise a mis lrsquoimportance sur la performance
de lrsquoentreprise Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutees par la participation pour atteindre lrsquoobjectif qui est la performance
Figure 22 La performance
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
au stade de la performance gracircce agrave leur participation
57
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de performance La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +061
Etant donneacute que le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il existe ici une forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Performance raquo
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequente la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance et inversement
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese
Pour continuer notre discussion entrons maintenant dans le vif du sujet en parlant des
coefficients de correacutelation Ce sera aussi pour nous lrsquooccasion de valider nos hypothegraveses de
recherche Ce faisant seront veacuterifieacutes si les hypothegraveses sont chacune confirmeacutees ou infirmeacutees
Pour ce qui est des relations entre le niveau de leadership du supeacuterieur et la participation des
employeacutes le coefficient de correacutelation obtenu est de +064 et nous avons vu que drsquoapregraves ce
constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des salarieacutes croicirct eacutegalement et
vice-versa il y a forte correacutelation
Le leadership est le plus susceptible de faire monter la participation des employeacutes On
comprend maintenant pourquoi lrsquoentreprise UCODIS est fiegraverement agrave une de ses valeurs laquole
leadershipraquo Degraves lors notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute de leadership pour
que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo est confirmeacutee
58
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese
En ce qui concerne les relations entre la satisfaction des besoins des employeacutes et leur
participation le coefficient de correacutelation calculeacute est de +036 Nous avons pris connaissance
que cela voudrait dire que si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement il y a faible correacutelation La socieacuteteacute UCODIS sont les plus susceptibles
drsquoecirctre enclins agrave ecirctre motiveacutes par la satisfaction de leurs besoins mecircme si ici on a une faible
correacutelation Ce qui signifie que dans une entreprise commerciale les travailleurs sont plus
sensibles agrave la satisfaction de ces besoins Somme toute en regravegle geacuteneacuterale la satisfaction ou
non des besoins nrsquoa plus de nos jours drsquoimpact significatif sur la participation des employeacutes
Ce qui signifie que notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
grandement la participation raquo est infirmeacutee
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese
Pour ce qui est des relations entre la performance au travail et la participation des employeacutes
le coefficient de correacutelation calculeacute est de +061 Nous avons pris connaissance que cela
voudrait dire que si lrsquoapport performance est conseacutequent le gain en ce qui concerne la
participation des employeacutes lrsquoest tout autant et inversement il y a forte correacutelation
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport de performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequent la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance
Ainsi compte tenu de ces constatations notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo est confirmeacutee
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS
Sans participation les aptitudes et les compeacutetences des meilleures resteront morte A
lrsquoentente lrsquoimportance de la participation du personnel nrsquoen est que renforceacutee Mais il faut se
retrouver des meacutethodes de participation qui existent
Cette section se propose drsquoexposer des recommandations aux entreprises enquecircteacutees ainsi
qursquoun essai de modegravele agrave suivre concernant les meacutethodes de participation modernes
Proposition de solutions axeacutee sur lrsquoeacutetude des entreprises
Compte tenu des potentiels drsquoameacutelioration qui ont eacuteteacute vus nous preacuteconisons des quelques
mesures suivantes aux entiteacutes enquecircteacutees en leur laissant libre cours quant agrave leur mise en
œuvre eacutetant donneacute que les situations veacutecues elles peuvent ecirctre diffeacuterentes
Pour ameacuteliorer la mauvaise tendance agrave ce qui concerne la deuxiegraveme hypothegravese qui est infirmeacute
on peut adopter lrsquoapproche par le laquo MIX-SOCIAL raquo Cela permet de favoriser la motivation
des salarieacutes dans lrsquoentreprise Les points suivants sont consideacutereacutes notamment la politique de
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valorisation des RH crsquoest-agrave-dire lrsquohomme est consideacutereacute comme ressources importants au sein
de lrsquoorganisationEnsuite mettre en place la politique de reacutemuneacuteration qui vise agrave reacutetribuer les
salarieacutes pour sa contribution agrave lrsquoactiviteacute en contre partie de travail au temps fourni qui vise
eacutegalement agrave impliquer et agrave motiver les salarieacutes agrave fideacuteliser agrave attirer le nouveau talent et
compeacutetence dans une optique de deacuteveloppement
Toujours favoriser lrsquoautonomie cela est non seulement beacuteneacutefique pour les employeacutes qui
deviennent plus polyvalents et plus performants mais eacutegalement pour lrsquoentreprise du fait que
des ressources humaines renforceacutees au niveau de leur compeacutetence et de leur rendement est un
point central de la reacuteussite de lrsquoorganisation
Bien statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel car limage de
la pyramide de Maslow renvoie trop souvent agrave la repreacutesentation des classes sociales Ainsi en
termes dideacuteologie sous-jacente les deux niveaux supeacuterieurs des besoins seraient reacuteserveacutes aux
cadres supeacuterieurs
Doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travailccedila rejoint un petit peu
le point preacuteceacutedent Il ne faut jamais permettre agrave lrsquoambiance de travail de se deacutegrader pour
eacuteviter toute deacutemotivation importune
Donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif parce que nous lrsquoavons vu
crsquoest le besoin drsquoaffection qui domine quel que soit le poids des autres besoins
Tenir compte de lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps
notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacuteesEn ce qui concerne les remarques
suggestions ou questions il est important que le dirigeant soit disposeacute agrave tendre lrsquooreille
defaccedilon agrave instaurer un climat agreacuteable drsquoentente entre dirigeants-employeacutes
Essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon avait des
interactions sociales avec eux comme justement lrsquoimage de soi et la repreacutesentation de ses
proprescompeacutetences qui joue un rocircle majeur dans le deacuteveloppement des motivations
Les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail Cette partie se veut
proposer un modegravele que les entreprises deacutesireuses vraiment participer leurs travailleurs
pourront suivre en ayant lrsquoassurance de lrsquoadeacutequation des meacutethodes avec le contexte dans
lequel nous vivons actuellement
60
Engagez le dialogue avec vos salarieacutes On a dit qursquoil y a geacuteneacuteralement beaucoup drsquoefforts agrave
faire dans le domaine du management Nrsquooubliez pas que les salarieacutes regrettent le manque de
proximiteacute du management Un manager agrave la tecircte drsquoune petite eacutequipe drsquoune dizaine de
personnes sera en mesure de connaicirctre tout le monde et de construire des relations de
confiance Srsquoil connait les hommes il connait les talents agrave sa disposition et ne pourra que
mieux en tirer parti Encore une fois tous les partis y trouvent leur inteacuterecirct Mettre en place des
entretiens reacuteguliers et systeacutematiques entre le manager et les collaborateurs notamment au
retour des absences prolongeacutees permettent drsquoinstaurer un dialogue fructueux Ces moments
drsquoeacutechange seront lrsquooccasion pour le salarieacute de formuler ses attentes de souligner des
problegravemes et pour le manager de fixer des objectifs
Faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs personnels agrave ceux de lorganisation
participe aux risques quelle prend et adhegraverent agrave la culture de lentreprise Ceci existe souvent
mecircme si la stabiliteacute au sein dune entreprise nest plus assureacutee Cecieacutegalement repreacutesente le
nouveau deacutefides dirigeants qui sans recette universelle pourront sinspirer des analyses
theacuteoriques et desmeacutethodes de management preacutesentes tout au long de ce meacutemoire
Ameacuteliorez les conditions de travail par les technologies nouvelles Pour atteindre un niveau
eacuteleveacute de seacutecuriteacute et de santeacute toutes les convictions valeurs et attitudes en rapport avec le
bien-ecirctre la preacutevention et la protection doivent eacutevoluer et ecirctre transmises et adopteacutees agrave tous
les niveaux de la direction et de deacutepartement des travailleurs
Nrsquoheacutesitez pas agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles En donnant cette liberteacute aux
salarieacutes donne la contribution agrave les responsabiliser Vous construisez par la mecircme occasion
une relation de confiance favorable au bien-ecirctre du salarieacute Pensez eacutegalement agrave deacutevelopper les
formations professionnelles Les salarieacutes seront plus performants dans leur travail et auront
moins envie de quitter leur poste car ils verront qursquoon leur offre la possibiliteacute drsquoeacutevoluer au
sein de leur entreprise
Renforcez les supervisions les controcircles et les retours Dans le monde du travail les
contradictions ne se comptent plus Pour ameacuteliorer la productiviteacute des employeacutes on leur colle
un controcircle qualiteacute tous les deux jours et on organise des reacuteunions de quatre heures pour
deacutecouvrir pourquoi la deacutemotivation gagne les troupes
Adoptez lrsquoinnovation participative Lrsquoinnovation participative srsquoarticule autour de diffeacuterents
dispositifs de management incitant les salarieacutes agrave participer au progregraves de lrsquoentreprise gracircce agrave
leurs ideacutees Elle contribue au bien-ecirctre des salarieacutes en apportant du sens agrave lrsquoaction
quotidienne en favorisant un dialogue constructif fructueux et une reconnaissance
respectueuse des personnes
61
Conclusion partielle
Dans les discussions en amont nous avons pu faire une eacutetude de correacutelation et des eacutetudes de
reacutesultats statistiques de notre eacutetude et agrave ce sujet il y a lieu de noter que nos analyses des
tableaux statistiques nrsquoont pas pris en compte les dispariteacutes entre les reacuteponses mais juste la
tendance centrale des reacutesultats En aval nous avons pu comparer les trois entiteacutes eacutetudieacutees sur
la base de lrsquoeacutetude de correacutelation preacuteceacutedemment eacutevoqueacutee en proceacutedant par la mecircme occasion agrave
la validation de nos trois hypothegraveses notre premiegravere hypothegravese et notre troisiegraveme hypothegravese
ont eacuteteacute confirmeacutees tandis que notre deuxiegraveme hypothegravese a eacuteteacute infirmeacutee
Au fil des recommandations nous avons pu voir des propositions de solution axeacutees sur les
entreprises eacutetudieacutees puis les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au
travail En ce qui concerne les entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle
et les feedbacks adopter lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien
statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin
de reacuteussite naturel des employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable
au travail donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de
lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en
place drsquoune boicircte agrave ideacutees ne pas leacutesiner en remerciements et ne pas tarir drsquoencouragements
envers les travailleurs essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des
employeacutes lorsqursquoon a des interactions sociales avec eux et enfin utiliser le plus haut degreacute de
son autoriteacute avec parcimonie
Passons maintenant agrave la partie laquo Conclusion raquo qui comme son nom lrsquoindique va conclure
cette eacutetude en reacutepondant agrave la probleacutematique et en nous disant plus de deacutetails sur lrsquoatteinte de
nos objectifs
62
CONCLUSION GENERALE
Pour Scott Adams (2006) crsquoest une entreprise qui sait faire la diffeacuterence entre ce qui est
essentiel et ce qui ne lrsquoest pas dans une entreprise Deux choses de bons produits et des
employeacutes efficaces Ainsi le travail que nous avons effectueacute est drsquoautant plus pertinent Elle
concerne la motivation du personnel au travail dans le cas particulier de Madagascar avec ses
entreprises priveacutees UCODIS
Rappelons notre thegraveme qui est laquolrsquoimportance du management participatif dans la performance
de lrsquoentrepriseraquo Tout au long de cette eacutetude nous avons parleacute de leadership et la satisfaction
de besoins en particulier des besoins fondamentaux de lrsquohomme Nous avons eacutegalement parleacute
la performance ce qui nrsquoest pas sans apporter une touche de moderniteacute dans notre eacutetude
Le premier chapitre de cet ouvrage srsquoest inteacuteresseacute agrave la preacutesentation des entreprises eacutetudieacutees
qui sont de socieacuteteacute UCODIS Il srsquoest eacutegalement pencheacute sur la meacutethodologie appliqueacutee pour
mener agrave bien lrsquoeacutetude Ainsi nos outils de collecte de donneacutees ont eacuteteacute preacutesenteacutes comme une
documentation sur internet et dans des ouvrages acadeacutemiques un guide drsquoentretien un guide
drsquoobservation et un questionnaire de recherche Par ailleurs nous avons adopteacute les deacutemarches
que nous avons jugeacutees les plus adeacutequates pour notre eacutetude comme recherche documentaire
nos entretiens nos observations et nos enquecirctes en entreprise En plus on avait choisi des
meacutethodes de traitement de donneacutees en particuliers lrsquoutilisation de quelques logiciels dont les
plus importants sont Sphinx Excel et enfin une eacutetude de correacutelation Enfin le premier
chapitre a eacuteteacute tenteacute de faire un reacutesumeacute de la revue de la litteacuterature neacutecessaire comme les
theacuteories de management participatif de leadership de la satisfaction de besoin et la
performance que nous avons eacutevoqueacutees pourmieux comprendre non seulement lrsquoun des rocircles
majeurs des dirigeants et de leaders dans le processus de valorisation de ressources humaines
mais aussi et surtout nos variables drsquoeacutetude
Le deuxiegraveme chapitre de ce livre de meacutemoire srsquoest diviseacute en deux sections Ainsi nous avons
vu le produit brut de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens dans
lrsquoentreprise et la connaissance des situations et reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que
nous avons eacutetudieacutees
Pour finir le troisiegraveme chapitre a eacuteteacute axeacute sur drsquoune part les discussions ougrave en amont nous
avons pu faire une eacutetude de correacutelation et analyses des reacutesultats statistiques de notre eacutetude et
en aval nous avons eacutetudieacutees sur la base de lrsquoeacutetude de correacutelation en proceacutedant par agrave la
validation de nos trois hypothegraveses Ainsi notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo a eacuteteacute
confirmeacutee notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
63
grandement la participationraquo a eacuteteacute infirmeacutee et notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo a eacuteteacute confirmeacutee
La culture drsquoentreprise qui regravegne eacutetant un des facteurs majeurs de cet exploit Chez lrsquoUCODIS
en revanche des efforts sont agrave faire tant au niveau de lrsquoimplication des salarieacutes que de leur
participation Mais les reacutesultats sont tregraves encourageants et sont dans la bonne moyenne
Drsquoautre part le troisiegraveme chapitre de ce travail srsquoest axeacute sur les recommandations ougrave nous
avons pu voir des propositions drsquoameacutelioration axeacutees sur les entreprises eacutetudieacutees puis les
nouvelles pratiques probantes en termes de motivation au travail En ce qui concerne les
entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle et les feedbacks adopter
lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien statuer les meacutethodes de
reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin de reacuteussite naturel des
employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travail donner plus
que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de lrsquoavis et des opinions des
employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacutees
valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon a interactions sociales avec eux et enfin
utiliser le plus haut degreacute de son autoriteacute
Quant aux nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail nous avons vu
que drsquoun cocircteacute il faut prendre en consideacuteration quelques points importants justement relatives
dans lecontexte actuel et lrsquoenvironnement dans lequel on vit Les grandes lignes se reacutesument agrave
lrsquoaide des points suivants tenir compte de la notion de management de proximiteacute engager le
dialogue avec les salarieacutes donner des fonctions assez complexes et deacuteleacuteguer des
responsabiliteacutes drsquoun niveau assez eacuteleveacute faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs
personnels agrave ceux de lorganisation participent aux risques quelle prend et adheacuterent agrave la
philosophie de lentreprise ameacuteliorer les conditions de travail par les technologies nouvelles
ne pas heacutesiter agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles renforcer les supervisions
les controcircles et les retours et pour terminer adopter lrsquoinnovation participative
Pour reacutepondre agrave notre probleacutematique qui se formule ainsi laquo Comment la performance de
lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes Le leadership et la satisfaction
de besoin sont-ils neacutecessaire pour influencer la participation des salarieacutesraquo nous pouvons
eacutenoncer qursquoil faut tenir compteaussi bien de la faccedilon dont on dirige les employeacutes que de la
prise en compte de la performance et de ses apports dans le domaine de la participation Et au
reste que la satisfaction de tous les besoins nrsquoest pas une fataliteacute en matiegravere de motivation
Tout cela srsquoapplique que ce soit dans une entreprise priveacutee ou malgache Notre premier
64
objectif speacutecifique a eacuteteacute de montrer que leadership contribue agrave la motivation des salarieacutes Cet
objectif est bel et bien rencontreacute
Notre deuxiegraveme objectif speacutecifique a quant agrave lui eacuteteacute de veacuterifier si la satisfaction des besoins
des employeacutes sont propices agrave leur motivation Objectif atteint Rappelons justement que
besoins des employeacutes et leur motivation au travail admettent une faible correacutelation autrement
dit ces deux variables sont faiblement correacuteleacutees
Toujours dans cet enchaicircnement notre troisiegraveme objectif speacutecifique a eacuteteacute de Montrer que la
participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante Objectif reacutealiseacute
Enfin notre objectif global a eacuteteacute drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise
Pour terminer et clocircturer cet ouvrage de meacutemoire comme il se doit nous allons proposer une
autre piste qui est susceptible de bien se precircter agrave une autre exploration En guise drsquoouverture
nous pouvons eacutevoquer le concept de laquo motivation intrinsegraveque raquo qui srsquoavegravererait apregraves analyse
diminueacutee par certains facteurs tels que les menaces les deadlines les objectifs imposeacutes la
surveillance les eacutevaluations et la compeacutetition parce qursquoils diminuent lrsquoautonomie des
personnes
Enfin cette eacutetude nous a permis drsquoaccroicirctre notre connaissance sur lrsquoimportance de la
participation des salarieacutes dans la vie drsquoune entreprise de connaicirctre les diffeacuterents eacuteleacutements qui
motivent les salarieacutes agrave participer Cette eacutetude va-t-il nous aider dans notre vie professionnelle
future afin de bien construire notre carriegravere et de bien savoir les diffeacuterentes contraintes lieacutees
aux systegravemes de participation
vi
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
BARBET J (dir) (1993) laquo Repenser la gestion des ressources humaines raquo Paris
Economica coll laquo Gestion raquo 372 pages
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pratiques et eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or 622 p
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris
Editions drsquoorganisation 254 pages
MARCHINGTON M WILKINSON A (2005) ldquoDirect participation and involvementrdquo
In BACH S (eacuted) Personnel management A comprehensive guide to theory and practice
Oxford Blackwell 404 pages
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise
285 pages
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206 pages
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sociales raquo Paris Dunod 262 pages
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck
Coll Manager RH 256 pages
vii
Annexe 2 ARTICLES
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o BARBIER J-C (1989) laquo Tendance actuelle du management participatif raquo Recherche et
preacutevisions Numeacutero 16 p 1 -17
o BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes
raquo Participation Numeacutero 5 p 33-51
o CHARLES J (2013) laquo Les conditions de la participation marqueurs de la vulneacuterabiliteacute
du participant raquo p1-24
o COTTON et al (1988) laquo Employee participation diverse forms and different outcomes raquo
Academy of management review Vol 13 Number 1 p 8-22
o DAVIS K (1963) ldquoThe case for participative managementrdquo Business Horizon Vol6
Issue 3 p55-60
o DEWANDRE A (2009) laquo Workers participation in management raquo International journal
of human resource research review Vol3 Issue 2 p 91 -95
o HOLLANDS X (1998) laquo La gestion participative une utopie reacutealiseacutee Lrsquoexpeacuterience
drsquoAlexandre aux acieacuteries de Bonpertuis raquo Revue internationale de lrsquoeacuteconomie sociale
Recma Numeacutero 313 p 86-98
o HORMAN D (1991) laquo Syndicalisme et management participatif raquo Courrier
Hebdomadaire du CRISP 371991 (ndeg1342-1343) p 1-47
o JEANNEROD ndash DUMOUCHEL N (2014) laquo La reconnaissance du meacutetier acte
premier dun management participatif raquo GRH Numeacutero 11 2 p 7-29
o LAMSADE D (1990) laquo Les structures participatives drsquoinfluence du personnel sur les
deacutecisions enquecircte aupregraves de PME raquo Revue internationale PME eacuteconomie et gestion
de la petite et moyenne entreprise Vol3 Numeacutero 1 p 89-104 78
o LAVAKARE SP (1977) laquo Workersrsquo participation in management raquo Economic and
Political Weekly Vol12 Number 9 p 22-24
o LAVILLE J-L (1988) laquo Lrsquoeacutevaluation des pratiques de gestion participative dans les
PME et les coopeacuteratives raquo Luxembourg Politique drsquoentreprise p1-408
o LIVIAN Y-F (1999) Chapitre 11 laquo Changement et gestion des ressources humaines raquo
Ressources humaines Editions drsquoorganisation Paris p543-558
o LOCKE E A SCHWEIGER D M (1979) ldquoParticipation in decision-making One
more lookrdquo Research in organizational behavior p 265-339
viii
o MAISSIN G (1994) laquo De la motivation du personnel au management participatif raquo un
deacutefi pour le mouvement syndical p1-15
o MARCHINGTON et al (1994) laquo Understanding the meaning of participation views
from the workplace raquo Human Relations Volume 47 Number 8 p 867-894
o MARGULIES N BLACK S (1987) laquo Perspectives on the implementation of
participative approaches raquo Human resource management Vol26 Number 3 p 385-412
o PRABHAKAR A (2015) laquo Employee participation in management and study of its tools
ndash a literature review studyraquo International Journal of advanced research in management
and social sciences Vol 4 Numeacutero 1 p 23-30
o ROBERT J (2007) laquo Participation des travailleurs et politiques ressources humaines raquo
Personnel amp Gestion numeacutero 7 p 2-4
o SABA T (2009) laquo Les diffeacuterences intergeacuteneacuterationnelles au travail faire la part des
choses raquo Gestion Vol34 Numeacutero 3 p25-37
o SOMECH A (2002) laquo Explicationg the complexity of participative management an
investigation of multiple dimensions raquo Educational Administration Quarterly Vol 38
Numeacutero 3 p 341-371
o WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo
Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of
participation in organizations p 33-41
ix
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
httpscholargooglecomscholarhl=frampas_sdt=02c5ampq=management+participatif+liet
ampoq=management+participatif
httpsscholargooglecomRecherche-sur-La-Motivation-Des-Salaries-Un-Facteur-De-
Reussite Des-Entreprises-Aujourdhui-12html
httpsscholargooglecom12081660la-motivation-element-fondamental-a-la-reussite
financiere-de-lentreprisehtml
httpscholargooglecomarticle-chp-34-la-motivation-des-salaries-48917940html
httpsscholargooglecomgestion-strategieressources-humainesmemoiremotivation-
salaries-partie-integrante-management-facteur-cle-succes-entreprises-aujourd-
324480html
httpsscholargooglecomdocument73908349Management-Japonais
httpsscholargooglefrcoaching-managementmanagement-et-leadership
x
LES ANNEXES
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
Annexe 2 ARTICLES
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
Annexe 4 Logos de lrsquoentreprise enquecircteacutee
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de
besoins des salarieacutes
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
xi
Annexe 4 Logos des entreprises enquecircteacutees
xii
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
1- Comment participez-vous vos employeacutes Quelles meacutethodes utilisez-vous
2- Comment jaugez-vous les impacts de vos actions de Participation sur le personnel
3- Qursquoen est-il du poids des relations sociales particuliegraveres au travail
4- Qursquoen est-il de la culture drsquoentreprise
Guide drsquoobservation
Axes de lrsquoobservation Entreprise UCODIS
Conditions de travail Locaux propres spacieux aeacutereacutes bien eacuteclaireacutes
mateacuteriels complets et drsquoexcellente qualiteacute
Santeacute et seacutecuriteacute au travail Preacutesence de trousse de soin mateacuteriels plutocirct
seacutecuriseacutes
Ambiance de travail Bonne communication concentration des
employeacutes dans leur travail
xiii
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Pour notre meacutemoire de fin drsquoeacutetudes nous projetons de faire un travail de recherche sur la
participation des salarieacutes Nous vous remercions pour votre contribution en reacutepondant agrave ce
questionnaire
Pour chaque question (chaque ligne) veuillez cocher une case 1 eacutetant les degreacutes le plus
bas et 5 le degreacute le plus eacuteleveacute
Questions 1 2 3 4 5
1 - A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
2 ndash A quel degreacute appreacuteciez-vous la formation que vous avez reccedilu
3 - A quel point voulez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de
votre travail (rendement)
4 - Quel est le degreacute drsquoinfluencede charisme de votre supeacuterieur
5 - Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre supeacuterieur sont-elles
freacutequentes
6 - Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre supeacuterieur
7 - Quel est votre degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
8 - Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-elle
9 - Comment est votre satisfaction vis-agrave-vis de votre cadre de travail
10 - Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de la socieacuteteacute vous satisfait-elle
11 - Quel est votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au
travail et les risques que vous encourez
12 - Quel est votre degreacute de performance par rapport aux objectifs fixeacutes
13 - Quel est votre degreacute de votre perspective drsquoeacutevolution dans cette
entreprise
14 - A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
15 - A quel point vous donnez-vous dans votre travail
xiv
Sexe
Homme
Femme
Age
lt 25
25-35
36-45
46-60
61 et plus
Fonction
Cadre
Employeacute
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
1 2 3 4 5 TOTAL
Assiduiteacute 0 0 3 5 9 17
Formation obtenue 0 0 3 2 12 17
Performance 0 0 1 6 10 17
InfluenceCharisme 0 0 0 8 9 17
Motivations verbales 0 0 5 6 6 17
Qualiteacute direction 0 0 4 6 7 17
Respect obtenu 0 0 0 3 14 17
Salaire 1 1 4 3 8 17
Cadre du travail 2 4 5 2 4 17
Santeacute au travail 1 1 7 4 4 17
Seacutecuriteacute au travail 0 2 10 2 3 17
Autonomie 0 1 5 4 7 17
Effort 0 0 1 6 10 17
xv
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique Les variables issues de la traduction des hypothegraveses en variables agrave expliquer et explicatives
Source Auteur 2019
LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF
Le niveau de Leadership
Degreacute drsquoinfluence
Motivation verbale
Niveau de qualiteacute des directions
Niveau de respect obtenu
Management participatif en geacuteneacuteral
Degreacute drsquoassiduiteacute
Niveau de formation obtenu
Performance des employeacutes
Degreacute des
efforts fournis
La performance et rendement des
employeacutes
Niveau de satisfaction de besoin des employeacutes
Niveau de reacutemuneacuteration
Ameacutelioration de la condition de travail
Santeacute au travail Seacutecuriteacute au travail
Degreacute
drsquoautonomie
xvi
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Source httpwwwucodiscom
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR COMMERCIAL
DIRECTEUR IMPORT
DIRECTEUR MARKETING
SERVICE QUINCAILLERIE ET ELECTROMENAGER
SEEVICES DIVERSS
SERVICES BISCrsquoOR
SERVICES MARKETING
SERVICES IMPORT
AGENT COMMERCIAL
AGENT COMMERCIAL
AGENT MARKETING
CALL CENTER
xvii
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xviii
Tableau 25 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 26 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xix
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Assiduiteacute
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Formation obtenue
Formation
obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xx
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Degreacute dinfluence
Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxi
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de besoins
des salarieacutes
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxii
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Autonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOTAL 17 100
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxiii
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
HYPOTHESES VARIABLES 1 VARIABLE 2
H1 Le leadership a un impact sur la participation des
salarieacutes dans lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoinfluence
Motivation
verbale
H2 La satisfaction de besoin a un impact sur la
participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
Niveau de
reacutemuneacuteration
Ameacutelioration
de condition de
travail
H3 La participation des salarieacutes a un impact sur la
performance de lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoautonomie
Performance et
rendement des
employeacutes
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
Degreacute de
Leadership
Satisfaction
des besoins
des salaries
PARTICIPATION
DES SALARIES
PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
xxiv
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE ii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
I - Concept et historique du management participatif 8
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif 8
I-1-1-La typologie de Likert 8
I-1-2- La grille de Black et Mouton 9
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER 9
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier 9
I-1-5- Les travaux de William OUCHI 10
I-2- Les principes du management participatif 10
I-2-1- La mobilisation du personnel 11
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel 11
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir 11
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance 11
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation 11
I-3- Les avantages de ce type du management 12
I-3-1- Pour les salarieacutes 12
I-3-2- Pour lentreprise 12
I-4 - Deacutefinition du management participatif 13
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise 15
I-4-1-1- Assiduiteacute 15
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes 15
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise 16
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes 16
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes 16
xxv
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs 17
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader 18
II -1-2 -La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes 19
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins 19
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration 20
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail 21
III - La performance dans le contexte du management participatif 21
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise 22
III - 2- La performance dans le contexte de RH 23
III-2-1- Degreacute drsquoeffort fourni 24
III-2-2 - Performance et rendement des collaborateurs 25
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
2 - 1 - Missions de lentreprise 26
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise 27
2-3- Fiche signaleacutetique 27
2-4- Organigramme 28
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
I - La recherche documentaire 30
II - La deacutemarche quantitative 30
II-1- Lrsquoenquecircte 31
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu 31
III - Lrsquoobservation sur terrain 32
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail 36
2 - Le niveau de formation des salarieacutes 37
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
1 ndash Degreacute drsquoinfluence perccedilue 38
2 - Freacutequence des motivations verbales 39
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction 40
xxvi
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur 42
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration 43
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail 44
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs 45
4 - La seacutecuriteacute au travail 46
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
1 - Degreacute drsquoautonomie 47
2 - Degreacute drsquoeffort fourni 48
3 - Degreacute de performance et rendement au travail 48
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
I - Etude de correacutelation 52
I ndash 1 ndash Correacutelation La participation des salarieacutes Niveau de leadership
des supeacuterieurs 53
I ndash 2 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins 54
I ndash 3 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Performance 56
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese 57
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese 58
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese 58
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE iii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
iii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 Types de performance de lrsquoentreprise selon leurs objectifs
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Tableau 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Tableau 8Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge santeacute au
Travail
Tableau 14 Niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Tableau 15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Tableau 18 Guide drsquoobservation
Tableau 19 Questionnaire drsquoenquecircte
Tableau 20 Reacutesultats bruts du questionnaire
Tableau 21 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Tableau 22 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
iv
LISTE DES ABREVIATIONS
BP Boicircte Postale
CEO (PDG) Chief Executive Officer (Preacutesident Directeur Geacuteneacuteral)
Cf Se confeacuterer agrave
Co Compagnie Company
DEGS Droit Eacuteconomie Gestion et Sociologie
DPO Direction Par Objectif
GMS Grande et Moyenne Surface
DPPO Direction Participative par Objectif
IMMRED Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et recommandations
NIF Numeacutero drsquoIdentification Fiscale
PME Petite et Moyenne Entreprise
SARL Socieacuteteacute Anonyme agrave Responsabiliteacute Limiteacutee
TPE Tregraves Petite Entreprise
UCODIS Union Commerciale de Distribution
v
LISTE DES FIGURES
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
1
INTRODUCTION GENERALE
Le deacuteveloppement de la crise eacuteconomique souligne avec beaucoup de force les
problegravemes de gestion qui se posent deacutesormais aux entreprises Outre les problegravemes lieacutes aux
eacutevolutions techniques et aux nouvelles contraintes de la concurrence les entreprises font face
aux aspirations toujours plus fortement exprimeacutees de leurs salarieacutes pour les meilleures
conditions de travail et de seacutecuriteacute Ainsi le dirigeant dentreprise est appeleacute agrave geacuterer
efficacement ses ressources financiegraveres et humaines limiteacutees Ces derniegraveres ont une place
preacutepondeacuterante dans la survie de lentreprise car le proprieacutetaire ne peut supporter des deacutepenses
suppleacutementaires inheacuterentes aux accidents de travail ou agrave labsenteacuteisme qui geacutenegraverent un risque
pour la survie de lentreprise œuvrant dans un contexte concurrentiel Donc le dirigeant
devrait preacuteserver le capital humain et cela en ameacuteliorant les conditions de travail
Trouver des solutions agrave des problegravemes de travail et des travailleurs et le faire avec eux
constitue un point essentiel prioritaire de la fonction sociale des dirigeants dentreprise En
effet il faut adapter les tacircches agrave lhomme cest non seulement supprimer reacuteduire les aspects
neacutegatifs dun travail fatiguant ou fastidieux mais aussi eacuteveiller linteacuterecirct du travailleur et lui
apporter la satisfaction cest-agrave-dire enrichir son travail en le rendant plus eacutepanouissant
ameacuteliorer la qualiteacute de vie et les conditions de travail dans lrsquoentreprise1 Ces modifications ne
sauraient ecirctre imposeacutees car elles exigent la concertation et la participation de tous les acteurs
de lentreprise
Le management participatif comme mode de gestion ne peut ecirctre appreacutehendeacute comme une
simple technique de gestion valorisant la laquocreacuteativiteacute raquo des salarieacutes stimulant la mobilisation
volontaire de groupes en rapport avec la qualiteacute du produit et le service agrave la clientegravele Il doit
ecirctre approcheacute en mecircme temps comme une strateacutegie de gestion visant agrave deacutepasser les conflits
dinteacuterecircts pour susciter lidentification et lattachement du personnel agrave lentreprise et obtenir un
large consensus sur des objectifs prioritaires2
Ce type de management relegraveve de la probleacutematique plus large de la participation des salarieacutes
dans lrsquoentreprise dans le but de leur performance Cette participation recouvre des acceptions
varieacutees et transite par des dispositifs aussi divers que lrsquoinformation et la consultation les
deacuteleacutegueacutes du personnel la neacutegociation collective les comiteacutes drsquoentreprise lrsquoautogestion les
eacutequipes semi-autonomes les groupes drsquoameacutelioration continue ou encore lrsquointeacuteressement
financier aux reacutesultats (Julien Charles Beacuteneacutedicte Zimmermann 2013)
1 PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P17
2 BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes raquo P11
2
La source de deacuteveloppement reacuteside agrave la capaciteacute des personnes agrave coopeacuterer en transversal agrave
deacutevelopper des relations de travail nouvelles Le travail en eacutequipe est central Le succegraves des
opeacuterations deacutepend des employeacutes autonomes et responsables Chaque eacutequipe ne produit de
bons produits ou services que si ses membres savent bien travailler ensemble Donc le rocircle de
lrsquohomme notamment le leader ou le manager est deacuteterminant pour permettre aux personnes
aux eacutequipes ou aux groupes de fonctionner au meilleur de leurs possibiliteacutes et de se
deacutevelopper (Barbier R Blondiaux L 2013)
Dans ce cadre on parle beaucoup plus du leader participatif ce style est parfois deacutenommeacute
deacutemocratique ou consultatif Le point cleacute est que les collaborateurs sont impliqueacutes dans la
prise de deacutecision et agrave la participation volontaire pour atteinte lrsquoobjectifs Ecirctre participatif
signifie que les cadres et membres de leacutequipe prendront des deacutecisions ensemble Ce style est
utile lorsque lexeacutecutif reconnaicirct que lextension dentreacutee donnera une meilleure deacutecision ou
lorsque la participation a pour but de renforcer lengagement agrave la deacutecision
Lrsquoessence du leadership est donc une combinaison complexe de savoirs savoirs faire et savoir
ecirctre qui constituent une certaine forme drsquoinfluence sur les autres Cette capaciteacute est diffeacuterente
du pouvoir et de lrsquoautoriteacute Ceux-ci eacutetant institueacutes et reconnus par la structure Rappelons
qursquoaujourdrsquohui la tendance dans les organisations est de donner de moins en moins de
deacutefinition statutaire de la responsabiliteacute Par conseacutequent il y a un veacuteritable enjeu pour les
responsables agrave deacutevelopper des aptitudes au leadership3
En effet les rocircles anciens de manager telle que geacuterer controcircler transmettre les directives
deacutefinir les fonctions proposer des formules drsquoorganisation ou animer ces collaborateurs sont
certes encore requis mais sont maintenant insuffisants Les entreprises demandent agrave leurs
managers des rocircles nouveaux tels que stimuler et coordonner accompagner le deacuteveloppement
des compeacutetences des collaborateurs confier des missions faire eacutemerger les ideacutees de groupes
et ameacuteliorer les performances transversales Ces rocircles caracteacuterisent les fonctions de
leadership
Au-delagrave des rocircles qui lui sont reconnues par lrsquoorganisation et sur les membres il y a tout
lrsquoaspect humain de ses relations avec les personnes Lrsquoattitude du leader est deacuteterminante dans
lrsquoaccompagnement et lrsquoentrainement de lrsquoeacutequipe La confiance ne se deacutecregravete pas elle se
construit Lrsquoenjeu est de deacutevelopper ses capaciteacutes agrave savoir creacuteer un climat de confiance entre
soi et les autres et de deacutevelopper les leaders agrave tous les eacutetages de lrsquoorganisation
3 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Editions Nouveaux Horizon P 43
3
En tout cas pour assurer le bon fonctionnement du management participatif le leader doit
impliquer ses collaborateurs davantage dans le fonctionnement de lrsquoentreprise notamment au
niveau de la prise de deacutecision renforcer les liens interpersonnels au sein de son eacutequipe et
favoriser leur contribution active au progregraves de lrsquoentreprise
Lart le plus difficile nest pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes quon a
choisis toute les valeurs quils peuvent avoir Le management participatif est une forme de
management qui implique donc les collaborateurs dans la prise de deacutecision et les incite aussi agrave
participer agrave la mise en œuvre de leurs objectifs en particulier et des objectifs de lrsquoentreprise en
geacuteneacuteral
Dans ce type de management lrsquoentreprise doit avoir recours aux rocircles cruciaux du leader qui
srsquooccupe de la consultation de ses collaborateurs et discute des problegravemes avec eux puis une
deacutecision commune sera prise Ce type de management procircne donc la communication le
dialogue et la deacuteleacutegation du pouvoir Il en reacutesulte la naissance dune veacuteritable culture
drsquoentreprise ougrave deux valeurs principales sont respecteacutees le respect de chacun et lrsquoeacutegaliteacute des
chances (Fontana P 2004)
De nos jours ceux qui gegraverent les ressources humaines doivent chercher agrave comprendre
comment se construit la motivation de besoin des salarieacutes afin drsquoapprendre la participation
aux objectifs fixeacutes par lrsquoentreprise
Crsquoest pourquoi les dirigeants drsquoentreprises de notre eacutepoque se demandent srsquoil existe de
meilleures meacutethodes pour motiver leurs employeacutes Et dans cet ordre drsquoideacutees nombreux de
chercheurs se demandent eacutegalement ce qui motive reacuteellement les ressources humaines
(Fontana P 2004)
Ce qursquoil faut savoir crsquoest que lrsquoefficaciteacute des strateacutegies motivationnelles mises en place par
lentreprise deacutepend de caracteacuteristiques complexes concernant la reacutemuneacuteration la seacutecuriteacute au
travail et puis la reconnaissance Ce qui signifie quil ny a pas de recette universelle pour les
satisfaire mais des indications speacutecifiques que lanalyse theacuteorique de chacune de ces eacutetapes
du processus motivationnel permet de deacutefinir et de valider4 Dans le contexte eacuteconomique
actuel qui est en constante eacutevolution les dirigeants doivent adapter le langage tenu aux
salarieacutes en fonction des contraintes des enjeux et des attentes de plus en plus exigeantes des
salarieacutes
4 TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management Humain raquo Edition Dunod P 106
4
Crsquoest aussi lrsquoensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu agrave agir positivement
dans son travail pour le bien de lrsquoorganisation Crsquoest un processus cognitif (lieacute agrave la
connaissance) elle est donc immateacuterielle intangible et difficilement mesurable5
La performance est une notion couramment utiliseacutee dans le domaine de la vie des affaires
Cependant il demeure difficile drsquoen donner une deacutefinition simple du fait de ses multiples
dimensionsElle est geacuteneacuteralement appreacutehendeacutee agrave travers les concepts drsquoefficaciteacute et
drsquoefficience de lrsquoorganisation Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience A
Bourguignon (1998) deacutefinit la performance en gestion en trois niveaux la performance
reacutesultat la performance action et la performance succegraves
Selon P Lorino (1997) laquo Est performance dans lrsquoentreprise tout ce qui et seulement ce qui
contribue agrave atteindre les objectifs strateacutegiques raquo
J-B Carriere (1999) conclut alors que la performance nrsquoest rien drsquoautre que lrsquoeacutevolution de
lrsquoentreprise ou son agrandissement Cette notion de performance peut se reacutesumer agrave lrsquoideacutee de
reacuteussite ou de succegraves de lrsquoentreprise (M Boyer 1999 J-P Mamboundou 2003) reacuteussite ne
pouvant ecirctre obtenue sans action positive sur le marcheacute (P Barillot 2001) A Bourguignon
(1998) qualifie la notion de reacuteussite comme de reacutealiteacute subjective et deacutependante des
repreacutesentations internes de la reacuteussite dans lrsquoentreprise Quant agrave W Azan (2007) il reacuteduit la
notion de performance agrave lrsquoideacutee de deacuteveloppement
Face aux situations difficiles qui se sont produites successivement dans notre pays comment
la performance de lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes
Cette question nous a pousseacutee agrave choisir ce thegraveme intituleacute laquo LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF DANS LA PERFORMANCE DE LrsquoENTREPRISE
raquo un sujet tregraves inteacuteressant pour connaitre les avis des employeacutes dans lrsquoentreprise et en trouver
des solutions pour certains problegravemes observeacutes
Lrsquointeacuterecirct drsquoeacutetudier un tel thegraveme est que nous vivons dans un monde ougrave le travail a changeacute de
sens et la compeacutetition est devenue mondiale Lavanceacutee concurrentielle nest plus un avantage
compeacutetitif durable La participation des salarieacutes et la motivation du personnel redeviennent
des questions prioritaires (Fontana P 2004)
Une eacutetudede ce genre tend donc apregraves ce constat agrave prendre tout son sens A cet effet nous
prendronseacutevidemment comme base les theacuteories de la participation des salarieacutes pour atteindre
la performance issues de divers auteurs de leadership qui influence les salarieacutes drsquoatteindre les
5 REGNAULT G (1991) laquo Motiver les personnels raquo Approche pratique Editions le Harmattan Rue de lrsquoEcole
polytechnique Paris P 98
5
objectifs la satisfaction de besoin du personnel et performance de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de
management participatif
Notre objectif global sera drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise Conseacutecutivement agrave cela nous aurons
trois objectifs speacutecifiques
Montrer que leadership contribue agrave la participation des salarieacutes comme Leader drsquoune
organisation il est toujours important pour soi et pour son eacutequipe de srsquoassurer que les
collaborateurs de tout eacutechelon soient participeacutes et engageacutes6
Veacuterifier si la satisfaction des besoins des employeacutes est effectivement propice agrave leur
participation comme le preacutetendent les theacuteories les managers obtiennent ce qursquoils deacutesirent en
collaborant avec drsquoautres personnes Fort de ce constat certaines recherches ont choisi
drsquoeacutetudier le management sous lrsquoangle de la relation humaine selon Herzberg laquo les facteurs
desatisfaction ont un caractegravere de motivation et les facteurs drsquoinsatisfaction ont un caractegravere
dedeacutemotivation raquo
Montrer que la participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante omnipreacutesentes
dans les entreprises actuelles et primordiales pour le deacuteveloppement drsquoactiviteacutes eacuteconomiques
fructueuses les nouvelles types de management repreacutesentent un levier probant pour le
deacuteveloppement tant dans lrsquoentreprise que dans les employeacutes
Comme reacutesultat attendu du preacutesent travail de recherche nous voudrions contribuer agrave aider les
dirigeants drsquoentreprises agrave rendre leurs meacutethodes de participation des salarieacutes plus efficaces
dans le contexte de la moderniteacute actuelle
Quant agrave nos hypothegraveses de recherche agrave infirmer ou agrave confirmer au terme de lrsquoeacutetude elles
srsquoexpriment de la faccedilon suivante
Premiegravere hypothegravese Il est neacutecessaire le degreacute de leadership pour que la participation des
salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre
Deuxiegraveme hypothegravese La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la
participation
Troisiegraveme hypothegravese La participation des salarieacutes est la source importante de la
performance de lrsquoentreprise
La validation ou non de ces hypothegraveses sera eacutenonceacutee quand nous allons conclure lrsquoeacutetude
Pour terminer en guise de scheacutema synoptique des outils et meacutethodes de notre exploration
nous allons briegravevement deacutecrire la meacutethodologie geacuteneacuterale utiliseacutee
6 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 31
6
La norme de reacutedaction du preacutesent ouvrage de ce meacutemoire eacutetant la norme laquo IMMRED raquo
(Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et Recommandations) nous allons
de ce fait passer par diverses eacutetapes observation hypothegravese expeacuterience reacutesultats
interpreacutetation conclusion
Dans cette eacutetude il a eacuteteacute primordial drsquoassocier les approches theacuteoriques agrave celles drsquoordre
pratique puisque toute recherche est boiteuse sans theacuteories qui sous-tendent ses composantes
en lrsquooccurrence les variables de lrsquoeacutetude Pour ce faire une recherche documentaire a eacuteteacute
meneacutee que ce soit sur internet ou parmi des ouvrages geacuteneacuteraux comme les livres acadeacutemiques
et des ouvrages speacutecifiques comme les articles et les revues
Ensuite comme meacutethode de collecte de donneacutees dans lrsquoentreprise nous avons opteacute pour des
entretiens semi-directifs une observation directe et une enquecircte par sondage Lrsquointeacuterecirct des
entretiens eacutetant qursquoelles nous permettent une meilleure exploration et un meilleur compte
rendu en sorte que les donneacutees reccedilues nous soient utiles pour notre proposition de solutions A
noter que les eacutetudes de la participation sont geacuteneacuteralement et en grande partie drsquoordre
qualitatif7
De ce fait nous avons adjoint aux interviews et aux observations une enquecircte par
questionnaire aupregraves drsquoun eacutechantillon repreacutesentatif au sein de lrsquoentreprise Par ailleurs les
traitements de donneacutees se sont faits agrave lrsquoaide de divers logiciels comme Excel et Sphinx
Enfin les analyses de ces donneacutees ont eacuteteacute faites agrave partir drsquoune combinaison de deux types
drsquoanalyses aideacute par les deux logiciels preacuteceacutedemment mentionneacutes eacutetude de correacutelation
Comme avant-goucirct de la modeacutelisation theacuteorique de nos variables drsquoeacutetude dont la correacutelation
va permettre drsquoinfirmer ou de confirmer les hypothegraveses nous en ferons un petit eacutenonceacute de
cette maniegravere pour chacun des trois hypothegraveses nous ferons un agrave un une correacutelation de
chaque variable explicative respectivement laquo Bon leadership raquo laquo Satisfaction des besoins raquo et
laquo Performance de lrsquoentreprise raquo avec la variable agrave expliquer laquo Management participatif raquo
Il est agrave souligner que cette eacutetude possegravede ses limites Nous sommes conscients qursquoelle ne va
pas rendre compte de la situation reacuteelle de toutes les entreprises existantes agrave Madagascar mais
elle va tenter drsquoen donner un aperccedilu geacuteneacuteral
Le plan de ce meacutemoire se structurera ainsi dans la premiegravere partie intituleacute laquo Mateacuteriels et
Meacutethodes raquo nous verrons des theacuteories se rapportant au thegraveme de lrsquoeacutetude et nous exposerons
comment les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees traiteacutees puis analyseacutees Dans la deuxiegraveme
partieintituleacutee laquo Reacutesultats raquo nous verrons les reacutealiteacutes des pratiques qui se font au sein de
7 LEVY-LEBOYER C (2001) laquo La motivation au travail raquo 2
egraveme Edition Eyrolles ndash Edition drsquoOrganisation P 56
7
lrsquoentreprise Dans la troisiegraveme et derniegravere partie nommeacutee laquo Discussions et Recommandations
raquo nous ferons une analyse approfondie de la correacutelation entre les variables de lrsquoeacutetude suivie
drsquoune eacutetude comparative sans oublier un examen des diffeacuterents facteurs provoquant les faits
observeacutes et la validation de nos hypothegraveses ensuite nous proposerons agrave partir de ces analyses
les recommandations approprieacutees et les nouvelles bonnes pratiques en termes de participation
des salarieacutes Enfin nous conclurons le travail de recherche en reacutepondant agrave notre
probleacutematique Nous verrons par la mecircme occasion si nos objectifs sont effectivement atteints
ou non
PARTIE I MATERIELS ET METHODES
Cette partie est diviseacutee en deux chapitres dont le premier est consacreacutee agrave la preacutesentation des
mateacuteriels qui sont les bases theacuteoriques ainsi que la preacutesentation du terrain drsquoeacutetude Le
deuxiegraveme chapitre crsquoest la meacutethode qui est consacreacutee aux preacutesentations des outils utiliseacutes pour
lrsquoeacutelaboration de notre travail ainsi que les modes de traitement de donneacutee et aussi agrave la
preacutesentation des mateacuteriels drsquoanalyse utiliseacutes pour valider nos hypothegraveses poseacutes
CHAPITRE 1 MATERIELS
Ce premier chapitre sera reacuteparti en deux drsquoune part les revues de litteacuterature ougrave nous
expliquerons le concept du management participatif en eacutetablissant une typologie des
participations Nous deacutefinirons eacutegalement le concept de leadership par rapport aux
participations des salarieacutes mais aussi la satisfaction des besoins lieacutees aux meacutethodes de
management participatif Nous allons aussi appreacutehender les principales theacuteories de la
participation au travail qui sont les theacuteories relevant les theacuteories de lrsquoEacutecole des Relations
Humaines Drsquoautre part nous aborderons dans un second chapitre la preacutesentation de
lrsquoentreprise ougrave notre eacutetude a eu lieu
8
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART
Dans cette section nous essayons drsquoappuyer notre eacutetude par des diffeacuterents concepts
theacuteoriques dans le cadre du management participatif le leadership et la motivation du
personnel qui pourrait srsquoeacutetendre agrave la performance de lrsquoentreprise
I - Concept et historique du management participatif
Le management participatif est en quelques sortes une deacuteclinaison du management
traditionnel et geacuteneacuteral les limites de modegravele taylorien qui avait consideacutereacute lrsquohomme comme
une machine fait naissance agrave lrsquoeacutecole de relations humaines (Jean Pierre HELFER Michel
Kalika et Jacques Orson 2010) Les auteurs de cette eacutecole assurent limportance de la prise en
compte de la laquo dimension humaine de lentreprise raquo Pour que lindividu au travail soit plus
performant pour que le nombre de conflits diminue et objectifs personnels et organisationnels
se rapprochent il faut ameacuteliorer un nouveaux type de management qui le management
participatif On preacutesentera en effet les diffeacuterentes eacutetapes de lrsquoeacutemergence du management
participatif comme nous avons deacutefini aussi un ensemble de concepts cleacute lieacutes agrave ce type
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif
Le management participatif srsquointeacuteresse au mode de gouvernement et agrave la construction des
organigrammes des relations humaines et sociales et au processus de motivation et de
participation des cadres et salarieacutes
I-1-1-La typologie de Likert
Pour comprendre et analyser les diffeacuterents types de managements Rensis Likert laquo Le
gouvernement participatif de lrsquoentreprise raquo 1961 met au point une typologie composeacutee de
trois types de manager autoritaire deacutemocratique et participatif Le systegraveme participatif
srsquoappuyeacute sur des groupes de travail il a eacutegalement inventeacute de concept des laquo relations
inteacutegreacutees raquo ou des individus relient chaque groupe de travail agrave lrsquoensemble de lrsquoorganisation
Jean Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni (2010)
Ce type est le plus efficace car il srsquoappuie sur des attitudes plus coopeacuterative et sur des
relations de confiance il note que ce mode de management est complexe agrave mettre en place car
il neacutecessite lrsquoacquisition par les salarieacutes des regravegles de fonctionnement subtiles ainsi qursquoun
niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe
9
I-1-2- La grille de Black et Mouton
Les deux ameacutericains Black et Mouton ont mis en place une grille manageacuteriale pour analyser le
comportement du dirigeant suivant deux critegraveres degreacutes drsquointeacuterecirct porteacute aux hommes degreacutes
drsquointeacuterecirct porteacute aux tacircches (Steacutephane Jacques 2013)
Donc la theacuteorie de Black et Mouton se focalise dans la grande attention accordeacutee aux
employeacutes en menant agrave un bon climat et agrave un bon rythme de travail Ensuite elle a apporteacutee un
effort minimum pour effectuer le travail requis agrave peine suffisant pour maintenir
lrsquoorganisation Puis lrsquoaccomplissement du travail par des hommes responsables la relation de
confiance et de respect
Drsquoougrave le plus acceptable sur cette theacuteorie crsquoest de mettre au point les reacutesultats satisfaisants
pour lrsquoeacutequilibre entre les neacutecessiteacutes de la production et le maintien du moral des employeacutes et
de leur satisfaction (Roussel P 1996)
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER
P DRUCKER est consideacutereacute comme le pegravere de theacuteorie moderne de management qui est alleacute le
plus loin dans lanalyse et le deacuteveloppement de modegraveles de management participatif il
srsquointeacuteresse aux fonctions de la Direction Geacuteneacuterale Comme il a proposeacute de substituer le
management fonctionnel par le management par objectifs Selon lui les facteurs essentiels au
progregraves drsquoune entreprise sont la compeacutetence la capaciteacute drsquoinnovation lrsquoattention porteacutee aux
clients et une organisation du travail qui respecte les hommes Il inventera des outils comme
la DPO qui lrsquoa rendu ceacutelegravebre et qui est encore appliqueacutee dans la plupart des entreprises Il
amegravenera le management agrave consideacuterer chacun comme un potentiel de creacuteativiteacute qursquoil convient
de mobiliser et stimuler Cette approche des individualiteacutes lrsquoamegravenera agrave srsquointeacuteresser au conflit
qursquoil pense inheacuterent au travail et agrave la neacutegociation 8
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier
Il a fait eacutevoluer la laquo DPO raquo de PDRUCKER en DPPO (direction participative par objectifs)
drsquoOctave Geacutelinier Pour lui la DPPO est un nouveau style de management avec des objectifs
coheacuterents et la mise en place de veacuteritables proceacutedures participatif Les objectifs sont fixeacutes de
maniegravere collective pour susciter la motivation gracircce agrave des neacutegociations et concertations au
8 CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines pratiques et
eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or P 27
10
sein des eacutequipes de production Il faut donc que lentreprise soit organiseacutee en deacutepartements
autonomes capables destimer et de chercher agrave atteindre des objectifs opeacuterationnels Pour lui
lentreprise doit sadapter agrave son environnement et assurer une grande mobiliteacute verticale
Linitiative des collaborateurs et leur participation aux prises de deacutecision pourra permettre la
motivation et donc le profit (Roussel P 1996 et Steacutephane Jacques 2013)
I-1-5- Les travaux de William OUCHI
Lrsquoauteur a proposeacute une variante qui combinait les proceacutedures de gestion ameacutericaines et
japonaises pour former ensemble la theacuteorie Z ayant les caracteacuteristiques suivantes Emploi agrave
long terme prise de deacutecision collective responsabiliteacute individuel eacutevaluation et promotion
controcircle implicite avec des mesures formaliseacutees explicites y compris de sa famille
En effet le management japonais qui est management de qualiteacute est axeacute sur un fondement
principal agrave savoir la theacuteorie Z encore appeleacutee modegravele japonais Ce modegravele est une extension
de la theacuteorie XY de Douglas MC Gregor qui a eacuteteacute fondeacute 1981par William OUCHI
Dans le livre sur la theacuteorie Z eacutecrit en 1980 William OUCHI montre comment les entreprises
ameacutericaines peuvent relever les deacutefis du Japon avec un style de gestion tregraves efficace Le secret
de la reacuteussite japonaise selon William OUCHI nest pas la technologie mais une maniegravere
speacuteciale de manager les individus Il srsquoagit dun style de management qui met laccent sur une
philosophie dentreprise forte une culture dentreprise distincte un deacuteveloppement personnel
agrave long terme et une prise de deacutecision par consensus
Cette theacuteorie place un degreacute eacuteleveacute de confiance dans ses employeacutes pour que ce type de gestion
participative fonctionne Elle suppose que les travailleurs participent dans les deacutecisions de la
socieacuteteacute dans une grande ampleur William OUCHI explique que les employeacutes doivent ecirctre tregraves
bien informeacutes sur les diffeacuterents enjeux de la socieacuteteacute ainsi que de posseacuteder la compeacutetence pour
prendre ces deacutecisions
I-2- Les principes du management participatif
Cinq principes majeurs sous-tendent le management participatif Il srsquoagit de la
mobilisation du personnel de lrsquoapplication drsquoune politique active de deacuteveloppement
11
personnel de la deacuteleacutegation du pouvoir de la reacutesolution de chaque problegraveme agrave son niveau de
survenance et de la mise en place de dispositifs de reacutegulation9
I-2-1- La mobilisation du personnel
Crsquoest le principe de base du management participatif chaque collaborateurs doit avoir
un sentiment drsquoappartenance au groupe pour qursquoil soit motiveacute a donneacute plus tout en creacuteant un
climat social favorable du travail baseacute sur la communication lrsquoeacutecoute et le partage
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel
Le management participatif prendre en consideacuteration les facteurs cleacutes de la motivation agrave
savoir la volonteacute de chaque ouvrier agrave deacutevelopper soi-mecircme et son entreprise crsquoest pour cela
les managers doivent mettre en œuvre des strateacutegies pour but de deacutevelopper leurs carriegraveres
leurs personnes qui sont deacutependantes de la performance de lrsquoentreprise
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir
Ce principe est baseacute sur deux critegraveres importants
La confiance agrave la compeacutetence de chaque collaborateurs tout en leurs confiant des taches agrave
exeacutecuter avec une liberteacute totale lors des deacutecisions concernant ces derniegraveres
La subsidiariteacute ce nrsquoest pas toujours aux responsable drsquoeacutequipe de prendre toute la deacutecision
mais plutocirct laisser une marge drsquoautonomie aux collaborateurs de prendre des deacutecisions pour
ne pas empecirccher lrsquoentreprise agrave avancer en cas drsquoabsence de ce dernier (Layachi Anser 2001
et Freacutedeacuteric Blondel 2018)
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance
Chaque deacutepartement au sein de lrsquoentreprise doit prendre sa propre deacutecision et reacutegler tous les
conflits qui subviennent agrave ce niveau qui augmenter le degreacute drsquoautonomie chez les
collaborateurs et leur capaciteacute de reacuteagir face aux changements
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation
Afin de creacuteer un veacuteritable climat de participation il est neacutecessaire de prendre toutes les ideacutees
pertinentes proposeacutees par les collaborateurs en consideacuteration le manager doit ecirctre
9 HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions
drsquoorganisation P 56
12
reconnaissant avec ceux qui prennent les initiatives donner de la valeur aux collaborateurs
motiveacutes mettre en place une deacutemarche participative pour une reacuteussite collective et
communiquer au maximum sur lrsquoeacutetat drsquoavancement des projets
I-3- Les avantages de ce type du management
La meacutethode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salarieacutesEn
effet cette meacutethode apporte la satisfaction des besoins de chacun10
I-3-1- Pour les salarieacutes
On trouve surtout la satisfaction des besoins fondamentaux la reconnaissance drsquoun travail
bien fait la reacutealisation de soi le respect de chacun et une meilleure motivation (Bernard Elyn
2013)
Satisfaction des besoins fondamentaux dans un premier temps le management
participatif satisfait les cinq besoins deacutefinis par A Maslow dans sa fameuse pyramide (Jean-
Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni Aout 2010)
Reconnaissance ici lrsquoentreprise se base beaucoup plus sur la dimension humaine et
social autrement dit le manager donne plus drsquoautonomie et le droit de srsquoexprimer agrave ses
collaborateurs
Reacutealisation de soi elle deacutesigne un reacutesultat de la deacuteleacutegation du pouvoir qui permet
aux collaborateurs de favoriser leurs deacuteveloppement personnel
Respect de chacun ce style de management est fondeacute sur le principe drsquoeacutegaliteacutes et le
respect accordeacute agrave chaque collaborateur
Meilleure motivation lrsquoimplication est consideacutereacutee comme une source fondamentale
de la motivation qui se base sur un ensemble de valeur agrave savoir la mobilisation la coheacutesion et
lrsquoesprit drsquoeacutequipe Ces valeurs contribuent agrave une meilleure motivation au travail
I-3-2- Pour lentreprise
Le management participatif procure pour lrsquoentreprise de la performance un sens
drsquoapprentissage une plus grande implication des salarieacutes une augmentation de la productiviteacute
et surtout une bonne image en interne et en externe (Bernard Elyn 2013) 10
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
13
Performance la mise en place dun management participatif rend lentreprise
flexible compeacutetitive ainsi lui permet de maicirctriser la gestion de ses actions et mettre en œuvre
rapidement ses deacutecisions
Entreprise apprenante lrsquoensemble de lentreprise est responsabiliseacute par la gestion
des compeacutetences humaines la deacuteleacutegation de pouvoir Elle devient alors une entreprise
apprenante pour un inteacuterecirct collectif
Plus grande implication des salarieacutes le management participatif est un outil de
gagner la confiance des salarieacutes en contrepartie drsquoeacuteviter les risques de reacutesistance aux
changements tout en leurs donnant la chance de deacutefinir eux mecircme les objectifs agrave atteindre
qui favorise leur implication et leur sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoorganisation
Augmentation de la productiviteacute qui dit augmentation drsquoefficaciteacute drsquoeacutequipe dit
augmentation de la productiviteacute cela signifie que les salaries sont motiveacutes (volontaires et
creacuteatifs)
Bonne image de lentreprise le management participatif renvoie une bonne image de
lentreprise soit en interne ou en externe
I-4 - Deacutefinition du management participatif
Le management participatif selon Philips Harmel (1988) le management participatif
est deacutefini comme laquo une forme de management favorisant la participation aux deacutecisions gracircce
agrave lassociation du personnel agrave la deacutefinition et agrave la mise en œuvre des objectifs le concernant raquo
Dans la deacutefinition du management participatif Wilkinson et al (2010) mettent en avant que le
concept de participation des travailleurs est commun agrave plusieurs disciplines dans le domaine
des sciences sociales tels le Human Resource Management les relations industrielles le droit
la science politique lrsquoeacuteconomie Les pratiques sont eacutegalement aussi diverses Nous visons
dans ce travail agrave comprendre lrsquoimpact de lrsquointroduction du management participatif sur les
attentes du personnel par rapport agrave la fonction GRH
Les caracteacuteristiques ressortant de la deacutefinition de la participation jusqursquoici sont la dimension
de pouvoir deacutecisionnel et son partage la responsabiliteacute lrsquoexpression des salarieacutes la neacutecessiteacute
drsquoinformer les travailleurs Remarquons que ces caracteacuteristiques sont pour la plupart inter-
relieacutees En effet il semble difficile que les travailleurs puissent prendre une deacutecision et donc
que le pouvoir deacutecisionnel soit partageacute srsquoils ne sont pas un minimum informeacutes au preacutealable
14
Drsquoautre part si les salarieacutes ne peuvent srsquoexprimer il nrsquoest pas possible que leur avis soit pris
en compte dans la deacutecision Donc le management participatif est un concept qui renvoie non
seulement agrave la participation mais aussi au management 11
Le management peut ecirctre deacutefini comme laquo lrsquoensemble des deacutemarches meacutethodes et processus
de conduite de lrsquoorganisation de lrsquoallocation des ressources de controcircle de planification
drsquoactivation et drsquoanimation raquo (P Hermel 1988) Cependant Hermel preacutecise que malgreacute le
fait que le management participatif soit composeacute de la participation et du management deux
composantes essentielles il nrsquoest pas la simple somme de ces deux concepts En effet il faut
que ces deux composantes soient lieacutees qursquoelles srsquoentremecirclent et qursquoelles ne soient pas
simplement juxtaposeacutees Il est ainsi neacutecessaire qursquoil y ait une coheacuterence globale du
management participatif Il faut qursquoil impregravegne progressivement le fonctionnement quotidien
et ordinaire de lrsquoorganisation
Pour comprendre plus en profondeur ce que cela signifie nous pouvons ajouter drsquoune part la
deacutefinition de Davis (1989) citeacute par Prabhakar (2015) qui speacutecifie que laquo la participation reacutefegravere
agrave lrsquoimplication mentale et eacutemotionnelle drsquoune personne dans une situation de groupe laquelle
lrsquoencourage agrave contribuer aux buts du groupe et agrave participer agrave la reacutealisation de ceux-ciraquo Dans
cette optique la dimension globale reacutefegravere agrave lrsquoindividu dans sa globaliteacute Drsquoautre part la
dimension globale reacutefegravere pour Hermel lrsquoentiegravereteacute de lrsquoorganisation qui se met en mouvement
pour changer
Dans la mecircme ideacutee12 appuie eacutegalement le fait que le management fait partie drsquoun systegraveme
complexe de relations collectives dans lrsquoentreprise De nombreux auteurs tel Somech (2002)
mettent eacutegalement en avant la complexiteacute du management participatif Ces auteurs insistent
degraves lors sur lrsquoaspect progressif et sur la relation avec lrsquoensemble de lrsquoorganisation qui est les
caracteacuteristiques du management participatif
Le management participatif peut finalement ecirctre deacutefini comme laquo un processus manageacuterial
global consistant agrave creacuteer chez tout salarieacute un comportement drsquoacteur-concepteur contributif
de lrsquoameacutelioration du fonctionnement de lrsquoorganisation raquo 13
11
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56 12
ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de participation des travailleurs raquo P 52 13
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
15
Malgreacute lrsquoexistence de nombreuses deacutefinitions certains auteurs (Wilkinson et al 2010
Somech 2002) affirment qursquoil est neacutecessaire de deacutefinir les diffeacuterentes formes que peut
prendre le management participatif afin de pouvoir le cerner Nous reviendrons donc dans la
partie suivante sur les diverses formes que peut prendre la gestion participative
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise
La participation des salarieacutes peut ecirctre lieacutee agrave des dispositifs RH (Wilkinson 2010 Somech
2002 Randersonet 2013) tels que le degreacute de preacutesence la formation reccedilue et la performance
et rendement sur le travail agrave lui confier
I-4-1-1- Assiduiteacute
Lrsquoabsenteacuteisme est communeacutement deacutefini comme le manque drsquoassiduiteacute au travail Il srsquooppose
au preacutesenteacuteisme Le constat qui est fait crsquoest qursquoabsenteacuteisme turnover et manque de
motivation sont lieacutes (Somech 2002) En effet le fait de ne pas venir au travail peut ecirctre lieacute agrave
une perte progressive de la participation
De surcroicirct les causes de lrsquoabsenteacuteisme non lieacutees agrave des maladies classiques sont diverses
conditions de travail deacutegradeacutees relations probleacutematiques avec le responsable inquieacutetude sur
lrsquoavenir (Somech 2002 et Davis 1989) Les employeacutes ont plus de propension agrave ecirctre absents
lorsqursquoils sont insatisfaits au travail
Il est importante de juguler lrsquoabsenteacuteisme car elle induit des retards et des coucircts importants et
repreacutesente un veacuteritable frein agrave la compeacutetitiviteacute de lrsquoentreprise
A cet effet la participation des salarieacutes est un outil de management facteur de lutte contre ce
manque drsquoassiduiteacute
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes
Les collaborateurs doivent avoir un certain nombre de compeacutetences pour qursquoils puissent
participer Les nouvelles taches telle que la reacutecolte la diffusion de lrsquoinformation lrsquoanimation
des reacuteunions etc neacutecessitent des formations speacuteciales qui utilisent des pratiques de synergie
de gestion de la communication etc De plus il existe drsquoautres techniques pour favoriser la
participation telle que la responsabilisation lautonomisation etc 14
14
WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of participation in organizations
16
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
La prise en compte de participation des salarieacutes se preacutesente ici comme la neacutecessiteacute de
leadership qui va influencer le comportement des travailleurs puis la prise en compte de
satisfaction des salarieacutes
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes
La litteacuterature consacreacutee au management participatif a toujours reconnu le rocircle de leader
notamment dans ses aspects en relation avec les collaborateurs Riboud F (1999) De
nombreux auteurs ont traiteacute le leadership ce sont principalement Kennedy (1982) ainsi que
Hellriegel Slocum et Woodman (1992) Auparavant Barnard (1998) consideacuterait deacutejagrave que le
dirigeant efficace eacutetait celui qui creacutee de la valeur agrave long terme par opposition au dirigeant
autoritaire qui vise lrsquoefficaciteacute agrave court terme Mais ce sont sans doute les travaux de Barnard
(1998) qui permirent drsquoeacuteclairer les caracteacuteristiques communes aux leaders et du leadership
dans les organisations Lrsquoauteur insiste sur la capaciteacute des leaders agrave transformer lrsquoorganisation
gracircce agrave une participation positive
Justement en matiegravere de participation House (1971) srsquoappuie sur la theacuteorie des attentes et
eacutenonce qursquoun leader efficace est celui qui adopte le comportement le plus approprieacute aux
situations rencontreacutees Il distingue agrave ce sujet diffeacuterents style de leadership directif positif
participatif et celui qui est axeacute sur les reacutesultats
De mecircme aujourdrsquohui les ideacutees humanistes de Follet (1990) influencent encore
profondeacutement notre maniegravere de concevoir le leadership le pouvoir et lrsquoautoriteacuteEnsuite si
lrsquoon srsquointeacuteresse aux compeacutetences communes reconnues au leader lrsquoauteur preacutecise sa capaciteacute
drsquoeacutetablir une confiance entre les leaders eux-mecircmes et ceux qui les suivent au travers des
positions claires du leader tant au sein de lrsquoorganisation que dans la faccedilon dont il positionne
lrsquoorganisation dans son environnement interne le but du leadership eacutetant eacutegalement
drsquoinfluencer et de feacutedeacuterer un groupe pour atteindre un but commun dans une relation de
confiance mutuelle et pour une dureacutee limiteacutee
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes
Cette section nous a mis au point lrsquoimportance du leadership dans la participation des salarieacutes
Cela va preacutesenter par divers indicateurs notamment lrsquoinfluence motivation verbale qualiteacute de
direction et le respect obtenu
17
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs
Dans le domaine de la collaboration le modegravele de Barnard (1998) met en lumiegravere le fait que
la performance drsquoun groupe est deacutetermineacutee tant par le comportement et la motivation du
leader que par sa capaciteacute agrave maicirctriser et influencer une situation
Drsquoun point de vue geacuteneacuteral nous deacutefinirons lrsquoinfluence comme la capaciteacute qursquo un individu (ou
un groupe drsquoindividus) agrave obtenir que quelqursquoun (ou un groupe) agisse ou pense autrement
qursquoil ne lrsquoaurait fait sans son intervention 15
Mais on peut eacutegalement voir lrsquoinfluence comme un reacutesultat quelqursquoun a de lrsquoinfluence alors
qursquoune autre personne nrsquoen a pas et quelqursquoun peut me convaincre de son opinion alors qursquoon
demeurerait indiffeacuterent aux arguments drsquoune autre Il y a donc une nette diffeacuterence au niveau
de lrsquoinfluence que cette personne deacutetient agrave mon endroit Dans le mecircme ordre drsquoideacutees le
leadership est attribueacute agrave une personne et ce sont les personnes de lrsquoentourage du leader qui
vont le lui accorder ou le lui retirer On peut donc dire que le leadership est essentiellement
situationnel
On peut degraves lors avancer que le leadership est lrsquoaptitude agrave influencer les autres et lrsquoinfluence
drsquoun individu provient de diffeacuterentes compeacutetences ou attributs personnels comme en
particulier le charisme Ici il nous est utile de souligner que les personnes charismatiques sont
souvent influentes en drsquoautres mots le charisme peut ecirctre une composante du leadership drsquoun
individu De facto le charisme est quelque chose de ressenti quelque chose chez lrsquoautre qui
nous fascine un meacutelange drsquoenvie drsquoadmiration et de projection de soi dans lrsquoautre
Drsquoailleurs ce qui caracteacuterise les leaders charismatiques crsquoest la motivation inspirante qui est
eacutegalement une seconde qualiteacute des leaders transformationnels leur aptitude agrave inspirer et
motiver les collaborateurs agrave faire monter leur performance au plus haut niveau et agrave srsquoengager
envers lrsquoorganisation ou la cause deacutefendue Cependant il est eacutevident que le charisme seul
nrsquoest pas une source de motivation aux yeux des autres car on peut aussi envisager le
leadership comme eacutetant une autoriteacute drsquoinfluence baseacutee sur les relations que le leader noue
avec les membres drsquoun groupe Cela implique pour le leader qui veut motiver de
communiquer efficacement avec les membres du groupe faire adheacuterer lrsquoeacutequipe agrave un but
commun et pousser les membres de lrsquoeacutequipe agrave atteindre les objectifs fixeacutes
Pour le reste le leadership est eacutegalement vu comme la capaciteacute qursquoa un individu drsquoinfluencer
les autres dans le sens qursquoil deacutesire sans avoir agrave recourir explicitement ou implicitement agrave des
15
Alain DULUC(2000) laquo le leadership et la confiance raquo Paris 3 e eacutedition DUNOD P 34
18
sanctions formelles En effet il est plus efficace de motiver plutocirct que de sanctionner des
travailleurs agrave moins qursquoils ne persistent agrave ignorer volontairement les accords
A ce sujet la theacuteorie de la modification du comportement organisationnel de Luthans et
Kreitner (1975) avance que le comportement organisationnel est essentiellement le reacutesultat
des contingences de renforcement structureacutees par lorganisation et la supervision
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader
Les motivations verbales srsquoassimilent principalement agrave de lrsquoencouragement consideacutereacute en
management comme un des concepts subtils qui seacuteparent lrsquoexcellence de la meacutediocriteacute Crsquoest
ainsi que srsquoest deacuteveloppeacute ce qursquoon appelle laquo le leadership par lrsquoencouragement raquo (Leadership
by encouragement) deacutefini comme un processus qui srsquoattelle agrave deacutevelopper lrsquoencouragement au
sein de lrsquoorganisation Dinkmeye et Eckstein (1995)
En effet le leader se doit drsquoencourager son eacutequipe et drsquoinstaurer des cercles drsquoencouragement
agrave tous les niveaux de lrsquoorganisation en accordant speacutecifiquement de lrsquoimportance agrave y
impliquer de prime aux les employeacutes de valeur Dinkmeyer D amp Eckstein D (1995) car
avec des encouragements qui peuvent ecirctre agrave la fois verbaux et non-verbaux le leader qui
encourage a la capaciteacute de percevoir le potentiel agrave deacutevelopper chez les employeacutes et joue
comme un miroir qui reflegravete cette force et ce potentiel vers ces derniers crsquoest ce qui distingue
particuliegraverement le leadership drsquoexcellence
Drsquoun autre point de vue le leadership se veut concreacutetiser un projet en passant par la
motivation et lrsquoinspiration il maintient les gens dans la bonne direction quels que soient les
obstacles qui srsquoopposent au changement en faisant appel agrave des valeurs agrave des aspirations et
des eacutemotions humaines fondamentales mais le plus souvent inexploiteacutees Riboud F (1999)
Crsquoest lagrave qursquointervient ce qursquoon appelle laquo le leadership affectif raquo en eacuteveillant en particulier nos
besoins et nos deacutesirs qui peuvent ecirctre entre autres le besoin drsquoaccomplissement et de
reacutealisation de soi
Enfin on tente drsquoimaginer tout cela drsquoun point de vue cognitif drsquoune part au niveau de
lrsquoattention les informations les plus motivantes seacutelectionneacutees au deacutetriment des autres
informations drsquoautre part au niveau de la reacutepeacutetition les informations les plus motivantes sont
eacutegalement les plus reacutepeacuteteacutees Ainsi la motivation agit sur la meacutemoire agrave court terme au travers
de lrsquoattention tandis qursquoelle agirait sur la meacutemoire agrave long terme par le biais des processus
drsquoorganisation de lrsquoinformation De mecircme la motivation favorise le traitement en profondeur
des informations et lrsquoutilisation de strateacutegies drsquoapprentissage efficaces Au contraire chez les
individus deacutemotiveacutes il nrsquoy a plus drsquoorganisation des informations en meacutemoire et donc plus de
stockage des nouvelles connaissances en meacutemoire agrave long terme
19
II -1-2-La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes
Nous allons voir ici les theacuteories de besoins et des diffeacuterents paramegravetres pour identifier que les
salarieacutes soient participant dont le salaire le cadre du travail la santeacute et seacutecuriteacute au travail puis
la reconnaissance
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins
Les theacuteories des besoins ont eacuteteacute construites par Maslow (1954) McClellan (1961) Atkinson
(1964) Alderfer (1969) et Schein (1975) MrsquoBarek E (2011) Nous allons nous inteacuteresser
particuliegraverement agrave celle drsquoAbraham Maslow psychologue humaniste ameacutericain qui deacutefinit
lhomme comme un tout preacutesentant des aspects physiologiques (organisation du corps
physiologique et biologique) psychologiques et sociologiques (seacutecuriteacute appartenance
reconnaissance) et spirituels (deacutepassement) Il est influenceacute de classer hieacuterarchiquement cinq
besoins essentiels besoins psychologiques et de seacutecuriteacute (besoins primaires) besoins
drsquoappartenance drsquoestime et drsquoauto-accomplissement (besoins secondaires)
Cette hieacuterarchie des besoins demeure probablement lrsquoune des theacuteories les plus connues en
matiegravere de motivation (Cf Figure 1)
Selon lui un besoin satisfait nrsquoengendre pas par lui-mecircme de motivation mais quand il est
satisfait un autre besoin surgit En drsquoautres mots drsquoapregraves son modegravele les besoins de niveaux
infeacuterieurs doivent ecirctre geacuteneacuteralement satisfaits avant que les besoins de niveau supeacuterieur
nrsquoimpulsent les comportements
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Source Abraham Maslow laquo Theory of human motivation raquo 1943
20
Une distinction est ici agrave faire le manager controcircle les gens en les maintenant dans la bonne
direction mais le leader les motive en veillant agrave satisfaire des besoins humains fondamentaux 16
autrement dit les besoins primaires Neacuteanmoins ce qursquoon constate notoirement dans les
entreprises crsquoest que quelles que soient les sources drsquoinsatisfaction crsquoest presque toujours la
motivation du salarieacute qui en pacirctit Quoi qursquoil en soit il en ressort plus particuliegraverement que la
satisfaction des besoins primaires est fondamentale pour la motivation des salarieacutes Si on
prend un exemple un manque drsquoassiduiteacute est geacuteneacuteralement ducirc agrave des besoins physiologiques et
des besoins de seacutecuriteacute non satisfaits Crsquoest pourquoi ce travail de recherche se focalise en
particulier sur lrsquoeacutetude de ces derniers
Par ailleurs il faut savoir que de mauvaises conditions de travail et une organisation du travail
inadapteacutee sont autant de sources drsquoinsatisfactions pour les salarieacutes En effet il est uniquement
possible de motiver les travailleurs lorsque la direction de lrsquoentreprise a deacuteveloppeacute une
politique du bien-ecirctre efficace Et crsquoest agrave lrsquoameacutelioration des conditions de travail qursquoil faut
srsquoatteler afin de favoriser le bien-ecirctre des salarieacutes au travail car les fondamentaux du bien-ecirctre
au travail reacutesident dans lrsquoambiance au travail les horaires les objectifs individuels motivants
le soutien dans les situations difficiles et les conditions mateacuterielles de travail
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration
Selon Bernard ROMAN (2010) dans son ouvrage intituleacute laquo Bacirctir une strateacutegie de
reacutemuneacuteration raquo la question de la reacutemuneacuteration se situe par nature au fondementmecircme des
pratiques de gestion du personnel Aussi peu deacuteveloppeacuteesoit-elle toute gestion des ressources
humaines srsquoorganise agravepartir du contrat de travail et de lrsquoeacutechange qursquoil eacutetablit entre
travailfourni et reacutemuneacuteration attribueacutee crsquoest le salaire qui fait le salarieacute
La reacutemuneacuteration est donc soumise aux pheacutenomegravenes de marcheacute et agravelrsquoenvironnement qui
conditionne cet eacutequilibre Des facteurs exogegravenestels que le marcheacute du travail les
repreacutesentations sociales ainsi que lespolitiques sociales et fiscales conditionnent les modes et
les niveaux dereacutemuneacuteration
Au sein de lrsquoorganisation deacutefinir une politique de reacutemuneacuteration estune preacuteoccupation centrale
de la gestion des ressources humaines et deson efficaciteacute Elle inteacuteresse agrave la fois les
probleacutematiques de coucircts larecherche de performance et le deacuteveloppement du capital humain
16
RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 75
21
Drsquoun point de vue strictement quantitatif et financier les reacutemuneacuterationsse traduisent par les
frais de personnel crsquoest-agrave-dire lrsquoessentieldes coucircts dans la plupart des secteurs et donc du
compte de reacutesultat
Drsquoun point de vue qualitatif en revanche les politiques et pratiques dereacutemuneacuterations
deacuteterminent directement le mode drsquooptimisation desressources humaines et de management
de la performance
Au rythme des transformations que lrsquoentreprise a connues dans ses formes drsquoorganisation et
de management de profondes eacutevolutions sont intervenues dans les principes de deacutetermination
des salaires et des reacutemuneacuterations
Le deacuteveloppement de lrsquoindividualisation et de la reacutemuneacuteration agrave la performance la
multiplication des formes et des modes drsquoattribution conduisent agrave clarifier les liens de
coheacuterence et drsquoefficaciteacute qui relient les diffeacuterents critegraveres et modes de reacutemuneacuterationBernard
ROMAN (2010)
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail
Chaque entreprise possegravede sa propre culture de la seacutecuriteacute Elle se trouve encore dans
certaines entreprises agrave un stade embryonnaire les accidents du travail sont consideacutereacutes comme
ineacutevitables eacutetant donneacute que le travail effectueacute est plutocirct dangereux les accidents du travail
sont donc banaliseacutes dans ces entreprises Pourtant dans un deuxiegraveme type drsquoentreprises tant
les employeurs que les travailleurs sont favorables agrave la seacutecuriteacute et des dispositions sont prises
pour eacuteviter tout accident du travail (Liers C et Gabbai P 2009) Et crsquoest normal puisqursquoil
est communeacutement admis que lrsquoapplication des systegravemes de management de la seacutecuriteacute et de la
santeacute au travail ameacuteliore la motivation du personnel Ainsi plus le nombre de travailleurs
concerneacutes par la politique du bien-ecirctre est eacuteleveacute plus ils seront motiveacutes agrave travailler en
seacutecuriteacute De mecircme le recours agrave des organismes speacutecialiseacutes comme les mutuelles ou agrave des
experts en preacutevention dans diffeacuterentes disciplines (la seacutecuriteacute du travail la meacutedecine du
travail lrsquoergonomie lrsquohygiegravene industrielle et les aspects psychosociaux du travail) peut jouer
un rocircle important dans la motivation des travailleurs (Riboud F 1999)
III - La performance dans le contexte du management participatif
Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience Bourguignon (2000) a commenceacute
de grouper la signification du mot performance dans le champ de la gestion autour de trois
sens primaires agrave savoir
22
Le premier sens est la performance-succegraves lorsque la performance est synonyme du succegraves
Ce sens contient un jugement de valeur au regard drsquoun reacutefeacuterentiel qui repreacutesente la reacuteussite
du point de vue de lrsquoobservateur
Le deuxiegraveme sens est la performance-reacutesultat ici la performance fait reacutefeacuterence au reacutesultat
drsquoune action lrsquoeacutevaluation ex-post des reacutesultats obtenus sans jugement de valeur
Enfin le dernier sens est la performance-action la performance peut signifier une action ou
un processus crsquoest-agrave-dire la mise en acte drsquoune compeacutetence qui nrsquoest qursquoune potentialiteacute
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise
Une tentative de modeacutelisation du concept est proposeacutee par Morin et ses collegravegues (1994) qui
identifient quatre approches theacuteoriques fondamentales de la performance Il srsquoagit des
approches eacuteconomique focaliseacutee sur la notion drsquoobjectifs agrave atteindre sociale inspireacutee des
apports de lrsquoeacutecole des relations humaines systeacutemique qui met en avant les capaciteacutes de
lrsquoorganisation et politique qui amegravene agrave relativiser la conception de la performance
A cocircteacute de cette cateacutegorisation Gauzente (2000) relegraveve lrsquoapproche par les buts et lrsquoapproche
par les ressources et le modegravele de la satisfaction des parties prenantes La performance peut se
mesurer avec des critegraveres (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de reacutesultat conduisant agrave
distinguer quatre (04) cateacutegories de performances La performance financiegravere qui se mesure
agrave travers les critegraveres de rentabiliteacute la performance eacuteconomique qui est eacutevalueacutee par la
compeacutetitiviteacute-prix ou la compeacutetitiviteacute hors-prix la performance organisationnelle qui porte
sur les processus la performance sociale relative aux actions sociales de lrsquoentreprise et la
performance socieacutetale qui indique lengagement de lentreprise dans les domaines
environnementaux humanitaires culturels
Song Hg et Hung Kee (2011) proposent une classification des facteurs critiques de succegraves les
plus communs qui peuvent ecirctre syntheacutetiseacutes dans le tableau ci-apregraves en fonction des critegraveres
tangiblesintangibles et financiersnon financiers
23
Tableau 1 Les types de performance de lrsquoentreprise selon les objectifs
FINANCIERS NON-FINANCIERS
TANGIBLES Croissance eacuteconomique
Liquiditeacute
Coucirct des produits services
Profitabiliteacute
Livraison agrave temps
Qualiteacute du produit
Volume de production
Productiviteacute
Roulement de lrsquoinventaire
Volume de services
INTANGIBLES Valeur des marques de commerce
Lrsquoachalandage
Valeur des proprieacuteteacutes
immateacuterielles
Compeacutetences
Satisfaction des clients
Reacutetention des clients
Innovation
Motivation
Satisfaction du personnel
Source Song Hg H et Hung Kee D M (2011)
Cependant les reacutesultats financiers geacuteneacuteralement privileacutegieacutes nrsquoexpliquent pas agrave eux seuls la
valeur creacuteeacutee par les organisations et les performances non financiegraveres prennent de
lrsquoimportance au fur et agrave mesure de lrsquoeacutevolution des organisations17
Les travaux reacutecents portent de plus en plus sur la performance globale qui est un concept
multidimensionnel regroupant les performances eacuteconomiques sociales et environnementales
(Germain ampTreacutebucq 2004 Baret 2006) Cette tendance est induite par lrsquointeacutegration
croissante de la Responsabiliteacute Sociale ou Socieacutetale de lrsquoEntreprise (RSE) dans les modes de
gestion des organisations
III -2- La performance dans le contexte de RH
Lrsquoadjonction du terme performance agrave celui de ressources humaines peut paraicirctre surprenante
Alors que le premier renvoie agrave des ideacutees de mesure de quantification et drsquoeacutevaluation le
second est geacuteneacuteralement associeacute agrave lrsquoHomme et agrave sa complexiteacute 18
17
LEacuteONARD E (2015) laquo Ressources humaines geacuterer les personnes et lrsquoordre social dans lrsquoentreprise raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 19 18
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P 19
24
Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes nrsquoest plus si surprenant
Depuis les travaux de lrsquoeacutecole des relations humaines et plus reacutecemment le deacuteveloppement
drsquoune approche strateacutegique des ressources humaines la contribution des ressources humaines
agrave la performance des entreprises est geacuteneacuteralement admise
Les eacutevolutions des modes de production ainsi que celles de lrsquoenvironnement concurrentiel ont
eacutegalement contribueacute agrave renforcer cette ideacutee Drsquoun cocircteacute les transformations des configurations
productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaicircne de valeur elles ont fait
passer lrsquoindividu du statut de simple exeacutecutant dans le modegravele taylorien agrave celui de laquo
coordinateur raquo et de laquo deacuteveloppeur raquo dans les systegravemes hommes-machines-clients (Rousseau
et Labbeacute 2002)
De lrsquoautre lrsquoagressiviteacute et lrsquoinstabiliteacute de lrsquoenvironnement concurrentiel renforcent lrsquoimpeacuteratif
de la performance Face agrave lrsquoimpreacutevisibiliteacute des changements et des discontinuiteacutes de lrsquoactiviteacute
la fonction RH au mecircme titre que les autres fonctions de lrsquoentreprise se trouve confronteacutee agrave
une exigence de plus en plus forte celle de contribuer davantage et de montrer cette
contribution agrave la performance de lrsquoentreprise
Par ailleurs srsquoil existe un consensus sur lrsquoobjectif ultime de peacuterenniteacute de lrsquoentreprise (Le
Louarn et Wills 2001) les moyens drsquoy parvenir peuvent ecirctre quant agrave eux tregraves diffeacuterents
Comme il a indiqueacute les repeacuterages de la performance bougent avec les repreacutesentations
manageacuteriales dans un contexte donneacute et lrsquoideacutee drsquoun lien entre ressources humaines et
performance est elle-mecircme soumise agrave ces repreacutesentations On peut penser que les bonnes
performances drsquoune entreprise permettent laquo drsquoinvestir dans le social raquo et dans la mise en place
de pratiques de GRH eacutelaboreacutees
III-2-1-Degreacute drsquoeffort fourni
Mecircme au taux de preacutesenteacuteisme eacuteleveacute les salarieacutes peuvent ecirctre preacutesents mais non impliqueacutes
dans leur travail ce qui est aussi coucircteux pour lrsquoentreprise qursquoun taux drsquoabsenteacuteisme
important Lrsquoimplication traduit lrsquoeffort fourni Plus lrsquoimplication drsquoun travailleur est
importante plus il est facile de le motiver Pareillement drsquoapregraves Taylor agrave part les questions
financiegraveres la motivation naicirctrait du fait de bien faire son travail (Fontana P 2004) En
drsquoautres termes ce qui deacutetermine nos motivations crsquoest avant tout notre opinion sur ce que
seront les reacutesultats de nosefforts A ce sujet selon les theacuteories des attentes (Vroom 1964
Porter amp Lawler 1973) la motivation reacutesulte de la perception qua un individu que ses efforts
25
vont entraicircner un reacutesultat que ce reacutesultat va se traduire par des conseacutequences (instrumentaliteacute)
quil considegravere comme deacutesirables (valence)
Mac Clelland (1969) les rejoint en proposant une theacuteorie de la motivation par
lrsquoaccomplissement selon lequel la performance drsquoun individu est animeacutee par le deacutesir
drsquoaccomplir quelque chose en atteignant un certain standard drsquoexcellence
Au reste Roussel (2000) a deacutefini de nombreux instruments de mesure de la performance qui
visent agrave eacutevaluer les manifestations en termes drsquoeffort et drsquoeacutenergie du comportement de
lrsquoindividu dans lrsquoorganisation et nous lrsquoavons vu plus haut donc la motivation fournit
lrsquoeacutenergie neacutecessaire pour effectuer le comportement (Roussel P 2000) En effet une des
caracteacuteristiques de la performance est la direction du comportement la performance dirige le
comportement dans le sens qursquoil convient crsquoest-agrave-dire vers les objectifs agrave atteindre Elle est la
force incitatrice qui oriente lrsquoeacutenergie neacutecessaire agrave la reacutealisation des buts agrave atteindre ainsi que
les efforts pour reacutealiser de son mieux selon ses capaciteacutes le travail qui est attendu une autre
caracteacuteristique eacutetant lintensiteacute du comportement la motivation incite agrave deacutepenser leacutenergie agrave la
mesure des objectifs agrave atteindre
Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques intellectuels et mentaux deacuteployeacutes dans le
travail19
Il ressort de cette description que la manifestation la plus proche de la performance est
lrsquoensemble des efforts deacuteployeacutes dans le travail dirigeacutes avec intensiteacute et de maniegravere persistante
vers des objectifs attendus Ces efforts sont deacutefinis comme la somme drsquoeacutenergie physique
intellectuelle etou mentale engageacutee dans une activiteacute
III-2-2- Performance et rendement des collaborateurs
La theacuteorie des attentes de Vroom (1964) propose de distinguer les reacutesultats des
comportements associeacutes agrave lrsquoexeacutecution du travail lui-mecircme et les conseacutequences positives ou
neacutegatives que ces reacutesultats ont des chances de produire La conviction qursquoun effort drsquoune
certaine intensiteacute entraicircnera un rendement drsquoune certaine qualiteacute est appeleacutee laquo attente raquo tandis
que la relation entre les reacutesultats du premier et du second degreacute est appeleacutee laquo instrumentaliteacute
raquo Selon cette theacuteorie les individus opegraverent un choix parmi les reacutesultats possibles et eacutevaluent
la probabiliteacute qursquoun effort de telle ou telle qualiteacute les amegravenent agrave un reacutesultat souhaiteacute Ingham
M (1995)
Conseacutecutivement Long (1978) a conceptualiseacute la participation comme une attitude envers la
performance au travail et comme pouvant ecirctre mesureacutee par un item unique Long R J
19
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 46
26
(1978) On comprend degraves lors que la participation conditionne les comportements au travail et
il est admis qursquoelle est une des composantes de la performance au travail
Plus reacutecemment Gantt (1990) un jeune ingeacutenieur a deacuteveloppeacute certaines ideacutees de Taylor en
deacutemontrant que le deacuteveloppement des meacutethodes de participation prime si lrsquoouvrier termine le
travail avant le temps requis crsquoest-agrave-dire avant le temps imparti ce qui rejoint la notion de
productiviteacute De nos jours il est important de tenir compte de la situation de compeacutetitiviteacute
reacutecente qui place les salarieacutes au centre de lameacutelioration de cette productiviteacute ce qui fait de la
participation un facteur fondamental de la reacuteussite de lentreprise
Parallegravelement selon les theacuteories de la perception de soideacutejagrave eacutevoqueacutee anteacuterieurement la
participation reacutesulte de la confiance qursquoagrave un individu concernant sa capaciteacute daccomplir ce
quon attend de lui Une telle forme de confiance en soi ira de pair avec le deacutesir de
performance et de reacuteussite et peut-ecirctre mecircme lrsquoaspiration agrave reacutealiser de grandes choses 20
Il faut toutefois tempeacuterer lrsquoimportance de la participation dans la performance finale drsquoun
salarieacute car il a eacuteteacute deacutemontreacute que la performance est fonction de la participation certes mais
eacutegalement des capaciteacutes de lrsquoindividu et du contexte dans lequel il eacutevolue
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise
Dans ce chapitre nous ferons une description de la socieacuteteacute UCODIS en la preacutesentant agrave travers
ses renseignements geacuteneacuteraux dans le cadre de lrsquoenvironnement de lrsquoentreprise Ensuite des
informations sur les participations des salarieacutes au sein de la socieacuteteacute et sa fiche signaleacutetique
avec son organigramme
2 - 1 - Missions de lentreprise
Les missions drsquoune entreprise srsquointegravegrent dans la strateacutegie Celles de la socieacuteteacute UCODIS se
traduisent par sa raison drsquoecirctre sa vocation les buts qursquoelle srsquoest fixeacutee degraves sa creacuteation Alors sa
mission principale est drsquooffrir des produits qui vont reacutepondre aux besoins des consommateurs
locaux et de creacuteer des emplois pour diminuer le taux de chocircmeur agrave Antananarivo
Pour garder sa rentabiliteacute la socieacuteteacute Union Commerciale de Distribution a pour objectifs de
maximiser son profit de satisfaire les attentes des clients qui sont lrsquoeacuteleacutement majeur du
deacuteveloppement de lrsquoentreprise pour ecirctre leader sur le marcheacute de la distribution et de
lrsquoimportation et pour motiver ses personnels agrave contribuer agrave lrsquoatteinte des objectifs fixeacutes
20
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 78
27
Les activiteacutes principales de lrsquoUCODIS se divisent en trois grandes parties dont la distribution
des marchandises geacuteneacuterales lrsquoimportation des produits alimentaires et la distribution des
produits venant de ses propres usines UNICOM et UNIBISC
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise
Actuellement lrsquoentreprise importe et distribue ses produits geacuteneacuteraux qui sont reacutepartis en trois
cateacutegories distinctes dont la cateacutegorie A la cateacutegorie B et la cateacutegorie C
Les produits de la cateacutegorie A sont des produits alimentaires locaux sous la marque BISCrsquoOR
(pour les biscuits fourreacutes les gaufrettes et les snacks) et SUCRrsquoOR (pour les sucreries et pour
les nouilles instantaneacutees)
Dans la cateacutegorie B est regroupeacutee les produits alimentaires comme les beurres les yaourts les
cubes pour bouillons les pacirctes alimentaires les boissons sucreacutes et eacutenergisants et les autres
produits comme couches beacutebeacute les serviettes hygieacuteniques
Enfin la cateacutegorie C srsquooccupent des produits eacutelectromeacutenagers et de la quincaillerie
Dans chaque cateacutegorie est comporteacute au moins deux chefs de produits et plusieurs assistants
Nous allons voir les deacutetails en annexe 9
2-3- Fiche signaleacutetique
Selon le classement juridique la socieacuteteacute UCODIS est classeacutee comme eacutetant une Socieacuteteacute agrave
Responsabiliteacute Limiteacutee (SARL)
Sa deacutenomination est laquo Union Commerciale de Distribution raquo
Elle travaille dans le secteur drsquoactiviteacute de commercialisation des marchandises qursquoelle
fabrique et qursquoelle importe elle-mecircme Donc elle est incluse dans le secteur tertiaire
Lrsquoentreprise eacutetait avant installeacutee agrave Andraharo mais actuellement son siegravege est agrave Tsaralalagravena
28
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Raison sociale UCODIS
Statut juridique SARL
Capital social 20 000 000 Ariary
Siegravege social 27 rue Radama 1 Tsaralalana
Contact +261 32 07 286 21
E-mail ucd009ucodiscom
Registre de commerce 85762002300022
Numeacutero Statistique 51366112002010024
NIF 105 008 323
Source UCODIS Mai 2019
Nous avons preacutesenteacute dans ce tableau la raison sociale le statut juridique la capitale sociale le
siegravege social le contact teacuteleacutephonique et e-mail le registre de commerce le numeacutero statistique
et le numeacutero de lrsquoidentiteacute fiscale de la socieacuteteacute UCODIS et maintenant nous allons preacutesenter
son organigramme
2-4- Organigramme
Lrsquoorganigramme de lrsquoUCODIS reflegravete son organisation fonctionnelle Les diffeacuterentes entiteacutes
ainsi que les deacutepartements existants dans la socieacuteteacute y sont preacutesenteacutes Comme deacutefinition
laquolrsquoorganigramme est une repreacutesentation graphique de la structure interne de lrsquoentreprise ou
drsquoune socieacuteteacute avec le titre et la position de chacun de ses membres raquo (cours laquo Theacuteorie des
organisation raquo Gestion L1 Universiteacute drsquoAntananarivo 2012) Nous trouvons lrsquoorganigramme
proprement dit en annexe 9
Repreacutesenteacute lrsquoorganigramme drsquoune entreprise drsquoabord le Directeur Geacuteneacuteral gegravere lrsquoentreprise
(celui qui prend les deacutecisions importantes donne les ordres suit de pregraves lrsquoeacutevolution des
chiffres drsquoaffaireshellip) et assure la bonne coordination le bon controcircle des tacircches pour un
bon fonctionnement de lrsquoentreprise
Puis le Responsable commercial se charge de lrsquoeacutetude neacutecessaire pour le lancement drsquoun
produit crsquoest dans cette direction que les strateacutegies commerciales sont approprieacutees pour lancer
un produit et estimer les besoins sur le marcheacute
29
Apregraves le Responsable Marketing srsquooccupe de tous les deacutemarches marketing et des strateacutegies
marketing approprieacutes pour la conception drsquoun produit
Ensuite le Brand leader (appeleacute aussi le chef de produits) se charge drsquoeacutetablir des plans de
communication pour les promotions de ventes
Les Chargeacutes drsquoeacutetudes se chargent de tous les eacutetudes de marcheacute de lrsquoentreprise que ce soient
des eacutetudes aupregraves des consommateurs ou aupregraves des revendeurs (deacutetaillants grossistes)
En outre le Meacutedia planner est responsable de la communication commerciale de tous les
produits de lrsquoentreprise crsquoest lrsquointermeacutediaire entre lrsquoadministration et les supports
meacutediatiques Son rocircle principal est la conception et le lancement des compagnes publicitaires
Enfin le Responsable de la marque TRUST srsquooccupe de tout ce qui concerne cette marque
30
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La meacutethodologie est un enchainement drsquoeacutetapes par lesquelles toute recherche doit
passer pour faire preuve de rigueur Pour cela nous avons adopteacute une meacutethodologie
permettant de recueillir des informations pertinentes qui vont ecirctre analyseacutees et traiteacutees dans le
but drsquoobtenir un reacutesultat
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES
Pour avoir les reacutesultats de notre travail nous avons opteacute sur trois meacutethodologies qui sont la
recherche documentaire la deacutemarche quantitative qui est le questionnaire et lrsquoobservation sur
terrain
I - La recherche documentaire
La recherche documentaire ou la recherche theacuteorique est une meacutethode de recherche des
donneacutees qui se base sur la consultation des œuvres eacutecrits par les diffeacuterents auteurs et aussi la
consultation des sites internet ou des revues qui parlent des thegravemes autour de notre sujet
Cette meacutethodologie nous ont permis de connaitre les diffeacuterents deacutefinitions ainsi que les
theacuteories eacutelaboreacutes par les grands auteurs sur notre thegraveme drsquoeacutetude cette meacutethode nous ont aussi
permis drsquoapprofondir nos connaissance sur le thegraveme et ainsi dessiner la base de notre reacutesultat
mais aussi de centrer notre eacutetude
II - La deacutemarche quantitative
La deacutemarche quantitative ou lapproche quantitative est une meacutethode drsquoapproche par les
questionnaires Crsquoest une meacutethode de collecte de donneacutees baseacutee sur lrsquoeacutelaboration des
questions qui relie les diffeacuterents axes de notre eacutetude de les poser aupregraves des personnels
concerneacutes afin drsquoobtenir des reacutesultats et ainsi de les analyser pour ressortir ce qui est
essentielle pour la reacutealisation de notre eacutetude
Cette approche par les questionnaires nous facilite lrsquoobtention des reacutesultats aupregraves des
personne enquecircteacutees ccedila nous accorde aussi plus de temps pour analyser les diffeacuterents axes de
notre eacutetude et aussi de savoir les mesures plus concregravetes des indicateurs de motivation pour
les employeacutes qui leur participe au travail et qui leur pousse agrave produire plus
31
II-1- Lrsquoenquecircte
Pour aboutir agrave un reacutesultat bien concret agrave cette eacutetude on a mis en place notre enquecircte
sur les employeacutes ainsi que les responsables Les employeacutes celles qui sont les premiegraveres
personnes concerneacutees par ce sujet il eacutetait donc neacutecessaire de connaicirctre leur avis Les
responsables ce sont eux qui ont mis en place les diffeacuterentes techniques de participation afin
de booster leur employeacute donc il est important pour nous drsquoavoir leur avis
Cette deacutemarche comparative entre le reacutesultat reccedilu aupregraves des professionnels et des salarieacutes
nous apportera de nombreux eacuteleacutements de reacuteponse concrets
Nous avons diviseacute le questionnaire sur le thegraveme suivant Pour les employeacutes des questions sur
les inteacuterecircts porteacutes sur lrsquoentreprise les conditions au travail les relations entre les hieacuterarchies
les relations entre personnel la satisfaction personnelle la reacutemuneacuteration les sources de
motivation et les deacuteveloppements des compeacutetences Lrsquoensemble de ses questions va nous
permettre de savoir les sources qui motive les employeacutes afin de les participer ainsi que de
ressortir les eacuteleacutements qui leur poussent agrave ameacuteliorer leur faccedilon de travailler
Pour les responsables des questions sur le systegraveme de participation la mise en œuvre de ses
meacutethodes les relations avec les subordonneacutes Ces questions vont nous permettre de savoir les
meacutethodes deacutejagrave employeacutees par lrsquoentreprise pour participer ses employeacutes
Pour les deux des questions sur le lien entre la participation des employeacutes et la performance
de lrsquoentreprise sont centreacutes sur notre enquecircte Pour y faire on a demandeacute agrave quelques
responsables et quelques employeacutes de reacutepondre aux questionnaires que nous avons eacutelaboreacute
nous les avons distribueacute et les recueillir apregraves quelques jours
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu
Nous avons effectueacute notre eacutetude a lrsquoentreprise UCODIS siegravege agrave Tsaralalagravena qui compte
agrave peu pregraves 120 employeacutes qui sont diviser dans diffegraverent service Lrsquoeacutetude statistique dise que
pour avoir un reacutesultat repreacutesentatif il nous faut avoir au moins 10 de la totaliteacute des
effectifs Donc en ce qui nous concerne on doit avoir au moins 10 des 120 employeacutes pour
avoir un reacutesultat repreacutesentatif
Dans notre cas nous avons retenue 20 employeacutes de diffeacuterents services comme eacutechantillon cet
effectif eacutetant supeacuterieur au 10 de la totaliteacute de lrsquoemployeacute va nous permettre drsquoavoir un
reacutesultat bien repreacutesentatif sur notre eacutetude
32
III - Lrsquoobservation sur terrain
Lrsquoobservation sur terrain est une meacutethode de collecte de donneacutee qui est baseacute sur lrsquoinsertion
dans le milieu de travail des employeacutes enquecircteacutes afin drsquoavoir plus drsquoinformation et aussi de
veacuterifier par soi-mecircme la concordance des reacutesultats fournie
Cette meacutethode est une meacutethode compleacutementaire pour comprendre les comportement des
employeacutes de voir leur reacuteaction sur la meacutethode de participation dans lrsquoentreprise de
comprendre leur reacuteaction dans la situation reacuteelle drsquoapporter notre avis personnel sur leur
comportement face au meacutethode utiliseacutee par celle-ci et aussi de ressortir des ideacutee pour
ameacuteliorer le systegraveme de participation qui va permettre agrave lrsquoentreprise de leur motiver et de leur
rendre plus performant
Il nous permet aussi de compleacuteter les informations donneacutees par les personnels dans les
reacuteponses du questionnaire distribueacute
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES
Apres avoir reccedilu lrsquoinformation nous les avons analyseacutees afin drsquoextraire ce qui est
important Pour les traitements des donner reccedilu nous avons employeacute les logiciel de Microsoft
Word pour les reacutedactions et le Microsoft Excel pour les traitements des donneacutees recueilli et
les repreacutesentations graphique
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation
Les coefficients de correacutelation permettent de donner une mesure syntheacutetique de lintensiteacute de
la relation entre deux caractegraveres et de son sens lorsque cette relation est monotone Le laquo
coefficient de correacutelation de Pearson raquo permet danalyser les relations lineacuteaires et le laquo
coefficient de correacutelation de Spearman raquo les relations non-lineacuteaires monotones
(Courslaquo Statistiques descriptives raquo Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) Nous
prendrons comme base le coefficient de Pearson Ce coefficient permet de deacutetecter la
preacutesence ou labsence dune relation lineacuteaire entre deux caractegraveres quantitatifs continus Pour
calculer ce coefficient il faut tout dabord calculer la covariance La covariance eacutetant la
moyenne du produit des eacutecarts agrave la moyenne
33
( )
sum( ) (( )
Ou
( ) (
sum ) ( )
Le coefficient de correacutelation lineacuteaire de deux caractegraveres X et Y est eacutegal agrave la covariance de
X et Y diviseacutee par le produit des eacutecarts-types de X et Y(Cours laquo Statistiques descriptives raquo
Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) On peut deacutemontrer que ce coefficient varie
entre -1 et +1
Son interpreacutetation est la suivante
Si r est proche de 0 il existe une faible relation lineacuteaire entre X et Y (de -05 agrave 0 ou de 0 agrave
+05)
Si r est proche de -1 il existe une forte relation lineacuteaire neacutegative entre X et Y (de -1 agrave -05)
Si r est proche de 1 il existe une forte relation lineacuteaire positive entre X et Y (de +05 agrave +1)
Si r est eacutegal agrave 1 il y a correacutelation positive parfaite si r est eacutegal agrave -1 il y a correacutelation neacutegative
parfaite et enfin si r est nul il y a absence de correacutelation
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Source Cours laquo Statistique descriptive raquo L2 en GESTION 2013 Universiteacute
drsquoAntananarivo
Le signe de r indique donc le sens de la relation tandis que la valeur absolue de r indique
lintensiteacute de la relation entre les variables eacutetudieacutees cest-agrave-dire la capaciteacute agrave preacutedire les valeurs
de Y en fonctions de celles de X Il faut cependant remarquer qursquoune correacutelation nimplique
pas neacutecessairement une causaliteacute et que labsence dune relation lineacuteaire ne signifie pas
labsence de toute relation entre les deux variables qui font lrsquoobjet drsquoune eacutetude de correacutelation
34
PARTIE II RESULTAT
Cette eacutetude neacutecessite des recherches sur terrain pour lesquelles une partie de la meacutethodologie
dont nous avons parleacute preacuteceacutedemment a eacuteteacute appliqueacutee Ces recherches ont eacuteteacute faites dans le but
de recueillir des donneacutees empiriques des informations qui vont ecirctre analyseacutees apregraves avoir subi
un traitement preacutealable pour pouvoir au final drsquoatteindre des objectifs fixeacutes reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude et nous renseigner si les hypothegraveses de deacutepart sont vraies ou fausses
Ainsi nous allons voir toutes les informations issues de nos entretiens dans lrsquoentreprise et de
notre enquecircte par sondage sur la base des reacutesultats des traitements de donneacutees sur le
logicielSphinx et Excel
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS
Ce tableau nous permet de deacutefinir un ensemble dinformation sur les employeacutes agrave savoir le
sexe lacircge et leur fonction
1 ndash Sexe
Tableau 3 Le sexe de notre effectif observeacute
Sexe Effectifs Freacutequences
Homme 7 4120
Femme 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Dapregraves le tableau ci-dessus on peut analyser que 59 des salarieacutes questionneacutes sont de sexe
feacuteminin et les 41 restantes sont des hommes cela nous megravene agrave dire que les femmes
constituent la majoriteacute de la partie de notre eacutechantillon drsquoeacutetude
Homme 41
Femme 59
Sexes
35
2 ndash Ages
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Ages Effectifs Freacutequences
Moins de 25 ans 0 000
De 25 agrave 35 4 2350
De 36 agrave 45 3 1770
De 46 agrave 60 10 5880
61 de plus 0 000
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On remarque que les salarieacutes acircgeacutes de 46 agrave 60 ans repreacutesentent 588 de lrsquoeacutechantillon 235
pour les salarieacutes acircgeacutes de 25 agrave 35 ans et enfin 177 pour ceux qui ont des acircges entrent 36 agrave
45 ans
02468
1012
Moins de25 ans
De 25 agrave 35 De 36 agrave 45 De 46 agrave 60 61 de plus
Ages
Effectifs
36
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES
Comme nous avons parleacute auparavant le management participatif srsquoidentifie par le degreacute
drsquoassiduiteacute la formation obtenus et leur performance et rendement
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail
Le deacutepouillement sur le degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail a donneacute le tableau ci-apregraves
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Q1 A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 435
Ecart-type 079
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Lrsquoabsenteacuteisme est un comportement contre-productif et de ce fait il peut avoir une incidence
neacutegative sur les reacutesultats individuels et aussi sur ceux de lentreprise
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
Degreacute dassiduiteacute
Assiduiteacute
Effectifs
37
On peut en conclure ici que 529 des salarieacutes connaissent lrsquoeffet neacutegatif de lrsquoabsenteacuteisme et
177 sont assez connaitre drsquoeacuteviter lrsquoabsenteacuteisme
La gestion de lrsquoabsenteacuteisme est un eacuteleacutement tregraves important pour lrsquoentreprise car elle engendre
une augmentation de coucirct et peut y avoir beaucoup drsquoinfluence tant agrave la participation des
salarieacutes et tant agrave la performance de lrsquoentreprise
2 - Le niveau de formation des salarieacutes
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Q2 A quel point appreacuteciez-vous votre formation
Formation obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 060
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
7
13
20
27
33
Formation obtenue
1
2
3
4
5
38
Dans lrsquoentreprise qui attire les meilleurs talents elle pratique une politique de formation tregraves
dynamique La formation nrsquoest pas perccedilue comme une deacutepense mais comme un
investissement dans le capital humain
Ici 706 des salarieacutes connaissent bien lrsquoimportance de formation contre 177 La
formation est une source de participation pour les salarieacutes car quand on est agrave jour dans
lrsquoaccomplissement de leur tacircche on est motiveacute dans la pratique Dans notre cas la majore
partie des salarieacutes disent drsquoavoir beacuteneacuteficieacute dun programme de formation entrepris par
lrsquoentreprise et ils appreacutecient linteacuterecirct porteacute sur la formation
Lentreprise gagne donc drsquoavoir des salarieacutes qui soient mis agrave jour et qui ont les compeacutetences
requises de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise de nos jours
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP
Ici le reacutesultat au niveau de leadership concerne lrsquoinfluence perccedilue du travailleur le niveau de
motivation verbale la qualiteacute de direction et le respect obtenu
1 ndashDegreacute drsquoinfluence perccedilue
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoinfluence ou le charisme perccedilu du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau ci-apregraves
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Q3 Quel est le degreacute drsquoinfluence de votre supeacuterieur
Degreacute dinfluence Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 051
39
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les salarieacutes se sentent eacutecouteacutes et entendus agrave travers les diffeacuterents cercles de qualiteacutes de
comiteacutes et de reacuteunions qui existent au sein de lentreprise Cela leur donne le sentiment de
faire progresser lentreprise et de participer aux deacutecisions Pour le salarieacute cest un facteur de
participation
La majore partie de notre observation (529) recueillie montre que les consignes effectueacutees
par le leader sont reacuteellement prises en compte par les employeacutes et ccedila donne une bonne
impression qursquoils sont important au niveau de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise
2 - Freacutequence des motivations verbales
Le deacutepouillement relatif au degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau qui suit
Tableau 8 Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Q4 Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre responsable sont-elles
freacutequentes
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 406
Ecart-type 083
7 13
20
27
33
Degreacute dinfluence
1
2
3
4
5
40
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
La majore partie de notre observation obtenues (353) ici deacutemontrent la pratique de la
motivation verbale Le chef direct rend responsable chaque membre de son eacutequipe On peut
donc dire que le supeacuterieur eacutetablit des relations de confiance et de compreacutehension avec ses
collaborateurs Cela implique aussi que les employeacute se sentent appuyeacutes et valoriseacutes par ses
supeacuterieur et sentent pleinement impliqueacutes dans les deacutecisions concernant leur travail et se
sentent libres den discuter avec eux
Participation et confiance sont intimement lieacutees Du taylorisme aux nouvelles formes
dorganisations du travail on est passeacute dune vision axeacutee sur lautoriteacute et lobeacuteissance agrave une
vision beaucoup plus humaine des relations supeacuterieur ndash subordonneacute
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction
Le deacutepouillement au sujet du degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du
supeacuterieur a donneacute le tableau suivant
7
13
20
27
33
Motivation verbale
1
2
3
4
5
41
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Q5 Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre responsable
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 418
Ecart-type 081
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Ici 412 de notre observation sont connus la qualiteacute de direction La concertation
permanente de la direction avec les deacuteleacutegueacutes du personnel dans le cadre des instances deacutedieacutees
agrave leacutetude des questions de seacutecuriteacute des conditions salariales etc est bien perccedilue dans
lrsquoentreprise
Par ailleurs les deacuteleacutegueacutes montrent aux employeacutes qursquoils sont lagrave pour eacutecouter et faire passer la
demande des employeacutes au responsable Cela implique aussi une source de participation pour
les salarieacutes car ils se sentent la mise en relation direct avec les dirigeant et que leur demande
soit perccedilue par celle-ci Cette appreacuteciation est deacutemontrer par la majore partie de reacuteponse
positive dans notre eacutechantillon observeacute
7
13
20
27
33
Qualiteacute de direction
1
2
3
4
5
42
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur
Le deacutepouillement concernant le degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau suivant
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Q6 Quel est le degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 482
Ecart-type 039
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Cette graphique nous montre que la majore partie de reacutesultat positif (823) indique qursquoil y
a une bonne relation entre les personnels et qursquoil y a une bonne application de respect sur le
lieu de travail
Cette bonne relation au niveau des employeacutes donne une bonne application de respect et crsquoest
aussi une source de participation pour eux car la bonne relation donne une source drsquoeacutenergie
positive et une joie pour les personnels dans la pratique de son travail pour atteindre les
objectifs fixeacutes Cela anime les eacutequipes donne du dynamisme au groupe et offre un climat de
confiance entre les personnels
7
13
20
27
33
Respect obtenu
1
2
3
4
5
43
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS
Dans notre eacutetude la satisfaction de besoin des salarieacutes se voit dans le cadre de la
reacutemuneacuteration le cadre du travail la santeacute et la seacutecuriteacute au travail et enfin la reconnaissance
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration
Le deacutepouillement concernant le degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la
reacutemuneacuteration a donneacute le tableau suivant
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Q7 Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-t-elle
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 394
Ecart-type 125
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 471 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur salaire 177 plutocirct satisfaits
235 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du tout satisfaits
7
13
20
27
33
Remuneacuteration
1
2
3
4
5
44
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail a donneacute sur le
tableau suivant
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Q8 Comment jaugez-vous de votre satisfaction vis-agrave-vis de votre condition de travail
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 312
Ecart-type 136
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les conditions de travail deacutesignent dune maniegravere geacuteneacuterale lenvironnement dans lequel les
salarieacutes vivent sur leur lieu de travail Elles comprennent la peacutenibiliteacute et les risques du travail
effectueacute ainsi que lenvironnement de travail (bruit chaleur exposition agrave des substances
toxiques seacutecuriteacute etc)
7
13
20
27
33
Condition du travail
1
2
3
4
5
45
La majore partie de notre reacutesultat positive (294) nous montre que lrsquoentreprise se soucie de
la condition du lieu du travail de ses collaborateurs car un milieu de travail agreacuteable agrave vivre
est toujours bon pour la santeacute des employeacutes Cela diminue les taux drsquoabsenteacuteisme motive les
salarieacutes sur le lieu de travail et rend agrave lrsquoaise pendant la reacutealisation des tacircches qui leur en sont
confier
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs
Le deacutepouillement traitant le degreacute de la satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en
charge santeacute au travail qui a donneacute sur le tableau suivant
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge de la santeacute au
Travail
Q9 Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de lrsquoentreprise vous satisfait-t-elle
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 353
Ecart-type 113
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 235 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de la prise en charge de leur santeacute
235 plutocirct satisfaits 412 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du
tout
7 13
20
27
33
Santeacute au travail
1
2
3
4
5
46
4 - La seacutecuriteacute au travail
Tableau 14Le niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Q10 Comment jaugez-vous de votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute
au travail et les risques qui vous encourez
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 335
Ecart-type 093
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 177 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur seacutecuriteacute au travail 118 le
sont plutocirct 588 le sont moyennement et 118 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Securiteacute au travail
1
2
3
4
5
47
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES
Dans notre eacutetude la performance srsquoidentifie par la performance de travailleurs qui srsquoeacutetend agrave la
performance de lrsquoentreprise
1 - Degreacute drsquoautonomie
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoautonomie des employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Q11 A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
Degreacute dautonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 400
Ecart-type 100
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 412 des enquecircteacutee sont tregraves autonomes au travail 235 le sont plutocirct
294 le sont moyennement et 59 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Degreacute dautonomie
1
2
3
4
5
48
2 - Degreacute drsquoeffort fourni
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Q12 Comment jaugez-vous de votre effort fourni dans votre travail
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 447
Ecart-type 062
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 529 des enquecircteacutes fournissent beaucoup drsquoeffort au travail 412 en
fournissent assez beaucoup et 59 moyennement
3 - Degreacute de performance et rendement au travail
Le deacutepouillement ayant rapport au degreacute de performance et de rendement des employeacutes a
donneacute sur le tableau suivant
7 13
20
27
33
Effort fourni
1
2
3
4
5
49
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Q13 A quel point jaugez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de votre
travail (Rendement)
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 062
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 588 des enquecircteacutes deacutesirent ecirctre tregraves performants dans leur travail
353 deacutesirent lrsquoecirctre plutocirct et 59 le deacutesirent moyennement
7
13
20
27
33
Performancerendement
1
2
3
4
5
50
Conclusion partielle
Dans ce chapitre intituleacute laquo Reacutesultats raquo diviseacute en deux sections nous avons vu le produit brut
de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens danslrsquoentreprise et surtout de nos
enquecirctes par questionnaire dans lrsquoentreprise Nous avons pris connaissance des situations et
reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees
Ces reacutesultats devront ecirctre commenteacutes eacutetoffeacutes et interpreacuteteacutes pour au final pouvoir fermement
confirmer ou infirmer nos hypothegraveses atteindre les objectifs de deacutepart et reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude
Nous allons donc maintenant aborder le troisiegraveme chapitre de cet ouvrage qui srsquointitule
laquo Discussions et recommandations raquo qui abordera les coefficients de correacutelation issus de la
correacutelation des variables explicatives avec la variable agrave expliquer une eacutetude se basera sur les
reacutesultats statistique et une derniegravere qui se basera sur lrsquoeacutetude de correacutelation et qui fera aussi
office de validation des hypothegraveses Enfin nous donnerons des conseils pour permettre de
solutionner les problegravemes rencontreacutes en termes de participation dans les entreprises et verrons
les nouvelles pratiques probantes en termes de performance
Speacutecifions que les reacutecapitulatifs des reacutesultats statistiques pourront ecirctre trouveacutes en Annexe
sans omettre les informations statistiques additionnelles sur le sexe lrsquoacircge et la fonction qui se
trouvent quant agrave elle
51
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Ce troisiegraveme et dernier chapitre se propose drsquointerpreacuteter de critiquer et de commenter les
reacutesultats de lrsquoeacutetude en faisant une analyse deacutetailleacutee et approfondie dans le but de mieux cerner
et de mieux comprendre les reacutealiteacutes et les pheacutenomegravenes rencontreacutees en lrsquooccurrence ceux de la
participation des salarieacutes dans entreprise
Ce chapitre constitue le construit le plus important de ce livre de meacutemoire eacutetant donneacute qursquoil
nous permet drsquoecirctre fixeacute sur les reacutesultats drsquoenquecircte pour pouvoir dire si les hypothegraveses de
deacutepart que nous avons eacutenonceacutees sont confirmeacutees ou infirmeacutees et pour faire transparaicirctre si nos
objectifs sont atteints et qursquoil permet aux entreprises eacutetudieacutees de voir des potentiels
drsquoameacutelioration qursquoelles nrsquoavaient pas forceacutement vus auparavant
Dans les discussions apregraves une eacutetude de correacutelation nous ne nous cantonnerons pas agrave la seule
interpreacutetation des reacutealiteacutes dans lrsquoentreprise par les coefficients de correacutelation mais nous
passerons eacutegalement par une eacutetude des reacutesultats statistiques vus preacuteceacutedemment Tout cela
pour aboutir agrave la confirmation ou agrave lrsquoinfirmation des hypothegraveses
Par ailleursce chapitre srsquoinspirera de theacuteories drsquoauteurs qui seront des outils avec lesquels
nous eacutetayerons nos explications et nos commentaires
Enfin dans la section recommandations seront relateacutees diverses propositions de solutions et
actions drsquoameacuteliorations relatives aux entreprises eacutetudieacutees agrave cela srsquoajoutent ensuite les
nouvelles meacutethodes probantes en termes de participation adopteacutees de nos jours par nombre de
compagnies qui se veulent
52
CHAPITRE I DISCUSSIONS
Les discussions nous permettent de prendre position de voir ce qui va et ce qui ne va pas au
sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees et qursquoest-ce qui expliquent les pheacutenomegravenes
rencontreacutees Il nous est utile de discuter nos reacutesultats drsquoenquecirctes dans lrsquoentreprises dans le but
de les clarifier et de mieux les comprendre afin drsquoaboutir agrave la validation des hypothegraveses et agrave
atteindre les objectifs Rappelons donc ces hypothegraveses la premiegraverelaquo Il est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre raquo la
deuxiegraveme laquo La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la participation raquo et
enfin la troisiegraveme laquo La participation des salarieacutes est la source importante de la performance
de lrsquoentreprise raquo
Ainsi nos discussions se focaliseront particuliegraverement sur lrsquoeacutetude de correacutelation avec la
validation des hypothegraveses
I - Etude de correacutelation
Dans cette eacutetude de correacutelation nous mettrons en eacutevidence les coefficients de correacutelation qui
deacuteterminent si oui ou non il y a une deacutependance entre la variable explicative laquo Niveau de
leadership raquo ou laquo Satisfaction des besoins des employeacutes raquo ou encore
laquo La performance raquo et la variable agrave expliquer laquo Le management participatif raquo Cela sera une
bonne base qui nous megravenera agrave la validation en bonne de chacune de nos trois hypothegraveses pour
dire si oui ou non elles sont confirmeacutees
Les correacutelations sont illustreacutees par un graphique montrant la droite de reacutegression dont
lrsquointeacuterecirct est de montrer si le nuage de points qui repreacutesentent les individus enquecircteacutees se
concentre autour drsquoelle ou ne le fait pas car cela donne une ideacutee de la relation lineacuteaire entre
chaque couple de variables analyseacute
Pour commencer le cas de notre eacutetude sera mis en exergue
53
I ndash 1 ndashCorreacutelation La participation des salarieacutes Niveaude leadership des supeacuterieurs
Tableau 18 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci- dessus on a constateacute que le niveau de participation des salarieacutes par
rapport agrave leur niveau de leadership venant des supeacuterieurs nous a permis de dire que 5
personnes sur notre eacutechantillon sont tregraves freacutequenteacute
Tableau 19 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Dans ce tableau on constate que 5 individus sur notre eacutechantillon se trouvent au stade de
motivation venant du leadership dans lrsquoentreprise
54
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de leadership La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +064
Comme le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il srsquoagit ici drsquoune forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Niveau de leadership
des supeacuterieurs raquo
Drsquoapregraves ce constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des employeacutes croicirct
eacutegalement et inversement
I ndash 2 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins
Tableau 20 Participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci-dessus on a constateacute que 5 individus sur notre eacutechantillion suivent bien
la participation agrave raison de leur satisfaction
Source Auteur 2019
55
Tableau 21 La satisfaction de besoins des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 6 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutes par la satisfaction de besoin pour faire fasse agrave la participation
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de satisfaction de besoin des salarieacutes La
participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +036
Compte tenu du fait que le coefficient de correacutelation se situe entre 0 et +05 on a ici une
faible correacutelation entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquoSatisfaction des
besoinsraquo
Source Auteur 2019
56
Drsquoapregraves cette constatation si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement
I ndash 3 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Performance
Figure 22 La participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la performance de lrsquoentreprise a mis lrsquoimportance sur la performance
de lrsquoentreprise Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutees par la participation pour atteindre lrsquoobjectif qui est la performance
Figure 22 La performance
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
au stade de la performance gracircce agrave leur participation
57
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de performance La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +061
Etant donneacute que le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il existe ici une forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Performance raquo
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequente la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance et inversement
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese
Pour continuer notre discussion entrons maintenant dans le vif du sujet en parlant des
coefficients de correacutelation Ce sera aussi pour nous lrsquooccasion de valider nos hypothegraveses de
recherche Ce faisant seront veacuterifieacutes si les hypothegraveses sont chacune confirmeacutees ou infirmeacutees
Pour ce qui est des relations entre le niveau de leadership du supeacuterieur et la participation des
employeacutes le coefficient de correacutelation obtenu est de +064 et nous avons vu que drsquoapregraves ce
constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des salarieacutes croicirct eacutegalement et
vice-versa il y a forte correacutelation
Le leadership est le plus susceptible de faire monter la participation des employeacutes On
comprend maintenant pourquoi lrsquoentreprise UCODIS est fiegraverement agrave une de ses valeurs laquole
leadershipraquo Degraves lors notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute de leadership pour
que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo est confirmeacutee
58
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese
En ce qui concerne les relations entre la satisfaction des besoins des employeacutes et leur
participation le coefficient de correacutelation calculeacute est de +036 Nous avons pris connaissance
que cela voudrait dire que si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement il y a faible correacutelation La socieacuteteacute UCODIS sont les plus susceptibles
drsquoecirctre enclins agrave ecirctre motiveacutes par la satisfaction de leurs besoins mecircme si ici on a une faible
correacutelation Ce qui signifie que dans une entreprise commerciale les travailleurs sont plus
sensibles agrave la satisfaction de ces besoins Somme toute en regravegle geacuteneacuterale la satisfaction ou
non des besoins nrsquoa plus de nos jours drsquoimpact significatif sur la participation des employeacutes
Ce qui signifie que notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
grandement la participation raquo est infirmeacutee
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese
Pour ce qui est des relations entre la performance au travail et la participation des employeacutes
le coefficient de correacutelation calculeacute est de +061 Nous avons pris connaissance que cela
voudrait dire que si lrsquoapport performance est conseacutequent le gain en ce qui concerne la
participation des employeacutes lrsquoest tout autant et inversement il y a forte correacutelation
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport de performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequent la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance
Ainsi compte tenu de ces constatations notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo est confirmeacutee
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS
Sans participation les aptitudes et les compeacutetences des meilleures resteront morte A
lrsquoentente lrsquoimportance de la participation du personnel nrsquoen est que renforceacutee Mais il faut se
retrouver des meacutethodes de participation qui existent
Cette section se propose drsquoexposer des recommandations aux entreprises enquecircteacutees ainsi
qursquoun essai de modegravele agrave suivre concernant les meacutethodes de participation modernes
Proposition de solutions axeacutee sur lrsquoeacutetude des entreprises
Compte tenu des potentiels drsquoameacutelioration qui ont eacuteteacute vus nous preacuteconisons des quelques
mesures suivantes aux entiteacutes enquecircteacutees en leur laissant libre cours quant agrave leur mise en
œuvre eacutetant donneacute que les situations veacutecues elles peuvent ecirctre diffeacuterentes
Pour ameacuteliorer la mauvaise tendance agrave ce qui concerne la deuxiegraveme hypothegravese qui est infirmeacute
on peut adopter lrsquoapproche par le laquo MIX-SOCIAL raquo Cela permet de favoriser la motivation
des salarieacutes dans lrsquoentreprise Les points suivants sont consideacutereacutes notamment la politique de
59
valorisation des RH crsquoest-agrave-dire lrsquohomme est consideacutereacute comme ressources importants au sein
de lrsquoorganisationEnsuite mettre en place la politique de reacutemuneacuteration qui vise agrave reacutetribuer les
salarieacutes pour sa contribution agrave lrsquoactiviteacute en contre partie de travail au temps fourni qui vise
eacutegalement agrave impliquer et agrave motiver les salarieacutes agrave fideacuteliser agrave attirer le nouveau talent et
compeacutetence dans une optique de deacuteveloppement
Toujours favoriser lrsquoautonomie cela est non seulement beacuteneacutefique pour les employeacutes qui
deviennent plus polyvalents et plus performants mais eacutegalement pour lrsquoentreprise du fait que
des ressources humaines renforceacutees au niveau de leur compeacutetence et de leur rendement est un
point central de la reacuteussite de lrsquoorganisation
Bien statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel car limage de
la pyramide de Maslow renvoie trop souvent agrave la repreacutesentation des classes sociales Ainsi en
termes dideacuteologie sous-jacente les deux niveaux supeacuterieurs des besoins seraient reacuteserveacutes aux
cadres supeacuterieurs
Doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travailccedila rejoint un petit peu
le point preacuteceacutedent Il ne faut jamais permettre agrave lrsquoambiance de travail de se deacutegrader pour
eacuteviter toute deacutemotivation importune
Donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif parce que nous lrsquoavons vu
crsquoest le besoin drsquoaffection qui domine quel que soit le poids des autres besoins
Tenir compte de lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps
notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacuteesEn ce qui concerne les remarques
suggestions ou questions il est important que le dirigeant soit disposeacute agrave tendre lrsquooreille
defaccedilon agrave instaurer un climat agreacuteable drsquoentente entre dirigeants-employeacutes
Essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon avait des
interactions sociales avec eux comme justement lrsquoimage de soi et la repreacutesentation de ses
proprescompeacutetences qui joue un rocircle majeur dans le deacuteveloppement des motivations
Les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail Cette partie se veut
proposer un modegravele que les entreprises deacutesireuses vraiment participer leurs travailleurs
pourront suivre en ayant lrsquoassurance de lrsquoadeacutequation des meacutethodes avec le contexte dans
lequel nous vivons actuellement
60
Engagez le dialogue avec vos salarieacutes On a dit qursquoil y a geacuteneacuteralement beaucoup drsquoefforts agrave
faire dans le domaine du management Nrsquooubliez pas que les salarieacutes regrettent le manque de
proximiteacute du management Un manager agrave la tecircte drsquoune petite eacutequipe drsquoune dizaine de
personnes sera en mesure de connaicirctre tout le monde et de construire des relations de
confiance Srsquoil connait les hommes il connait les talents agrave sa disposition et ne pourra que
mieux en tirer parti Encore une fois tous les partis y trouvent leur inteacuterecirct Mettre en place des
entretiens reacuteguliers et systeacutematiques entre le manager et les collaborateurs notamment au
retour des absences prolongeacutees permettent drsquoinstaurer un dialogue fructueux Ces moments
drsquoeacutechange seront lrsquooccasion pour le salarieacute de formuler ses attentes de souligner des
problegravemes et pour le manager de fixer des objectifs
Faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs personnels agrave ceux de lorganisation
participe aux risques quelle prend et adhegraverent agrave la culture de lentreprise Ceci existe souvent
mecircme si la stabiliteacute au sein dune entreprise nest plus assureacutee Cecieacutegalement repreacutesente le
nouveau deacutefides dirigeants qui sans recette universelle pourront sinspirer des analyses
theacuteoriques et desmeacutethodes de management preacutesentes tout au long de ce meacutemoire
Ameacuteliorez les conditions de travail par les technologies nouvelles Pour atteindre un niveau
eacuteleveacute de seacutecuriteacute et de santeacute toutes les convictions valeurs et attitudes en rapport avec le
bien-ecirctre la preacutevention et la protection doivent eacutevoluer et ecirctre transmises et adopteacutees agrave tous
les niveaux de la direction et de deacutepartement des travailleurs
Nrsquoheacutesitez pas agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles En donnant cette liberteacute aux
salarieacutes donne la contribution agrave les responsabiliser Vous construisez par la mecircme occasion
une relation de confiance favorable au bien-ecirctre du salarieacute Pensez eacutegalement agrave deacutevelopper les
formations professionnelles Les salarieacutes seront plus performants dans leur travail et auront
moins envie de quitter leur poste car ils verront qursquoon leur offre la possibiliteacute drsquoeacutevoluer au
sein de leur entreprise
Renforcez les supervisions les controcircles et les retours Dans le monde du travail les
contradictions ne se comptent plus Pour ameacuteliorer la productiviteacute des employeacutes on leur colle
un controcircle qualiteacute tous les deux jours et on organise des reacuteunions de quatre heures pour
deacutecouvrir pourquoi la deacutemotivation gagne les troupes
Adoptez lrsquoinnovation participative Lrsquoinnovation participative srsquoarticule autour de diffeacuterents
dispositifs de management incitant les salarieacutes agrave participer au progregraves de lrsquoentreprise gracircce agrave
leurs ideacutees Elle contribue au bien-ecirctre des salarieacutes en apportant du sens agrave lrsquoaction
quotidienne en favorisant un dialogue constructif fructueux et une reconnaissance
respectueuse des personnes
61
Conclusion partielle
Dans les discussions en amont nous avons pu faire une eacutetude de correacutelation et des eacutetudes de
reacutesultats statistiques de notre eacutetude et agrave ce sujet il y a lieu de noter que nos analyses des
tableaux statistiques nrsquoont pas pris en compte les dispariteacutes entre les reacuteponses mais juste la
tendance centrale des reacutesultats En aval nous avons pu comparer les trois entiteacutes eacutetudieacutees sur
la base de lrsquoeacutetude de correacutelation preacuteceacutedemment eacutevoqueacutee en proceacutedant par la mecircme occasion agrave
la validation de nos trois hypothegraveses notre premiegravere hypothegravese et notre troisiegraveme hypothegravese
ont eacuteteacute confirmeacutees tandis que notre deuxiegraveme hypothegravese a eacuteteacute infirmeacutee
Au fil des recommandations nous avons pu voir des propositions de solution axeacutees sur les
entreprises eacutetudieacutees puis les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au
travail En ce qui concerne les entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle
et les feedbacks adopter lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien
statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin
de reacuteussite naturel des employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable
au travail donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de
lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en
place drsquoune boicircte agrave ideacutees ne pas leacutesiner en remerciements et ne pas tarir drsquoencouragements
envers les travailleurs essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des
employeacutes lorsqursquoon a des interactions sociales avec eux et enfin utiliser le plus haut degreacute de
son autoriteacute avec parcimonie
Passons maintenant agrave la partie laquo Conclusion raquo qui comme son nom lrsquoindique va conclure
cette eacutetude en reacutepondant agrave la probleacutematique et en nous disant plus de deacutetails sur lrsquoatteinte de
nos objectifs
62
CONCLUSION GENERALE
Pour Scott Adams (2006) crsquoest une entreprise qui sait faire la diffeacuterence entre ce qui est
essentiel et ce qui ne lrsquoest pas dans une entreprise Deux choses de bons produits et des
employeacutes efficaces Ainsi le travail que nous avons effectueacute est drsquoautant plus pertinent Elle
concerne la motivation du personnel au travail dans le cas particulier de Madagascar avec ses
entreprises priveacutees UCODIS
Rappelons notre thegraveme qui est laquolrsquoimportance du management participatif dans la performance
de lrsquoentrepriseraquo Tout au long de cette eacutetude nous avons parleacute de leadership et la satisfaction
de besoins en particulier des besoins fondamentaux de lrsquohomme Nous avons eacutegalement parleacute
la performance ce qui nrsquoest pas sans apporter une touche de moderniteacute dans notre eacutetude
Le premier chapitre de cet ouvrage srsquoest inteacuteresseacute agrave la preacutesentation des entreprises eacutetudieacutees
qui sont de socieacuteteacute UCODIS Il srsquoest eacutegalement pencheacute sur la meacutethodologie appliqueacutee pour
mener agrave bien lrsquoeacutetude Ainsi nos outils de collecte de donneacutees ont eacuteteacute preacutesenteacutes comme une
documentation sur internet et dans des ouvrages acadeacutemiques un guide drsquoentretien un guide
drsquoobservation et un questionnaire de recherche Par ailleurs nous avons adopteacute les deacutemarches
que nous avons jugeacutees les plus adeacutequates pour notre eacutetude comme recherche documentaire
nos entretiens nos observations et nos enquecirctes en entreprise En plus on avait choisi des
meacutethodes de traitement de donneacutees en particuliers lrsquoutilisation de quelques logiciels dont les
plus importants sont Sphinx Excel et enfin une eacutetude de correacutelation Enfin le premier
chapitre a eacuteteacute tenteacute de faire un reacutesumeacute de la revue de la litteacuterature neacutecessaire comme les
theacuteories de management participatif de leadership de la satisfaction de besoin et la
performance que nous avons eacutevoqueacutees pourmieux comprendre non seulement lrsquoun des rocircles
majeurs des dirigeants et de leaders dans le processus de valorisation de ressources humaines
mais aussi et surtout nos variables drsquoeacutetude
Le deuxiegraveme chapitre de ce livre de meacutemoire srsquoest diviseacute en deux sections Ainsi nous avons
vu le produit brut de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens dans
lrsquoentreprise et la connaissance des situations et reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que
nous avons eacutetudieacutees
Pour finir le troisiegraveme chapitre a eacuteteacute axeacute sur drsquoune part les discussions ougrave en amont nous
avons pu faire une eacutetude de correacutelation et analyses des reacutesultats statistiques de notre eacutetude et
en aval nous avons eacutetudieacutees sur la base de lrsquoeacutetude de correacutelation en proceacutedant par agrave la
validation de nos trois hypothegraveses Ainsi notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo a eacuteteacute
confirmeacutee notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
63
grandement la participationraquo a eacuteteacute infirmeacutee et notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo a eacuteteacute confirmeacutee
La culture drsquoentreprise qui regravegne eacutetant un des facteurs majeurs de cet exploit Chez lrsquoUCODIS
en revanche des efforts sont agrave faire tant au niveau de lrsquoimplication des salarieacutes que de leur
participation Mais les reacutesultats sont tregraves encourageants et sont dans la bonne moyenne
Drsquoautre part le troisiegraveme chapitre de ce travail srsquoest axeacute sur les recommandations ougrave nous
avons pu voir des propositions drsquoameacutelioration axeacutees sur les entreprises eacutetudieacutees puis les
nouvelles pratiques probantes en termes de motivation au travail En ce qui concerne les
entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle et les feedbacks adopter
lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien statuer les meacutethodes de
reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin de reacuteussite naturel des
employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travail donner plus
que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de lrsquoavis et des opinions des
employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacutees
valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon a interactions sociales avec eux et enfin
utiliser le plus haut degreacute de son autoriteacute
Quant aux nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail nous avons vu
que drsquoun cocircteacute il faut prendre en consideacuteration quelques points importants justement relatives
dans lecontexte actuel et lrsquoenvironnement dans lequel on vit Les grandes lignes se reacutesument agrave
lrsquoaide des points suivants tenir compte de la notion de management de proximiteacute engager le
dialogue avec les salarieacutes donner des fonctions assez complexes et deacuteleacuteguer des
responsabiliteacutes drsquoun niveau assez eacuteleveacute faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs
personnels agrave ceux de lorganisation participent aux risques quelle prend et adheacuterent agrave la
philosophie de lentreprise ameacuteliorer les conditions de travail par les technologies nouvelles
ne pas heacutesiter agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles renforcer les supervisions
les controcircles et les retours et pour terminer adopter lrsquoinnovation participative
Pour reacutepondre agrave notre probleacutematique qui se formule ainsi laquo Comment la performance de
lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes Le leadership et la satisfaction
de besoin sont-ils neacutecessaire pour influencer la participation des salarieacutesraquo nous pouvons
eacutenoncer qursquoil faut tenir compteaussi bien de la faccedilon dont on dirige les employeacutes que de la
prise en compte de la performance et de ses apports dans le domaine de la participation Et au
reste que la satisfaction de tous les besoins nrsquoest pas une fataliteacute en matiegravere de motivation
Tout cela srsquoapplique que ce soit dans une entreprise priveacutee ou malgache Notre premier
64
objectif speacutecifique a eacuteteacute de montrer que leadership contribue agrave la motivation des salarieacutes Cet
objectif est bel et bien rencontreacute
Notre deuxiegraveme objectif speacutecifique a quant agrave lui eacuteteacute de veacuterifier si la satisfaction des besoins
des employeacutes sont propices agrave leur motivation Objectif atteint Rappelons justement que
besoins des employeacutes et leur motivation au travail admettent une faible correacutelation autrement
dit ces deux variables sont faiblement correacuteleacutees
Toujours dans cet enchaicircnement notre troisiegraveme objectif speacutecifique a eacuteteacute de Montrer que la
participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante Objectif reacutealiseacute
Enfin notre objectif global a eacuteteacute drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise
Pour terminer et clocircturer cet ouvrage de meacutemoire comme il se doit nous allons proposer une
autre piste qui est susceptible de bien se precircter agrave une autre exploration En guise drsquoouverture
nous pouvons eacutevoquer le concept de laquo motivation intrinsegraveque raquo qui srsquoavegravererait apregraves analyse
diminueacutee par certains facteurs tels que les menaces les deadlines les objectifs imposeacutes la
surveillance les eacutevaluations et la compeacutetition parce qursquoils diminuent lrsquoautonomie des
personnes
Enfin cette eacutetude nous a permis drsquoaccroicirctre notre connaissance sur lrsquoimportance de la
participation des salarieacutes dans la vie drsquoune entreprise de connaicirctre les diffeacuterents eacuteleacutements qui
motivent les salarieacutes agrave participer Cette eacutetude va-t-il nous aider dans notre vie professionnelle
future afin de bien construire notre carriegravere et de bien savoir les diffeacuterentes contraintes lieacutees
aux systegravemes de participation
vi
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premier dun management participatif raquo GRH Numeacutero 11 2 p 7-29
o LAMSADE D (1990) laquo Les structures participatives drsquoinfluence du personnel sur les
deacutecisions enquecircte aupregraves de PME raquo Revue internationale PME eacuteconomie et gestion
de la petite et moyenne entreprise Vol3 Numeacutero 1 p 89-104 78
o LAVAKARE SP (1977) laquo Workersrsquo participation in management raquo Economic and
Political Weekly Vol12 Number 9 p 22-24
o LAVILLE J-L (1988) laquo Lrsquoeacutevaluation des pratiques de gestion participative dans les
PME et les coopeacuteratives raquo Luxembourg Politique drsquoentreprise p1-408
o LIVIAN Y-F (1999) Chapitre 11 laquo Changement et gestion des ressources humaines raquo
Ressources humaines Editions drsquoorganisation Paris p543-558
o LOCKE E A SCHWEIGER D M (1979) ldquoParticipation in decision-making One
more lookrdquo Research in organizational behavior p 265-339
viii
o MAISSIN G (1994) laquo De la motivation du personnel au management participatif raquo un
deacutefi pour le mouvement syndical p1-15
o MARCHINGTON et al (1994) laquo Understanding the meaning of participation views
from the workplace raquo Human Relations Volume 47 Number 8 p 867-894
o MARGULIES N BLACK S (1987) laquo Perspectives on the implementation of
participative approaches raquo Human resource management Vol26 Number 3 p 385-412
o PRABHAKAR A (2015) laquo Employee participation in management and study of its tools
ndash a literature review studyraquo International Journal of advanced research in management
and social sciences Vol 4 Numeacutero 1 p 23-30
o ROBERT J (2007) laquo Participation des travailleurs et politiques ressources humaines raquo
Personnel amp Gestion numeacutero 7 p 2-4
o SABA T (2009) laquo Les diffeacuterences intergeacuteneacuterationnelles au travail faire la part des
choses raquo Gestion Vol34 Numeacutero 3 p25-37
o SOMECH A (2002) laquo Explicationg the complexity of participative management an
investigation of multiple dimensions raquo Educational Administration Quarterly Vol 38
Numeacutero 3 p 341-371
o WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo
Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of
participation in organizations p 33-41
ix
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
httpscholargooglecomscholarhl=frampas_sdt=02c5ampq=management+participatif+liet
ampoq=management+participatif
httpsscholargooglecomRecherche-sur-La-Motivation-Des-Salaries-Un-Facteur-De-
Reussite Des-Entreprises-Aujourdhui-12html
httpsscholargooglecom12081660la-motivation-element-fondamental-a-la-reussite
financiere-de-lentreprisehtml
httpscholargooglecomarticle-chp-34-la-motivation-des-salaries-48917940html
httpsscholargooglecomgestion-strategieressources-humainesmemoiremotivation-
salaries-partie-integrante-management-facteur-cle-succes-entreprises-aujourd-
324480html
httpsscholargooglecomdocument73908349Management-Japonais
httpsscholargooglefrcoaching-managementmanagement-et-leadership
x
LES ANNEXES
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
Annexe 2 ARTICLES
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
Annexe 4 Logos de lrsquoentreprise enquecircteacutee
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de
besoins des salarieacutes
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
xi
Annexe 4 Logos des entreprises enquecircteacutees
xii
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
1- Comment participez-vous vos employeacutes Quelles meacutethodes utilisez-vous
2- Comment jaugez-vous les impacts de vos actions de Participation sur le personnel
3- Qursquoen est-il du poids des relations sociales particuliegraveres au travail
4- Qursquoen est-il de la culture drsquoentreprise
Guide drsquoobservation
Axes de lrsquoobservation Entreprise UCODIS
Conditions de travail Locaux propres spacieux aeacutereacutes bien eacuteclaireacutes
mateacuteriels complets et drsquoexcellente qualiteacute
Santeacute et seacutecuriteacute au travail Preacutesence de trousse de soin mateacuteriels plutocirct
seacutecuriseacutes
Ambiance de travail Bonne communication concentration des
employeacutes dans leur travail
xiii
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Pour notre meacutemoire de fin drsquoeacutetudes nous projetons de faire un travail de recherche sur la
participation des salarieacutes Nous vous remercions pour votre contribution en reacutepondant agrave ce
questionnaire
Pour chaque question (chaque ligne) veuillez cocher une case 1 eacutetant les degreacutes le plus
bas et 5 le degreacute le plus eacuteleveacute
Questions 1 2 3 4 5
1 - A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
2 ndash A quel degreacute appreacuteciez-vous la formation que vous avez reccedilu
3 - A quel point voulez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de
votre travail (rendement)
4 - Quel est le degreacute drsquoinfluencede charisme de votre supeacuterieur
5 - Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre supeacuterieur sont-elles
freacutequentes
6 - Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre supeacuterieur
7 - Quel est votre degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
8 - Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-elle
9 - Comment est votre satisfaction vis-agrave-vis de votre cadre de travail
10 - Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de la socieacuteteacute vous satisfait-elle
11 - Quel est votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au
travail et les risques que vous encourez
12 - Quel est votre degreacute de performance par rapport aux objectifs fixeacutes
13 - Quel est votre degreacute de votre perspective drsquoeacutevolution dans cette
entreprise
14 - A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
15 - A quel point vous donnez-vous dans votre travail
xiv
Sexe
Homme
Femme
Age
lt 25
25-35
36-45
46-60
61 et plus
Fonction
Cadre
Employeacute
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
1 2 3 4 5 TOTAL
Assiduiteacute 0 0 3 5 9 17
Formation obtenue 0 0 3 2 12 17
Performance 0 0 1 6 10 17
InfluenceCharisme 0 0 0 8 9 17
Motivations verbales 0 0 5 6 6 17
Qualiteacute direction 0 0 4 6 7 17
Respect obtenu 0 0 0 3 14 17
Salaire 1 1 4 3 8 17
Cadre du travail 2 4 5 2 4 17
Santeacute au travail 1 1 7 4 4 17
Seacutecuriteacute au travail 0 2 10 2 3 17
Autonomie 0 1 5 4 7 17
Effort 0 0 1 6 10 17
xv
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique Les variables issues de la traduction des hypothegraveses en variables agrave expliquer et explicatives
Source Auteur 2019
LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF
Le niveau de Leadership
Degreacute drsquoinfluence
Motivation verbale
Niveau de qualiteacute des directions
Niveau de respect obtenu
Management participatif en geacuteneacuteral
Degreacute drsquoassiduiteacute
Niveau de formation obtenu
Performance des employeacutes
Degreacute des
efforts fournis
La performance et rendement des
employeacutes
Niveau de satisfaction de besoin des employeacutes
Niveau de reacutemuneacuteration
Ameacutelioration de la condition de travail
Santeacute au travail Seacutecuriteacute au travail
Degreacute
drsquoautonomie
xvi
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Source httpwwwucodiscom
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR COMMERCIAL
DIRECTEUR IMPORT
DIRECTEUR MARKETING
SERVICE QUINCAILLERIE ET ELECTROMENAGER
SEEVICES DIVERSS
SERVICES BISCrsquoOR
SERVICES MARKETING
SERVICES IMPORT
AGENT COMMERCIAL
AGENT COMMERCIAL
AGENT MARKETING
CALL CENTER
xvii
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xviii
Tableau 25 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 26 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xix
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Assiduiteacute
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Formation obtenue
Formation
obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xx
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Degreacute dinfluence
Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxi
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de besoins
des salarieacutes
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxii
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Autonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOTAL 17 100
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxiii
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
HYPOTHESES VARIABLES 1 VARIABLE 2
H1 Le leadership a un impact sur la participation des
salarieacutes dans lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoinfluence
Motivation
verbale
H2 La satisfaction de besoin a un impact sur la
participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
Niveau de
reacutemuneacuteration
Ameacutelioration
de condition de
travail
H3 La participation des salarieacutes a un impact sur la
performance de lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoautonomie
Performance et
rendement des
employeacutes
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
Degreacute de
Leadership
Satisfaction
des besoins
des salaries
PARTICIPATION
DES SALARIES
PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
xxiv
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE ii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
I - Concept et historique du management participatif 8
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif 8
I-1-1-La typologie de Likert 8
I-1-2- La grille de Black et Mouton 9
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER 9
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier 9
I-1-5- Les travaux de William OUCHI 10
I-2- Les principes du management participatif 10
I-2-1- La mobilisation du personnel 11
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel 11
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir 11
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance 11
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation 11
I-3- Les avantages de ce type du management 12
I-3-1- Pour les salarieacutes 12
I-3-2- Pour lentreprise 12
I-4 - Deacutefinition du management participatif 13
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise 15
I-4-1-1- Assiduiteacute 15
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes 15
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise 16
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes 16
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes 16
xxv
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs 17
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader 18
II -1-2 -La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes 19
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins 19
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration 20
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail 21
III - La performance dans le contexte du management participatif 21
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise 22
III - 2- La performance dans le contexte de RH 23
III-2-1- Degreacute drsquoeffort fourni 24
III-2-2 - Performance et rendement des collaborateurs 25
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
2 - 1 - Missions de lentreprise 26
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise 27
2-3- Fiche signaleacutetique 27
2-4- Organigramme 28
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
I - La recherche documentaire 30
II - La deacutemarche quantitative 30
II-1- Lrsquoenquecircte 31
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu 31
III - Lrsquoobservation sur terrain 32
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail 36
2 - Le niveau de formation des salarieacutes 37
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
1 ndash Degreacute drsquoinfluence perccedilue 38
2 - Freacutequence des motivations verbales 39
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction 40
xxvi
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur 42
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration 43
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail 44
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs 45
4 - La seacutecuriteacute au travail 46
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
1 - Degreacute drsquoautonomie 47
2 - Degreacute drsquoeffort fourni 48
3 - Degreacute de performance et rendement au travail 48
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
I - Etude de correacutelation 52
I ndash 1 ndash Correacutelation La participation des salarieacutes Niveau de leadership
des supeacuterieurs 53
I ndash 2 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins 54
I ndash 3 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Performance 56
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese 57
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese 58
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese 58
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
iii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 Types de performance de lrsquoentreprise selon leurs objectifs
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Tableau 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Tableau 8Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge santeacute au
Travail
Tableau 14 Niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Tableau 15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Tableau 18 Guide drsquoobservation
Tableau 19 Questionnaire drsquoenquecircte
Tableau 20 Reacutesultats bruts du questionnaire
Tableau 21 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Tableau 22 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
iv
LISTE DES ABREVIATIONS
BP Boicircte Postale
CEO (PDG) Chief Executive Officer (Preacutesident Directeur Geacuteneacuteral)
Cf Se confeacuterer agrave
Co Compagnie Company
DEGS Droit Eacuteconomie Gestion et Sociologie
DPO Direction Par Objectif
GMS Grande et Moyenne Surface
DPPO Direction Participative par Objectif
IMMRED Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et recommandations
NIF Numeacutero drsquoIdentification Fiscale
PME Petite et Moyenne Entreprise
SARL Socieacuteteacute Anonyme agrave Responsabiliteacute Limiteacutee
TPE Tregraves Petite Entreprise
UCODIS Union Commerciale de Distribution
v
LISTE DES FIGURES
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
1
INTRODUCTION GENERALE
Le deacuteveloppement de la crise eacuteconomique souligne avec beaucoup de force les
problegravemes de gestion qui se posent deacutesormais aux entreprises Outre les problegravemes lieacutes aux
eacutevolutions techniques et aux nouvelles contraintes de la concurrence les entreprises font face
aux aspirations toujours plus fortement exprimeacutees de leurs salarieacutes pour les meilleures
conditions de travail et de seacutecuriteacute Ainsi le dirigeant dentreprise est appeleacute agrave geacuterer
efficacement ses ressources financiegraveres et humaines limiteacutees Ces derniegraveres ont une place
preacutepondeacuterante dans la survie de lentreprise car le proprieacutetaire ne peut supporter des deacutepenses
suppleacutementaires inheacuterentes aux accidents de travail ou agrave labsenteacuteisme qui geacutenegraverent un risque
pour la survie de lentreprise œuvrant dans un contexte concurrentiel Donc le dirigeant
devrait preacuteserver le capital humain et cela en ameacuteliorant les conditions de travail
Trouver des solutions agrave des problegravemes de travail et des travailleurs et le faire avec eux
constitue un point essentiel prioritaire de la fonction sociale des dirigeants dentreprise En
effet il faut adapter les tacircches agrave lhomme cest non seulement supprimer reacuteduire les aspects
neacutegatifs dun travail fatiguant ou fastidieux mais aussi eacuteveiller linteacuterecirct du travailleur et lui
apporter la satisfaction cest-agrave-dire enrichir son travail en le rendant plus eacutepanouissant
ameacuteliorer la qualiteacute de vie et les conditions de travail dans lrsquoentreprise1 Ces modifications ne
sauraient ecirctre imposeacutees car elles exigent la concertation et la participation de tous les acteurs
de lentreprise
Le management participatif comme mode de gestion ne peut ecirctre appreacutehendeacute comme une
simple technique de gestion valorisant la laquocreacuteativiteacute raquo des salarieacutes stimulant la mobilisation
volontaire de groupes en rapport avec la qualiteacute du produit et le service agrave la clientegravele Il doit
ecirctre approcheacute en mecircme temps comme une strateacutegie de gestion visant agrave deacutepasser les conflits
dinteacuterecircts pour susciter lidentification et lattachement du personnel agrave lentreprise et obtenir un
large consensus sur des objectifs prioritaires2
Ce type de management relegraveve de la probleacutematique plus large de la participation des salarieacutes
dans lrsquoentreprise dans le but de leur performance Cette participation recouvre des acceptions
varieacutees et transite par des dispositifs aussi divers que lrsquoinformation et la consultation les
deacuteleacutegueacutes du personnel la neacutegociation collective les comiteacutes drsquoentreprise lrsquoautogestion les
eacutequipes semi-autonomes les groupes drsquoameacutelioration continue ou encore lrsquointeacuteressement
financier aux reacutesultats (Julien Charles Beacuteneacutedicte Zimmermann 2013)
1 PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P17
2 BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes raquo P11
2
La source de deacuteveloppement reacuteside agrave la capaciteacute des personnes agrave coopeacuterer en transversal agrave
deacutevelopper des relations de travail nouvelles Le travail en eacutequipe est central Le succegraves des
opeacuterations deacutepend des employeacutes autonomes et responsables Chaque eacutequipe ne produit de
bons produits ou services que si ses membres savent bien travailler ensemble Donc le rocircle de
lrsquohomme notamment le leader ou le manager est deacuteterminant pour permettre aux personnes
aux eacutequipes ou aux groupes de fonctionner au meilleur de leurs possibiliteacutes et de se
deacutevelopper (Barbier R Blondiaux L 2013)
Dans ce cadre on parle beaucoup plus du leader participatif ce style est parfois deacutenommeacute
deacutemocratique ou consultatif Le point cleacute est que les collaborateurs sont impliqueacutes dans la
prise de deacutecision et agrave la participation volontaire pour atteinte lrsquoobjectifs Ecirctre participatif
signifie que les cadres et membres de leacutequipe prendront des deacutecisions ensemble Ce style est
utile lorsque lexeacutecutif reconnaicirct que lextension dentreacutee donnera une meilleure deacutecision ou
lorsque la participation a pour but de renforcer lengagement agrave la deacutecision
Lrsquoessence du leadership est donc une combinaison complexe de savoirs savoirs faire et savoir
ecirctre qui constituent une certaine forme drsquoinfluence sur les autres Cette capaciteacute est diffeacuterente
du pouvoir et de lrsquoautoriteacute Ceux-ci eacutetant institueacutes et reconnus par la structure Rappelons
qursquoaujourdrsquohui la tendance dans les organisations est de donner de moins en moins de
deacutefinition statutaire de la responsabiliteacute Par conseacutequent il y a un veacuteritable enjeu pour les
responsables agrave deacutevelopper des aptitudes au leadership3
En effet les rocircles anciens de manager telle que geacuterer controcircler transmettre les directives
deacutefinir les fonctions proposer des formules drsquoorganisation ou animer ces collaborateurs sont
certes encore requis mais sont maintenant insuffisants Les entreprises demandent agrave leurs
managers des rocircles nouveaux tels que stimuler et coordonner accompagner le deacuteveloppement
des compeacutetences des collaborateurs confier des missions faire eacutemerger les ideacutees de groupes
et ameacuteliorer les performances transversales Ces rocircles caracteacuterisent les fonctions de
leadership
Au-delagrave des rocircles qui lui sont reconnues par lrsquoorganisation et sur les membres il y a tout
lrsquoaspect humain de ses relations avec les personnes Lrsquoattitude du leader est deacuteterminante dans
lrsquoaccompagnement et lrsquoentrainement de lrsquoeacutequipe La confiance ne se deacutecregravete pas elle se
construit Lrsquoenjeu est de deacutevelopper ses capaciteacutes agrave savoir creacuteer un climat de confiance entre
soi et les autres et de deacutevelopper les leaders agrave tous les eacutetages de lrsquoorganisation
3 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Editions Nouveaux Horizon P 43
3
En tout cas pour assurer le bon fonctionnement du management participatif le leader doit
impliquer ses collaborateurs davantage dans le fonctionnement de lrsquoentreprise notamment au
niveau de la prise de deacutecision renforcer les liens interpersonnels au sein de son eacutequipe et
favoriser leur contribution active au progregraves de lrsquoentreprise
Lart le plus difficile nest pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes quon a
choisis toute les valeurs quils peuvent avoir Le management participatif est une forme de
management qui implique donc les collaborateurs dans la prise de deacutecision et les incite aussi agrave
participer agrave la mise en œuvre de leurs objectifs en particulier et des objectifs de lrsquoentreprise en
geacuteneacuteral
Dans ce type de management lrsquoentreprise doit avoir recours aux rocircles cruciaux du leader qui
srsquooccupe de la consultation de ses collaborateurs et discute des problegravemes avec eux puis une
deacutecision commune sera prise Ce type de management procircne donc la communication le
dialogue et la deacuteleacutegation du pouvoir Il en reacutesulte la naissance dune veacuteritable culture
drsquoentreprise ougrave deux valeurs principales sont respecteacutees le respect de chacun et lrsquoeacutegaliteacute des
chances (Fontana P 2004)
De nos jours ceux qui gegraverent les ressources humaines doivent chercher agrave comprendre
comment se construit la motivation de besoin des salarieacutes afin drsquoapprendre la participation
aux objectifs fixeacutes par lrsquoentreprise
Crsquoest pourquoi les dirigeants drsquoentreprises de notre eacutepoque se demandent srsquoil existe de
meilleures meacutethodes pour motiver leurs employeacutes Et dans cet ordre drsquoideacutees nombreux de
chercheurs se demandent eacutegalement ce qui motive reacuteellement les ressources humaines
(Fontana P 2004)
Ce qursquoil faut savoir crsquoest que lrsquoefficaciteacute des strateacutegies motivationnelles mises en place par
lentreprise deacutepend de caracteacuteristiques complexes concernant la reacutemuneacuteration la seacutecuriteacute au
travail et puis la reconnaissance Ce qui signifie quil ny a pas de recette universelle pour les
satisfaire mais des indications speacutecifiques que lanalyse theacuteorique de chacune de ces eacutetapes
du processus motivationnel permet de deacutefinir et de valider4 Dans le contexte eacuteconomique
actuel qui est en constante eacutevolution les dirigeants doivent adapter le langage tenu aux
salarieacutes en fonction des contraintes des enjeux et des attentes de plus en plus exigeantes des
salarieacutes
4 TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management Humain raquo Edition Dunod P 106
4
Crsquoest aussi lrsquoensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu agrave agir positivement
dans son travail pour le bien de lrsquoorganisation Crsquoest un processus cognitif (lieacute agrave la
connaissance) elle est donc immateacuterielle intangible et difficilement mesurable5
La performance est une notion couramment utiliseacutee dans le domaine de la vie des affaires
Cependant il demeure difficile drsquoen donner une deacutefinition simple du fait de ses multiples
dimensionsElle est geacuteneacuteralement appreacutehendeacutee agrave travers les concepts drsquoefficaciteacute et
drsquoefficience de lrsquoorganisation Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience A
Bourguignon (1998) deacutefinit la performance en gestion en trois niveaux la performance
reacutesultat la performance action et la performance succegraves
Selon P Lorino (1997) laquo Est performance dans lrsquoentreprise tout ce qui et seulement ce qui
contribue agrave atteindre les objectifs strateacutegiques raquo
J-B Carriere (1999) conclut alors que la performance nrsquoest rien drsquoautre que lrsquoeacutevolution de
lrsquoentreprise ou son agrandissement Cette notion de performance peut se reacutesumer agrave lrsquoideacutee de
reacuteussite ou de succegraves de lrsquoentreprise (M Boyer 1999 J-P Mamboundou 2003) reacuteussite ne
pouvant ecirctre obtenue sans action positive sur le marcheacute (P Barillot 2001) A Bourguignon
(1998) qualifie la notion de reacuteussite comme de reacutealiteacute subjective et deacutependante des
repreacutesentations internes de la reacuteussite dans lrsquoentreprise Quant agrave W Azan (2007) il reacuteduit la
notion de performance agrave lrsquoideacutee de deacuteveloppement
Face aux situations difficiles qui se sont produites successivement dans notre pays comment
la performance de lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes
Cette question nous a pousseacutee agrave choisir ce thegraveme intituleacute laquo LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF DANS LA PERFORMANCE DE LrsquoENTREPRISE
raquo un sujet tregraves inteacuteressant pour connaitre les avis des employeacutes dans lrsquoentreprise et en trouver
des solutions pour certains problegravemes observeacutes
Lrsquointeacuterecirct drsquoeacutetudier un tel thegraveme est que nous vivons dans un monde ougrave le travail a changeacute de
sens et la compeacutetition est devenue mondiale Lavanceacutee concurrentielle nest plus un avantage
compeacutetitif durable La participation des salarieacutes et la motivation du personnel redeviennent
des questions prioritaires (Fontana P 2004)
Une eacutetudede ce genre tend donc apregraves ce constat agrave prendre tout son sens A cet effet nous
prendronseacutevidemment comme base les theacuteories de la participation des salarieacutes pour atteindre
la performance issues de divers auteurs de leadership qui influence les salarieacutes drsquoatteindre les
5 REGNAULT G (1991) laquo Motiver les personnels raquo Approche pratique Editions le Harmattan Rue de lrsquoEcole
polytechnique Paris P 98
5
objectifs la satisfaction de besoin du personnel et performance de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de
management participatif
Notre objectif global sera drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise Conseacutecutivement agrave cela nous aurons
trois objectifs speacutecifiques
Montrer que leadership contribue agrave la participation des salarieacutes comme Leader drsquoune
organisation il est toujours important pour soi et pour son eacutequipe de srsquoassurer que les
collaborateurs de tout eacutechelon soient participeacutes et engageacutes6
Veacuterifier si la satisfaction des besoins des employeacutes est effectivement propice agrave leur
participation comme le preacutetendent les theacuteories les managers obtiennent ce qursquoils deacutesirent en
collaborant avec drsquoautres personnes Fort de ce constat certaines recherches ont choisi
drsquoeacutetudier le management sous lrsquoangle de la relation humaine selon Herzberg laquo les facteurs
desatisfaction ont un caractegravere de motivation et les facteurs drsquoinsatisfaction ont un caractegravere
dedeacutemotivation raquo
Montrer que la participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante omnipreacutesentes
dans les entreprises actuelles et primordiales pour le deacuteveloppement drsquoactiviteacutes eacuteconomiques
fructueuses les nouvelles types de management repreacutesentent un levier probant pour le
deacuteveloppement tant dans lrsquoentreprise que dans les employeacutes
Comme reacutesultat attendu du preacutesent travail de recherche nous voudrions contribuer agrave aider les
dirigeants drsquoentreprises agrave rendre leurs meacutethodes de participation des salarieacutes plus efficaces
dans le contexte de la moderniteacute actuelle
Quant agrave nos hypothegraveses de recherche agrave infirmer ou agrave confirmer au terme de lrsquoeacutetude elles
srsquoexpriment de la faccedilon suivante
Premiegravere hypothegravese Il est neacutecessaire le degreacute de leadership pour que la participation des
salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre
Deuxiegraveme hypothegravese La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la
participation
Troisiegraveme hypothegravese La participation des salarieacutes est la source importante de la
performance de lrsquoentreprise
La validation ou non de ces hypothegraveses sera eacutenonceacutee quand nous allons conclure lrsquoeacutetude
Pour terminer en guise de scheacutema synoptique des outils et meacutethodes de notre exploration
nous allons briegravevement deacutecrire la meacutethodologie geacuteneacuterale utiliseacutee
6 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 31
6
La norme de reacutedaction du preacutesent ouvrage de ce meacutemoire eacutetant la norme laquo IMMRED raquo
(Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et Recommandations) nous allons
de ce fait passer par diverses eacutetapes observation hypothegravese expeacuterience reacutesultats
interpreacutetation conclusion
Dans cette eacutetude il a eacuteteacute primordial drsquoassocier les approches theacuteoriques agrave celles drsquoordre
pratique puisque toute recherche est boiteuse sans theacuteories qui sous-tendent ses composantes
en lrsquooccurrence les variables de lrsquoeacutetude Pour ce faire une recherche documentaire a eacuteteacute
meneacutee que ce soit sur internet ou parmi des ouvrages geacuteneacuteraux comme les livres acadeacutemiques
et des ouvrages speacutecifiques comme les articles et les revues
Ensuite comme meacutethode de collecte de donneacutees dans lrsquoentreprise nous avons opteacute pour des
entretiens semi-directifs une observation directe et une enquecircte par sondage Lrsquointeacuterecirct des
entretiens eacutetant qursquoelles nous permettent une meilleure exploration et un meilleur compte
rendu en sorte que les donneacutees reccedilues nous soient utiles pour notre proposition de solutions A
noter que les eacutetudes de la participation sont geacuteneacuteralement et en grande partie drsquoordre
qualitatif7
De ce fait nous avons adjoint aux interviews et aux observations une enquecircte par
questionnaire aupregraves drsquoun eacutechantillon repreacutesentatif au sein de lrsquoentreprise Par ailleurs les
traitements de donneacutees se sont faits agrave lrsquoaide de divers logiciels comme Excel et Sphinx
Enfin les analyses de ces donneacutees ont eacuteteacute faites agrave partir drsquoune combinaison de deux types
drsquoanalyses aideacute par les deux logiciels preacuteceacutedemment mentionneacutes eacutetude de correacutelation
Comme avant-goucirct de la modeacutelisation theacuteorique de nos variables drsquoeacutetude dont la correacutelation
va permettre drsquoinfirmer ou de confirmer les hypothegraveses nous en ferons un petit eacutenonceacute de
cette maniegravere pour chacun des trois hypothegraveses nous ferons un agrave un une correacutelation de
chaque variable explicative respectivement laquo Bon leadership raquo laquo Satisfaction des besoins raquo et
laquo Performance de lrsquoentreprise raquo avec la variable agrave expliquer laquo Management participatif raquo
Il est agrave souligner que cette eacutetude possegravede ses limites Nous sommes conscients qursquoelle ne va
pas rendre compte de la situation reacuteelle de toutes les entreprises existantes agrave Madagascar mais
elle va tenter drsquoen donner un aperccedilu geacuteneacuteral
Le plan de ce meacutemoire se structurera ainsi dans la premiegravere partie intituleacute laquo Mateacuteriels et
Meacutethodes raquo nous verrons des theacuteories se rapportant au thegraveme de lrsquoeacutetude et nous exposerons
comment les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees traiteacutees puis analyseacutees Dans la deuxiegraveme
partieintituleacutee laquo Reacutesultats raquo nous verrons les reacutealiteacutes des pratiques qui se font au sein de
7 LEVY-LEBOYER C (2001) laquo La motivation au travail raquo 2
egraveme Edition Eyrolles ndash Edition drsquoOrganisation P 56
7
lrsquoentreprise Dans la troisiegraveme et derniegravere partie nommeacutee laquo Discussions et Recommandations
raquo nous ferons une analyse approfondie de la correacutelation entre les variables de lrsquoeacutetude suivie
drsquoune eacutetude comparative sans oublier un examen des diffeacuterents facteurs provoquant les faits
observeacutes et la validation de nos hypothegraveses ensuite nous proposerons agrave partir de ces analyses
les recommandations approprieacutees et les nouvelles bonnes pratiques en termes de participation
des salarieacutes Enfin nous conclurons le travail de recherche en reacutepondant agrave notre
probleacutematique Nous verrons par la mecircme occasion si nos objectifs sont effectivement atteints
ou non
PARTIE I MATERIELS ET METHODES
Cette partie est diviseacutee en deux chapitres dont le premier est consacreacutee agrave la preacutesentation des
mateacuteriels qui sont les bases theacuteoriques ainsi que la preacutesentation du terrain drsquoeacutetude Le
deuxiegraveme chapitre crsquoest la meacutethode qui est consacreacutee aux preacutesentations des outils utiliseacutes pour
lrsquoeacutelaboration de notre travail ainsi que les modes de traitement de donneacutee et aussi agrave la
preacutesentation des mateacuteriels drsquoanalyse utiliseacutes pour valider nos hypothegraveses poseacutes
CHAPITRE 1 MATERIELS
Ce premier chapitre sera reacuteparti en deux drsquoune part les revues de litteacuterature ougrave nous
expliquerons le concept du management participatif en eacutetablissant une typologie des
participations Nous deacutefinirons eacutegalement le concept de leadership par rapport aux
participations des salarieacutes mais aussi la satisfaction des besoins lieacutees aux meacutethodes de
management participatif Nous allons aussi appreacutehender les principales theacuteories de la
participation au travail qui sont les theacuteories relevant les theacuteories de lrsquoEacutecole des Relations
Humaines Drsquoautre part nous aborderons dans un second chapitre la preacutesentation de
lrsquoentreprise ougrave notre eacutetude a eu lieu
8
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART
Dans cette section nous essayons drsquoappuyer notre eacutetude par des diffeacuterents concepts
theacuteoriques dans le cadre du management participatif le leadership et la motivation du
personnel qui pourrait srsquoeacutetendre agrave la performance de lrsquoentreprise
I - Concept et historique du management participatif
Le management participatif est en quelques sortes une deacuteclinaison du management
traditionnel et geacuteneacuteral les limites de modegravele taylorien qui avait consideacutereacute lrsquohomme comme
une machine fait naissance agrave lrsquoeacutecole de relations humaines (Jean Pierre HELFER Michel
Kalika et Jacques Orson 2010) Les auteurs de cette eacutecole assurent limportance de la prise en
compte de la laquo dimension humaine de lentreprise raquo Pour que lindividu au travail soit plus
performant pour que le nombre de conflits diminue et objectifs personnels et organisationnels
se rapprochent il faut ameacuteliorer un nouveaux type de management qui le management
participatif On preacutesentera en effet les diffeacuterentes eacutetapes de lrsquoeacutemergence du management
participatif comme nous avons deacutefini aussi un ensemble de concepts cleacute lieacutes agrave ce type
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif
Le management participatif srsquointeacuteresse au mode de gouvernement et agrave la construction des
organigrammes des relations humaines et sociales et au processus de motivation et de
participation des cadres et salarieacutes
I-1-1-La typologie de Likert
Pour comprendre et analyser les diffeacuterents types de managements Rensis Likert laquo Le
gouvernement participatif de lrsquoentreprise raquo 1961 met au point une typologie composeacutee de
trois types de manager autoritaire deacutemocratique et participatif Le systegraveme participatif
srsquoappuyeacute sur des groupes de travail il a eacutegalement inventeacute de concept des laquo relations
inteacutegreacutees raquo ou des individus relient chaque groupe de travail agrave lrsquoensemble de lrsquoorganisation
Jean Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni (2010)
Ce type est le plus efficace car il srsquoappuie sur des attitudes plus coopeacuterative et sur des
relations de confiance il note que ce mode de management est complexe agrave mettre en place car
il neacutecessite lrsquoacquisition par les salarieacutes des regravegles de fonctionnement subtiles ainsi qursquoun
niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe
9
I-1-2- La grille de Black et Mouton
Les deux ameacutericains Black et Mouton ont mis en place une grille manageacuteriale pour analyser le
comportement du dirigeant suivant deux critegraveres degreacutes drsquointeacuterecirct porteacute aux hommes degreacutes
drsquointeacuterecirct porteacute aux tacircches (Steacutephane Jacques 2013)
Donc la theacuteorie de Black et Mouton se focalise dans la grande attention accordeacutee aux
employeacutes en menant agrave un bon climat et agrave un bon rythme de travail Ensuite elle a apporteacutee un
effort minimum pour effectuer le travail requis agrave peine suffisant pour maintenir
lrsquoorganisation Puis lrsquoaccomplissement du travail par des hommes responsables la relation de
confiance et de respect
Drsquoougrave le plus acceptable sur cette theacuteorie crsquoest de mettre au point les reacutesultats satisfaisants
pour lrsquoeacutequilibre entre les neacutecessiteacutes de la production et le maintien du moral des employeacutes et
de leur satisfaction (Roussel P 1996)
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER
P DRUCKER est consideacutereacute comme le pegravere de theacuteorie moderne de management qui est alleacute le
plus loin dans lanalyse et le deacuteveloppement de modegraveles de management participatif il
srsquointeacuteresse aux fonctions de la Direction Geacuteneacuterale Comme il a proposeacute de substituer le
management fonctionnel par le management par objectifs Selon lui les facteurs essentiels au
progregraves drsquoune entreprise sont la compeacutetence la capaciteacute drsquoinnovation lrsquoattention porteacutee aux
clients et une organisation du travail qui respecte les hommes Il inventera des outils comme
la DPO qui lrsquoa rendu ceacutelegravebre et qui est encore appliqueacutee dans la plupart des entreprises Il
amegravenera le management agrave consideacuterer chacun comme un potentiel de creacuteativiteacute qursquoil convient
de mobiliser et stimuler Cette approche des individualiteacutes lrsquoamegravenera agrave srsquointeacuteresser au conflit
qursquoil pense inheacuterent au travail et agrave la neacutegociation 8
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier
Il a fait eacutevoluer la laquo DPO raquo de PDRUCKER en DPPO (direction participative par objectifs)
drsquoOctave Geacutelinier Pour lui la DPPO est un nouveau style de management avec des objectifs
coheacuterents et la mise en place de veacuteritables proceacutedures participatif Les objectifs sont fixeacutes de
maniegravere collective pour susciter la motivation gracircce agrave des neacutegociations et concertations au
8 CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines pratiques et
eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or P 27
10
sein des eacutequipes de production Il faut donc que lentreprise soit organiseacutee en deacutepartements
autonomes capables destimer et de chercher agrave atteindre des objectifs opeacuterationnels Pour lui
lentreprise doit sadapter agrave son environnement et assurer une grande mobiliteacute verticale
Linitiative des collaborateurs et leur participation aux prises de deacutecision pourra permettre la
motivation et donc le profit (Roussel P 1996 et Steacutephane Jacques 2013)
I-1-5- Les travaux de William OUCHI
Lrsquoauteur a proposeacute une variante qui combinait les proceacutedures de gestion ameacutericaines et
japonaises pour former ensemble la theacuteorie Z ayant les caracteacuteristiques suivantes Emploi agrave
long terme prise de deacutecision collective responsabiliteacute individuel eacutevaluation et promotion
controcircle implicite avec des mesures formaliseacutees explicites y compris de sa famille
En effet le management japonais qui est management de qualiteacute est axeacute sur un fondement
principal agrave savoir la theacuteorie Z encore appeleacutee modegravele japonais Ce modegravele est une extension
de la theacuteorie XY de Douglas MC Gregor qui a eacuteteacute fondeacute 1981par William OUCHI
Dans le livre sur la theacuteorie Z eacutecrit en 1980 William OUCHI montre comment les entreprises
ameacutericaines peuvent relever les deacutefis du Japon avec un style de gestion tregraves efficace Le secret
de la reacuteussite japonaise selon William OUCHI nest pas la technologie mais une maniegravere
speacuteciale de manager les individus Il srsquoagit dun style de management qui met laccent sur une
philosophie dentreprise forte une culture dentreprise distincte un deacuteveloppement personnel
agrave long terme et une prise de deacutecision par consensus
Cette theacuteorie place un degreacute eacuteleveacute de confiance dans ses employeacutes pour que ce type de gestion
participative fonctionne Elle suppose que les travailleurs participent dans les deacutecisions de la
socieacuteteacute dans une grande ampleur William OUCHI explique que les employeacutes doivent ecirctre tregraves
bien informeacutes sur les diffeacuterents enjeux de la socieacuteteacute ainsi que de posseacuteder la compeacutetence pour
prendre ces deacutecisions
I-2- Les principes du management participatif
Cinq principes majeurs sous-tendent le management participatif Il srsquoagit de la
mobilisation du personnel de lrsquoapplication drsquoune politique active de deacuteveloppement
11
personnel de la deacuteleacutegation du pouvoir de la reacutesolution de chaque problegraveme agrave son niveau de
survenance et de la mise en place de dispositifs de reacutegulation9
I-2-1- La mobilisation du personnel
Crsquoest le principe de base du management participatif chaque collaborateurs doit avoir
un sentiment drsquoappartenance au groupe pour qursquoil soit motiveacute a donneacute plus tout en creacuteant un
climat social favorable du travail baseacute sur la communication lrsquoeacutecoute et le partage
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel
Le management participatif prendre en consideacuteration les facteurs cleacutes de la motivation agrave
savoir la volonteacute de chaque ouvrier agrave deacutevelopper soi-mecircme et son entreprise crsquoest pour cela
les managers doivent mettre en œuvre des strateacutegies pour but de deacutevelopper leurs carriegraveres
leurs personnes qui sont deacutependantes de la performance de lrsquoentreprise
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir
Ce principe est baseacute sur deux critegraveres importants
La confiance agrave la compeacutetence de chaque collaborateurs tout en leurs confiant des taches agrave
exeacutecuter avec une liberteacute totale lors des deacutecisions concernant ces derniegraveres
La subsidiariteacute ce nrsquoest pas toujours aux responsable drsquoeacutequipe de prendre toute la deacutecision
mais plutocirct laisser une marge drsquoautonomie aux collaborateurs de prendre des deacutecisions pour
ne pas empecirccher lrsquoentreprise agrave avancer en cas drsquoabsence de ce dernier (Layachi Anser 2001
et Freacutedeacuteric Blondel 2018)
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance
Chaque deacutepartement au sein de lrsquoentreprise doit prendre sa propre deacutecision et reacutegler tous les
conflits qui subviennent agrave ce niveau qui augmenter le degreacute drsquoautonomie chez les
collaborateurs et leur capaciteacute de reacuteagir face aux changements
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation
Afin de creacuteer un veacuteritable climat de participation il est neacutecessaire de prendre toutes les ideacutees
pertinentes proposeacutees par les collaborateurs en consideacuteration le manager doit ecirctre
9 HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions
drsquoorganisation P 56
12
reconnaissant avec ceux qui prennent les initiatives donner de la valeur aux collaborateurs
motiveacutes mettre en place une deacutemarche participative pour une reacuteussite collective et
communiquer au maximum sur lrsquoeacutetat drsquoavancement des projets
I-3- Les avantages de ce type du management
La meacutethode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salarieacutesEn
effet cette meacutethode apporte la satisfaction des besoins de chacun10
I-3-1- Pour les salarieacutes
On trouve surtout la satisfaction des besoins fondamentaux la reconnaissance drsquoun travail
bien fait la reacutealisation de soi le respect de chacun et une meilleure motivation (Bernard Elyn
2013)
Satisfaction des besoins fondamentaux dans un premier temps le management
participatif satisfait les cinq besoins deacutefinis par A Maslow dans sa fameuse pyramide (Jean-
Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni Aout 2010)
Reconnaissance ici lrsquoentreprise se base beaucoup plus sur la dimension humaine et
social autrement dit le manager donne plus drsquoautonomie et le droit de srsquoexprimer agrave ses
collaborateurs
Reacutealisation de soi elle deacutesigne un reacutesultat de la deacuteleacutegation du pouvoir qui permet
aux collaborateurs de favoriser leurs deacuteveloppement personnel
Respect de chacun ce style de management est fondeacute sur le principe drsquoeacutegaliteacutes et le
respect accordeacute agrave chaque collaborateur
Meilleure motivation lrsquoimplication est consideacutereacutee comme une source fondamentale
de la motivation qui se base sur un ensemble de valeur agrave savoir la mobilisation la coheacutesion et
lrsquoesprit drsquoeacutequipe Ces valeurs contribuent agrave une meilleure motivation au travail
I-3-2- Pour lentreprise
Le management participatif procure pour lrsquoentreprise de la performance un sens
drsquoapprentissage une plus grande implication des salarieacutes une augmentation de la productiviteacute
et surtout une bonne image en interne et en externe (Bernard Elyn 2013) 10
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
13
Performance la mise en place dun management participatif rend lentreprise
flexible compeacutetitive ainsi lui permet de maicirctriser la gestion de ses actions et mettre en œuvre
rapidement ses deacutecisions
Entreprise apprenante lrsquoensemble de lentreprise est responsabiliseacute par la gestion
des compeacutetences humaines la deacuteleacutegation de pouvoir Elle devient alors une entreprise
apprenante pour un inteacuterecirct collectif
Plus grande implication des salarieacutes le management participatif est un outil de
gagner la confiance des salarieacutes en contrepartie drsquoeacuteviter les risques de reacutesistance aux
changements tout en leurs donnant la chance de deacutefinir eux mecircme les objectifs agrave atteindre
qui favorise leur implication et leur sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoorganisation
Augmentation de la productiviteacute qui dit augmentation drsquoefficaciteacute drsquoeacutequipe dit
augmentation de la productiviteacute cela signifie que les salaries sont motiveacutes (volontaires et
creacuteatifs)
Bonne image de lentreprise le management participatif renvoie une bonne image de
lentreprise soit en interne ou en externe
I-4 - Deacutefinition du management participatif
Le management participatif selon Philips Harmel (1988) le management participatif
est deacutefini comme laquo une forme de management favorisant la participation aux deacutecisions gracircce
agrave lassociation du personnel agrave la deacutefinition et agrave la mise en œuvre des objectifs le concernant raquo
Dans la deacutefinition du management participatif Wilkinson et al (2010) mettent en avant que le
concept de participation des travailleurs est commun agrave plusieurs disciplines dans le domaine
des sciences sociales tels le Human Resource Management les relations industrielles le droit
la science politique lrsquoeacuteconomie Les pratiques sont eacutegalement aussi diverses Nous visons
dans ce travail agrave comprendre lrsquoimpact de lrsquointroduction du management participatif sur les
attentes du personnel par rapport agrave la fonction GRH
Les caracteacuteristiques ressortant de la deacutefinition de la participation jusqursquoici sont la dimension
de pouvoir deacutecisionnel et son partage la responsabiliteacute lrsquoexpression des salarieacutes la neacutecessiteacute
drsquoinformer les travailleurs Remarquons que ces caracteacuteristiques sont pour la plupart inter-
relieacutees En effet il semble difficile que les travailleurs puissent prendre une deacutecision et donc
que le pouvoir deacutecisionnel soit partageacute srsquoils ne sont pas un minimum informeacutes au preacutealable
14
Drsquoautre part si les salarieacutes ne peuvent srsquoexprimer il nrsquoest pas possible que leur avis soit pris
en compte dans la deacutecision Donc le management participatif est un concept qui renvoie non
seulement agrave la participation mais aussi au management 11
Le management peut ecirctre deacutefini comme laquo lrsquoensemble des deacutemarches meacutethodes et processus
de conduite de lrsquoorganisation de lrsquoallocation des ressources de controcircle de planification
drsquoactivation et drsquoanimation raquo (P Hermel 1988) Cependant Hermel preacutecise que malgreacute le
fait que le management participatif soit composeacute de la participation et du management deux
composantes essentielles il nrsquoest pas la simple somme de ces deux concepts En effet il faut
que ces deux composantes soient lieacutees qursquoelles srsquoentremecirclent et qursquoelles ne soient pas
simplement juxtaposeacutees Il est ainsi neacutecessaire qursquoil y ait une coheacuterence globale du
management participatif Il faut qursquoil impregravegne progressivement le fonctionnement quotidien
et ordinaire de lrsquoorganisation
Pour comprendre plus en profondeur ce que cela signifie nous pouvons ajouter drsquoune part la
deacutefinition de Davis (1989) citeacute par Prabhakar (2015) qui speacutecifie que laquo la participation reacutefegravere
agrave lrsquoimplication mentale et eacutemotionnelle drsquoune personne dans une situation de groupe laquelle
lrsquoencourage agrave contribuer aux buts du groupe et agrave participer agrave la reacutealisation de ceux-ciraquo Dans
cette optique la dimension globale reacutefegravere agrave lrsquoindividu dans sa globaliteacute Drsquoautre part la
dimension globale reacutefegravere pour Hermel lrsquoentiegravereteacute de lrsquoorganisation qui se met en mouvement
pour changer
Dans la mecircme ideacutee12 appuie eacutegalement le fait que le management fait partie drsquoun systegraveme
complexe de relations collectives dans lrsquoentreprise De nombreux auteurs tel Somech (2002)
mettent eacutegalement en avant la complexiteacute du management participatif Ces auteurs insistent
degraves lors sur lrsquoaspect progressif et sur la relation avec lrsquoensemble de lrsquoorganisation qui est les
caracteacuteristiques du management participatif
Le management participatif peut finalement ecirctre deacutefini comme laquo un processus manageacuterial
global consistant agrave creacuteer chez tout salarieacute un comportement drsquoacteur-concepteur contributif
de lrsquoameacutelioration du fonctionnement de lrsquoorganisation raquo 13
11
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56 12
ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de participation des travailleurs raquo P 52 13
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
15
Malgreacute lrsquoexistence de nombreuses deacutefinitions certains auteurs (Wilkinson et al 2010
Somech 2002) affirment qursquoil est neacutecessaire de deacutefinir les diffeacuterentes formes que peut
prendre le management participatif afin de pouvoir le cerner Nous reviendrons donc dans la
partie suivante sur les diverses formes que peut prendre la gestion participative
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise
La participation des salarieacutes peut ecirctre lieacutee agrave des dispositifs RH (Wilkinson 2010 Somech
2002 Randersonet 2013) tels que le degreacute de preacutesence la formation reccedilue et la performance
et rendement sur le travail agrave lui confier
I-4-1-1- Assiduiteacute
Lrsquoabsenteacuteisme est communeacutement deacutefini comme le manque drsquoassiduiteacute au travail Il srsquooppose
au preacutesenteacuteisme Le constat qui est fait crsquoest qursquoabsenteacuteisme turnover et manque de
motivation sont lieacutes (Somech 2002) En effet le fait de ne pas venir au travail peut ecirctre lieacute agrave
une perte progressive de la participation
De surcroicirct les causes de lrsquoabsenteacuteisme non lieacutees agrave des maladies classiques sont diverses
conditions de travail deacutegradeacutees relations probleacutematiques avec le responsable inquieacutetude sur
lrsquoavenir (Somech 2002 et Davis 1989) Les employeacutes ont plus de propension agrave ecirctre absents
lorsqursquoils sont insatisfaits au travail
Il est importante de juguler lrsquoabsenteacuteisme car elle induit des retards et des coucircts importants et
repreacutesente un veacuteritable frein agrave la compeacutetitiviteacute de lrsquoentreprise
A cet effet la participation des salarieacutes est un outil de management facteur de lutte contre ce
manque drsquoassiduiteacute
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes
Les collaborateurs doivent avoir un certain nombre de compeacutetences pour qursquoils puissent
participer Les nouvelles taches telle que la reacutecolte la diffusion de lrsquoinformation lrsquoanimation
des reacuteunions etc neacutecessitent des formations speacuteciales qui utilisent des pratiques de synergie
de gestion de la communication etc De plus il existe drsquoautres techniques pour favoriser la
participation telle que la responsabilisation lautonomisation etc 14
14
WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of participation in organizations
16
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
La prise en compte de participation des salarieacutes se preacutesente ici comme la neacutecessiteacute de
leadership qui va influencer le comportement des travailleurs puis la prise en compte de
satisfaction des salarieacutes
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes
La litteacuterature consacreacutee au management participatif a toujours reconnu le rocircle de leader
notamment dans ses aspects en relation avec les collaborateurs Riboud F (1999) De
nombreux auteurs ont traiteacute le leadership ce sont principalement Kennedy (1982) ainsi que
Hellriegel Slocum et Woodman (1992) Auparavant Barnard (1998) consideacuterait deacutejagrave que le
dirigeant efficace eacutetait celui qui creacutee de la valeur agrave long terme par opposition au dirigeant
autoritaire qui vise lrsquoefficaciteacute agrave court terme Mais ce sont sans doute les travaux de Barnard
(1998) qui permirent drsquoeacuteclairer les caracteacuteristiques communes aux leaders et du leadership
dans les organisations Lrsquoauteur insiste sur la capaciteacute des leaders agrave transformer lrsquoorganisation
gracircce agrave une participation positive
Justement en matiegravere de participation House (1971) srsquoappuie sur la theacuteorie des attentes et
eacutenonce qursquoun leader efficace est celui qui adopte le comportement le plus approprieacute aux
situations rencontreacutees Il distingue agrave ce sujet diffeacuterents style de leadership directif positif
participatif et celui qui est axeacute sur les reacutesultats
De mecircme aujourdrsquohui les ideacutees humanistes de Follet (1990) influencent encore
profondeacutement notre maniegravere de concevoir le leadership le pouvoir et lrsquoautoriteacuteEnsuite si
lrsquoon srsquointeacuteresse aux compeacutetences communes reconnues au leader lrsquoauteur preacutecise sa capaciteacute
drsquoeacutetablir une confiance entre les leaders eux-mecircmes et ceux qui les suivent au travers des
positions claires du leader tant au sein de lrsquoorganisation que dans la faccedilon dont il positionne
lrsquoorganisation dans son environnement interne le but du leadership eacutetant eacutegalement
drsquoinfluencer et de feacutedeacuterer un groupe pour atteindre un but commun dans une relation de
confiance mutuelle et pour une dureacutee limiteacutee
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes
Cette section nous a mis au point lrsquoimportance du leadership dans la participation des salarieacutes
Cela va preacutesenter par divers indicateurs notamment lrsquoinfluence motivation verbale qualiteacute de
direction et le respect obtenu
17
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs
Dans le domaine de la collaboration le modegravele de Barnard (1998) met en lumiegravere le fait que
la performance drsquoun groupe est deacutetermineacutee tant par le comportement et la motivation du
leader que par sa capaciteacute agrave maicirctriser et influencer une situation
Drsquoun point de vue geacuteneacuteral nous deacutefinirons lrsquoinfluence comme la capaciteacute qursquo un individu (ou
un groupe drsquoindividus) agrave obtenir que quelqursquoun (ou un groupe) agisse ou pense autrement
qursquoil ne lrsquoaurait fait sans son intervention 15
Mais on peut eacutegalement voir lrsquoinfluence comme un reacutesultat quelqursquoun a de lrsquoinfluence alors
qursquoune autre personne nrsquoen a pas et quelqursquoun peut me convaincre de son opinion alors qursquoon
demeurerait indiffeacuterent aux arguments drsquoune autre Il y a donc une nette diffeacuterence au niveau
de lrsquoinfluence que cette personne deacutetient agrave mon endroit Dans le mecircme ordre drsquoideacutees le
leadership est attribueacute agrave une personne et ce sont les personnes de lrsquoentourage du leader qui
vont le lui accorder ou le lui retirer On peut donc dire que le leadership est essentiellement
situationnel
On peut degraves lors avancer que le leadership est lrsquoaptitude agrave influencer les autres et lrsquoinfluence
drsquoun individu provient de diffeacuterentes compeacutetences ou attributs personnels comme en
particulier le charisme Ici il nous est utile de souligner que les personnes charismatiques sont
souvent influentes en drsquoautres mots le charisme peut ecirctre une composante du leadership drsquoun
individu De facto le charisme est quelque chose de ressenti quelque chose chez lrsquoautre qui
nous fascine un meacutelange drsquoenvie drsquoadmiration et de projection de soi dans lrsquoautre
Drsquoailleurs ce qui caracteacuterise les leaders charismatiques crsquoest la motivation inspirante qui est
eacutegalement une seconde qualiteacute des leaders transformationnels leur aptitude agrave inspirer et
motiver les collaborateurs agrave faire monter leur performance au plus haut niveau et agrave srsquoengager
envers lrsquoorganisation ou la cause deacutefendue Cependant il est eacutevident que le charisme seul
nrsquoest pas une source de motivation aux yeux des autres car on peut aussi envisager le
leadership comme eacutetant une autoriteacute drsquoinfluence baseacutee sur les relations que le leader noue
avec les membres drsquoun groupe Cela implique pour le leader qui veut motiver de
communiquer efficacement avec les membres du groupe faire adheacuterer lrsquoeacutequipe agrave un but
commun et pousser les membres de lrsquoeacutequipe agrave atteindre les objectifs fixeacutes
Pour le reste le leadership est eacutegalement vu comme la capaciteacute qursquoa un individu drsquoinfluencer
les autres dans le sens qursquoil deacutesire sans avoir agrave recourir explicitement ou implicitement agrave des
15
Alain DULUC(2000) laquo le leadership et la confiance raquo Paris 3 e eacutedition DUNOD P 34
18
sanctions formelles En effet il est plus efficace de motiver plutocirct que de sanctionner des
travailleurs agrave moins qursquoils ne persistent agrave ignorer volontairement les accords
A ce sujet la theacuteorie de la modification du comportement organisationnel de Luthans et
Kreitner (1975) avance que le comportement organisationnel est essentiellement le reacutesultat
des contingences de renforcement structureacutees par lorganisation et la supervision
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader
Les motivations verbales srsquoassimilent principalement agrave de lrsquoencouragement consideacutereacute en
management comme un des concepts subtils qui seacuteparent lrsquoexcellence de la meacutediocriteacute Crsquoest
ainsi que srsquoest deacuteveloppeacute ce qursquoon appelle laquo le leadership par lrsquoencouragement raquo (Leadership
by encouragement) deacutefini comme un processus qui srsquoattelle agrave deacutevelopper lrsquoencouragement au
sein de lrsquoorganisation Dinkmeye et Eckstein (1995)
En effet le leader se doit drsquoencourager son eacutequipe et drsquoinstaurer des cercles drsquoencouragement
agrave tous les niveaux de lrsquoorganisation en accordant speacutecifiquement de lrsquoimportance agrave y
impliquer de prime aux les employeacutes de valeur Dinkmeyer D amp Eckstein D (1995) car
avec des encouragements qui peuvent ecirctre agrave la fois verbaux et non-verbaux le leader qui
encourage a la capaciteacute de percevoir le potentiel agrave deacutevelopper chez les employeacutes et joue
comme un miroir qui reflegravete cette force et ce potentiel vers ces derniers crsquoest ce qui distingue
particuliegraverement le leadership drsquoexcellence
Drsquoun autre point de vue le leadership se veut concreacutetiser un projet en passant par la
motivation et lrsquoinspiration il maintient les gens dans la bonne direction quels que soient les
obstacles qui srsquoopposent au changement en faisant appel agrave des valeurs agrave des aspirations et
des eacutemotions humaines fondamentales mais le plus souvent inexploiteacutees Riboud F (1999)
Crsquoest lagrave qursquointervient ce qursquoon appelle laquo le leadership affectif raquo en eacuteveillant en particulier nos
besoins et nos deacutesirs qui peuvent ecirctre entre autres le besoin drsquoaccomplissement et de
reacutealisation de soi
Enfin on tente drsquoimaginer tout cela drsquoun point de vue cognitif drsquoune part au niveau de
lrsquoattention les informations les plus motivantes seacutelectionneacutees au deacutetriment des autres
informations drsquoautre part au niveau de la reacutepeacutetition les informations les plus motivantes sont
eacutegalement les plus reacutepeacuteteacutees Ainsi la motivation agit sur la meacutemoire agrave court terme au travers
de lrsquoattention tandis qursquoelle agirait sur la meacutemoire agrave long terme par le biais des processus
drsquoorganisation de lrsquoinformation De mecircme la motivation favorise le traitement en profondeur
des informations et lrsquoutilisation de strateacutegies drsquoapprentissage efficaces Au contraire chez les
individus deacutemotiveacutes il nrsquoy a plus drsquoorganisation des informations en meacutemoire et donc plus de
stockage des nouvelles connaissances en meacutemoire agrave long terme
19
II -1-2-La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes
Nous allons voir ici les theacuteories de besoins et des diffeacuterents paramegravetres pour identifier que les
salarieacutes soient participant dont le salaire le cadre du travail la santeacute et seacutecuriteacute au travail puis
la reconnaissance
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins
Les theacuteories des besoins ont eacuteteacute construites par Maslow (1954) McClellan (1961) Atkinson
(1964) Alderfer (1969) et Schein (1975) MrsquoBarek E (2011) Nous allons nous inteacuteresser
particuliegraverement agrave celle drsquoAbraham Maslow psychologue humaniste ameacutericain qui deacutefinit
lhomme comme un tout preacutesentant des aspects physiologiques (organisation du corps
physiologique et biologique) psychologiques et sociologiques (seacutecuriteacute appartenance
reconnaissance) et spirituels (deacutepassement) Il est influenceacute de classer hieacuterarchiquement cinq
besoins essentiels besoins psychologiques et de seacutecuriteacute (besoins primaires) besoins
drsquoappartenance drsquoestime et drsquoauto-accomplissement (besoins secondaires)
Cette hieacuterarchie des besoins demeure probablement lrsquoune des theacuteories les plus connues en
matiegravere de motivation (Cf Figure 1)
Selon lui un besoin satisfait nrsquoengendre pas par lui-mecircme de motivation mais quand il est
satisfait un autre besoin surgit En drsquoautres mots drsquoapregraves son modegravele les besoins de niveaux
infeacuterieurs doivent ecirctre geacuteneacuteralement satisfaits avant que les besoins de niveau supeacuterieur
nrsquoimpulsent les comportements
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Source Abraham Maslow laquo Theory of human motivation raquo 1943
20
Une distinction est ici agrave faire le manager controcircle les gens en les maintenant dans la bonne
direction mais le leader les motive en veillant agrave satisfaire des besoins humains fondamentaux 16
autrement dit les besoins primaires Neacuteanmoins ce qursquoon constate notoirement dans les
entreprises crsquoest que quelles que soient les sources drsquoinsatisfaction crsquoest presque toujours la
motivation du salarieacute qui en pacirctit Quoi qursquoil en soit il en ressort plus particuliegraverement que la
satisfaction des besoins primaires est fondamentale pour la motivation des salarieacutes Si on
prend un exemple un manque drsquoassiduiteacute est geacuteneacuteralement ducirc agrave des besoins physiologiques et
des besoins de seacutecuriteacute non satisfaits Crsquoest pourquoi ce travail de recherche se focalise en
particulier sur lrsquoeacutetude de ces derniers
Par ailleurs il faut savoir que de mauvaises conditions de travail et une organisation du travail
inadapteacutee sont autant de sources drsquoinsatisfactions pour les salarieacutes En effet il est uniquement
possible de motiver les travailleurs lorsque la direction de lrsquoentreprise a deacuteveloppeacute une
politique du bien-ecirctre efficace Et crsquoest agrave lrsquoameacutelioration des conditions de travail qursquoil faut
srsquoatteler afin de favoriser le bien-ecirctre des salarieacutes au travail car les fondamentaux du bien-ecirctre
au travail reacutesident dans lrsquoambiance au travail les horaires les objectifs individuels motivants
le soutien dans les situations difficiles et les conditions mateacuterielles de travail
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration
Selon Bernard ROMAN (2010) dans son ouvrage intituleacute laquo Bacirctir une strateacutegie de
reacutemuneacuteration raquo la question de la reacutemuneacuteration se situe par nature au fondementmecircme des
pratiques de gestion du personnel Aussi peu deacuteveloppeacuteesoit-elle toute gestion des ressources
humaines srsquoorganise agravepartir du contrat de travail et de lrsquoeacutechange qursquoil eacutetablit entre
travailfourni et reacutemuneacuteration attribueacutee crsquoest le salaire qui fait le salarieacute
La reacutemuneacuteration est donc soumise aux pheacutenomegravenes de marcheacute et agravelrsquoenvironnement qui
conditionne cet eacutequilibre Des facteurs exogegravenestels que le marcheacute du travail les
repreacutesentations sociales ainsi que lespolitiques sociales et fiscales conditionnent les modes et
les niveaux dereacutemuneacuteration
Au sein de lrsquoorganisation deacutefinir une politique de reacutemuneacuteration estune preacuteoccupation centrale
de la gestion des ressources humaines et deson efficaciteacute Elle inteacuteresse agrave la fois les
probleacutematiques de coucircts larecherche de performance et le deacuteveloppement du capital humain
16
RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 75
21
Drsquoun point de vue strictement quantitatif et financier les reacutemuneacuterationsse traduisent par les
frais de personnel crsquoest-agrave-dire lrsquoessentieldes coucircts dans la plupart des secteurs et donc du
compte de reacutesultat
Drsquoun point de vue qualitatif en revanche les politiques et pratiques dereacutemuneacuterations
deacuteterminent directement le mode drsquooptimisation desressources humaines et de management
de la performance
Au rythme des transformations que lrsquoentreprise a connues dans ses formes drsquoorganisation et
de management de profondes eacutevolutions sont intervenues dans les principes de deacutetermination
des salaires et des reacutemuneacuterations
Le deacuteveloppement de lrsquoindividualisation et de la reacutemuneacuteration agrave la performance la
multiplication des formes et des modes drsquoattribution conduisent agrave clarifier les liens de
coheacuterence et drsquoefficaciteacute qui relient les diffeacuterents critegraveres et modes de reacutemuneacuterationBernard
ROMAN (2010)
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail
Chaque entreprise possegravede sa propre culture de la seacutecuriteacute Elle se trouve encore dans
certaines entreprises agrave un stade embryonnaire les accidents du travail sont consideacutereacutes comme
ineacutevitables eacutetant donneacute que le travail effectueacute est plutocirct dangereux les accidents du travail
sont donc banaliseacutes dans ces entreprises Pourtant dans un deuxiegraveme type drsquoentreprises tant
les employeurs que les travailleurs sont favorables agrave la seacutecuriteacute et des dispositions sont prises
pour eacuteviter tout accident du travail (Liers C et Gabbai P 2009) Et crsquoest normal puisqursquoil
est communeacutement admis que lrsquoapplication des systegravemes de management de la seacutecuriteacute et de la
santeacute au travail ameacuteliore la motivation du personnel Ainsi plus le nombre de travailleurs
concerneacutes par la politique du bien-ecirctre est eacuteleveacute plus ils seront motiveacutes agrave travailler en
seacutecuriteacute De mecircme le recours agrave des organismes speacutecialiseacutes comme les mutuelles ou agrave des
experts en preacutevention dans diffeacuterentes disciplines (la seacutecuriteacute du travail la meacutedecine du
travail lrsquoergonomie lrsquohygiegravene industrielle et les aspects psychosociaux du travail) peut jouer
un rocircle important dans la motivation des travailleurs (Riboud F 1999)
III - La performance dans le contexte du management participatif
Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience Bourguignon (2000) a commenceacute
de grouper la signification du mot performance dans le champ de la gestion autour de trois
sens primaires agrave savoir
22
Le premier sens est la performance-succegraves lorsque la performance est synonyme du succegraves
Ce sens contient un jugement de valeur au regard drsquoun reacutefeacuterentiel qui repreacutesente la reacuteussite
du point de vue de lrsquoobservateur
Le deuxiegraveme sens est la performance-reacutesultat ici la performance fait reacutefeacuterence au reacutesultat
drsquoune action lrsquoeacutevaluation ex-post des reacutesultats obtenus sans jugement de valeur
Enfin le dernier sens est la performance-action la performance peut signifier une action ou
un processus crsquoest-agrave-dire la mise en acte drsquoune compeacutetence qui nrsquoest qursquoune potentialiteacute
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise
Une tentative de modeacutelisation du concept est proposeacutee par Morin et ses collegravegues (1994) qui
identifient quatre approches theacuteoriques fondamentales de la performance Il srsquoagit des
approches eacuteconomique focaliseacutee sur la notion drsquoobjectifs agrave atteindre sociale inspireacutee des
apports de lrsquoeacutecole des relations humaines systeacutemique qui met en avant les capaciteacutes de
lrsquoorganisation et politique qui amegravene agrave relativiser la conception de la performance
A cocircteacute de cette cateacutegorisation Gauzente (2000) relegraveve lrsquoapproche par les buts et lrsquoapproche
par les ressources et le modegravele de la satisfaction des parties prenantes La performance peut se
mesurer avec des critegraveres (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de reacutesultat conduisant agrave
distinguer quatre (04) cateacutegories de performances La performance financiegravere qui se mesure
agrave travers les critegraveres de rentabiliteacute la performance eacuteconomique qui est eacutevalueacutee par la
compeacutetitiviteacute-prix ou la compeacutetitiviteacute hors-prix la performance organisationnelle qui porte
sur les processus la performance sociale relative aux actions sociales de lrsquoentreprise et la
performance socieacutetale qui indique lengagement de lentreprise dans les domaines
environnementaux humanitaires culturels
Song Hg et Hung Kee (2011) proposent une classification des facteurs critiques de succegraves les
plus communs qui peuvent ecirctre syntheacutetiseacutes dans le tableau ci-apregraves en fonction des critegraveres
tangiblesintangibles et financiersnon financiers
23
Tableau 1 Les types de performance de lrsquoentreprise selon les objectifs
FINANCIERS NON-FINANCIERS
TANGIBLES Croissance eacuteconomique
Liquiditeacute
Coucirct des produits services
Profitabiliteacute
Livraison agrave temps
Qualiteacute du produit
Volume de production
Productiviteacute
Roulement de lrsquoinventaire
Volume de services
INTANGIBLES Valeur des marques de commerce
Lrsquoachalandage
Valeur des proprieacuteteacutes
immateacuterielles
Compeacutetences
Satisfaction des clients
Reacutetention des clients
Innovation
Motivation
Satisfaction du personnel
Source Song Hg H et Hung Kee D M (2011)
Cependant les reacutesultats financiers geacuteneacuteralement privileacutegieacutes nrsquoexpliquent pas agrave eux seuls la
valeur creacuteeacutee par les organisations et les performances non financiegraveres prennent de
lrsquoimportance au fur et agrave mesure de lrsquoeacutevolution des organisations17
Les travaux reacutecents portent de plus en plus sur la performance globale qui est un concept
multidimensionnel regroupant les performances eacuteconomiques sociales et environnementales
(Germain ampTreacutebucq 2004 Baret 2006) Cette tendance est induite par lrsquointeacutegration
croissante de la Responsabiliteacute Sociale ou Socieacutetale de lrsquoEntreprise (RSE) dans les modes de
gestion des organisations
III -2- La performance dans le contexte de RH
Lrsquoadjonction du terme performance agrave celui de ressources humaines peut paraicirctre surprenante
Alors que le premier renvoie agrave des ideacutees de mesure de quantification et drsquoeacutevaluation le
second est geacuteneacuteralement associeacute agrave lrsquoHomme et agrave sa complexiteacute 18
17
LEacuteONARD E (2015) laquo Ressources humaines geacuterer les personnes et lrsquoordre social dans lrsquoentreprise raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 19 18
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P 19
24
Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes nrsquoest plus si surprenant
Depuis les travaux de lrsquoeacutecole des relations humaines et plus reacutecemment le deacuteveloppement
drsquoune approche strateacutegique des ressources humaines la contribution des ressources humaines
agrave la performance des entreprises est geacuteneacuteralement admise
Les eacutevolutions des modes de production ainsi que celles de lrsquoenvironnement concurrentiel ont
eacutegalement contribueacute agrave renforcer cette ideacutee Drsquoun cocircteacute les transformations des configurations
productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaicircne de valeur elles ont fait
passer lrsquoindividu du statut de simple exeacutecutant dans le modegravele taylorien agrave celui de laquo
coordinateur raquo et de laquo deacuteveloppeur raquo dans les systegravemes hommes-machines-clients (Rousseau
et Labbeacute 2002)
De lrsquoautre lrsquoagressiviteacute et lrsquoinstabiliteacute de lrsquoenvironnement concurrentiel renforcent lrsquoimpeacuteratif
de la performance Face agrave lrsquoimpreacutevisibiliteacute des changements et des discontinuiteacutes de lrsquoactiviteacute
la fonction RH au mecircme titre que les autres fonctions de lrsquoentreprise se trouve confronteacutee agrave
une exigence de plus en plus forte celle de contribuer davantage et de montrer cette
contribution agrave la performance de lrsquoentreprise
Par ailleurs srsquoil existe un consensus sur lrsquoobjectif ultime de peacuterenniteacute de lrsquoentreprise (Le
Louarn et Wills 2001) les moyens drsquoy parvenir peuvent ecirctre quant agrave eux tregraves diffeacuterents
Comme il a indiqueacute les repeacuterages de la performance bougent avec les repreacutesentations
manageacuteriales dans un contexte donneacute et lrsquoideacutee drsquoun lien entre ressources humaines et
performance est elle-mecircme soumise agrave ces repreacutesentations On peut penser que les bonnes
performances drsquoune entreprise permettent laquo drsquoinvestir dans le social raquo et dans la mise en place
de pratiques de GRH eacutelaboreacutees
III-2-1-Degreacute drsquoeffort fourni
Mecircme au taux de preacutesenteacuteisme eacuteleveacute les salarieacutes peuvent ecirctre preacutesents mais non impliqueacutes
dans leur travail ce qui est aussi coucircteux pour lrsquoentreprise qursquoun taux drsquoabsenteacuteisme
important Lrsquoimplication traduit lrsquoeffort fourni Plus lrsquoimplication drsquoun travailleur est
importante plus il est facile de le motiver Pareillement drsquoapregraves Taylor agrave part les questions
financiegraveres la motivation naicirctrait du fait de bien faire son travail (Fontana P 2004) En
drsquoautres termes ce qui deacutetermine nos motivations crsquoest avant tout notre opinion sur ce que
seront les reacutesultats de nosefforts A ce sujet selon les theacuteories des attentes (Vroom 1964
Porter amp Lawler 1973) la motivation reacutesulte de la perception qua un individu que ses efforts
25
vont entraicircner un reacutesultat que ce reacutesultat va se traduire par des conseacutequences (instrumentaliteacute)
quil considegravere comme deacutesirables (valence)
Mac Clelland (1969) les rejoint en proposant une theacuteorie de la motivation par
lrsquoaccomplissement selon lequel la performance drsquoun individu est animeacutee par le deacutesir
drsquoaccomplir quelque chose en atteignant un certain standard drsquoexcellence
Au reste Roussel (2000) a deacutefini de nombreux instruments de mesure de la performance qui
visent agrave eacutevaluer les manifestations en termes drsquoeffort et drsquoeacutenergie du comportement de
lrsquoindividu dans lrsquoorganisation et nous lrsquoavons vu plus haut donc la motivation fournit
lrsquoeacutenergie neacutecessaire pour effectuer le comportement (Roussel P 2000) En effet une des
caracteacuteristiques de la performance est la direction du comportement la performance dirige le
comportement dans le sens qursquoil convient crsquoest-agrave-dire vers les objectifs agrave atteindre Elle est la
force incitatrice qui oriente lrsquoeacutenergie neacutecessaire agrave la reacutealisation des buts agrave atteindre ainsi que
les efforts pour reacutealiser de son mieux selon ses capaciteacutes le travail qui est attendu une autre
caracteacuteristique eacutetant lintensiteacute du comportement la motivation incite agrave deacutepenser leacutenergie agrave la
mesure des objectifs agrave atteindre
Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques intellectuels et mentaux deacuteployeacutes dans le
travail19
Il ressort de cette description que la manifestation la plus proche de la performance est
lrsquoensemble des efforts deacuteployeacutes dans le travail dirigeacutes avec intensiteacute et de maniegravere persistante
vers des objectifs attendus Ces efforts sont deacutefinis comme la somme drsquoeacutenergie physique
intellectuelle etou mentale engageacutee dans une activiteacute
III-2-2- Performance et rendement des collaborateurs
La theacuteorie des attentes de Vroom (1964) propose de distinguer les reacutesultats des
comportements associeacutes agrave lrsquoexeacutecution du travail lui-mecircme et les conseacutequences positives ou
neacutegatives que ces reacutesultats ont des chances de produire La conviction qursquoun effort drsquoune
certaine intensiteacute entraicircnera un rendement drsquoune certaine qualiteacute est appeleacutee laquo attente raquo tandis
que la relation entre les reacutesultats du premier et du second degreacute est appeleacutee laquo instrumentaliteacute
raquo Selon cette theacuteorie les individus opegraverent un choix parmi les reacutesultats possibles et eacutevaluent
la probabiliteacute qursquoun effort de telle ou telle qualiteacute les amegravenent agrave un reacutesultat souhaiteacute Ingham
M (1995)
Conseacutecutivement Long (1978) a conceptualiseacute la participation comme une attitude envers la
performance au travail et comme pouvant ecirctre mesureacutee par un item unique Long R J
19
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 46
26
(1978) On comprend degraves lors que la participation conditionne les comportements au travail et
il est admis qursquoelle est une des composantes de la performance au travail
Plus reacutecemment Gantt (1990) un jeune ingeacutenieur a deacuteveloppeacute certaines ideacutees de Taylor en
deacutemontrant que le deacuteveloppement des meacutethodes de participation prime si lrsquoouvrier termine le
travail avant le temps requis crsquoest-agrave-dire avant le temps imparti ce qui rejoint la notion de
productiviteacute De nos jours il est important de tenir compte de la situation de compeacutetitiviteacute
reacutecente qui place les salarieacutes au centre de lameacutelioration de cette productiviteacute ce qui fait de la
participation un facteur fondamental de la reacuteussite de lentreprise
Parallegravelement selon les theacuteories de la perception de soideacutejagrave eacutevoqueacutee anteacuterieurement la
participation reacutesulte de la confiance qursquoagrave un individu concernant sa capaciteacute daccomplir ce
quon attend de lui Une telle forme de confiance en soi ira de pair avec le deacutesir de
performance et de reacuteussite et peut-ecirctre mecircme lrsquoaspiration agrave reacutealiser de grandes choses 20
Il faut toutefois tempeacuterer lrsquoimportance de la participation dans la performance finale drsquoun
salarieacute car il a eacuteteacute deacutemontreacute que la performance est fonction de la participation certes mais
eacutegalement des capaciteacutes de lrsquoindividu et du contexte dans lequel il eacutevolue
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise
Dans ce chapitre nous ferons une description de la socieacuteteacute UCODIS en la preacutesentant agrave travers
ses renseignements geacuteneacuteraux dans le cadre de lrsquoenvironnement de lrsquoentreprise Ensuite des
informations sur les participations des salarieacutes au sein de la socieacuteteacute et sa fiche signaleacutetique
avec son organigramme
2 - 1 - Missions de lentreprise
Les missions drsquoune entreprise srsquointegravegrent dans la strateacutegie Celles de la socieacuteteacute UCODIS se
traduisent par sa raison drsquoecirctre sa vocation les buts qursquoelle srsquoest fixeacutee degraves sa creacuteation Alors sa
mission principale est drsquooffrir des produits qui vont reacutepondre aux besoins des consommateurs
locaux et de creacuteer des emplois pour diminuer le taux de chocircmeur agrave Antananarivo
Pour garder sa rentabiliteacute la socieacuteteacute Union Commerciale de Distribution a pour objectifs de
maximiser son profit de satisfaire les attentes des clients qui sont lrsquoeacuteleacutement majeur du
deacuteveloppement de lrsquoentreprise pour ecirctre leader sur le marcheacute de la distribution et de
lrsquoimportation et pour motiver ses personnels agrave contribuer agrave lrsquoatteinte des objectifs fixeacutes
20
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 78
27
Les activiteacutes principales de lrsquoUCODIS se divisent en trois grandes parties dont la distribution
des marchandises geacuteneacuterales lrsquoimportation des produits alimentaires et la distribution des
produits venant de ses propres usines UNICOM et UNIBISC
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise
Actuellement lrsquoentreprise importe et distribue ses produits geacuteneacuteraux qui sont reacutepartis en trois
cateacutegories distinctes dont la cateacutegorie A la cateacutegorie B et la cateacutegorie C
Les produits de la cateacutegorie A sont des produits alimentaires locaux sous la marque BISCrsquoOR
(pour les biscuits fourreacutes les gaufrettes et les snacks) et SUCRrsquoOR (pour les sucreries et pour
les nouilles instantaneacutees)
Dans la cateacutegorie B est regroupeacutee les produits alimentaires comme les beurres les yaourts les
cubes pour bouillons les pacirctes alimentaires les boissons sucreacutes et eacutenergisants et les autres
produits comme couches beacutebeacute les serviettes hygieacuteniques
Enfin la cateacutegorie C srsquooccupent des produits eacutelectromeacutenagers et de la quincaillerie
Dans chaque cateacutegorie est comporteacute au moins deux chefs de produits et plusieurs assistants
Nous allons voir les deacutetails en annexe 9
2-3- Fiche signaleacutetique
Selon le classement juridique la socieacuteteacute UCODIS est classeacutee comme eacutetant une Socieacuteteacute agrave
Responsabiliteacute Limiteacutee (SARL)
Sa deacutenomination est laquo Union Commerciale de Distribution raquo
Elle travaille dans le secteur drsquoactiviteacute de commercialisation des marchandises qursquoelle
fabrique et qursquoelle importe elle-mecircme Donc elle est incluse dans le secteur tertiaire
Lrsquoentreprise eacutetait avant installeacutee agrave Andraharo mais actuellement son siegravege est agrave Tsaralalagravena
28
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Raison sociale UCODIS
Statut juridique SARL
Capital social 20 000 000 Ariary
Siegravege social 27 rue Radama 1 Tsaralalana
Contact +261 32 07 286 21
E-mail ucd009ucodiscom
Registre de commerce 85762002300022
Numeacutero Statistique 51366112002010024
NIF 105 008 323
Source UCODIS Mai 2019
Nous avons preacutesenteacute dans ce tableau la raison sociale le statut juridique la capitale sociale le
siegravege social le contact teacuteleacutephonique et e-mail le registre de commerce le numeacutero statistique
et le numeacutero de lrsquoidentiteacute fiscale de la socieacuteteacute UCODIS et maintenant nous allons preacutesenter
son organigramme
2-4- Organigramme
Lrsquoorganigramme de lrsquoUCODIS reflegravete son organisation fonctionnelle Les diffeacuterentes entiteacutes
ainsi que les deacutepartements existants dans la socieacuteteacute y sont preacutesenteacutes Comme deacutefinition
laquolrsquoorganigramme est une repreacutesentation graphique de la structure interne de lrsquoentreprise ou
drsquoune socieacuteteacute avec le titre et la position de chacun de ses membres raquo (cours laquo Theacuteorie des
organisation raquo Gestion L1 Universiteacute drsquoAntananarivo 2012) Nous trouvons lrsquoorganigramme
proprement dit en annexe 9
Repreacutesenteacute lrsquoorganigramme drsquoune entreprise drsquoabord le Directeur Geacuteneacuteral gegravere lrsquoentreprise
(celui qui prend les deacutecisions importantes donne les ordres suit de pregraves lrsquoeacutevolution des
chiffres drsquoaffaireshellip) et assure la bonne coordination le bon controcircle des tacircches pour un
bon fonctionnement de lrsquoentreprise
Puis le Responsable commercial se charge de lrsquoeacutetude neacutecessaire pour le lancement drsquoun
produit crsquoest dans cette direction que les strateacutegies commerciales sont approprieacutees pour lancer
un produit et estimer les besoins sur le marcheacute
29
Apregraves le Responsable Marketing srsquooccupe de tous les deacutemarches marketing et des strateacutegies
marketing approprieacutes pour la conception drsquoun produit
Ensuite le Brand leader (appeleacute aussi le chef de produits) se charge drsquoeacutetablir des plans de
communication pour les promotions de ventes
Les Chargeacutes drsquoeacutetudes se chargent de tous les eacutetudes de marcheacute de lrsquoentreprise que ce soient
des eacutetudes aupregraves des consommateurs ou aupregraves des revendeurs (deacutetaillants grossistes)
En outre le Meacutedia planner est responsable de la communication commerciale de tous les
produits de lrsquoentreprise crsquoest lrsquointermeacutediaire entre lrsquoadministration et les supports
meacutediatiques Son rocircle principal est la conception et le lancement des compagnes publicitaires
Enfin le Responsable de la marque TRUST srsquooccupe de tout ce qui concerne cette marque
30
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La meacutethodologie est un enchainement drsquoeacutetapes par lesquelles toute recherche doit
passer pour faire preuve de rigueur Pour cela nous avons adopteacute une meacutethodologie
permettant de recueillir des informations pertinentes qui vont ecirctre analyseacutees et traiteacutees dans le
but drsquoobtenir un reacutesultat
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES
Pour avoir les reacutesultats de notre travail nous avons opteacute sur trois meacutethodologies qui sont la
recherche documentaire la deacutemarche quantitative qui est le questionnaire et lrsquoobservation sur
terrain
I - La recherche documentaire
La recherche documentaire ou la recherche theacuteorique est une meacutethode de recherche des
donneacutees qui se base sur la consultation des œuvres eacutecrits par les diffeacuterents auteurs et aussi la
consultation des sites internet ou des revues qui parlent des thegravemes autour de notre sujet
Cette meacutethodologie nous ont permis de connaitre les diffeacuterents deacutefinitions ainsi que les
theacuteories eacutelaboreacutes par les grands auteurs sur notre thegraveme drsquoeacutetude cette meacutethode nous ont aussi
permis drsquoapprofondir nos connaissance sur le thegraveme et ainsi dessiner la base de notre reacutesultat
mais aussi de centrer notre eacutetude
II - La deacutemarche quantitative
La deacutemarche quantitative ou lapproche quantitative est une meacutethode drsquoapproche par les
questionnaires Crsquoest une meacutethode de collecte de donneacutees baseacutee sur lrsquoeacutelaboration des
questions qui relie les diffeacuterents axes de notre eacutetude de les poser aupregraves des personnels
concerneacutes afin drsquoobtenir des reacutesultats et ainsi de les analyser pour ressortir ce qui est
essentielle pour la reacutealisation de notre eacutetude
Cette approche par les questionnaires nous facilite lrsquoobtention des reacutesultats aupregraves des
personne enquecircteacutees ccedila nous accorde aussi plus de temps pour analyser les diffeacuterents axes de
notre eacutetude et aussi de savoir les mesures plus concregravetes des indicateurs de motivation pour
les employeacutes qui leur participe au travail et qui leur pousse agrave produire plus
31
II-1- Lrsquoenquecircte
Pour aboutir agrave un reacutesultat bien concret agrave cette eacutetude on a mis en place notre enquecircte
sur les employeacutes ainsi que les responsables Les employeacutes celles qui sont les premiegraveres
personnes concerneacutees par ce sujet il eacutetait donc neacutecessaire de connaicirctre leur avis Les
responsables ce sont eux qui ont mis en place les diffeacuterentes techniques de participation afin
de booster leur employeacute donc il est important pour nous drsquoavoir leur avis
Cette deacutemarche comparative entre le reacutesultat reccedilu aupregraves des professionnels et des salarieacutes
nous apportera de nombreux eacuteleacutements de reacuteponse concrets
Nous avons diviseacute le questionnaire sur le thegraveme suivant Pour les employeacutes des questions sur
les inteacuterecircts porteacutes sur lrsquoentreprise les conditions au travail les relations entre les hieacuterarchies
les relations entre personnel la satisfaction personnelle la reacutemuneacuteration les sources de
motivation et les deacuteveloppements des compeacutetences Lrsquoensemble de ses questions va nous
permettre de savoir les sources qui motive les employeacutes afin de les participer ainsi que de
ressortir les eacuteleacutements qui leur poussent agrave ameacuteliorer leur faccedilon de travailler
Pour les responsables des questions sur le systegraveme de participation la mise en œuvre de ses
meacutethodes les relations avec les subordonneacutes Ces questions vont nous permettre de savoir les
meacutethodes deacutejagrave employeacutees par lrsquoentreprise pour participer ses employeacutes
Pour les deux des questions sur le lien entre la participation des employeacutes et la performance
de lrsquoentreprise sont centreacutes sur notre enquecircte Pour y faire on a demandeacute agrave quelques
responsables et quelques employeacutes de reacutepondre aux questionnaires que nous avons eacutelaboreacute
nous les avons distribueacute et les recueillir apregraves quelques jours
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu
Nous avons effectueacute notre eacutetude a lrsquoentreprise UCODIS siegravege agrave Tsaralalagravena qui compte
agrave peu pregraves 120 employeacutes qui sont diviser dans diffegraverent service Lrsquoeacutetude statistique dise que
pour avoir un reacutesultat repreacutesentatif il nous faut avoir au moins 10 de la totaliteacute des
effectifs Donc en ce qui nous concerne on doit avoir au moins 10 des 120 employeacutes pour
avoir un reacutesultat repreacutesentatif
Dans notre cas nous avons retenue 20 employeacutes de diffeacuterents services comme eacutechantillon cet
effectif eacutetant supeacuterieur au 10 de la totaliteacute de lrsquoemployeacute va nous permettre drsquoavoir un
reacutesultat bien repreacutesentatif sur notre eacutetude
32
III - Lrsquoobservation sur terrain
Lrsquoobservation sur terrain est une meacutethode de collecte de donneacutee qui est baseacute sur lrsquoinsertion
dans le milieu de travail des employeacutes enquecircteacutes afin drsquoavoir plus drsquoinformation et aussi de
veacuterifier par soi-mecircme la concordance des reacutesultats fournie
Cette meacutethode est une meacutethode compleacutementaire pour comprendre les comportement des
employeacutes de voir leur reacuteaction sur la meacutethode de participation dans lrsquoentreprise de
comprendre leur reacuteaction dans la situation reacuteelle drsquoapporter notre avis personnel sur leur
comportement face au meacutethode utiliseacutee par celle-ci et aussi de ressortir des ideacutee pour
ameacuteliorer le systegraveme de participation qui va permettre agrave lrsquoentreprise de leur motiver et de leur
rendre plus performant
Il nous permet aussi de compleacuteter les informations donneacutees par les personnels dans les
reacuteponses du questionnaire distribueacute
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES
Apres avoir reccedilu lrsquoinformation nous les avons analyseacutees afin drsquoextraire ce qui est
important Pour les traitements des donner reccedilu nous avons employeacute les logiciel de Microsoft
Word pour les reacutedactions et le Microsoft Excel pour les traitements des donneacutees recueilli et
les repreacutesentations graphique
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation
Les coefficients de correacutelation permettent de donner une mesure syntheacutetique de lintensiteacute de
la relation entre deux caractegraveres et de son sens lorsque cette relation est monotone Le laquo
coefficient de correacutelation de Pearson raquo permet danalyser les relations lineacuteaires et le laquo
coefficient de correacutelation de Spearman raquo les relations non-lineacuteaires monotones
(Courslaquo Statistiques descriptives raquo Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) Nous
prendrons comme base le coefficient de Pearson Ce coefficient permet de deacutetecter la
preacutesence ou labsence dune relation lineacuteaire entre deux caractegraveres quantitatifs continus Pour
calculer ce coefficient il faut tout dabord calculer la covariance La covariance eacutetant la
moyenne du produit des eacutecarts agrave la moyenne
33
( )
sum( ) (( )
Ou
( ) (
sum ) ( )
Le coefficient de correacutelation lineacuteaire de deux caractegraveres X et Y est eacutegal agrave la covariance de
X et Y diviseacutee par le produit des eacutecarts-types de X et Y(Cours laquo Statistiques descriptives raquo
Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) On peut deacutemontrer que ce coefficient varie
entre -1 et +1
Son interpreacutetation est la suivante
Si r est proche de 0 il existe une faible relation lineacuteaire entre X et Y (de -05 agrave 0 ou de 0 agrave
+05)
Si r est proche de -1 il existe une forte relation lineacuteaire neacutegative entre X et Y (de -1 agrave -05)
Si r est proche de 1 il existe une forte relation lineacuteaire positive entre X et Y (de +05 agrave +1)
Si r est eacutegal agrave 1 il y a correacutelation positive parfaite si r est eacutegal agrave -1 il y a correacutelation neacutegative
parfaite et enfin si r est nul il y a absence de correacutelation
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Source Cours laquo Statistique descriptive raquo L2 en GESTION 2013 Universiteacute
drsquoAntananarivo
Le signe de r indique donc le sens de la relation tandis que la valeur absolue de r indique
lintensiteacute de la relation entre les variables eacutetudieacutees cest-agrave-dire la capaciteacute agrave preacutedire les valeurs
de Y en fonctions de celles de X Il faut cependant remarquer qursquoune correacutelation nimplique
pas neacutecessairement une causaliteacute et que labsence dune relation lineacuteaire ne signifie pas
labsence de toute relation entre les deux variables qui font lrsquoobjet drsquoune eacutetude de correacutelation
34
PARTIE II RESULTAT
Cette eacutetude neacutecessite des recherches sur terrain pour lesquelles une partie de la meacutethodologie
dont nous avons parleacute preacuteceacutedemment a eacuteteacute appliqueacutee Ces recherches ont eacuteteacute faites dans le but
de recueillir des donneacutees empiriques des informations qui vont ecirctre analyseacutees apregraves avoir subi
un traitement preacutealable pour pouvoir au final drsquoatteindre des objectifs fixeacutes reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude et nous renseigner si les hypothegraveses de deacutepart sont vraies ou fausses
Ainsi nous allons voir toutes les informations issues de nos entretiens dans lrsquoentreprise et de
notre enquecircte par sondage sur la base des reacutesultats des traitements de donneacutees sur le
logicielSphinx et Excel
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS
Ce tableau nous permet de deacutefinir un ensemble dinformation sur les employeacutes agrave savoir le
sexe lacircge et leur fonction
1 ndash Sexe
Tableau 3 Le sexe de notre effectif observeacute
Sexe Effectifs Freacutequences
Homme 7 4120
Femme 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Dapregraves le tableau ci-dessus on peut analyser que 59 des salarieacutes questionneacutes sont de sexe
feacuteminin et les 41 restantes sont des hommes cela nous megravene agrave dire que les femmes
constituent la majoriteacute de la partie de notre eacutechantillon drsquoeacutetude
Homme 41
Femme 59
Sexes
35
2 ndash Ages
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Ages Effectifs Freacutequences
Moins de 25 ans 0 000
De 25 agrave 35 4 2350
De 36 agrave 45 3 1770
De 46 agrave 60 10 5880
61 de plus 0 000
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On remarque que les salarieacutes acircgeacutes de 46 agrave 60 ans repreacutesentent 588 de lrsquoeacutechantillon 235
pour les salarieacutes acircgeacutes de 25 agrave 35 ans et enfin 177 pour ceux qui ont des acircges entrent 36 agrave
45 ans
02468
1012
Moins de25 ans
De 25 agrave 35 De 36 agrave 45 De 46 agrave 60 61 de plus
Ages
Effectifs
36
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES
Comme nous avons parleacute auparavant le management participatif srsquoidentifie par le degreacute
drsquoassiduiteacute la formation obtenus et leur performance et rendement
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail
Le deacutepouillement sur le degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail a donneacute le tableau ci-apregraves
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Q1 A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 435
Ecart-type 079
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Lrsquoabsenteacuteisme est un comportement contre-productif et de ce fait il peut avoir une incidence
neacutegative sur les reacutesultats individuels et aussi sur ceux de lentreprise
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
Degreacute dassiduiteacute
Assiduiteacute
Effectifs
37
On peut en conclure ici que 529 des salarieacutes connaissent lrsquoeffet neacutegatif de lrsquoabsenteacuteisme et
177 sont assez connaitre drsquoeacuteviter lrsquoabsenteacuteisme
La gestion de lrsquoabsenteacuteisme est un eacuteleacutement tregraves important pour lrsquoentreprise car elle engendre
une augmentation de coucirct et peut y avoir beaucoup drsquoinfluence tant agrave la participation des
salarieacutes et tant agrave la performance de lrsquoentreprise
2 - Le niveau de formation des salarieacutes
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Q2 A quel point appreacuteciez-vous votre formation
Formation obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 060
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
7
13
20
27
33
Formation obtenue
1
2
3
4
5
38
Dans lrsquoentreprise qui attire les meilleurs talents elle pratique une politique de formation tregraves
dynamique La formation nrsquoest pas perccedilue comme une deacutepense mais comme un
investissement dans le capital humain
Ici 706 des salarieacutes connaissent bien lrsquoimportance de formation contre 177 La
formation est une source de participation pour les salarieacutes car quand on est agrave jour dans
lrsquoaccomplissement de leur tacircche on est motiveacute dans la pratique Dans notre cas la majore
partie des salarieacutes disent drsquoavoir beacuteneacuteficieacute dun programme de formation entrepris par
lrsquoentreprise et ils appreacutecient linteacuterecirct porteacute sur la formation
Lentreprise gagne donc drsquoavoir des salarieacutes qui soient mis agrave jour et qui ont les compeacutetences
requises de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise de nos jours
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP
Ici le reacutesultat au niveau de leadership concerne lrsquoinfluence perccedilue du travailleur le niveau de
motivation verbale la qualiteacute de direction et le respect obtenu
1 ndashDegreacute drsquoinfluence perccedilue
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoinfluence ou le charisme perccedilu du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau ci-apregraves
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Q3 Quel est le degreacute drsquoinfluence de votre supeacuterieur
Degreacute dinfluence Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 051
39
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les salarieacutes se sentent eacutecouteacutes et entendus agrave travers les diffeacuterents cercles de qualiteacutes de
comiteacutes et de reacuteunions qui existent au sein de lentreprise Cela leur donne le sentiment de
faire progresser lentreprise et de participer aux deacutecisions Pour le salarieacute cest un facteur de
participation
La majore partie de notre observation (529) recueillie montre que les consignes effectueacutees
par le leader sont reacuteellement prises en compte par les employeacutes et ccedila donne une bonne
impression qursquoils sont important au niveau de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise
2 - Freacutequence des motivations verbales
Le deacutepouillement relatif au degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau qui suit
Tableau 8 Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Q4 Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre responsable sont-elles
freacutequentes
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 406
Ecart-type 083
7 13
20
27
33
Degreacute dinfluence
1
2
3
4
5
40
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
La majore partie de notre observation obtenues (353) ici deacutemontrent la pratique de la
motivation verbale Le chef direct rend responsable chaque membre de son eacutequipe On peut
donc dire que le supeacuterieur eacutetablit des relations de confiance et de compreacutehension avec ses
collaborateurs Cela implique aussi que les employeacute se sentent appuyeacutes et valoriseacutes par ses
supeacuterieur et sentent pleinement impliqueacutes dans les deacutecisions concernant leur travail et se
sentent libres den discuter avec eux
Participation et confiance sont intimement lieacutees Du taylorisme aux nouvelles formes
dorganisations du travail on est passeacute dune vision axeacutee sur lautoriteacute et lobeacuteissance agrave une
vision beaucoup plus humaine des relations supeacuterieur ndash subordonneacute
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction
Le deacutepouillement au sujet du degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du
supeacuterieur a donneacute le tableau suivant
7
13
20
27
33
Motivation verbale
1
2
3
4
5
41
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Q5 Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre responsable
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 418
Ecart-type 081
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Ici 412 de notre observation sont connus la qualiteacute de direction La concertation
permanente de la direction avec les deacuteleacutegueacutes du personnel dans le cadre des instances deacutedieacutees
agrave leacutetude des questions de seacutecuriteacute des conditions salariales etc est bien perccedilue dans
lrsquoentreprise
Par ailleurs les deacuteleacutegueacutes montrent aux employeacutes qursquoils sont lagrave pour eacutecouter et faire passer la
demande des employeacutes au responsable Cela implique aussi une source de participation pour
les salarieacutes car ils se sentent la mise en relation direct avec les dirigeant et que leur demande
soit perccedilue par celle-ci Cette appreacuteciation est deacutemontrer par la majore partie de reacuteponse
positive dans notre eacutechantillon observeacute
7
13
20
27
33
Qualiteacute de direction
1
2
3
4
5
42
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur
Le deacutepouillement concernant le degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau suivant
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Q6 Quel est le degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 482
Ecart-type 039
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Cette graphique nous montre que la majore partie de reacutesultat positif (823) indique qursquoil y
a une bonne relation entre les personnels et qursquoil y a une bonne application de respect sur le
lieu de travail
Cette bonne relation au niveau des employeacutes donne une bonne application de respect et crsquoest
aussi une source de participation pour eux car la bonne relation donne une source drsquoeacutenergie
positive et une joie pour les personnels dans la pratique de son travail pour atteindre les
objectifs fixeacutes Cela anime les eacutequipes donne du dynamisme au groupe et offre un climat de
confiance entre les personnels
7
13
20
27
33
Respect obtenu
1
2
3
4
5
43
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS
Dans notre eacutetude la satisfaction de besoin des salarieacutes se voit dans le cadre de la
reacutemuneacuteration le cadre du travail la santeacute et la seacutecuriteacute au travail et enfin la reconnaissance
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration
Le deacutepouillement concernant le degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la
reacutemuneacuteration a donneacute le tableau suivant
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Q7 Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-t-elle
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 394
Ecart-type 125
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 471 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur salaire 177 plutocirct satisfaits
235 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du tout satisfaits
7
13
20
27
33
Remuneacuteration
1
2
3
4
5
44
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail a donneacute sur le
tableau suivant
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Q8 Comment jaugez-vous de votre satisfaction vis-agrave-vis de votre condition de travail
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 312
Ecart-type 136
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les conditions de travail deacutesignent dune maniegravere geacuteneacuterale lenvironnement dans lequel les
salarieacutes vivent sur leur lieu de travail Elles comprennent la peacutenibiliteacute et les risques du travail
effectueacute ainsi que lenvironnement de travail (bruit chaleur exposition agrave des substances
toxiques seacutecuriteacute etc)
7
13
20
27
33
Condition du travail
1
2
3
4
5
45
La majore partie de notre reacutesultat positive (294) nous montre que lrsquoentreprise se soucie de
la condition du lieu du travail de ses collaborateurs car un milieu de travail agreacuteable agrave vivre
est toujours bon pour la santeacute des employeacutes Cela diminue les taux drsquoabsenteacuteisme motive les
salarieacutes sur le lieu de travail et rend agrave lrsquoaise pendant la reacutealisation des tacircches qui leur en sont
confier
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs
Le deacutepouillement traitant le degreacute de la satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en
charge santeacute au travail qui a donneacute sur le tableau suivant
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge de la santeacute au
Travail
Q9 Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de lrsquoentreprise vous satisfait-t-elle
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 353
Ecart-type 113
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 235 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de la prise en charge de leur santeacute
235 plutocirct satisfaits 412 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du
tout
7 13
20
27
33
Santeacute au travail
1
2
3
4
5
46
4 - La seacutecuriteacute au travail
Tableau 14Le niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Q10 Comment jaugez-vous de votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute
au travail et les risques qui vous encourez
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 335
Ecart-type 093
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 177 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur seacutecuriteacute au travail 118 le
sont plutocirct 588 le sont moyennement et 118 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Securiteacute au travail
1
2
3
4
5
47
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES
Dans notre eacutetude la performance srsquoidentifie par la performance de travailleurs qui srsquoeacutetend agrave la
performance de lrsquoentreprise
1 - Degreacute drsquoautonomie
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoautonomie des employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Q11 A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
Degreacute dautonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 400
Ecart-type 100
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 412 des enquecircteacutee sont tregraves autonomes au travail 235 le sont plutocirct
294 le sont moyennement et 59 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Degreacute dautonomie
1
2
3
4
5
48
2 - Degreacute drsquoeffort fourni
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Q12 Comment jaugez-vous de votre effort fourni dans votre travail
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 447
Ecart-type 062
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 529 des enquecircteacutes fournissent beaucoup drsquoeffort au travail 412 en
fournissent assez beaucoup et 59 moyennement
3 - Degreacute de performance et rendement au travail
Le deacutepouillement ayant rapport au degreacute de performance et de rendement des employeacutes a
donneacute sur le tableau suivant
7 13
20
27
33
Effort fourni
1
2
3
4
5
49
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Q13 A quel point jaugez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de votre
travail (Rendement)
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 062
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 588 des enquecircteacutes deacutesirent ecirctre tregraves performants dans leur travail
353 deacutesirent lrsquoecirctre plutocirct et 59 le deacutesirent moyennement
7
13
20
27
33
Performancerendement
1
2
3
4
5
50
Conclusion partielle
Dans ce chapitre intituleacute laquo Reacutesultats raquo diviseacute en deux sections nous avons vu le produit brut
de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens danslrsquoentreprise et surtout de nos
enquecirctes par questionnaire dans lrsquoentreprise Nous avons pris connaissance des situations et
reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees
Ces reacutesultats devront ecirctre commenteacutes eacutetoffeacutes et interpreacuteteacutes pour au final pouvoir fermement
confirmer ou infirmer nos hypothegraveses atteindre les objectifs de deacutepart et reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude
Nous allons donc maintenant aborder le troisiegraveme chapitre de cet ouvrage qui srsquointitule
laquo Discussions et recommandations raquo qui abordera les coefficients de correacutelation issus de la
correacutelation des variables explicatives avec la variable agrave expliquer une eacutetude se basera sur les
reacutesultats statistique et une derniegravere qui se basera sur lrsquoeacutetude de correacutelation et qui fera aussi
office de validation des hypothegraveses Enfin nous donnerons des conseils pour permettre de
solutionner les problegravemes rencontreacutes en termes de participation dans les entreprises et verrons
les nouvelles pratiques probantes en termes de performance
Speacutecifions que les reacutecapitulatifs des reacutesultats statistiques pourront ecirctre trouveacutes en Annexe
sans omettre les informations statistiques additionnelles sur le sexe lrsquoacircge et la fonction qui se
trouvent quant agrave elle
51
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Ce troisiegraveme et dernier chapitre se propose drsquointerpreacuteter de critiquer et de commenter les
reacutesultats de lrsquoeacutetude en faisant une analyse deacutetailleacutee et approfondie dans le but de mieux cerner
et de mieux comprendre les reacutealiteacutes et les pheacutenomegravenes rencontreacutees en lrsquooccurrence ceux de la
participation des salarieacutes dans entreprise
Ce chapitre constitue le construit le plus important de ce livre de meacutemoire eacutetant donneacute qursquoil
nous permet drsquoecirctre fixeacute sur les reacutesultats drsquoenquecircte pour pouvoir dire si les hypothegraveses de
deacutepart que nous avons eacutenonceacutees sont confirmeacutees ou infirmeacutees et pour faire transparaicirctre si nos
objectifs sont atteints et qursquoil permet aux entreprises eacutetudieacutees de voir des potentiels
drsquoameacutelioration qursquoelles nrsquoavaient pas forceacutement vus auparavant
Dans les discussions apregraves une eacutetude de correacutelation nous ne nous cantonnerons pas agrave la seule
interpreacutetation des reacutealiteacutes dans lrsquoentreprise par les coefficients de correacutelation mais nous
passerons eacutegalement par une eacutetude des reacutesultats statistiques vus preacuteceacutedemment Tout cela
pour aboutir agrave la confirmation ou agrave lrsquoinfirmation des hypothegraveses
Par ailleursce chapitre srsquoinspirera de theacuteories drsquoauteurs qui seront des outils avec lesquels
nous eacutetayerons nos explications et nos commentaires
Enfin dans la section recommandations seront relateacutees diverses propositions de solutions et
actions drsquoameacuteliorations relatives aux entreprises eacutetudieacutees agrave cela srsquoajoutent ensuite les
nouvelles meacutethodes probantes en termes de participation adopteacutees de nos jours par nombre de
compagnies qui se veulent
52
CHAPITRE I DISCUSSIONS
Les discussions nous permettent de prendre position de voir ce qui va et ce qui ne va pas au
sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees et qursquoest-ce qui expliquent les pheacutenomegravenes
rencontreacutees Il nous est utile de discuter nos reacutesultats drsquoenquecirctes dans lrsquoentreprises dans le but
de les clarifier et de mieux les comprendre afin drsquoaboutir agrave la validation des hypothegraveses et agrave
atteindre les objectifs Rappelons donc ces hypothegraveses la premiegraverelaquo Il est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre raquo la
deuxiegraveme laquo La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la participation raquo et
enfin la troisiegraveme laquo La participation des salarieacutes est la source importante de la performance
de lrsquoentreprise raquo
Ainsi nos discussions se focaliseront particuliegraverement sur lrsquoeacutetude de correacutelation avec la
validation des hypothegraveses
I - Etude de correacutelation
Dans cette eacutetude de correacutelation nous mettrons en eacutevidence les coefficients de correacutelation qui
deacuteterminent si oui ou non il y a une deacutependance entre la variable explicative laquo Niveau de
leadership raquo ou laquo Satisfaction des besoins des employeacutes raquo ou encore
laquo La performance raquo et la variable agrave expliquer laquo Le management participatif raquo Cela sera une
bonne base qui nous megravenera agrave la validation en bonne de chacune de nos trois hypothegraveses pour
dire si oui ou non elles sont confirmeacutees
Les correacutelations sont illustreacutees par un graphique montrant la droite de reacutegression dont
lrsquointeacuterecirct est de montrer si le nuage de points qui repreacutesentent les individus enquecircteacutees se
concentre autour drsquoelle ou ne le fait pas car cela donne une ideacutee de la relation lineacuteaire entre
chaque couple de variables analyseacute
Pour commencer le cas de notre eacutetude sera mis en exergue
53
I ndash 1 ndashCorreacutelation La participation des salarieacutes Niveaude leadership des supeacuterieurs
Tableau 18 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci- dessus on a constateacute que le niveau de participation des salarieacutes par
rapport agrave leur niveau de leadership venant des supeacuterieurs nous a permis de dire que 5
personnes sur notre eacutechantillon sont tregraves freacutequenteacute
Tableau 19 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Dans ce tableau on constate que 5 individus sur notre eacutechantillon se trouvent au stade de
motivation venant du leadership dans lrsquoentreprise
54
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de leadership La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +064
Comme le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il srsquoagit ici drsquoune forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Niveau de leadership
des supeacuterieurs raquo
Drsquoapregraves ce constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des employeacutes croicirct
eacutegalement et inversement
I ndash 2 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins
Tableau 20 Participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci-dessus on a constateacute que 5 individus sur notre eacutechantillion suivent bien
la participation agrave raison de leur satisfaction
Source Auteur 2019
55
Tableau 21 La satisfaction de besoins des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 6 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutes par la satisfaction de besoin pour faire fasse agrave la participation
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de satisfaction de besoin des salarieacutes La
participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +036
Compte tenu du fait que le coefficient de correacutelation se situe entre 0 et +05 on a ici une
faible correacutelation entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquoSatisfaction des
besoinsraquo
Source Auteur 2019
56
Drsquoapregraves cette constatation si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement
I ndash 3 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Performance
Figure 22 La participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la performance de lrsquoentreprise a mis lrsquoimportance sur la performance
de lrsquoentreprise Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutees par la participation pour atteindre lrsquoobjectif qui est la performance
Figure 22 La performance
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
au stade de la performance gracircce agrave leur participation
57
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de performance La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +061
Etant donneacute que le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il existe ici une forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Performance raquo
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequente la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance et inversement
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese
Pour continuer notre discussion entrons maintenant dans le vif du sujet en parlant des
coefficients de correacutelation Ce sera aussi pour nous lrsquooccasion de valider nos hypothegraveses de
recherche Ce faisant seront veacuterifieacutes si les hypothegraveses sont chacune confirmeacutees ou infirmeacutees
Pour ce qui est des relations entre le niveau de leadership du supeacuterieur et la participation des
employeacutes le coefficient de correacutelation obtenu est de +064 et nous avons vu que drsquoapregraves ce
constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des salarieacutes croicirct eacutegalement et
vice-versa il y a forte correacutelation
Le leadership est le plus susceptible de faire monter la participation des employeacutes On
comprend maintenant pourquoi lrsquoentreprise UCODIS est fiegraverement agrave une de ses valeurs laquole
leadershipraquo Degraves lors notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute de leadership pour
que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo est confirmeacutee
58
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese
En ce qui concerne les relations entre la satisfaction des besoins des employeacutes et leur
participation le coefficient de correacutelation calculeacute est de +036 Nous avons pris connaissance
que cela voudrait dire que si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement il y a faible correacutelation La socieacuteteacute UCODIS sont les plus susceptibles
drsquoecirctre enclins agrave ecirctre motiveacutes par la satisfaction de leurs besoins mecircme si ici on a une faible
correacutelation Ce qui signifie que dans une entreprise commerciale les travailleurs sont plus
sensibles agrave la satisfaction de ces besoins Somme toute en regravegle geacuteneacuterale la satisfaction ou
non des besoins nrsquoa plus de nos jours drsquoimpact significatif sur la participation des employeacutes
Ce qui signifie que notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
grandement la participation raquo est infirmeacutee
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese
Pour ce qui est des relations entre la performance au travail et la participation des employeacutes
le coefficient de correacutelation calculeacute est de +061 Nous avons pris connaissance que cela
voudrait dire que si lrsquoapport performance est conseacutequent le gain en ce qui concerne la
participation des employeacutes lrsquoest tout autant et inversement il y a forte correacutelation
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport de performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequent la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance
Ainsi compte tenu de ces constatations notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo est confirmeacutee
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS
Sans participation les aptitudes et les compeacutetences des meilleures resteront morte A
lrsquoentente lrsquoimportance de la participation du personnel nrsquoen est que renforceacutee Mais il faut se
retrouver des meacutethodes de participation qui existent
Cette section se propose drsquoexposer des recommandations aux entreprises enquecircteacutees ainsi
qursquoun essai de modegravele agrave suivre concernant les meacutethodes de participation modernes
Proposition de solutions axeacutee sur lrsquoeacutetude des entreprises
Compte tenu des potentiels drsquoameacutelioration qui ont eacuteteacute vus nous preacuteconisons des quelques
mesures suivantes aux entiteacutes enquecircteacutees en leur laissant libre cours quant agrave leur mise en
œuvre eacutetant donneacute que les situations veacutecues elles peuvent ecirctre diffeacuterentes
Pour ameacuteliorer la mauvaise tendance agrave ce qui concerne la deuxiegraveme hypothegravese qui est infirmeacute
on peut adopter lrsquoapproche par le laquo MIX-SOCIAL raquo Cela permet de favoriser la motivation
des salarieacutes dans lrsquoentreprise Les points suivants sont consideacutereacutes notamment la politique de
59
valorisation des RH crsquoest-agrave-dire lrsquohomme est consideacutereacute comme ressources importants au sein
de lrsquoorganisationEnsuite mettre en place la politique de reacutemuneacuteration qui vise agrave reacutetribuer les
salarieacutes pour sa contribution agrave lrsquoactiviteacute en contre partie de travail au temps fourni qui vise
eacutegalement agrave impliquer et agrave motiver les salarieacutes agrave fideacuteliser agrave attirer le nouveau talent et
compeacutetence dans une optique de deacuteveloppement
Toujours favoriser lrsquoautonomie cela est non seulement beacuteneacutefique pour les employeacutes qui
deviennent plus polyvalents et plus performants mais eacutegalement pour lrsquoentreprise du fait que
des ressources humaines renforceacutees au niveau de leur compeacutetence et de leur rendement est un
point central de la reacuteussite de lrsquoorganisation
Bien statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel car limage de
la pyramide de Maslow renvoie trop souvent agrave la repreacutesentation des classes sociales Ainsi en
termes dideacuteologie sous-jacente les deux niveaux supeacuterieurs des besoins seraient reacuteserveacutes aux
cadres supeacuterieurs
Doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travailccedila rejoint un petit peu
le point preacuteceacutedent Il ne faut jamais permettre agrave lrsquoambiance de travail de se deacutegrader pour
eacuteviter toute deacutemotivation importune
Donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif parce que nous lrsquoavons vu
crsquoest le besoin drsquoaffection qui domine quel que soit le poids des autres besoins
Tenir compte de lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps
notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacuteesEn ce qui concerne les remarques
suggestions ou questions il est important que le dirigeant soit disposeacute agrave tendre lrsquooreille
defaccedilon agrave instaurer un climat agreacuteable drsquoentente entre dirigeants-employeacutes
Essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon avait des
interactions sociales avec eux comme justement lrsquoimage de soi et la repreacutesentation de ses
proprescompeacutetences qui joue un rocircle majeur dans le deacuteveloppement des motivations
Les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail Cette partie se veut
proposer un modegravele que les entreprises deacutesireuses vraiment participer leurs travailleurs
pourront suivre en ayant lrsquoassurance de lrsquoadeacutequation des meacutethodes avec le contexte dans
lequel nous vivons actuellement
60
Engagez le dialogue avec vos salarieacutes On a dit qursquoil y a geacuteneacuteralement beaucoup drsquoefforts agrave
faire dans le domaine du management Nrsquooubliez pas que les salarieacutes regrettent le manque de
proximiteacute du management Un manager agrave la tecircte drsquoune petite eacutequipe drsquoune dizaine de
personnes sera en mesure de connaicirctre tout le monde et de construire des relations de
confiance Srsquoil connait les hommes il connait les talents agrave sa disposition et ne pourra que
mieux en tirer parti Encore une fois tous les partis y trouvent leur inteacuterecirct Mettre en place des
entretiens reacuteguliers et systeacutematiques entre le manager et les collaborateurs notamment au
retour des absences prolongeacutees permettent drsquoinstaurer un dialogue fructueux Ces moments
drsquoeacutechange seront lrsquooccasion pour le salarieacute de formuler ses attentes de souligner des
problegravemes et pour le manager de fixer des objectifs
Faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs personnels agrave ceux de lorganisation
participe aux risques quelle prend et adhegraverent agrave la culture de lentreprise Ceci existe souvent
mecircme si la stabiliteacute au sein dune entreprise nest plus assureacutee Cecieacutegalement repreacutesente le
nouveau deacutefides dirigeants qui sans recette universelle pourront sinspirer des analyses
theacuteoriques et desmeacutethodes de management preacutesentes tout au long de ce meacutemoire
Ameacuteliorez les conditions de travail par les technologies nouvelles Pour atteindre un niveau
eacuteleveacute de seacutecuriteacute et de santeacute toutes les convictions valeurs et attitudes en rapport avec le
bien-ecirctre la preacutevention et la protection doivent eacutevoluer et ecirctre transmises et adopteacutees agrave tous
les niveaux de la direction et de deacutepartement des travailleurs
Nrsquoheacutesitez pas agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles En donnant cette liberteacute aux
salarieacutes donne la contribution agrave les responsabiliser Vous construisez par la mecircme occasion
une relation de confiance favorable au bien-ecirctre du salarieacute Pensez eacutegalement agrave deacutevelopper les
formations professionnelles Les salarieacutes seront plus performants dans leur travail et auront
moins envie de quitter leur poste car ils verront qursquoon leur offre la possibiliteacute drsquoeacutevoluer au
sein de leur entreprise
Renforcez les supervisions les controcircles et les retours Dans le monde du travail les
contradictions ne se comptent plus Pour ameacuteliorer la productiviteacute des employeacutes on leur colle
un controcircle qualiteacute tous les deux jours et on organise des reacuteunions de quatre heures pour
deacutecouvrir pourquoi la deacutemotivation gagne les troupes
Adoptez lrsquoinnovation participative Lrsquoinnovation participative srsquoarticule autour de diffeacuterents
dispositifs de management incitant les salarieacutes agrave participer au progregraves de lrsquoentreprise gracircce agrave
leurs ideacutees Elle contribue au bien-ecirctre des salarieacutes en apportant du sens agrave lrsquoaction
quotidienne en favorisant un dialogue constructif fructueux et une reconnaissance
respectueuse des personnes
61
Conclusion partielle
Dans les discussions en amont nous avons pu faire une eacutetude de correacutelation et des eacutetudes de
reacutesultats statistiques de notre eacutetude et agrave ce sujet il y a lieu de noter que nos analyses des
tableaux statistiques nrsquoont pas pris en compte les dispariteacutes entre les reacuteponses mais juste la
tendance centrale des reacutesultats En aval nous avons pu comparer les trois entiteacutes eacutetudieacutees sur
la base de lrsquoeacutetude de correacutelation preacuteceacutedemment eacutevoqueacutee en proceacutedant par la mecircme occasion agrave
la validation de nos trois hypothegraveses notre premiegravere hypothegravese et notre troisiegraveme hypothegravese
ont eacuteteacute confirmeacutees tandis que notre deuxiegraveme hypothegravese a eacuteteacute infirmeacutee
Au fil des recommandations nous avons pu voir des propositions de solution axeacutees sur les
entreprises eacutetudieacutees puis les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au
travail En ce qui concerne les entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle
et les feedbacks adopter lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien
statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin
de reacuteussite naturel des employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable
au travail donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de
lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en
place drsquoune boicircte agrave ideacutees ne pas leacutesiner en remerciements et ne pas tarir drsquoencouragements
envers les travailleurs essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des
employeacutes lorsqursquoon a des interactions sociales avec eux et enfin utiliser le plus haut degreacute de
son autoriteacute avec parcimonie
Passons maintenant agrave la partie laquo Conclusion raquo qui comme son nom lrsquoindique va conclure
cette eacutetude en reacutepondant agrave la probleacutematique et en nous disant plus de deacutetails sur lrsquoatteinte de
nos objectifs
62
CONCLUSION GENERALE
Pour Scott Adams (2006) crsquoest une entreprise qui sait faire la diffeacuterence entre ce qui est
essentiel et ce qui ne lrsquoest pas dans une entreprise Deux choses de bons produits et des
employeacutes efficaces Ainsi le travail que nous avons effectueacute est drsquoautant plus pertinent Elle
concerne la motivation du personnel au travail dans le cas particulier de Madagascar avec ses
entreprises priveacutees UCODIS
Rappelons notre thegraveme qui est laquolrsquoimportance du management participatif dans la performance
de lrsquoentrepriseraquo Tout au long de cette eacutetude nous avons parleacute de leadership et la satisfaction
de besoins en particulier des besoins fondamentaux de lrsquohomme Nous avons eacutegalement parleacute
la performance ce qui nrsquoest pas sans apporter une touche de moderniteacute dans notre eacutetude
Le premier chapitre de cet ouvrage srsquoest inteacuteresseacute agrave la preacutesentation des entreprises eacutetudieacutees
qui sont de socieacuteteacute UCODIS Il srsquoest eacutegalement pencheacute sur la meacutethodologie appliqueacutee pour
mener agrave bien lrsquoeacutetude Ainsi nos outils de collecte de donneacutees ont eacuteteacute preacutesenteacutes comme une
documentation sur internet et dans des ouvrages acadeacutemiques un guide drsquoentretien un guide
drsquoobservation et un questionnaire de recherche Par ailleurs nous avons adopteacute les deacutemarches
que nous avons jugeacutees les plus adeacutequates pour notre eacutetude comme recherche documentaire
nos entretiens nos observations et nos enquecirctes en entreprise En plus on avait choisi des
meacutethodes de traitement de donneacutees en particuliers lrsquoutilisation de quelques logiciels dont les
plus importants sont Sphinx Excel et enfin une eacutetude de correacutelation Enfin le premier
chapitre a eacuteteacute tenteacute de faire un reacutesumeacute de la revue de la litteacuterature neacutecessaire comme les
theacuteories de management participatif de leadership de la satisfaction de besoin et la
performance que nous avons eacutevoqueacutees pourmieux comprendre non seulement lrsquoun des rocircles
majeurs des dirigeants et de leaders dans le processus de valorisation de ressources humaines
mais aussi et surtout nos variables drsquoeacutetude
Le deuxiegraveme chapitre de ce livre de meacutemoire srsquoest diviseacute en deux sections Ainsi nous avons
vu le produit brut de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens dans
lrsquoentreprise et la connaissance des situations et reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que
nous avons eacutetudieacutees
Pour finir le troisiegraveme chapitre a eacuteteacute axeacute sur drsquoune part les discussions ougrave en amont nous
avons pu faire une eacutetude de correacutelation et analyses des reacutesultats statistiques de notre eacutetude et
en aval nous avons eacutetudieacutees sur la base de lrsquoeacutetude de correacutelation en proceacutedant par agrave la
validation de nos trois hypothegraveses Ainsi notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo a eacuteteacute
confirmeacutee notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
63
grandement la participationraquo a eacuteteacute infirmeacutee et notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo a eacuteteacute confirmeacutee
La culture drsquoentreprise qui regravegne eacutetant un des facteurs majeurs de cet exploit Chez lrsquoUCODIS
en revanche des efforts sont agrave faire tant au niveau de lrsquoimplication des salarieacutes que de leur
participation Mais les reacutesultats sont tregraves encourageants et sont dans la bonne moyenne
Drsquoautre part le troisiegraveme chapitre de ce travail srsquoest axeacute sur les recommandations ougrave nous
avons pu voir des propositions drsquoameacutelioration axeacutees sur les entreprises eacutetudieacutees puis les
nouvelles pratiques probantes en termes de motivation au travail En ce qui concerne les
entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle et les feedbacks adopter
lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien statuer les meacutethodes de
reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin de reacuteussite naturel des
employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travail donner plus
que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de lrsquoavis et des opinions des
employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacutees
valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon a interactions sociales avec eux et enfin
utiliser le plus haut degreacute de son autoriteacute
Quant aux nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail nous avons vu
que drsquoun cocircteacute il faut prendre en consideacuteration quelques points importants justement relatives
dans lecontexte actuel et lrsquoenvironnement dans lequel on vit Les grandes lignes se reacutesument agrave
lrsquoaide des points suivants tenir compte de la notion de management de proximiteacute engager le
dialogue avec les salarieacutes donner des fonctions assez complexes et deacuteleacuteguer des
responsabiliteacutes drsquoun niveau assez eacuteleveacute faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs
personnels agrave ceux de lorganisation participent aux risques quelle prend et adheacuterent agrave la
philosophie de lentreprise ameacuteliorer les conditions de travail par les technologies nouvelles
ne pas heacutesiter agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles renforcer les supervisions
les controcircles et les retours et pour terminer adopter lrsquoinnovation participative
Pour reacutepondre agrave notre probleacutematique qui se formule ainsi laquo Comment la performance de
lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes Le leadership et la satisfaction
de besoin sont-ils neacutecessaire pour influencer la participation des salarieacutesraquo nous pouvons
eacutenoncer qursquoil faut tenir compteaussi bien de la faccedilon dont on dirige les employeacutes que de la
prise en compte de la performance et de ses apports dans le domaine de la participation Et au
reste que la satisfaction de tous les besoins nrsquoest pas une fataliteacute en matiegravere de motivation
Tout cela srsquoapplique que ce soit dans une entreprise priveacutee ou malgache Notre premier
64
objectif speacutecifique a eacuteteacute de montrer que leadership contribue agrave la motivation des salarieacutes Cet
objectif est bel et bien rencontreacute
Notre deuxiegraveme objectif speacutecifique a quant agrave lui eacuteteacute de veacuterifier si la satisfaction des besoins
des employeacutes sont propices agrave leur motivation Objectif atteint Rappelons justement que
besoins des employeacutes et leur motivation au travail admettent une faible correacutelation autrement
dit ces deux variables sont faiblement correacuteleacutees
Toujours dans cet enchaicircnement notre troisiegraveme objectif speacutecifique a eacuteteacute de Montrer que la
participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante Objectif reacutealiseacute
Enfin notre objectif global a eacuteteacute drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise
Pour terminer et clocircturer cet ouvrage de meacutemoire comme il se doit nous allons proposer une
autre piste qui est susceptible de bien se precircter agrave une autre exploration En guise drsquoouverture
nous pouvons eacutevoquer le concept de laquo motivation intrinsegraveque raquo qui srsquoavegravererait apregraves analyse
diminueacutee par certains facteurs tels que les menaces les deadlines les objectifs imposeacutes la
surveillance les eacutevaluations et la compeacutetition parce qursquoils diminuent lrsquoautonomie des
personnes
Enfin cette eacutetude nous a permis drsquoaccroicirctre notre connaissance sur lrsquoimportance de la
participation des salarieacutes dans la vie drsquoune entreprise de connaicirctre les diffeacuterents eacuteleacutements qui
motivent les salarieacutes agrave participer Cette eacutetude va-t-il nous aider dans notre vie professionnelle
future afin de bien construire notre carriegravere et de bien savoir les diffeacuterentes contraintes lieacutees
aux systegravemes de participation
vi
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
BARBET J (dir) (1993) laquo Repenser la gestion des ressources humaines raquo Paris
Economica coll laquo Gestion raquo 372 pages
CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines
pratiques et eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or 622 p
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris
Editions drsquoorganisation 254 pages
MARCHINGTON M WILKINSON A (2005) ldquoDirect participation and involvementrdquo
In BACH S (eacuted) Personnel management A comprehensive guide to theory and practice
Oxford Blackwell 404 pages
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise
285 pages
PERRON G (1997) laquo La gestion participative raquo Montreacuteal Edition transcontinental
206 pages
PICHAULT F NIZET J (2000) chapitre 6 laquo les configurations Les pratiques de
gestion des ressources humaines raquo Paris Seuil Coll Points 253 pages
QUIVY VAN CAMPENHOUDT L (2011) laquo Manuel de recherche en sciences
sociales raquo Paris Dunod 262 pages
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck
Coll Manager RH 256 pages
vii
Annexe 2 ARTICLES
o ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de
participation des travailleurs raquo p1-52
o BARBIER J-C (1989) laquo Tendance actuelle du management participatif raquo Recherche et
preacutevisions Numeacutero 16 p 1 -17
o BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes
raquo Participation Numeacutero 5 p 33-51
o CHARLES J (2013) laquo Les conditions de la participation marqueurs de la vulneacuterabiliteacute
du participant raquo p1-24
o COTTON et al (1988) laquo Employee participation diverse forms and different outcomes raquo
Academy of management review Vol 13 Number 1 p 8-22
o DAVIS K (1963) ldquoThe case for participative managementrdquo Business Horizon Vol6
Issue 3 p55-60
o DEWANDRE A (2009) laquo Workers participation in management raquo International journal
of human resource research review Vol3 Issue 2 p 91 -95
o HOLLANDS X (1998) laquo La gestion participative une utopie reacutealiseacutee Lrsquoexpeacuterience
drsquoAlexandre aux acieacuteries de Bonpertuis raquo Revue internationale de lrsquoeacuteconomie sociale
Recma Numeacutero 313 p 86-98
o HORMAN D (1991) laquo Syndicalisme et management participatif raquo Courrier
Hebdomadaire du CRISP 371991 (ndeg1342-1343) p 1-47
o JEANNEROD ndash DUMOUCHEL N (2014) laquo La reconnaissance du meacutetier acte
premier dun management participatif raquo GRH Numeacutero 11 2 p 7-29
o LAMSADE D (1990) laquo Les structures participatives drsquoinfluence du personnel sur les
deacutecisions enquecircte aupregraves de PME raquo Revue internationale PME eacuteconomie et gestion
de la petite et moyenne entreprise Vol3 Numeacutero 1 p 89-104 78
o LAVAKARE SP (1977) laquo Workersrsquo participation in management raquo Economic and
Political Weekly Vol12 Number 9 p 22-24
o LAVILLE J-L (1988) laquo Lrsquoeacutevaluation des pratiques de gestion participative dans les
PME et les coopeacuteratives raquo Luxembourg Politique drsquoentreprise p1-408
o LIVIAN Y-F (1999) Chapitre 11 laquo Changement et gestion des ressources humaines raquo
Ressources humaines Editions drsquoorganisation Paris p543-558
o LOCKE E A SCHWEIGER D M (1979) ldquoParticipation in decision-making One
more lookrdquo Research in organizational behavior p 265-339
viii
o MAISSIN G (1994) laquo De la motivation du personnel au management participatif raquo un
deacutefi pour le mouvement syndical p1-15
o MARCHINGTON et al (1994) laquo Understanding the meaning of participation views
from the workplace raquo Human Relations Volume 47 Number 8 p 867-894
o MARGULIES N BLACK S (1987) laquo Perspectives on the implementation of
participative approaches raquo Human resource management Vol26 Number 3 p 385-412
o PRABHAKAR A (2015) laquo Employee participation in management and study of its tools
ndash a literature review studyraquo International Journal of advanced research in management
and social sciences Vol 4 Numeacutero 1 p 23-30
o ROBERT J (2007) laquo Participation des travailleurs et politiques ressources humaines raquo
Personnel amp Gestion numeacutero 7 p 2-4
o SABA T (2009) laquo Les diffeacuterences intergeacuteneacuterationnelles au travail faire la part des
choses raquo Gestion Vol34 Numeacutero 3 p25-37
o SOMECH A (2002) laquo Explicationg the complexity of participative management an
investigation of multiple dimensions raquo Educational Administration Quarterly Vol 38
Numeacutero 3 p 341-371
o WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo
Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of
participation in organizations p 33-41
ix
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
httpscholargooglecomscholarhl=frampas_sdt=02c5ampq=management+participatif+liet
ampoq=management+participatif
httpsscholargooglecomRecherche-sur-La-Motivation-Des-Salaries-Un-Facteur-De-
Reussite Des-Entreprises-Aujourdhui-12html
httpsscholargooglecom12081660la-motivation-element-fondamental-a-la-reussite
financiere-de-lentreprisehtml
httpscholargooglecomarticle-chp-34-la-motivation-des-salaries-48917940html
httpsscholargooglecomgestion-strategieressources-humainesmemoiremotivation-
salaries-partie-integrante-management-facteur-cle-succes-entreprises-aujourd-
324480html
httpsscholargooglecomdocument73908349Management-Japonais
httpsscholargooglefrcoaching-managementmanagement-et-leadership
x
LES ANNEXES
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
Annexe 2 ARTICLES
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
Annexe 4 Logos de lrsquoentreprise enquecircteacutee
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de
besoins des salarieacutes
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
xi
Annexe 4 Logos des entreprises enquecircteacutees
xii
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
1- Comment participez-vous vos employeacutes Quelles meacutethodes utilisez-vous
2- Comment jaugez-vous les impacts de vos actions de Participation sur le personnel
3- Qursquoen est-il du poids des relations sociales particuliegraveres au travail
4- Qursquoen est-il de la culture drsquoentreprise
Guide drsquoobservation
Axes de lrsquoobservation Entreprise UCODIS
Conditions de travail Locaux propres spacieux aeacutereacutes bien eacuteclaireacutes
mateacuteriels complets et drsquoexcellente qualiteacute
Santeacute et seacutecuriteacute au travail Preacutesence de trousse de soin mateacuteriels plutocirct
seacutecuriseacutes
Ambiance de travail Bonne communication concentration des
employeacutes dans leur travail
xiii
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Pour notre meacutemoire de fin drsquoeacutetudes nous projetons de faire un travail de recherche sur la
participation des salarieacutes Nous vous remercions pour votre contribution en reacutepondant agrave ce
questionnaire
Pour chaque question (chaque ligne) veuillez cocher une case 1 eacutetant les degreacutes le plus
bas et 5 le degreacute le plus eacuteleveacute
Questions 1 2 3 4 5
1 - A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
2 ndash A quel degreacute appreacuteciez-vous la formation que vous avez reccedilu
3 - A quel point voulez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de
votre travail (rendement)
4 - Quel est le degreacute drsquoinfluencede charisme de votre supeacuterieur
5 - Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre supeacuterieur sont-elles
freacutequentes
6 - Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre supeacuterieur
7 - Quel est votre degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
8 - Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-elle
9 - Comment est votre satisfaction vis-agrave-vis de votre cadre de travail
10 - Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de la socieacuteteacute vous satisfait-elle
11 - Quel est votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au
travail et les risques que vous encourez
12 - Quel est votre degreacute de performance par rapport aux objectifs fixeacutes
13 - Quel est votre degreacute de votre perspective drsquoeacutevolution dans cette
entreprise
14 - A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
15 - A quel point vous donnez-vous dans votre travail
xiv
Sexe
Homme
Femme
Age
lt 25
25-35
36-45
46-60
61 et plus
Fonction
Cadre
Employeacute
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
1 2 3 4 5 TOTAL
Assiduiteacute 0 0 3 5 9 17
Formation obtenue 0 0 3 2 12 17
Performance 0 0 1 6 10 17
InfluenceCharisme 0 0 0 8 9 17
Motivations verbales 0 0 5 6 6 17
Qualiteacute direction 0 0 4 6 7 17
Respect obtenu 0 0 0 3 14 17
Salaire 1 1 4 3 8 17
Cadre du travail 2 4 5 2 4 17
Santeacute au travail 1 1 7 4 4 17
Seacutecuriteacute au travail 0 2 10 2 3 17
Autonomie 0 1 5 4 7 17
Effort 0 0 1 6 10 17
xv
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique Les variables issues de la traduction des hypothegraveses en variables agrave expliquer et explicatives
Source Auteur 2019
LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF
Le niveau de Leadership
Degreacute drsquoinfluence
Motivation verbale
Niveau de qualiteacute des directions
Niveau de respect obtenu
Management participatif en geacuteneacuteral
Degreacute drsquoassiduiteacute
Niveau de formation obtenu
Performance des employeacutes
Degreacute des
efforts fournis
La performance et rendement des
employeacutes
Niveau de satisfaction de besoin des employeacutes
Niveau de reacutemuneacuteration
Ameacutelioration de la condition de travail
Santeacute au travail Seacutecuriteacute au travail
Degreacute
drsquoautonomie
xvi
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Source httpwwwucodiscom
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR COMMERCIAL
DIRECTEUR IMPORT
DIRECTEUR MARKETING
SERVICE QUINCAILLERIE ET ELECTROMENAGER
SEEVICES DIVERSS
SERVICES BISCrsquoOR
SERVICES MARKETING
SERVICES IMPORT
AGENT COMMERCIAL
AGENT COMMERCIAL
AGENT MARKETING
CALL CENTER
xvii
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xviii
Tableau 25 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 26 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xix
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Assiduiteacute
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Formation obtenue
Formation
obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xx
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Degreacute dinfluence
Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxi
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de besoins
des salarieacutes
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxii
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Autonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOTAL 17 100
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxiii
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
HYPOTHESES VARIABLES 1 VARIABLE 2
H1 Le leadership a un impact sur la participation des
salarieacutes dans lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoinfluence
Motivation
verbale
H2 La satisfaction de besoin a un impact sur la
participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
Niveau de
reacutemuneacuteration
Ameacutelioration
de condition de
travail
H3 La participation des salarieacutes a un impact sur la
performance de lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoautonomie
Performance et
rendement des
employeacutes
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
Degreacute de
Leadership
Satisfaction
des besoins
des salaries
PARTICIPATION
DES SALARIES
PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
xxiv
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE ii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
I - Concept et historique du management participatif 8
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif 8
I-1-1-La typologie de Likert 8
I-1-2- La grille de Black et Mouton 9
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER 9
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier 9
I-1-5- Les travaux de William OUCHI 10
I-2- Les principes du management participatif 10
I-2-1- La mobilisation du personnel 11
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel 11
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir 11
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance 11
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation 11
I-3- Les avantages de ce type du management 12
I-3-1- Pour les salarieacutes 12
I-3-2- Pour lentreprise 12
I-4 - Deacutefinition du management participatif 13
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise 15
I-4-1-1- Assiduiteacute 15
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes 15
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise 16
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes 16
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes 16
xxv
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs 17
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader 18
II -1-2 -La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes 19
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins 19
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration 20
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail 21
III - La performance dans le contexte du management participatif 21
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise 22
III - 2- La performance dans le contexte de RH 23
III-2-1- Degreacute drsquoeffort fourni 24
III-2-2 - Performance et rendement des collaborateurs 25
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
2 - 1 - Missions de lentreprise 26
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise 27
2-3- Fiche signaleacutetique 27
2-4- Organigramme 28
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
I - La recherche documentaire 30
II - La deacutemarche quantitative 30
II-1- Lrsquoenquecircte 31
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu 31
III - Lrsquoobservation sur terrain 32
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail 36
2 - Le niveau de formation des salarieacutes 37
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
1 ndash Degreacute drsquoinfluence perccedilue 38
2 - Freacutequence des motivations verbales 39
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction 40
xxvi
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur 42
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration 43
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail 44
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs 45
4 - La seacutecuriteacute au travail 46
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
1 - Degreacute drsquoautonomie 47
2 - Degreacute drsquoeffort fourni 48
3 - Degreacute de performance et rendement au travail 48
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
I - Etude de correacutelation 52
I ndash 1 ndash Correacutelation La participation des salarieacutes Niveau de leadership
des supeacuterieurs 53
I ndash 2 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins 54
I ndash 3 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Performance 56
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese 57
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese 58
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese 58
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
iv
LISTE DES ABREVIATIONS
BP Boicircte Postale
CEO (PDG) Chief Executive Officer (Preacutesident Directeur Geacuteneacuteral)
Cf Se confeacuterer agrave
Co Compagnie Company
DEGS Droit Eacuteconomie Gestion et Sociologie
DPO Direction Par Objectif
GMS Grande et Moyenne Surface
DPPO Direction Participative par Objectif
IMMRED Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et recommandations
NIF Numeacutero drsquoIdentification Fiscale
PME Petite et Moyenne Entreprise
SARL Socieacuteteacute Anonyme agrave Responsabiliteacute Limiteacutee
TPE Tregraves Petite Entreprise
UCODIS Union Commerciale de Distribution
v
LISTE DES FIGURES
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
1
INTRODUCTION GENERALE
Le deacuteveloppement de la crise eacuteconomique souligne avec beaucoup de force les
problegravemes de gestion qui se posent deacutesormais aux entreprises Outre les problegravemes lieacutes aux
eacutevolutions techniques et aux nouvelles contraintes de la concurrence les entreprises font face
aux aspirations toujours plus fortement exprimeacutees de leurs salarieacutes pour les meilleures
conditions de travail et de seacutecuriteacute Ainsi le dirigeant dentreprise est appeleacute agrave geacuterer
efficacement ses ressources financiegraveres et humaines limiteacutees Ces derniegraveres ont une place
preacutepondeacuterante dans la survie de lentreprise car le proprieacutetaire ne peut supporter des deacutepenses
suppleacutementaires inheacuterentes aux accidents de travail ou agrave labsenteacuteisme qui geacutenegraverent un risque
pour la survie de lentreprise œuvrant dans un contexte concurrentiel Donc le dirigeant
devrait preacuteserver le capital humain et cela en ameacuteliorant les conditions de travail
Trouver des solutions agrave des problegravemes de travail et des travailleurs et le faire avec eux
constitue un point essentiel prioritaire de la fonction sociale des dirigeants dentreprise En
effet il faut adapter les tacircches agrave lhomme cest non seulement supprimer reacuteduire les aspects
neacutegatifs dun travail fatiguant ou fastidieux mais aussi eacuteveiller linteacuterecirct du travailleur et lui
apporter la satisfaction cest-agrave-dire enrichir son travail en le rendant plus eacutepanouissant
ameacuteliorer la qualiteacute de vie et les conditions de travail dans lrsquoentreprise1 Ces modifications ne
sauraient ecirctre imposeacutees car elles exigent la concertation et la participation de tous les acteurs
de lentreprise
Le management participatif comme mode de gestion ne peut ecirctre appreacutehendeacute comme une
simple technique de gestion valorisant la laquocreacuteativiteacute raquo des salarieacutes stimulant la mobilisation
volontaire de groupes en rapport avec la qualiteacute du produit et le service agrave la clientegravele Il doit
ecirctre approcheacute en mecircme temps comme une strateacutegie de gestion visant agrave deacutepasser les conflits
dinteacuterecircts pour susciter lidentification et lattachement du personnel agrave lentreprise et obtenir un
large consensus sur des objectifs prioritaires2
Ce type de management relegraveve de la probleacutematique plus large de la participation des salarieacutes
dans lrsquoentreprise dans le but de leur performance Cette participation recouvre des acceptions
varieacutees et transite par des dispositifs aussi divers que lrsquoinformation et la consultation les
deacuteleacutegueacutes du personnel la neacutegociation collective les comiteacutes drsquoentreprise lrsquoautogestion les
eacutequipes semi-autonomes les groupes drsquoameacutelioration continue ou encore lrsquointeacuteressement
financier aux reacutesultats (Julien Charles Beacuteneacutedicte Zimmermann 2013)
1 PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P17
2 BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes raquo P11
2
La source de deacuteveloppement reacuteside agrave la capaciteacute des personnes agrave coopeacuterer en transversal agrave
deacutevelopper des relations de travail nouvelles Le travail en eacutequipe est central Le succegraves des
opeacuterations deacutepend des employeacutes autonomes et responsables Chaque eacutequipe ne produit de
bons produits ou services que si ses membres savent bien travailler ensemble Donc le rocircle de
lrsquohomme notamment le leader ou le manager est deacuteterminant pour permettre aux personnes
aux eacutequipes ou aux groupes de fonctionner au meilleur de leurs possibiliteacutes et de se
deacutevelopper (Barbier R Blondiaux L 2013)
Dans ce cadre on parle beaucoup plus du leader participatif ce style est parfois deacutenommeacute
deacutemocratique ou consultatif Le point cleacute est que les collaborateurs sont impliqueacutes dans la
prise de deacutecision et agrave la participation volontaire pour atteinte lrsquoobjectifs Ecirctre participatif
signifie que les cadres et membres de leacutequipe prendront des deacutecisions ensemble Ce style est
utile lorsque lexeacutecutif reconnaicirct que lextension dentreacutee donnera une meilleure deacutecision ou
lorsque la participation a pour but de renforcer lengagement agrave la deacutecision
Lrsquoessence du leadership est donc une combinaison complexe de savoirs savoirs faire et savoir
ecirctre qui constituent une certaine forme drsquoinfluence sur les autres Cette capaciteacute est diffeacuterente
du pouvoir et de lrsquoautoriteacute Ceux-ci eacutetant institueacutes et reconnus par la structure Rappelons
qursquoaujourdrsquohui la tendance dans les organisations est de donner de moins en moins de
deacutefinition statutaire de la responsabiliteacute Par conseacutequent il y a un veacuteritable enjeu pour les
responsables agrave deacutevelopper des aptitudes au leadership3
En effet les rocircles anciens de manager telle que geacuterer controcircler transmettre les directives
deacutefinir les fonctions proposer des formules drsquoorganisation ou animer ces collaborateurs sont
certes encore requis mais sont maintenant insuffisants Les entreprises demandent agrave leurs
managers des rocircles nouveaux tels que stimuler et coordonner accompagner le deacuteveloppement
des compeacutetences des collaborateurs confier des missions faire eacutemerger les ideacutees de groupes
et ameacuteliorer les performances transversales Ces rocircles caracteacuterisent les fonctions de
leadership
Au-delagrave des rocircles qui lui sont reconnues par lrsquoorganisation et sur les membres il y a tout
lrsquoaspect humain de ses relations avec les personnes Lrsquoattitude du leader est deacuteterminante dans
lrsquoaccompagnement et lrsquoentrainement de lrsquoeacutequipe La confiance ne se deacutecregravete pas elle se
construit Lrsquoenjeu est de deacutevelopper ses capaciteacutes agrave savoir creacuteer un climat de confiance entre
soi et les autres et de deacutevelopper les leaders agrave tous les eacutetages de lrsquoorganisation
3 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Editions Nouveaux Horizon P 43
3
En tout cas pour assurer le bon fonctionnement du management participatif le leader doit
impliquer ses collaborateurs davantage dans le fonctionnement de lrsquoentreprise notamment au
niveau de la prise de deacutecision renforcer les liens interpersonnels au sein de son eacutequipe et
favoriser leur contribution active au progregraves de lrsquoentreprise
Lart le plus difficile nest pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes quon a
choisis toute les valeurs quils peuvent avoir Le management participatif est une forme de
management qui implique donc les collaborateurs dans la prise de deacutecision et les incite aussi agrave
participer agrave la mise en œuvre de leurs objectifs en particulier et des objectifs de lrsquoentreprise en
geacuteneacuteral
Dans ce type de management lrsquoentreprise doit avoir recours aux rocircles cruciaux du leader qui
srsquooccupe de la consultation de ses collaborateurs et discute des problegravemes avec eux puis une
deacutecision commune sera prise Ce type de management procircne donc la communication le
dialogue et la deacuteleacutegation du pouvoir Il en reacutesulte la naissance dune veacuteritable culture
drsquoentreprise ougrave deux valeurs principales sont respecteacutees le respect de chacun et lrsquoeacutegaliteacute des
chances (Fontana P 2004)
De nos jours ceux qui gegraverent les ressources humaines doivent chercher agrave comprendre
comment se construit la motivation de besoin des salarieacutes afin drsquoapprendre la participation
aux objectifs fixeacutes par lrsquoentreprise
Crsquoest pourquoi les dirigeants drsquoentreprises de notre eacutepoque se demandent srsquoil existe de
meilleures meacutethodes pour motiver leurs employeacutes Et dans cet ordre drsquoideacutees nombreux de
chercheurs se demandent eacutegalement ce qui motive reacuteellement les ressources humaines
(Fontana P 2004)
Ce qursquoil faut savoir crsquoest que lrsquoefficaciteacute des strateacutegies motivationnelles mises en place par
lentreprise deacutepend de caracteacuteristiques complexes concernant la reacutemuneacuteration la seacutecuriteacute au
travail et puis la reconnaissance Ce qui signifie quil ny a pas de recette universelle pour les
satisfaire mais des indications speacutecifiques que lanalyse theacuteorique de chacune de ces eacutetapes
du processus motivationnel permet de deacutefinir et de valider4 Dans le contexte eacuteconomique
actuel qui est en constante eacutevolution les dirigeants doivent adapter le langage tenu aux
salarieacutes en fonction des contraintes des enjeux et des attentes de plus en plus exigeantes des
salarieacutes
4 TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management Humain raquo Edition Dunod P 106
4
Crsquoest aussi lrsquoensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu agrave agir positivement
dans son travail pour le bien de lrsquoorganisation Crsquoest un processus cognitif (lieacute agrave la
connaissance) elle est donc immateacuterielle intangible et difficilement mesurable5
La performance est une notion couramment utiliseacutee dans le domaine de la vie des affaires
Cependant il demeure difficile drsquoen donner une deacutefinition simple du fait de ses multiples
dimensionsElle est geacuteneacuteralement appreacutehendeacutee agrave travers les concepts drsquoefficaciteacute et
drsquoefficience de lrsquoorganisation Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience A
Bourguignon (1998) deacutefinit la performance en gestion en trois niveaux la performance
reacutesultat la performance action et la performance succegraves
Selon P Lorino (1997) laquo Est performance dans lrsquoentreprise tout ce qui et seulement ce qui
contribue agrave atteindre les objectifs strateacutegiques raquo
J-B Carriere (1999) conclut alors que la performance nrsquoest rien drsquoautre que lrsquoeacutevolution de
lrsquoentreprise ou son agrandissement Cette notion de performance peut se reacutesumer agrave lrsquoideacutee de
reacuteussite ou de succegraves de lrsquoentreprise (M Boyer 1999 J-P Mamboundou 2003) reacuteussite ne
pouvant ecirctre obtenue sans action positive sur le marcheacute (P Barillot 2001) A Bourguignon
(1998) qualifie la notion de reacuteussite comme de reacutealiteacute subjective et deacutependante des
repreacutesentations internes de la reacuteussite dans lrsquoentreprise Quant agrave W Azan (2007) il reacuteduit la
notion de performance agrave lrsquoideacutee de deacuteveloppement
Face aux situations difficiles qui se sont produites successivement dans notre pays comment
la performance de lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes
Cette question nous a pousseacutee agrave choisir ce thegraveme intituleacute laquo LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF DANS LA PERFORMANCE DE LrsquoENTREPRISE
raquo un sujet tregraves inteacuteressant pour connaitre les avis des employeacutes dans lrsquoentreprise et en trouver
des solutions pour certains problegravemes observeacutes
Lrsquointeacuterecirct drsquoeacutetudier un tel thegraveme est que nous vivons dans un monde ougrave le travail a changeacute de
sens et la compeacutetition est devenue mondiale Lavanceacutee concurrentielle nest plus un avantage
compeacutetitif durable La participation des salarieacutes et la motivation du personnel redeviennent
des questions prioritaires (Fontana P 2004)
Une eacutetudede ce genre tend donc apregraves ce constat agrave prendre tout son sens A cet effet nous
prendronseacutevidemment comme base les theacuteories de la participation des salarieacutes pour atteindre
la performance issues de divers auteurs de leadership qui influence les salarieacutes drsquoatteindre les
5 REGNAULT G (1991) laquo Motiver les personnels raquo Approche pratique Editions le Harmattan Rue de lrsquoEcole
polytechnique Paris P 98
5
objectifs la satisfaction de besoin du personnel et performance de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de
management participatif
Notre objectif global sera drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise Conseacutecutivement agrave cela nous aurons
trois objectifs speacutecifiques
Montrer que leadership contribue agrave la participation des salarieacutes comme Leader drsquoune
organisation il est toujours important pour soi et pour son eacutequipe de srsquoassurer que les
collaborateurs de tout eacutechelon soient participeacutes et engageacutes6
Veacuterifier si la satisfaction des besoins des employeacutes est effectivement propice agrave leur
participation comme le preacutetendent les theacuteories les managers obtiennent ce qursquoils deacutesirent en
collaborant avec drsquoautres personnes Fort de ce constat certaines recherches ont choisi
drsquoeacutetudier le management sous lrsquoangle de la relation humaine selon Herzberg laquo les facteurs
desatisfaction ont un caractegravere de motivation et les facteurs drsquoinsatisfaction ont un caractegravere
dedeacutemotivation raquo
Montrer que la participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante omnipreacutesentes
dans les entreprises actuelles et primordiales pour le deacuteveloppement drsquoactiviteacutes eacuteconomiques
fructueuses les nouvelles types de management repreacutesentent un levier probant pour le
deacuteveloppement tant dans lrsquoentreprise que dans les employeacutes
Comme reacutesultat attendu du preacutesent travail de recherche nous voudrions contribuer agrave aider les
dirigeants drsquoentreprises agrave rendre leurs meacutethodes de participation des salarieacutes plus efficaces
dans le contexte de la moderniteacute actuelle
Quant agrave nos hypothegraveses de recherche agrave infirmer ou agrave confirmer au terme de lrsquoeacutetude elles
srsquoexpriment de la faccedilon suivante
Premiegravere hypothegravese Il est neacutecessaire le degreacute de leadership pour que la participation des
salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre
Deuxiegraveme hypothegravese La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la
participation
Troisiegraveme hypothegravese La participation des salarieacutes est la source importante de la
performance de lrsquoentreprise
La validation ou non de ces hypothegraveses sera eacutenonceacutee quand nous allons conclure lrsquoeacutetude
Pour terminer en guise de scheacutema synoptique des outils et meacutethodes de notre exploration
nous allons briegravevement deacutecrire la meacutethodologie geacuteneacuterale utiliseacutee
6 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 31
6
La norme de reacutedaction du preacutesent ouvrage de ce meacutemoire eacutetant la norme laquo IMMRED raquo
(Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et Recommandations) nous allons
de ce fait passer par diverses eacutetapes observation hypothegravese expeacuterience reacutesultats
interpreacutetation conclusion
Dans cette eacutetude il a eacuteteacute primordial drsquoassocier les approches theacuteoriques agrave celles drsquoordre
pratique puisque toute recherche est boiteuse sans theacuteories qui sous-tendent ses composantes
en lrsquooccurrence les variables de lrsquoeacutetude Pour ce faire une recherche documentaire a eacuteteacute
meneacutee que ce soit sur internet ou parmi des ouvrages geacuteneacuteraux comme les livres acadeacutemiques
et des ouvrages speacutecifiques comme les articles et les revues
Ensuite comme meacutethode de collecte de donneacutees dans lrsquoentreprise nous avons opteacute pour des
entretiens semi-directifs une observation directe et une enquecircte par sondage Lrsquointeacuterecirct des
entretiens eacutetant qursquoelles nous permettent une meilleure exploration et un meilleur compte
rendu en sorte que les donneacutees reccedilues nous soient utiles pour notre proposition de solutions A
noter que les eacutetudes de la participation sont geacuteneacuteralement et en grande partie drsquoordre
qualitatif7
De ce fait nous avons adjoint aux interviews et aux observations une enquecircte par
questionnaire aupregraves drsquoun eacutechantillon repreacutesentatif au sein de lrsquoentreprise Par ailleurs les
traitements de donneacutees se sont faits agrave lrsquoaide de divers logiciels comme Excel et Sphinx
Enfin les analyses de ces donneacutees ont eacuteteacute faites agrave partir drsquoune combinaison de deux types
drsquoanalyses aideacute par les deux logiciels preacuteceacutedemment mentionneacutes eacutetude de correacutelation
Comme avant-goucirct de la modeacutelisation theacuteorique de nos variables drsquoeacutetude dont la correacutelation
va permettre drsquoinfirmer ou de confirmer les hypothegraveses nous en ferons un petit eacutenonceacute de
cette maniegravere pour chacun des trois hypothegraveses nous ferons un agrave un une correacutelation de
chaque variable explicative respectivement laquo Bon leadership raquo laquo Satisfaction des besoins raquo et
laquo Performance de lrsquoentreprise raquo avec la variable agrave expliquer laquo Management participatif raquo
Il est agrave souligner que cette eacutetude possegravede ses limites Nous sommes conscients qursquoelle ne va
pas rendre compte de la situation reacuteelle de toutes les entreprises existantes agrave Madagascar mais
elle va tenter drsquoen donner un aperccedilu geacuteneacuteral
Le plan de ce meacutemoire se structurera ainsi dans la premiegravere partie intituleacute laquo Mateacuteriels et
Meacutethodes raquo nous verrons des theacuteories se rapportant au thegraveme de lrsquoeacutetude et nous exposerons
comment les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees traiteacutees puis analyseacutees Dans la deuxiegraveme
partieintituleacutee laquo Reacutesultats raquo nous verrons les reacutealiteacutes des pratiques qui se font au sein de
7 LEVY-LEBOYER C (2001) laquo La motivation au travail raquo 2
egraveme Edition Eyrolles ndash Edition drsquoOrganisation P 56
7
lrsquoentreprise Dans la troisiegraveme et derniegravere partie nommeacutee laquo Discussions et Recommandations
raquo nous ferons une analyse approfondie de la correacutelation entre les variables de lrsquoeacutetude suivie
drsquoune eacutetude comparative sans oublier un examen des diffeacuterents facteurs provoquant les faits
observeacutes et la validation de nos hypothegraveses ensuite nous proposerons agrave partir de ces analyses
les recommandations approprieacutees et les nouvelles bonnes pratiques en termes de participation
des salarieacutes Enfin nous conclurons le travail de recherche en reacutepondant agrave notre
probleacutematique Nous verrons par la mecircme occasion si nos objectifs sont effectivement atteints
ou non
PARTIE I MATERIELS ET METHODES
Cette partie est diviseacutee en deux chapitres dont le premier est consacreacutee agrave la preacutesentation des
mateacuteriels qui sont les bases theacuteoriques ainsi que la preacutesentation du terrain drsquoeacutetude Le
deuxiegraveme chapitre crsquoest la meacutethode qui est consacreacutee aux preacutesentations des outils utiliseacutes pour
lrsquoeacutelaboration de notre travail ainsi que les modes de traitement de donneacutee et aussi agrave la
preacutesentation des mateacuteriels drsquoanalyse utiliseacutes pour valider nos hypothegraveses poseacutes
CHAPITRE 1 MATERIELS
Ce premier chapitre sera reacuteparti en deux drsquoune part les revues de litteacuterature ougrave nous
expliquerons le concept du management participatif en eacutetablissant une typologie des
participations Nous deacutefinirons eacutegalement le concept de leadership par rapport aux
participations des salarieacutes mais aussi la satisfaction des besoins lieacutees aux meacutethodes de
management participatif Nous allons aussi appreacutehender les principales theacuteories de la
participation au travail qui sont les theacuteories relevant les theacuteories de lrsquoEacutecole des Relations
Humaines Drsquoautre part nous aborderons dans un second chapitre la preacutesentation de
lrsquoentreprise ougrave notre eacutetude a eu lieu
8
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART
Dans cette section nous essayons drsquoappuyer notre eacutetude par des diffeacuterents concepts
theacuteoriques dans le cadre du management participatif le leadership et la motivation du
personnel qui pourrait srsquoeacutetendre agrave la performance de lrsquoentreprise
I - Concept et historique du management participatif
Le management participatif est en quelques sortes une deacuteclinaison du management
traditionnel et geacuteneacuteral les limites de modegravele taylorien qui avait consideacutereacute lrsquohomme comme
une machine fait naissance agrave lrsquoeacutecole de relations humaines (Jean Pierre HELFER Michel
Kalika et Jacques Orson 2010) Les auteurs de cette eacutecole assurent limportance de la prise en
compte de la laquo dimension humaine de lentreprise raquo Pour que lindividu au travail soit plus
performant pour que le nombre de conflits diminue et objectifs personnels et organisationnels
se rapprochent il faut ameacuteliorer un nouveaux type de management qui le management
participatif On preacutesentera en effet les diffeacuterentes eacutetapes de lrsquoeacutemergence du management
participatif comme nous avons deacutefini aussi un ensemble de concepts cleacute lieacutes agrave ce type
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif
Le management participatif srsquointeacuteresse au mode de gouvernement et agrave la construction des
organigrammes des relations humaines et sociales et au processus de motivation et de
participation des cadres et salarieacutes
I-1-1-La typologie de Likert
Pour comprendre et analyser les diffeacuterents types de managements Rensis Likert laquo Le
gouvernement participatif de lrsquoentreprise raquo 1961 met au point une typologie composeacutee de
trois types de manager autoritaire deacutemocratique et participatif Le systegraveme participatif
srsquoappuyeacute sur des groupes de travail il a eacutegalement inventeacute de concept des laquo relations
inteacutegreacutees raquo ou des individus relient chaque groupe de travail agrave lrsquoensemble de lrsquoorganisation
Jean Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni (2010)
Ce type est le plus efficace car il srsquoappuie sur des attitudes plus coopeacuterative et sur des
relations de confiance il note que ce mode de management est complexe agrave mettre en place car
il neacutecessite lrsquoacquisition par les salarieacutes des regravegles de fonctionnement subtiles ainsi qursquoun
niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe
9
I-1-2- La grille de Black et Mouton
Les deux ameacutericains Black et Mouton ont mis en place une grille manageacuteriale pour analyser le
comportement du dirigeant suivant deux critegraveres degreacutes drsquointeacuterecirct porteacute aux hommes degreacutes
drsquointeacuterecirct porteacute aux tacircches (Steacutephane Jacques 2013)
Donc la theacuteorie de Black et Mouton se focalise dans la grande attention accordeacutee aux
employeacutes en menant agrave un bon climat et agrave un bon rythme de travail Ensuite elle a apporteacutee un
effort minimum pour effectuer le travail requis agrave peine suffisant pour maintenir
lrsquoorganisation Puis lrsquoaccomplissement du travail par des hommes responsables la relation de
confiance et de respect
Drsquoougrave le plus acceptable sur cette theacuteorie crsquoest de mettre au point les reacutesultats satisfaisants
pour lrsquoeacutequilibre entre les neacutecessiteacutes de la production et le maintien du moral des employeacutes et
de leur satisfaction (Roussel P 1996)
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER
P DRUCKER est consideacutereacute comme le pegravere de theacuteorie moderne de management qui est alleacute le
plus loin dans lanalyse et le deacuteveloppement de modegraveles de management participatif il
srsquointeacuteresse aux fonctions de la Direction Geacuteneacuterale Comme il a proposeacute de substituer le
management fonctionnel par le management par objectifs Selon lui les facteurs essentiels au
progregraves drsquoune entreprise sont la compeacutetence la capaciteacute drsquoinnovation lrsquoattention porteacutee aux
clients et une organisation du travail qui respecte les hommes Il inventera des outils comme
la DPO qui lrsquoa rendu ceacutelegravebre et qui est encore appliqueacutee dans la plupart des entreprises Il
amegravenera le management agrave consideacuterer chacun comme un potentiel de creacuteativiteacute qursquoil convient
de mobiliser et stimuler Cette approche des individualiteacutes lrsquoamegravenera agrave srsquointeacuteresser au conflit
qursquoil pense inheacuterent au travail et agrave la neacutegociation 8
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier
Il a fait eacutevoluer la laquo DPO raquo de PDRUCKER en DPPO (direction participative par objectifs)
drsquoOctave Geacutelinier Pour lui la DPPO est un nouveau style de management avec des objectifs
coheacuterents et la mise en place de veacuteritables proceacutedures participatif Les objectifs sont fixeacutes de
maniegravere collective pour susciter la motivation gracircce agrave des neacutegociations et concertations au
8 CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines pratiques et
eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or P 27
10
sein des eacutequipes de production Il faut donc que lentreprise soit organiseacutee en deacutepartements
autonomes capables destimer et de chercher agrave atteindre des objectifs opeacuterationnels Pour lui
lentreprise doit sadapter agrave son environnement et assurer une grande mobiliteacute verticale
Linitiative des collaborateurs et leur participation aux prises de deacutecision pourra permettre la
motivation et donc le profit (Roussel P 1996 et Steacutephane Jacques 2013)
I-1-5- Les travaux de William OUCHI
Lrsquoauteur a proposeacute une variante qui combinait les proceacutedures de gestion ameacutericaines et
japonaises pour former ensemble la theacuteorie Z ayant les caracteacuteristiques suivantes Emploi agrave
long terme prise de deacutecision collective responsabiliteacute individuel eacutevaluation et promotion
controcircle implicite avec des mesures formaliseacutees explicites y compris de sa famille
En effet le management japonais qui est management de qualiteacute est axeacute sur un fondement
principal agrave savoir la theacuteorie Z encore appeleacutee modegravele japonais Ce modegravele est une extension
de la theacuteorie XY de Douglas MC Gregor qui a eacuteteacute fondeacute 1981par William OUCHI
Dans le livre sur la theacuteorie Z eacutecrit en 1980 William OUCHI montre comment les entreprises
ameacutericaines peuvent relever les deacutefis du Japon avec un style de gestion tregraves efficace Le secret
de la reacuteussite japonaise selon William OUCHI nest pas la technologie mais une maniegravere
speacuteciale de manager les individus Il srsquoagit dun style de management qui met laccent sur une
philosophie dentreprise forte une culture dentreprise distincte un deacuteveloppement personnel
agrave long terme et une prise de deacutecision par consensus
Cette theacuteorie place un degreacute eacuteleveacute de confiance dans ses employeacutes pour que ce type de gestion
participative fonctionne Elle suppose que les travailleurs participent dans les deacutecisions de la
socieacuteteacute dans une grande ampleur William OUCHI explique que les employeacutes doivent ecirctre tregraves
bien informeacutes sur les diffeacuterents enjeux de la socieacuteteacute ainsi que de posseacuteder la compeacutetence pour
prendre ces deacutecisions
I-2- Les principes du management participatif
Cinq principes majeurs sous-tendent le management participatif Il srsquoagit de la
mobilisation du personnel de lrsquoapplication drsquoune politique active de deacuteveloppement
11
personnel de la deacuteleacutegation du pouvoir de la reacutesolution de chaque problegraveme agrave son niveau de
survenance et de la mise en place de dispositifs de reacutegulation9
I-2-1- La mobilisation du personnel
Crsquoest le principe de base du management participatif chaque collaborateurs doit avoir
un sentiment drsquoappartenance au groupe pour qursquoil soit motiveacute a donneacute plus tout en creacuteant un
climat social favorable du travail baseacute sur la communication lrsquoeacutecoute et le partage
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel
Le management participatif prendre en consideacuteration les facteurs cleacutes de la motivation agrave
savoir la volonteacute de chaque ouvrier agrave deacutevelopper soi-mecircme et son entreprise crsquoest pour cela
les managers doivent mettre en œuvre des strateacutegies pour but de deacutevelopper leurs carriegraveres
leurs personnes qui sont deacutependantes de la performance de lrsquoentreprise
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir
Ce principe est baseacute sur deux critegraveres importants
La confiance agrave la compeacutetence de chaque collaborateurs tout en leurs confiant des taches agrave
exeacutecuter avec une liberteacute totale lors des deacutecisions concernant ces derniegraveres
La subsidiariteacute ce nrsquoest pas toujours aux responsable drsquoeacutequipe de prendre toute la deacutecision
mais plutocirct laisser une marge drsquoautonomie aux collaborateurs de prendre des deacutecisions pour
ne pas empecirccher lrsquoentreprise agrave avancer en cas drsquoabsence de ce dernier (Layachi Anser 2001
et Freacutedeacuteric Blondel 2018)
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance
Chaque deacutepartement au sein de lrsquoentreprise doit prendre sa propre deacutecision et reacutegler tous les
conflits qui subviennent agrave ce niveau qui augmenter le degreacute drsquoautonomie chez les
collaborateurs et leur capaciteacute de reacuteagir face aux changements
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation
Afin de creacuteer un veacuteritable climat de participation il est neacutecessaire de prendre toutes les ideacutees
pertinentes proposeacutees par les collaborateurs en consideacuteration le manager doit ecirctre
9 HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions
drsquoorganisation P 56
12
reconnaissant avec ceux qui prennent les initiatives donner de la valeur aux collaborateurs
motiveacutes mettre en place une deacutemarche participative pour une reacuteussite collective et
communiquer au maximum sur lrsquoeacutetat drsquoavancement des projets
I-3- Les avantages de ce type du management
La meacutethode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salarieacutesEn
effet cette meacutethode apporte la satisfaction des besoins de chacun10
I-3-1- Pour les salarieacutes
On trouve surtout la satisfaction des besoins fondamentaux la reconnaissance drsquoun travail
bien fait la reacutealisation de soi le respect de chacun et une meilleure motivation (Bernard Elyn
2013)
Satisfaction des besoins fondamentaux dans un premier temps le management
participatif satisfait les cinq besoins deacutefinis par A Maslow dans sa fameuse pyramide (Jean-
Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni Aout 2010)
Reconnaissance ici lrsquoentreprise se base beaucoup plus sur la dimension humaine et
social autrement dit le manager donne plus drsquoautonomie et le droit de srsquoexprimer agrave ses
collaborateurs
Reacutealisation de soi elle deacutesigne un reacutesultat de la deacuteleacutegation du pouvoir qui permet
aux collaborateurs de favoriser leurs deacuteveloppement personnel
Respect de chacun ce style de management est fondeacute sur le principe drsquoeacutegaliteacutes et le
respect accordeacute agrave chaque collaborateur
Meilleure motivation lrsquoimplication est consideacutereacutee comme une source fondamentale
de la motivation qui se base sur un ensemble de valeur agrave savoir la mobilisation la coheacutesion et
lrsquoesprit drsquoeacutequipe Ces valeurs contribuent agrave une meilleure motivation au travail
I-3-2- Pour lentreprise
Le management participatif procure pour lrsquoentreprise de la performance un sens
drsquoapprentissage une plus grande implication des salarieacutes une augmentation de la productiviteacute
et surtout une bonne image en interne et en externe (Bernard Elyn 2013) 10
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
13
Performance la mise en place dun management participatif rend lentreprise
flexible compeacutetitive ainsi lui permet de maicirctriser la gestion de ses actions et mettre en œuvre
rapidement ses deacutecisions
Entreprise apprenante lrsquoensemble de lentreprise est responsabiliseacute par la gestion
des compeacutetences humaines la deacuteleacutegation de pouvoir Elle devient alors une entreprise
apprenante pour un inteacuterecirct collectif
Plus grande implication des salarieacutes le management participatif est un outil de
gagner la confiance des salarieacutes en contrepartie drsquoeacuteviter les risques de reacutesistance aux
changements tout en leurs donnant la chance de deacutefinir eux mecircme les objectifs agrave atteindre
qui favorise leur implication et leur sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoorganisation
Augmentation de la productiviteacute qui dit augmentation drsquoefficaciteacute drsquoeacutequipe dit
augmentation de la productiviteacute cela signifie que les salaries sont motiveacutes (volontaires et
creacuteatifs)
Bonne image de lentreprise le management participatif renvoie une bonne image de
lentreprise soit en interne ou en externe
I-4 - Deacutefinition du management participatif
Le management participatif selon Philips Harmel (1988) le management participatif
est deacutefini comme laquo une forme de management favorisant la participation aux deacutecisions gracircce
agrave lassociation du personnel agrave la deacutefinition et agrave la mise en œuvre des objectifs le concernant raquo
Dans la deacutefinition du management participatif Wilkinson et al (2010) mettent en avant que le
concept de participation des travailleurs est commun agrave plusieurs disciplines dans le domaine
des sciences sociales tels le Human Resource Management les relations industrielles le droit
la science politique lrsquoeacuteconomie Les pratiques sont eacutegalement aussi diverses Nous visons
dans ce travail agrave comprendre lrsquoimpact de lrsquointroduction du management participatif sur les
attentes du personnel par rapport agrave la fonction GRH
Les caracteacuteristiques ressortant de la deacutefinition de la participation jusqursquoici sont la dimension
de pouvoir deacutecisionnel et son partage la responsabiliteacute lrsquoexpression des salarieacutes la neacutecessiteacute
drsquoinformer les travailleurs Remarquons que ces caracteacuteristiques sont pour la plupart inter-
relieacutees En effet il semble difficile que les travailleurs puissent prendre une deacutecision et donc
que le pouvoir deacutecisionnel soit partageacute srsquoils ne sont pas un minimum informeacutes au preacutealable
14
Drsquoautre part si les salarieacutes ne peuvent srsquoexprimer il nrsquoest pas possible que leur avis soit pris
en compte dans la deacutecision Donc le management participatif est un concept qui renvoie non
seulement agrave la participation mais aussi au management 11
Le management peut ecirctre deacutefini comme laquo lrsquoensemble des deacutemarches meacutethodes et processus
de conduite de lrsquoorganisation de lrsquoallocation des ressources de controcircle de planification
drsquoactivation et drsquoanimation raquo (P Hermel 1988) Cependant Hermel preacutecise que malgreacute le
fait que le management participatif soit composeacute de la participation et du management deux
composantes essentielles il nrsquoest pas la simple somme de ces deux concepts En effet il faut
que ces deux composantes soient lieacutees qursquoelles srsquoentremecirclent et qursquoelles ne soient pas
simplement juxtaposeacutees Il est ainsi neacutecessaire qursquoil y ait une coheacuterence globale du
management participatif Il faut qursquoil impregravegne progressivement le fonctionnement quotidien
et ordinaire de lrsquoorganisation
Pour comprendre plus en profondeur ce que cela signifie nous pouvons ajouter drsquoune part la
deacutefinition de Davis (1989) citeacute par Prabhakar (2015) qui speacutecifie que laquo la participation reacutefegravere
agrave lrsquoimplication mentale et eacutemotionnelle drsquoune personne dans une situation de groupe laquelle
lrsquoencourage agrave contribuer aux buts du groupe et agrave participer agrave la reacutealisation de ceux-ciraquo Dans
cette optique la dimension globale reacutefegravere agrave lrsquoindividu dans sa globaliteacute Drsquoautre part la
dimension globale reacutefegravere pour Hermel lrsquoentiegravereteacute de lrsquoorganisation qui se met en mouvement
pour changer
Dans la mecircme ideacutee12 appuie eacutegalement le fait que le management fait partie drsquoun systegraveme
complexe de relations collectives dans lrsquoentreprise De nombreux auteurs tel Somech (2002)
mettent eacutegalement en avant la complexiteacute du management participatif Ces auteurs insistent
degraves lors sur lrsquoaspect progressif et sur la relation avec lrsquoensemble de lrsquoorganisation qui est les
caracteacuteristiques du management participatif
Le management participatif peut finalement ecirctre deacutefini comme laquo un processus manageacuterial
global consistant agrave creacuteer chez tout salarieacute un comportement drsquoacteur-concepteur contributif
de lrsquoameacutelioration du fonctionnement de lrsquoorganisation raquo 13
11
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56 12
ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de participation des travailleurs raquo P 52 13
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
15
Malgreacute lrsquoexistence de nombreuses deacutefinitions certains auteurs (Wilkinson et al 2010
Somech 2002) affirment qursquoil est neacutecessaire de deacutefinir les diffeacuterentes formes que peut
prendre le management participatif afin de pouvoir le cerner Nous reviendrons donc dans la
partie suivante sur les diverses formes que peut prendre la gestion participative
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise
La participation des salarieacutes peut ecirctre lieacutee agrave des dispositifs RH (Wilkinson 2010 Somech
2002 Randersonet 2013) tels que le degreacute de preacutesence la formation reccedilue et la performance
et rendement sur le travail agrave lui confier
I-4-1-1- Assiduiteacute
Lrsquoabsenteacuteisme est communeacutement deacutefini comme le manque drsquoassiduiteacute au travail Il srsquooppose
au preacutesenteacuteisme Le constat qui est fait crsquoest qursquoabsenteacuteisme turnover et manque de
motivation sont lieacutes (Somech 2002) En effet le fait de ne pas venir au travail peut ecirctre lieacute agrave
une perte progressive de la participation
De surcroicirct les causes de lrsquoabsenteacuteisme non lieacutees agrave des maladies classiques sont diverses
conditions de travail deacutegradeacutees relations probleacutematiques avec le responsable inquieacutetude sur
lrsquoavenir (Somech 2002 et Davis 1989) Les employeacutes ont plus de propension agrave ecirctre absents
lorsqursquoils sont insatisfaits au travail
Il est importante de juguler lrsquoabsenteacuteisme car elle induit des retards et des coucircts importants et
repreacutesente un veacuteritable frein agrave la compeacutetitiviteacute de lrsquoentreprise
A cet effet la participation des salarieacutes est un outil de management facteur de lutte contre ce
manque drsquoassiduiteacute
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes
Les collaborateurs doivent avoir un certain nombre de compeacutetences pour qursquoils puissent
participer Les nouvelles taches telle que la reacutecolte la diffusion de lrsquoinformation lrsquoanimation
des reacuteunions etc neacutecessitent des formations speacuteciales qui utilisent des pratiques de synergie
de gestion de la communication etc De plus il existe drsquoautres techniques pour favoriser la
participation telle que la responsabilisation lautonomisation etc 14
14
WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of participation in organizations
16
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
La prise en compte de participation des salarieacutes se preacutesente ici comme la neacutecessiteacute de
leadership qui va influencer le comportement des travailleurs puis la prise en compte de
satisfaction des salarieacutes
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes
La litteacuterature consacreacutee au management participatif a toujours reconnu le rocircle de leader
notamment dans ses aspects en relation avec les collaborateurs Riboud F (1999) De
nombreux auteurs ont traiteacute le leadership ce sont principalement Kennedy (1982) ainsi que
Hellriegel Slocum et Woodman (1992) Auparavant Barnard (1998) consideacuterait deacutejagrave que le
dirigeant efficace eacutetait celui qui creacutee de la valeur agrave long terme par opposition au dirigeant
autoritaire qui vise lrsquoefficaciteacute agrave court terme Mais ce sont sans doute les travaux de Barnard
(1998) qui permirent drsquoeacuteclairer les caracteacuteristiques communes aux leaders et du leadership
dans les organisations Lrsquoauteur insiste sur la capaciteacute des leaders agrave transformer lrsquoorganisation
gracircce agrave une participation positive
Justement en matiegravere de participation House (1971) srsquoappuie sur la theacuteorie des attentes et
eacutenonce qursquoun leader efficace est celui qui adopte le comportement le plus approprieacute aux
situations rencontreacutees Il distingue agrave ce sujet diffeacuterents style de leadership directif positif
participatif et celui qui est axeacute sur les reacutesultats
De mecircme aujourdrsquohui les ideacutees humanistes de Follet (1990) influencent encore
profondeacutement notre maniegravere de concevoir le leadership le pouvoir et lrsquoautoriteacuteEnsuite si
lrsquoon srsquointeacuteresse aux compeacutetences communes reconnues au leader lrsquoauteur preacutecise sa capaciteacute
drsquoeacutetablir une confiance entre les leaders eux-mecircmes et ceux qui les suivent au travers des
positions claires du leader tant au sein de lrsquoorganisation que dans la faccedilon dont il positionne
lrsquoorganisation dans son environnement interne le but du leadership eacutetant eacutegalement
drsquoinfluencer et de feacutedeacuterer un groupe pour atteindre un but commun dans une relation de
confiance mutuelle et pour une dureacutee limiteacutee
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes
Cette section nous a mis au point lrsquoimportance du leadership dans la participation des salarieacutes
Cela va preacutesenter par divers indicateurs notamment lrsquoinfluence motivation verbale qualiteacute de
direction et le respect obtenu
17
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs
Dans le domaine de la collaboration le modegravele de Barnard (1998) met en lumiegravere le fait que
la performance drsquoun groupe est deacutetermineacutee tant par le comportement et la motivation du
leader que par sa capaciteacute agrave maicirctriser et influencer une situation
Drsquoun point de vue geacuteneacuteral nous deacutefinirons lrsquoinfluence comme la capaciteacute qursquo un individu (ou
un groupe drsquoindividus) agrave obtenir que quelqursquoun (ou un groupe) agisse ou pense autrement
qursquoil ne lrsquoaurait fait sans son intervention 15
Mais on peut eacutegalement voir lrsquoinfluence comme un reacutesultat quelqursquoun a de lrsquoinfluence alors
qursquoune autre personne nrsquoen a pas et quelqursquoun peut me convaincre de son opinion alors qursquoon
demeurerait indiffeacuterent aux arguments drsquoune autre Il y a donc une nette diffeacuterence au niveau
de lrsquoinfluence que cette personne deacutetient agrave mon endroit Dans le mecircme ordre drsquoideacutees le
leadership est attribueacute agrave une personne et ce sont les personnes de lrsquoentourage du leader qui
vont le lui accorder ou le lui retirer On peut donc dire que le leadership est essentiellement
situationnel
On peut degraves lors avancer que le leadership est lrsquoaptitude agrave influencer les autres et lrsquoinfluence
drsquoun individu provient de diffeacuterentes compeacutetences ou attributs personnels comme en
particulier le charisme Ici il nous est utile de souligner que les personnes charismatiques sont
souvent influentes en drsquoautres mots le charisme peut ecirctre une composante du leadership drsquoun
individu De facto le charisme est quelque chose de ressenti quelque chose chez lrsquoautre qui
nous fascine un meacutelange drsquoenvie drsquoadmiration et de projection de soi dans lrsquoautre
Drsquoailleurs ce qui caracteacuterise les leaders charismatiques crsquoest la motivation inspirante qui est
eacutegalement une seconde qualiteacute des leaders transformationnels leur aptitude agrave inspirer et
motiver les collaborateurs agrave faire monter leur performance au plus haut niveau et agrave srsquoengager
envers lrsquoorganisation ou la cause deacutefendue Cependant il est eacutevident que le charisme seul
nrsquoest pas une source de motivation aux yeux des autres car on peut aussi envisager le
leadership comme eacutetant une autoriteacute drsquoinfluence baseacutee sur les relations que le leader noue
avec les membres drsquoun groupe Cela implique pour le leader qui veut motiver de
communiquer efficacement avec les membres du groupe faire adheacuterer lrsquoeacutequipe agrave un but
commun et pousser les membres de lrsquoeacutequipe agrave atteindre les objectifs fixeacutes
Pour le reste le leadership est eacutegalement vu comme la capaciteacute qursquoa un individu drsquoinfluencer
les autres dans le sens qursquoil deacutesire sans avoir agrave recourir explicitement ou implicitement agrave des
15
Alain DULUC(2000) laquo le leadership et la confiance raquo Paris 3 e eacutedition DUNOD P 34
18
sanctions formelles En effet il est plus efficace de motiver plutocirct que de sanctionner des
travailleurs agrave moins qursquoils ne persistent agrave ignorer volontairement les accords
A ce sujet la theacuteorie de la modification du comportement organisationnel de Luthans et
Kreitner (1975) avance que le comportement organisationnel est essentiellement le reacutesultat
des contingences de renforcement structureacutees par lorganisation et la supervision
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader
Les motivations verbales srsquoassimilent principalement agrave de lrsquoencouragement consideacutereacute en
management comme un des concepts subtils qui seacuteparent lrsquoexcellence de la meacutediocriteacute Crsquoest
ainsi que srsquoest deacuteveloppeacute ce qursquoon appelle laquo le leadership par lrsquoencouragement raquo (Leadership
by encouragement) deacutefini comme un processus qui srsquoattelle agrave deacutevelopper lrsquoencouragement au
sein de lrsquoorganisation Dinkmeye et Eckstein (1995)
En effet le leader se doit drsquoencourager son eacutequipe et drsquoinstaurer des cercles drsquoencouragement
agrave tous les niveaux de lrsquoorganisation en accordant speacutecifiquement de lrsquoimportance agrave y
impliquer de prime aux les employeacutes de valeur Dinkmeyer D amp Eckstein D (1995) car
avec des encouragements qui peuvent ecirctre agrave la fois verbaux et non-verbaux le leader qui
encourage a la capaciteacute de percevoir le potentiel agrave deacutevelopper chez les employeacutes et joue
comme un miroir qui reflegravete cette force et ce potentiel vers ces derniers crsquoest ce qui distingue
particuliegraverement le leadership drsquoexcellence
Drsquoun autre point de vue le leadership se veut concreacutetiser un projet en passant par la
motivation et lrsquoinspiration il maintient les gens dans la bonne direction quels que soient les
obstacles qui srsquoopposent au changement en faisant appel agrave des valeurs agrave des aspirations et
des eacutemotions humaines fondamentales mais le plus souvent inexploiteacutees Riboud F (1999)
Crsquoest lagrave qursquointervient ce qursquoon appelle laquo le leadership affectif raquo en eacuteveillant en particulier nos
besoins et nos deacutesirs qui peuvent ecirctre entre autres le besoin drsquoaccomplissement et de
reacutealisation de soi
Enfin on tente drsquoimaginer tout cela drsquoun point de vue cognitif drsquoune part au niveau de
lrsquoattention les informations les plus motivantes seacutelectionneacutees au deacutetriment des autres
informations drsquoautre part au niveau de la reacutepeacutetition les informations les plus motivantes sont
eacutegalement les plus reacutepeacuteteacutees Ainsi la motivation agit sur la meacutemoire agrave court terme au travers
de lrsquoattention tandis qursquoelle agirait sur la meacutemoire agrave long terme par le biais des processus
drsquoorganisation de lrsquoinformation De mecircme la motivation favorise le traitement en profondeur
des informations et lrsquoutilisation de strateacutegies drsquoapprentissage efficaces Au contraire chez les
individus deacutemotiveacutes il nrsquoy a plus drsquoorganisation des informations en meacutemoire et donc plus de
stockage des nouvelles connaissances en meacutemoire agrave long terme
19
II -1-2-La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes
Nous allons voir ici les theacuteories de besoins et des diffeacuterents paramegravetres pour identifier que les
salarieacutes soient participant dont le salaire le cadre du travail la santeacute et seacutecuriteacute au travail puis
la reconnaissance
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins
Les theacuteories des besoins ont eacuteteacute construites par Maslow (1954) McClellan (1961) Atkinson
(1964) Alderfer (1969) et Schein (1975) MrsquoBarek E (2011) Nous allons nous inteacuteresser
particuliegraverement agrave celle drsquoAbraham Maslow psychologue humaniste ameacutericain qui deacutefinit
lhomme comme un tout preacutesentant des aspects physiologiques (organisation du corps
physiologique et biologique) psychologiques et sociologiques (seacutecuriteacute appartenance
reconnaissance) et spirituels (deacutepassement) Il est influenceacute de classer hieacuterarchiquement cinq
besoins essentiels besoins psychologiques et de seacutecuriteacute (besoins primaires) besoins
drsquoappartenance drsquoestime et drsquoauto-accomplissement (besoins secondaires)
Cette hieacuterarchie des besoins demeure probablement lrsquoune des theacuteories les plus connues en
matiegravere de motivation (Cf Figure 1)
Selon lui un besoin satisfait nrsquoengendre pas par lui-mecircme de motivation mais quand il est
satisfait un autre besoin surgit En drsquoautres mots drsquoapregraves son modegravele les besoins de niveaux
infeacuterieurs doivent ecirctre geacuteneacuteralement satisfaits avant que les besoins de niveau supeacuterieur
nrsquoimpulsent les comportements
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Source Abraham Maslow laquo Theory of human motivation raquo 1943
20
Une distinction est ici agrave faire le manager controcircle les gens en les maintenant dans la bonne
direction mais le leader les motive en veillant agrave satisfaire des besoins humains fondamentaux 16
autrement dit les besoins primaires Neacuteanmoins ce qursquoon constate notoirement dans les
entreprises crsquoest que quelles que soient les sources drsquoinsatisfaction crsquoest presque toujours la
motivation du salarieacute qui en pacirctit Quoi qursquoil en soit il en ressort plus particuliegraverement que la
satisfaction des besoins primaires est fondamentale pour la motivation des salarieacutes Si on
prend un exemple un manque drsquoassiduiteacute est geacuteneacuteralement ducirc agrave des besoins physiologiques et
des besoins de seacutecuriteacute non satisfaits Crsquoest pourquoi ce travail de recherche se focalise en
particulier sur lrsquoeacutetude de ces derniers
Par ailleurs il faut savoir que de mauvaises conditions de travail et une organisation du travail
inadapteacutee sont autant de sources drsquoinsatisfactions pour les salarieacutes En effet il est uniquement
possible de motiver les travailleurs lorsque la direction de lrsquoentreprise a deacuteveloppeacute une
politique du bien-ecirctre efficace Et crsquoest agrave lrsquoameacutelioration des conditions de travail qursquoil faut
srsquoatteler afin de favoriser le bien-ecirctre des salarieacutes au travail car les fondamentaux du bien-ecirctre
au travail reacutesident dans lrsquoambiance au travail les horaires les objectifs individuels motivants
le soutien dans les situations difficiles et les conditions mateacuterielles de travail
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration
Selon Bernard ROMAN (2010) dans son ouvrage intituleacute laquo Bacirctir une strateacutegie de
reacutemuneacuteration raquo la question de la reacutemuneacuteration se situe par nature au fondementmecircme des
pratiques de gestion du personnel Aussi peu deacuteveloppeacuteesoit-elle toute gestion des ressources
humaines srsquoorganise agravepartir du contrat de travail et de lrsquoeacutechange qursquoil eacutetablit entre
travailfourni et reacutemuneacuteration attribueacutee crsquoest le salaire qui fait le salarieacute
La reacutemuneacuteration est donc soumise aux pheacutenomegravenes de marcheacute et agravelrsquoenvironnement qui
conditionne cet eacutequilibre Des facteurs exogegravenestels que le marcheacute du travail les
repreacutesentations sociales ainsi que lespolitiques sociales et fiscales conditionnent les modes et
les niveaux dereacutemuneacuteration
Au sein de lrsquoorganisation deacutefinir une politique de reacutemuneacuteration estune preacuteoccupation centrale
de la gestion des ressources humaines et deson efficaciteacute Elle inteacuteresse agrave la fois les
probleacutematiques de coucircts larecherche de performance et le deacuteveloppement du capital humain
16
RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 75
21
Drsquoun point de vue strictement quantitatif et financier les reacutemuneacuterationsse traduisent par les
frais de personnel crsquoest-agrave-dire lrsquoessentieldes coucircts dans la plupart des secteurs et donc du
compte de reacutesultat
Drsquoun point de vue qualitatif en revanche les politiques et pratiques dereacutemuneacuterations
deacuteterminent directement le mode drsquooptimisation desressources humaines et de management
de la performance
Au rythme des transformations que lrsquoentreprise a connues dans ses formes drsquoorganisation et
de management de profondes eacutevolutions sont intervenues dans les principes de deacutetermination
des salaires et des reacutemuneacuterations
Le deacuteveloppement de lrsquoindividualisation et de la reacutemuneacuteration agrave la performance la
multiplication des formes et des modes drsquoattribution conduisent agrave clarifier les liens de
coheacuterence et drsquoefficaciteacute qui relient les diffeacuterents critegraveres et modes de reacutemuneacuterationBernard
ROMAN (2010)
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail
Chaque entreprise possegravede sa propre culture de la seacutecuriteacute Elle se trouve encore dans
certaines entreprises agrave un stade embryonnaire les accidents du travail sont consideacutereacutes comme
ineacutevitables eacutetant donneacute que le travail effectueacute est plutocirct dangereux les accidents du travail
sont donc banaliseacutes dans ces entreprises Pourtant dans un deuxiegraveme type drsquoentreprises tant
les employeurs que les travailleurs sont favorables agrave la seacutecuriteacute et des dispositions sont prises
pour eacuteviter tout accident du travail (Liers C et Gabbai P 2009) Et crsquoest normal puisqursquoil
est communeacutement admis que lrsquoapplication des systegravemes de management de la seacutecuriteacute et de la
santeacute au travail ameacuteliore la motivation du personnel Ainsi plus le nombre de travailleurs
concerneacutes par la politique du bien-ecirctre est eacuteleveacute plus ils seront motiveacutes agrave travailler en
seacutecuriteacute De mecircme le recours agrave des organismes speacutecialiseacutes comme les mutuelles ou agrave des
experts en preacutevention dans diffeacuterentes disciplines (la seacutecuriteacute du travail la meacutedecine du
travail lrsquoergonomie lrsquohygiegravene industrielle et les aspects psychosociaux du travail) peut jouer
un rocircle important dans la motivation des travailleurs (Riboud F 1999)
III - La performance dans le contexte du management participatif
Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience Bourguignon (2000) a commenceacute
de grouper la signification du mot performance dans le champ de la gestion autour de trois
sens primaires agrave savoir
22
Le premier sens est la performance-succegraves lorsque la performance est synonyme du succegraves
Ce sens contient un jugement de valeur au regard drsquoun reacutefeacuterentiel qui repreacutesente la reacuteussite
du point de vue de lrsquoobservateur
Le deuxiegraveme sens est la performance-reacutesultat ici la performance fait reacutefeacuterence au reacutesultat
drsquoune action lrsquoeacutevaluation ex-post des reacutesultats obtenus sans jugement de valeur
Enfin le dernier sens est la performance-action la performance peut signifier une action ou
un processus crsquoest-agrave-dire la mise en acte drsquoune compeacutetence qui nrsquoest qursquoune potentialiteacute
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise
Une tentative de modeacutelisation du concept est proposeacutee par Morin et ses collegravegues (1994) qui
identifient quatre approches theacuteoriques fondamentales de la performance Il srsquoagit des
approches eacuteconomique focaliseacutee sur la notion drsquoobjectifs agrave atteindre sociale inspireacutee des
apports de lrsquoeacutecole des relations humaines systeacutemique qui met en avant les capaciteacutes de
lrsquoorganisation et politique qui amegravene agrave relativiser la conception de la performance
A cocircteacute de cette cateacutegorisation Gauzente (2000) relegraveve lrsquoapproche par les buts et lrsquoapproche
par les ressources et le modegravele de la satisfaction des parties prenantes La performance peut se
mesurer avec des critegraveres (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de reacutesultat conduisant agrave
distinguer quatre (04) cateacutegories de performances La performance financiegravere qui se mesure
agrave travers les critegraveres de rentabiliteacute la performance eacuteconomique qui est eacutevalueacutee par la
compeacutetitiviteacute-prix ou la compeacutetitiviteacute hors-prix la performance organisationnelle qui porte
sur les processus la performance sociale relative aux actions sociales de lrsquoentreprise et la
performance socieacutetale qui indique lengagement de lentreprise dans les domaines
environnementaux humanitaires culturels
Song Hg et Hung Kee (2011) proposent une classification des facteurs critiques de succegraves les
plus communs qui peuvent ecirctre syntheacutetiseacutes dans le tableau ci-apregraves en fonction des critegraveres
tangiblesintangibles et financiersnon financiers
23
Tableau 1 Les types de performance de lrsquoentreprise selon les objectifs
FINANCIERS NON-FINANCIERS
TANGIBLES Croissance eacuteconomique
Liquiditeacute
Coucirct des produits services
Profitabiliteacute
Livraison agrave temps
Qualiteacute du produit
Volume de production
Productiviteacute
Roulement de lrsquoinventaire
Volume de services
INTANGIBLES Valeur des marques de commerce
Lrsquoachalandage
Valeur des proprieacuteteacutes
immateacuterielles
Compeacutetences
Satisfaction des clients
Reacutetention des clients
Innovation
Motivation
Satisfaction du personnel
Source Song Hg H et Hung Kee D M (2011)
Cependant les reacutesultats financiers geacuteneacuteralement privileacutegieacutes nrsquoexpliquent pas agrave eux seuls la
valeur creacuteeacutee par les organisations et les performances non financiegraveres prennent de
lrsquoimportance au fur et agrave mesure de lrsquoeacutevolution des organisations17
Les travaux reacutecents portent de plus en plus sur la performance globale qui est un concept
multidimensionnel regroupant les performances eacuteconomiques sociales et environnementales
(Germain ampTreacutebucq 2004 Baret 2006) Cette tendance est induite par lrsquointeacutegration
croissante de la Responsabiliteacute Sociale ou Socieacutetale de lrsquoEntreprise (RSE) dans les modes de
gestion des organisations
III -2- La performance dans le contexte de RH
Lrsquoadjonction du terme performance agrave celui de ressources humaines peut paraicirctre surprenante
Alors que le premier renvoie agrave des ideacutees de mesure de quantification et drsquoeacutevaluation le
second est geacuteneacuteralement associeacute agrave lrsquoHomme et agrave sa complexiteacute 18
17
LEacuteONARD E (2015) laquo Ressources humaines geacuterer les personnes et lrsquoordre social dans lrsquoentreprise raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 19 18
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P 19
24
Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes nrsquoest plus si surprenant
Depuis les travaux de lrsquoeacutecole des relations humaines et plus reacutecemment le deacuteveloppement
drsquoune approche strateacutegique des ressources humaines la contribution des ressources humaines
agrave la performance des entreprises est geacuteneacuteralement admise
Les eacutevolutions des modes de production ainsi que celles de lrsquoenvironnement concurrentiel ont
eacutegalement contribueacute agrave renforcer cette ideacutee Drsquoun cocircteacute les transformations des configurations
productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaicircne de valeur elles ont fait
passer lrsquoindividu du statut de simple exeacutecutant dans le modegravele taylorien agrave celui de laquo
coordinateur raquo et de laquo deacuteveloppeur raquo dans les systegravemes hommes-machines-clients (Rousseau
et Labbeacute 2002)
De lrsquoautre lrsquoagressiviteacute et lrsquoinstabiliteacute de lrsquoenvironnement concurrentiel renforcent lrsquoimpeacuteratif
de la performance Face agrave lrsquoimpreacutevisibiliteacute des changements et des discontinuiteacutes de lrsquoactiviteacute
la fonction RH au mecircme titre que les autres fonctions de lrsquoentreprise se trouve confronteacutee agrave
une exigence de plus en plus forte celle de contribuer davantage et de montrer cette
contribution agrave la performance de lrsquoentreprise
Par ailleurs srsquoil existe un consensus sur lrsquoobjectif ultime de peacuterenniteacute de lrsquoentreprise (Le
Louarn et Wills 2001) les moyens drsquoy parvenir peuvent ecirctre quant agrave eux tregraves diffeacuterents
Comme il a indiqueacute les repeacuterages de la performance bougent avec les repreacutesentations
manageacuteriales dans un contexte donneacute et lrsquoideacutee drsquoun lien entre ressources humaines et
performance est elle-mecircme soumise agrave ces repreacutesentations On peut penser que les bonnes
performances drsquoune entreprise permettent laquo drsquoinvestir dans le social raquo et dans la mise en place
de pratiques de GRH eacutelaboreacutees
III-2-1-Degreacute drsquoeffort fourni
Mecircme au taux de preacutesenteacuteisme eacuteleveacute les salarieacutes peuvent ecirctre preacutesents mais non impliqueacutes
dans leur travail ce qui est aussi coucircteux pour lrsquoentreprise qursquoun taux drsquoabsenteacuteisme
important Lrsquoimplication traduit lrsquoeffort fourni Plus lrsquoimplication drsquoun travailleur est
importante plus il est facile de le motiver Pareillement drsquoapregraves Taylor agrave part les questions
financiegraveres la motivation naicirctrait du fait de bien faire son travail (Fontana P 2004) En
drsquoautres termes ce qui deacutetermine nos motivations crsquoest avant tout notre opinion sur ce que
seront les reacutesultats de nosefforts A ce sujet selon les theacuteories des attentes (Vroom 1964
Porter amp Lawler 1973) la motivation reacutesulte de la perception qua un individu que ses efforts
25
vont entraicircner un reacutesultat que ce reacutesultat va se traduire par des conseacutequences (instrumentaliteacute)
quil considegravere comme deacutesirables (valence)
Mac Clelland (1969) les rejoint en proposant une theacuteorie de la motivation par
lrsquoaccomplissement selon lequel la performance drsquoun individu est animeacutee par le deacutesir
drsquoaccomplir quelque chose en atteignant un certain standard drsquoexcellence
Au reste Roussel (2000) a deacutefini de nombreux instruments de mesure de la performance qui
visent agrave eacutevaluer les manifestations en termes drsquoeffort et drsquoeacutenergie du comportement de
lrsquoindividu dans lrsquoorganisation et nous lrsquoavons vu plus haut donc la motivation fournit
lrsquoeacutenergie neacutecessaire pour effectuer le comportement (Roussel P 2000) En effet une des
caracteacuteristiques de la performance est la direction du comportement la performance dirige le
comportement dans le sens qursquoil convient crsquoest-agrave-dire vers les objectifs agrave atteindre Elle est la
force incitatrice qui oriente lrsquoeacutenergie neacutecessaire agrave la reacutealisation des buts agrave atteindre ainsi que
les efforts pour reacutealiser de son mieux selon ses capaciteacutes le travail qui est attendu une autre
caracteacuteristique eacutetant lintensiteacute du comportement la motivation incite agrave deacutepenser leacutenergie agrave la
mesure des objectifs agrave atteindre
Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques intellectuels et mentaux deacuteployeacutes dans le
travail19
Il ressort de cette description que la manifestation la plus proche de la performance est
lrsquoensemble des efforts deacuteployeacutes dans le travail dirigeacutes avec intensiteacute et de maniegravere persistante
vers des objectifs attendus Ces efforts sont deacutefinis comme la somme drsquoeacutenergie physique
intellectuelle etou mentale engageacutee dans une activiteacute
III-2-2- Performance et rendement des collaborateurs
La theacuteorie des attentes de Vroom (1964) propose de distinguer les reacutesultats des
comportements associeacutes agrave lrsquoexeacutecution du travail lui-mecircme et les conseacutequences positives ou
neacutegatives que ces reacutesultats ont des chances de produire La conviction qursquoun effort drsquoune
certaine intensiteacute entraicircnera un rendement drsquoune certaine qualiteacute est appeleacutee laquo attente raquo tandis
que la relation entre les reacutesultats du premier et du second degreacute est appeleacutee laquo instrumentaliteacute
raquo Selon cette theacuteorie les individus opegraverent un choix parmi les reacutesultats possibles et eacutevaluent
la probabiliteacute qursquoun effort de telle ou telle qualiteacute les amegravenent agrave un reacutesultat souhaiteacute Ingham
M (1995)
Conseacutecutivement Long (1978) a conceptualiseacute la participation comme une attitude envers la
performance au travail et comme pouvant ecirctre mesureacutee par un item unique Long R J
19
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 46
26
(1978) On comprend degraves lors que la participation conditionne les comportements au travail et
il est admis qursquoelle est une des composantes de la performance au travail
Plus reacutecemment Gantt (1990) un jeune ingeacutenieur a deacuteveloppeacute certaines ideacutees de Taylor en
deacutemontrant que le deacuteveloppement des meacutethodes de participation prime si lrsquoouvrier termine le
travail avant le temps requis crsquoest-agrave-dire avant le temps imparti ce qui rejoint la notion de
productiviteacute De nos jours il est important de tenir compte de la situation de compeacutetitiviteacute
reacutecente qui place les salarieacutes au centre de lameacutelioration de cette productiviteacute ce qui fait de la
participation un facteur fondamental de la reacuteussite de lentreprise
Parallegravelement selon les theacuteories de la perception de soideacutejagrave eacutevoqueacutee anteacuterieurement la
participation reacutesulte de la confiance qursquoagrave un individu concernant sa capaciteacute daccomplir ce
quon attend de lui Une telle forme de confiance en soi ira de pair avec le deacutesir de
performance et de reacuteussite et peut-ecirctre mecircme lrsquoaspiration agrave reacutealiser de grandes choses 20
Il faut toutefois tempeacuterer lrsquoimportance de la participation dans la performance finale drsquoun
salarieacute car il a eacuteteacute deacutemontreacute que la performance est fonction de la participation certes mais
eacutegalement des capaciteacutes de lrsquoindividu et du contexte dans lequel il eacutevolue
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise
Dans ce chapitre nous ferons une description de la socieacuteteacute UCODIS en la preacutesentant agrave travers
ses renseignements geacuteneacuteraux dans le cadre de lrsquoenvironnement de lrsquoentreprise Ensuite des
informations sur les participations des salarieacutes au sein de la socieacuteteacute et sa fiche signaleacutetique
avec son organigramme
2 - 1 - Missions de lentreprise
Les missions drsquoune entreprise srsquointegravegrent dans la strateacutegie Celles de la socieacuteteacute UCODIS se
traduisent par sa raison drsquoecirctre sa vocation les buts qursquoelle srsquoest fixeacutee degraves sa creacuteation Alors sa
mission principale est drsquooffrir des produits qui vont reacutepondre aux besoins des consommateurs
locaux et de creacuteer des emplois pour diminuer le taux de chocircmeur agrave Antananarivo
Pour garder sa rentabiliteacute la socieacuteteacute Union Commerciale de Distribution a pour objectifs de
maximiser son profit de satisfaire les attentes des clients qui sont lrsquoeacuteleacutement majeur du
deacuteveloppement de lrsquoentreprise pour ecirctre leader sur le marcheacute de la distribution et de
lrsquoimportation et pour motiver ses personnels agrave contribuer agrave lrsquoatteinte des objectifs fixeacutes
20
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 78
27
Les activiteacutes principales de lrsquoUCODIS se divisent en trois grandes parties dont la distribution
des marchandises geacuteneacuterales lrsquoimportation des produits alimentaires et la distribution des
produits venant de ses propres usines UNICOM et UNIBISC
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise
Actuellement lrsquoentreprise importe et distribue ses produits geacuteneacuteraux qui sont reacutepartis en trois
cateacutegories distinctes dont la cateacutegorie A la cateacutegorie B et la cateacutegorie C
Les produits de la cateacutegorie A sont des produits alimentaires locaux sous la marque BISCrsquoOR
(pour les biscuits fourreacutes les gaufrettes et les snacks) et SUCRrsquoOR (pour les sucreries et pour
les nouilles instantaneacutees)
Dans la cateacutegorie B est regroupeacutee les produits alimentaires comme les beurres les yaourts les
cubes pour bouillons les pacirctes alimentaires les boissons sucreacutes et eacutenergisants et les autres
produits comme couches beacutebeacute les serviettes hygieacuteniques
Enfin la cateacutegorie C srsquooccupent des produits eacutelectromeacutenagers et de la quincaillerie
Dans chaque cateacutegorie est comporteacute au moins deux chefs de produits et plusieurs assistants
Nous allons voir les deacutetails en annexe 9
2-3- Fiche signaleacutetique
Selon le classement juridique la socieacuteteacute UCODIS est classeacutee comme eacutetant une Socieacuteteacute agrave
Responsabiliteacute Limiteacutee (SARL)
Sa deacutenomination est laquo Union Commerciale de Distribution raquo
Elle travaille dans le secteur drsquoactiviteacute de commercialisation des marchandises qursquoelle
fabrique et qursquoelle importe elle-mecircme Donc elle est incluse dans le secteur tertiaire
Lrsquoentreprise eacutetait avant installeacutee agrave Andraharo mais actuellement son siegravege est agrave Tsaralalagravena
28
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Raison sociale UCODIS
Statut juridique SARL
Capital social 20 000 000 Ariary
Siegravege social 27 rue Radama 1 Tsaralalana
Contact +261 32 07 286 21
E-mail ucd009ucodiscom
Registre de commerce 85762002300022
Numeacutero Statistique 51366112002010024
NIF 105 008 323
Source UCODIS Mai 2019
Nous avons preacutesenteacute dans ce tableau la raison sociale le statut juridique la capitale sociale le
siegravege social le contact teacuteleacutephonique et e-mail le registre de commerce le numeacutero statistique
et le numeacutero de lrsquoidentiteacute fiscale de la socieacuteteacute UCODIS et maintenant nous allons preacutesenter
son organigramme
2-4- Organigramme
Lrsquoorganigramme de lrsquoUCODIS reflegravete son organisation fonctionnelle Les diffeacuterentes entiteacutes
ainsi que les deacutepartements existants dans la socieacuteteacute y sont preacutesenteacutes Comme deacutefinition
laquolrsquoorganigramme est une repreacutesentation graphique de la structure interne de lrsquoentreprise ou
drsquoune socieacuteteacute avec le titre et la position de chacun de ses membres raquo (cours laquo Theacuteorie des
organisation raquo Gestion L1 Universiteacute drsquoAntananarivo 2012) Nous trouvons lrsquoorganigramme
proprement dit en annexe 9
Repreacutesenteacute lrsquoorganigramme drsquoune entreprise drsquoabord le Directeur Geacuteneacuteral gegravere lrsquoentreprise
(celui qui prend les deacutecisions importantes donne les ordres suit de pregraves lrsquoeacutevolution des
chiffres drsquoaffaireshellip) et assure la bonne coordination le bon controcircle des tacircches pour un
bon fonctionnement de lrsquoentreprise
Puis le Responsable commercial se charge de lrsquoeacutetude neacutecessaire pour le lancement drsquoun
produit crsquoest dans cette direction que les strateacutegies commerciales sont approprieacutees pour lancer
un produit et estimer les besoins sur le marcheacute
29
Apregraves le Responsable Marketing srsquooccupe de tous les deacutemarches marketing et des strateacutegies
marketing approprieacutes pour la conception drsquoun produit
Ensuite le Brand leader (appeleacute aussi le chef de produits) se charge drsquoeacutetablir des plans de
communication pour les promotions de ventes
Les Chargeacutes drsquoeacutetudes se chargent de tous les eacutetudes de marcheacute de lrsquoentreprise que ce soient
des eacutetudes aupregraves des consommateurs ou aupregraves des revendeurs (deacutetaillants grossistes)
En outre le Meacutedia planner est responsable de la communication commerciale de tous les
produits de lrsquoentreprise crsquoest lrsquointermeacutediaire entre lrsquoadministration et les supports
meacutediatiques Son rocircle principal est la conception et le lancement des compagnes publicitaires
Enfin le Responsable de la marque TRUST srsquooccupe de tout ce qui concerne cette marque
30
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La meacutethodologie est un enchainement drsquoeacutetapes par lesquelles toute recherche doit
passer pour faire preuve de rigueur Pour cela nous avons adopteacute une meacutethodologie
permettant de recueillir des informations pertinentes qui vont ecirctre analyseacutees et traiteacutees dans le
but drsquoobtenir un reacutesultat
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES
Pour avoir les reacutesultats de notre travail nous avons opteacute sur trois meacutethodologies qui sont la
recherche documentaire la deacutemarche quantitative qui est le questionnaire et lrsquoobservation sur
terrain
I - La recherche documentaire
La recherche documentaire ou la recherche theacuteorique est une meacutethode de recherche des
donneacutees qui se base sur la consultation des œuvres eacutecrits par les diffeacuterents auteurs et aussi la
consultation des sites internet ou des revues qui parlent des thegravemes autour de notre sujet
Cette meacutethodologie nous ont permis de connaitre les diffeacuterents deacutefinitions ainsi que les
theacuteories eacutelaboreacutes par les grands auteurs sur notre thegraveme drsquoeacutetude cette meacutethode nous ont aussi
permis drsquoapprofondir nos connaissance sur le thegraveme et ainsi dessiner la base de notre reacutesultat
mais aussi de centrer notre eacutetude
II - La deacutemarche quantitative
La deacutemarche quantitative ou lapproche quantitative est une meacutethode drsquoapproche par les
questionnaires Crsquoest une meacutethode de collecte de donneacutees baseacutee sur lrsquoeacutelaboration des
questions qui relie les diffeacuterents axes de notre eacutetude de les poser aupregraves des personnels
concerneacutes afin drsquoobtenir des reacutesultats et ainsi de les analyser pour ressortir ce qui est
essentielle pour la reacutealisation de notre eacutetude
Cette approche par les questionnaires nous facilite lrsquoobtention des reacutesultats aupregraves des
personne enquecircteacutees ccedila nous accorde aussi plus de temps pour analyser les diffeacuterents axes de
notre eacutetude et aussi de savoir les mesures plus concregravetes des indicateurs de motivation pour
les employeacutes qui leur participe au travail et qui leur pousse agrave produire plus
31
II-1- Lrsquoenquecircte
Pour aboutir agrave un reacutesultat bien concret agrave cette eacutetude on a mis en place notre enquecircte
sur les employeacutes ainsi que les responsables Les employeacutes celles qui sont les premiegraveres
personnes concerneacutees par ce sujet il eacutetait donc neacutecessaire de connaicirctre leur avis Les
responsables ce sont eux qui ont mis en place les diffeacuterentes techniques de participation afin
de booster leur employeacute donc il est important pour nous drsquoavoir leur avis
Cette deacutemarche comparative entre le reacutesultat reccedilu aupregraves des professionnels et des salarieacutes
nous apportera de nombreux eacuteleacutements de reacuteponse concrets
Nous avons diviseacute le questionnaire sur le thegraveme suivant Pour les employeacutes des questions sur
les inteacuterecircts porteacutes sur lrsquoentreprise les conditions au travail les relations entre les hieacuterarchies
les relations entre personnel la satisfaction personnelle la reacutemuneacuteration les sources de
motivation et les deacuteveloppements des compeacutetences Lrsquoensemble de ses questions va nous
permettre de savoir les sources qui motive les employeacutes afin de les participer ainsi que de
ressortir les eacuteleacutements qui leur poussent agrave ameacuteliorer leur faccedilon de travailler
Pour les responsables des questions sur le systegraveme de participation la mise en œuvre de ses
meacutethodes les relations avec les subordonneacutes Ces questions vont nous permettre de savoir les
meacutethodes deacutejagrave employeacutees par lrsquoentreprise pour participer ses employeacutes
Pour les deux des questions sur le lien entre la participation des employeacutes et la performance
de lrsquoentreprise sont centreacutes sur notre enquecircte Pour y faire on a demandeacute agrave quelques
responsables et quelques employeacutes de reacutepondre aux questionnaires que nous avons eacutelaboreacute
nous les avons distribueacute et les recueillir apregraves quelques jours
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu
Nous avons effectueacute notre eacutetude a lrsquoentreprise UCODIS siegravege agrave Tsaralalagravena qui compte
agrave peu pregraves 120 employeacutes qui sont diviser dans diffegraverent service Lrsquoeacutetude statistique dise que
pour avoir un reacutesultat repreacutesentatif il nous faut avoir au moins 10 de la totaliteacute des
effectifs Donc en ce qui nous concerne on doit avoir au moins 10 des 120 employeacutes pour
avoir un reacutesultat repreacutesentatif
Dans notre cas nous avons retenue 20 employeacutes de diffeacuterents services comme eacutechantillon cet
effectif eacutetant supeacuterieur au 10 de la totaliteacute de lrsquoemployeacute va nous permettre drsquoavoir un
reacutesultat bien repreacutesentatif sur notre eacutetude
32
III - Lrsquoobservation sur terrain
Lrsquoobservation sur terrain est une meacutethode de collecte de donneacutee qui est baseacute sur lrsquoinsertion
dans le milieu de travail des employeacutes enquecircteacutes afin drsquoavoir plus drsquoinformation et aussi de
veacuterifier par soi-mecircme la concordance des reacutesultats fournie
Cette meacutethode est une meacutethode compleacutementaire pour comprendre les comportement des
employeacutes de voir leur reacuteaction sur la meacutethode de participation dans lrsquoentreprise de
comprendre leur reacuteaction dans la situation reacuteelle drsquoapporter notre avis personnel sur leur
comportement face au meacutethode utiliseacutee par celle-ci et aussi de ressortir des ideacutee pour
ameacuteliorer le systegraveme de participation qui va permettre agrave lrsquoentreprise de leur motiver et de leur
rendre plus performant
Il nous permet aussi de compleacuteter les informations donneacutees par les personnels dans les
reacuteponses du questionnaire distribueacute
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES
Apres avoir reccedilu lrsquoinformation nous les avons analyseacutees afin drsquoextraire ce qui est
important Pour les traitements des donner reccedilu nous avons employeacute les logiciel de Microsoft
Word pour les reacutedactions et le Microsoft Excel pour les traitements des donneacutees recueilli et
les repreacutesentations graphique
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation
Les coefficients de correacutelation permettent de donner une mesure syntheacutetique de lintensiteacute de
la relation entre deux caractegraveres et de son sens lorsque cette relation est monotone Le laquo
coefficient de correacutelation de Pearson raquo permet danalyser les relations lineacuteaires et le laquo
coefficient de correacutelation de Spearman raquo les relations non-lineacuteaires monotones
(Courslaquo Statistiques descriptives raquo Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) Nous
prendrons comme base le coefficient de Pearson Ce coefficient permet de deacutetecter la
preacutesence ou labsence dune relation lineacuteaire entre deux caractegraveres quantitatifs continus Pour
calculer ce coefficient il faut tout dabord calculer la covariance La covariance eacutetant la
moyenne du produit des eacutecarts agrave la moyenne
33
( )
sum( ) (( )
Ou
( ) (
sum ) ( )
Le coefficient de correacutelation lineacuteaire de deux caractegraveres X et Y est eacutegal agrave la covariance de
X et Y diviseacutee par le produit des eacutecarts-types de X et Y(Cours laquo Statistiques descriptives raquo
Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) On peut deacutemontrer que ce coefficient varie
entre -1 et +1
Son interpreacutetation est la suivante
Si r est proche de 0 il existe une faible relation lineacuteaire entre X et Y (de -05 agrave 0 ou de 0 agrave
+05)
Si r est proche de -1 il existe une forte relation lineacuteaire neacutegative entre X et Y (de -1 agrave -05)
Si r est proche de 1 il existe une forte relation lineacuteaire positive entre X et Y (de +05 agrave +1)
Si r est eacutegal agrave 1 il y a correacutelation positive parfaite si r est eacutegal agrave -1 il y a correacutelation neacutegative
parfaite et enfin si r est nul il y a absence de correacutelation
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Source Cours laquo Statistique descriptive raquo L2 en GESTION 2013 Universiteacute
drsquoAntananarivo
Le signe de r indique donc le sens de la relation tandis que la valeur absolue de r indique
lintensiteacute de la relation entre les variables eacutetudieacutees cest-agrave-dire la capaciteacute agrave preacutedire les valeurs
de Y en fonctions de celles de X Il faut cependant remarquer qursquoune correacutelation nimplique
pas neacutecessairement une causaliteacute et que labsence dune relation lineacuteaire ne signifie pas
labsence de toute relation entre les deux variables qui font lrsquoobjet drsquoune eacutetude de correacutelation
34
PARTIE II RESULTAT
Cette eacutetude neacutecessite des recherches sur terrain pour lesquelles une partie de la meacutethodologie
dont nous avons parleacute preacuteceacutedemment a eacuteteacute appliqueacutee Ces recherches ont eacuteteacute faites dans le but
de recueillir des donneacutees empiriques des informations qui vont ecirctre analyseacutees apregraves avoir subi
un traitement preacutealable pour pouvoir au final drsquoatteindre des objectifs fixeacutes reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude et nous renseigner si les hypothegraveses de deacutepart sont vraies ou fausses
Ainsi nous allons voir toutes les informations issues de nos entretiens dans lrsquoentreprise et de
notre enquecircte par sondage sur la base des reacutesultats des traitements de donneacutees sur le
logicielSphinx et Excel
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS
Ce tableau nous permet de deacutefinir un ensemble dinformation sur les employeacutes agrave savoir le
sexe lacircge et leur fonction
1 ndash Sexe
Tableau 3 Le sexe de notre effectif observeacute
Sexe Effectifs Freacutequences
Homme 7 4120
Femme 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Dapregraves le tableau ci-dessus on peut analyser que 59 des salarieacutes questionneacutes sont de sexe
feacuteminin et les 41 restantes sont des hommes cela nous megravene agrave dire que les femmes
constituent la majoriteacute de la partie de notre eacutechantillon drsquoeacutetude
Homme 41
Femme 59
Sexes
35
2 ndash Ages
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Ages Effectifs Freacutequences
Moins de 25 ans 0 000
De 25 agrave 35 4 2350
De 36 agrave 45 3 1770
De 46 agrave 60 10 5880
61 de plus 0 000
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On remarque que les salarieacutes acircgeacutes de 46 agrave 60 ans repreacutesentent 588 de lrsquoeacutechantillon 235
pour les salarieacutes acircgeacutes de 25 agrave 35 ans et enfin 177 pour ceux qui ont des acircges entrent 36 agrave
45 ans
02468
1012
Moins de25 ans
De 25 agrave 35 De 36 agrave 45 De 46 agrave 60 61 de plus
Ages
Effectifs
36
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES
Comme nous avons parleacute auparavant le management participatif srsquoidentifie par le degreacute
drsquoassiduiteacute la formation obtenus et leur performance et rendement
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail
Le deacutepouillement sur le degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail a donneacute le tableau ci-apregraves
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Q1 A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 435
Ecart-type 079
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Lrsquoabsenteacuteisme est un comportement contre-productif et de ce fait il peut avoir une incidence
neacutegative sur les reacutesultats individuels et aussi sur ceux de lentreprise
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
Degreacute dassiduiteacute
Assiduiteacute
Effectifs
37
On peut en conclure ici que 529 des salarieacutes connaissent lrsquoeffet neacutegatif de lrsquoabsenteacuteisme et
177 sont assez connaitre drsquoeacuteviter lrsquoabsenteacuteisme
La gestion de lrsquoabsenteacuteisme est un eacuteleacutement tregraves important pour lrsquoentreprise car elle engendre
une augmentation de coucirct et peut y avoir beaucoup drsquoinfluence tant agrave la participation des
salarieacutes et tant agrave la performance de lrsquoentreprise
2 - Le niveau de formation des salarieacutes
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Q2 A quel point appreacuteciez-vous votre formation
Formation obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 060
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
7
13
20
27
33
Formation obtenue
1
2
3
4
5
38
Dans lrsquoentreprise qui attire les meilleurs talents elle pratique une politique de formation tregraves
dynamique La formation nrsquoest pas perccedilue comme une deacutepense mais comme un
investissement dans le capital humain
Ici 706 des salarieacutes connaissent bien lrsquoimportance de formation contre 177 La
formation est une source de participation pour les salarieacutes car quand on est agrave jour dans
lrsquoaccomplissement de leur tacircche on est motiveacute dans la pratique Dans notre cas la majore
partie des salarieacutes disent drsquoavoir beacuteneacuteficieacute dun programme de formation entrepris par
lrsquoentreprise et ils appreacutecient linteacuterecirct porteacute sur la formation
Lentreprise gagne donc drsquoavoir des salarieacutes qui soient mis agrave jour et qui ont les compeacutetences
requises de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise de nos jours
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP
Ici le reacutesultat au niveau de leadership concerne lrsquoinfluence perccedilue du travailleur le niveau de
motivation verbale la qualiteacute de direction et le respect obtenu
1 ndashDegreacute drsquoinfluence perccedilue
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoinfluence ou le charisme perccedilu du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau ci-apregraves
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Q3 Quel est le degreacute drsquoinfluence de votre supeacuterieur
Degreacute dinfluence Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 051
39
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les salarieacutes se sentent eacutecouteacutes et entendus agrave travers les diffeacuterents cercles de qualiteacutes de
comiteacutes et de reacuteunions qui existent au sein de lentreprise Cela leur donne le sentiment de
faire progresser lentreprise et de participer aux deacutecisions Pour le salarieacute cest un facteur de
participation
La majore partie de notre observation (529) recueillie montre que les consignes effectueacutees
par le leader sont reacuteellement prises en compte par les employeacutes et ccedila donne une bonne
impression qursquoils sont important au niveau de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise
2 - Freacutequence des motivations verbales
Le deacutepouillement relatif au degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau qui suit
Tableau 8 Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Q4 Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre responsable sont-elles
freacutequentes
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 406
Ecart-type 083
7 13
20
27
33
Degreacute dinfluence
1
2
3
4
5
40
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
La majore partie de notre observation obtenues (353) ici deacutemontrent la pratique de la
motivation verbale Le chef direct rend responsable chaque membre de son eacutequipe On peut
donc dire que le supeacuterieur eacutetablit des relations de confiance et de compreacutehension avec ses
collaborateurs Cela implique aussi que les employeacute se sentent appuyeacutes et valoriseacutes par ses
supeacuterieur et sentent pleinement impliqueacutes dans les deacutecisions concernant leur travail et se
sentent libres den discuter avec eux
Participation et confiance sont intimement lieacutees Du taylorisme aux nouvelles formes
dorganisations du travail on est passeacute dune vision axeacutee sur lautoriteacute et lobeacuteissance agrave une
vision beaucoup plus humaine des relations supeacuterieur ndash subordonneacute
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction
Le deacutepouillement au sujet du degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du
supeacuterieur a donneacute le tableau suivant
7
13
20
27
33
Motivation verbale
1
2
3
4
5
41
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Q5 Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre responsable
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 418
Ecart-type 081
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Ici 412 de notre observation sont connus la qualiteacute de direction La concertation
permanente de la direction avec les deacuteleacutegueacutes du personnel dans le cadre des instances deacutedieacutees
agrave leacutetude des questions de seacutecuriteacute des conditions salariales etc est bien perccedilue dans
lrsquoentreprise
Par ailleurs les deacuteleacutegueacutes montrent aux employeacutes qursquoils sont lagrave pour eacutecouter et faire passer la
demande des employeacutes au responsable Cela implique aussi une source de participation pour
les salarieacutes car ils se sentent la mise en relation direct avec les dirigeant et que leur demande
soit perccedilue par celle-ci Cette appreacuteciation est deacutemontrer par la majore partie de reacuteponse
positive dans notre eacutechantillon observeacute
7
13
20
27
33
Qualiteacute de direction
1
2
3
4
5
42
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur
Le deacutepouillement concernant le degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau suivant
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Q6 Quel est le degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 482
Ecart-type 039
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Cette graphique nous montre que la majore partie de reacutesultat positif (823) indique qursquoil y
a une bonne relation entre les personnels et qursquoil y a une bonne application de respect sur le
lieu de travail
Cette bonne relation au niveau des employeacutes donne une bonne application de respect et crsquoest
aussi une source de participation pour eux car la bonne relation donne une source drsquoeacutenergie
positive et une joie pour les personnels dans la pratique de son travail pour atteindre les
objectifs fixeacutes Cela anime les eacutequipes donne du dynamisme au groupe et offre un climat de
confiance entre les personnels
7
13
20
27
33
Respect obtenu
1
2
3
4
5
43
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS
Dans notre eacutetude la satisfaction de besoin des salarieacutes se voit dans le cadre de la
reacutemuneacuteration le cadre du travail la santeacute et la seacutecuriteacute au travail et enfin la reconnaissance
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration
Le deacutepouillement concernant le degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la
reacutemuneacuteration a donneacute le tableau suivant
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Q7 Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-t-elle
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 394
Ecart-type 125
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 471 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur salaire 177 plutocirct satisfaits
235 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du tout satisfaits
7
13
20
27
33
Remuneacuteration
1
2
3
4
5
44
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail a donneacute sur le
tableau suivant
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Q8 Comment jaugez-vous de votre satisfaction vis-agrave-vis de votre condition de travail
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 312
Ecart-type 136
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les conditions de travail deacutesignent dune maniegravere geacuteneacuterale lenvironnement dans lequel les
salarieacutes vivent sur leur lieu de travail Elles comprennent la peacutenibiliteacute et les risques du travail
effectueacute ainsi que lenvironnement de travail (bruit chaleur exposition agrave des substances
toxiques seacutecuriteacute etc)
7
13
20
27
33
Condition du travail
1
2
3
4
5
45
La majore partie de notre reacutesultat positive (294) nous montre que lrsquoentreprise se soucie de
la condition du lieu du travail de ses collaborateurs car un milieu de travail agreacuteable agrave vivre
est toujours bon pour la santeacute des employeacutes Cela diminue les taux drsquoabsenteacuteisme motive les
salarieacutes sur le lieu de travail et rend agrave lrsquoaise pendant la reacutealisation des tacircches qui leur en sont
confier
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs
Le deacutepouillement traitant le degreacute de la satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en
charge santeacute au travail qui a donneacute sur le tableau suivant
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge de la santeacute au
Travail
Q9 Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de lrsquoentreprise vous satisfait-t-elle
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 353
Ecart-type 113
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 235 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de la prise en charge de leur santeacute
235 plutocirct satisfaits 412 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du
tout
7 13
20
27
33
Santeacute au travail
1
2
3
4
5
46
4 - La seacutecuriteacute au travail
Tableau 14Le niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Q10 Comment jaugez-vous de votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute
au travail et les risques qui vous encourez
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 335
Ecart-type 093
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 177 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur seacutecuriteacute au travail 118 le
sont plutocirct 588 le sont moyennement et 118 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Securiteacute au travail
1
2
3
4
5
47
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES
Dans notre eacutetude la performance srsquoidentifie par la performance de travailleurs qui srsquoeacutetend agrave la
performance de lrsquoentreprise
1 - Degreacute drsquoautonomie
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoautonomie des employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Q11 A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
Degreacute dautonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 400
Ecart-type 100
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 412 des enquecircteacutee sont tregraves autonomes au travail 235 le sont plutocirct
294 le sont moyennement et 59 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Degreacute dautonomie
1
2
3
4
5
48
2 - Degreacute drsquoeffort fourni
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Q12 Comment jaugez-vous de votre effort fourni dans votre travail
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 447
Ecart-type 062
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 529 des enquecircteacutes fournissent beaucoup drsquoeffort au travail 412 en
fournissent assez beaucoup et 59 moyennement
3 - Degreacute de performance et rendement au travail
Le deacutepouillement ayant rapport au degreacute de performance et de rendement des employeacutes a
donneacute sur le tableau suivant
7 13
20
27
33
Effort fourni
1
2
3
4
5
49
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Q13 A quel point jaugez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de votre
travail (Rendement)
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 062
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 588 des enquecircteacutes deacutesirent ecirctre tregraves performants dans leur travail
353 deacutesirent lrsquoecirctre plutocirct et 59 le deacutesirent moyennement
7
13
20
27
33
Performancerendement
1
2
3
4
5
50
Conclusion partielle
Dans ce chapitre intituleacute laquo Reacutesultats raquo diviseacute en deux sections nous avons vu le produit brut
de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens danslrsquoentreprise et surtout de nos
enquecirctes par questionnaire dans lrsquoentreprise Nous avons pris connaissance des situations et
reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees
Ces reacutesultats devront ecirctre commenteacutes eacutetoffeacutes et interpreacuteteacutes pour au final pouvoir fermement
confirmer ou infirmer nos hypothegraveses atteindre les objectifs de deacutepart et reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude
Nous allons donc maintenant aborder le troisiegraveme chapitre de cet ouvrage qui srsquointitule
laquo Discussions et recommandations raquo qui abordera les coefficients de correacutelation issus de la
correacutelation des variables explicatives avec la variable agrave expliquer une eacutetude se basera sur les
reacutesultats statistique et une derniegravere qui se basera sur lrsquoeacutetude de correacutelation et qui fera aussi
office de validation des hypothegraveses Enfin nous donnerons des conseils pour permettre de
solutionner les problegravemes rencontreacutes en termes de participation dans les entreprises et verrons
les nouvelles pratiques probantes en termes de performance
Speacutecifions que les reacutecapitulatifs des reacutesultats statistiques pourront ecirctre trouveacutes en Annexe
sans omettre les informations statistiques additionnelles sur le sexe lrsquoacircge et la fonction qui se
trouvent quant agrave elle
51
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Ce troisiegraveme et dernier chapitre se propose drsquointerpreacuteter de critiquer et de commenter les
reacutesultats de lrsquoeacutetude en faisant une analyse deacutetailleacutee et approfondie dans le but de mieux cerner
et de mieux comprendre les reacutealiteacutes et les pheacutenomegravenes rencontreacutees en lrsquooccurrence ceux de la
participation des salarieacutes dans entreprise
Ce chapitre constitue le construit le plus important de ce livre de meacutemoire eacutetant donneacute qursquoil
nous permet drsquoecirctre fixeacute sur les reacutesultats drsquoenquecircte pour pouvoir dire si les hypothegraveses de
deacutepart que nous avons eacutenonceacutees sont confirmeacutees ou infirmeacutees et pour faire transparaicirctre si nos
objectifs sont atteints et qursquoil permet aux entreprises eacutetudieacutees de voir des potentiels
drsquoameacutelioration qursquoelles nrsquoavaient pas forceacutement vus auparavant
Dans les discussions apregraves une eacutetude de correacutelation nous ne nous cantonnerons pas agrave la seule
interpreacutetation des reacutealiteacutes dans lrsquoentreprise par les coefficients de correacutelation mais nous
passerons eacutegalement par une eacutetude des reacutesultats statistiques vus preacuteceacutedemment Tout cela
pour aboutir agrave la confirmation ou agrave lrsquoinfirmation des hypothegraveses
Par ailleursce chapitre srsquoinspirera de theacuteories drsquoauteurs qui seront des outils avec lesquels
nous eacutetayerons nos explications et nos commentaires
Enfin dans la section recommandations seront relateacutees diverses propositions de solutions et
actions drsquoameacuteliorations relatives aux entreprises eacutetudieacutees agrave cela srsquoajoutent ensuite les
nouvelles meacutethodes probantes en termes de participation adopteacutees de nos jours par nombre de
compagnies qui se veulent
52
CHAPITRE I DISCUSSIONS
Les discussions nous permettent de prendre position de voir ce qui va et ce qui ne va pas au
sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees et qursquoest-ce qui expliquent les pheacutenomegravenes
rencontreacutees Il nous est utile de discuter nos reacutesultats drsquoenquecirctes dans lrsquoentreprises dans le but
de les clarifier et de mieux les comprendre afin drsquoaboutir agrave la validation des hypothegraveses et agrave
atteindre les objectifs Rappelons donc ces hypothegraveses la premiegraverelaquo Il est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre raquo la
deuxiegraveme laquo La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la participation raquo et
enfin la troisiegraveme laquo La participation des salarieacutes est la source importante de la performance
de lrsquoentreprise raquo
Ainsi nos discussions se focaliseront particuliegraverement sur lrsquoeacutetude de correacutelation avec la
validation des hypothegraveses
I - Etude de correacutelation
Dans cette eacutetude de correacutelation nous mettrons en eacutevidence les coefficients de correacutelation qui
deacuteterminent si oui ou non il y a une deacutependance entre la variable explicative laquo Niveau de
leadership raquo ou laquo Satisfaction des besoins des employeacutes raquo ou encore
laquo La performance raquo et la variable agrave expliquer laquo Le management participatif raquo Cela sera une
bonne base qui nous megravenera agrave la validation en bonne de chacune de nos trois hypothegraveses pour
dire si oui ou non elles sont confirmeacutees
Les correacutelations sont illustreacutees par un graphique montrant la droite de reacutegression dont
lrsquointeacuterecirct est de montrer si le nuage de points qui repreacutesentent les individus enquecircteacutees se
concentre autour drsquoelle ou ne le fait pas car cela donne une ideacutee de la relation lineacuteaire entre
chaque couple de variables analyseacute
Pour commencer le cas de notre eacutetude sera mis en exergue
53
I ndash 1 ndashCorreacutelation La participation des salarieacutes Niveaude leadership des supeacuterieurs
Tableau 18 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci- dessus on a constateacute que le niveau de participation des salarieacutes par
rapport agrave leur niveau de leadership venant des supeacuterieurs nous a permis de dire que 5
personnes sur notre eacutechantillon sont tregraves freacutequenteacute
Tableau 19 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Dans ce tableau on constate que 5 individus sur notre eacutechantillon se trouvent au stade de
motivation venant du leadership dans lrsquoentreprise
54
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de leadership La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +064
Comme le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il srsquoagit ici drsquoune forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Niveau de leadership
des supeacuterieurs raquo
Drsquoapregraves ce constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des employeacutes croicirct
eacutegalement et inversement
I ndash 2 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins
Tableau 20 Participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci-dessus on a constateacute que 5 individus sur notre eacutechantillion suivent bien
la participation agrave raison de leur satisfaction
Source Auteur 2019
55
Tableau 21 La satisfaction de besoins des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 6 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutes par la satisfaction de besoin pour faire fasse agrave la participation
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de satisfaction de besoin des salarieacutes La
participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +036
Compte tenu du fait que le coefficient de correacutelation se situe entre 0 et +05 on a ici une
faible correacutelation entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquoSatisfaction des
besoinsraquo
Source Auteur 2019
56
Drsquoapregraves cette constatation si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement
I ndash 3 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Performance
Figure 22 La participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la performance de lrsquoentreprise a mis lrsquoimportance sur la performance
de lrsquoentreprise Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutees par la participation pour atteindre lrsquoobjectif qui est la performance
Figure 22 La performance
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
au stade de la performance gracircce agrave leur participation
57
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de performance La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +061
Etant donneacute que le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il existe ici une forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Performance raquo
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequente la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance et inversement
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese
Pour continuer notre discussion entrons maintenant dans le vif du sujet en parlant des
coefficients de correacutelation Ce sera aussi pour nous lrsquooccasion de valider nos hypothegraveses de
recherche Ce faisant seront veacuterifieacutes si les hypothegraveses sont chacune confirmeacutees ou infirmeacutees
Pour ce qui est des relations entre le niveau de leadership du supeacuterieur et la participation des
employeacutes le coefficient de correacutelation obtenu est de +064 et nous avons vu que drsquoapregraves ce
constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des salarieacutes croicirct eacutegalement et
vice-versa il y a forte correacutelation
Le leadership est le plus susceptible de faire monter la participation des employeacutes On
comprend maintenant pourquoi lrsquoentreprise UCODIS est fiegraverement agrave une de ses valeurs laquole
leadershipraquo Degraves lors notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute de leadership pour
que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo est confirmeacutee
58
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese
En ce qui concerne les relations entre la satisfaction des besoins des employeacutes et leur
participation le coefficient de correacutelation calculeacute est de +036 Nous avons pris connaissance
que cela voudrait dire que si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement il y a faible correacutelation La socieacuteteacute UCODIS sont les plus susceptibles
drsquoecirctre enclins agrave ecirctre motiveacutes par la satisfaction de leurs besoins mecircme si ici on a une faible
correacutelation Ce qui signifie que dans une entreprise commerciale les travailleurs sont plus
sensibles agrave la satisfaction de ces besoins Somme toute en regravegle geacuteneacuterale la satisfaction ou
non des besoins nrsquoa plus de nos jours drsquoimpact significatif sur la participation des employeacutes
Ce qui signifie que notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
grandement la participation raquo est infirmeacutee
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese
Pour ce qui est des relations entre la performance au travail et la participation des employeacutes
le coefficient de correacutelation calculeacute est de +061 Nous avons pris connaissance que cela
voudrait dire que si lrsquoapport performance est conseacutequent le gain en ce qui concerne la
participation des employeacutes lrsquoest tout autant et inversement il y a forte correacutelation
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport de performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequent la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance
Ainsi compte tenu de ces constatations notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo est confirmeacutee
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS
Sans participation les aptitudes et les compeacutetences des meilleures resteront morte A
lrsquoentente lrsquoimportance de la participation du personnel nrsquoen est que renforceacutee Mais il faut se
retrouver des meacutethodes de participation qui existent
Cette section se propose drsquoexposer des recommandations aux entreprises enquecircteacutees ainsi
qursquoun essai de modegravele agrave suivre concernant les meacutethodes de participation modernes
Proposition de solutions axeacutee sur lrsquoeacutetude des entreprises
Compte tenu des potentiels drsquoameacutelioration qui ont eacuteteacute vus nous preacuteconisons des quelques
mesures suivantes aux entiteacutes enquecircteacutees en leur laissant libre cours quant agrave leur mise en
œuvre eacutetant donneacute que les situations veacutecues elles peuvent ecirctre diffeacuterentes
Pour ameacuteliorer la mauvaise tendance agrave ce qui concerne la deuxiegraveme hypothegravese qui est infirmeacute
on peut adopter lrsquoapproche par le laquo MIX-SOCIAL raquo Cela permet de favoriser la motivation
des salarieacutes dans lrsquoentreprise Les points suivants sont consideacutereacutes notamment la politique de
59
valorisation des RH crsquoest-agrave-dire lrsquohomme est consideacutereacute comme ressources importants au sein
de lrsquoorganisationEnsuite mettre en place la politique de reacutemuneacuteration qui vise agrave reacutetribuer les
salarieacutes pour sa contribution agrave lrsquoactiviteacute en contre partie de travail au temps fourni qui vise
eacutegalement agrave impliquer et agrave motiver les salarieacutes agrave fideacuteliser agrave attirer le nouveau talent et
compeacutetence dans une optique de deacuteveloppement
Toujours favoriser lrsquoautonomie cela est non seulement beacuteneacutefique pour les employeacutes qui
deviennent plus polyvalents et plus performants mais eacutegalement pour lrsquoentreprise du fait que
des ressources humaines renforceacutees au niveau de leur compeacutetence et de leur rendement est un
point central de la reacuteussite de lrsquoorganisation
Bien statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel car limage de
la pyramide de Maslow renvoie trop souvent agrave la repreacutesentation des classes sociales Ainsi en
termes dideacuteologie sous-jacente les deux niveaux supeacuterieurs des besoins seraient reacuteserveacutes aux
cadres supeacuterieurs
Doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travailccedila rejoint un petit peu
le point preacuteceacutedent Il ne faut jamais permettre agrave lrsquoambiance de travail de se deacutegrader pour
eacuteviter toute deacutemotivation importune
Donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif parce que nous lrsquoavons vu
crsquoest le besoin drsquoaffection qui domine quel que soit le poids des autres besoins
Tenir compte de lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps
notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacuteesEn ce qui concerne les remarques
suggestions ou questions il est important que le dirigeant soit disposeacute agrave tendre lrsquooreille
defaccedilon agrave instaurer un climat agreacuteable drsquoentente entre dirigeants-employeacutes
Essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon avait des
interactions sociales avec eux comme justement lrsquoimage de soi et la repreacutesentation de ses
proprescompeacutetences qui joue un rocircle majeur dans le deacuteveloppement des motivations
Les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail Cette partie se veut
proposer un modegravele que les entreprises deacutesireuses vraiment participer leurs travailleurs
pourront suivre en ayant lrsquoassurance de lrsquoadeacutequation des meacutethodes avec le contexte dans
lequel nous vivons actuellement
60
Engagez le dialogue avec vos salarieacutes On a dit qursquoil y a geacuteneacuteralement beaucoup drsquoefforts agrave
faire dans le domaine du management Nrsquooubliez pas que les salarieacutes regrettent le manque de
proximiteacute du management Un manager agrave la tecircte drsquoune petite eacutequipe drsquoune dizaine de
personnes sera en mesure de connaicirctre tout le monde et de construire des relations de
confiance Srsquoil connait les hommes il connait les talents agrave sa disposition et ne pourra que
mieux en tirer parti Encore une fois tous les partis y trouvent leur inteacuterecirct Mettre en place des
entretiens reacuteguliers et systeacutematiques entre le manager et les collaborateurs notamment au
retour des absences prolongeacutees permettent drsquoinstaurer un dialogue fructueux Ces moments
drsquoeacutechange seront lrsquooccasion pour le salarieacute de formuler ses attentes de souligner des
problegravemes et pour le manager de fixer des objectifs
Faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs personnels agrave ceux de lorganisation
participe aux risques quelle prend et adhegraverent agrave la culture de lentreprise Ceci existe souvent
mecircme si la stabiliteacute au sein dune entreprise nest plus assureacutee Cecieacutegalement repreacutesente le
nouveau deacutefides dirigeants qui sans recette universelle pourront sinspirer des analyses
theacuteoriques et desmeacutethodes de management preacutesentes tout au long de ce meacutemoire
Ameacuteliorez les conditions de travail par les technologies nouvelles Pour atteindre un niveau
eacuteleveacute de seacutecuriteacute et de santeacute toutes les convictions valeurs et attitudes en rapport avec le
bien-ecirctre la preacutevention et la protection doivent eacutevoluer et ecirctre transmises et adopteacutees agrave tous
les niveaux de la direction et de deacutepartement des travailleurs
Nrsquoheacutesitez pas agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles En donnant cette liberteacute aux
salarieacutes donne la contribution agrave les responsabiliser Vous construisez par la mecircme occasion
une relation de confiance favorable au bien-ecirctre du salarieacute Pensez eacutegalement agrave deacutevelopper les
formations professionnelles Les salarieacutes seront plus performants dans leur travail et auront
moins envie de quitter leur poste car ils verront qursquoon leur offre la possibiliteacute drsquoeacutevoluer au
sein de leur entreprise
Renforcez les supervisions les controcircles et les retours Dans le monde du travail les
contradictions ne se comptent plus Pour ameacuteliorer la productiviteacute des employeacutes on leur colle
un controcircle qualiteacute tous les deux jours et on organise des reacuteunions de quatre heures pour
deacutecouvrir pourquoi la deacutemotivation gagne les troupes
Adoptez lrsquoinnovation participative Lrsquoinnovation participative srsquoarticule autour de diffeacuterents
dispositifs de management incitant les salarieacutes agrave participer au progregraves de lrsquoentreprise gracircce agrave
leurs ideacutees Elle contribue au bien-ecirctre des salarieacutes en apportant du sens agrave lrsquoaction
quotidienne en favorisant un dialogue constructif fructueux et une reconnaissance
respectueuse des personnes
61
Conclusion partielle
Dans les discussions en amont nous avons pu faire une eacutetude de correacutelation et des eacutetudes de
reacutesultats statistiques de notre eacutetude et agrave ce sujet il y a lieu de noter que nos analyses des
tableaux statistiques nrsquoont pas pris en compte les dispariteacutes entre les reacuteponses mais juste la
tendance centrale des reacutesultats En aval nous avons pu comparer les trois entiteacutes eacutetudieacutees sur
la base de lrsquoeacutetude de correacutelation preacuteceacutedemment eacutevoqueacutee en proceacutedant par la mecircme occasion agrave
la validation de nos trois hypothegraveses notre premiegravere hypothegravese et notre troisiegraveme hypothegravese
ont eacuteteacute confirmeacutees tandis que notre deuxiegraveme hypothegravese a eacuteteacute infirmeacutee
Au fil des recommandations nous avons pu voir des propositions de solution axeacutees sur les
entreprises eacutetudieacutees puis les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au
travail En ce qui concerne les entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle
et les feedbacks adopter lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien
statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin
de reacuteussite naturel des employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable
au travail donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de
lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en
place drsquoune boicircte agrave ideacutees ne pas leacutesiner en remerciements et ne pas tarir drsquoencouragements
envers les travailleurs essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des
employeacutes lorsqursquoon a des interactions sociales avec eux et enfin utiliser le plus haut degreacute de
son autoriteacute avec parcimonie
Passons maintenant agrave la partie laquo Conclusion raquo qui comme son nom lrsquoindique va conclure
cette eacutetude en reacutepondant agrave la probleacutematique et en nous disant plus de deacutetails sur lrsquoatteinte de
nos objectifs
62
CONCLUSION GENERALE
Pour Scott Adams (2006) crsquoest une entreprise qui sait faire la diffeacuterence entre ce qui est
essentiel et ce qui ne lrsquoest pas dans une entreprise Deux choses de bons produits et des
employeacutes efficaces Ainsi le travail que nous avons effectueacute est drsquoautant plus pertinent Elle
concerne la motivation du personnel au travail dans le cas particulier de Madagascar avec ses
entreprises priveacutees UCODIS
Rappelons notre thegraveme qui est laquolrsquoimportance du management participatif dans la performance
de lrsquoentrepriseraquo Tout au long de cette eacutetude nous avons parleacute de leadership et la satisfaction
de besoins en particulier des besoins fondamentaux de lrsquohomme Nous avons eacutegalement parleacute
la performance ce qui nrsquoest pas sans apporter une touche de moderniteacute dans notre eacutetude
Le premier chapitre de cet ouvrage srsquoest inteacuteresseacute agrave la preacutesentation des entreprises eacutetudieacutees
qui sont de socieacuteteacute UCODIS Il srsquoest eacutegalement pencheacute sur la meacutethodologie appliqueacutee pour
mener agrave bien lrsquoeacutetude Ainsi nos outils de collecte de donneacutees ont eacuteteacute preacutesenteacutes comme une
documentation sur internet et dans des ouvrages acadeacutemiques un guide drsquoentretien un guide
drsquoobservation et un questionnaire de recherche Par ailleurs nous avons adopteacute les deacutemarches
que nous avons jugeacutees les plus adeacutequates pour notre eacutetude comme recherche documentaire
nos entretiens nos observations et nos enquecirctes en entreprise En plus on avait choisi des
meacutethodes de traitement de donneacutees en particuliers lrsquoutilisation de quelques logiciels dont les
plus importants sont Sphinx Excel et enfin une eacutetude de correacutelation Enfin le premier
chapitre a eacuteteacute tenteacute de faire un reacutesumeacute de la revue de la litteacuterature neacutecessaire comme les
theacuteories de management participatif de leadership de la satisfaction de besoin et la
performance que nous avons eacutevoqueacutees pourmieux comprendre non seulement lrsquoun des rocircles
majeurs des dirigeants et de leaders dans le processus de valorisation de ressources humaines
mais aussi et surtout nos variables drsquoeacutetude
Le deuxiegraveme chapitre de ce livre de meacutemoire srsquoest diviseacute en deux sections Ainsi nous avons
vu le produit brut de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens dans
lrsquoentreprise et la connaissance des situations et reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que
nous avons eacutetudieacutees
Pour finir le troisiegraveme chapitre a eacuteteacute axeacute sur drsquoune part les discussions ougrave en amont nous
avons pu faire une eacutetude de correacutelation et analyses des reacutesultats statistiques de notre eacutetude et
en aval nous avons eacutetudieacutees sur la base de lrsquoeacutetude de correacutelation en proceacutedant par agrave la
validation de nos trois hypothegraveses Ainsi notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo a eacuteteacute
confirmeacutee notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
63
grandement la participationraquo a eacuteteacute infirmeacutee et notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo a eacuteteacute confirmeacutee
La culture drsquoentreprise qui regravegne eacutetant un des facteurs majeurs de cet exploit Chez lrsquoUCODIS
en revanche des efforts sont agrave faire tant au niveau de lrsquoimplication des salarieacutes que de leur
participation Mais les reacutesultats sont tregraves encourageants et sont dans la bonne moyenne
Drsquoautre part le troisiegraveme chapitre de ce travail srsquoest axeacute sur les recommandations ougrave nous
avons pu voir des propositions drsquoameacutelioration axeacutees sur les entreprises eacutetudieacutees puis les
nouvelles pratiques probantes en termes de motivation au travail En ce qui concerne les
entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle et les feedbacks adopter
lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien statuer les meacutethodes de
reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin de reacuteussite naturel des
employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travail donner plus
que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de lrsquoavis et des opinions des
employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacutees
valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon a interactions sociales avec eux et enfin
utiliser le plus haut degreacute de son autoriteacute
Quant aux nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail nous avons vu
que drsquoun cocircteacute il faut prendre en consideacuteration quelques points importants justement relatives
dans lecontexte actuel et lrsquoenvironnement dans lequel on vit Les grandes lignes se reacutesument agrave
lrsquoaide des points suivants tenir compte de la notion de management de proximiteacute engager le
dialogue avec les salarieacutes donner des fonctions assez complexes et deacuteleacuteguer des
responsabiliteacutes drsquoun niveau assez eacuteleveacute faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs
personnels agrave ceux de lorganisation participent aux risques quelle prend et adheacuterent agrave la
philosophie de lentreprise ameacuteliorer les conditions de travail par les technologies nouvelles
ne pas heacutesiter agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles renforcer les supervisions
les controcircles et les retours et pour terminer adopter lrsquoinnovation participative
Pour reacutepondre agrave notre probleacutematique qui se formule ainsi laquo Comment la performance de
lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes Le leadership et la satisfaction
de besoin sont-ils neacutecessaire pour influencer la participation des salarieacutesraquo nous pouvons
eacutenoncer qursquoil faut tenir compteaussi bien de la faccedilon dont on dirige les employeacutes que de la
prise en compte de la performance et de ses apports dans le domaine de la participation Et au
reste que la satisfaction de tous les besoins nrsquoest pas une fataliteacute en matiegravere de motivation
Tout cela srsquoapplique que ce soit dans une entreprise priveacutee ou malgache Notre premier
64
objectif speacutecifique a eacuteteacute de montrer que leadership contribue agrave la motivation des salarieacutes Cet
objectif est bel et bien rencontreacute
Notre deuxiegraveme objectif speacutecifique a quant agrave lui eacuteteacute de veacuterifier si la satisfaction des besoins
des employeacutes sont propices agrave leur motivation Objectif atteint Rappelons justement que
besoins des employeacutes et leur motivation au travail admettent une faible correacutelation autrement
dit ces deux variables sont faiblement correacuteleacutees
Toujours dans cet enchaicircnement notre troisiegraveme objectif speacutecifique a eacuteteacute de Montrer que la
participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante Objectif reacutealiseacute
Enfin notre objectif global a eacuteteacute drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise
Pour terminer et clocircturer cet ouvrage de meacutemoire comme il se doit nous allons proposer une
autre piste qui est susceptible de bien se precircter agrave une autre exploration En guise drsquoouverture
nous pouvons eacutevoquer le concept de laquo motivation intrinsegraveque raquo qui srsquoavegravererait apregraves analyse
diminueacutee par certains facteurs tels que les menaces les deadlines les objectifs imposeacutes la
surveillance les eacutevaluations et la compeacutetition parce qursquoils diminuent lrsquoautonomie des
personnes
Enfin cette eacutetude nous a permis drsquoaccroicirctre notre connaissance sur lrsquoimportance de la
participation des salarieacutes dans la vie drsquoune entreprise de connaicirctre les diffeacuterents eacuteleacutements qui
motivent les salarieacutes agrave participer Cette eacutetude va-t-il nous aider dans notre vie professionnelle
future afin de bien construire notre carriegravere et de bien savoir les diffeacuterentes contraintes lieacutees
aux systegravemes de participation
vi
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
BARBET J (dir) (1993) laquo Repenser la gestion des ressources humaines raquo Paris
Economica coll laquo Gestion raquo 372 pages
CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines
pratiques et eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or 622 p
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris
Editions drsquoorganisation 254 pages
MARCHINGTON M WILKINSON A (2005) ldquoDirect participation and involvementrdquo
In BACH S (eacuted) Personnel management A comprehensive guide to theory and practice
Oxford Blackwell 404 pages
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise
285 pages
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206 pages
PICHAULT F NIZET J (2000) chapitre 6 laquo les configurations Les pratiques de
gestion des ressources humaines raquo Paris Seuil Coll Points 253 pages
QUIVY VAN CAMPENHOUDT L (2011) laquo Manuel de recherche en sciences
sociales raquo Paris Dunod 262 pages
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck
Coll Manager RH 256 pages
vii
Annexe 2 ARTICLES
o ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de
participation des travailleurs raquo p1-52
o BARBIER J-C (1989) laquo Tendance actuelle du management participatif raquo Recherche et
preacutevisions Numeacutero 16 p 1 -17
o BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes
raquo Participation Numeacutero 5 p 33-51
o CHARLES J (2013) laquo Les conditions de la participation marqueurs de la vulneacuterabiliteacute
du participant raquo p1-24
o COTTON et al (1988) laquo Employee participation diverse forms and different outcomes raquo
Academy of management review Vol 13 Number 1 p 8-22
o DAVIS K (1963) ldquoThe case for participative managementrdquo Business Horizon Vol6
Issue 3 p55-60
o DEWANDRE A (2009) laquo Workers participation in management raquo International journal
of human resource research review Vol3 Issue 2 p 91 -95
o HOLLANDS X (1998) laquo La gestion participative une utopie reacutealiseacutee Lrsquoexpeacuterience
drsquoAlexandre aux acieacuteries de Bonpertuis raquo Revue internationale de lrsquoeacuteconomie sociale
Recma Numeacutero 313 p 86-98
o HORMAN D (1991) laquo Syndicalisme et management participatif raquo Courrier
Hebdomadaire du CRISP 371991 (ndeg1342-1343) p 1-47
o JEANNEROD ndash DUMOUCHEL N (2014) laquo La reconnaissance du meacutetier acte
premier dun management participatif raquo GRH Numeacutero 11 2 p 7-29
o LAMSADE D (1990) laquo Les structures participatives drsquoinfluence du personnel sur les
deacutecisions enquecircte aupregraves de PME raquo Revue internationale PME eacuteconomie et gestion
de la petite et moyenne entreprise Vol3 Numeacutero 1 p 89-104 78
o LAVAKARE SP (1977) laquo Workersrsquo participation in management raquo Economic and
Political Weekly Vol12 Number 9 p 22-24
o LAVILLE J-L (1988) laquo Lrsquoeacutevaluation des pratiques de gestion participative dans les
PME et les coopeacuteratives raquo Luxembourg Politique drsquoentreprise p1-408
o LIVIAN Y-F (1999) Chapitre 11 laquo Changement et gestion des ressources humaines raquo
Ressources humaines Editions drsquoorganisation Paris p543-558
o LOCKE E A SCHWEIGER D M (1979) ldquoParticipation in decision-making One
more lookrdquo Research in organizational behavior p 265-339
viii
o MAISSIN G (1994) laquo De la motivation du personnel au management participatif raquo un
deacutefi pour le mouvement syndical p1-15
o MARCHINGTON et al (1994) laquo Understanding the meaning of participation views
from the workplace raquo Human Relations Volume 47 Number 8 p 867-894
o MARGULIES N BLACK S (1987) laquo Perspectives on the implementation of
participative approaches raquo Human resource management Vol26 Number 3 p 385-412
o PRABHAKAR A (2015) laquo Employee participation in management and study of its tools
ndash a literature review studyraquo International Journal of advanced research in management
and social sciences Vol 4 Numeacutero 1 p 23-30
o ROBERT J (2007) laquo Participation des travailleurs et politiques ressources humaines raquo
Personnel amp Gestion numeacutero 7 p 2-4
o SABA T (2009) laquo Les diffeacuterences intergeacuteneacuterationnelles au travail faire la part des
choses raquo Gestion Vol34 Numeacutero 3 p25-37
o SOMECH A (2002) laquo Explicationg the complexity of participative management an
investigation of multiple dimensions raquo Educational Administration Quarterly Vol 38
Numeacutero 3 p 341-371
o WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo
Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of
participation in organizations p 33-41
ix
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
httpscholargooglecomscholarhl=frampas_sdt=02c5ampq=management+participatif+liet
ampoq=management+participatif
httpsscholargooglecomRecherche-sur-La-Motivation-Des-Salaries-Un-Facteur-De-
Reussite Des-Entreprises-Aujourdhui-12html
httpsscholargooglecom12081660la-motivation-element-fondamental-a-la-reussite
financiere-de-lentreprisehtml
httpscholargooglecomarticle-chp-34-la-motivation-des-salaries-48917940html
httpsscholargooglecomgestion-strategieressources-humainesmemoiremotivation-
salaries-partie-integrante-management-facteur-cle-succes-entreprises-aujourd-
324480html
httpsscholargooglecomdocument73908349Management-Japonais
httpsscholargooglefrcoaching-managementmanagement-et-leadership
x
LES ANNEXES
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
Annexe 2 ARTICLES
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
Annexe 4 Logos de lrsquoentreprise enquecircteacutee
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de
besoins des salarieacutes
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
xi
Annexe 4 Logos des entreprises enquecircteacutees
xii
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
1- Comment participez-vous vos employeacutes Quelles meacutethodes utilisez-vous
2- Comment jaugez-vous les impacts de vos actions de Participation sur le personnel
3- Qursquoen est-il du poids des relations sociales particuliegraveres au travail
4- Qursquoen est-il de la culture drsquoentreprise
Guide drsquoobservation
Axes de lrsquoobservation Entreprise UCODIS
Conditions de travail Locaux propres spacieux aeacutereacutes bien eacuteclaireacutes
mateacuteriels complets et drsquoexcellente qualiteacute
Santeacute et seacutecuriteacute au travail Preacutesence de trousse de soin mateacuteriels plutocirct
seacutecuriseacutes
Ambiance de travail Bonne communication concentration des
employeacutes dans leur travail
xiii
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Pour notre meacutemoire de fin drsquoeacutetudes nous projetons de faire un travail de recherche sur la
participation des salarieacutes Nous vous remercions pour votre contribution en reacutepondant agrave ce
questionnaire
Pour chaque question (chaque ligne) veuillez cocher une case 1 eacutetant les degreacutes le plus
bas et 5 le degreacute le plus eacuteleveacute
Questions 1 2 3 4 5
1 - A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
2 ndash A quel degreacute appreacuteciez-vous la formation que vous avez reccedilu
3 - A quel point voulez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de
votre travail (rendement)
4 - Quel est le degreacute drsquoinfluencede charisme de votre supeacuterieur
5 - Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre supeacuterieur sont-elles
freacutequentes
6 - Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre supeacuterieur
7 - Quel est votre degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
8 - Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-elle
9 - Comment est votre satisfaction vis-agrave-vis de votre cadre de travail
10 - Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de la socieacuteteacute vous satisfait-elle
11 - Quel est votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au
travail et les risques que vous encourez
12 - Quel est votre degreacute de performance par rapport aux objectifs fixeacutes
13 - Quel est votre degreacute de votre perspective drsquoeacutevolution dans cette
entreprise
14 - A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
15 - A quel point vous donnez-vous dans votre travail
xiv
Sexe
Homme
Femme
Age
lt 25
25-35
36-45
46-60
61 et plus
Fonction
Cadre
Employeacute
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
1 2 3 4 5 TOTAL
Assiduiteacute 0 0 3 5 9 17
Formation obtenue 0 0 3 2 12 17
Performance 0 0 1 6 10 17
InfluenceCharisme 0 0 0 8 9 17
Motivations verbales 0 0 5 6 6 17
Qualiteacute direction 0 0 4 6 7 17
Respect obtenu 0 0 0 3 14 17
Salaire 1 1 4 3 8 17
Cadre du travail 2 4 5 2 4 17
Santeacute au travail 1 1 7 4 4 17
Seacutecuriteacute au travail 0 2 10 2 3 17
Autonomie 0 1 5 4 7 17
Effort 0 0 1 6 10 17
xv
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique Les variables issues de la traduction des hypothegraveses en variables agrave expliquer et explicatives
Source Auteur 2019
LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF
Le niveau de Leadership
Degreacute drsquoinfluence
Motivation verbale
Niveau de qualiteacute des directions
Niveau de respect obtenu
Management participatif en geacuteneacuteral
Degreacute drsquoassiduiteacute
Niveau de formation obtenu
Performance des employeacutes
Degreacute des
efforts fournis
La performance et rendement des
employeacutes
Niveau de satisfaction de besoin des employeacutes
Niveau de reacutemuneacuteration
Ameacutelioration de la condition de travail
Santeacute au travail Seacutecuriteacute au travail
Degreacute
drsquoautonomie
xvi
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Source httpwwwucodiscom
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR COMMERCIAL
DIRECTEUR IMPORT
DIRECTEUR MARKETING
SERVICE QUINCAILLERIE ET ELECTROMENAGER
SEEVICES DIVERSS
SERVICES BISCrsquoOR
SERVICES MARKETING
SERVICES IMPORT
AGENT COMMERCIAL
AGENT COMMERCIAL
AGENT MARKETING
CALL CENTER
xvii
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xviii
Tableau 25 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 26 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xix
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Assiduiteacute
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Formation obtenue
Formation
obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xx
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Degreacute dinfluence
Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxi
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de besoins
des salarieacutes
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxii
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Autonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOTAL 17 100
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxiii
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
HYPOTHESES VARIABLES 1 VARIABLE 2
H1 Le leadership a un impact sur la participation des
salarieacutes dans lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoinfluence
Motivation
verbale
H2 La satisfaction de besoin a un impact sur la
participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
Niveau de
reacutemuneacuteration
Ameacutelioration
de condition de
travail
H3 La participation des salarieacutes a un impact sur la
performance de lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoautonomie
Performance et
rendement des
employeacutes
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
Degreacute de
Leadership
Satisfaction
des besoins
des salaries
PARTICIPATION
DES SALARIES
PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
xxiv
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE ii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
I - Concept et historique du management participatif 8
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif 8
I-1-1-La typologie de Likert 8
I-1-2- La grille de Black et Mouton 9
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER 9
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier 9
I-1-5- Les travaux de William OUCHI 10
I-2- Les principes du management participatif 10
I-2-1- La mobilisation du personnel 11
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel 11
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir 11
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance 11
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation 11
I-3- Les avantages de ce type du management 12
I-3-1- Pour les salarieacutes 12
I-3-2- Pour lentreprise 12
I-4 - Deacutefinition du management participatif 13
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise 15
I-4-1-1- Assiduiteacute 15
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes 15
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise 16
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes 16
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes 16
xxv
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs 17
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader 18
II -1-2 -La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes 19
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins 19
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration 20
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail 21
III - La performance dans le contexte du management participatif 21
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise 22
III - 2- La performance dans le contexte de RH 23
III-2-1- Degreacute drsquoeffort fourni 24
III-2-2 - Performance et rendement des collaborateurs 25
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
2 - 1 - Missions de lentreprise 26
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise 27
2-3- Fiche signaleacutetique 27
2-4- Organigramme 28
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
I - La recherche documentaire 30
II - La deacutemarche quantitative 30
II-1- Lrsquoenquecircte 31
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu 31
III - Lrsquoobservation sur terrain 32
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail 36
2 - Le niveau de formation des salarieacutes 37
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
1 ndash Degreacute drsquoinfluence perccedilue 38
2 - Freacutequence des motivations verbales 39
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction 40
xxvi
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur 42
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration 43
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail 44
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs 45
4 - La seacutecuriteacute au travail 46
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
1 - Degreacute drsquoautonomie 47
2 - Degreacute drsquoeffort fourni 48
3 - Degreacute de performance et rendement au travail 48
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
I - Etude de correacutelation 52
I ndash 1 ndash Correacutelation La participation des salarieacutes Niveau de leadership
des supeacuterieurs 53
I ndash 2 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins 54
I ndash 3 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Performance 56
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese 57
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese 58
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese 58
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
v
LISTE DES FIGURES
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
1
INTRODUCTION GENERALE
Le deacuteveloppement de la crise eacuteconomique souligne avec beaucoup de force les
problegravemes de gestion qui se posent deacutesormais aux entreprises Outre les problegravemes lieacutes aux
eacutevolutions techniques et aux nouvelles contraintes de la concurrence les entreprises font face
aux aspirations toujours plus fortement exprimeacutees de leurs salarieacutes pour les meilleures
conditions de travail et de seacutecuriteacute Ainsi le dirigeant dentreprise est appeleacute agrave geacuterer
efficacement ses ressources financiegraveres et humaines limiteacutees Ces derniegraveres ont une place
preacutepondeacuterante dans la survie de lentreprise car le proprieacutetaire ne peut supporter des deacutepenses
suppleacutementaires inheacuterentes aux accidents de travail ou agrave labsenteacuteisme qui geacutenegraverent un risque
pour la survie de lentreprise œuvrant dans un contexte concurrentiel Donc le dirigeant
devrait preacuteserver le capital humain et cela en ameacuteliorant les conditions de travail
Trouver des solutions agrave des problegravemes de travail et des travailleurs et le faire avec eux
constitue un point essentiel prioritaire de la fonction sociale des dirigeants dentreprise En
effet il faut adapter les tacircches agrave lhomme cest non seulement supprimer reacuteduire les aspects
neacutegatifs dun travail fatiguant ou fastidieux mais aussi eacuteveiller linteacuterecirct du travailleur et lui
apporter la satisfaction cest-agrave-dire enrichir son travail en le rendant plus eacutepanouissant
ameacuteliorer la qualiteacute de vie et les conditions de travail dans lrsquoentreprise1 Ces modifications ne
sauraient ecirctre imposeacutees car elles exigent la concertation et la participation de tous les acteurs
de lentreprise
Le management participatif comme mode de gestion ne peut ecirctre appreacutehendeacute comme une
simple technique de gestion valorisant la laquocreacuteativiteacute raquo des salarieacutes stimulant la mobilisation
volontaire de groupes en rapport avec la qualiteacute du produit et le service agrave la clientegravele Il doit
ecirctre approcheacute en mecircme temps comme une strateacutegie de gestion visant agrave deacutepasser les conflits
dinteacuterecircts pour susciter lidentification et lattachement du personnel agrave lentreprise et obtenir un
large consensus sur des objectifs prioritaires2
Ce type de management relegraveve de la probleacutematique plus large de la participation des salarieacutes
dans lrsquoentreprise dans le but de leur performance Cette participation recouvre des acceptions
varieacutees et transite par des dispositifs aussi divers que lrsquoinformation et la consultation les
deacuteleacutegueacutes du personnel la neacutegociation collective les comiteacutes drsquoentreprise lrsquoautogestion les
eacutequipes semi-autonomes les groupes drsquoameacutelioration continue ou encore lrsquointeacuteressement
financier aux reacutesultats (Julien Charles Beacuteneacutedicte Zimmermann 2013)
1 PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P17
2 BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes raquo P11
2
La source de deacuteveloppement reacuteside agrave la capaciteacute des personnes agrave coopeacuterer en transversal agrave
deacutevelopper des relations de travail nouvelles Le travail en eacutequipe est central Le succegraves des
opeacuterations deacutepend des employeacutes autonomes et responsables Chaque eacutequipe ne produit de
bons produits ou services que si ses membres savent bien travailler ensemble Donc le rocircle de
lrsquohomme notamment le leader ou le manager est deacuteterminant pour permettre aux personnes
aux eacutequipes ou aux groupes de fonctionner au meilleur de leurs possibiliteacutes et de se
deacutevelopper (Barbier R Blondiaux L 2013)
Dans ce cadre on parle beaucoup plus du leader participatif ce style est parfois deacutenommeacute
deacutemocratique ou consultatif Le point cleacute est que les collaborateurs sont impliqueacutes dans la
prise de deacutecision et agrave la participation volontaire pour atteinte lrsquoobjectifs Ecirctre participatif
signifie que les cadres et membres de leacutequipe prendront des deacutecisions ensemble Ce style est
utile lorsque lexeacutecutif reconnaicirct que lextension dentreacutee donnera une meilleure deacutecision ou
lorsque la participation a pour but de renforcer lengagement agrave la deacutecision
Lrsquoessence du leadership est donc une combinaison complexe de savoirs savoirs faire et savoir
ecirctre qui constituent une certaine forme drsquoinfluence sur les autres Cette capaciteacute est diffeacuterente
du pouvoir et de lrsquoautoriteacute Ceux-ci eacutetant institueacutes et reconnus par la structure Rappelons
qursquoaujourdrsquohui la tendance dans les organisations est de donner de moins en moins de
deacutefinition statutaire de la responsabiliteacute Par conseacutequent il y a un veacuteritable enjeu pour les
responsables agrave deacutevelopper des aptitudes au leadership3
En effet les rocircles anciens de manager telle que geacuterer controcircler transmettre les directives
deacutefinir les fonctions proposer des formules drsquoorganisation ou animer ces collaborateurs sont
certes encore requis mais sont maintenant insuffisants Les entreprises demandent agrave leurs
managers des rocircles nouveaux tels que stimuler et coordonner accompagner le deacuteveloppement
des compeacutetences des collaborateurs confier des missions faire eacutemerger les ideacutees de groupes
et ameacuteliorer les performances transversales Ces rocircles caracteacuterisent les fonctions de
leadership
Au-delagrave des rocircles qui lui sont reconnues par lrsquoorganisation et sur les membres il y a tout
lrsquoaspect humain de ses relations avec les personnes Lrsquoattitude du leader est deacuteterminante dans
lrsquoaccompagnement et lrsquoentrainement de lrsquoeacutequipe La confiance ne se deacutecregravete pas elle se
construit Lrsquoenjeu est de deacutevelopper ses capaciteacutes agrave savoir creacuteer un climat de confiance entre
soi et les autres et de deacutevelopper les leaders agrave tous les eacutetages de lrsquoorganisation
3 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Editions Nouveaux Horizon P 43
3
En tout cas pour assurer le bon fonctionnement du management participatif le leader doit
impliquer ses collaborateurs davantage dans le fonctionnement de lrsquoentreprise notamment au
niveau de la prise de deacutecision renforcer les liens interpersonnels au sein de son eacutequipe et
favoriser leur contribution active au progregraves de lrsquoentreprise
Lart le plus difficile nest pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes quon a
choisis toute les valeurs quils peuvent avoir Le management participatif est une forme de
management qui implique donc les collaborateurs dans la prise de deacutecision et les incite aussi agrave
participer agrave la mise en œuvre de leurs objectifs en particulier et des objectifs de lrsquoentreprise en
geacuteneacuteral
Dans ce type de management lrsquoentreprise doit avoir recours aux rocircles cruciaux du leader qui
srsquooccupe de la consultation de ses collaborateurs et discute des problegravemes avec eux puis une
deacutecision commune sera prise Ce type de management procircne donc la communication le
dialogue et la deacuteleacutegation du pouvoir Il en reacutesulte la naissance dune veacuteritable culture
drsquoentreprise ougrave deux valeurs principales sont respecteacutees le respect de chacun et lrsquoeacutegaliteacute des
chances (Fontana P 2004)
De nos jours ceux qui gegraverent les ressources humaines doivent chercher agrave comprendre
comment se construit la motivation de besoin des salarieacutes afin drsquoapprendre la participation
aux objectifs fixeacutes par lrsquoentreprise
Crsquoest pourquoi les dirigeants drsquoentreprises de notre eacutepoque se demandent srsquoil existe de
meilleures meacutethodes pour motiver leurs employeacutes Et dans cet ordre drsquoideacutees nombreux de
chercheurs se demandent eacutegalement ce qui motive reacuteellement les ressources humaines
(Fontana P 2004)
Ce qursquoil faut savoir crsquoest que lrsquoefficaciteacute des strateacutegies motivationnelles mises en place par
lentreprise deacutepend de caracteacuteristiques complexes concernant la reacutemuneacuteration la seacutecuriteacute au
travail et puis la reconnaissance Ce qui signifie quil ny a pas de recette universelle pour les
satisfaire mais des indications speacutecifiques que lanalyse theacuteorique de chacune de ces eacutetapes
du processus motivationnel permet de deacutefinir et de valider4 Dans le contexte eacuteconomique
actuel qui est en constante eacutevolution les dirigeants doivent adapter le langage tenu aux
salarieacutes en fonction des contraintes des enjeux et des attentes de plus en plus exigeantes des
salarieacutes
4 TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management Humain raquo Edition Dunod P 106
4
Crsquoest aussi lrsquoensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu agrave agir positivement
dans son travail pour le bien de lrsquoorganisation Crsquoest un processus cognitif (lieacute agrave la
connaissance) elle est donc immateacuterielle intangible et difficilement mesurable5
La performance est une notion couramment utiliseacutee dans le domaine de la vie des affaires
Cependant il demeure difficile drsquoen donner une deacutefinition simple du fait de ses multiples
dimensionsElle est geacuteneacuteralement appreacutehendeacutee agrave travers les concepts drsquoefficaciteacute et
drsquoefficience de lrsquoorganisation Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience A
Bourguignon (1998) deacutefinit la performance en gestion en trois niveaux la performance
reacutesultat la performance action et la performance succegraves
Selon P Lorino (1997) laquo Est performance dans lrsquoentreprise tout ce qui et seulement ce qui
contribue agrave atteindre les objectifs strateacutegiques raquo
J-B Carriere (1999) conclut alors que la performance nrsquoest rien drsquoautre que lrsquoeacutevolution de
lrsquoentreprise ou son agrandissement Cette notion de performance peut se reacutesumer agrave lrsquoideacutee de
reacuteussite ou de succegraves de lrsquoentreprise (M Boyer 1999 J-P Mamboundou 2003) reacuteussite ne
pouvant ecirctre obtenue sans action positive sur le marcheacute (P Barillot 2001) A Bourguignon
(1998) qualifie la notion de reacuteussite comme de reacutealiteacute subjective et deacutependante des
repreacutesentations internes de la reacuteussite dans lrsquoentreprise Quant agrave W Azan (2007) il reacuteduit la
notion de performance agrave lrsquoideacutee de deacuteveloppement
Face aux situations difficiles qui se sont produites successivement dans notre pays comment
la performance de lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes
Cette question nous a pousseacutee agrave choisir ce thegraveme intituleacute laquo LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF DANS LA PERFORMANCE DE LrsquoENTREPRISE
raquo un sujet tregraves inteacuteressant pour connaitre les avis des employeacutes dans lrsquoentreprise et en trouver
des solutions pour certains problegravemes observeacutes
Lrsquointeacuterecirct drsquoeacutetudier un tel thegraveme est que nous vivons dans un monde ougrave le travail a changeacute de
sens et la compeacutetition est devenue mondiale Lavanceacutee concurrentielle nest plus un avantage
compeacutetitif durable La participation des salarieacutes et la motivation du personnel redeviennent
des questions prioritaires (Fontana P 2004)
Une eacutetudede ce genre tend donc apregraves ce constat agrave prendre tout son sens A cet effet nous
prendronseacutevidemment comme base les theacuteories de la participation des salarieacutes pour atteindre
la performance issues de divers auteurs de leadership qui influence les salarieacutes drsquoatteindre les
5 REGNAULT G (1991) laquo Motiver les personnels raquo Approche pratique Editions le Harmattan Rue de lrsquoEcole
polytechnique Paris P 98
5
objectifs la satisfaction de besoin du personnel et performance de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de
management participatif
Notre objectif global sera drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise Conseacutecutivement agrave cela nous aurons
trois objectifs speacutecifiques
Montrer que leadership contribue agrave la participation des salarieacutes comme Leader drsquoune
organisation il est toujours important pour soi et pour son eacutequipe de srsquoassurer que les
collaborateurs de tout eacutechelon soient participeacutes et engageacutes6
Veacuterifier si la satisfaction des besoins des employeacutes est effectivement propice agrave leur
participation comme le preacutetendent les theacuteories les managers obtiennent ce qursquoils deacutesirent en
collaborant avec drsquoautres personnes Fort de ce constat certaines recherches ont choisi
drsquoeacutetudier le management sous lrsquoangle de la relation humaine selon Herzberg laquo les facteurs
desatisfaction ont un caractegravere de motivation et les facteurs drsquoinsatisfaction ont un caractegravere
dedeacutemotivation raquo
Montrer que la participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante omnipreacutesentes
dans les entreprises actuelles et primordiales pour le deacuteveloppement drsquoactiviteacutes eacuteconomiques
fructueuses les nouvelles types de management repreacutesentent un levier probant pour le
deacuteveloppement tant dans lrsquoentreprise que dans les employeacutes
Comme reacutesultat attendu du preacutesent travail de recherche nous voudrions contribuer agrave aider les
dirigeants drsquoentreprises agrave rendre leurs meacutethodes de participation des salarieacutes plus efficaces
dans le contexte de la moderniteacute actuelle
Quant agrave nos hypothegraveses de recherche agrave infirmer ou agrave confirmer au terme de lrsquoeacutetude elles
srsquoexpriment de la faccedilon suivante
Premiegravere hypothegravese Il est neacutecessaire le degreacute de leadership pour que la participation des
salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre
Deuxiegraveme hypothegravese La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la
participation
Troisiegraveme hypothegravese La participation des salarieacutes est la source importante de la
performance de lrsquoentreprise
La validation ou non de ces hypothegraveses sera eacutenonceacutee quand nous allons conclure lrsquoeacutetude
Pour terminer en guise de scheacutema synoptique des outils et meacutethodes de notre exploration
nous allons briegravevement deacutecrire la meacutethodologie geacuteneacuterale utiliseacutee
6 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 31
6
La norme de reacutedaction du preacutesent ouvrage de ce meacutemoire eacutetant la norme laquo IMMRED raquo
(Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et Recommandations) nous allons
de ce fait passer par diverses eacutetapes observation hypothegravese expeacuterience reacutesultats
interpreacutetation conclusion
Dans cette eacutetude il a eacuteteacute primordial drsquoassocier les approches theacuteoriques agrave celles drsquoordre
pratique puisque toute recherche est boiteuse sans theacuteories qui sous-tendent ses composantes
en lrsquooccurrence les variables de lrsquoeacutetude Pour ce faire une recherche documentaire a eacuteteacute
meneacutee que ce soit sur internet ou parmi des ouvrages geacuteneacuteraux comme les livres acadeacutemiques
et des ouvrages speacutecifiques comme les articles et les revues
Ensuite comme meacutethode de collecte de donneacutees dans lrsquoentreprise nous avons opteacute pour des
entretiens semi-directifs une observation directe et une enquecircte par sondage Lrsquointeacuterecirct des
entretiens eacutetant qursquoelles nous permettent une meilleure exploration et un meilleur compte
rendu en sorte que les donneacutees reccedilues nous soient utiles pour notre proposition de solutions A
noter que les eacutetudes de la participation sont geacuteneacuteralement et en grande partie drsquoordre
qualitatif7
De ce fait nous avons adjoint aux interviews et aux observations une enquecircte par
questionnaire aupregraves drsquoun eacutechantillon repreacutesentatif au sein de lrsquoentreprise Par ailleurs les
traitements de donneacutees se sont faits agrave lrsquoaide de divers logiciels comme Excel et Sphinx
Enfin les analyses de ces donneacutees ont eacuteteacute faites agrave partir drsquoune combinaison de deux types
drsquoanalyses aideacute par les deux logiciels preacuteceacutedemment mentionneacutes eacutetude de correacutelation
Comme avant-goucirct de la modeacutelisation theacuteorique de nos variables drsquoeacutetude dont la correacutelation
va permettre drsquoinfirmer ou de confirmer les hypothegraveses nous en ferons un petit eacutenonceacute de
cette maniegravere pour chacun des trois hypothegraveses nous ferons un agrave un une correacutelation de
chaque variable explicative respectivement laquo Bon leadership raquo laquo Satisfaction des besoins raquo et
laquo Performance de lrsquoentreprise raquo avec la variable agrave expliquer laquo Management participatif raquo
Il est agrave souligner que cette eacutetude possegravede ses limites Nous sommes conscients qursquoelle ne va
pas rendre compte de la situation reacuteelle de toutes les entreprises existantes agrave Madagascar mais
elle va tenter drsquoen donner un aperccedilu geacuteneacuteral
Le plan de ce meacutemoire se structurera ainsi dans la premiegravere partie intituleacute laquo Mateacuteriels et
Meacutethodes raquo nous verrons des theacuteories se rapportant au thegraveme de lrsquoeacutetude et nous exposerons
comment les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees traiteacutees puis analyseacutees Dans la deuxiegraveme
partieintituleacutee laquo Reacutesultats raquo nous verrons les reacutealiteacutes des pratiques qui se font au sein de
7 LEVY-LEBOYER C (2001) laquo La motivation au travail raquo 2
egraveme Edition Eyrolles ndash Edition drsquoOrganisation P 56
7
lrsquoentreprise Dans la troisiegraveme et derniegravere partie nommeacutee laquo Discussions et Recommandations
raquo nous ferons une analyse approfondie de la correacutelation entre les variables de lrsquoeacutetude suivie
drsquoune eacutetude comparative sans oublier un examen des diffeacuterents facteurs provoquant les faits
observeacutes et la validation de nos hypothegraveses ensuite nous proposerons agrave partir de ces analyses
les recommandations approprieacutees et les nouvelles bonnes pratiques en termes de participation
des salarieacutes Enfin nous conclurons le travail de recherche en reacutepondant agrave notre
probleacutematique Nous verrons par la mecircme occasion si nos objectifs sont effectivement atteints
ou non
PARTIE I MATERIELS ET METHODES
Cette partie est diviseacutee en deux chapitres dont le premier est consacreacutee agrave la preacutesentation des
mateacuteriels qui sont les bases theacuteoriques ainsi que la preacutesentation du terrain drsquoeacutetude Le
deuxiegraveme chapitre crsquoest la meacutethode qui est consacreacutee aux preacutesentations des outils utiliseacutes pour
lrsquoeacutelaboration de notre travail ainsi que les modes de traitement de donneacutee et aussi agrave la
preacutesentation des mateacuteriels drsquoanalyse utiliseacutes pour valider nos hypothegraveses poseacutes
CHAPITRE 1 MATERIELS
Ce premier chapitre sera reacuteparti en deux drsquoune part les revues de litteacuterature ougrave nous
expliquerons le concept du management participatif en eacutetablissant une typologie des
participations Nous deacutefinirons eacutegalement le concept de leadership par rapport aux
participations des salarieacutes mais aussi la satisfaction des besoins lieacutees aux meacutethodes de
management participatif Nous allons aussi appreacutehender les principales theacuteories de la
participation au travail qui sont les theacuteories relevant les theacuteories de lrsquoEacutecole des Relations
Humaines Drsquoautre part nous aborderons dans un second chapitre la preacutesentation de
lrsquoentreprise ougrave notre eacutetude a eu lieu
8
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART
Dans cette section nous essayons drsquoappuyer notre eacutetude par des diffeacuterents concepts
theacuteoriques dans le cadre du management participatif le leadership et la motivation du
personnel qui pourrait srsquoeacutetendre agrave la performance de lrsquoentreprise
I - Concept et historique du management participatif
Le management participatif est en quelques sortes une deacuteclinaison du management
traditionnel et geacuteneacuteral les limites de modegravele taylorien qui avait consideacutereacute lrsquohomme comme
une machine fait naissance agrave lrsquoeacutecole de relations humaines (Jean Pierre HELFER Michel
Kalika et Jacques Orson 2010) Les auteurs de cette eacutecole assurent limportance de la prise en
compte de la laquo dimension humaine de lentreprise raquo Pour que lindividu au travail soit plus
performant pour que le nombre de conflits diminue et objectifs personnels et organisationnels
se rapprochent il faut ameacuteliorer un nouveaux type de management qui le management
participatif On preacutesentera en effet les diffeacuterentes eacutetapes de lrsquoeacutemergence du management
participatif comme nous avons deacutefini aussi un ensemble de concepts cleacute lieacutes agrave ce type
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif
Le management participatif srsquointeacuteresse au mode de gouvernement et agrave la construction des
organigrammes des relations humaines et sociales et au processus de motivation et de
participation des cadres et salarieacutes
I-1-1-La typologie de Likert
Pour comprendre et analyser les diffeacuterents types de managements Rensis Likert laquo Le
gouvernement participatif de lrsquoentreprise raquo 1961 met au point une typologie composeacutee de
trois types de manager autoritaire deacutemocratique et participatif Le systegraveme participatif
srsquoappuyeacute sur des groupes de travail il a eacutegalement inventeacute de concept des laquo relations
inteacutegreacutees raquo ou des individus relient chaque groupe de travail agrave lrsquoensemble de lrsquoorganisation
Jean Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni (2010)
Ce type est le plus efficace car il srsquoappuie sur des attitudes plus coopeacuterative et sur des
relations de confiance il note que ce mode de management est complexe agrave mettre en place car
il neacutecessite lrsquoacquisition par les salarieacutes des regravegles de fonctionnement subtiles ainsi qursquoun
niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe
9
I-1-2- La grille de Black et Mouton
Les deux ameacutericains Black et Mouton ont mis en place une grille manageacuteriale pour analyser le
comportement du dirigeant suivant deux critegraveres degreacutes drsquointeacuterecirct porteacute aux hommes degreacutes
drsquointeacuterecirct porteacute aux tacircches (Steacutephane Jacques 2013)
Donc la theacuteorie de Black et Mouton se focalise dans la grande attention accordeacutee aux
employeacutes en menant agrave un bon climat et agrave un bon rythme de travail Ensuite elle a apporteacutee un
effort minimum pour effectuer le travail requis agrave peine suffisant pour maintenir
lrsquoorganisation Puis lrsquoaccomplissement du travail par des hommes responsables la relation de
confiance et de respect
Drsquoougrave le plus acceptable sur cette theacuteorie crsquoest de mettre au point les reacutesultats satisfaisants
pour lrsquoeacutequilibre entre les neacutecessiteacutes de la production et le maintien du moral des employeacutes et
de leur satisfaction (Roussel P 1996)
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER
P DRUCKER est consideacutereacute comme le pegravere de theacuteorie moderne de management qui est alleacute le
plus loin dans lanalyse et le deacuteveloppement de modegraveles de management participatif il
srsquointeacuteresse aux fonctions de la Direction Geacuteneacuterale Comme il a proposeacute de substituer le
management fonctionnel par le management par objectifs Selon lui les facteurs essentiels au
progregraves drsquoune entreprise sont la compeacutetence la capaciteacute drsquoinnovation lrsquoattention porteacutee aux
clients et une organisation du travail qui respecte les hommes Il inventera des outils comme
la DPO qui lrsquoa rendu ceacutelegravebre et qui est encore appliqueacutee dans la plupart des entreprises Il
amegravenera le management agrave consideacuterer chacun comme un potentiel de creacuteativiteacute qursquoil convient
de mobiliser et stimuler Cette approche des individualiteacutes lrsquoamegravenera agrave srsquointeacuteresser au conflit
qursquoil pense inheacuterent au travail et agrave la neacutegociation 8
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier
Il a fait eacutevoluer la laquo DPO raquo de PDRUCKER en DPPO (direction participative par objectifs)
drsquoOctave Geacutelinier Pour lui la DPPO est un nouveau style de management avec des objectifs
coheacuterents et la mise en place de veacuteritables proceacutedures participatif Les objectifs sont fixeacutes de
maniegravere collective pour susciter la motivation gracircce agrave des neacutegociations et concertations au
8 CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines pratiques et
eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or P 27
10
sein des eacutequipes de production Il faut donc que lentreprise soit organiseacutee en deacutepartements
autonomes capables destimer et de chercher agrave atteindre des objectifs opeacuterationnels Pour lui
lentreprise doit sadapter agrave son environnement et assurer une grande mobiliteacute verticale
Linitiative des collaborateurs et leur participation aux prises de deacutecision pourra permettre la
motivation et donc le profit (Roussel P 1996 et Steacutephane Jacques 2013)
I-1-5- Les travaux de William OUCHI
Lrsquoauteur a proposeacute une variante qui combinait les proceacutedures de gestion ameacutericaines et
japonaises pour former ensemble la theacuteorie Z ayant les caracteacuteristiques suivantes Emploi agrave
long terme prise de deacutecision collective responsabiliteacute individuel eacutevaluation et promotion
controcircle implicite avec des mesures formaliseacutees explicites y compris de sa famille
En effet le management japonais qui est management de qualiteacute est axeacute sur un fondement
principal agrave savoir la theacuteorie Z encore appeleacutee modegravele japonais Ce modegravele est une extension
de la theacuteorie XY de Douglas MC Gregor qui a eacuteteacute fondeacute 1981par William OUCHI
Dans le livre sur la theacuteorie Z eacutecrit en 1980 William OUCHI montre comment les entreprises
ameacutericaines peuvent relever les deacutefis du Japon avec un style de gestion tregraves efficace Le secret
de la reacuteussite japonaise selon William OUCHI nest pas la technologie mais une maniegravere
speacuteciale de manager les individus Il srsquoagit dun style de management qui met laccent sur une
philosophie dentreprise forte une culture dentreprise distincte un deacuteveloppement personnel
agrave long terme et une prise de deacutecision par consensus
Cette theacuteorie place un degreacute eacuteleveacute de confiance dans ses employeacutes pour que ce type de gestion
participative fonctionne Elle suppose que les travailleurs participent dans les deacutecisions de la
socieacuteteacute dans une grande ampleur William OUCHI explique que les employeacutes doivent ecirctre tregraves
bien informeacutes sur les diffeacuterents enjeux de la socieacuteteacute ainsi que de posseacuteder la compeacutetence pour
prendre ces deacutecisions
I-2- Les principes du management participatif
Cinq principes majeurs sous-tendent le management participatif Il srsquoagit de la
mobilisation du personnel de lrsquoapplication drsquoune politique active de deacuteveloppement
11
personnel de la deacuteleacutegation du pouvoir de la reacutesolution de chaque problegraveme agrave son niveau de
survenance et de la mise en place de dispositifs de reacutegulation9
I-2-1- La mobilisation du personnel
Crsquoest le principe de base du management participatif chaque collaborateurs doit avoir
un sentiment drsquoappartenance au groupe pour qursquoil soit motiveacute a donneacute plus tout en creacuteant un
climat social favorable du travail baseacute sur la communication lrsquoeacutecoute et le partage
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel
Le management participatif prendre en consideacuteration les facteurs cleacutes de la motivation agrave
savoir la volonteacute de chaque ouvrier agrave deacutevelopper soi-mecircme et son entreprise crsquoest pour cela
les managers doivent mettre en œuvre des strateacutegies pour but de deacutevelopper leurs carriegraveres
leurs personnes qui sont deacutependantes de la performance de lrsquoentreprise
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir
Ce principe est baseacute sur deux critegraveres importants
La confiance agrave la compeacutetence de chaque collaborateurs tout en leurs confiant des taches agrave
exeacutecuter avec une liberteacute totale lors des deacutecisions concernant ces derniegraveres
La subsidiariteacute ce nrsquoest pas toujours aux responsable drsquoeacutequipe de prendre toute la deacutecision
mais plutocirct laisser une marge drsquoautonomie aux collaborateurs de prendre des deacutecisions pour
ne pas empecirccher lrsquoentreprise agrave avancer en cas drsquoabsence de ce dernier (Layachi Anser 2001
et Freacutedeacuteric Blondel 2018)
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance
Chaque deacutepartement au sein de lrsquoentreprise doit prendre sa propre deacutecision et reacutegler tous les
conflits qui subviennent agrave ce niveau qui augmenter le degreacute drsquoautonomie chez les
collaborateurs et leur capaciteacute de reacuteagir face aux changements
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation
Afin de creacuteer un veacuteritable climat de participation il est neacutecessaire de prendre toutes les ideacutees
pertinentes proposeacutees par les collaborateurs en consideacuteration le manager doit ecirctre
9 HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions
drsquoorganisation P 56
12
reconnaissant avec ceux qui prennent les initiatives donner de la valeur aux collaborateurs
motiveacutes mettre en place une deacutemarche participative pour une reacuteussite collective et
communiquer au maximum sur lrsquoeacutetat drsquoavancement des projets
I-3- Les avantages de ce type du management
La meacutethode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salarieacutesEn
effet cette meacutethode apporte la satisfaction des besoins de chacun10
I-3-1- Pour les salarieacutes
On trouve surtout la satisfaction des besoins fondamentaux la reconnaissance drsquoun travail
bien fait la reacutealisation de soi le respect de chacun et une meilleure motivation (Bernard Elyn
2013)
Satisfaction des besoins fondamentaux dans un premier temps le management
participatif satisfait les cinq besoins deacutefinis par A Maslow dans sa fameuse pyramide (Jean-
Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni Aout 2010)
Reconnaissance ici lrsquoentreprise se base beaucoup plus sur la dimension humaine et
social autrement dit le manager donne plus drsquoautonomie et le droit de srsquoexprimer agrave ses
collaborateurs
Reacutealisation de soi elle deacutesigne un reacutesultat de la deacuteleacutegation du pouvoir qui permet
aux collaborateurs de favoriser leurs deacuteveloppement personnel
Respect de chacun ce style de management est fondeacute sur le principe drsquoeacutegaliteacutes et le
respect accordeacute agrave chaque collaborateur
Meilleure motivation lrsquoimplication est consideacutereacutee comme une source fondamentale
de la motivation qui se base sur un ensemble de valeur agrave savoir la mobilisation la coheacutesion et
lrsquoesprit drsquoeacutequipe Ces valeurs contribuent agrave une meilleure motivation au travail
I-3-2- Pour lentreprise
Le management participatif procure pour lrsquoentreprise de la performance un sens
drsquoapprentissage une plus grande implication des salarieacutes une augmentation de la productiviteacute
et surtout une bonne image en interne et en externe (Bernard Elyn 2013) 10
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
13
Performance la mise en place dun management participatif rend lentreprise
flexible compeacutetitive ainsi lui permet de maicirctriser la gestion de ses actions et mettre en œuvre
rapidement ses deacutecisions
Entreprise apprenante lrsquoensemble de lentreprise est responsabiliseacute par la gestion
des compeacutetences humaines la deacuteleacutegation de pouvoir Elle devient alors une entreprise
apprenante pour un inteacuterecirct collectif
Plus grande implication des salarieacutes le management participatif est un outil de
gagner la confiance des salarieacutes en contrepartie drsquoeacuteviter les risques de reacutesistance aux
changements tout en leurs donnant la chance de deacutefinir eux mecircme les objectifs agrave atteindre
qui favorise leur implication et leur sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoorganisation
Augmentation de la productiviteacute qui dit augmentation drsquoefficaciteacute drsquoeacutequipe dit
augmentation de la productiviteacute cela signifie que les salaries sont motiveacutes (volontaires et
creacuteatifs)
Bonne image de lentreprise le management participatif renvoie une bonne image de
lentreprise soit en interne ou en externe
I-4 - Deacutefinition du management participatif
Le management participatif selon Philips Harmel (1988) le management participatif
est deacutefini comme laquo une forme de management favorisant la participation aux deacutecisions gracircce
agrave lassociation du personnel agrave la deacutefinition et agrave la mise en œuvre des objectifs le concernant raquo
Dans la deacutefinition du management participatif Wilkinson et al (2010) mettent en avant que le
concept de participation des travailleurs est commun agrave plusieurs disciplines dans le domaine
des sciences sociales tels le Human Resource Management les relations industrielles le droit
la science politique lrsquoeacuteconomie Les pratiques sont eacutegalement aussi diverses Nous visons
dans ce travail agrave comprendre lrsquoimpact de lrsquointroduction du management participatif sur les
attentes du personnel par rapport agrave la fonction GRH
Les caracteacuteristiques ressortant de la deacutefinition de la participation jusqursquoici sont la dimension
de pouvoir deacutecisionnel et son partage la responsabiliteacute lrsquoexpression des salarieacutes la neacutecessiteacute
drsquoinformer les travailleurs Remarquons que ces caracteacuteristiques sont pour la plupart inter-
relieacutees En effet il semble difficile que les travailleurs puissent prendre une deacutecision et donc
que le pouvoir deacutecisionnel soit partageacute srsquoils ne sont pas un minimum informeacutes au preacutealable
14
Drsquoautre part si les salarieacutes ne peuvent srsquoexprimer il nrsquoest pas possible que leur avis soit pris
en compte dans la deacutecision Donc le management participatif est un concept qui renvoie non
seulement agrave la participation mais aussi au management 11
Le management peut ecirctre deacutefini comme laquo lrsquoensemble des deacutemarches meacutethodes et processus
de conduite de lrsquoorganisation de lrsquoallocation des ressources de controcircle de planification
drsquoactivation et drsquoanimation raquo (P Hermel 1988) Cependant Hermel preacutecise que malgreacute le
fait que le management participatif soit composeacute de la participation et du management deux
composantes essentielles il nrsquoest pas la simple somme de ces deux concepts En effet il faut
que ces deux composantes soient lieacutees qursquoelles srsquoentremecirclent et qursquoelles ne soient pas
simplement juxtaposeacutees Il est ainsi neacutecessaire qursquoil y ait une coheacuterence globale du
management participatif Il faut qursquoil impregravegne progressivement le fonctionnement quotidien
et ordinaire de lrsquoorganisation
Pour comprendre plus en profondeur ce que cela signifie nous pouvons ajouter drsquoune part la
deacutefinition de Davis (1989) citeacute par Prabhakar (2015) qui speacutecifie que laquo la participation reacutefegravere
agrave lrsquoimplication mentale et eacutemotionnelle drsquoune personne dans une situation de groupe laquelle
lrsquoencourage agrave contribuer aux buts du groupe et agrave participer agrave la reacutealisation de ceux-ciraquo Dans
cette optique la dimension globale reacutefegravere agrave lrsquoindividu dans sa globaliteacute Drsquoautre part la
dimension globale reacutefegravere pour Hermel lrsquoentiegravereteacute de lrsquoorganisation qui se met en mouvement
pour changer
Dans la mecircme ideacutee12 appuie eacutegalement le fait que le management fait partie drsquoun systegraveme
complexe de relations collectives dans lrsquoentreprise De nombreux auteurs tel Somech (2002)
mettent eacutegalement en avant la complexiteacute du management participatif Ces auteurs insistent
degraves lors sur lrsquoaspect progressif et sur la relation avec lrsquoensemble de lrsquoorganisation qui est les
caracteacuteristiques du management participatif
Le management participatif peut finalement ecirctre deacutefini comme laquo un processus manageacuterial
global consistant agrave creacuteer chez tout salarieacute un comportement drsquoacteur-concepteur contributif
de lrsquoameacutelioration du fonctionnement de lrsquoorganisation raquo 13
11
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56 12
ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de participation des travailleurs raquo P 52 13
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
15
Malgreacute lrsquoexistence de nombreuses deacutefinitions certains auteurs (Wilkinson et al 2010
Somech 2002) affirment qursquoil est neacutecessaire de deacutefinir les diffeacuterentes formes que peut
prendre le management participatif afin de pouvoir le cerner Nous reviendrons donc dans la
partie suivante sur les diverses formes que peut prendre la gestion participative
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise
La participation des salarieacutes peut ecirctre lieacutee agrave des dispositifs RH (Wilkinson 2010 Somech
2002 Randersonet 2013) tels que le degreacute de preacutesence la formation reccedilue et la performance
et rendement sur le travail agrave lui confier
I-4-1-1- Assiduiteacute
Lrsquoabsenteacuteisme est communeacutement deacutefini comme le manque drsquoassiduiteacute au travail Il srsquooppose
au preacutesenteacuteisme Le constat qui est fait crsquoest qursquoabsenteacuteisme turnover et manque de
motivation sont lieacutes (Somech 2002) En effet le fait de ne pas venir au travail peut ecirctre lieacute agrave
une perte progressive de la participation
De surcroicirct les causes de lrsquoabsenteacuteisme non lieacutees agrave des maladies classiques sont diverses
conditions de travail deacutegradeacutees relations probleacutematiques avec le responsable inquieacutetude sur
lrsquoavenir (Somech 2002 et Davis 1989) Les employeacutes ont plus de propension agrave ecirctre absents
lorsqursquoils sont insatisfaits au travail
Il est importante de juguler lrsquoabsenteacuteisme car elle induit des retards et des coucircts importants et
repreacutesente un veacuteritable frein agrave la compeacutetitiviteacute de lrsquoentreprise
A cet effet la participation des salarieacutes est un outil de management facteur de lutte contre ce
manque drsquoassiduiteacute
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes
Les collaborateurs doivent avoir un certain nombre de compeacutetences pour qursquoils puissent
participer Les nouvelles taches telle que la reacutecolte la diffusion de lrsquoinformation lrsquoanimation
des reacuteunions etc neacutecessitent des formations speacuteciales qui utilisent des pratiques de synergie
de gestion de la communication etc De plus il existe drsquoautres techniques pour favoriser la
participation telle que la responsabilisation lautonomisation etc 14
14
WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of participation in organizations
16
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
La prise en compte de participation des salarieacutes se preacutesente ici comme la neacutecessiteacute de
leadership qui va influencer le comportement des travailleurs puis la prise en compte de
satisfaction des salarieacutes
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes
La litteacuterature consacreacutee au management participatif a toujours reconnu le rocircle de leader
notamment dans ses aspects en relation avec les collaborateurs Riboud F (1999) De
nombreux auteurs ont traiteacute le leadership ce sont principalement Kennedy (1982) ainsi que
Hellriegel Slocum et Woodman (1992) Auparavant Barnard (1998) consideacuterait deacutejagrave que le
dirigeant efficace eacutetait celui qui creacutee de la valeur agrave long terme par opposition au dirigeant
autoritaire qui vise lrsquoefficaciteacute agrave court terme Mais ce sont sans doute les travaux de Barnard
(1998) qui permirent drsquoeacuteclairer les caracteacuteristiques communes aux leaders et du leadership
dans les organisations Lrsquoauteur insiste sur la capaciteacute des leaders agrave transformer lrsquoorganisation
gracircce agrave une participation positive
Justement en matiegravere de participation House (1971) srsquoappuie sur la theacuteorie des attentes et
eacutenonce qursquoun leader efficace est celui qui adopte le comportement le plus approprieacute aux
situations rencontreacutees Il distingue agrave ce sujet diffeacuterents style de leadership directif positif
participatif et celui qui est axeacute sur les reacutesultats
De mecircme aujourdrsquohui les ideacutees humanistes de Follet (1990) influencent encore
profondeacutement notre maniegravere de concevoir le leadership le pouvoir et lrsquoautoriteacuteEnsuite si
lrsquoon srsquointeacuteresse aux compeacutetences communes reconnues au leader lrsquoauteur preacutecise sa capaciteacute
drsquoeacutetablir une confiance entre les leaders eux-mecircmes et ceux qui les suivent au travers des
positions claires du leader tant au sein de lrsquoorganisation que dans la faccedilon dont il positionne
lrsquoorganisation dans son environnement interne le but du leadership eacutetant eacutegalement
drsquoinfluencer et de feacutedeacuterer un groupe pour atteindre un but commun dans une relation de
confiance mutuelle et pour une dureacutee limiteacutee
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes
Cette section nous a mis au point lrsquoimportance du leadership dans la participation des salarieacutes
Cela va preacutesenter par divers indicateurs notamment lrsquoinfluence motivation verbale qualiteacute de
direction et le respect obtenu
17
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs
Dans le domaine de la collaboration le modegravele de Barnard (1998) met en lumiegravere le fait que
la performance drsquoun groupe est deacutetermineacutee tant par le comportement et la motivation du
leader que par sa capaciteacute agrave maicirctriser et influencer une situation
Drsquoun point de vue geacuteneacuteral nous deacutefinirons lrsquoinfluence comme la capaciteacute qursquo un individu (ou
un groupe drsquoindividus) agrave obtenir que quelqursquoun (ou un groupe) agisse ou pense autrement
qursquoil ne lrsquoaurait fait sans son intervention 15
Mais on peut eacutegalement voir lrsquoinfluence comme un reacutesultat quelqursquoun a de lrsquoinfluence alors
qursquoune autre personne nrsquoen a pas et quelqursquoun peut me convaincre de son opinion alors qursquoon
demeurerait indiffeacuterent aux arguments drsquoune autre Il y a donc une nette diffeacuterence au niveau
de lrsquoinfluence que cette personne deacutetient agrave mon endroit Dans le mecircme ordre drsquoideacutees le
leadership est attribueacute agrave une personne et ce sont les personnes de lrsquoentourage du leader qui
vont le lui accorder ou le lui retirer On peut donc dire que le leadership est essentiellement
situationnel
On peut degraves lors avancer que le leadership est lrsquoaptitude agrave influencer les autres et lrsquoinfluence
drsquoun individu provient de diffeacuterentes compeacutetences ou attributs personnels comme en
particulier le charisme Ici il nous est utile de souligner que les personnes charismatiques sont
souvent influentes en drsquoautres mots le charisme peut ecirctre une composante du leadership drsquoun
individu De facto le charisme est quelque chose de ressenti quelque chose chez lrsquoautre qui
nous fascine un meacutelange drsquoenvie drsquoadmiration et de projection de soi dans lrsquoautre
Drsquoailleurs ce qui caracteacuterise les leaders charismatiques crsquoest la motivation inspirante qui est
eacutegalement une seconde qualiteacute des leaders transformationnels leur aptitude agrave inspirer et
motiver les collaborateurs agrave faire monter leur performance au plus haut niveau et agrave srsquoengager
envers lrsquoorganisation ou la cause deacutefendue Cependant il est eacutevident que le charisme seul
nrsquoest pas une source de motivation aux yeux des autres car on peut aussi envisager le
leadership comme eacutetant une autoriteacute drsquoinfluence baseacutee sur les relations que le leader noue
avec les membres drsquoun groupe Cela implique pour le leader qui veut motiver de
communiquer efficacement avec les membres du groupe faire adheacuterer lrsquoeacutequipe agrave un but
commun et pousser les membres de lrsquoeacutequipe agrave atteindre les objectifs fixeacutes
Pour le reste le leadership est eacutegalement vu comme la capaciteacute qursquoa un individu drsquoinfluencer
les autres dans le sens qursquoil deacutesire sans avoir agrave recourir explicitement ou implicitement agrave des
15
Alain DULUC(2000) laquo le leadership et la confiance raquo Paris 3 e eacutedition DUNOD P 34
18
sanctions formelles En effet il est plus efficace de motiver plutocirct que de sanctionner des
travailleurs agrave moins qursquoils ne persistent agrave ignorer volontairement les accords
A ce sujet la theacuteorie de la modification du comportement organisationnel de Luthans et
Kreitner (1975) avance que le comportement organisationnel est essentiellement le reacutesultat
des contingences de renforcement structureacutees par lorganisation et la supervision
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader
Les motivations verbales srsquoassimilent principalement agrave de lrsquoencouragement consideacutereacute en
management comme un des concepts subtils qui seacuteparent lrsquoexcellence de la meacutediocriteacute Crsquoest
ainsi que srsquoest deacuteveloppeacute ce qursquoon appelle laquo le leadership par lrsquoencouragement raquo (Leadership
by encouragement) deacutefini comme un processus qui srsquoattelle agrave deacutevelopper lrsquoencouragement au
sein de lrsquoorganisation Dinkmeye et Eckstein (1995)
En effet le leader se doit drsquoencourager son eacutequipe et drsquoinstaurer des cercles drsquoencouragement
agrave tous les niveaux de lrsquoorganisation en accordant speacutecifiquement de lrsquoimportance agrave y
impliquer de prime aux les employeacutes de valeur Dinkmeyer D amp Eckstein D (1995) car
avec des encouragements qui peuvent ecirctre agrave la fois verbaux et non-verbaux le leader qui
encourage a la capaciteacute de percevoir le potentiel agrave deacutevelopper chez les employeacutes et joue
comme un miroir qui reflegravete cette force et ce potentiel vers ces derniers crsquoest ce qui distingue
particuliegraverement le leadership drsquoexcellence
Drsquoun autre point de vue le leadership se veut concreacutetiser un projet en passant par la
motivation et lrsquoinspiration il maintient les gens dans la bonne direction quels que soient les
obstacles qui srsquoopposent au changement en faisant appel agrave des valeurs agrave des aspirations et
des eacutemotions humaines fondamentales mais le plus souvent inexploiteacutees Riboud F (1999)
Crsquoest lagrave qursquointervient ce qursquoon appelle laquo le leadership affectif raquo en eacuteveillant en particulier nos
besoins et nos deacutesirs qui peuvent ecirctre entre autres le besoin drsquoaccomplissement et de
reacutealisation de soi
Enfin on tente drsquoimaginer tout cela drsquoun point de vue cognitif drsquoune part au niveau de
lrsquoattention les informations les plus motivantes seacutelectionneacutees au deacutetriment des autres
informations drsquoautre part au niveau de la reacutepeacutetition les informations les plus motivantes sont
eacutegalement les plus reacutepeacuteteacutees Ainsi la motivation agit sur la meacutemoire agrave court terme au travers
de lrsquoattention tandis qursquoelle agirait sur la meacutemoire agrave long terme par le biais des processus
drsquoorganisation de lrsquoinformation De mecircme la motivation favorise le traitement en profondeur
des informations et lrsquoutilisation de strateacutegies drsquoapprentissage efficaces Au contraire chez les
individus deacutemotiveacutes il nrsquoy a plus drsquoorganisation des informations en meacutemoire et donc plus de
stockage des nouvelles connaissances en meacutemoire agrave long terme
19
II -1-2-La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes
Nous allons voir ici les theacuteories de besoins et des diffeacuterents paramegravetres pour identifier que les
salarieacutes soient participant dont le salaire le cadre du travail la santeacute et seacutecuriteacute au travail puis
la reconnaissance
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins
Les theacuteories des besoins ont eacuteteacute construites par Maslow (1954) McClellan (1961) Atkinson
(1964) Alderfer (1969) et Schein (1975) MrsquoBarek E (2011) Nous allons nous inteacuteresser
particuliegraverement agrave celle drsquoAbraham Maslow psychologue humaniste ameacutericain qui deacutefinit
lhomme comme un tout preacutesentant des aspects physiologiques (organisation du corps
physiologique et biologique) psychologiques et sociologiques (seacutecuriteacute appartenance
reconnaissance) et spirituels (deacutepassement) Il est influenceacute de classer hieacuterarchiquement cinq
besoins essentiels besoins psychologiques et de seacutecuriteacute (besoins primaires) besoins
drsquoappartenance drsquoestime et drsquoauto-accomplissement (besoins secondaires)
Cette hieacuterarchie des besoins demeure probablement lrsquoune des theacuteories les plus connues en
matiegravere de motivation (Cf Figure 1)
Selon lui un besoin satisfait nrsquoengendre pas par lui-mecircme de motivation mais quand il est
satisfait un autre besoin surgit En drsquoautres mots drsquoapregraves son modegravele les besoins de niveaux
infeacuterieurs doivent ecirctre geacuteneacuteralement satisfaits avant que les besoins de niveau supeacuterieur
nrsquoimpulsent les comportements
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Source Abraham Maslow laquo Theory of human motivation raquo 1943
20
Une distinction est ici agrave faire le manager controcircle les gens en les maintenant dans la bonne
direction mais le leader les motive en veillant agrave satisfaire des besoins humains fondamentaux 16
autrement dit les besoins primaires Neacuteanmoins ce qursquoon constate notoirement dans les
entreprises crsquoest que quelles que soient les sources drsquoinsatisfaction crsquoest presque toujours la
motivation du salarieacute qui en pacirctit Quoi qursquoil en soit il en ressort plus particuliegraverement que la
satisfaction des besoins primaires est fondamentale pour la motivation des salarieacutes Si on
prend un exemple un manque drsquoassiduiteacute est geacuteneacuteralement ducirc agrave des besoins physiologiques et
des besoins de seacutecuriteacute non satisfaits Crsquoest pourquoi ce travail de recherche se focalise en
particulier sur lrsquoeacutetude de ces derniers
Par ailleurs il faut savoir que de mauvaises conditions de travail et une organisation du travail
inadapteacutee sont autant de sources drsquoinsatisfactions pour les salarieacutes En effet il est uniquement
possible de motiver les travailleurs lorsque la direction de lrsquoentreprise a deacuteveloppeacute une
politique du bien-ecirctre efficace Et crsquoest agrave lrsquoameacutelioration des conditions de travail qursquoil faut
srsquoatteler afin de favoriser le bien-ecirctre des salarieacutes au travail car les fondamentaux du bien-ecirctre
au travail reacutesident dans lrsquoambiance au travail les horaires les objectifs individuels motivants
le soutien dans les situations difficiles et les conditions mateacuterielles de travail
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration
Selon Bernard ROMAN (2010) dans son ouvrage intituleacute laquo Bacirctir une strateacutegie de
reacutemuneacuteration raquo la question de la reacutemuneacuteration se situe par nature au fondementmecircme des
pratiques de gestion du personnel Aussi peu deacuteveloppeacuteesoit-elle toute gestion des ressources
humaines srsquoorganise agravepartir du contrat de travail et de lrsquoeacutechange qursquoil eacutetablit entre
travailfourni et reacutemuneacuteration attribueacutee crsquoest le salaire qui fait le salarieacute
La reacutemuneacuteration est donc soumise aux pheacutenomegravenes de marcheacute et agravelrsquoenvironnement qui
conditionne cet eacutequilibre Des facteurs exogegravenestels que le marcheacute du travail les
repreacutesentations sociales ainsi que lespolitiques sociales et fiscales conditionnent les modes et
les niveaux dereacutemuneacuteration
Au sein de lrsquoorganisation deacutefinir une politique de reacutemuneacuteration estune preacuteoccupation centrale
de la gestion des ressources humaines et deson efficaciteacute Elle inteacuteresse agrave la fois les
probleacutematiques de coucircts larecherche de performance et le deacuteveloppement du capital humain
16
RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 75
21
Drsquoun point de vue strictement quantitatif et financier les reacutemuneacuterationsse traduisent par les
frais de personnel crsquoest-agrave-dire lrsquoessentieldes coucircts dans la plupart des secteurs et donc du
compte de reacutesultat
Drsquoun point de vue qualitatif en revanche les politiques et pratiques dereacutemuneacuterations
deacuteterminent directement le mode drsquooptimisation desressources humaines et de management
de la performance
Au rythme des transformations que lrsquoentreprise a connues dans ses formes drsquoorganisation et
de management de profondes eacutevolutions sont intervenues dans les principes de deacutetermination
des salaires et des reacutemuneacuterations
Le deacuteveloppement de lrsquoindividualisation et de la reacutemuneacuteration agrave la performance la
multiplication des formes et des modes drsquoattribution conduisent agrave clarifier les liens de
coheacuterence et drsquoefficaciteacute qui relient les diffeacuterents critegraveres et modes de reacutemuneacuterationBernard
ROMAN (2010)
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail
Chaque entreprise possegravede sa propre culture de la seacutecuriteacute Elle se trouve encore dans
certaines entreprises agrave un stade embryonnaire les accidents du travail sont consideacutereacutes comme
ineacutevitables eacutetant donneacute que le travail effectueacute est plutocirct dangereux les accidents du travail
sont donc banaliseacutes dans ces entreprises Pourtant dans un deuxiegraveme type drsquoentreprises tant
les employeurs que les travailleurs sont favorables agrave la seacutecuriteacute et des dispositions sont prises
pour eacuteviter tout accident du travail (Liers C et Gabbai P 2009) Et crsquoest normal puisqursquoil
est communeacutement admis que lrsquoapplication des systegravemes de management de la seacutecuriteacute et de la
santeacute au travail ameacuteliore la motivation du personnel Ainsi plus le nombre de travailleurs
concerneacutes par la politique du bien-ecirctre est eacuteleveacute plus ils seront motiveacutes agrave travailler en
seacutecuriteacute De mecircme le recours agrave des organismes speacutecialiseacutes comme les mutuelles ou agrave des
experts en preacutevention dans diffeacuterentes disciplines (la seacutecuriteacute du travail la meacutedecine du
travail lrsquoergonomie lrsquohygiegravene industrielle et les aspects psychosociaux du travail) peut jouer
un rocircle important dans la motivation des travailleurs (Riboud F 1999)
III - La performance dans le contexte du management participatif
Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience Bourguignon (2000) a commenceacute
de grouper la signification du mot performance dans le champ de la gestion autour de trois
sens primaires agrave savoir
22
Le premier sens est la performance-succegraves lorsque la performance est synonyme du succegraves
Ce sens contient un jugement de valeur au regard drsquoun reacutefeacuterentiel qui repreacutesente la reacuteussite
du point de vue de lrsquoobservateur
Le deuxiegraveme sens est la performance-reacutesultat ici la performance fait reacutefeacuterence au reacutesultat
drsquoune action lrsquoeacutevaluation ex-post des reacutesultats obtenus sans jugement de valeur
Enfin le dernier sens est la performance-action la performance peut signifier une action ou
un processus crsquoest-agrave-dire la mise en acte drsquoune compeacutetence qui nrsquoest qursquoune potentialiteacute
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise
Une tentative de modeacutelisation du concept est proposeacutee par Morin et ses collegravegues (1994) qui
identifient quatre approches theacuteoriques fondamentales de la performance Il srsquoagit des
approches eacuteconomique focaliseacutee sur la notion drsquoobjectifs agrave atteindre sociale inspireacutee des
apports de lrsquoeacutecole des relations humaines systeacutemique qui met en avant les capaciteacutes de
lrsquoorganisation et politique qui amegravene agrave relativiser la conception de la performance
A cocircteacute de cette cateacutegorisation Gauzente (2000) relegraveve lrsquoapproche par les buts et lrsquoapproche
par les ressources et le modegravele de la satisfaction des parties prenantes La performance peut se
mesurer avec des critegraveres (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de reacutesultat conduisant agrave
distinguer quatre (04) cateacutegories de performances La performance financiegravere qui se mesure
agrave travers les critegraveres de rentabiliteacute la performance eacuteconomique qui est eacutevalueacutee par la
compeacutetitiviteacute-prix ou la compeacutetitiviteacute hors-prix la performance organisationnelle qui porte
sur les processus la performance sociale relative aux actions sociales de lrsquoentreprise et la
performance socieacutetale qui indique lengagement de lentreprise dans les domaines
environnementaux humanitaires culturels
Song Hg et Hung Kee (2011) proposent une classification des facteurs critiques de succegraves les
plus communs qui peuvent ecirctre syntheacutetiseacutes dans le tableau ci-apregraves en fonction des critegraveres
tangiblesintangibles et financiersnon financiers
23
Tableau 1 Les types de performance de lrsquoentreprise selon les objectifs
FINANCIERS NON-FINANCIERS
TANGIBLES Croissance eacuteconomique
Liquiditeacute
Coucirct des produits services
Profitabiliteacute
Livraison agrave temps
Qualiteacute du produit
Volume de production
Productiviteacute
Roulement de lrsquoinventaire
Volume de services
INTANGIBLES Valeur des marques de commerce
Lrsquoachalandage
Valeur des proprieacuteteacutes
immateacuterielles
Compeacutetences
Satisfaction des clients
Reacutetention des clients
Innovation
Motivation
Satisfaction du personnel
Source Song Hg H et Hung Kee D M (2011)
Cependant les reacutesultats financiers geacuteneacuteralement privileacutegieacutes nrsquoexpliquent pas agrave eux seuls la
valeur creacuteeacutee par les organisations et les performances non financiegraveres prennent de
lrsquoimportance au fur et agrave mesure de lrsquoeacutevolution des organisations17
Les travaux reacutecents portent de plus en plus sur la performance globale qui est un concept
multidimensionnel regroupant les performances eacuteconomiques sociales et environnementales
(Germain ampTreacutebucq 2004 Baret 2006) Cette tendance est induite par lrsquointeacutegration
croissante de la Responsabiliteacute Sociale ou Socieacutetale de lrsquoEntreprise (RSE) dans les modes de
gestion des organisations
III -2- La performance dans le contexte de RH
Lrsquoadjonction du terme performance agrave celui de ressources humaines peut paraicirctre surprenante
Alors que le premier renvoie agrave des ideacutees de mesure de quantification et drsquoeacutevaluation le
second est geacuteneacuteralement associeacute agrave lrsquoHomme et agrave sa complexiteacute 18
17
LEacuteONARD E (2015) laquo Ressources humaines geacuterer les personnes et lrsquoordre social dans lrsquoentreprise raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 19 18
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P 19
24
Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes nrsquoest plus si surprenant
Depuis les travaux de lrsquoeacutecole des relations humaines et plus reacutecemment le deacuteveloppement
drsquoune approche strateacutegique des ressources humaines la contribution des ressources humaines
agrave la performance des entreprises est geacuteneacuteralement admise
Les eacutevolutions des modes de production ainsi que celles de lrsquoenvironnement concurrentiel ont
eacutegalement contribueacute agrave renforcer cette ideacutee Drsquoun cocircteacute les transformations des configurations
productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaicircne de valeur elles ont fait
passer lrsquoindividu du statut de simple exeacutecutant dans le modegravele taylorien agrave celui de laquo
coordinateur raquo et de laquo deacuteveloppeur raquo dans les systegravemes hommes-machines-clients (Rousseau
et Labbeacute 2002)
De lrsquoautre lrsquoagressiviteacute et lrsquoinstabiliteacute de lrsquoenvironnement concurrentiel renforcent lrsquoimpeacuteratif
de la performance Face agrave lrsquoimpreacutevisibiliteacute des changements et des discontinuiteacutes de lrsquoactiviteacute
la fonction RH au mecircme titre que les autres fonctions de lrsquoentreprise se trouve confronteacutee agrave
une exigence de plus en plus forte celle de contribuer davantage et de montrer cette
contribution agrave la performance de lrsquoentreprise
Par ailleurs srsquoil existe un consensus sur lrsquoobjectif ultime de peacuterenniteacute de lrsquoentreprise (Le
Louarn et Wills 2001) les moyens drsquoy parvenir peuvent ecirctre quant agrave eux tregraves diffeacuterents
Comme il a indiqueacute les repeacuterages de la performance bougent avec les repreacutesentations
manageacuteriales dans un contexte donneacute et lrsquoideacutee drsquoun lien entre ressources humaines et
performance est elle-mecircme soumise agrave ces repreacutesentations On peut penser que les bonnes
performances drsquoune entreprise permettent laquo drsquoinvestir dans le social raquo et dans la mise en place
de pratiques de GRH eacutelaboreacutees
III-2-1-Degreacute drsquoeffort fourni
Mecircme au taux de preacutesenteacuteisme eacuteleveacute les salarieacutes peuvent ecirctre preacutesents mais non impliqueacutes
dans leur travail ce qui est aussi coucircteux pour lrsquoentreprise qursquoun taux drsquoabsenteacuteisme
important Lrsquoimplication traduit lrsquoeffort fourni Plus lrsquoimplication drsquoun travailleur est
importante plus il est facile de le motiver Pareillement drsquoapregraves Taylor agrave part les questions
financiegraveres la motivation naicirctrait du fait de bien faire son travail (Fontana P 2004) En
drsquoautres termes ce qui deacutetermine nos motivations crsquoest avant tout notre opinion sur ce que
seront les reacutesultats de nosefforts A ce sujet selon les theacuteories des attentes (Vroom 1964
Porter amp Lawler 1973) la motivation reacutesulte de la perception qua un individu que ses efforts
25
vont entraicircner un reacutesultat que ce reacutesultat va se traduire par des conseacutequences (instrumentaliteacute)
quil considegravere comme deacutesirables (valence)
Mac Clelland (1969) les rejoint en proposant une theacuteorie de la motivation par
lrsquoaccomplissement selon lequel la performance drsquoun individu est animeacutee par le deacutesir
drsquoaccomplir quelque chose en atteignant un certain standard drsquoexcellence
Au reste Roussel (2000) a deacutefini de nombreux instruments de mesure de la performance qui
visent agrave eacutevaluer les manifestations en termes drsquoeffort et drsquoeacutenergie du comportement de
lrsquoindividu dans lrsquoorganisation et nous lrsquoavons vu plus haut donc la motivation fournit
lrsquoeacutenergie neacutecessaire pour effectuer le comportement (Roussel P 2000) En effet une des
caracteacuteristiques de la performance est la direction du comportement la performance dirige le
comportement dans le sens qursquoil convient crsquoest-agrave-dire vers les objectifs agrave atteindre Elle est la
force incitatrice qui oriente lrsquoeacutenergie neacutecessaire agrave la reacutealisation des buts agrave atteindre ainsi que
les efforts pour reacutealiser de son mieux selon ses capaciteacutes le travail qui est attendu une autre
caracteacuteristique eacutetant lintensiteacute du comportement la motivation incite agrave deacutepenser leacutenergie agrave la
mesure des objectifs agrave atteindre
Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques intellectuels et mentaux deacuteployeacutes dans le
travail19
Il ressort de cette description que la manifestation la plus proche de la performance est
lrsquoensemble des efforts deacuteployeacutes dans le travail dirigeacutes avec intensiteacute et de maniegravere persistante
vers des objectifs attendus Ces efforts sont deacutefinis comme la somme drsquoeacutenergie physique
intellectuelle etou mentale engageacutee dans une activiteacute
III-2-2- Performance et rendement des collaborateurs
La theacuteorie des attentes de Vroom (1964) propose de distinguer les reacutesultats des
comportements associeacutes agrave lrsquoexeacutecution du travail lui-mecircme et les conseacutequences positives ou
neacutegatives que ces reacutesultats ont des chances de produire La conviction qursquoun effort drsquoune
certaine intensiteacute entraicircnera un rendement drsquoune certaine qualiteacute est appeleacutee laquo attente raquo tandis
que la relation entre les reacutesultats du premier et du second degreacute est appeleacutee laquo instrumentaliteacute
raquo Selon cette theacuteorie les individus opegraverent un choix parmi les reacutesultats possibles et eacutevaluent
la probabiliteacute qursquoun effort de telle ou telle qualiteacute les amegravenent agrave un reacutesultat souhaiteacute Ingham
M (1995)
Conseacutecutivement Long (1978) a conceptualiseacute la participation comme une attitude envers la
performance au travail et comme pouvant ecirctre mesureacutee par un item unique Long R J
19
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 46
26
(1978) On comprend degraves lors que la participation conditionne les comportements au travail et
il est admis qursquoelle est une des composantes de la performance au travail
Plus reacutecemment Gantt (1990) un jeune ingeacutenieur a deacuteveloppeacute certaines ideacutees de Taylor en
deacutemontrant que le deacuteveloppement des meacutethodes de participation prime si lrsquoouvrier termine le
travail avant le temps requis crsquoest-agrave-dire avant le temps imparti ce qui rejoint la notion de
productiviteacute De nos jours il est important de tenir compte de la situation de compeacutetitiviteacute
reacutecente qui place les salarieacutes au centre de lameacutelioration de cette productiviteacute ce qui fait de la
participation un facteur fondamental de la reacuteussite de lentreprise
Parallegravelement selon les theacuteories de la perception de soideacutejagrave eacutevoqueacutee anteacuterieurement la
participation reacutesulte de la confiance qursquoagrave un individu concernant sa capaciteacute daccomplir ce
quon attend de lui Une telle forme de confiance en soi ira de pair avec le deacutesir de
performance et de reacuteussite et peut-ecirctre mecircme lrsquoaspiration agrave reacutealiser de grandes choses 20
Il faut toutefois tempeacuterer lrsquoimportance de la participation dans la performance finale drsquoun
salarieacute car il a eacuteteacute deacutemontreacute que la performance est fonction de la participation certes mais
eacutegalement des capaciteacutes de lrsquoindividu et du contexte dans lequel il eacutevolue
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise
Dans ce chapitre nous ferons une description de la socieacuteteacute UCODIS en la preacutesentant agrave travers
ses renseignements geacuteneacuteraux dans le cadre de lrsquoenvironnement de lrsquoentreprise Ensuite des
informations sur les participations des salarieacutes au sein de la socieacuteteacute et sa fiche signaleacutetique
avec son organigramme
2 - 1 - Missions de lentreprise
Les missions drsquoune entreprise srsquointegravegrent dans la strateacutegie Celles de la socieacuteteacute UCODIS se
traduisent par sa raison drsquoecirctre sa vocation les buts qursquoelle srsquoest fixeacutee degraves sa creacuteation Alors sa
mission principale est drsquooffrir des produits qui vont reacutepondre aux besoins des consommateurs
locaux et de creacuteer des emplois pour diminuer le taux de chocircmeur agrave Antananarivo
Pour garder sa rentabiliteacute la socieacuteteacute Union Commerciale de Distribution a pour objectifs de
maximiser son profit de satisfaire les attentes des clients qui sont lrsquoeacuteleacutement majeur du
deacuteveloppement de lrsquoentreprise pour ecirctre leader sur le marcheacute de la distribution et de
lrsquoimportation et pour motiver ses personnels agrave contribuer agrave lrsquoatteinte des objectifs fixeacutes
20
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 78
27
Les activiteacutes principales de lrsquoUCODIS se divisent en trois grandes parties dont la distribution
des marchandises geacuteneacuterales lrsquoimportation des produits alimentaires et la distribution des
produits venant de ses propres usines UNICOM et UNIBISC
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise
Actuellement lrsquoentreprise importe et distribue ses produits geacuteneacuteraux qui sont reacutepartis en trois
cateacutegories distinctes dont la cateacutegorie A la cateacutegorie B et la cateacutegorie C
Les produits de la cateacutegorie A sont des produits alimentaires locaux sous la marque BISCrsquoOR
(pour les biscuits fourreacutes les gaufrettes et les snacks) et SUCRrsquoOR (pour les sucreries et pour
les nouilles instantaneacutees)
Dans la cateacutegorie B est regroupeacutee les produits alimentaires comme les beurres les yaourts les
cubes pour bouillons les pacirctes alimentaires les boissons sucreacutes et eacutenergisants et les autres
produits comme couches beacutebeacute les serviettes hygieacuteniques
Enfin la cateacutegorie C srsquooccupent des produits eacutelectromeacutenagers et de la quincaillerie
Dans chaque cateacutegorie est comporteacute au moins deux chefs de produits et plusieurs assistants
Nous allons voir les deacutetails en annexe 9
2-3- Fiche signaleacutetique
Selon le classement juridique la socieacuteteacute UCODIS est classeacutee comme eacutetant une Socieacuteteacute agrave
Responsabiliteacute Limiteacutee (SARL)
Sa deacutenomination est laquo Union Commerciale de Distribution raquo
Elle travaille dans le secteur drsquoactiviteacute de commercialisation des marchandises qursquoelle
fabrique et qursquoelle importe elle-mecircme Donc elle est incluse dans le secteur tertiaire
Lrsquoentreprise eacutetait avant installeacutee agrave Andraharo mais actuellement son siegravege est agrave Tsaralalagravena
28
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Raison sociale UCODIS
Statut juridique SARL
Capital social 20 000 000 Ariary
Siegravege social 27 rue Radama 1 Tsaralalana
Contact +261 32 07 286 21
E-mail ucd009ucodiscom
Registre de commerce 85762002300022
Numeacutero Statistique 51366112002010024
NIF 105 008 323
Source UCODIS Mai 2019
Nous avons preacutesenteacute dans ce tableau la raison sociale le statut juridique la capitale sociale le
siegravege social le contact teacuteleacutephonique et e-mail le registre de commerce le numeacutero statistique
et le numeacutero de lrsquoidentiteacute fiscale de la socieacuteteacute UCODIS et maintenant nous allons preacutesenter
son organigramme
2-4- Organigramme
Lrsquoorganigramme de lrsquoUCODIS reflegravete son organisation fonctionnelle Les diffeacuterentes entiteacutes
ainsi que les deacutepartements existants dans la socieacuteteacute y sont preacutesenteacutes Comme deacutefinition
laquolrsquoorganigramme est une repreacutesentation graphique de la structure interne de lrsquoentreprise ou
drsquoune socieacuteteacute avec le titre et la position de chacun de ses membres raquo (cours laquo Theacuteorie des
organisation raquo Gestion L1 Universiteacute drsquoAntananarivo 2012) Nous trouvons lrsquoorganigramme
proprement dit en annexe 9
Repreacutesenteacute lrsquoorganigramme drsquoune entreprise drsquoabord le Directeur Geacuteneacuteral gegravere lrsquoentreprise
(celui qui prend les deacutecisions importantes donne les ordres suit de pregraves lrsquoeacutevolution des
chiffres drsquoaffaireshellip) et assure la bonne coordination le bon controcircle des tacircches pour un
bon fonctionnement de lrsquoentreprise
Puis le Responsable commercial se charge de lrsquoeacutetude neacutecessaire pour le lancement drsquoun
produit crsquoest dans cette direction que les strateacutegies commerciales sont approprieacutees pour lancer
un produit et estimer les besoins sur le marcheacute
29
Apregraves le Responsable Marketing srsquooccupe de tous les deacutemarches marketing et des strateacutegies
marketing approprieacutes pour la conception drsquoun produit
Ensuite le Brand leader (appeleacute aussi le chef de produits) se charge drsquoeacutetablir des plans de
communication pour les promotions de ventes
Les Chargeacutes drsquoeacutetudes se chargent de tous les eacutetudes de marcheacute de lrsquoentreprise que ce soient
des eacutetudes aupregraves des consommateurs ou aupregraves des revendeurs (deacutetaillants grossistes)
En outre le Meacutedia planner est responsable de la communication commerciale de tous les
produits de lrsquoentreprise crsquoest lrsquointermeacutediaire entre lrsquoadministration et les supports
meacutediatiques Son rocircle principal est la conception et le lancement des compagnes publicitaires
Enfin le Responsable de la marque TRUST srsquooccupe de tout ce qui concerne cette marque
30
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La meacutethodologie est un enchainement drsquoeacutetapes par lesquelles toute recherche doit
passer pour faire preuve de rigueur Pour cela nous avons adopteacute une meacutethodologie
permettant de recueillir des informations pertinentes qui vont ecirctre analyseacutees et traiteacutees dans le
but drsquoobtenir un reacutesultat
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES
Pour avoir les reacutesultats de notre travail nous avons opteacute sur trois meacutethodologies qui sont la
recherche documentaire la deacutemarche quantitative qui est le questionnaire et lrsquoobservation sur
terrain
I - La recherche documentaire
La recherche documentaire ou la recherche theacuteorique est une meacutethode de recherche des
donneacutees qui se base sur la consultation des œuvres eacutecrits par les diffeacuterents auteurs et aussi la
consultation des sites internet ou des revues qui parlent des thegravemes autour de notre sujet
Cette meacutethodologie nous ont permis de connaitre les diffeacuterents deacutefinitions ainsi que les
theacuteories eacutelaboreacutes par les grands auteurs sur notre thegraveme drsquoeacutetude cette meacutethode nous ont aussi
permis drsquoapprofondir nos connaissance sur le thegraveme et ainsi dessiner la base de notre reacutesultat
mais aussi de centrer notre eacutetude
II - La deacutemarche quantitative
La deacutemarche quantitative ou lapproche quantitative est une meacutethode drsquoapproche par les
questionnaires Crsquoest une meacutethode de collecte de donneacutees baseacutee sur lrsquoeacutelaboration des
questions qui relie les diffeacuterents axes de notre eacutetude de les poser aupregraves des personnels
concerneacutes afin drsquoobtenir des reacutesultats et ainsi de les analyser pour ressortir ce qui est
essentielle pour la reacutealisation de notre eacutetude
Cette approche par les questionnaires nous facilite lrsquoobtention des reacutesultats aupregraves des
personne enquecircteacutees ccedila nous accorde aussi plus de temps pour analyser les diffeacuterents axes de
notre eacutetude et aussi de savoir les mesures plus concregravetes des indicateurs de motivation pour
les employeacutes qui leur participe au travail et qui leur pousse agrave produire plus
31
II-1- Lrsquoenquecircte
Pour aboutir agrave un reacutesultat bien concret agrave cette eacutetude on a mis en place notre enquecircte
sur les employeacutes ainsi que les responsables Les employeacutes celles qui sont les premiegraveres
personnes concerneacutees par ce sujet il eacutetait donc neacutecessaire de connaicirctre leur avis Les
responsables ce sont eux qui ont mis en place les diffeacuterentes techniques de participation afin
de booster leur employeacute donc il est important pour nous drsquoavoir leur avis
Cette deacutemarche comparative entre le reacutesultat reccedilu aupregraves des professionnels et des salarieacutes
nous apportera de nombreux eacuteleacutements de reacuteponse concrets
Nous avons diviseacute le questionnaire sur le thegraveme suivant Pour les employeacutes des questions sur
les inteacuterecircts porteacutes sur lrsquoentreprise les conditions au travail les relations entre les hieacuterarchies
les relations entre personnel la satisfaction personnelle la reacutemuneacuteration les sources de
motivation et les deacuteveloppements des compeacutetences Lrsquoensemble de ses questions va nous
permettre de savoir les sources qui motive les employeacutes afin de les participer ainsi que de
ressortir les eacuteleacutements qui leur poussent agrave ameacuteliorer leur faccedilon de travailler
Pour les responsables des questions sur le systegraveme de participation la mise en œuvre de ses
meacutethodes les relations avec les subordonneacutes Ces questions vont nous permettre de savoir les
meacutethodes deacutejagrave employeacutees par lrsquoentreprise pour participer ses employeacutes
Pour les deux des questions sur le lien entre la participation des employeacutes et la performance
de lrsquoentreprise sont centreacutes sur notre enquecircte Pour y faire on a demandeacute agrave quelques
responsables et quelques employeacutes de reacutepondre aux questionnaires que nous avons eacutelaboreacute
nous les avons distribueacute et les recueillir apregraves quelques jours
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu
Nous avons effectueacute notre eacutetude a lrsquoentreprise UCODIS siegravege agrave Tsaralalagravena qui compte
agrave peu pregraves 120 employeacutes qui sont diviser dans diffegraverent service Lrsquoeacutetude statistique dise que
pour avoir un reacutesultat repreacutesentatif il nous faut avoir au moins 10 de la totaliteacute des
effectifs Donc en ce qui nous concerne on doit avoir au moins 10 des 120 employeacutes pour
avoir un reacutesultat repreacutesentatif
Dans notre cas nous avons retenue 20 employeacutes de diffeacuterents services comme eacutechantillon cet
effectif eacutetant supeacuterieur au 10 de la totaliteacute de lrsquoemployeacute va nous permettre drsquoavoir un
reacutesultat bien repreacutesentatif sur notre eacutetude
32
III - Lrsquoobservation sur terrain
Lrsquoobservation sur terrain est une meacutethode de collecte de donneacutee qui est baseacute sur lrsquoinsertion
dans le milieu de travail des employeacutes enquecircteacutes afin drsquoavoir plus drsquoinformation et aussi de
veacuterifier par soi-mecircme la concordance des reacutesultats fournie
Cette meacutethode est une meacutethode compleacutementaire pour comprendre les comportement des
employeacutes de voir leur reacuteaction sur la meacutethode de participation dans lrsquoentreprise de
comprendre leur reacuteaction dans la situation reacuteelle drsquoapporter notre avis personnel sur leur
comportement face au meacutethode utiliseacutee par celle-ci et aussi de ressortir des ideacutee pour
ameacuteliorer le systegraveme de participation qui va permettre agrave lrsquoentreprise de leur motiver et de leur
rendre plus performant
Il nous permet aussi de compleacuteter les informations donneacutees par les personnels dans les
reacuteponses du questionnaire distribueacute
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES
Apres avoir reccedilu lrsquoinformation nous les avons analyseacutees afin drsquoextraire ce qui est
important Pour les traitements des donner reccedilu nous avons employeacute les logiciel de Microsoft
Word pour les reacutedactions et le Microsoft Excel pour les traitements des donneacutees recueilli et
les repreacutesentations graphique
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation
Les coefficients de correacutelation permettent de donner une mesure syntheacutetique de lintensiteacute de
la relation entre deux caractegraveres et de son sens lorsque cette relation est monotone Le laquo
coefficient de correacutelation de Pearson raquo permet danalyser les relations lineacuteaires et le laquo
coefficient de correacutelation de Spearman raquo les relations non-lineacuteaires monotones
(Courslaquo Statistiques descriptives raquo Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) Nous
prendrons comme base le coefficient de Pearson Ce coefficient permet de deacutetecter la
preacutesence ou labsence dune relation lineacuteaire entre deux caractegraveres quantitatifs continus Pour
calculer ce coefficient il faut tout dabord calculer la covariance La covariance eacutetant la
moyenne du produit des eacutecarts agrave la moyenne
33
( )
sum( ) (( )
Ou
( ) (
sum ) ( )
Le coefficient de correacutelation lineacuteaire de deux caractegraveres X et Y est eacutegal agrave la covariance de
X et Y diviseacutee par le produit des eacutecarts-types de X et Y(Cours laquo Statistiques descriptives raquo
Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) On peut deacutemontrer que ce coefficient varie
entre -1 et +1
Son interpreacutetation est la suivante
Si r est proche de 0 il existe une faible relation lineacuteaire entre X et Y (de -05 agrave 0 ou de 0 agrave
+05)
Si r est proche de -1 il existe une forte relation lineacuteaire neacutegative entre X et Y (de -1 agrave -05)
Si r est proche de 1 il existe une forte relation lineacuteaire positive entre X et Y (de +05 agrave +1)
Si r est eacutegal agrave 1 il y a correacutelation positive parfaite si r est eacutegal agrave -1 il y a correacutelation neacutegative
parfaite et enfin si r est nul il y a absence de correacutelation
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Source Cours laquo Statistique descriptive raquo L2 en GESTION 2013 Universiteacute
drsquoAntananarivo
Le signe de r indique donc le sens de la relation tandis que la valeur absolue de r indique
lintensiteacute de la relation entre les variables eacutetudieacutees cest-agrave-dire la capaciteacute agrave preacutedire les valeurs
de Y en fonctions de celles de X Il faut cependant remarquer qursquoune correacutelation nimplique
pas neacutecessairement une causaliteacute et que labsence dune relation lineacuteaire ne signifie pas
labsence de toute relation entre les deux variables qui font lrsquoobjet drsquoune eacutetude de correacutelation
34
PARTIE II RESULTAT
Cette eacutetude neacutecessite des recherches sur terrain pour lesquelles une partie de la meacutethodologie
dont nous avons parleacute preacuteceacutedemment a eacuteteacute appliqueacutee Ces recherches ont eacuteteacute faites dans le but
de recueillir des donneacutees empiriques des informations qui vont ecirctre analyseacutees apregraves avoir subi
un traitement preacutealable pour pouvoir au final drsquoatteindre des objectifs fixeacutes reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude et nous renseigner si les hypothegraveses de deacutepart sont vraies ou fausses
Ainsi nous allons voir toutes les informations issues de nos entretiens dans lrsquoentreprise et de
notre enquecircte par sondage sur la base des reacutesultats des traitements de donneacutees sur le
logicielSphinx et Excel
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS
Ce tableau nous permet de deacutefinir un ensemble dinformation sur les employeacutes agrave savoir le
sexe lacircge et leur fonction
1 ndash Sexe
Tableau 3 Le sexe de notre effectif observeacute
Sexe Effectifs Freacutequences
Homme 7 4120
Femme 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Dapregraves le tableau ci-dessus on peut analyser que 59 des salarieacutes questionneacutes sont de sexe
feacuteminin et les 41 restantes sont des hommes cela nous megravene agrave dire que les femmes
constituent la majoriteacute de la partie de notre eacutechantillon drsquoeacutetude
Homme 41
Femme 59
Sexes
35
2 ndash Ages
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Ages Effectifs Freacutequences
Moins de 25 ans 0 000
De 25 agrave 35 4 2350
De 36 agrave 45 3 1770
De 46 agrave 60 10 5880
61 de plus 0 000
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On remarque que les salarieacutes acircgeacutes de 46 agrave 60 ans repreacutesentent 588 de lrsquoeacutechantillon 235
pour les salarieacutes acircgeacutes de 25 agrave 35 ans et enfin 177 pour ceux qui ont des acircges entrent 36 agrave
45 ans
02468
1012
Moins de25 ans
De 25 agrave 35 De 36 agrave 45 De 46 agrave 60 61 de plus
Ages
Effectifs
36
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES
Comme nous avons parleacute auparavant le management participatif srsquoidentifie par le degreacute
drsquoassiduiteacute la formation obtenus et leur performance et rendement
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail
Le deacutepouillement sur le degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail a donneacute le tableau ci-apregraves
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Q1 A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 435
Ecart-type 079
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Lrsquoabsenteacuteisme est un comportement contre-productif et de ce fait il peut avoir une incidence
neacutegative sur les reacutesultats individuels et aussi sur ceux de lentreprise
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
Degreacute dassiduiteacute
Assiduiteacute
Effectifs
37
On peut en conclure ici que 529 des salarieacutes connaissent lrsquoeffet neacutegatif de lrsquoabsenteacuteisme et
177 sont assez connaitre drsquoeacuteviter lrsquoabsenteacuteisme
La gestion de lrsquoabsenteacuteisme est un eacuteleacutement tregraves important pour lrsquoentreprise car elle engendre
une augmentation de coucirct et peut y avoir beaucoup drsquoinfluence tant agrave la participation des
salarieacutes et tant agrave la performance de lrsquoentreprise
2 - Le niveau de formation des salarieacutes
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Q2 A quel point appreacuteciez-vous votre formation
Formation obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 060
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
7
13
20
27
33
Formation obtenue
1
2
3
4
5
38
Dans lrsquoentreprise qui attire les meilleurs talents elle pratique une politique de formation tregraves
dynamique La formation nrsquoest pas perccedilue comme une deacutepense mais comme un
investissement dans le capital humain
Ici 706 des salarieacutes connaissent bien lrsquoimportance de formation contre 177 La
formation est une source de participation pour les salarieacutes car quand on est agrave jour dans
lrsquoaccomplissement de leur tacircche on est motiveacute dans la pratique Dans notre cas la majore
partie des salarieacutes disent drsquoavoir beacuteneacuteficieacute dun programme de formation entrepris par
lrsquoentreprise et ils appreacutecient linteacuterecirct porteacute sur la formation
Lentreprise gagne donc drsquoavoir des salarieacutes qui soient mis agrave jour et qui ont les compeacutetences
requises de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise de nos jours
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP
Ici le reacutesultat au niveau de leadership concerne lrsquoinfluence perccedilue du travailleur le niveau de
motivation verbale la qualiteacute de direction et le respect obtenu
1 ndashDegreacute drsquoinfluence perccedilue
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoinfluence ou le charisme perccedilu du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau ci-apregraves
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Q3 Quel est le degreacute drsquoinfluence de votre supeacuterieur
Degreacute dinfluence Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 051
39
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les salarieacutes se sentent eacutecouteacutes et entendus agrave travers les diffeacuterents cercles de qualiteacutes de
comiteacutes et de reacuteunions qui existent au sein de lentreprise Cela leur donne le sentiment de
faire progresser lentreprise et de participer aux deacutecisions Pour le salarieacute cest un facteur de
participation
La majore partie de notre observation (529) recueillie montre que les consignes effectueacutees
par le leader sont reacuteellement prises en compte par les employeacutes et ccedila donne une bonne
impression qursquoils sont important au niveau de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise
2 - Freacutequence des motivations verbales
Le deacutepouillement relatif au degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau qui suit
Tableau 8 Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Q4 Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre responsable sont-elles
freacutequentes
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 406
Ecart-type 083
7 13
20
27
33
Degreacute dinfluence
1
2
3
4
5
40
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
La majore partie de notre observation obtenues (353) ici deacutemontrent la pratique de la
motivation verbale Le chef direct rend responsable chaque membre de son eacutequipe On peut
donc dire que le supeacuterieur eacutetablit des relations de confiance et de compreacutehension avec ses
collaborateurs Cela implique aussi que les employeacute se sentent appuyeacutes et valoriseacutes par ses
supeacuterieur et sentent pleinement impliqueacutes dans les deacutecisions concernant leur travail et se
sentent libres den discuter avec eux
Participation et confiance sont intimement lieacutees Du taylorisme aux nouvelles formes
dorganisations du travail on est passeacute dune vision axeacutee sur lautoriteacute et lobeacuteissance agrave une
vision beaucoup plus humaine des relations supeacuterieur ndash subordonneacute
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction
Le deacutepouillement au sujet du degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du
supeacuterieur a donneacute le tableau suivant
7
13
20
27
33
Motivation verbale
1
2
3
4
5
41
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Q5 Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre responsable
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 418
Ecart-type 081
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Ici 412 de notre observation sont connus la qualiteacute de direction La concertation
permanente de la direction avec les deacuteleacutegueacutes du personnel dans le cadre des instances deacutedieacutees
agrave leacutetude des questions de seacutecuriteacute des conditions salariales etc est bien perccedilue dans
lrsquoentreprise
Par ailleurs les deacuteleacutegueacutes montrent aux employeacutes qursquoils sont lagrave pour eacutecouter et faire passer la
demande des employeacutes au responsable Cela implique aussi une source de participation pour
les salarieacutes car ils se sentent la mise en relation direct avec les dirigeant et que leur demande
soit perccedilue par celle-ci Cette appreacuteciation est deacutemontrer par la majore partie de reacuteponse
positive dans notre eacutechantillon observeacute
7
13
20
27
33
Qualiteacute de direction
1
2
3
4
5
42
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur
Le deacutepouillement concernant le degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau suivant
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Q6 Quel est le degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 482
Ecart-type 039
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Cette graphique nous montre que la majore partie de reacutesultat positif (823) indique qursquoil y
a une bonne relation entre les personnels et qursquoil y a une bonne application de respect sur le
lieu de travail
Cette bonne relation au niveau des employeacutes donne une bonne application de respect et crsquoest
aussi une source de participation pour eux car la bonne relation donne une source drsquoeacutenergie
positive et une joie pour les personnels dans la pratique de son travail pour atteindre les
objectifs fixeacutes Cela anime les eacutequipes donne du dynamisme au groupe et offre un climat de
confiance entre les personnels
7
13
20
27
33
Respect obtenu
1
2
3
4
5
43
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS
Dans notre eacutetude la satisfaction de besoin des salarieacutes se voit dans le cadre de la
reacutemuneacuteration le cadre du travail la santeacute et la seacutecuriteacute au travail et enfin la reconnaissance
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration
Le deacutepouillement concernant le degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la
reacutemuneacuteration a donneacute le tableau suivant
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Q7 Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-t-elle
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 394
Ecart-type 125
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 471 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur salaire 177 plutocirct satisfaits
235 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du tout satisfaits
7
13
20
27
33
Remuneacuteration
1
2
3
4
5
44
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail a donneacute sur le
tableau suivant
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Q8 Comment jaugez-vous de votre satisfaction vis-agrave-vis de votre condition de travail
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 312
Ecart-type 136
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les conditions de travail deacutesignent dune maniegravere geacuteneacuterale lenvironnement dans lequel les
salarieacutes vivent sur leur lieu de travail Elles comprennent la peacutenibiliteacute et les risques du travail
effectueacute ainsi que lenvironnement de travail (bruit chaleur exposition agrave des substances
toxiques seacutecuriteacute etc)
7
13
20
27
33
Condition du travail
1
2
3
4
5
45
La majore partie de notre reacutesultat positive (294) nous montre que lrsquoentreprise se soucie de
la condition du lieu du travail de ses collaborateurs car un milieu de travail agreacuteable agrave vivre
est toujours bon pour la santeacute des employeacutes Cela diminue les taux drsquoabsenteacuteisme motive les
salarieacutes sur le lieu de travail et rend agrave lrsquoaise pendant la reacutealisation des tacircches qui leur en sont
confier
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs
Le deacutepouillement traitant le degreacute de la satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en
charge santeacute au travail qui a donneacute sur le tableau suivant
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge de la santeacute au
Travail
Q9 Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de lrsquoentreprise vous satisfait-t-elle
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 353
Ecart-type 113
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 235 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de la prise en charge de leur santeacute
235 plutocirct satisfaits 412 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du
tout
7 13
20
27
33
Santeacute au travail
1
2
3
4
5
46
4 - La seacutecuriteacute au travail
Tableau 14Le niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Q10 Comment jaugez-vous de votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute
au travail et les risques qui vous encourez
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 335
Ecart-type 093
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 177 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur seacutecuriteacute au travail 118 le
sont plutocirct 588 le sont moyennement et 118 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Securiteacute au travail
1
2
3
4
5
47
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES
Dans notre eacutetude la performance srsquoidentifie par la performance de travailleurs qui srsquoeacutetend agrave la
performance de lrsquoentreprise
1 - Degreacute drsquoautonomie
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoautonomie des employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Q11 A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
Degreacute dautonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 400
Ecart-type 100
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 412 des enquecircteacutee sont tregraves autonomes au travail 235 le sont plutocirct
294 le sont moyennement et 59 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Degreacute dautonomie
1
2
3
4
5
48
2 - Degreacute drsquoeffort fourni
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Q12 Comment jaugez-vous de votre effort fourni dans votre travail
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 447
Ecart-type 062
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 529 des enquecircteacutes fournissent beaucoup drsquoeffort au travail 412 en
fournissent assez beaucoup et 59 moyennement
3 - Degreacute de performance et rendement au travail
Le deacutepouillement ayant rapport au degreacute de performance et de rendement des employeacutes a
donneacute sur le tableau suivant
7 13
20
27
33
Effort fourni
1
2
3
4
5
49
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Q13 A quel point jaugez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de votre
travail (Rendement)
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 062
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 588 des enquecircteacutes deacutesirent ecirctre tregraves performants dans leur travail
353 deacutesirent lrsquoecirctre plutocirct et 59 le deacutesirent moyennement
7
13
20
27
33
Performancerendement
1
2
3
4
5
50
Conclusion partielle
Dans ce chapitre intituleacute laquo Reacutesultats raquo diviseacute en deux sections nous avons vu le produit brut
de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens danslrsquoentreprise et surtout de nos
enquecirctes par questionnaire dans lrsquoentreprise Nous avons pris connaissance des situations et
reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees
Ces reacutesultats devront ecirctre commenteacutes eacutetoffeacutes et interpreacuteteacutes pour au final pouvoir fermement
confirmer ou infirmer nos hypothegraveses atteindre les objectifs de deacutepart et reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude
Nous allons donc maintenant aborder le troisiegraveme chapitre de cet ouvrage qui srsquointitule
laquo Discussions et recommandations raquo qui abordera les coefficients de correacutelation issus de la
correacutelation des variables explicatives avec la variable agrave expliquer une eacutetude se basera sur les
reacutesultats statistique et une derniegravere qui se basera sur lrsquoeacutetude de correacutelation et qui fera aussi
office de validation des hypothegraveses Enfin nous donnerons des conseils pour permettre de
solutionner les problegravemes rencontreacutes en termes de participation dans les entreprises et verrons
les nouvelles pratiques probantes en termes de performance
Speacutecifions que les reacutecapitulatifs des reacutesultats statistiques pourront ecirctre trouveacutes en Annexe
sans omettre les informations statistiques additionnelles sur le sexe lrsquoacircge et la fonction qui se
trouvent quant agrave elle
51
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Ce troisiegraveme et dernier chapitre se propose drsquointerpreacuteter de critiquer et de commenter les
reacutesultats de lrsquoeacutetude en faisant une analyse deacutetailleacutee et approfondie dans le but de mieux cerner
et de mieux comprendre les reacutealiteacutes et les pheacutenomegravenes rencontreacutees en lrsquooccurrence ceux de la
participation des salarieacutes dans entreprise
Ce chapitre constitue le construit le plus important de ce livre de meacutemoire eacutetant donneacute qursquoil
nous permet drsquoecirctre fixeacute sur les reacutesultats drsquoenquecircte pour pouvoir dire si les hypothegraveses de
deacutepart que nous avons eacutenonceacutees sont confirmeacutees ou infirmeacutees et pour faire transparaicirctre si nos
objectifs sont atteints et qursquoil permet aux entreprises eacutetudieacutees de voir des potentiels
drsquoameacutelioration qursquoelles nrsquoavaient pas forceacutement vus auparavant
Dans les discussions apregraves une eacutetude de correacutelation nous ne nous cantonnerons pas agrave la seule
interpreacutetation des reacutealiteacutes dans lrsquoentreprise par les coefficients de correacutelation mais nous
passerons eacutegalement par une eacutetude des reacutesultats statistiques vus preacuteceacutedemment Tout cela
pour aboutir agrave la confirmation ou agrave lrsquoinfirmation des hypothegraveses
Par ailleursce chapitre srsquoinspirera de theacuteories drsquoauteurs qui seront des outils avec lesquels
nous eacutetayerons nos explications et nos commentaires
Enfin dans la section recommandations seront relateacutees diverses propositions de solutions et
actions drsquoameacuteliorations relatives aux entreprises eacutetudieacutees agrave cela srsquoajoutent ensuite les
nouvelles meacutethodes probantes en termes de participation adopteacutees de nos jours par nombre de
compagnies qui se veulent
52
CHAPITRE I DISCUSSIONS
Les discussions nous permettent de prendre position de voir ce qui va et ce qui ne va pas au
sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees et qursquoest-ce qui expliquent les pheacutenomegravenes
rencontreacutees Il nous est utile de discuter nos reacutesultats drsquoenquecirctes dans lrsquoentreprises dans le but
de les clarifier et de mieux les comprendre afin drsquoaboutir agrave la validation des hypothegraveses et agrave
atteindre les objectifs Rappelons donc ces hypothegraveses la premiegraverelaquo Il est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre raquo la
deuxiegraveme laquo La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la participation raquo et
enfin la troisiegraveme laquo La participation des salarieacutes est la source importante de la performance
de lrsquoentreprise raquo
Ainsi nos discussions se focaliseront particuliegraverement sur lrsquoeacutetude de correacutelation avec la
validation des hypothegraveses
I - Etude de correacutelation
Dans cette eacutetude de correacutelation nous mettrons en eacutevidence les coefficients de correacutelation qui
deacuteterminent si oui ou non il y a une deacutependance entre la variable explicative laquo Niveau de
leadership raquo ou laquo Satisfaction des besoins des employeacutes raquo ou encore
laquo La performance raquo et la variable agrave expliquer laquo Le management participatif raquo Cela sera une
bonne base qui nous megravenera agrave la validation en bonne de chacune de nos trois hypothegraveses pour
dire si oui ou non elles sont confirmeacutees
Les correacutelations sont illustreacutees par un graphique montrant la droite de reacutegression dont
lrsquointeacuterecirct est de montrer si le nuage de points qui repreacutesentent les individus enquecircteacutees se
concentre autour drsquoelle ou ne le fait pas car cela donne une ideacutee de la relation lineacuteaire entre
chaque couple de variables analyseacute
Pour commencer le cas de notre eacutetude sera mis en exergue
53
I ndash 1 ndashCorreacutelation La participation des salarieacutes Niveaude leadership des supeacuterieurs
Tableau 18 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci- dessus on a constateacute que le niveau de participation des salarieacutes par
rapport agrave leur niveau de leadership venant des supeacuterieurs nous a permis de dire que 5
personnes sur notre eacutechantillon sont tregraves freacutequenteacute
Tableau 19 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Dans ce tableau on constate que 5 individus sur notre eacutechantillon se trouvent au stade de
motivation venant du leadership dans lrsquoentreprise
54
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de leadership La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +064
Comme le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il srsquoagit ici drsquoune forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Niveau de leadership
des supeacuterieurs raquo
Drsquoapregraves ce constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des employeacutes croicirct
eacutegalement et inversement
I ndash 2 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins
Tableau 20 Participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci-dessus on a constateacute que 5 individus sur notre eacutechantillion suivent bien
la participation agrave raison de leur satisfaction
Source Auteur 2019
55
Tableau 21 La satisfaction de besoins des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 6 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutes par la satisfaction de besoin pour faire fasse agrave la participation
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de satisfaction de besoin des salarieacutes La
participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +036
Compte tenu du fait que le coefficient de correacutelation se situe entre 0 et +05 on a ici une
faible correacutelation entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquoSatisfaction des
besoinsraquo
Source Auteur 2019
56
Drsquoapregraves cette constatation si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement
I ndash 3 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Performance
Figure 22 La participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la performance de lrsquoentreprise a mis lrsquoimportance sur la performance
de lrsquoentreprise Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutees par la participation pour atteindre lrsquoobjectif qui est la performance
Figure 22 La performance
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
au stade de la performance gracircce agrave leur participation
57
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de performance La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +061
Etant donneacute que le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il existe ici une forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Performance raquo
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequente la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance et inversement
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese
Pour continuer notre discussion entrons maintenant dans le vif du sujet en parlant des
coefficients de correacutelation Ce sera aussi pour nous lrsquooccasion de valider nos hypothegraveses de
recherche Ce faisant seront veacuterifieacutes si les hypothegraveses sont chacune confirmeacutees ou infirmeacutees
Pour ce qui est des relations entre le niveau de leadership du supeacuterieur et la participation des
employeacutes le coefficient de correacutelation obtenu est de +064 et nous avons vu que drsquoapregraves ce
constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des salarieacutes croicirct eacutegalement et
vice-versa il y a forte correacutelation
Le leadership est le plus susceptible de faire monter la participation des employeacutes On
comprend maintenant pourquoi lrsquoentreprise UCODIS est fiegraverement agrave une de ses valeurs laquole
leadershipraquo Degraves lors notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute de leadership pour
que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo est confirmeacutee
58
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese
En ce qui concerne les relations entre la satisfaction des besoins des employeacutes et leur
participation le coefficient de correacutelation calculeacute est de +036 Nous avons pris connaissance
que cela voudrait dire que si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement il y a faible correacutelation La socieacuteteacute UCODIS sont les plus susceptibles
drsquoecirctre enclins agrave ecirctre motiveacutes par la satisfaction de leurs besoins mecircme si ici on a une faible
correacutelation Ce qui signifie que dans une entreprise commerciale les travailleurs sont plus
sensibles agrave la satisfaction de ces besoins Somme toute en regravegle geacuteneacuterale la satisfaction ou
non des besoins nrsquoa plus de nos jours drsquoimpact significatif sur la participation des employeacutes
Ce qui signifie que notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
grandement la participation raquo est infirmeacutee
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese
Pour ce qui est des relations entre la performance au travail et la participation des employeacutes
le coefficient de correacutelation calculeacute est de +061 Nous avons pris connaissance que cela
voudrait dire que si lrsquoapport performance est conseacutequent le gain en ce qui concerne la
participation des employeacutes lrsquoest tout autant et inversement il y a forte correacutelation
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport de performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequent la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance
Ainsi compte tenu de ces constatations notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo est confirmeacutee
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS
Sans participation les aptitudes et les compeacutetences des meilleures resteront morte A
lrsquoentente lrsquoimportance de la participation du personnel nrsquoen est que renforceacutee Mais il faut se
retrouver des meacutethodes de participation qui existent
Cette section se propose drsquoexposer des recommandations aux entreprises enquecircteacutees ainsi
qursquoun essai de modegravele agrave suivre concernant les meacutethodes de participation modernes
Proposition de solutions axeacutee sur lrsquoeacutetude des entreprises
Compte tenu des potentiels drsquoameacutelioration qui ont eacuteteacute vus nous preacuteconisons des quelques
mesures suivantes aux entiteacutes enquecircteacutees en leur laissant libre cours quant agrave leur mise en
œuvre eacutetant donneacute que les situations veacutecues elles peuvent ecirctre diffeacuterentes
Pour ameacuteliorer la mauvaise tendance agrave ce qui concerne la deuxiegraveme hypothegravese qui est infirmeacute
on peut adopter lrsquoapproche par le laquo MIX-SOCIAL raquo Cela permet de favoriser la motivation
des salarieacutes dans lrsquoentreprise Les points suivants sont consideacutereacutes notamment la politique de
59
valorisation des RH crsquoest-agrave-dire lrsquohomme est consideacutereacute comme ressources importants au sein
de lrsquoorganisationEnsuite mettre en place la politique de reacutemuneacuteration qui vise agrave reacutetribuer les
salarieacutes pour sa contribution agrave lrsquoactiviteacute en contre partie de travail au temps fourni qui vise
eacutegalement agrave impliquer et agrave motiver les salarieacutes agrave fideacuteliser agrave attirer le nouveau talent et
compeacutetence dans une optique de deacuteveloppement
Toujours favoriser lrsquoautonomie cela est non seulement beacuteneacutefique pour les employeacutes qui
deviennent plus polyvalents et plus performants mais eacutegalement pour lrsquoentreprise du fait que
des ressources humaines renforceacutees au niveau de leur compeacutetence et de leur rendement est un
point central de la reacuteussite de lrsquoorganisation
Bien statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel car limage de
la pyramide de Maslow renvoie trop souvent agrave la repreacutesentation des classes sociales Ainsi en
termes dideacuteologie sous-jacente les deux niveaux supeacuterieurs des besoins seraient reacuteserveacutes aux
cadres supeacuterieurs
Doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travailccedila rejoint un petit peu
le point preacuteceacutedent Il ne faut jamais permettre agrave lrsquoambiance de travail de se deacutegrader pour
eacuteviter toute deacutemotivation importune
Donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif parce que nous lrsquoavons vu
crsquoest le besoin drsquoaffection qui domine quel que soit le poids des autres besoins
Tenir compte de lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps
notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacuteesEn ce qui concerne les remarques
suggestions ou questions il est important que le dirigeant soit disposeacute agrave tendre lrsquooreille
defaccedilon agrave instaurer un climat agreacuteable drsquoentente entre dirigeants-employeacutes
Essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon avait des
interactions sociales avec eux comme justement lrsquoimage de soi et la repreacutesentation de ses
proprescompeacutetences qui joue un rocircle majeur dans le deacuteveloppement des motivations
Les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail Cette partie se veut
proposer un modegravele que les entreprises deacutesireuses vraiment participer leurs travailleurs
pourront suivre en ayant lrsquoassurance de lrsquoadeacutequation des meacutethodes avec le contexte dans
lequel nous vivons actuellement
60
Engagez le dialogue avec vos salarieacutes On a dit qursquoil y a geacuteneacuteralement beaucoup drsquoefforts agrave
faire dans le domaine du management Nrsquooubliez pas que les salarieacutes regrettent le manque de
proximiteacute du management Un manager agrave la tecircte drsquoune petite eacutequipe drsquoune dizaine de
personnes sera en mesure de connaicirctre tout le monde et de construire des relations de
confiance Srsquoil connait les hommes il connait les talents agrave sa disposition et ne pourra que
mieux en tirer parti Encore une fois tous les partis y trouvent leur inteacuterecirct Mettre en place des
entretiens reacuteguliers et systeacutematiques entre le manager et les collaborateurs notamment au
retour des absences prolongeacutees permettent drsquoinstaurer un dialogue fructueux Ces moments
drsquoeacutechange seront lrsquooccasion pour le salarieacute de formuler ses attentes de souligner des
problegravemes et pour le manager de fixer des objectifs
Faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs personnels agrave ceux de lorganisation
participe aux risques quelle prend et adhegraverent agrave la culture de lentreprise Ceci existe souvent
mecircme si la stabiliteacute au sein dune entreprise nest plus assureacutee Cecieacutegalement repreacutesente le
nouveau deacutefides dirigeants qui sans recette universelle pourront sinspirer des analyses
theacuteoriques et desmeacutethodes de management preacutesentes tout au long de ce meacutemoire
Ameacuteliorez les conditions de travail par les technologies nouvelles Pour atteindre un niveau
eacuteleveacute de seacutecuriteacute et de santeacute toutes les convictions valeurs et attitudes en rapport avec le
bien-ecirctre la preacutevention et la protection doivent eacutevoluer et ecirctre transmises et adopteacutees agrave tous
les niveaux de la direction et de deacutepartement des travailleurs
Nrsquoheacutesitez pas agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles En donnant cette liberteacute aux
salarieacutes donne la contribution agrave les responsabiliser Vous construisez par la mecircme occasion
une relation de confiance favorable au bien-ecirctre du salarieacute Pensez eacutegalement agrave deacutevelopper les
formations professionnelles Les salarieacutes seront plus performants dans leur travail et auront
moins envie de quitter leur poste car ils verront qursquoon leur offre la possibiliteacute drsquoeacutevoluer au
sein de leur entreprise
Renforcez les supervisions les controcircles et les retours Dans le monde du travail les
contradictions ne se comptent plus Pour ameacuteliorer la productiviteacute des employeacutes on leur colle
un controcircle qualiteacute tous les deux jours et on organise des reacuteunions de quatre heures pour
deacutecouvrir pourquoi la deacutemotivation gagne les troupes
Adoptez lrsquoinnovation participative Lrsquoinnovation participative srsquoarticule autour de diffeacuterents
dispositifs de management incitant les salarieacutes agrave participer au progregraves de lrsquoentreprise gracircce agrave
leurs ideacutees Elle contribue au bien-ecirctre des salarieacutes en apportant du sens agrave lrsquoaction
quotidienne en favorisant un dialogue constructif fructueux et une reconnaissance
respectueuse des personnes
61
Conclusion partielle
Dans les discussions en amont nous avons pu faire une eacutetude de correacutelation et des eacutetudes de
reacutesultats statistiques de notre eacutetude et agrave ce sujet il y a lieu de noter que nos analyses des
tableaux statistiques nrsquoont pas pris en compte les dispariteacutes entre les reacuteponses mais juste la
tendance centrale des reacutesultats En aval nous avons pu comparer les trois entiteacutes eacutetudieacutees sur
la base de lrsquoeacutetude de correacutelation preacuteceacutedemment eacutevoqueacutee en proceacutedant par la mecircme occasion agrave
la validation de nos trois hypothegraveses notre premiegravere hypothegravese et notre troisiegraveme hypothegravese
ont eacuteteacute confirmeacutees tandis que notre deuxiegraveme hypothegravese a eacuteteacute infirmeacutee
Au fil des recommandations nous avons pu voir des propositions de solution axeacutees sur les
entreprises eacutetudieacutees puis les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au
travail En ce qui concerne les entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle
et les feedbacks adopter lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien
statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin
de reacuteussite naturel des employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable
au travail donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de
lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en
place drsquoune boicircte agrave ideacutees ne pas leacutesiner en remerciements et ne pas tarir drsquoencouragements
envers les travailleurs essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des
employeacutes lorsqursquoon a des interactions sociales avec eux et enfin utiliser le plus haut degreacute de
son autoriteacute avec parcimonie
Passons maintenant agrave la partie laquo Conclusion raquo qui comme son nom lrsquoindique va conclure
cette eacutetude en reacutepondant agrave la probleacutematique et en nous disant plus de deacutetails sur lrsquoatteinte de
nos objectifs
62
CONCLUSION GENERALE
Pour Scott Adams (2006) crsquoest une entreprise qui sait faire la diffeacuterence entre ce qui est
essentiel et ce qui ne lrsquoest pas dans une entreprise Deux choses de bons produits et des
employeacutes efficaces Ainsi le travail que nous avons effectueacute est drsquoautant plus pertinent Elle
concerne la motivation du personnel au travail dans le cas particulier de Madagascar avec ses
entreprises priveacutees UCODIS
Rappelons notre thegraveme qui est laquolrsquoimportance du management participatif dans la performance
de lrsquoentrepriseraquo Tout au long de cette eacutetude nous avons parleacute de leadership et la satisfaction
de besoins en particulier des besoins fondamentaux de lrsquohomme Nous avons eacutegalement parleacute
la performance ce qui nrsquoest pas sans apporter une touche de moderniteacute dans notre eacutetude
Le premier chapitre de cet ouvrage srsquoest inteacuteresseacute agrave la preacutesentation des entreprises eacutetudieacutees
qui sont de socieacuteteacute UCODIS Il srsquoest eacutegalement pencheacute sur la meacutethodologie appliqueacutee pour
mener agrave bien lrsquoeacutetude Ainsi nos outils de collecte de donneacutees ont eacuteteacute preacutesenteacutes comme une
documentation sur internet et dans des ouvrages acadeacutemiques un guide drsquoentretien un guide
drsquoobservation et un questionnaire de recherche Par ailleurs nous avons adopteacute les deacutemarches
que nous avons jugeacutees les plus adeacutequates pour notre eacutetude comme recherche documentaire
nos entretiens nos observations et nos enquecirctes en entreprise En plus on avait choisi des
meacutethodes de traitement de donneacutees en particuliers lrsquoutilisation de quelques logiciels dont les
plus importants sont Sphinx Excel et enfin une eacutetude de correacutelation Enfin le premier
chapitre a eacuteteacute tenteacute de faire un reacutesumeacute de la revue de la litteacuterature neacutecessaire comme les
theacuteories de management participatif de leadership de la satisfaction de besoin et la
performance que nous avons eacutevoqueacutees pourmieux comprendre non seulement lrsquoun des rocircles
majeurs des dirigeants et de leaders dans le processus de valorisation de ressources humaines
mais aussi et surtout nos variables drsquoeacutetude
Le deuxiegraveme chapitre de ce livre de meacutemoire srsquoest diviseacute en deux sections Ainsi nous avons
vu le produit brut de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens dans
lrsquoentreprise et la connaissance des situations et reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que
nous avons eacutetudieacutees
Pour finir le troisiegraveme chapitre a eacuteteacute axeacute sur drsquoune part les discussions ougrave en amont nous
avons pu faire une eacutetude de correacutelation et analyses des reacutesultats statistiques de notre eacutetude et
en aval nous avons eacutetudieacutees sur la base de lrsquoeacutetude de correacutelation en proceacutedant par agrave la
validation de nos trois hypothegraveses Ainsi notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo a eacuteteacute
confirmeacutee notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
63
grandement la participationraquo a eacuteteacute infirmeacutee et notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo a eacuteteacute confirmeacutee
La culture drsquoentreprise qui regravegne eacutetant un des facteurs majeurs de cet exploit Chez lrsquoUCODIS
en revanche des efforts sont agrave faire tant au niveau de lrsquoimplication des salarieacutes que de leur
participation Mais les reacutesultats sont tregraves encourageants et sont dans la bonne moyenne
Drsquoautre part le troisiegraveme chapitre de ce travail srsquoest axeacute sur les recommandations ougrave nous
avons pu voir des propositions drsquoameacutelioration axeacutees sur les entreprises eacutetudieacutees puis les
nouvelles pratiques probantes en termes de motivation au travail En ce qui concerne les
entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle et les feedbacks adopter
lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien statuer les meacutethodes de
reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin de reacuteussite naturel des
employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travail donner plus
que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de lrsquoavis et des opinions des
employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacutees
valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon a interactions sociales avec eux et enfin
utiliser le plus haut degreacute de son autoriteacute
Quant aux nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail nous avons vu
que drsquoun cocircteacute il faut prendre en consideacuteration quelques points importants justement relatives
dans lecontexte actuel et lrsquoenvironnement dans lequel on vit Les grandes lignes se reacutesument agrave
lrsquoaide des points suivants tenir compte de la notion de management de proximiteacute engager le
dialogue avec les salarieacutes donner des fonctions assez complexes et deacuteleacuteguer des
responsabiliteacutes drsquoun niveau assez eacuteleveacute faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs
personnels agrave ceux de lorganisation participent aux risques quelle prend et adheacuterent agrave la
philosophie de lentreprise ameacuteliorer les conditions de travail par les technologies nouvelles
ne pas heacutesiter agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles renforcer les supervisions
les controcircles et les retours et pour terminer adopter lrsquoinnovation participative
Pour reacutepondre agrave notre probleacutematique qui se formule ainsi laquo Comment la performance de
lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes Le leadership et la satisfaction
de besoin sont-ils neacutecessaire pour influencer la participation des salarieacutesraquo nous pouvons
eacutenoncer qursquoil faut tenir compteaussi bien de la faccedilon dont on dirige les employeacutes que de la
prise en compte de la performance et de ses apports dans le domaine de la participation Et au
reste que la satisfaction de tous les besoins nrsquoest pas une fataliteacute en matiegravere de motivation
Tout cela srsquoapplique que ce soit dans une entreprise priveacutee ou malgache Notre premier
64
objectif speacutecifique a eacuteteacute de montrer que leadership contribue agrave la motivation des salarieacutes Cet
objectif est bel et bien rencontreacute
Notre deuxiegraveme objectif speacutecifique a quant agrave lui eacuteteacute de veacuterifier si la satisfaction des besoins
des employeacutes sont propices agrave leur motivation Objectif atteint Rappelons justement que
besoins des employeacutes et leur motivation au travail admettent une faible correacutelation autrement
dit ces deux variables sont faiblement correacuteleacutees
Toujours dans cet enchaicircnement notre troisiegraveme objectif speacutecifique a eacuteteacute de Montrer que la
participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante Objectif reacutealiseacute
Enfin notre objectif global a eacuteteacute drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise
Pour terminer et clocircturer cet ouvrage de meacutemoire comme il se doit nous allons proposer une
autre piste qui est susceptible de bien se precircter agrave une autre exploration En guise drsquoouverture
nous pouvons eacutevoquer le concept de laquo motivation intrinsegraveque raquo qui srsquoavegravererait apregraves analyse
diminueacutee par certains facteurs tels que les menaces les deadlines les objectifs imposeacutes la
surveillance les eacutevaluations et la compeacutetition parce qursquoils diminuent lrsquoautonomie des
personnes
Enfin cette eacutetude nous a permis drsquoaccroicirctre notre connaissance sur lrsquoimportance de la
participation des salarieacutes dans la vie drsquoune entreprise de connaicirctre les diffeacuterents eacuteleacutements qui
motivent les salarieacutes agrave participer Cette eacutetude va-t-il nous aider dans notre vie professionnelle
future afin de bien construire notre carriegravere et de bien savoir les diffeacuterentes contraintes lieacutees
aux systegravemes de participation
vi
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
BARBET J (dir) (1993) laquo Repenser la gestion des ressources humaines raquo Paris
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vii
Annexe 2 ARTICLES
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raquo Participation Numeacutero 5 p 33-51
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drsquoAlexandre aux acieacuteries de Bonpertuis raquo Revue internationale de lrsquoeacuteconomie sociale
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Hebdomadaire du CRISP 371991 (ndeg1342-1343) p 1-47
o JEANNEROD ndash DUMOUCHEL N (2014) laquo La reconnaissance du meacutetier acte
premier dun management participatif raquo GRH Numeacutero 11 2 p 7-29
o LAMSADE D (1990) laquo Les structures participatives drsquoinfluence du personnel sur les
deacutecisions enquecircte aupregraves de PME raquo Revue internationale PME eacuteconomie et gestion
de la petite et moyenne entreprise Vol3 Numeacutero 1 p 89-104 78
o LAVAKARE SP (1977) laquo Workersrsquo participation in management raquo Economic and
Political Weekly Vol12 Number 9 p 22-24
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Ressources humaines Editions drsquoorganisation Paris p543-558
o LOCKE E A SCHWEIGER D M (1979) ldquoParticipation in decision-making One
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viii
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deacutefi pour le mouvement syndical p1-15
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o WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo
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participation in organizations p 33-41
ix
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
httpscholargooglecomscholarhl=frampas_sdt=02c5ampq=management+participatif+liet
ampoq=management+participatif
httpsscholargooglecomRecherche-sur-La-Motivation-Des-Salaries-Un-Facteur-De-
Reussite Des-Entreprises-Aujourdhui-12html
httpsscholargooglecom12081660la-motivation-element-fondamental-a-la-reussite
financiere-de-lentreprisehtml
httpscholargooglecomarticle-chp-34-la-motivation-des-salaries-48917940html
httpsscholargooglecomgestion-strategieressources-humainesmemoiremotivation-
salaries-partie-integrante-management-facteur-cle-succes-entreprises-aujourd-
324480html
httpsscholargooglecomdocument73908349Management-Japonais
httpsscholargooglefrcoaching-managementmanagement-et-leadership
x
LES ANNEXES
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
Annexe 2 ARTICLES
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
Annexe 4 Logos de lrsquoentreprise enquecircteacutee
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de
besoins des salarieacutes
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
xi
Annexe 4 Logos des entreprises enquecircteacutees
xii
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
1- Comment participez-vous vos employeacutes Quelles meacutethodes utilisez-vous
2- Comment jaugez-vous les impacts de vos actions de Participation sur le personnel
3- Qursquoen est-il du poids des relations sociales particuliegraveres au travail
4- Qursquoen est-il de la culture drsquoentreprise
Guide drsquoobservation
Axes de lrsquoobservation Entreprise UCODIS
Conditions de travail Locaux propres spacieux aeacutereacutes bien eacuteclaireacutes
mateacuteriels complets et drsquoexcellente qualiteacute
Santeacute et seacutecuriteacute au travail Preacutesence de trousse de soin mateacuteriels plutocirct
seacutecuriseacutes
Ambiance de travail Bonne communication concentration des
employeacutes dans leur travail
xiii
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Pour notre meacutemoire de fin drsquoeacutetudes nous projetons de faire un travail de recherche sur la
participation des salarieacutes Nous vous remercions pour votre contribution en reacutepondant agrave ce
questionnaire
Pour chaque question (chaque ligne) veuillez cocher une case 1 eacutetant les degreacutes le plus
bas et 5 le degreacute le plus eacuteleveacute
Questions 1 2 3 4 5
1 - A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
2 ndash A quel degreacute appreacuteciez-vous la formation que vous avez reccedilu
3 - A quel point voulez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de
votre travail (rendement)
4 - Quel est le degreacute drsquoinfluencede charisme de votre supeacuterieur
5 - Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre supeacuterieur sont-elles
freacutequentes
6 - Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre supeacuterieur
7 - Quel est votre degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
8 - Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-elle
9 - Comment est votre satisfaction vis-agrave-vis de votre cadre de travail
10 - Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de la socieacuteteacute vous satisfait-elle
11 - Quel est votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au
travail et les risques que vous encourez
12 - Quel est votre degreacute de performance par rapport aux objectifs fixeacutes
13 - Quel est votre degreacute de votre perspective drsquoeacutevolution dans cette
entreprise
14 - A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
15 - A quel point vous donnez-vous dans votre travail
xiv
Sexe
Homme
Femme
Age
lt 25
25-35
36-45
46-60
61 et plus
Fonction
Cadre
Employeacute
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
1 2 3 4 5 TOTAL
Assiduiteacute 0 0 3 5 9 17
Formation obtenue 0 0 3 2 12 17
Performance 0 0 1 6 10 17
InfluenceCharisme 0 0 0 8 9 17
Motivations verbales 0 0 5 6 6 17
Qualiteacute direction 0 0 4 6 7 17
Respect obtenu 0 0 0 3 14 17
Salaire 1 1 4 3 8 17
Cadre du travail 2 4 5 2 4 17
Santeacute au travail 1 1 7 4 4 17
Seacutecuriteacute au travail 0 2 10 2 3 17
Autonomie 0 1 5 4 7 17
Effort 0 0 1 6 10 17
xv
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique Les variables issues de la traduction des hypothegraveses en variables agrave expliquer et explicatives
Source Auteur 2019
LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF
Le niveau de Leadership
Degreacute drsquoinfluence
Motivation verbale
Niveau de qualiteacute des directions
Niveau de respect obtenu
Management participatif en geacuteneacuteral
Degreacute drsquoassiduiteacute
Niveau de formation obtenu
Performance des employeacutes
Degreacute des
efforts fournis
La performance et rendement des
employeacutes
Niveau de satisfaction de besoin des employeacutes
Niveau de reacutemuneacuteration
Ameacutelioration de la condition de travail
Santeacute au travail Seacutecuriteacute au travail
Degreacute
drsquoautonomie
xvi
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Source httpwwwucodiscom
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR COMMERCIAL
DIRECTEUR IMPORT
DIRECTEUR MARKETING
SERVICE QUINCAILLERIE ET ELECTROMENAGER
SEEVICES DIVERSS
SERVICES BISCrsquoOR
SERVICES MARKETING
SERVICES IMPORT
AGENT COMMERCIAL
AGENT COMMERCIAL
AGENT MARKETING
CALL CENTER
xvii
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xviii
Tableau 25 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 26 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xix
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Assiduiteacute
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Formation obtenue
Formation
obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xx
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Degreacute dinfluence
Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxi
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de besoins
des salarieacutes
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxii
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Autonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOTAL 17 100
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxiii
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
HYPOTHESES VARIABLES 1 VARIABLE 2
H1 Le leadership a un impact sur la participation des
salarieacutes dans lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoinfluence
Motivation
verbale
H2 La satisfaction de besoin a un impact sur la
participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
Niveau de
reacutemuneacuteration
Ameacutelioration
de condition de
travail
H3 La participation des salarieacutes a un impact sur la
performance de lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoautonomie
Performance et
rendement des
employeacutes
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
Degreacute de
Leadership
Satisfaction
des besoins
des salaries
PARTICIPATION
DES SALARIES
PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
xxiv
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE ii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
I - Concept et historique du management participatif 8
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif 8
I-1-1-La typologie de Likert 8
I-1-2- La grille de Black et Mouton 9
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER 9
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier 9
I-1-5- Les travaux de William OUCHI 10
I-2- Les principes du management participatif 10
I-2-1- La mobilisation du personnel 11
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel 11
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir 11
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance 11
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation 11
I-3- Les avantages de ce type du management 12
I-3-1- Pour les salarieacutes 12
I-3-2- Pour lentreprise 12
I-4 - Deacutefinition du management participatif 13
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise 15
I-4-1-1- Assiduiteacute 15
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes 15
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise 16
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes 16
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes 16
xxv
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs 17
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader 18
II -1-2 -La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes 19
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins 19
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration 20
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail 21
III - La performance dans le contexte du management participatif 21
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise 22
III - 2- La performance dans le contexte de RH 23
III-2-1- Degreacute drsquoeffort fourni 24
III-2-2 - Performance et rendement des collaborateurs 25
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
2 - 1 - Missions de lentreprise 26
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise 27
2-3- Fiche signaleacutetique 27
2-4- Organigramme 28
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
I - La recherche documentaire 30
II - La deacutemarche quantitative 30
II-1- Lrsquoenquecircte 31
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu 31
III - Lrsquoobservation sur terrain 32
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail 36
2 - Le niveau de formation des salarieacutes 37
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
1 ndash Degreacute drsquoinfluence perccedilue 38
2 - Freacutequence des motivations verbales 39
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction 40
xxvi
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur 42
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration 43
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail 44
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs 45
4 - La seacutecuriteacute au travail 46
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
1 - Degreacute drsquoautonomie 47
2 - Degreacute drsquoeffort fourni 48
3 - Degreacute de performance et rendement au travail 48
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
I - Etude de correacutelation 52
I ndash 1 ndash Correacutelation La participation des salarieacutes Niveau de leadership
des supeacuterieurs 53
I ndash 2 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins 54
I ndash 3 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Performance 56
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese 57
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese 58
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese 58
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
1
INTRODUCTION GENERALE
Le deacuteveloppement de la crise eacuteconomique souligne avec beaucoup de force les
problegravemes de gestion qui se posent deacutesormais aux entreprises Outre les problegravemes lieacutes aux
eacutevolutions techniques et aux nouvelles contraintes de la concurrence les entreprises font face
aux aspirations toujours plus fortement exprimeacutees de leurs salarieacutes pour les meilleures
conditions de travail et de seacutecuriteacute Ainsi le dirigeant dentreprise est appeleacute agrave geacuterer
efficacement ses ressources financiegraveres et humaines limiteacutees Ces derniegraveres ont une place
preacutepondeacuterante dans la survie de lentreprise car le proprieacutetaire ne peut supporter des deacutepenses
suppleacutementaires inheacuterentes aux accidents de travail ou agrave labsenteacuteisme qui geacutenegraverent un risque
pour la survie de lentreprise œuvrant dans un contexte concurrentiel Donc le dirigeant
devrait preacuteserver le capital humain et cela en ameacuteliorant les conditions de travail
Trouver des solutions agrave des problegravemes de travail et des travailleurs et le faire avec eux
constitue un point essentiel prioritaire de la fonction sociale des dirigeants dentreprise En
effet il faut adapter les tacircches agrave lhomme cest non seulement supprimer reacuteduire les aspects
neacutegatifs dun travail fatiguant ou fastidieux mais aussi eacuteveiller linteacuterecirct du travailleur et lui
apporter la satisfaction cest-agrave-dire enrichir son travail en le rendant plus eacutepanouissant
ameacuteliorer la qualiteacute de vie et les conditions de travail dans lrsquoentreprise1 Ces modifications ne
sauraient ecirctre imposeacutees car elles exigent la concertation et la participation de tous les acteurs
de lentreprise
Le management participatif comme mode de gestion ne peut ecirctre appreacutehendeacute comme une
simple technique de gestion valorisant la laquocreacuteativiteacute raquo des salarieacutes stimulant la mobilisation
volontaire de groupes en rapport avec la qualiteacute du produit et le service agrave la clientegravele Il doit
ecirctre approcheacute en mecircme temps comme une strateacutegie de gestion visant agrave deacutepasser les conflits
dinteacuterecircts pour susciter lidentification et lattachement du personnel agrave lentreprise et obtenir un
large consensus sur des objectifs prioritaires2
Ce type de management relegraveve de la probleacutematique plus large de la participation des salarieacutes
dans lrsquoentreprise dans le but de leur performance Cette participation recouvre des acceptions
varieacutees et transite par des dispositifs aussi divers que lrsquoinformation et la consultation les
deacuteleacutegueacutes du personnel la neacutegociation collective les comiteacutes drsquoentreprise lrsquoautogestion les
eacutequipes semi-autonomes les groupes drsquoameacutelioration continue ou encore lrsquointeacuteressement
financier aux reacutesultats (Julien Charles Beacuteneacutedicte Zimmermann 2013)
1 PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P17
2 BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes raquo P11
2
La source de deacuteveloppement reacuteside agrave la capaciteacute des personnes agrave coopeacuterer en transversal agrave
deacutevelopper des relations de travail nouvelles Le travail en eacutequipe est central Le succegraves des
opeacuterations deacutepend des employeacutes autonomes et responsables Chaque eacutequipe ne produit de
bons produits ou services que si ses membres savent bien travailler ensemble Donc le rocircle de
lrsquohomme notamment le leader ou le manager est deacuteterminant pour permettre aux personnes
aux eacutequipes ou aux groupes de fonctionner au meilleur de leurs possibiliteacutes et de se
deacutevelopper (Barbier R Blondiaux L 2013)
Dans ce cadre on parle beaucoup plus du leader participatif ce style est parfois deacutenommeacute
deacutemocratique ou consultatif Le point cleacute est que les collaborateurs sont impliqueacutes dans la
prise de deacutecision et agrave la participation volontaire pour atteinte lrsquoobjectifs Ecirctre participatif
signifie que les cadres et membres de leacutequipe prendront des deacutecisions ensemble Ce style est
utile lorsque lexeacutecutif reconnaicirct que lextension dentreacutee donnera une meilleure deacutecision ou
lorsque la participation a pour but de renforcer lengagement agrave la deacutecision
Lrsquoessence du leadership est donc une combinaison complexe de savoirs savoirs faire et savoir
ecirctre qui constituent une certaine forme drsquoinfluence sur les autres Cette capaciteacute est diffeacuterente
du pouvoir et de lrsquoautoriteacute Ceux-ci eacutetant institueacutes et reconnus par la structure Rappelons
qursquoaujourdrsquohui la tendance dans les organisations est de donner de moins en moins de
deacutefinition statutaire de la responsabiliteacute Par conseacutequent il y a un veacuteritable enjeu pour les
responsables agrave deacutevelopper des aptitudes au leadership3
En effet les rocircles anciens de manager telle que geacuterer controcircler transmettre les directives
deacutefinir les fonctions proposer des formules drsquoorganisation ou animer ces collaborateurs sont
certes encore requis mais sont maintenant insuffisants Les entreprises demandent agrave leurs
managers des rocircles nouveaux tels que stimuler et coordonner accompagner le deacuteveloppement
des compeacutetences des collaborateurs confier des missions faire eacutemerger les ideacutees de groupes
et ameacuteliorer les performances transversales Ces rocircles caracteacuterisent les fonctions de
leadership
Au-delagrave des rocircles qui lui sont reconnues par lrsquoorganisation et sur les membres il y a tout
lrsquoaspect humain de ses relations avec les personnes Lrsquoattitude du leader est deacuteterminante dans
lrsquoaccompagnement et lrsquoentrainement de lrsquoeacutequipe La confiance ne se deacutecregravete pas elle se
construit Lrsquoenjeu est de deacutevelopper ses capaciteacutes agrave savoir creacuteer un climat de confiance entre
soi et les autres et de deacutevelopper les leaders agrave tous les eacutetages de lrsquoorganisation
3 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Editions Nouveaux Horizon P 43
3
En tout cas pour assurer le bon fonctionnement du management participatif le leader doit
impliquer ses collaborateurs davantage dans le fonctionnement de lrsquoentreprise notamment au
niveau de la prise de deacutecision renforcer les liens interpersonnels au sein de son eacutequipe et
favoriser leur contribution active au progregraves de lrsquoentreprise
Lart le plus difficile nest pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes quon a
choisis toute les valeurs quils peuvent avoir Le management participatif est une forme de
management qui implique donc les collaborateurs dans la prise de deacutecision et les incite aussi agrave
participer agrave la mise en œuvre de leurs objectifs en particulier et des objectifs de lrsquoentreprise en
geacuteneacuteral
Dans ce type de management lrsquoentreprise doit avoir recours aux rocircles cruciaux du leader qui
srsquooccupe de la consultation de ses collaborateurs et discute des problegravemes avec eux puis une
deacutecision commune sera prise Ce type de management procircne donc la communication le
dialogue et la deacuteleacutegation du pouvoir Il en reacutesulte la naissance dune veacuteritable culture
drsquoentreprise ougrave deux valeurs principales sont respecteacutees le respect de chacun et lrsquoeacutegaliteacute des
chances (Fontana P 2004)
De nos jours ceux qui gegraverent les ressources humaines doivent chercher agrave comprendre
comment se construit la motivation de besoin des salarieacutes afin drsquoapprendre la participation
aux objectifs fixeacutes par lrsquoentreprise
Crsquoest pourquoi les dirigeants drsquoentreprises de notre eacutepoque se demandent srsquoil existe de
meilleures meacutethodes pour motiver leurs employeacutes Et dans cet ordre drsquoideacutees nombreux de
chercheurs se demandent eacutegalement ce qui motive reacuteellement les ressources humaines
(Fontana P 2004)
Ce qursquoil faut savoir crsquoest que lrsquoefficaciteacute des strateacutegies motivationnelles mises en place par
lentreprise deacutepend de caracteacuteristiques complexes concernant la reacutemuneacuteration la seacutecuriteacute au
travail et puis la reconnaissance Ce qui signifie quil ny a pas de recette universelle pour les
satisfaire mais des indications speacutecifiques que lanalyse theacuteorique de chacune de ces eacutetapes
du processus motivationnel permet de deacutefinir et de valider4 Dans le contexte eacuteconomique
actuel qui est en constante eacutevolution les dirigeants doivent adapter le langage tenu aux
salarieacutes en fonction des contraintes des enjeux et des attentes de plus en plus exigeantes des
salarieacutes
4 TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management Humain raquo Edition Dunod P 106
4
Crsquoest aussi lrsquoensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu agrave agir positivement
dans son travail pour le bien de lrsquoorganisation Crsquoest un processus cognitif (lieacute agrave la
connaissance) elle est donc immateacuterielle intangible et difficilement mesurable5
La performance est une notion couramment utiliseacutee dans le domaine de la vie des affaires
Cependant il demeure difficile drsquoen donner une deacutefinition simple du fait de ses multiples
dimensionsElle est geacuteneacuteralement appreacutehendeacutee agrave travers les concepts drsquoefficaciteacute et
drsquoefficience de lrsquoorganisation Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience A
Bourguignon (1998) deacutefinit la performance en gestion en trois niveaux la performance
reacutesultat la performance action et la performance succegraves
Selon P Lorino (1997) laquo Est performance dans lrsquoentreprise tout ce qui et seulement ce qui
contribue agrave atteindre les objectifs strateacutegiques raquo
J-B Carriere (1999) conclut alors que la performance nrsquoest rien drsquoautre que lrsquoeacutevolution de
lrsquoentreprise ou son agrandissement Cette notion de performance peut se reacutesumer agrave lrsquoideacutee de
reacuteussite ou de succegraves de lrsquoentreprise (M Boyer 1999 J-P Mamboundou 2003) reacuteussite ne
pouvant ecirctre obtenue sans action positive sur le marcheacute (P Barillot 2001) A Bourguignon
(1998) qualifie la notion de reacuteussite comme de reacutealiteacute subjective et deacutependante des
repreacutesentations internes de la reacuteussite dans lrsquoentreprise Quant agrave W Azan (2007) il reacuteduit la
notion de performance agrave lrsquoideacutee de deacuteveloppement
Face aux situations difficiles qui se sont produites successivement dans notre pays comment
la performance de lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes
Cette question nous a pousseacutee agrave choisir ce thegraveme intituleacute laquo LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF DANS LA PERFORMANCE DE LrsquoENTREPRISE
raquo un sujet tregraves inteacuteressant pour connaitre les avis des employeacutes dans lrsquoentreprise et en trouver
des solutions pour certains problegravemes observeacutes
Lrsquointeacuterecirct drsquoeacutetudier un tel thegraveme est que nous vivons dans un monde ougrave le travail a changeacute de
sens et la compeacutetition est devenue mondiale Lavanceacutee concurrentielle nest plus un avantage
compeacutetitif durable La participation des salarieacutes et la motivation du personnel redeviennent
des questions prioritaires (Fontana P 2004)
Une eacutetudede ce genre tend donc apregraves ce constat agrave prendre tout son sens A cet effet nous
prendronseacutevidemment comme base les theacuteories de la participation des salarieacutes pour atteindre
la performance issues de divers auteurs de leadership qui influence les salarieacutes drsquoatteindre les
5 REGNAULT G (1991) laquo Motiver les personnels raquo Approche pratique Editions le Harmattan Rue de lrsquoEcole
polytechnique Paris P 98
5
objectifs la satisfaction de besoin du personnel et performance de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de
management participatif
Notre objectif global sera drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise Conseacutecutivement agrave cela nous aurons
trois objectifs speacutecifiques
Montrer que leadership contribue agrave la participation des salarieacutes comme Leader drsquoune
organisation il est toujours important pour soi et pour son eacutequipe de srsquoassurer que les
collaborateurs de tout eacutechelon soient participeacutes et engageacutes6
Veacuterifier si la satisfaction des besoins des employeacutes est effectivement propice agrave leur
participation comme le preacutetendent les theacuteories les managers obtiennent ce qursquoils deacutesirent en
collaborant avec drsquoautres personnes Fort de ce constat certaines recherches ont choisi
drsquoeacutetudier le management sous lrsquoangle de la relation humaine selon Herzberg laquo les facteurs
desatisfaction ont un caractegravere de motivation et les facteurs drsquoinsatisfaction ont un caractegravere
dedeacutemotivation raquo
Montrer que la participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante omnipreacutesentes
dans les entreprises actuelles et primordiales pour le deacuteveloppement drsquoactiviteacutes eacuteconomiques
fructueuses les nouvelles types de management repreacutesentent un levier probant pour le
deacuteveloppement tant dans lrsquoentreprise que dans les employeacutes
Comme reacutesultat attendu du preacutesent travail de recherche nous voudrions contribuer agrave aider les
dirigeants drsquoentreprises agrave rendre leurs meacutethodes de participation des salarieacutes plus efficaces
dans le contexte de la moderniteacute actuelle
Quant agrave nos hypothegraveses de recherche agrave infirmer ou agrave confirmer au terme de lrsquoeacutetude elles
srsquoexpriment de la faccedilon suivante
Premiegravere hypothegravese Il est neacutecessaire le degreacute de leadership pour que la participation des
salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre
Deuxiegraveme hypothegravese La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la
participation
Troisiegraveme hypothegravese La participation des salarieacutes est la source importante de la
performance de lrsquoentreprise
La validation ou non de ces hypothegraveses sera eacutenonceacutee quand nous allons conclure lrsquoeacutetude
Pour terminer en guise de scheacutema synoptique des outils et meacutethodes de notre exploration
nous allons briegravevement deacutecrire la meacutethodologie geacuteneacuterale utiliseacutee
6 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 31
6
La norme de reacutedaction du preacutesent ouvrage de ce meacutemoire eacutetant la norme laquo IMMRED raquo
(Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et Recommandations) nous allons
de ce fait passer par diverses eacutetapes observation hypothegravese expeacuterience reacutesultats
interpreacutetation conclusion
Dans cette eacutetude il a eacuteteacute primordial drsquoassocier les approches theacuteoriques agrave celles drsquoordre
pratique puisque toute recherche est boiteuse sans theacuteories qui sous-tendent ses composantes
en lrsquooccurrence les variables de lrsquoeacutetude Pour ce faire une recherche documentaire a eacuteteacute
meneacutee que ce soit sur internet ou parmi des ouvrages geacuteneacuteraux comme les livres acadeacutemiques
et des ouvrages speacutecifiques comme les articles et les revues
Ensuite comme meacutethode de collecte de donneacutees dans lrsquoentreprise nous avons opteacute pour des
entretiens semi-directifs une observation directe et une enquecircte par sondage Lrsquointeacuterecirct des
entretiens eacutetant qursquoelles nous permettent une meilleure exploration et un meilleur compte
rendu en sorte que les donneacutees reccedilues nous soient utiles pour notre proposition de solutions A
noter que les eacutetudes de la participation sont geacuteneacuteralement et en grande partie drsquoordre
qualitatif7
De ce fait nous avons adjoint aux interviews et aux observations une enquecircte par
questionnaire aupregraves drsquoun eacutechantillon repreacutesentatif au sein de lrsquoentreprise Par ailleurs les
traitements de donneacutees se sont faits agrave lrsquoaide de divers logiciels comme Excel et Sphinx
Enfin les analyses de ces donneacutees ont eacuteteacute faites agrave partir drsquoune combinaison de deux types
drsquoanalyses aideacute par les deux logiciels preacuteceacutedemment mentionneacutes eacutetude de correacutelation
Comme avant-goucirct de la modeacutelisation theacuteorique de nos variables drsquoeacutetude dont la correacutelation
va permettre drsquoinfirmer ou de confirmer les hypothegraveses nous en ferons un petit eacutenonceacute de
cette maniegravere pour chacun des trois hypothegraveses nous ferons un agrave un une correacutelation de
chaque variable explicative respectivement laquo Bon leadership raquo laquo Satisfaction des besoins raquo et
laquo Performance de lrsquoentreprise raquo avec la variable agrave expliquer laquo Management participatif raquo
Il est agrave souligner que cette eacutetude possegravede ses limites Nous sommes conscients qursquoelle ne va
pas rendre compte de la situation reacuteelle de toutes les entreprises existantes agrave Madagascar mais
elle va tenter drsquoen donner un aperccedilu geacuteneacuteral
Le plan de ce meacutemoire se structurera ainsi dans la premiegravere partie intituleacute laquo Mateacuteriels et
Meacutethodes raquo nous verrons des theacuteories se rapportant au thegraveme de lrsquoeacutetude et nous exposerons
comment les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees traiteacutees puis analyseacutees Dans la deuxiegraveme
partieintituleacutee laquo Reacutesultats raquo nous verrons les reacutealiteacutes des pratiques qui se font au sein de
7 LEVY-LEBOYER C (2001) laquo La motivation au travail raquo 2
egraveme Edition Eyrolles ndash Edition drsquoOrganisation P 56
7
lrsquoentreprise Dans la troisiegraveme et derniegravere partie nommeacutee laquo Discussions et Recommandations
raquo nous ferons une analyse approfondie de la correacutelation entre les variables de lrsquoeacutetude suivie
drsquoune eacutetude comparative sans oublier un examen des diffeacuterents facteurs provoquant les faits
observeacutes et la validation de nos hypothegraveses ensuite nous proposerons agrave partir de ces analyses
les recommandations approprieacutees et les nouvelles bonnes pratiques en termes de participation
des salarieacutes Enfin nous conclurons le travail de recherche en reacutepondant agrave notre
probleacutematique Nous verrons par la mecircme occasion si nos objectifs sont effectivement atteints
ou non
PARTIE I MATERIELS ET METHODES
Cette partie est diviseacutee en deux chapitres dont le premier est consacreacutee agrave la preacutesentation des
mateacuteriels qui sont les bases theacuteoriques ainsi que la preacutesentation du terrain drsquoeacutetude Le
deuxiegraveme chapitre crsquoest la meacutethode qui est consacreacutee aux preacutesentations des outils utiliseacutes pour
lrsquoeacutelaboration de notre travail ainsi que les modes de traitement de donneacutee et aussi agrave la
preacutesentation des mateacuteriels drsquoanalyse utiliseacutes pour valider nos hypothegraveses poseacutes
CHAPITRE 1 MATERIELS
Ce premier chapitre sera reacuteparti en deux drsquoune part les revues de litteacuterature ougrave nous
expliquerons le concept du management participatif en eacutetablissant une typologie des
participations Nous deacutefinirons eacutegalement le concept de leadership par rapport aux
participations des salarieacutes mais aussi la satisfaction des besoins lieacutees aux meacutethodes de
management participatif Nous allons aussi appreacutehender les principales theacuteories de la
participation au travail qui sont les theacuteories relevant les theacuteories de lrsquoEacutecole des Relations
Humaines Drsquoautre part nous aborderons dans un second chapitre la preacutesentation de
lrsquoentreprise ougrave notre eacutetude a eu lieu
8
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART
Dans cette section nous essayons drsquoappuyer notre eacutetude par des diffeacuterents concepts
theacuteoriques dans le cadre du management participatif le leadership et la motivation du
personnel qui pourrait srsquoeacutetendre agrave la performance de lrsquoentreprise
I - Concept et historique du management participatif
Le management participatif est en quelques sortes une deacuteclinaison du management
traditionnel et geacuteneacuteral les limites de modegravele taylorien qui avait consideacutereacute lrsquohomme comme
une machine fait naissance agrave lrsquoeacutecole de relations humaines (Jean Pierre HELFER Michel
Kalika et Jacques Orson 2010) Les auteurs de cette eacutecole assurent limportance de la prise en
compte de la laquo dimension humaine de lentreprise raquo Pour que lindividu au travail soit plus
performant pour que le nombre de conflits diminue et objectifs personnels et organisationnels
se rapprochent il faut ameacuteliorer un nouveaux type de management qui le management
participatif On preacutesentera en effet les diffeacuterentes eacutetapes de lrsquoeacutemergence du management
participatif comme nous avons deacutefini aussi un ensemble de concepts cleacute lieacutes agrave ce type
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif
Le management participatif srsquointeacuteresse au mode de gouvernement et agrave la construction des
organigrammes des relations humaines et sociales et au processus de motivation et de
participation des cadres et salarieacutes
I-1-1-La typologie de Likert
Pour comprendre et analyser les diffeacuterents types de managements Rensis Likert laquo Le
gouvernement participatif de lrsquoentreprise raquo 1961 met au point une typologie composeacutee de
trois types de manager autoritaire deacutemocratique et participatif Le systegraveme participatif
srsquoappuyeacute sur des groupes de travail il a eacutegalement inventeacute de concept des laquo relations
inteacutegreacutees raquo ou des individus relient chaque groupe de travail agrave lrsquoensemble de lrsquoorganisation
Jean Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni (2010)
Ce type est le plus efficace car il srsquoappuie sur des attitudes plus coopeacuterative et sur des
relations de confiance il note que ce mode de management est complexe agrave mettre en place car
il neacutecessite lrsquoacquisition par les salarieacutes des regravegles de fonctionnement subtiles ainsi qursquoun
niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe
9
I-1-2- La grille de Black et Mouton
Les deux ameacutericains Black et Mouton ont mis en place une grille manageacuteriale pour analyser le
comportement du dirigeant suivant deux critegraveres degreacutes drsquointeacuterecirct porteacute aux hommes degreacutes
drsquointeacuterecirct porteacute aux tacircches (Steacutephane Jacques 2013)
Donc la theacuteorie de Black et Mouton se focalise dans la grande attention accordeacutee aux
employeacutes en menant agrave un bon climat et agrave un bon rythme de travail Ensuite elle a apporteacutee un
effort minimum pour effectuer le travail requis agrave peine suffisant pour maintenir
lrsquoorganisation Puis lrsquoaccomplissement du travail par des hommes responsables la relation de
confiance et de respect
Drsquoougrave le plus acceptable sur cette theacuteorie crsquoest de mettre au point les reacutesultats satisfaisants
pour lrsquoeacutequilibre entre les neacutecessiteacutes de la production et le maintien du moral des employeacutes et
de leur satisfaction (Roussel P 1996)
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER
P DRUCKER est consideacutereacute comme le pegravere de theacuteorie moderne de management qui est alleacute le
plus loin dans lanalyse et le deacuteveloppement de modegraveles de management participatif il
srsquointeacuteresse aux fonctions de la Direction Geacuteneacuterale Comme il a proposeacute de substituer le
management fonctionnel par le management par objectifs Selon lui les facteurs essentiels au
progregraves drsquoune entreprise sont la compeacutetence la capaciteacute drsquoinnovation lrsquoattention porteacutee aux
clients et une organisation du travail qui respecte les hommes Il inventera des outils comme
la DPO qui lrsquoa rendu ceacutelegravebre et qui est encore appliqueacutee dans la plupart des entreprises Il
amegravenera le management agrave consideacuterer chacun comme un potentiel de creacuteativiteacute qursquoil convient
de mobiliser et stimuler Cette approche des individualiteacutes lrsquoamegravenera agrave srsquointeacuteresser au conflit
qursquoil pense inheacuterent au travail et agrave la neacutegociation 8
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier
Il a fait eacutevoluer la laquo DPO raquo de PDRUCKER en DPPO (direction participative par objectifs)
drsquoOctave Geacutelinier Pour lui la DPPO est un nouveau style de management avec des objectifs
coheacuterents et la mise en place de veacuteritables proceacutedures participatif Les objectifs sont fixeacutes de
maniegravere collective pour susciter la motivation gracircce agrave des neacutegociations et concertations au
8 CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines pratiques et
eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or P 27
10
sein des eacutequipes de production Il faut donc que lentreprise soit organiseacutee en deacutepartements
autonomes capables destimer et de chercher agrave atteindre des objectifs opeacuterationnels Pour lui
lentreprise doit sadapter agrave son environnement et assurer une grande mobiliteacute verticale
Linitiative des collaborateurs et leur participation aux prises de deacutecision pourra permettre la
motivation et donc le profit (Roussel P 1996 et Steacutephane Jacques 2013)
I-1-5- Les travaux de William OUCHI
Lrsquoauteur a proposeacute une variante qui combinait les proceacutedures de gestion ameacutericaines et
japonaises pour former ensemble la theacuteorie Z ayant les caracteacuteristiques suivantes Emploi agrave
long terme prise de deacutecision collective responsabiliteacute individuel eacutevaluation et promotion
controcircle implicite avec des mesures formaliseacutees explicites y compris de sa famille
En effet le management japonais qui est management de qualiteacute est axeacute sur un fondement
principal agrave savoir la theacuteorie Z encore appeleacutee modegravele japonais Ce modegravele est une extension
de la theacuteorie XY de Douglas MC Gregor qui a eacuteteacute fondeacute 1981par William OUCHI
Dans le livre sur la theacuteorie Z eacutecrit en 1980 William OUCHI montre comment les entreprises
ameacutericaines peuvent relever les deacutefis du Japon avec un style de gestion tregraves efficace Le secret
de la reacuteussite japonaise selon William OUCHI nest pas la technologie mais une maniegravere
speacuteciale de manager les individus Il srsquoagit dun style de management qui met laccent sur une
philosophie dentreprise forte une culture dentreprise distincte un deacuteveloppement personnel
agrave long terme et une prise de deacutecision par consensus
Cette theacuteorie place un degreacute eacuteleveacute de confiance dans ses employeacutes pour que ce type de gestion
participative fonctionne Elle suppose que les travailleurs participent dans les deacutecisions de la
socieacuteteacute dans une grande ampleur William OUCHI explique que les employeacutes doivent ecirctre tregraves
bien informeacutes sur les diffeacuterents enjeux de la socieacuteteacute ainsi que de posseacuteder la compeacutetence pour
prendre ces deacutecisions
I-2- Les principes du management participatif
Cinq principes majeurs sous-tendent le management participatif Il srsquoagit de la
mobilisation du personnel de lrsquoapplication drsquoune politique active de deacuteveloppement
11
personnel de la deacuteleacutegation du pouvoir de la reacutesolution de chaque problegraveme agrave son niveau de
survenance et de la mise en place de dispositifs de reacutegulation9
I-2-1- La mobilisation du personnel
Crsquoest le principe de base du management participatif chaque collaborateurs doit avoir
un sentiment drsquoappartenance au groupe pour qursquoil soit motiveacute a donneacute plus tout en creacuteant un
climat social favorable du travail baseacute sur la communication lrsquoeacutecoute et le partage
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel
Le management participatif prendre en consideacuteration les facteurs cleacutes de la motivation agrave
savoir la volonteacute de chaque ouvrier agrave deacutevelopper soi-mecircme et son entreprise crsquoest pour cela
les managers doivent mettre en œuvre des strateacutegies pour but de deacutevelopper leurs carriegraveres
leurs personnes qui sont deacutependantes de la performance de lrsquoentreprise
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir
Ce principe est baseacute sur deux critegraveres importants
La confiance agrave la compeacutetence de chaque collaborateurs tout en leurs confiant des taches agrave
exeacutecuter avec une liberteacute totale lors des deacutecisions concernant ces derniegraveres
La subsidiariteacute ce nrsquoest pas toujours aux responsable drsquoeacutequipe de prendre toute la deacutecision
mais plutocirct laisser une marge drsquoautonomie aux collaborateurs de prendre des deacutecisions pour
ne pas empecirccher lrsquoentreprise agrave avancer en cas drsquoabsence de ce dernier (Layachi Anser 2001
et Freacutedeacuteric Blondel 2018)
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance
Chaque deacutepartement au sein de lrsquoentreprise doit prendre sa propre deacutecision et reacutegler tous les
conflits qui subviennent agrave ce niveau qui augmenter le degreacute drsquoautonomie chez les
collaborateurs et leur capaciteacute de reacuteagir face aux changements
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation
Afin de creacuteer un veacuteritable climat de participation il est neacutecessaire de prendre toutes les ideacutees
pertinentes proposeacutees par les collaborateurs en consideacuteration le manager doit ecirctre
9 HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions
drsquoorganisation P 56
12
reconnaissant avec ceux qui prennent les initiatives donner de la valeur aux collaborateurs
motiveacutes mettre en place une deacutemarche participative pour une reacuteussite collective et
communiquer au maximum sur lrsquoeacutetat drsquoavancement des projets
I-3- Les avantages de ce type du management
La meacutethode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salarieacutesEn
effet cette meacutethode apporte la satisfaction des besoins de chacun10
I-3-1- Pour les salarieacutes
On trouve surtout la satisfaction des besoins fondamentaux la reconnaissance drsquoun travail
bien fait la reacutealisation de soi le respect de chacun et une meilleure motivation (Bernard Elyn
2013)
Satisfaction des besoins fondamentaux dans un premier temps le management
participatif satisfait les cinq besoins deacutefinis par A Maslow dans sa fameuse pyramide (Jean-
Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni Aout 2010)
Reconnaissance ici lrsquoentreprise se base beaucoup plus sur la dimension humaine et
social autrement dit le manager donne plus drsquoautonomie et le droit de srsquoexprimer agrave ses
collaborateurs
Reacutealisation de soi elle deacutesigne un reacutesultat de la deacuteleacutegation du pouvoir qui permet
aux collaborateurs de favoriser leurs deacuteveloppement personnel
Respect de chacun ce style de management est fondeacute sur le principe drsquoeacutegaliteacutes et le
respect accordeacute agrave chaque collaborateur
Meilleure motivation lrsquoimplication est consideacutereacutee comme une source fondamentale
de la motivation qui se base sur un ensemble de valeur agrave savoir la mobilisation la coheacutesion et
lrsquoesprit drsquoeacutequipe Ces valeurs contribuent agrave une meilleure motivation au travail
I-3-2- Pour lentreprise
Le management participatif procure pour lrsquoentreprise de la performance un sens
drsquoapprentissage une plus grande implication des salarieacutes une augmentation de la productiviteacute
et surtout une bonne image en interne et en externe (Bernard Elyn 2013) 10
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
13
Performance la mise en place dun management participatif rend lentreprise
flexible compeacutetitive ainsi lui permet de maicirctriser la gestion de ses actions et mettre en œuvre
rapidement ses deacutecisions
Entreprise apprenante lrsquoensemble de lentreprise est responsabiliseacute par la gestion
des compeacutetences humaines la deacuteleacutegation de pouvoir Elle devient alors une entreprise
apprenante pour un inteacuterecirct collectif
Plus grande implication des salarieacutes le management participatif est un outil de
gagner la confiance des salarieacutes en contrepartie drsquoeacuteviter les risques de reacutesistance aux
changements tout en leurs donnant la chance de deacutefinir eux mecircme les objectifs agrave atteindre
qui favorise leur implication et leur sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoorganisation
Augmentation de la productiviteacute qui dit augmentation drsquoefficaciteacute drsquoeacutequipe dit
augmentation de la productiviteacute cela signifie que les salaries sont motiveacutes (volontaires et
creacuteatifs)
Bonne image de lentreprise le management participatif renvoie une bonne image de
lentreprise soit en interne ou en externe
I-4 - Deacutefinition du management participatif
Le management participatif selon Philips Harmel (1988) le management participatif
est deacutefini comme laquo une forme de management favorisant la participation aux deacutecisions gracircce
agrave lassociation du personnel agrave la deacutefinition et agrave la mise en œuvre des objectifs le concernant raquo
Dans la deacutefinition du management participatif Wilkinson et al (2010) mettent en avant que le
concept de participation des travailleurs est commun agrave plusieurs disciplines dans le domaine
des sciences sociales tels le Human Resource Management les relations industrielles le droit
la science politique lrsquoeacuteconomie Les pratiques sont eacutegalement aussi diverses Nous visons
dans ce travail agrave comprendre lrsquoimpact de lrsquointroduction du management participatif sur les
attentes du personnel par rapport agrave la fonction GRH
Les caracteacuteristiques ressortant de la deacutefinition de la participation jusqursquoici sont la dimension
de pouvoir deacutecisionnel et son partage la responsabiliteacute lrsquoexpression des salarieacutes la neacutecessiteacute
drsquoinformer les travailleurs Remarquons que ces caracteacuteristiques sont pour la plupart inter-
relieacutees En effet il semble difficile que les travailleurs puissent prendre une deacutecision et donc
que le pouvoir deacutecisionnel soit partageacute srsquoils ne sont pas un minimum informeacutes au preacutealable
14
Drsquoautre part si les salarieacutes ne peuvent srsquoexprimer il nrsquoest pas possible que leur avis soit pris
en compte dans la deacutecision Donc le management participatif est un concept qui renvoie non
seulement agrave la participation mais aussi au management 11
Le management peut ecirctre deacutefini comme laquo lrsquoensemble des deacutemarches meacutethodes et processus
de conduite de lrsquoorganisation de lrsquoallocation des ressources de controcircle de planification
drsquoactivation et drsquoanimation raquo (P Hermel 1988) Cependant Hermel preacutecise que malgreacute le
fait que le management participatif soit composeacute de la participation et du management deux
composantes essentielles il nrsquoest pas la simple somme de ces deux concepts En effet il faut
que ces deux composantes soient lieacutees qursquoelles srsquoentremecirclent et qursquoelles ne soient pas
simplement juxtaposeacutees Il est ainsi neacutecessaire qursquoil y ait une coheacuterence globale du
management participatif Il faut qursquoil impregravegne progressivement le fonctionnement quotidien
et ordinaire de lrsquoorganisation
Pour comprendre plus en profondeur ce que cela signifie nous pouvons ajouter drsquoune part la
deacutefinition de Davis (1989) citeacute par Prabhakar (2015) qui speacutecifie que laquo la participation reacutefegravere
agrave lrsquoimplication mentale et eacutemotionnelle drsquoune personne dans une situation de groupe laquelle
lrsquoencourage agrave contribuer aux buts du groupe et agrave participer agrave la reacutealisation de ceux-ciraquo Dans
cette optique la dimension globale reacutefegravere agrave lrsquoindividu dans sa globaliteacute Drsquoautre part la
dimension globale reacutefegravere pour Hermel lrsquoentiegravereteacute de lrsquoorganisation qui se met en mouvement
pour changer
Dans la mecircme ideacutee12 appuie eacutegalement le fait que le management fait partie drsquoun systegraveme
complexe de relations collectives dans lrsquoentreprise De nombreux auteurs tel Somech (2002)
mettent eacutegalement en avant la complexiteacute du management participatif Ces auteurs insistent
degraves lors sur lrsquoaspect progressif et sur la relation avec lrsquoensemble de lrsquoorganisation qui est les
caracteacuteristiques du management participatif
Le management participatif peut finalement ecirctre deacutefini comme laquo un processus manageacuterial
global consistant agrave creacuteer chez tout salarieacute un comportement drsquoacteur-concepteur contributif
de lrsquoameacutelioration du fonctionnement de lrsquoorganisation raquo 13
11
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56 12
ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de participation des travailleurs raquo P 52 13
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
15
Malgreacute lrsquoexistence de nombreuses deacutefinitions certains auteurs (Wilkinson et al 2010
Somech 2002) affirment qursquoil est neacutecessaire de deacutefinir les diffeacuterentes formes que peut
prendre le management participatif afin de pouvoir le cerner Nous reviendrons donc dans la
partie suivante sur les diverses formes que peut prendre la gestion participative
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise
La participation des salarieacutes peut ecirctre lieacutee agrave des dispositifs RH (Wilkinson 2010 Somech
2002 Randersonet 2013) tels que le degreacute de preacutesence la formation reccedilue et la performance
et rendement sur le travail agrave lui confier
I-4-1-1- Assiduiteacute
Lrsquoabsenteacuteisme est communeacutement deacutefini comme le manque drsquoassiduiteacute au travail Il srsquooppose
au preacutesenteacuteisme Le constat qui est fait crsquoest qursquoabsenteacuteisme turnover et manque de
motivation sont lieacutes (Somech 2002) En effet le fait de ne pas venir au travail peut ecirctre lieacute agrave
une perte progressive de la participation
De surcroicirct les causes de lrsquoabsenteacuteisme non lieacutees agrave des maladies classiques sont diverses
conditions de travail deacutegradeacutees relations probleacutematiques avec le responsable inquieacutetude sur
lrsquoavenir (Somech 2002 et Davis 1989) Les employeacutes ont plus de propension agrave ecirctre absents
lorsqursquoils sont insatisfaits au travail
Il est importante de juguler lrsquoabsenteacuteisme car elle induit des retards et des coucircts importants et
repreacutesente un veacuteritable frein agrave la compeacutetitiviteacute de lrsquoentreprise
A cet effet la participation des salarieacutes est un outil de management facteur de lutte contre ce
manque drsquoassiduiteacute
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes
Les collaborateurs doivent avoir un certain nombre de compeacutetences pour qursquoils puissent
participer Les nouvelles taches telle que la reacutecolte la diffusion de lrsquoinformation lrsquoanimation
des reacuteunions etc neacutecessitent des formations speacuteciales qui utilisent des pratiques de synergie
de gestion de la communication etc De plus il existe drsquoautres techniques pour favoriser la
participation telle que la responsabilisation lautonomisation etc 14
14
WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of participation in organizations
16
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
La prise en compte de participation des salarieacutes se preacutesente ici comme la neacutecessiteacute de
leadership qui va influencer le comportement des travailleurs puis la prise en compte de
satisfaction des salarieacutes
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes
La litteacuterature consacreacutee au management participatif a toujours reconnu le rocircle de leader
notamment dans ses aspects en relation avec les collaborateurs Riboud F (1999) De
nombreux auteurs ont traiteacute le leadership ce sont principalement Kennedy (1982) ainsi que
Hellriegel Slocum et Woodman (1992) Auparavant Barnard (1998) consideacuterait deacutejagrave que le
dirigeant efficace eacutetait celui qui creacutee de la valeur agrave long terme par opposition au dirigeant
autoritaire qui vise lrsquoefficaciteacute agrave court terme Mais ce sont sans doute les travaux de Barnard
(1998) qui permirent drsquoeacuteclairer les caracteacuteristiques communes aux leaders et du leadership
dans les organisations Lrsquoauteur insiste sur la capaciteacute des leaders agrave transformer lrsquoorganisation
gracircce agrave une participation positive
Justement en matiegravere de participation House (1971) srsquoappuie sur la theacuteorie des attentes et
eacutenonce qursquoun leader efficace est celui qui adopte le comportement le plus approprieacute aux
situations rencontreacutees Il distingue agrave ce sujet diffeacuterents style de leadership directif positif
participatif et celui qui est axeacute sur les reacutesultats
De mecircme aujourdrsquohui les ideacutees humanistes de Follet (1990) influencent encore
profondeacutement notre maniegravere de concevoir le leadership le pouvoir et lrsquoautoriteacuteEnsuite si
lrsquoon srsquointeacuteresse aux compeacutetences communes reconnues au leader lrsquoauteur preacutecise sa capaciteacute
drsquoeacutetablir une confiance entre les leaders eux-mecircmes et ceux qui les suivent au travers des
positions claires du leader tant au sein de lrsquoorganisation que dans la faccedilon dont il positionne
lrsquoorganisation dans son environnement interne le but du leadership eacutetant eacutegalement
drsquoinfluencer et de feacutedeacuterer un groupe pour atteindre un but commun dans une relation de
confiance mutuelle et pour une dureacutee limiteacutee
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes
Cette section nous a mis au point lrsquoimportance du leadership dans la participation des salarieacutes
Cela va preacutesenter par divers indicateurs notamment lrsquoinfluence motivation verbale qualiteacute de
direction et le respect obtenu
17
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs
Dans le domaine de la collaboration le modegravele de Barnard (1998) met en lumiegravere le fait que
la performance drsquoun groupe est deacutetermineacutee tant par le comportement et la motivation du
leader que par sa capaciteacute agrave maicirctriser et influencer une situation
Drsquoun point de vue geacuteneacuteral nous deacutefinirons lrsquoinfluence comme la capaciteacute qursquo un individu (ou
un groupe drsquoindividus) agrave obtenir que quelqursquoun (ou un groupe) agisse ou pense autrement
qursquoil ne lrsquoaurait fait sans son intervention 15
Mais on peut eacutegalement voir lrsquoinfluence comme un reacutesultat quelqursquoun a de lrsquoinfluence alors
qursquoune autre personne nrsquoen a pas et quelqursquoun peut me convaincre de son opinion alors qursquoon
demeurerait indiffeacuterent aux arguments drsquoune autre Il y a donc une nette diffeacuterence au niveau
de lrsquoinfluence que cette personne deacutetient agrave mon endroit Dans le mecircme ordre drsquoideacutees le
leadership est attribueacute agrave une personne et ce sont les personnes de lrsquoentourage du leader qui
vont le lui accorder ou le lui retirer On peut donc dire que le leadership est essentiellement
situationnel
On peut degraves lors avancer que le leadership est lrsquoaptitude agrave influencer les autres et lrsquoinfluence
drsquoun individu provient de diffeacuterentes compeacutetences ou attributs personnels comme en
particulier le charisme Ici il nous est utile de souligner que les personnes charismatiques sont
souvent influentes en drsquoautres mots le charisme peut ecirctre une composante du leadership drsquoun
individu De facto le charisme est quelque chose de ressenti quelque chose chez lrsquoautre qui
nous fascine un meacutelange drsquoenvie drsquoadmiration et de projection de soi dans lrsquoautre
Drsquoailleurs ce qui caracteacuterise les leaders charismatiques crsquoest la motivation inspirante qui est
eacutegalement une seconde qualiteacute des leaders transformationnels leur aptitude agrave inspirer et
motiver les collaborateurs agrave faire monter leur performance au plus haut niveau et agrave srsquoengager
envers lrsquoorganisation ou la cause deacutefendue Cependant il est eacutevident que le charisme seul
nrsquoest pas une source de motivation aux yeux des autres car on peut aussi envisager le
leadership comme eacutetant une autoriteacute drsquoinfluence baseacutee sur les relations que le leader noue
avec les membres drsquoun groupe Cela implique pour le leader qui veut motiver de
communiquer efficacement avec les membres du groupe faire adheacuterer lrsquoeacutequipe agrave un but
commun et pousser les membres de lrsquoeacutequipe agrave atteindre les objectifs fixeacutes
Pour le reste le leadership est eacutegalement vu comme la capaciteacute qursquoa un individu drsquoinfluencer
les autres dans le sens qursquoil deacutesire sans avoir agrave recourir explicitement ou implicitement agrave des
15
Alain DULUC(2000) laquo le leadership et la confiance raquo Paris 3 e eacutedition DUNOD P 34
18
sanctions formelles En effet il est plus efficace de motiver plutocirct que de sanctionner des
travailleurs agrave moins qursquoils ne persistent agrave ignorer volontairement les accords
A ce sujet la theacuteorie de la modification du comportement organisationnel de Luthans et
Kreitner (1975) avance que le comportement organisationnel est essentiellement le reacutesultat
des contingences de renforcement structureacutees par lorganisation et la supervision
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader
Les motivations verbales srsquoassimilent principalement agrave de lrsquoencouragement consideacutereacute en
management comme un des concepts subtils qui seacuteparent lrsquoexcellence de la meacutediocriteacute Crsquoest
ainsi que srsquoest deacuteveloppeacute ce qursquoon appelle laquo le leadership par lrsquoencouragement raquo (Leadership
by encouragement) deacutefini comme un processus qui srsquoattelle agrave deacutevelopper lrsquoencouragement au
sein de lrsquoorganisation Dinkmeye et Eckstein (1995)
En effet le leader se doit drsquoencourager son eacutequipe et drsquoinstaurer des cercles drsquoencouragement
agrave tous les niveaux de lrsquoorganisation en accordant speacutecifiquement de lrsquoimportance agrave y
impliquer de prime aux les employeacutes de valeur Dinkmeyer D amp Eckstein D (1995) car
avec des encouragements qui peuvent ecirctre agrave la fois verbaux et non-verbaux le leader qui
encourage a la capaciteacute de percevoir le potentiel agrave deacutevelopper chez les employeacutes et joue
comme un miroir qui reflegravete cette force et ce potentiel vers ces derniers crsquoest ce qui distingue
particuliegraverement le leadership drsquoexcellence
Drsquoun autre point de vue le leadership se veut concreacutetiser un projet en passant par la
motivation et lrsquoinspiration il maintient les gens dans la bonne direction quels que soient les
obstacles qui srsquoopposent au changement en faisant appel agrave des valeurs agrave des aspirations et
des eacutemotions humaines fondamentales mais le plus souvent inexploiteacutees Riboud F (1999)
Crsquoest lagrave qursquointervient ce qursquoon appelle laquo le leadership affectif raquo en eacuteveillant en particulier nos
besoins et nos deacutesirs qui peuvent ecirctre entre autres le besoin drsquoaccomplissement et de
reacutealisation de soi
Enfin on tente drsquoimaginer tout cela drsquoun point de vue cognitif drsquoune part au niveau de
lrsquoattention les informations les plus motivantes seacutelectionneacutees au deacutetriment des autres
informations drsquoautre part au niveau de la reacutepeacutetition les informations les plus motivantes sont
eacutegalement les plus reacutepeacuteteacutees Ainsi la motivation agit sur la meacutemoire agrave court terme au travers
de lrsquoattention tandis qursquoelle agirait sur la meacutemoire agrave long terme par le biais des processus
drsquoorganisation de lrsquoinformation De mecircme la motivation favorise le traitement en profondeur
des informations et lrsquoutilisation de strateacutegies drsquoapprentissage efficaces Au contraire chez les
individus deacutemotiveacutes il nrsquoy a plus drsquoorganisation des informations en meacutemoire et donc plus de
stockage des nouvelles connaissances en meacutemoire agrave long terme
19
II -1-2-La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes
Nous allons voir ici les theacuteories de besoins et des diffeacuterents paramegravetres pour identifier que les
salarieacutes soient participant dont le salaire le cadre du travail la santeacute et seacutecuriteacute au travail puis
la reconnaissance
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins
Les theacuteories des besoins ont eacuteteacute construites par Maslow (1954) McClellan (1961) Atkinson
(1964) Alderfer (1969) et Schein (1975) MrsquoBarek E (2011) Nous allons nous inteacuteresser
particuliegraverement agrave celle drsquoAbraham Maslow psychologue humaniste ameacutericain qui deacutefinit
lhomme comme un tout preacutesentant des aspects physiologiques (organisation du corps
physiologique et biologique) psychologiques et sociologiques (seacutecuriteacute appartenance
reconnaissance) et spirituels (deacutepassement) Il est influenceacute de classer hieacuterarchiquement cinq
besoins essentiels besoins psychologiques et de seacutecuriteacute (besoins primaires) besoins
drsquoappartenance drsquoestime et drsquoauto-accomplissement (besoins secondaires)
Cette hieacuterarchie des besoins demeure probablement lrsquoune des theacuteories les plus connues en
matiegravere de motivation (Cf Figure 1)
Selon lui un besoin satisfait nrsquoengendre pas par lui-mecircme de motivation mais quand il est
satisfait un autre besoin surgit En drsquoautres mots drsquoapregraves son modegravele les besoins de niveaux
infeacuterieurs doivent ecirctre geacuteneacuteralement satisfaits avant que les besoins de niveau supeacuterieur
nrsquoimpulsent les comportements
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Source Abraham Maslow laquo Theory of human motivation raquo 1943
20
Une distinction est ici agrave faire le manager controcircle les gens en les maintenant dans la bonne
direction mais le leader les motive en veillant agrave satisfaire des besoins humains fondamentaux 16
autrement dit les besoins primaires Neacuteanmoins ce qursquoon constate notoirement dans les
entreprises crsquoest que quelles que soient les sources drsquoinsatisfaction crsquoest presque toujours la
motivation du salarieacute qui en pacirctit Quoi qursquoil en soit il en ressort plus particuliegraverement que la
satisfaction des besoins primaires est fondamentale pour la motivation des salarieacutes Si on
prend un exemple un manque drsquoassiduiteacute est geacuteneacuteralement ducirc agrave des besoins physiologiques et
des besoins de seacutecuriteacute non satisfaits Crsquoest pourquoi ce travail de recherche se focalise en
particulier sur lrsquoeacutetude de ces derniers
Par ailleurs il faut savoir que de mauvaises conditions de travail et une organisation du travail
inadapteacutee sont autant de sources drsquoinsatisfactions pour les salarieacutes En effet il est uniquement
possible de motiver les travailleurs lorsque la direction de lrsquoentreprise a deacuteveloppeacute une
politique du bien-ecirctre efficace Et crsquoest agrave lrsquoameacutelioration des conditions de travail qursquoil faut
srsquoatteler afin de favoriser le bien-ecirctre des salarieacutes au travail car les fondamentaux du bien-ecirctre
au travail reacutesident dans lrsquoambiance au travail les horaires les objectifs individuels motivants
le soutien dans les situations difficiles et les conditions mateacuterielles de travail
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration
Selon Bernard ROMAN (2010) dans son ouvrage intituleacute laquo Bacirctir une strateacutegie de
reacutemuneacuteration raquo la question de la reacutemuneacuteration se situe par nature au fondementmecircme des
pratiques de gestion du personnel Aussi peu deacuteveloppeacuteesoit-elle toute gestion des ressources
humaines srsquoorganise agravepartir du contrat de travail et de lrsquoeacutechange qursquoil eacutetablit entre
travailfourni et reacutemuneacuteration attribueacutee crsquoest le salaire qui fait le salarieacute
La reacutemuneacuteration est donc soumise aux pheacutenomegravenes de marcheacute et agravelrsquoenvironnement qui
conditionne cet eacutequilibre Des facteurs exogegravenestels que le marcheacute du travail les
repreacutesentations sociales ainsi que lespolitiques sociales et fiscales conditionnent les modes et
les niveaux dereacutemuneacuteration
Au sein de lrsquoorganisation deacutefinir une politique de reacutemuneacuteration estune preacuteoccupation centrale
de la gestion des ressources humaines et deson efficaciteacute Elle inteacuteresse agrave la fois les
probleacutematiques de coucircts larecherche de performance et le deacuteveloppement du capital humain
16
RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 75
21
Drsquoun point de vue strictement quantitatif et financier les reacutemuneacuterationsse traduisent par les
frais de personnel crsquoest-agrave-dire lrsquoessentieldes coucircts dans la plupart des secteurs et donc du
compte de reacutesultat
Drsquoun point de vue qualitatif en revanche les politiques et pratiques dereacutemuneacuterations
deacuteterminent directement le mode drsquooptimisation desressources humaines et de management
de la performance
Au rythme des transformations que lrsquoentreprise a connues dans ses formes drsquoorganisation et
de management de profondes eacutevolutions sont intervenues dans les principes de deacutetermination
des salaires et des reacutemuneacuterations
Le deacuteveloppement de lrsquoindividualisation et de la reacutemuneacuteration agrave la performance la
multiplication des formes et des modes drsquoattribution conduisent agrave clarifier les liens de
coheacuterence et drsquoefficaciteacute qui relient les diffeacuterents critegraveres et modes de reacutemuneacuterationBernard
ROMAN (2010)
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail
Chaque entreprise possegravede sa propre culture de la seacutecuriteacute Elle se trouve encore dans
certaines entreprises agrave un stade embryonnaire les accidents du travail sont consideacutereacutes comme
ineacutevitables eacutetant donneacute que le travail effectueacute est plutocirct dangereux les accidents du travail
sont donc banaliseacutes dans ces entreprises Pourtant dans un deuxiegraveme type drsquoentreprises tant
les employeurs que les travailleurs sont favorables agrave la seacutecuriteacute et des dispositions sont prises
pour eacuteviter tout accident du travail (Liers C et Gabbai P 2009) Et crsquoest normal puisqursquoil
est communeacutement admis que lrsquoapplication des systegravemes de management de la seacutecuriteacute et de la
santeacute au travail ameacuteliore la motivation du personnel Ainsi plus le nombre de travailleurs
concerneacutes par la politique du bien-ecirctre est eacuteleveacute plus ils seront motiveacutes agrave travailler en
seacutecuriteacute De mecircme le recours agrave des organismes speacutecialiseacutes comme les mutuelles ou agrave des
experts en preacutevention dans diffeacuterentes disciplines (la seacutecuriteacute du travail la meacutedecine du
travail lrsquoergonomie lrsquohygiegravene industrielle et les aspects psychosociaux du travail) peut jouer
un rocircle important dans la motivation des travailleurs (Riboud F 1999)
III - La performance dans le contexte du management participatif
Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience Bourguignon (2000) a commenceacute
de grouper la signification du mot performance dans le champ de la gestion autour de trois
sens primaires agrave savoir
22
Le premier sens est la performance-succegraves lorsque la performance est synonyme du succegraves
Ce sens contient un jugement de valeur au regard drsquoun reacutefeacuterentiel qui repreacutesente la reacuteussite
du point de vue de lrsquoobservateur
Le deuxiegraveme sens est la performance-reacutesultat ici la performance fait reacutefeacuterence au reacutesultat
drsquoune action lrsquoeacutevaluation ex-post des reacutesultats obtenus sans jugement de valeur
Enfin le dernier sens est la performance-action la performance peut signifier une action ou
un processus crsquoest-agrave-dire la mise en acte drsquoune compeacutetence qui nrsquoest qursquoune potentialiteacute
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise
Une tentative de modeacutelisation du concept est proposeacutee par Morin et ses collegravegues (1994) qui
identifient quatre approches theacuteoriques fondamentales de la performance Il srsquoagit des
approches eacuteconomique focaliseacutee sur la notion drsquoobjectifs agrave atteindre sociale inspireacutee des
apports de lrsquoeacutecole des relations humaines systeacutemique qui met en avant les capaciteacutes de
lrsquoorganisation et politique qui amegravene agrave relativiser la conception de la performance
A cocircteacute de cette cateacutegorisation Gauzente (2000) relegraveve lrsquoapproche par les buts et lrsquoapproche
par les ressources et le modegravele de la satisfaction des parties prenantes La performance peut se
mesurer avec des critegraveres (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de reacutesultat conduisant agrave
distinguer quatre (04) cateacutegories de performances La performance financiegravere qui se mesure
agrave travers les critegraveres de rentabiliteacute la performance eacuteconomique qui est eacutevalueacutee par la
compeacutetitiviteacute-prix ou la compeacutetitiviteacute hors-prix la performance organisationnelle qui porte
sur les processus la performance sociale relative aux actions sociales de lrsquoentreprise et la
performance socieacutetale qui indique lengagement de lentreprise dans les domaines
environnementaux humanitaires culturels
Song Hg et Hung Kee (2011) proposent une classification des facteurs critiques de succegraves les
plus communs qui peuvent ecirctre syntheacutetiseacutes dans le tableau ci-apregraves en fonction des critegraveres
tangiblesintangibles et financiersnon financiers
23
Tableau 1 Les types de performance de lrsquoentreprise selon les objectifs
FINANCIERS NON-FINANCIERS
TANGIBLES Croissance eacuteconomique
Liquiditeacute
Coucirct des produits services
Profitabiliteacute
Livraison agrave temps
Qualiteacute du produit
Volume de production
Productiviteacute
Roulement de lrsquoinventaire
Volume de services
INTANGIBLES Valeur des marques de commerce
Lrsquoachalandage
Valeur des proprieacuteteacutes
immateacuterielles
Compeacutetences
Satisfaction des clients
Reacutetention des clients
Innovation
Motivation
Satisfaction du personnel
Source Song Hg H et Hung Kee D M (2011)
Cependant les reacutesultats financiers geacuteneacuteralement privileacutegieacutes nrsquoexpliquent pas agrave eux seuls la
valeur creacuteeacutee par les organisations et les performances non financiegraveres prennent de
lrsquoimportance au fur et agrave mesure de lrsquoeacutevolution des organisations17
Les travaux reacutecents portent de plus en plus sur la performance globale qui est un concept
multidimensionnel regroupant les performances eacuteconomiques sociales et environnementales
(Germain ampTreacutebucq 2004 Baret 2006) Cette tendance est induite par lrsquointeacutegration
croissante de la Responsabiliteacute Sociale ou Socieacutetale de lrsquoEntreprise (RSE) dans les modes de
gestion des organisations
III -2- La performance dans le contexte de RH
Lrsquoadjonction du terme performance agrave celui de ressources humaines peut paraicirctre surprenante
Alors que le premier renvoie agrave des ideacutees de mesure de quantification et drsquoeacutevaluation le
second est geacuteneacuteralement associeacute agrave lrsquoHomme et agrave sa complexiteacute 18
17
LEacuteONARD E (2015) laquo Ressources humaines geacuterer les personnes et lrsquoordre social dans lrsquoentreprise raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 19 18
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P 19
24
Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes nrsquoest plus si surprenant
Depuis les travaux de lrsquoeacutecole des relations humaines et plus reacutecemment le deacuteveloppement
drsquoune approche strateacutegique des ressources humaines la contribution des ressources humaines
agrave la performance des entreprises est geacuteneacuteralement admise
Les eacutevolutions des modes de production ainsi que celles de lrsquoenvironnement concurrentiel ont
eacutegalement contribueacute agrave renforcer cette ideacutee Drsquoun cocircteacute les transformations des configurations
productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaicircne de valeur elles ont fait
passer lrsquoindividu du statut de simple exeacutecutant dans le modegravele taylorien agrave celui de laquo
coordinateur raquo et de laquo deacuteveloppeur raquo dans les systegravemes hommes-machines-clients (Rousseau
et Labbeacute 2002)
De lrsquoautre lrsquoagressiviteacute et lrsquoinstabiliteacute de lrsquoenvironnement concurrentiel renforcent lrsquoimpeacuteratif
de la performance Face agrave lrsquoimpreacutevisibiliteacute des changements et des discontinuiteacutes de lrsquoactiviteacute
la fonction RH au mecircme titre que les autres fonctions de lrsquoentreprise se trouve confronteacutee agrave
une exigence de plus en plus forte celle de contribuer davantage et de montrer cette
contribution agrave la performance de lrsquoentreprise
Par ailleurs srsquoil existe un consensus sur lrsquoobjectif ultime de peacuterenniteacute de lrsquoentreprise (Le
Louarn et Wills 2001) les moyens drsquoy parvenir peuvent ecirctre quant agrave eux tregraves diffeacuterents
Comme il a indiqueacute les repeacuterages de la performance bougent avec les repreacutesentations
manageacuteriales dans un contexte donneacute et lrsquoideacutee drsquoun lien entre ressources humaines et
performance est elle-mecircme soumise agrave ces repreacutesentations On peut penser que les bonnes
performances drsquoune entreprise permettent laquo drsquoinvestir dans le social raquo et dans la mise en place
de pratiques de GRH eacutelaboreacutees
III-2-1-Degreacute drsquoeffort fourni
Mecircme au taux de preacutesenteacuteisme eacuteleveacute les salarieacutes peuvent ecirctre preacutesents mais non impliqueacutes
dans leur travail ce qui est aussi coucircteux pour lrsquoentreprise qursquoun taux drsquoabsenteacuteisme
important Lrsquoimplication traduit lrsquoeffort fourni Plus lrsquoimplication drsquoun travailleur est
importante plus il est facile de le motiver Pareillement drsquoapregraves Taylor agrave part les questions
financiegraveres la motivation naicirctrait du fait de bien faire son travail (Fontana P 2004) En
drsquoautres termes ce qui deacutetermine nos motivations crsquoest avant tout notre opinion sur ce que
seront les reacutesultats de nosefforts A ce sujet selon les theacuteories des attentes (Vroom 1964
Porter amp Lawler 1973) la motivation reacutesulte de la perception qua un individu que ses efforts
25
vont entraicircner un reacutesultat que ce reacutesultat va se traduire par des conseacutequences (instrumentaliteacute)
quil considegravere comme deacutesirables (valence)
Mac Clelland (1969) les rejoint en proposant une theacuteorie de la motivation par
lrsquoaccomplissement selon lequel la performance drsquoun individu est animeacutee par le deacutesir
drsquoaccomplir quelque chose en atteignant un certain standard drsquoexcellence
Au reste Roussel (2000) a deacutefini de nombreux instruments de mesure de la performance qui
visent agrave eacutevaluer les manifestations en termes drsquoeffort et drsquoeacutenergie du comportement de
lrsquoindividu dans lrsquoorganisation et nous lrsquoavons vu plus haut donc la motivation fournit
lrsquoeacutenergie neacutecessaire pour effectuer le comportement (Roussel P 2000) En effet une des
caracteacuteristiques de la performance est la direction du comportement la performance dirige le
comportement dans le sens qursquoil convient crsquoest-agrave-dire vers les objectifs agrave atteindre Elle est la
force incitatrice qui oriente lrsquoeacutenergie neacutecessaire agrave la reacutealisation des buts agrave atteindre ainsi que
les efforts pour reacutealiser de son mieux selon ses capaciteacutes le travail qui est attendu une autre
caracteacuteristique eacutetant lintensiteacute du comportement la motivation incite agrave deacutepenser leacutenergie agrave la
mesure des objectifs agrave atteindre
Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques intellectuels et mentaux deacuteployeacutes dans le
travail19
Il ressort de cette description que la manifestation la plus proche de la performance est
lrsquoensemble des efforts deacuteployeacutes dans le travail dirigeacutes avec intensiteacute et de maniegravere persistante
vers des objectifs attendus Ces efforts sont deacutefinis comme la somme drsquoeacutenergie physique
intellectuelle etou mentale engageacutee dans une activiteacute
III-2-2- Performance et rendement des collaborateurs
La theacuteorie des attentes de Vroom (1964) propose de distinguer les reacutesultats des
comportements associeacutes agrave lrsquoexeacutecution du travail lui-mecircme et les conseacutequences positives ou
neacutegatives que ces reacutesultats ont des chances de produire La conviction qursquoun effort drsquoune
certaine intensiteacute entraicircnera un rendement drsquoune certaine qualiteacute est appeleacutee laquo attente raquo tandis
que la relation entre les reacutesultats du premier et du second degreacute est appeleacutee laquo instrumentaliteacute
raquo Selon cette theacuteorie les individus opegraverent un choix parmi les reacutesultats possibles et eacutevaluent
la probabiliteacute qursquoun effort de telle ou telle qualiteacute les amegravenent agrave un reacutesultat souhaiteacute Ingham
M (1995)
Conseacutecutivement Long (1978) a conceptualiseacute la participation comme une attitude envers la
performance au travail et comme pouvant ecirctre mesureacutee par un item unique Long R J
19
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 46
26
(1978) On comprend degraves lors que la participation conditionne les comportements au travail et
il est admis qursquoelle est une des composantes de la performance au travail
Plus reacutecemment Gantt (1990) un jeune ingeacutenieur a deacuteveloppeacute certaines ideacutees de Taylor en
deacutemontrant que le deacuteveloppement des meacutethodes de participation prime si lrsquoouvrier termine le
travail avant le temps requis crsquoest-agrave-dire avant le temps imparti ce qui rejoint la notion de
productiviteacute De nos jours il est important de tenir compte de la situation de compeacutetitiviteacute
reacutecente qui place les salarieacutes au centre de lameacutelioration de cette productiviteacute ce qui fait de la
participation un facteur fondamental de la reacuteussite de lentreprise
Parallegravelement selon les theacuteories de la perception de soideacutejagrave eacutevoqueacutee anteacuterieurement la
participation reacutesulte de la confiance qursquoagrave un individu concernant sa capaciteacute daccomplir ce
quon attend de lui Une telle forme de confiance en soi ira de pair avec le deacutesir de
performance et de reacuteussite et peut-ecirctre mecircme lrsquoaspiration agrave reacutealiser de grandes choses 20
Il faut toutefois tempeacuterer lrsquoimportance de la participation dans la performance finale drsquoun
salarieacute car il a eacuteteacute deacutemontreacute que la performance est fonction de la participation certes mais
eacutegalement des capaciteacutes de lrsquoindividu et du contexte dans lequel il eacutevolue
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise
Dans ce chapitre nous ferons une description de la socieacuteteacute UCODIS en la preacutesentant agrave travers
ses renseignements geacuteneacuteraux dans le cadre de lrsquoenvironnement de lrsquoentreprise Ensuite des
informations sur les participations des salarieacutes au sein de la socieacuteteacute et sa fiche signaleacutetique
avec son organigramme
2 - 1 - Missions de lentreprise
Les missions drsquoune entreprise srsquointegravegrent dans la strateacutegie Celles de la socieacuteteacute UCODIS se
traduisent par sa raison drsquoecirctre sa vocation les buts qursquoelle srsquoest fixeacutee degraves sa creacuteation Alors sa
mission principale est drsquooffrir des produits qui vont reacutepondre aux besoins des consommateurs
locaux et de creacuteer des emplois pour diminuer le taux de chocircmeur agrave Antananarivo
Pour garder sa rentabiliteacute la socieacuteteacute Union Commerciale de Distribution a pour objectifs de
maximiser son profit de satisfaire les attentes des clients qui sont lrsquoeacuteleacutement majeur du
deacuteveloppement de lrsquoentreprise pour ecirctre leader sur le marcheacute de la distribution et de
lrsquoimportation et pour motiver ses personnels agrave contribuer agrave lrsquoatteinte des objectifs fixeacutes
20
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 78
27
Les activiteacutes principales de lrsquoUCODIS se divisent en trois grandes parties dont la distribution
des marchandises geacuteneacuterales lrsquoimportation des produits alimentaires et la distribution des
produits venant de ses propres usines UNICOM et UNIBISC
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise
Actuellement lrsquoentreprise importe et distribue ses produits geacuteneacuteraux qui sont reacutepartis en trois
cateacutegories distinctes dont la cateacutegorie A la cateacutegorie B et la cateacutegorie C
Les produits de la cateacutegorie A sont des produits alimentaires locaux sous la marque BISCrsquoOR
(pour les biscuits fourreacutes les gaufrettes et les snacks) et SUCRrsquoOR (pour les sucreries et pour
les nouilles instantaneacutees)
Dans la cateacutegorie B est regroupeacutee les produits alimentaires comme les beurres les yaourts les
cubes pour bouillons les pacirctes alimentaires les boissons sucreacutes et eacutenergisants et les autres
produits comme couches beacutebeacute les serviettes hygieacuteniques
Enfin la cateacutegorie C srsquooccupent des produits eacutelectromeacutenagers et de la quincaillerie
Dans chaque cateacutegorie est comporteacute au moins deux chefs de produits et plusieurs assistants
Nous allons voir les deacutetails en annexe 9
2-3- Fiche signaleacutetique
Selon le classement juridique la socieacuteteacute UCODIS est classeacutee comme eacutetant une Socieacuteteacute agrave
Responsabiliteacute Limiteacutee (SARL)
Sa deacutenomination est laquo Union Commerciale de Distribution raquo
Elle travaille dans le secteur drsquoactiviteacute de commercialisation des marchandises qursquoelle
fabrique et qursquoelle importe elle-mecircme Donc elle est incluse dans le secteur tertiaire
Lrsquoentreprise eacutetait avant installeacutee agrave Andraharo mais actuellement son siegravege est agrave Tsaralalagravena
28
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Raison sociale UCODIS
Statut juridique SARL
Capital social 20 000 000 Ariary
Siegravege social 27 rue Radama 1 Tsaralalana
Contact +261 32 07 286 21
E-mail ucd009ucodiscom
Registre de commerce 85762002300022
Numeacutero Statistique 51366112002010024
NIF 105 008 323
Source UCODIS Mai 2019
Nous avons preacutesenteacute dans ce tableau la raison sociale le statut juridique la capitale sociale le
siegravege social le contact teacuteleacutephonique et e-mail le registre de commerce le numeacutero statistique
et le numeacutero de lrsquoidentiteacute fiscale de la socieacuteteacute UCODIS et maintenant nous allons preacutesenter
son organigramme
2-4- Organigramme
Lrsquoorganigramme de lrsquoUCODIS reflegravete son organisation fonctionnelle Les diffeacuterentes entiteacutes
ainsi que les deacutepartements existants dans la socieacuteteacute y sont preacutesenteacutes Comme deacutefinition
laquolrsquoorganigramme est une repreacutesentation graphique de la structure interne de lrsquoentreprise ou
drsquoune socieacuteteacute avec le titre et la position de chacun de ses membres raquo (cours laquo Theacuteorie des
organisation raquo Gestion L1 Universiteacute drsquoAntananarivo 2012) Nous trouvons lrsquoorganigramme
proprement dit en annexe 9
Repreacutesenteacute lrsquoorganigramme drsquoune entreprise drsquoabord le Directeur Geacuteneacuteral gegravere lrsquoentreprise
(celui qui prend les deacutecisions importantes donne les ordres suit de pregraves lrsquoeacutevolution des
chiffres drsquoaffaireshellip) et assure la bonne coordination le bon controcircle des tacircches pour un
bon fonctionnement de lrsquoentreprise
Puis le Responsable commercial se charge de lrsquoeacutetude neacutecessaire pour le lancement drsquoun
produit crsquoest dans cette direction que les strateacutegies commerciales sont approprieacutees pour lancer
un produit et estimer les besoins sur le marcheacute
29
Apregraves le Responsable Marketing srsquooccupe de tous les deacutemarches marketing et des strateacutegies
marketing approprieacutes pour la conception drsquoun produit
Ensuite le Brand leader (appeleacute aussi le chef de produits) se charge drsquoeacutetablir des plans de
communication pour les promotions de ventes
Les Chargeacutes drsquoeacutetudes se chargent de tous les eacutetudes de marcheacute de lrsquoentreprise que ce soient
des eacutetudes aupregraves des consommateurs ou aupregraves des revendeurs (deacutetaillants grossistes)
En outre le Meacutedia planner est responsable de la communication commerciale de tous les
produits de lrsquoentreprise crsquoest lrsquointermeacutediaire entre lrsquoadministration et les supports
meacutediatiques Son rocircle principal est la conception et le lancement des compagnes publicitaires
Enfin le Responsable de la marque TRUST srsquooccupe de tout ce qui concerne cette marque
30
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La meacutethodologie est un enchainement drsquoeacutetapes par lesquelles toute recherche doit
passer pour faire preuve de rigueur Pour cela nous avons adopteacute une meacutethodologie
permettant de recueillir des informations pertinentes qui vont ecirctre analyseacutees et traiteacutees dans le
but drsquoobtenir un reacutesultat
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES
Pour avoir les reacutesultats de notre travail nous avons opteacute sur trois meacutethodologies qui sont la
recherche documentaire la deacutemarche quantitative qui est le questionnaire et lrsquoobservation sur
terrain
I - La recherche documentaire
La recherche documentaire ou la recherche theacuteorique est une meacutethode de recherche des
donneacutees qui se base sur la consultation des œuvres eacutecrits par les diffeacuterents auteurs et aussi la
consultation des sites internet ou des revues qui parlent des thegravemes autour de notre sujet
Cette meacutethodologie nous ont permis de connaitre les diffeacuterents deacutefinitions ainsi que les
theacuteories eacutelaboreacutes par les grands auteurs sur notre thegraveme drsquoeacutetude cette meacutethode nous ont aussi
permis drsquoapprofondir nos connaissance sur le thegraveme et ainsi dessiner la base de notre reacutesultat
mais aussi de centrer notre eacutetude
II - La deacutemarche quantitative
La deacutemarche quantitative ou lapproche quantitative est une meacutethode drsquoapproche par les
questionnaires Crsquoest une meacutethode de collecte de donneacutees baseacutee sur lrsquoeacutelaboration des
questions qui relie les diffeacuterents axes de notre eacutetude de les poser aupregraves des personnels
concerneacutes afin drsquoobtenir des reacutesultats et ainsi de les analyser pour ressortir ce qui est
essentielle pour la reacutealisation de notre eacutetude
Cette approche par les questionnaires nous facilite lrsquoobtention des reacutesultats aupregraves des
personne enquecircteacutees ccedila nous accorde aussi plus de temps pour analyser les diffeacuterents axes de
notre eacutetude et aussi de savoir les mesures plus concregravetes des indicateurs de motivation pour
les employeacutes qui leur participe au travail et qui leur pousse agrave produire plus
31
II-1- Lrsquoenquecircte
Pour aboutir agrave un reacutesultat bien concret agrave cette eacutetude on a mis en place notre enquecircte
sur les employeacutes ainsi que les responsables Les employeacutes celles qui sont les premiegraveres
personnes concerneacutees par ce sujet il eacutetait donc neacutecessaire de connaicirctre leur avis Les
responsables ce sont eux qui ont mis en place les diffeacuterentes techniques de participation afin
de booster leur employeacute donc il est important pour nous drsquoavoir leur avis
Cette deacutemarche comparative entre le reacutesultat reccedilu aupregraves des professionnels et des salarieacutes
nous apportera de nombreux eacuteleacutements de reacuteponse concrets
Nous avons diviseacute le questionnaire sur le thegraveme suivant Pour les employeacutes des questions sur
les inteacuterecircts porteacutes sur lrsquoentreprise les conditions au travail les relations entre les hieacuterarchies
les relations entre personnel la satisfaction personnelle la reacutemuneacuteration les sources de
motivation et les deacuteveloppements des compeacutetences Lrsquoensemble de ses questions va nous
permettre de savoir les sources qui motive les employeacutes afin de les participer ainsi que de
ressortir les eacuteleacutements qui leur poussent agrave ameacuteliorer leur faccedilon de travailler
Pour les responsables des questions sur le systegraveme de participation la mise en œuvre de ses
meacutethodes les relations avec les subordonneacutes Ces questions vont nous permettre de savoir les
meacutethodes deacutejagrave employeacutees par lrsquoentreprise pour participer ses employeacutes
Pour les deux des questions sur le lien entre la participation des employeacutes et la performance
de lrsquoentreprise sont centreacutes sur notre enquecircte Pour y faire on a demandeacute agrave quelques
responsables et quelques employeacutes de reacutepondre aux questionnaires que nous avons eacutelaboreacute
nous les avons distribueacute et les recueillir apregraves quelques jours
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu
Nous avons effectueacute notre eacutetude a lrsquoentreprise UCODIS siegravege agrave Tsaralalagravena qui compte
agrave peu pregraves 120 employeacutes qui sont diviser dans diffegraverent service Lrsquoeacutetude statistique dise que
pour avoir un reacutesultat repreacutesentatif il nous faut avoir au moins 10 de la totaliteacute des
effectifs Donc en ce qui nous concerne on doit avoir au moins 10 des 120 employeacutes pour
avoir un reacutesultat repreacutesentatif
Dans notre cas nous avons retenue 20 employeacutes de diffeacuterents services comme eacutechantillon cet
effectif eacutetant supeacuterieur au 10 de la totaliteacute de lrsquoemployeacute va nous permettre drsquoavoir un
reacutesultat bien repreacutesentatif sur notre eacutetude
32
III - Lrsquoobservation sur terrain
Lrsquoobservation sur terrain est une meacutethode de collecte de donneacutee qui est baseacute sur lrsquoinsertion
dans le milieu de travail des employeacutes enquecircteacutes afin drsquoavoir plus drsquoinformation et aussi de
veacuterifier par soi-mecircme la concordance des reacutesultats fournie
Cette meacutethode est une meacutethode compleacutementaire pour comprendre les comportement des
employeacutes de voir leur reacuteaction sur la meacutethode de participation dans lrsquoentreprise de
comprendre leur reacuteaction dans la situation reacuteelle drsquoapporter notre avis personnel sur leur
comportement face au meacutethode utiliseacutee par celle-ci et aussi de ressortir des ideacutee pour
ameacuteliorer le systegraveme de participation qui va permettre agrave lrsquoentreprise de leur motiver et de leur
rendre plus performant
Il nous permet aussi de compleacuteter les informations donneacutees par les personnels dans les
reacuteponses du questionnaire distribueacute
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES
Apres avoir reccedilu lrsquoinformation nous les avons analyseacutees afin drsquoextraire ce qui est
important Pour les traitements des donner reccedilu nous avons employeacute les logiciel de Microsoft
Word pour les reacutedactions et le Microsoft Excel pour les traitements des donneacutees recueilli et
les repreacutesentations graphique
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation
Les coefficients de correacutelation permettent de donner une mesure syntheacutetique de lintensiteacute de
la relation entre deux caractegraveres et de son sens lorsque cette relation est monotone Le laquo
coefficient de correacutelation de Pearson raquo permet danalyser les relations lineacuteaires et le laquo
coefficient de correacutelation de Spearman raquo les relations non-lineacuteaires monotones
(Courslaquo Statistiques descriptives raquo Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) Nous
prendrons comme base le coefficient de Pearson Ce coefficient permet de deacutetecter la
preacutesence ou labsence dune relation lineacuteaire entre deux caractegraveres quantitatifs continus Pour
calculer ce coefficient il faut tout dabord calculer la covariance La covariance eacutetant la
moyenne du produit des eacutecarts agrave la moyenne
33
( )
sum( ) (( )
Ou
( ) (
sum ) ( )
Le coefficient de correacutelation lineacuteaire de deux caractegraveres X et Y est eacutegal agrave la covariance de
X et Y diviseacutee par le produit des eacutecarts-types de X et Y(Cours laquo Statistiques descriptives raquo
Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) On peut deacutemontrer que ce coefficient varie
entre -1 et +1
Son interpreacutetation est la suivante
Si r est proche de 0 il existe une faible relation lineacuteaire entre X et Y (de -05 agrave 0 ou de 0 agrave
+05)
Si r est proche de -1 il existe une forte relation lineacuteaire neacutegative entre X et Y (de -1 agrave -05)
Si r est proche de 1 il existe une forte relation lineacuteaire positive entre X et Y (de +05 agrave +1)
Si r est eacutegal agrave 1 il y a correacutelation positive parfaite si r est eacutegal agrave -1 il y a correacutelation neacutegative
parfaite et enfin si r est nul il y a absence de correacutelation
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Source Cours laquo Statistique descriptive raquo L2 en GESTION 2013 Universiteacute
drsquoAntananarivo
Le signe de r indique donc le sens de la relation tandis que la valeur absolue de r indique
lintensiteacute de la relation entre les variables eacutetudieacutees cest-agrave-dire la capaciteacute agrave preacutedire les valeurs
de Y en fonctions de celles de X Il faut cependant remarquer qursquoune correacutelation nimplique
pas neacutecessairement une causaliteacute et que labsence dune relation lineacuteaire ne signifie pas
labsence de toute relation entre les deux variables qui font lrsquoobjet drsquoune eacutetude de correacutelation
34
PARTIE II RESULTAT
Cette eacutetude neacutecessite des recherches sur terrain pour lesquelles une partie de la meacutethodologie
dont nous avons parleacute preacuteceacutedemment a eacuteteacute appliqueacutee Ces recherches ont eacuteteacute faites dans le but
de recueillir des donneacutees empiriques des informations qui vont ecirctre analyseacutees apregraves avoir subi
un traitement preacutealable pour pouvoir au final drsquoatteindre des objectifs fixeacutes reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude et nous renseigner si les hypothegraveses de deacutepart sont vraies ou fausses
Ainsi nous allons voir toutes les informations issues de nos entretiens dans lrsquoentreprise et de
notre enquecircte par sondage sur la base des reacutesultats des traitements de donneacutees sur le
logicielSphinx et Excel
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS
Ce tableau nous permet de deacutefinir un ensemble dinformation sur les employeacutes agrave savoir le
sexe lacircge et leur fonction
1 ndash Sexe
Tableau 3 Le sexe de notre effectif observeacute
Sexe Effectifs Freacutequences
Homme 7 4120
Femme 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Dapregraves le tableau ci-dessus on peut analyser que 59 des salarieacutes questionneacutes sont de sexe
feacuteminin et les 41 restantes sont des hommes cela nous megravene agrave dire que les femmes
constituent la majoriteacute de la partie de notre eacutechantillon drsquoeacutetude
Homme 41
Femme 59
Sexes
35
2 ndash Ages
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Ages Effectifs Freacutequences
Moins de 25 ans 0 000
De 25 agrave 35 4 2350
De 36 agrave 45 3 1770
De 46 agrave 60 10 5880
61 de plus 0 000
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On remarque que les salarieacutes acircgeacutes de 46 agrave 60 ans repreacutesentent 588 de lrsquoeacutechantillon 235
pour les salarieacutes acircgeacutes de 25 agrave 35 ans et enfin 177 pour ceux qui ont des acircges entrent 36 agrave
45 ans
02468
1012
Moins de25 ans
De 25 agrave 35 De 36 agrave 45 De 46 agrave 60 61 de plus
Ages
Effectifs
36
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES
Comme nous avons parleacute auparavant le management participatif srsquoidentifie par le degreacute
drsquoassiduiteacute la formation obtenus et leur performance et rendement
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail
Le deacutepouillement sur le degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail a donneacute le tableau ci-apregraves
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Q1 A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 435
Ecart-type 079
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Lrsquoabsenteacuteisme est un comportement contre-productif et de ce fait il peut avoir une incidence
neacutegative sur les reacutesultats individuels et aussi sur ceux de lentreprise
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
Degreacute dassiduiteacute
Assiduiteacute
Effectifs
37
On peut en conclure ici que 529 des salarieacutes connaissent lrsquoeffet neacutegatif de lrsquoabsenteacuteisme et
177 sont assez connaitre drsquoeacuteviter lrsquoabsenteacuteisme
La gestion de lrsquoabsenteacuteisme est un eacuteleacutement tregraves important pour lrsquoentreprise car elle engendre
une augmentation de coucirct et peut y avoir beaucoup drsquoinfluence tant agrave la participation des
salarieacutes et tant agrave la performance de lrsquoentreprise
2 - Le niveau de formation des salarieacutes
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Q2 A quel point appreacuteciez-vous votre formation
Formation obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 060
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
7
13
20
27
33
Formation obtenue
1
2
3
4
5
38
Dans lrsquoentreprise qui attire les meilleurs talents elle pratique une politique de formation tregraves
dynamique La formation nrsquoest pas perccedilue comme une deacutepense mais comme un
investissement dans le capital humain
Ici 706 des salarieacutes connaissent bien lrsquoimportance de formation contre 177 La
formation est une source de participation pour les salarieacutes car quand on est agrave jour dans
lrsquoaccomplissement de leur tacircche on est motiveacute dans la pratique Dans notre cas la majore
partie des salarieacutes disent drsquoavoir beacuteneacuteficieacute dun programme de formation entrepris par
lrsquoentreprise et ils appreacutecient linteacuterecirct porteacute sur la formation
Lentreprise gagne donc drsquoavoir des salarieacutes qui soient mis agrave jour et qui ont les compeacutetences
requises de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise de nos jours
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP
Ici le reacutesultat au niveau de leadership concerne lrsquoinfluence perccedilue du travailleur le niveau de
motivation verbale la qualiteacute de direction et le respect obtenu
1 ndashDegreacute drsquoinfluence perccedilue
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoinfluence ou le charisme perccedilu du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau ci-apregraves
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Q3 Quel est le degreacute drsquoinfluence de votre supeacuterieur
Degreacute dinfluence Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 051
39
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les salarieacutes se sentent eacutecouteacutes et entendus agrave travers les diffeacuterents cercles de qualiteacutes de
comiteacutes et de reacuteunions qui existent au sein de lentreprise Cela leur donne le sentiment de
faire progresser lentreprise et de participer aux deacutecisions Pour le salarieacute cest un facteur de
participation
La majore partie de notre observation (529) recueillie montre que les consignes effectueacutees
par le leader sont reacuteellement prises en compte par les employeacutes et ccedila donne une bonne
impression qursquoils sont important au niveau de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise
2 - Freacutequence des motivations verbales
Le deacutepouillement relatif au degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau qui suit
Tableau 8 Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Q4 Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre responsable sont-elles
freacutequentes
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 406
Ecart-type 083
7 13
20
27
33
Degreacute dinfluence
1
2
3
4
5
40
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
La majore partie de notre observation obtenues (353) ici deacutemontrent la pratique de la
motivation verbale Le chef direct rend responsable chaque membre de son eacutequipe On peut
donc dire que le supeacuterieur eacutetablit des relations de confiance et de compreacutehension avec ses
collaborateurs Cela implique aussi que les employeacute se sentent appuyeacutes et valoriseacutes par ses
supeacuterieur et sentent pleinement impliqueacutes dans les deacutecisions concernant leur travail et se
sentent libres den discuter avec eux
Participation et confiance sont intimement lieacutees Du taylorisme aux nouvelles formes
dorganisations du travail on est passeacute dune vision axeacutee sur lautoriteacute et lobeacuteissance agrave une
vision beaucoup plus humaine des relations supeacuterieur ndash subordonneacute
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction
Le deacutepouillement au sujet du degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du
supeacuterieur a donneacute le tableau suivant
7
13
20
27
33
Motivation verbale
1
2
3
4
5
41
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Q5 Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre responsable
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 418
Ecart-type 081
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Ici 412 de notre observation sont connus la qualiteacute de direction La concertation
permanente de la direction avec les deacuteleacutegueacutes du personnel dans le cadre des instances deacutedieacutees
agrave leacutetude des questions de seacutecuriteacute des conditions salariales etc est bien perccedilue dans
lrsquoentreprise
Par ailleurs les deacuteleacutegueacutes montrent aux employeacutes qursquoils sont lagrave pour eacutecouter et faire passer la
demande des employeacutes au responsable Cela implique aussi une source de participation pour
les salarieacutes car ils se sentent la mise en relation direct avec les dirigeant et que leur demande
soit perccedilue par celle-ci Cette appreacuteciation est deacutemontrer par la majore partie de reacuteponse
positive dans notre eacutechantillon observeacute
7
13
20
27
33
Qualiteacute de direction
1
2
3
4
5
42
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur
Le deacutepouillement concernant le degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau suivant
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Q6 Quel est le degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 482
Ecart-type 039
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Cette graphique nous montre que la majore partie de reacutesultat positif (823) indique qursquoil y
a une bonne relation entre les personnels et qursquoil y a une bonne application de respect sur le
lieu de travail
Cette bonne relation au niveau des employeacutes donne une bonne application de respect et crsquoest
aussi une source de participation pour eux car la bonne relation donne une source drsquoeacutenergie
positive et une joie pour les personnels dans la pratique de son travail pour atteindre les
objectifs fixeacutes Cela anime les eacutequipes donne du dynamisme au groupe et offre un climat de
confiance entre les personnels
7
13
20
27
33
Respect obtenu
1
2
3
4
5
43
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS
Dans notre eacutetude la satisfaction de besoin des salarieacutes se voit dans le cadre de la
reacutemuneacuteration le cadre du travail la santeacute et la seacutecuriteacute au travail et enfin la reconnaissance
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration
Le deacutepouillement concernant le degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la
reacutemuneacuteration a donneacute le tableau suivant
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Q7 Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-t-elle
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 394
Ecart-type 125
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 471 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur salaire 177 plutocirct satisfaits
235 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du tout satisfaits
7
13
20
27
33
Remuneacuteration
1
2
3
4
5
44
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail a donneacute sur le
tableau suivant
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Q8 Comment jaugez-vous de votre satisfaction vis-agrave-vis de votre condition de travail
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 312
Ecart-type 136
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les conditions de travail deacutesignent dune maniegravere geacuteneacuterale lenvironnement dans lequel les
salarieacutes vivent sur leur lieu de travail Elles comprennent la peacutenibiliteacute et les risques du travail
effectueacute ainsi que lenvironnement de travail (bruit chaleur exposition agrave des substances
toxiques seacutecuriteacute etc)
7
13
20
27
33
Condition du travail
1
2
3
4
5
45
La majore partie de notre reacutesultat positive (294) nous montre que lrsquoentreprise se soucie de
la condition du lieu du travail de ses collaborateurs car un milieu de travail agreacuteable agrave vivre
est toujours bon pour la santeacute des employeacutes Cela diminue les taux drsquoabsenteacuteisme motive les
salarieacutes sur le lieu de travail et rend agrave lrsquoaise pendant la reacutealisation des tacircches qui leur en sont
confier
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs
Le deacutepouillement traitant le degreacute de la satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en
charge santeacute au travail qui a donneacute sur le tableau suivant
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge de la santeacute au
Travail
Q9 Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de lrsquoentreprise vous satisfait-t-elle
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 353
Ecart-type 113
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 235 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de la prise en charge de leur santeacute
235 plutocirct satisfaits 412 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du
tout
7 13
20
27
33
Santeacute au travail
1
2
3
4
5
46
4 - La seacutecuriteacute au travail
Tableau 14Le niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Q10 Comment jaugez-vous de votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute
au travail et les risques qui vous encourez
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 335
Ecart-type 093
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 177 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur seacutecuriteacute au travail 118 le
sont plutocirct 588 le sont moyennement et 118 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Securiteacute au travail
1
2
3
4
5
47
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES
Dans notre eacutetude la performance srsquoidentifie par la performance de travailleurs qui srsquoeacutetend agrave la
performance de lrsquoentreprise
1 - Degreacute drsquoautonomie
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoautonomie des employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Q11 A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
Degreacute dautonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 400
Ecart-type 100
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 412 des enquecircteacutee sont tregraves autonomes au travail 235 le sont plutocirct
294 le sont moyennement et 59 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Degreacute dautonomie
1
2
3
4
5
48
2 - Degreacute drsquoeffort fourni
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Q12 Comment jaugez-vous de votre effort fourni dans votre travail
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 447
Ecart-type 062
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 529 des enquecircteacutes fournissent beaucoup drsquoeffort au travail 412 en
fournissent assez beaucoup et 59 moyennement
3 - Degreacute de performance et rendement au travail
Le deacutepouillement ayant rapport au degreacute de performance et de rendement des employeacutes a
donneacute sur le tableau suivant
7 13
20
27
33
Effort fourni
1
2
3
4
5
49
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Q13 A quel point jaugez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de votre
travail (Rendement)
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 062
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 588 des enquecircteacutes deacutesirent ecirctre tregraves performants dans leur travail
353 deacutesirent lrsquoecirctre plutocirct et 59 le deacutesirent moyennement
7
13
20
27
33
Performancerendement
1
2
3
4
5
50
Conclusion partielle
Dans ce chapitre intituleacute laquo Reacutesultats raquo diviseacute en deux sections nous avons vu le produit brut
de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens danslrsquoentreprise et surtout de nos
enquecirctes par questionnaire dans lrsquoentreprise Nous avons pris connaissance des situations et
reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees
Ces reacutesultats devront ecirctre commenteacutes eacutetoffeacutes et interpreacuteteacutes pour au final pouvoir fermement
confirmer ou infirmer nos hypothegraveses atteindre les objectifs de deacutepart et reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude
Nous allons donc maintenant aborder le troisiegraveme chapitre de cet ouvrage qui srsquointitule
laquo Discussions et recommandations raquo qui abordera les coefficients de correacutelation issus de la
correacutelation des variables explicatives avec la variable agrave expliquer une eacutetude se basera sur les
reacutesultats statistique et une derniegravere qui se basera sur lrsquoeacutetude de correacutelation et qui fera aussi
office de validation des hypothegraveses Enfin nous donnerons des conseils pour permettre de
solutionner les problegravemes rencontreacutes en termes de participation dans les entreprises et verrons
les nouvelles pratiques probantes en termes de performance
Speacutecifions que les reacutecapitulatifs des reacutesultats statistiques pourront ecirctre trouveacutes en Annexe
sans omettre les informations statistiques additionnelles sur le sexe lrsquoacircge et la fonction qui se
trouvent quant agrave elle
51
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Ce troisiegraveme et dernier chapitre se propose drsquointerpreacuteter de critiquer et de commenter les
reacutesultats de lrsquoeacutetude en faisant une analyse deacutetailleacutee et approfondie dans le but de mieux cerner
et de mieux comprendre les reacutealiteacutes et les pheacutenomegravenes rencontreacutees en lrsquooccurrence ceux de la
participation des salarieacutes dans entreprise
Ce chapitre constitue le construit le plus important de ce livre de meacutemoire eacutetant donneacute qursquoil
nous permet drsquoecirctre fixeacute sur les reacutesultats drsquoenquecircte pour pouvoir dire si les hypothegraveses de
deacutepart que nous avons eacutenonceacutees sont confirmeacutees ou infirmeacutees et pour faire transparaicirctre si nos
objectifs sont atteints et qursquoil permet aux entreprises eacutetudieacutees de voir des potentiels
drsquoameacutelioration qursquoelles nrsquoavaient pas forceacutement vus auparavant
Dans les discussions apregraves une eacutetude de correacutelation nous ne nous cantonnerons pas agrave la seule
interpreacutetation des reacutealiteacutes dans lrsquoentreprise par les coefficients de correacutelation mais nous
passerons eacutegalement par une eacutetude des reacutesultats statistiques vus preacuteceacutedemment Tout cela
pour aboutir agrave la confirmation ou agrave lrsquoinfirmation des hypothegraveses
Par ailleursce chapitre srsquoinspirera de theacuteories drsquoauteurs qui seront des outils avec lesquels
nous eacutetayerons nos explications et nos commentaires
Enfin dans la section recommandations seront relateacutees diverses propositions de solutions et
actions drsquoameacuteliorations relatives aux entreprises eacutetudieacutees agrave cela srsquoajoutent ensuite les
nouvelles meacutethodes probantes en termes de participation adopteacutees de nos jours par nombre de
compagnies qui se veulent
52
CHAPITRE I DISCUSSIONS
Les discussions nous permettent de prendre position de voir ce qui va et ce qui ne va pas au
sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees et qursquoest-ce qui expliquent les pheacutenomegravenes
rencontreacutees Il nous est utile de discuter nos reacutesultats drsquoenquecirctes dans lrsquoentreprises dans le but
de les clarifier et de mieux les comprendre afin drsquoaboutir agrave la validation des hypothegraveses et agrave
atteindre les objectifs Rappelons donc ces hypothegraveses la premiegraverelaquo Il est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre raquo la
deuxiegraveme laquo La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la participation raquo et
enfin la troisiegraveme laquo La participation des salarieacutes est la source importante de la performance
de lrsquoentreprise raquo
Ainsi nos discussions se focaliseront particuliegraverement sur lrsquoeacutetude de correacutelation avec la
validation des hypothegraveses
I - Etude de correacutelation
Dans cette eacutetude de correacutelation nous mettrons en eacutevidence les coefficients de correacutelation qui
deacuteterminent si oui ou non il y a une deacutependance entre la variable explicative laquo Niveau de
leadership raquo ou laquo Satisfaction des besoins des employeacutes raquo ou encore
laquo La performance raquo et la variable agrave expliquer laquo Le management participatif raquo Cela sera une
bonne base qui nous megravenera agrave la validation en bonne de chacune de nos trois hypothegraveses pour
dire si oui ou non elles sont confirmeacutees
Les correacutelations sont illustreacutees par un graphique montrant la droite de reacutegression dont
lrsquointeacuterecirct est de montrer si le nuage de points qui repreacutesentent les individus enquecircteacutees se
concentre autour drsquoelle ou ne le fait pas car cela donne une ideacutee de la relation lineacuteaire entre
chaque couple de variables analyseacute
Pour commencer le cas de notre eacutetude sera mis en exergue
53
I ndash 1 ndashCorreacutelation La participation des salarieacutes Niveaude leadership des supeacuterieurs
Tableau 18 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci- dessus on a constateacute que le niveau de participation des salarieacutes par
rapport agrave leur niveau de leadership venant des supeacuterieurs nous a permis de dire que 5
personnes sur notre eacutechantillon sont tregraves freacutequenteacute
Tableau 19 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Dans ce tableau on constate que 5 individus sur notre eacutechantillon se trouvent au stade de
motivation venant du leadership dans lrsquoentreprise
54
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de leadership La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +064
Comme le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il srsquoagit ici drsquoune forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Niveau de leadership
des supeacuterieurs raquo
Drsquoapregraves ce constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des employeacutes croicirct
eacutegalement et inversement
I ndash 2 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins
Tableau 20 Participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci-dessus on a constateacute que 5 individus sur notre eacutechantillion suivent bien
la participation agrave raison de leur satisfaction
Source Auteur 2019
55
Tableau 21 La satisfaction de besoins des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 6 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutes par la satisfaction de besoin pour faire fasse agrave la participation
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de satisfaction de besoin des salarieacutes La
participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +036
Compte tenu du fait que le coefficient de correacutelation se situe entre 0 et +05 on a ici une
faible correacutelation entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquoSatisfaction des
besoinsraquo
Source Auteur 2019
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Drsquoapregraves cette constatation si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement
I ndash 3 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Performance
Figure 22 La participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la performance de lrsquoentreprise a mis lrsquoimportance sur la performance
de lrsquoentreprise Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutees par la participation pour atteindre lrsquoobjectif qui est la performance
Figure 22 La performance
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
au stade de la performance gracircce agrave leur participation
57
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de performance La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +061
Etant donneacute que le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il existe ici une forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Performance raquo
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequente la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance et inversement
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese
Pour continuer notre discussion entrons maintenant dans le vif du sujet en parlant des
coefficients de correacutelation Ce sera aussi pour nous lrsquooccasion de valider nos hypothegraveses de
recherche Ce faisant seront veacuterifieacutes si les hypothegraveses sont chacune confirmeacutees ou infirmeacutees
Pour ce qui est des relations entre le niveau de leadership du supeacuterieur et la participation des
employeacutes le coefficient de correacutelation obtenu est de +064 et nous avons vu que drsquoapregraves ce
constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des salarieacutes croicirct eacutegalement et
vice-versa il y a forte correacutelation
Le leadership est le plus susceptible de faire monter la participation des employeacutes On
comprend maintenant pourquoi lrsquoentreprise UCODIS est fiegraverement agrave une de ses valeurs laquole
leadershipraquo Degraves lors notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute de leadership pour
que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo est confirmeacutee
58
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese
En ce qui concerne les relations entre la satisfaction des besoins des employeacutes et leur
participation le coefficient de correacutelation calculeacute est de +036 Nous avons pris connaissance
que cela voudrait dire que si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement il y a faible correacutelation La socieacuteteacute UCODIS sont les plus susceptibles
drsquoecirctre enclins agrave ecirctre motiveacutes par la satisfaction de leurs besoins mecircme si ici on a une faible
correacutelation Ce qui signifie que dans une entreprise commerciale les travailleurs sont plus
sensibles agrave la satisfaction de ces besoins Somme toute en regravegle geacuteneacuterale la satisfaction ou
non des besoins nrsquoa plus de nos jours drsquoimpact significatif sur la participation des employeacutes
Ce qui signifie que notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
grandement la participation raquo est infirmeacutee
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese
Pour ce qui est des relations entre la performance au travail et la participation des employeacutes
le coefficient de correacutelation calculeacute est de +061 Nous avons pris connaissance que cela
voudrait dire que si lrsquoapport performance est conseacutequent le gain en ce qui concerne la
participation des employeacutes lrsquoest tout autant et inversement il y a forte correacutelation
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport de performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequent la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance
Ainsi compte tenu de ces constatations notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo est confirmeacutee
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS
Sans participation les aptitudes et les compeacutetences des meilleures resteront morte A
lrsquoentente lrsquoimportance de la participation du personnel nrsquoen est que renforceacutee Mais il faut se
retrouver des meacutethodes de participation qui existent
Cette section se propose drsquoexposer des recommandations aux entreprises enquecircteacutees ainsi
qursquoun essai de modegravele agrave suivre concernant les meacutethodes de participation modernes
Proposition de solutions axeacutee sur lrsquoeacutetude des entreprises
Compte tenu des potentiels drsquoameacutelioration qui ont eacuteteacute vus nous preacuteconisons des quelques
mesures suivantes aux entiteacutes enquecircteacutees en leur laissant libre cours quant agrave leur mise en
œuvre eacutetant donneacute que les situations veacutecues elles peuvent ecirctre diffeacuterentes
Pour ameacuteliorer la mauvaise tendance agrave ce qui concerne la deuxiegraveme hypothegravese qui est infirmeacute
on peut adopter lrsquoapproche par le laquo MIX-SOCIAL raquo Cela permet de favoriser la motivation
des salarieacutes dans lrsquoentreprise Les points suivants sont consideacutereacutes notamment la politique de
59
valorisation des RH crsquoest-agrave-dire lrsquohomme est consideacutereacute comme ressources importants au sein
de lrsquoorganisationEnsuite mettre en place la politique de reacutemuneacuteration qui vise agrave reacutetribuer les
salarieacutes pour sa contribution agrave lrsquoactiviteacute en contre partie de travail au temps fourni qui vise
eacutegalement agrave impliquer et agrave motiver les salarieacutes agrave fideacuteliser agrave attirer le nouveau talent et
compeacutetence dans une optique de deacuteveloppement
Toujours favoriser lrsquoautonomie cela est non seulement beacuteneacutefique pour les employeacutes qui
deviennent plus polyvalents et plus performants mais eacutegalement pour lrsquoentreprise du fait que
des ressources humaines renforceacutees au niveau de leur compeacutetence et de leur rendement est un
point central de la reacuteussite de lrsquoorganisation
Bien statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel car limage de
la pyramide de Maslow renvoie trop souvent agrave la repreacutesentation des classes sociales Ainsi en
termes dideacuteologie sous-jacente les deux niveaux supeacuterieurs des besoins seraient reacuteserveacutes aux
cadres supeacuterieurs
Doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travailccedila rejoint un petit peu
le point preacuteceacutedent Il ne faut jamais permettre agrave lrsquoambiance de travail de se deacutegrader pour
eacuteviter toute deacutemotivation importune
Donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif parce que nous lrsquoavons vu
crsquoest le besoin drsquoaffection qui domine quel que soit le poids des autres besoins
Tenir compte de lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps
notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacuteesEn ce qui concerne les remarques
suggestions ou questions il est important que le dirigeant soit disposeacute agrave tendre lrsquooreille
defaccedilon agrave instaurer un climat agreacuteable drsquoentente entre dirigeants-employeacutes
Essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon avait des
interactions sociales avec eux comme justement lrsquoimage de soi et la repreacutesentation de ses
proprescompeacutetences qui joue un rocircle majeur dans le deacuteveloppement des motivations
Les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail Cette partie se veut
proposer un modegravele que les entreprises deacutesireuses vraiment participer leurs travailleurs
pourront suivre en ayant lrsquoassurance de lrsquoadeacutequation des meacutethodes avec le contexte dans
lequel nous vivons actuellement
60
Engagez le dialogue avec vos salarieacutes On a dit qursquoil y a geacuteneacuteralement beaucoup drsquoefforts agrave
faire dans le domaine du management Nrsquooubliez pas que les salarieacutes regrettent le manque de
proximiteacute du management Un manager agrave la tecircte drsquoune petite eacutequipe drsquoune dizaine de
personnes sera en mesure de connaicirctre tout le monde et de construire des relations de
confiance Srsquoil connait les hommes il connait les talents agrave sa disposition et ne pourra que
mieux en tirer parti Encore une fois tous les partis y trouvent leur inteacuterecirct Mettre en place des
entretiens reacuteguliers et systeacutematiques entre le manager et les collaborateurs notamment au
retour des absences prolongeacutees permettent drsquoinstaurer un dialogue fructueux Ces moments
drsquoeacutechange seront lrsquooccasion pour le salarieacute de formuler ses attentes de souligner des
problegravemes et pour le manager de fixer des objectifs
Faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs personnels agrave ceux de lorganisation
participe aux risques quelle prend et adhegraverent agrave la culture de lentreprise Ceci existe souvent
mecircme si la stabiliteacute au sein dune entreprise nest plus assureacutee Cecieacutegalement repreacutesente le
nouveau deacutefides dirigeants qui sans recette universelle pourront sinspirer des analyses
theacuteoriques et desmeacutethodes de management preacutesentes tout au long de ce meacutemoire
Ameacuteliorez les conditions de travail par les technologies nouvelles Pour atteindre un niveau
eacuteleveacute de seacutecuriteacute et de santeacute toutes les convictions valeurs et attitudes en rapport avec le
bien-ecirctre la preacutevention et la protection doivent eacutevoluer et ecirctre transmises et adopteacutees agrave tous
les niveaux de la direction et de deacutepartement des travailleurs
Nrsquoheacutesitez pas agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles En donnant cette liberteacute aux
salarieacutes donne la contribution agrave les responsabiliser Vous construisez par la mecircme occasion
une relation de confiance favorable au bien-ecirctre du salarieacute Pensez eacutegalement agrave deacutevelopper les
formations professionnelles Les salarieacutes seront plus performants dans leur travail et auront
moins envie de quitter leur poste car ils verront qursquoon leur offre la possibiliteacute drsquoeacutevoluer au
sein de leur entreprise
Renforcez les supervisions les controcircles et les retours Dans le monde du travail les
contradictions ne se comptent plus Pour ameacuteliorer la productiviteacute des employeacutes on leur colle
un controcircle qualiteacute tous les deux jours et on organise des reacuteunions de quatre heures pour
deacutecouvrir pourquoi la deacutemotivation gagne les troupes
Adoptez lrsquoinnovation participative Lrsquoinnovation participative srsquoarticule autour de diffeacuterents
dispositifs de management incitant les salarieacutes agrave participer au progregraves de lrsquoentreprise gracircce agrave
leurs ideacutees Elle contribue au bien-ecirctre des salarieacutes en apportant du sens agrave lrsquoaction
quotidienne en favorisant un dialogue constructif fructueux et une reconnaissance
respectueuse des personnes
61
Conclusion partielle
Dans les discussions en amont nous avons pu faire une eacutetude de correacutelation et des eacutetudes de
reacutesultats statistiques de notre eacutetude et agrave ce sujet il y a lieu de noter que nos analyses des
tableaux statistiques nrsquoont pas pris en compte les dispariteacutes entre les reacuteponses mais juste la
tendance centrale des reacutesultats En aval nous avons pu comparer les trois entiteacutes eacutetudieacutees sur
la base de lrsquoeacutetude de correacutelation preacuteceacutedemment eacutevoqueacutee en proceacutedant par la mecircme occasion agrave
la validation de nos trois hypothegraveses notre premiegravere hypothegravese et notre troisiegraveme hypothegravese
ont eacuteteacute confirmeacutees tandis que notre deuxiegraveme hypothegravese a eacuteteacute infirmeacutee
Au fil des recommandations nous avons pu voir des propositions de solution axeacutees sur les
entreprises eacutetudieacutees puis les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au
travail En ce qui concerne les entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle
et les feedbacks adopter lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien
statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin
de reacuteussite naturel des employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable
au travail donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de
lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en
place drsquoune boicircte agrave ideacutees ne pas leacutesiner en remerciements et ne pas tarir drsquoencouragements
envers les travailleurs essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des
employeacutes lorsqursquoon a des interactions sociales avec eux et enfin utiliser le plus haut degreacute de
son autoriteacute avec parcimonie
Passons maintenant agrave la partie laquo Conclusion raquo qui comme son nom lrsquoindique va conclure
cette eacutetude en reacutepondant agrave la probleacutematique et en nous disant plus de deacutetails sur lrsquoatteinte de
nos objectifs
62
CONCLUSION GENERALE
Pour Scott Adams (2006) crsquoest une entreprise qui sait faire la diffeacuterence entre ce qui est
essentiel et ce qui ne lrsquoest pas dans une entreprise Deux choses de bons produits et des
employeacutes efficaces Ainsi le travail que nous avons effectueacute est drsquoautant plus pertinent Elle
concerne la motivation du personnel au travail dans le cas particulier de Madagascar avec ses
entreprises priveacutees UCODIS
Rappelons notre thegraveme qui est laquolrsquoimportance du management participatif dans la performance
de lrsquoentrepriseraquo Tout au long de cette eacutetude nous avons parleacute de leadership et la satisfaction
de besoins en particulier des besoins fondamentaux de lrsquohomme Nous avons eacutegalement parleacute
la performance ce qui nrsquoest pas sans apporter une touche de moderniteacute dans notre eacutetude
Le premier chapitre de cet ouvrage srsquoest inteacuteresseacute agrave la preacutesentation des entreprises eacutetudieacutees
qui sont de socieacuteteacute UCODIS Il srsquoest eacutegalement pencheacute sur la meacutethodologie appliqueacutee pour
mener agrave bien lrsquoeacutetude Ainsi nos outils de collecte de donneacutees ont eacuteteacute preacutesenteacutes comme une
documentation sur internet et dans des ouvrages acadeacutemiques un guide drsquoentretien un guide
drsquoobservation et un questionnaire de recherche Par ailleurs nous avons adopteacute les deacutemarches
que nous avons jugeacutees les plus adeacutequates pour notre eacutetude comme recherche documentaire
nos entretiens nos observations et nos enquecirctes en entreprise En plus on avait choisi des
meacutethodes de traitement de donneacutees en particuliers lrsquoutilisation de quelques logiciels dont les
plus importants sont Sphinx Excel et enfin une eacutetude de correacutelation Enfin le premier
chapitre a eacuteteacute tenteacute de faire un reacutesumeacute de la revue de la litteacuterature neacutecessaire comme les
theacuteories de management participatif de leadership de la satisfaction de besoin et la
performance que nous avons eacutevoqueacutees pourmieux comprendre non seulement lrsquoun des rocircles
majeurs des dirigeants et de leaders dans le processus de valorisation de ressources humaines
mais aussi et surtout nos variables drsquoeacutetude
Le deuxiegraveme chapitre de ce livre de meacutemoire srsquoest diviseacute en deux sections Ainsi nous avons
vu le produit brut de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens dans
lrsquoentreprise et la connaissance des situations et reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que
nous avons eacutetudieacutees
Pour finir le troisiegraveme chapitre a eacuteteacute axeacute sur drsquoune part les discussions ougrave en amont nous
avons pu faire une eacutetude de correacutelation et analyses des reacutesultats statistiques de notre eacutetude et
en aval nous avons eacutetudieacutees sur la base de lrsquoeacutetude de correacutelation en proceacutedant par agrave la
validation de nos trois hypothegraveses Ainsi notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo a eacuteteacute
confirmeacutee notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
63
grandement la participationraquo a eacuteteacute infirmeacutee et notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo a eacuteteacute confirmeacutee
La culture drsquoentreprise qui regravegne eacutetant un des facteurs majeurs de cet exploit Chez lrsquoUCODIS
en revanche des efforts sont agrave faire tant au niveau de lrsquoimplication des salarieacutes que de leur
participation Mais les reacutesultats sont tregraves encourageants et sont dans la bonne moyenne
Drsquoautre part le troisiegraveme chapitre de ce travail srsquoest axeacute sur les recommandations ougrave nous
avons pu voir des propositions drsquoameacutelioration axeacutees sur les entreprises eacutetudieacutees puis les
nouvelles pratiques probantes en termes de motivation au travail En ce qui concerne les
entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle et les feedbacks adopter
lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien statuer les meacutethodes de
reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin de reacuteussite naturel des
employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travail donner plus
que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de lrsquoavis et des opinions des
employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacutees
valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon a interactions sociales avec eux et enfin
utiliser le plus haut degreacute de son autoriteacute
Quant aux nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail nous avons vu
que drsquoun cocircteacute il faut prendre en consideacuteration quelques points importants justement relatives
dans lecontexte actuel et lrsquoenvironnement dans lequel on vit Les grandes lignes se reacutesument agrave
lrsquoaide des points suivants tenir compte de la notion de management de proximiteacute engager le
dialogue avec les salarieacutes donner des fonctions assez complexes et deacuteleacuteguer des
responsabiliteacutes drsquoun niveau assez eacuteleveacute faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs
personnels agrave ceux de lorganisation participent aux risques quelle prend et adheacuterent agrave la
philosophie de lentreprise ameacuteliorer les conditions de travail par les technologies nouvelles
ne pas heacutesiter agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles renforcer les supervisions
les controcircles et les retours et pour terminer adopter lrsquoinnovation participative
Pour reacutepondre agrave notre probleacutematique qui se formule ainsi laquo Comment la performance de
lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes Le leadership et la satisfaction
de besoin sont-ils neacutecessaire pour influencer la participation des salarieacutesraquo nous pouvons
eacutenoncer qursquoil faut tenir compteaussi bien de la faccedilon dont on dirige les employeacutes que de la
prise en compte de la performance et de ses apports dans le domaine de la participation Et au
reste que la satisfaction de tous les besoins nrsquoest pas une fataliteacute en matiegravere de motivation
Tout cela srsquoapplique que ce soit dans une entreprise priveacutee ou malgache Notre premier
64
objectif speacutecifique a eacuteteacute de montrer que leadership contribue agrave la motivation des salarieacutes Cet
objectif est bel et bien rencontreacute
Notre deuxiegraveme objectif speacutecifique a quant agrave lui eacuteteacute de veacuterifier si la satisfaction des besoins
des employeacutes sont propices agrave leur motivation Objectif atteint Rappelons justement que
besoins des employeacutes et leur motivation au travail admettent une faible correacutelation autrement
dit ces deux variables sont faiblement correacuteleacutees
Toujours dans cet enchaicircnement notre troisiegraveme objectif speacutecifique a eacuteteacute de Montrer que la
participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante Objectif reacutealiseacute
Enfin notre objectif global a eacuteteacute drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise
Pour terminer et clocircturer cet ouvrage de meacutemoire comme il se doit nous allons proposer une
autre piste qui est susceptible de bien se precircter agrave une autre exploration En guise drsquoouverture
nous pouvons eacutevoquer le concept de laquo motivation intrinsegraveque raquo qui srsquoavegravererait apregraves analyse
diminueacutee par certains facteurs tels que les menaces les deadlines les objectifs imposeacutes la
surveillance les eacutevaluations et la compeacutetition parce qursquoils diminuent lrsquoautonomie des
personnes
Enfin cette eacutetude nous a permis drsquoaccroicirctre notre connaissance sur lrsquoimportance de la
participation des salarieacutes dans la vie drsquoune entreprise de connaicirctre les diffeacuterents eacuteleacutements qui
motivent les salarieacutes agrave participer Cette eacutetude va-t-il nous aider dans notre vie professionnelle
future afin de bien construire notre carriegravere et de bien savoir les diffeacuterentes contraintes lieacutees
aux systegravemes de participation
vi
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QUIVY VAN CAMPENHOUDT L (2011) laquo Manuel de recherche en sciences
sociales raquo Paris Dunod 262 pages
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck
Coll Manager RH 256 pages
vii
Annexe 2 ARTICLES
o ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de
participation des travailleurs raquo p1-52
o BARBIER J-C (1989) laquo Tendance actuelle du management participatif raquo Recherche et
preacutevisions Numeacutero 16 p 1 -17
o BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes
raquo Participation Numeacutero 5 p 33-51
o CHARLES J (2013) laquo Les conditions de la participation marqueurs de la vulneacuterabiliteacute
du participant raquo p1-24
o COTTON et al (1988) laquo Employee participation diverse forms and different outcomes raquo
Academy of management review Vol 13 Number 1 p 8-22
o DAVIS K (1963) ldquoThe case for participative managementrdquo Business Horizon Vol6
Issue 3 p55-60
o DEWANDRE A (2009) laquo Workers participation in management raquo International journal
of human resource research review Vol3 Issue 2 p 91 -95
o HOLLANDS X (1998) laquo La gestion participative une utopie reacutealiseacutee Lrsquoexpeacuterience
drsquoAlexandre aux acieacuteries de Bonpertuis raquo Revue internationale de lrsquoeacuteconomie sociale
Recma Numeacutero 313 p 86-98
o HORMAN D (1991) laquo Syndicalisme et management participatif raquo Courrier
Hebdomadaire du CRISP 371991 (ndeg1342-1343) p 1-47
o JEANNEROD ndash DUMOUCHEL N (2014) laquo La reconnaissance du meacutetier acte
premier dun management participatif raquo GRH Numeacutero 11 2 p 7-29
o LAMSADE D (1990) laquo Les structures participatives drsquoinfluence du personnel sur les
deacutecisions enquecircte aupregraves de PME raquo Revue internationale PME eacuteconomie et gestion
de la petite et moyenne entreprise Vol3 Numeacutero 1 p 89-104 78
o LAVAKARE SP (1977) laquo Workersrsquo participation in management raquo Economic and
Political Weekly Vol12 Number 9 p 22-24
o LAVILLE J-L (1988) laquo Lrsquoeacutevaluation des pratiques de gestion participative dans les
PME et les coopeacuteratives raquo Luxembourg Politique drsquoentreprise p1-408
o LIVIAN Y-F (1999) Chapitre 11 laquo Changement et gestion des ressources humaines raquo
Ressources humaines Editions drsquoorganisation Paris p543-558
o LOCKE E A SCHWEIGER D M (1979) ldquoParticipation in decision-making One
more lookrdquo Research in organizational behavior p 265-339
viii
o MAISSIN G (1994) laquo De la motivation du personnel au management participatif raquo un
deacutefi pour le mouvement syndical p1-15
o MARCHINGTON et al (1994) laquo Understanding the meaning of participation views
from the workplace raquo Human Relations Volume 47 Number 8 p 867-894
o MARGULIES N BLACK S (1987) laquo Perspectives on the implementation of
participative approaches raquo Human resource management Vol26 Number 3 p 385-412
o PRABHAKAR A (2015) laquo Employee participation in management and study of its tools
ndash a literature review studyraquo International Journal of advanced research in management
and social sciences Vol 4 Numeacutero 1 p 23-30
o ROBERT J (2007) laquo Participation des travailleurs et politiques ressources humaines raquo
Personnel amp Gestion numeacutero 7 p 2-4
o SABA T (2009) laquo Les diffeacuterences intergeacuteneacuterationnelles au travail faire la part des
choses raquo Gestion Vol34 Numeacutero 3 p25-37
o SOMECH A (2002) laquo Explicationg the complexity of participative management an
investigation of multiple dimensions raquo Educational Administration Quarterly Vol 38
Numeacutero 3 p 341-371
o WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo
Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of
participation in organizations p 33-41
ix
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
httpscholargooglecomscholarhl=frampas_sdt=02c5ampq=management+participatif+liet
ampoq=management+participatif
httpsscholargooglecomRecherche-sur-La-Motivation-Des-Salaries-Un-Facteur-De-
Reussite Des-Entreprises-Aujourdhui-12html
httpsscholargooglecom12081660la-motivation-element-fondamental-a-la-reussite
financiere-de-lentreprisehtml
httpscholargooglecomarticle-chp-34-la-motivation-des-salaries-48917940html
httpsscholargooglecomgestion-strategieressources-humainesmemoiremotivation-
salaries-partie-integrante-management-facteur-cle-succes-entreprises-aujourd-
324480html
httpsscholargooglecomdocument73908349Management-Japonais
httpsscholargooglefrcoaching-managementmanagement-et-leadership
x
LES ANNEXES
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
Annexe 2 ARTICLES
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
Annexe 4 Logos de lrsquoentreprise enquecircteacutee
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de
besoins des salarieacutes
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
xi
Annexe 4 Logos des entreprises enquecircteacutees
xii
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
1- Comment participez-vous vos employeacutes Quelles meacutethodes utilisez-vous
2- Comment jaugez-vous les impacts de vos actions de Participation sur le personnel
3- Qursquoen est-il du poids des relations sociales particuliegraveres au travail
4- Qursquoen est-il de la culture drsquoentreprise
Guide drsquoobservation
Axes de lrsquoobservation Entreprise UCODIS
Conditions de travail Locaux propres spacieux aeacutereacutes bien eacuteclaireacutes
mateacuteriels complets et drsquoexcellente qualiteacute
Santeacute et seacutecuriteacute au travail Preacutesence de trousse de soin mateacuteriels plutocirct
seacutecuriseacutes
Ambiance de travail Bonne communication concentration des
employeacutes dans leur travail
xiii
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Pour notre meacutemoire de fin drsquoeacutetudes nous projetons de faire un travail de recherche sur la
participation des salarieacutes Nous vous remercions pour votre contribution en reacutepondant agrave ce
questionnaire
Pour chaque question (chaque ligne) veuillez cocher une case 1 eacutetant les degreacutes le plus
bas et 5 le degreacute le plus eacuteleveacute
Questions 1 2 3 4 5
1 - A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
2 ndash A quel degreacute appreacuteciez-vous la formation que vous avez reccedilu
3 - A quel point voulez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de
votre travail (rendement)
4 - Quel est le degreacute drsquoinfluencede charisme de votre supeacuterieur
5 - Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre supeacuterieur sont-elles
freacutequentes
6 - Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre supeacuterieur
7 - Quel est votre degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
8 - Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-elle
9 - Comment est votre satisfaction vis-agrave-vis de votre cadre de travail
10 - Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de la socieacuteteacute vous satisfait-elle
11 - Quel est votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au
travail et les risques que vous encourez
12 - Quel est votre degreacute de performance par rapport aux objectifs fixeacutes
13 - Quel est votre degreacute de votre perspective drsquoeacutevolution dans cette
entreprise
14 - A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
15 - A quel point vous donnez-vous dans votre travail
xiv
Sexe
Homme
Femme
Age
lt 25
25-35
36-45
46-60
61 et plus
Fonction
Cadre
Employeacute
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
1 2 3 4 5 TOTAL
Assiduiteacute 0 0 3 5 9 17
Formation obtenue 0 0 3 2 12 17
Performance 0 0 1 6 10 17
InfluenceCharisme 0 0 0 8 9 17
Motivations verbales 0 0 5 6 6 17
Qualiteacute direction 0 0 4 6 7 17
Respect obtenu 0 0 0 3 14 17
Salaire 1 1 4 3 8 17
Cadre du travail 2 4 5 2 4 17
Santeacute au travail 1 1 7 4 4 17
Seacutecuriteacute au travail 0 2 10 2 3 17
Autonomie 0 1 5 4 7 17
Effort 0 0 1 6 10 17
xv
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique Les variables issues de la traduction des hypothegraveses en variables agrave expliquer et explicatives
Source Auteur 2019
LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF
Le niveau de Leadership
Degreacute drsquoinfluence
Motivation verbale
Niveau de qualiteacute des directions
Niveau de respect obtenu
Management participatif en geacuteneacuteral
Degreacute drsquoassiduiteacute
Niveau de formation obtenu
Performance des employeacutes
Degreacute des
efforts fournis
La performance et rendement des
employeacutes
Niveau de satisfaction de besoin des employeacutes
Niveau de reacutemuneacuteration
Ameacutelioration de la condition de travail
Santeacute au travail Seacutecuriteacute au travail
Degreacute
drsquoautonomie
xvi
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Source httpwwwucodiscom
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR COMMERCIAL
DIRECTEUR IMPORT
DIRECTEUR MARKETING
SERVICE QUINCAILLERIE ET ELECTROMENAGER
SEEVICES DIVERSS
SERVICES BISCrsquoOR
SERVICES MARKETING
SERVICES IMPORT
AGENT COMMERCIAL
AGENT COMMERCIAL
AGENT MARKETING
CALL CENTER
xvii
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xviii
Tableau 25 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 26 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xix
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Assiduiteacute
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Formation obtenue
Formation
obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xx
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Degreacute dinfluence
Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxi
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de besoins
des salarieacutes
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxii
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Autonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOTAL 17 100
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxiii
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
HYPOTHESES VARIABLES 1 VARIABLE 2
H1 Le leadership a un impact sur la participation des
salarieacutes dans lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoinfluence
Motivation
verbale
H2 La satisfaction de besoin a un impact sur la
participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
Niveau de
reacutemuneacuteration
Ameacutelioration
de condition de
travail
H3 La participation des salarieacutes a un impact sur la
performance de lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoautonomie
Performance et
rendement des
employeacutes
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
Degreacute de
Leadership
Satisfaction
des besoins
des salaries
PARTICIPATION
DES SALARIES
PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
xxiv
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE ii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
I - Concept et historique du management participatif 8
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif 8
I-1-1-La typologie de Likert 8
I-1-2- La grille de Black et Mouton 9
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER 9
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier 9
I-1-5- Les travaux de William OUCHI 10
I-2- Les principes du management participatif 10
I-2-1- La mobilisation du personnel 11
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel 11
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir 11
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance 11
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation 11
I-3- Les avantages de ce type du management 12
I-3-1- Pour les salarieacutes 12
I-3-2- Pour lentreprise 12
I-4 - Deacutefinition du management participatif 13
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise 15
I-4-1-1- Assiduiteacute 15
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes 15
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise 16
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes 16
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes 16
xxv
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs 17
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader 18
II -1-2 -La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes 19
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins 19
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration 20
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail 21
III - La performance dans le contexte du management participatif 21
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise 22
III - 2- La performance dans le contexte de RH 23
III-2-1- Degreacute drsquoeffort fourni 24
III-2-2 - Performance et rendement des collaborateurs 25
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
2 - 1 - Missions de lentreprise 26
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise 27
2-3- Fiche signaleacutetique 27
2-4- Organigramme 28
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
I - La recherche documentaire 30
II - La deacutemarche quantitative 30
II-1- Lrsquoenquecircte 31
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu 31
III - Lrsquoobservation sur terrain 32
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail 36
2 - Le niveau de formation des salarieacutes 37
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
1 ndash Degreacute drsquoinfluence perccedilue 38
2 - Freacutequence des motivations verbales 39
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction 40
xxvi
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur 42
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration 43
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail 44
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs 45
4 - La seacutecuriteacute au travail 46
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
1 - Degreacute drsquoautonomie 47
2 - Degreacute drsquoeffort fourni 48
3 - Degreacute de performance et rendement au travail 48
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
I - Etude de correacutelation 52
I ndash 1 ndash Correacutelation La participation des salarieacutes Niveau de leadership
des supeacuterieurs 53
I ndash 2 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins 54
I ndash 3 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Performance 56
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese 57
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese 58
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese 58
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
2
La source de deacuteveloppement reacuteside agrave la capaciteacute des personnes agrave coopeacuterer en transversal agrave
deacutevelopper des relations de travail nouvelles Le travail en eacutequipe est central Le succegraves des
opeacuterations deacutepend des employeacutes autonomes et responsables Chaque eacutequipe ne produit de
bons produits ou services que si ses membres savent bien travailler ensemble Donc le rocircle de
lrsquohomme notamment le leader ou le manager est deacuteterminant pour permettre aux personnes
aux eacutequipes ou aux groupes de fonctionner au meilleur de leurs possibiliteacutes et de se
deacutevelopper (Barbier R Blondiaux L 2013)
Dans ce cadre on parle beaucoup plus du leader participatif ce style est parfois deacutenommeacute
deacutemocratique ou consultatif Le point cleacute est que les collaborateurs sont impliqueacutes dans la
prise de deacutecision et agrave la participation volontaire pour atteinte lrsquoobjectifs Ecirctre participatif
signifie que les cadres et membres de leacutequipe prendront des deacutecisions ensemble Ce style est
utile lorsque lexeacutecutif reconnaicirct que lextension dentreacutee donnera une meilleure deacutecision ou
lorsque la participation a pour but de renforcer lengagement agrave la deacutecision
Lrsquoessence du leadership est donc une combinaison complexe de savoirs savoirs faire et savoir
ecirctre qui constituent une certaine forme drsquoinfluence sur les autres Cette capaciteacute est diffeacuterente
du pouvoir et de lrsquoautoriteacute Ceux-ci eacutetant institueacutes et reconnus par la structure Rappelons
qursquoaujourdrsquohui la tendance dans les organisations est de donner de moins en moins de
deacutefinition statutaire de la responsabiliteacute Par conseacutequent il y a un veacuteritable enjeu pour les
responsables agrave deacutevelopper des aptitudes au leadership3
En effet les rocircles anciens de manager telle que geacuterer controcircler transmettre les directives
deacutefinir les fonctions proposer des formules drsquoorganisation ou animer ces collaborateurs sont
certes encore requis mais sont maintenant insuffisants Les entreprises demandent agrave leurs
managers des rocircles nouveaux tels que stimuler et coordonner accompagner le deacuteveloppement
des compeacutetences des collaborateurs confier des missions faire eacutemerger les ideacutees de groupes
et ameacuteliorer les performances transversales Ces rocircles caracteacuterisent les fonctions de
leadership
Au-delagrave des rocircles qui lui sont reconnues par lrsquoorganisation et sur les membres il y a tout
lrsquoaspect humain de ses relations avec les personnes Lrsquoattitude du leader est deacuteterminante dans
lrsquoaccompagnement et lrsquoentrainement de lrsquoeacutequipe La confiance ne se deacutecregravete pas elle se
construit Lrsquoenjeu est de deacutevelopper ses capaciteacutes agrave savoir creacuteer un climat de confiance entre
soi et les autres et de deacutevelopper les leaders agrave tous les eacutetages de lrsquoorganisation
3 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Editions Nouveaux Horizon P 43
3
En tout cas pour assurer le bon fonctionnement du management participatif le leader doit
impliquer ses collaborateurs davantage dans le fonctionnement de lrsquoentreprise notamment au
niveau de la prise de deacutecision renforcer les liens interpersonnels au sein de son eacutequipe et
favoriser leur contribution active au progregraves de lrsquoentreprise
Lart le plus difficile nest pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes quon a
choisis toute les valeurs quils peuvent avoir Le management participatif est une forme de
management qui implique donc les collaborateurs dans la prise de deacutecision et les incite aussi agrave
participer agrave la mise en œuvre de leurs objectifs en particulier et des objectifs de lrsquoentreprise en
geacuteneacuteral
Dans ce type de management lrsquoentreprise doit avoir recours aux rocircles cruciaux du leader qui
srsquooccupe de la consultation de ses collaborateurs et discute des problegravemes avec eux puis une
deacutecision commune sera prise Ce type de management procircne donc la communication le
dialogue et la deacuteleacutegation du pouvoir Il en reacutesulte la naissance dune veacuteritable culture
drsquoentreprise ougrave deux valeurs principales sont respecteacutees le respect de chacun et lrsquoeacutegaliteacute des
chances (Fontana P 2004)
De nos jours ceux qui gegraverent les ressources humaines doivent chercher agrave comprendre
comment se construit la motivation de besoin des salarieacutes afin drsquoapprendre la participation
aux objectifs fixeacutes par lrsquoentreprise
Crsquoest pourquoi les dirigeants drsquoentreprises de notre eacutepoque se demandent srsquoil existe de
meilleures meacutethodes pour motiver leurs employeacutes Et dans cet ordre drsquoideacutees nombreux de
chercheurs se demandent eacutegalement ce qui motive reacuteellement les ressources humaines
(Fontana P 2004)
Ce qursquoil faut savoir crsquoest que lrsquoefficaciteacute des strateacutegies motivationnelles mises en place par
lentreprise deacutepend de caracteacuteristiques complexes concernant la reacutemuneacuteration la seacutecuriteacute au
travail et puis la reconnaissance Ce qui signifie quil ny a pas de recette universelle pour les
satisfaire mais des indications speacutecifiques que lanalyse theacuteorique de chacune de ces eacutetapes
du processus motivationnel permet de deacutefinir et de valider4 Dans le contexte eacuteconomique
actuel qui est en constante eacutevolution les dirigeants doivent adapter le langage tenu aux
salarieacutes en fonction des contraintes des enjeux et des attentes de plus en plus exigeantes des
salarieacutes
4 TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management Humain raquo Edition Dunod P 106
4
Crsquoest aussi lrsquoensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu agrave agir positivement
dans son travail pour le bien de lrsquoorganisation Crsquoest un processus cognitif (lieacute agrave la
connaissance) elle est donc immateacuterielle intangible et difficilement mesurable5
La performance est une notion couramment utiliseacutee dans le domaine de la vie des affaires
Cependant il demeure difficile drsquoen donner une deacutefinition simple du fait de ses multiples
dimensionsElle est geacuteneacuteralement appreacutehendeacutee agrave travers les concepts drsquoefficaciteacute et
drsquoefficience de lrsquoorganisation Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience A
Bourguignon (1998) deacutefinit la performance en gestion en trois niveaux la performance
reacutesultat la performance action et la performance succegraves
Selon P Lorino (1997) laquo Est performance dans lrsquoentreprise tout ce qui et seulement ce qui
contribue agrave atteindre les objectifs strateacutegiques raquo
J-B Carriere (1999) conclut alors que la performance nrsquoest rien drsquoautre que lrsquoeacutevolution de
lrsquoentreprise ou son agrandissement Cette notion de performance peut se reacutesumer agrave lrsquoideacutee de
reacuteussite ou de succegraves de lrsquoentreprise (M Boyer 1999 J-P Mamboundou 2003) reacuteussite ne
pouvant ecirctre obtenue sans action positive sur le marcheacute (P Barillot 2001) A Bourguignon
(1998) qualifie la notion de reacuteussite comme de reacutealiteacute subjective et deacutependante des
repreacutesentations internes de la reacuteussite dans lrsquoentreprise Quant agrave W Azan (2007) il reacuteduit la
notion de performance agrave lrsquoideacutee de deacuteveloppement
Face aux situations difficiles qui se sont produites successivement dans notre pays comment
la performance de lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes
Cette question nous a pousseacutee agrave choisir ce thegraveme intituleacute laquo LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF DANS LA PERFORMANCE DE LrsquoENTREPRISE
raquo un sujet tregraves inteacuteressant pour connaitre les avis des employeacutes dans lrsquoentreprise et en trouver
des solutions pour certains problegravemes observeacutes
Lrsquointeacuterecirct drsquoeacutetudier un tel thegraveme est que nous vivons dans un monde ougrave le travail a changeacute de
sens et la compeacutetition est devenue mondiale Lavanceacutee concurrentielle nest plus un avantage
compeacutetitif durable La participation des salarieacutes et la motivation du personnel redeviennent
des questions prioritaires (Fontana P 2004)
Une eacutetudede ce genre tend donc apregraves ce constat agrave prendre tout son sens A cet effet nous
prendronseacutevidemment comme base les theacuteories de la participation des salarieacutes pour atteindre
la performance issues de divers auteurs de leadership qui influence les salarieacutes drsquoatteindre les
5 REGNAULT G (1991) laquo Motiver les personnels raquo Approche pratique Editions le Harmattan Rue de lrsquoEcole
polytechnique Paris P 98
5
objectifs la satisfaction de besoin du personnel et performance de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de
management participatif
Notre objectif global sera drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise Conseacutecutivement agrave cela nous aurons
trois objectifs speacutecifiques
Montrer que leadership contribue agrave la participation des salarieacutes comme Leader drsquoune
organisation il est toujours important pour soi et pour son eacutequipe de srsquoassurer que les
collaborateurs de tout eacutechelon soient participeacutes et engageacutes6
Veacuterifier si la satisfaction des besoins des employeacutes est effectivement propice agrave leur
participation comme le preacutetendent les theacuteories les managers obtiennent ce qursquoils deacutesirent en
collaborant avec drsquoautres personnes Fort de ce constat certaines recherches ont choisi
drsquoeacutetudier le management sous lrsquoangle de la relation humaine selon Herzberg laquo les facteurs
desatisfaction ont un caractegravere de motivation et les facteurs drsquoinsatisfaction ont un caractegravere
dedeacutemotivation raquo
Montrer que la participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante omnipreacutesentes
dans les entreprises actuelles et primordiales pour le deacuteveloppement drsquoactiviteacutes eacuteconomiques
fructueuses les nouvelles types de management repreacutesentent un levier probant pour le
deacuteveloppement tant dans lrsquoentreprise que dans les employeacutes
Comme reacutesultat attendu du preacutesent travail de recherche nous voudrions contribuer agrave aider les
dirigeants drsquoentreprises agrave rendre leurs meacutethodes de participation des salarieacutes plus efficaces
dans le contexte de la moderniteacute actuelle
Quant agrave nos hypothegraveses de recherche agrave infirmer ou agrave confirmer au terme de lrsquoeacutetude elles
srsquoexpriment de la faccedilon suivante
Premiegravere hypothegravese Il est neacutecessaire le degreacute de leadership pour que la participation des
salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre
Deuxiegraveme hypothegravese La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la
participation
Troisiegraveme hypothegravese La participation des salarieacutes est la source importante de la
performance de lrsquoentreprise
La validation ou non de ces hypothegraveses sera eacutenonceacutee quand nous allons conclure lrsquoeacutetude
Pour terminer en guise de scheacutema synoptique des outils et meacutethodes de notre exploration
nous allons briegravevement deacutecrire la meacutethodologie geacuteneacuterale utiliseacutee
6 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 31
6
La norme de reacutedaction du preacutesent ouvrage de ce meacutemoire eacutetant la norme laquo IMMRED raquo
(Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et Recommandations) nous allons
de ce fait passer par diverses eacutetapes observation hypothegravese expeacuterience reacutesultats
interpreacutetation conclusion
Dans cette eacutetude il a eacuteteacute primordial drsquoassocier les approches theacuteoriques agrave celles drsquoordre
pratique puisque toute recherche est boiteuse sans theacuteories qui sous-tendent ses composantes
en lrsquooccurrence les variables de lrsquoeacutetude Pour ce faire une recherche documentaire a eacuteteacute
meneacutee que ce soit sur internet ou parmi des ouvrages geacuteneacuteraux comme les livres acadeacutemiques
et des ouvrages speacutecifiques comme les articles et les revues
Ensuite comme meacutethode de collecte de donneacutees dans lrsquoentreprise nous avons opteacute pour des
entretiens semi-directifs une observation directe et une enquecircte par sondage Lrsquointeacuterecirct des
entretiens eacutetant qursquoelles nous permettent une meilleure exploration et un meilleur compte
rendu en sorte que les donneacutees reccedilues nous soient utiles pour notre proposition de solutions A
noter que les eacutetudes de la participation sont geacuteneacuteralement et en grande partie drsquoordre
qualitatif7
De ce fait nous avons adjoint aux interviews et aux observations une enquecircte par
questionnaire aupregraves drsquoun eacutechantillon repreacutesentatif au sein de lrsquoentreprise Par ailleurs les
traitements de donneacutees se sont faits agrave lrsquoaide de divers logiciels comme Excel et Sphinx
Enfin les analyses de ces donneacutees ont eacuteteacute faites agrave partir drsquoune combinaison de deux types
drsquoanalyses aideacute par les deux logiciels preacuteceacutedemment mentionneacutes eacutetude de correacutelation
Comme avant-goucirct de la modeacutelisation theacuteorique de nos variables drsquoeacutetude dont la correacutelation
va permettre drsquoinfirmer ou de confirmer les hypothegraveses nous en ferons un petit eacutenonceacute de
cette maniegravere pour chacun des trois hypothegraveses nous ferons un agrave un une correacutelation de
chaque variable explicative respectivement laquo Bon leadership raquo laquo Satisfaction des besoins raquo et
laquo Performance de lrsquoentreprise raquo avec la variable agrave expliquer laquo Management participatif raquo
Il est agrave souligner que cette eacutetude possegravede ses limites Nous sommes conscients qursquoelle ne va
pas rendre compte de la situation reacuteelle de toutes les entreprises existantes agrave Madagascar mais
elle va tenter drsquoen donner un aperccedilu geacuteneacuteral
Le plan de ce meacutemoire se structurera ainsi dans la premiegravere partie intituleacute laquo Mateacuteriels et
Meacutethodes raquo nous verrons des theacuteories se rapportant au thegraveme de lrsquoeacutetude et nous exposerons
comment les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees traiteacutees puis analyseacutees Dans la deuxiegraveme
partieintituleacutee laquo Reacutesultats raquo nous verrons les reacutealiteacutes des pratiques qui se font au sein de
7 LEVY-LEBOYER C (2001) laquo La motivation au travail raquo 2
egraveme Edition Eyrolles ndash Edition drsquoOrganisation P 56
7
lrsquoentreprise Dans la troisiegraveme et derniegravere partie nommeacutee laquo Discussions et Recommandations
raquo nous ferons une analyse approfondie de la correacutelation entre les variables de lrsquoeacutetude suivie
drsquoune eacutetude comparative sans oublier un examen des diffeacuterents facteurs provoquant les faits
observeacutes et la validation de nos hypothegraveses ensuite nous proposerons agrave partir de ces analyses
les recommandations approprieacutees et les nouvelles bonnes pratiques en termes de participation
des salarieacutes Enfin nous conclurons le travail de recherche en reacutepondant agrave notre
probleacutematique Nous verrons par la mecircme occasion si nos objectifs sont effectivement atteints
ou non
PARTIE I MATERIELS ET METHODES
Cette partie est diviseacutee en deux chapitres dont le premier est consacreacutee agrave la preacutesentation des
mateacuteriels qui sont les bases theacuteoriques ainsi que la preacutesentation du terrain drsquoeacutetude Le
deuxiegraveme chapitre crsquoest la meacutethode qui est consacreacutee aux preacutesentations des outils utiliseacutes pour
lrsquoeacutelaboration de notre travail ainsi que les modes de traitement de donneacutee et aussi agrave la
preacutesentation des mateacuteriels drsquoanalyse utiliseacutes pour valider nos hypothegraveses poseacutes
CHAPITRE 1 MATERIELS
Ce premier chapitre sera reacuteparti en deux drsquoune part les revues de litteacuterature ougrave nous
expliquerons le concept du management participatif en eacutetablissant une typologie des
participations Nous deacutefinirons eacutegalement le concept de leadership par rapport aux
participations des salarieacutes mais aussi la satisfaction des besoins lieacutees aux meacutethodes de
management participatif Nous allons aussi appreacutehender les principales theacuteories de la
participation au travail qui sont les theacuteories relevant les theacuteories de lrsquoEacutecole des Relations
Humaines Drsquoautre part nous aborderons dans un second chapitre la preacutesentation de
lrsquoentreprise ougrave notre eacutetude a eu lieu
8
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART
Dans cette section nous essayons drsquoappuyer notre eacutetude par des diffeacuterents concepts
theacuteoriques dans le cadre du management participatif le leadership et la motivation du
personnel qui pourrait srsquoeacutetendre agrave la performance de lrsquoentreprise
I - Concept et historique du management participatif
Le management participatif est en quelques sortes une deacuteclinaison du management
traditionnel et geacuteneacuteral les limites de modegravele taylorien qui avait consideacutereacute lrsquohomme comme
une machine fait naissance agrave lrsquoeacutecole de relations humaines (Jean Pierre HELFER Michel
Kalika et Jacques Orson 2010) Les auteurs de cette eacutecole assurent limportance de la prise en
compte de la laquo dimension humaine de lentreprise raquo Pour que lindividu au travail soit plus
performant pour que le nombre de conflits diminue et objectifs personnels et organisationnels
se rapprochent il faut ameacuteliorer un nouveaux type de management qui le management
participatif On preacutesentera en effet les diffeacuterentes eacutetapes de lrsquoeacutemergence du management
participatif comme nous avons deacutefini aussi un ensemble de concepts cleacute lieacutes agrave ce type
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif
Le management participatif srsquointeacuteresse au mode de gouvernement et agrave la construction des
organigrammes des relations humaines et sociales et au processus de motivation et de
participation des cadres et salarieacutes
I-1-1-La typologie de Likert
Pour comprendre et analyser les diffeacuterents types de managements Rensis Likert laquo Le
gouvernement participatif de lrsquoentreprise raquo 1961 met au point une typologie composeacutee de
trois types de manager autoritaire deacutemocratique et participatif Le systegraveme participatif
srsquoappuyeacute sur des groupes de travail il a eacutegalement inventeacute de concept des laquo relations
inteacutegreacutees raquo ou des individus relient chaque groupe de travail agrave lrsquoensemble de lrsquoorganisation
Jean Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni (2010)
Ce type est le plus efficace car il srsquoappuie sur des attitudes plus coopeacuterative et sur des
relations de confiance il note que ce mode de management est complexe agrave mettre en place car
il neacutecessite lrsquoacquisition par les salarieacutes des regravegles de fonctionnement subtiles ainsi qursquoun
niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe
9
I-1-2- La grille de Black et Mouton
Les deux ameacutericains Black et Mouton ont mis en place une grille manageacuteriale pour analyser le
comportement du dirigeant suivant deux critegraveres degreacutes drsquointeacuterecirct porteacute aux hommes degreacutes
drsquointeacuterecirct porteacute aux tacircches (Steacutephane Jacques 2013)
Donc la theacuteorie de Black et Mouton se focalise dans la grande attention accordeacutee aux
employeacutes en menant agrave un bon climat et agrave un bon rythme de travail Ensuite elle a apporteacutee un
effort minimum pour effectuer le travail requis agrave peine suffisant pour maintenir
lrsquoorganisation Puis lrsquoaccomplissement du travail par des hommes responsables la relation de
confiance et de respect
Drsquoougrave le plus acceptable sur cette theacuteorie crsquoest de mettre au point les reacutesultats satisfaisants
pour lrsquoeacutequilibre entre les neacutecessiteacutes de la production et le maintien du moral des employeacutes et
de leur satisfaction (Roussel P 1996)
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER
P DRUCKER est consideacutereacute comme le pegravere de theacuteorie moderne de management qui est alleacute le
plus loin dans lanalyse et le deacuteveloppement de modegraveles de management participatif il
srsquointeacuteresse aux fonctions de la Direction Geacuteneacuterale Comme il a proposeacute de substituer le
management fonctionnel par le management par objectifs Selon lui les facteurs essentiels au
progregraves drsquoune entreprise sont la compeacutetence la capaciteacute drsquoinnovation lrsquoattention porteacutee aux
clients et une organisation du travail qui respecte les hommes Il inventera des outils comme
la DPO qui lrsquoa rendu ceacutelegravebre et qui est encore appliqueacutee dans la plupart des entreprises Il
amegravenera le management agrave consideacuterer chacun comme un potentiel de creacuteativiteacute qursquoil convient
de mobiliser et stimuler Cette approche des individualiteacutes lrsquoamegravenera agrave srsquointeacuteresser au conflit
qursquoil pense inheacuterent au travail et agrave la neacutegociation 8
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier
Il a fait eacutevoluer la laquo DPO raquo de PDRUCKER en DPPO (direction participative par objectifs)
drsquoOctave Geacutelinier Pour lui la DPPO est un nouveau style de management avec des objectifs
coheacuterents et la mise en place de veacuteritables proceacutedures participatif Les objectifs sont fixeacutes de
maniegravere collective pour susciter la motivation gracircce agrave des neacutegociations et concertations au
8 CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines pratiques et
eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or P 27
10
sein des eacutequipes de production Il faut donc que lentreprise soit organiseacutee en deacutepartements
autonomes capables destimer et de chercher agrave atteindre des objectifs opeacuterationnels Pour lui
lentreprise doit sadapter agrave son environnement et assurer une grande mobiliteacute verticale
Linitiative des collaborateurs et leur participation aux prises de deacutecision pourra permettre la
motivation et donc le profit (Roussel P 1996 et Steacutephane Jacques 2013)
I-1-5- Les travaux de William OUCHI
Lrsquoauteur a proposeacute une variante qui combinait les proceacutedures de gestion ameacutericaines et
japonaises pour former ensemble la theacuteorie Z ayant les caracteacuteristiques suivantes Emploi agrave
long terme prise de deacutecision collective responsabiliteacute individuel eacutevaluation et promotion
controcircle implicite avec des mesures formaliseacutees explicites y compris de sa famille
En effet le management japonais qui est management de qualiteacute est axeacute sur un fondement
principal agrave savoir la theacuteorie Z encore appeleacutee modegravele japonais Ce modegravele est une extension
de la theacuteorie XY de Douglas MC Gregor qui a eacuteteacute fondeacute 1981par William OUCHI
Dans le livre sur la theacuteorie Z eacutecrit en 1980 William OUCHI montre comment les entreprises
ameacutericaines peuvent relever les deacutefis du Japon avec un style de gestion tregraves efficace Le secret
de la reacuteussite japonaise selon William OUCHI nest pas la technologie mais une maniegravere
speacuteciale de manager les individus Il srsquoagit dun style de management qui met laccent sur une
philosophie dentreprise forte une culture dentreprise distincte un deacuteveloppement personnel
agrave long terme et une prise de deacutecision par consensus
Cette theacuteorie place un degreacute eacuteleveacute de confiance dans ses employeacutes pour que ce type de gestion
participative fonctionne Elle suppose que les travailleurs participent dans les deacutecisions de la
socieacuteteacute dans une grande ampleur William OUCHI explique que les employeacutes doivent ecirctre tregraves
bien informeacutes sur les diffeacuterents enjeux de la socieacuteteacute ainsi que de posseacuteder la compeacutetence pour
prendre ces deacutecisions
I-2- Les principes du management participatif
Cinq principes majeurs sous-tendent le management participatif Il srsquoagit de la
mobilisation du personnel de lrsquoapplication drsquoune politique active de deacuteveloppement
11
personnel de la deacuteleacutegation du pouvoir de la reacutesolution de chaque problegraveme agrave son niveau de
survenance et de la mise en place de dispositifs de reacutegulation9
I-2-1- La mobilisation du personnel
Crsquoest le principe de base du management participatif chaque collaborateurs doit avoir
un sentiment drsquoappartenance au groupe pour qursquoil soit motiveacute a donneacute plus tout en creacuteant un
climat social favorable du travail baseacute sur la communication lrsquoeacutecoute et le partage
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel
Le management participatif prendre en consideacuteration les facteurs cleacutes de la motivation agrave
savoir la volonteacute de chaque ouvrier agrave deacutevelopper soi-mecircme et son entreprise crsquoest pour cela
les managers doivent mettre en œuvre des strateacutegies pour but de deacutevelopper leurs carriegraveres
leurs personnes qui sont deacutependantes de la performance de lrsquoentreprise
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir
Ce principe est baseacute sur deux critegraveres importants
La confiance agrave la compeacutetence de chaque collaborateurs tout en leurs confiant des taches agrave
exeacutecuter avec une liberteacute totale lors des deacutecisions concernant ces derniegraveres
La subsidiariteacute ce nrsquoest pas toujours aux responsable drsquoeacutequipe de prendre toute la deacutecision
mais plutocirct laisser une marge drsquoautonomie aux collaborateurs de prendre des deacutecisions pour
ne pas empecirccher lrsquoentreprise agrave avancer en cas drsquoabsence de ce dernier (Layachi Anser 2001
et Freacutedeacuteric Blondel 2018)
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance
Chaque deacutepartement au sein de lrsquoentreprise doit prendre sa propre deacutecision et reacutegler tous les
conflits qui subviennent agrave ce niveau qui augmenter le degreacute drsquoautonomie chez les
collaborateurs et leur capaciteacute de reacuteagir face aux changements
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation
Afin de creacuteer un veacuteritable climat de participation il est neacutecessaire de prendre toutes les ideacutees
pertinentes proposeacutees par les collaborateurs en consideacuteration le manager doit ecirctre
9 HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions
drsquoorganisation P 56
12
reconnaissant avec ceux qui prennent les initiatives donner de la valeur aux collaborateurs
motiveacutes mettre en place une deacutemarche participative pour une reacuteussite collective et
communiquer au maximum sur lrsquoeacutetat drsquoavancement des projets
I-3- Les avantages de ce type du management
La meacutethode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salarieacutesEn
effet cette meacutethode apporte la satisfaction des besoins de chacun10
I-3-1- Pour les salarieacutes
On trouve surtout la satisfaction des besoins fondamentaux la reconnaissance drsquoun travail
bien fait la reacutealisation de soi le respect de chacun et une meilleure motivation (Bernard Elyn
2013)
Satisfaction des besoins fondamentaux dans un premier temps le management
participatif satisfait les cinq besoins deacutefinis par A Maslow dans sa fameuse pyramide (Jean-
Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni Aout 2010)
Reconnaissance ici lrsquoentreprise se base beaucoup plus sur la dimension humaine et
social autrement dit le manager donne plus drsquoautonomie et le droit de srsquoexprimer agrave ses
collaborateurs
Reacutealisation de soi elle deacutesigne un reacutesultat de la deacuteleacutegation du pouvoir qui permet
aux collaborateurs de favoriser leurs deacuteveloppement personnel
Respect de chacun ce style de management est fondeacute sur le principe drsquoeacutegaliteacutes et le
respect accordeacute agrave chaque collaborateur
Meilleure motivation lrsquoimplication est consideacutereacutee comme une source fondamentale
de la motivation qui se base sur un ensemble de valeur agrave savoir la mobilisation la coheacutesion et
lrsquoesprit drsquoeacutequipe Ces valeurs contribuent agrave une meilleure motivation au travail
I-3-2- Pour lentreprise
Le management participatif procure pour lrsquoentreprise de la performance un sens
drsquoapprentissage une plus grande implication des salarieacutes une augmentation de la productiviteacute
et surtout une bonne image en interne et en externe (Bernard Elyn 2013) 10
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
13
Performance la mise en place dun management participatif rend lentreprise
flexible compeacutetitive ainsi lui permet de maicirctriser la gestion de ses actions et mettre en œuvre
rapidement ses deacutecisions
Entreprise apprenante lrsquoensemble de lentreprise est responsabiliseacute par la gestion
des compeacutetences humaines la deacuteleacutegation de pouvoir Elle devient alors une entreprise
apprenante pour un inteacuterecirct collectif
Plus grande implication des salarieacutes le management participatif est un outil de
gagner la confiance des salarieacutes en contrepartie drsquoeacuteviter les risques de reacutesistance aux
changements tout en leurs donnant la chance de deacutefinir eux mecircme les objectifs agrave atteindre
qui favorise leur implication et leur sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoorganisation
Augmentation de la productiviteacute qui dit augmentation drsquoefficaciteacute drsquoeacutequipe dit
augmentation de la productiviteacute cela signifie que les salaries sont motiveacutes (volontaires et
creacuteatifs)
Bonne image de lentreprise le management participatif renvoie une bonne image de
lentreprise soit en interne ou en externe
I-4 - Deacutefinition du management participatif
Le management participatif selon Philips Harmel (1988) le management participatif
est deacutefini comme laquo une forme de management favorisant la participation aux deacutecisions gracircce
agrave lassociation du personnel agrave la deacutefinition et agrave la mise en œuvre des objectifs le concernant raquo
Dans la deacutefinition du management participatif Wilkinson et al (2010) mettent en avant que le
concept de participation des travailleurs est commun agrave plusieurs disciplines dans le domaine
des sciences sociales tels le Human Resource Management les relations industrielles le droit
la science politique lrsquoeacuteconomie Les pratiques sont eacutegalement aussi diverses Nous visons
dans ce travail agrave comprendre lrsquoimpact de lrsquointroduction du management participatif sur les
attentes du personnel par rapport agrave la fonction GRH
Les caracteacuteristiques ressortant de la deacutefinition de la participation jusqursquoici sont la dimension
de pouvoir deacutecisionnel et son partage la responsabiliteacute lrsquoexpression des salarieacutes la neacutecessiteacute
drsquoinformer les travailleurs Remarquons que ces caracteacuteristiques sont pour la plupart inter-
relieacutees En effet il semble difficile que les travailleurs puissent prendre une deacutecision et donc
que le pouvoir deacutecisionnel soit partageacute srsquoils ne sont pas un minimum informeacutes au preacutealable
14
Drsquoautre part si les salarieacutes ne peuvent srsquoexprimer il nrsquoest pas possible que leur avis soit pris
en compte dans la deacutecision Donc le management participatif est un concept qui renvoie non
seulement agrave la participation mais aussi au management 11
Le management peut ecirctre deacutefini comme laquo lrsquoensemble des deacutemarches meacutethodes et processus
de conduite de lrsquoorganisation de lrsquoallocation des ressources de controcircle de planification
drsquoactivation et drsquoanimation raquo (P Hermel 1988) Cependant Hermel preacutecise que malgreacute le
fait que le management participatif soit composeacute de la participation et du management deux
composantes essentielles il nrsquoest pas la simple somme de ces deux concepts En effet il faut
que ces deux composantes soient lieacutees qursquoelles srsquoentremecirclent et qursquoelles ne soient pas
simplement juxtaposeacutees Il est ainsi neacutecessaire qursquoil y ait une coheacuterence globale du
management participatif Il faut qursquoil impregravegne progressivement le fonctionnement quotidien
et ordinaire de lrsquoorganisation
Pour comprendre plus en profondeur ce que cela signifie nous pouvons ajouter drsquoune part la
deacutefinition de Davis (1989) citeacute par Prabhakar (2015) qui speacutecifie que laquo la participation reacutefegravere
agrave lrsquoimplication mentale et eacutemotionnelle drsquoune personne dans une situation de groupe laquelle
lrsquoencourage agrave contribuer aux buts du groupe et agrave participer agrave la reacutealisation de ceux-ciraquo Dans
cette optique la dimension globale reacutefegravere agrave lrsquoindividu dans sa globaliteacute Drsquoautre part la
dimension globale reacutefegravere pour Hermel lrsquoentiegravereteacute de lrsquoorganisation qui se met en mouvement
pour changer
Dans la mecircme ideacutee12 appuie eacutegalement le fait que le management fait partie drsquoun systegraveme
complexe de relations collectives dans lrsquoentreprise De nombreux auteurs tel Somech (2002)
mettent eacutegalement en avant la complexiteacute du management participatif Ces auteurs insistent
degraves lors sur lrsquoaspect progressif et sur la relation avec lrsquoensemble de lrsquoorganisation qui est les
caracteacuteristiques du management participatif
Le management participatif peut finalement ecirctre deacutefini comme laquo un processus manageacuterial
global consistant agrave creacuteer chez tout salarieacute un comportement drsquoacteur-concepteur contributif
de lrsquoameacutelioration du fonctionnement de lrsquoorganisation raquo 13
11
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56 12
ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de participation des travailleurs raquo P 52 13
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
15
Malgreacute lrsquoexistence de nombreuses deacutefinitions certains auteurs (Wilkinson et al 2010
Somech 2002) affirment qursquoil est neacutecessaire de deacutefinir les diffeacuterentes formes que peut
prendre le management participatif afin de pouvoir le cerner Nous reviendrons donc dans la
partie suivante sur les diverses formes que peut prendre la gestion participative
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise
La participation des salarieacutes peut ecirctre lieacutee agrave des dispositifs RH (Wilkinson 2010 Somech
2002 Randersonet 2013) tels que le degreacute de preacutesence la formation reccedilue et la performance
et rendement sur le travail agrave lui confier
I-4-1-1- Assiduiteacute
Lrsquoabsenteacuteisme est communeacutement deacutefini comme le manque drsquoassiduiteacute au travail Il srsquooppose
au preacutesenteacuteisme Le constat qui est fait crsquoest qursquoabsenteacuteisme turnover et manque de
motivation sont lieacutes (Somech 2002) En effet le fait de ne pas venir au travail peut ecirctre lieacute agrave
une perte progressive de la participation
De surcroicirct les causes de lrsquoabsenteacuteisme non lieacutees agrave des maladies classiques sont diverses
conditions de travail deacutegradeacutees relations probleacutematiques avec le responsable inquieacutetude sur
lrsquoavenir (Somech 2002 et Davis 1989) Les employeacutes ont plus de propension agrave ecirctre absents
lorsqursquoils sont insatisfaits au travail
Il est importante de juguler lrsquoabsenteacuteisme car elle induit des retards et des coucircts importants et
repreacutesente un veacuteritable frein agrave la compeacutetitiviteacute de lrsquoentreprise
A cet effet la participation des salarieacutes est un outil de management facteur de lutte contre ce
manque drsquoassiduiteacute
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes
Les collaborateurs doivent avoir un certain nombre de compeacutetences pour qursquoils puissent
participer Les nouvelles taches telle que la reacutecolte la diffusion de lrsquoinformation lrsquoanimation
des reacuteunions etc neacutecessitent des formations speacuteciales qui utilisent des pratiques de synergie
de gestion de la communication etc De plus il existe drsquoautres techniques pour favoriser la
participation telle que la responsabilisation lautonomisation etc 14
14
WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of participation in organizations
16
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
La prise en compte de participation des salarieacutes se preacutesente ici comme la neacutecessiteacute de
leadership qui va influencer le comportement des travailleurs puis la prise en compte de
satisfaction des salarieacutes
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes
La litteacuterature consacreacutee au management participatif a toujours reconnu le rocircle de leader
notamment dans ses aspects en relation avec les collaborateurs Riboud F (1999) De
nombreux auteurs ont traiteacute le leadership ce sont principalement Kennedy (1982) ainsi que
Hellriegel Slocum et Woodman (1992) Auparavant Barnard (1998) consideacuterait deacutejagrave que le
dirigeant efficace eacutetait celui qui creacutee de la valeur agrave long terme par opposition au dirigeant
autoritaire qui vise lrsquoefficaciteacute agrave court terme Mais ce sont sans doute les travaux de Barnard
(1998) qui permirent drsquoeacuteclairer les caracteacuteristiques communes aux leaders et du leadership
dans les organisations Lrsquoauteur insiste sur la capaciteacute des leaders agrave transformer lrsquoorganisation
gracircce agrave une participation positive
Justement en matiegravere de participation House (1971) srsquoappuie sur la theacuteorie des attentes et
eacutenonce qursquoun leader efficace est celui qui adopte le comportement le plus approprieacute aux
situations rencontreacutees Il distingue agrave ce sujet diffeacuterents style de leadership directif positif
participatif et celui qui est axeacute sur les reacutesultats
De mecircme aujourdrsquohui les ideacutees humanistes de Follet (1990) influencent encore
profondeacutement notre maniegravere de concevoir le leadership le pouvoir et lrsquoautoriteacuteEnsuite si
lrsquoon srsquointeacuteresse aux compeacutetences communes reconnues au leader lrsquoauteur preacutecise sa capaciteacute
drsquoeacutetablir une confiance entre les leaders eux-mecircmes et ceux qui les suivent au travers des
positions claires du leader tant au sein de lrsquoorganisation que dans la faccedilon dont il positionne
lrsquoorganisation dans son environnement interne le but du leadership eacutetant eacutegalement
drsquoinfluencer et de feacutedeacuterer un groupe pour atteindre un but commun dans une relation de
confiance mutuelle et pour une dureacutee limiteacutee
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes
Cette section nous a mis au point lrsquoimportance du leadership dans la participation des salarieacutes
Cela va preacutesenter par divers indicateurs notamment lrsquoinfluence motivation verbale qualiteacute de
direction et le respect obtenu
17
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs
Dans le domaine de la collaboration le modegravele de Barnard (1998) met en lumiegravere le fait que
la performance drsquoun groupe est deacutetermineacutee tant par le comportement et la motivation du
leader que par sa capaciteacute agrave maicirctriser et influencer une situation
Drsquoun point de vue geacuteneacuteral nous deacutefinirons lrsquoinfluence comme la capaciteacute qursquo un individu (ou
un groupe drsquoindividus) agrave obtenir que quelqursquoun (ou un groupe) agisse ou pense autrement
qursquoil ne lrsquoaurait fait sans son intervention 15
Mais on peut eacutegalement voir lrsquoinfluence comme un reacutesultat quelqursquoun a de lrsquoinfluence alors
qursquoune autre personne nrsquoen a pas et quelqursquoun peut me convaincre de son opinion alors qursquoon
demeurerait indiffeacuterent aux arguments drsquoune autre Il y a donc une nette diffeacuterence au niveau
de lrsquoinfluence que cette personne deacutetient agrave mon endroit Dans le mecircme ordre drsquoideacutees le
leadership est attribueacute agrave une personne et ce sont les personnes de lrsquoentourage du leader qui
vont le lui accorder ou le lui retirer On peut donc dire que le leadership est essentiellement
situationnel
On peut degraves lors avancer que le leadership est lrsquoaptitude agrave influencer les autres et lrsquoinfluence
drsquoun individu provient de diffeacuterentes compeacutetences ou attributs personnels comme en
particulier le charisme Ici il nous est utile de souligner que les personnes charismatiques sont
souvent influentes en drsquoautres mots le charisme peut ecirctre une composante du leadership drsquoun
individu De facto le charisme est quelque chose de ressenti quelque chose chez lrsquoautre qui
nous fascine un meacutelange drsquoenvie drsquoadmiration et de projection de soi dans lrsquoautre
Drsquoailleurs ce qui caracteacuterise les leaders charismatiques crsquoest la motivation inspirante qui est
eacutegalement une seconde qualiteacute des leaders transformationnels leur aptitude agrave inspirer et
motiver les collaborateurs agrave faire monter leur performance au plus haut niveau et agrave srsquoengager
envers lrsquoorganisation ou la cause deacutefendue Cependant il est eacutevident que le charisme seul
nrsquoest pas une source de motivation aux yeux des autres car on peut aussi envisager le
leadership comme eacutetant une autoriteacute drsquoinfluence baseacutee sur les relations que le leader noue
avec les membres drsquoun groupe Cela implique pour le leader qui veut motiver de
communiquer efficacement avec les membres du groupe faire adheacuterer lrsquoeacutequipe agrave un but
commun et pousser les membres de lrsquoeacutequipe agrave atteindre les objectifs fixeacutes
Pour le reste le leadership est eacutegalement vu comme la capaciteacute qursquoa un individu drsquoinfluencer
les autres dans le sens qursquoil deacutesire sans avoir agrave recourir explicitement ou implicitement agrave des
15
Alain DULUC(2000) laquo le leadership et la confiance raquo Paris 3 e eacutedition DUNOD P 34
18
sanctions formelles En effet il est plus efficace de motiver plutocirct que de sanctionner des
travailleurs agrave moins qursquoils ne persistent agrave ignorer volontairement les accords
A ce sujet la theacuteorie de la modification du comportement organisationnel de Luthans et
Kreitner (1975) avance que le comportement organisationnel est essentiellement le reacutesultat
des contingences de renforcement structureacutees par lorganisation et la supervision
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader
Les motivations verbales srsquoassimilent principalement agrave de lrsquoencouragement consideacutereacute en
management comme un des concepts subtils qui seacuteparent lrsquoexcellence de la meacutediocriteacute Crsquoest
ainsi que srsquoest deacuteveloppeacute ce qursquoon appelle laquo le leadership par lrsquoencouragement raquo (Leadership
by encouragement) deacutefini comme un processus qui srsquoattelle agrave deacutevelopper lrsquoencouragement au
sein de lrsquoorganisation Dinkmeye et Eckstein (1995)
En effet le leader se doit drsquoencourager son eacutequipe et drsquoinstaurer des cercles drsquoencouragement
agrave tous les niveaux de lrsquoorganisation en accordant speacutecifiquement de lrsquoimportance agrave y
impliquer de prime aux les employeacutes de valeur Dinkmeyer D amp Eckstein D (1995) car
avec des encouragements qui peuvent ecirctre agrave la fois verbaux et non-verbaux le leader qui
encourage a la capaciteacute de percevoir le potentiel agrave deacutevelopper chez les employeacutes et joue
comme un miroir qui reflegravete cette force et ce potentiel vers ces derniers crsquoest ce qui distingue
particuliegraverement le leadership drsquoexcellence
Drsquoun autre point de vue le leadership se veut concreacutetiser un projet en passant par la
motivation et lrsquoinspiration il maintient les gens dans la bonne direction quels que soient les
obstacles qui srsquoopposent au changement en faisant appel agrave des valeurs agrave des aspirations et
des eacutemotions humaines fondamentales mais le plus souvent inexploiteacutees Riboud F (1999)
Crsquoest lagrave qursquointervient ce qursquoon appelle laquo le leadership affectif raquo en eacuteveillant en particulier nos
besoins et nos deacutesirs qui peuvent ecirctre entre autres le besoin drsquoaccomplissement et de
reacutealisation de soi
Enfin on tente drsquoimaginer tout cela drsquoun point de vue cognitif drsquoune part au niveau de
lrsquoattention les informations les plus motivantes seacutelectionneacutees au deacutetriment des autres
informations drsquoautre part au niveau de la reacutepeacutetition les informations les plus motivantes sont
eacutegalement les plus reacutepeacuteteacutees Ainsi la motivation agit sur la meacutemoire agrave court terme au travers
de lrsquoattention tandis qursquoelle agirait sur la meacutemoire agrave long terme par le biais des processus
drsquoorganisation de lrsquoinformation De mecircme la motivation favorise le traitement en profondeur
des informations et lrsquoutilisation de strateacutegies drsquoapprentissage efficaces Au contraire chez les
individus deacutemotiveacutes il nrsquoy a plus drsquoorganisation des informations en meacutemoire et donc plus de
stockage des nouvelles connaissances en meacutemoire agrave long terme
19
II -1-2-La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes
Nous allons voir ici les theacuteories de besoins et des diffeacuterents paramegravetres pour identifier que les
salarieacutes soient participant dont le salaire le cadre du travail la santeacute et seacutecuriteacute au travail puis
la reconnaissance
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins
Les theacuteories des besoins ont eacuteteacute construites par Maslow (1954) McClellan (1961) Atkinson
(1964) Alderfer (1969) et Schein (1975) MrsquoBarek E (2011) Nous allons nous inteacuteresser
particuliegraverement agrave celle drsquoAbraham Maslow psychologue humaniste ameacutericain qui deacutefinit
lhomme comme un tout preacutesentant des aspects physiologiques (organisation du corps
physiologique et biologique) psychologiques et sociologiques (seacutecuriteacute appartenance
reconnaissance) et spirituels (deacutepassement) Il est influenceacute de classer hieacuterarchiquement cinq
besoins essentiels besoins psychologiques et de seacutecuriteacute (besoins primaires) besoins
drsquoappartenance drsquoestime et drsquoauto-accomplissement (besoins secondaires)
Cette hieacuterarchie des besoins demeure probablement lrsquoune des theacuteories les plus connues en
matiegravere de motivation (Cf Figure 1)
Selon lui un besoin satisfait nrsquoengendre pas par lui-mecircme de motivation mais quand il est
satisfait un autre besoin surgit En drsquoautres mots drsquoapregraves son modegravele les besoins de niveaux
infeacuterieurs doivent ecirctre geacuteneacuteralement satisfaits avant que les besoins de niveau supeacuterieur
nrsquoimpulsent les comportements
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Source Abraham Maslow laquo Theory of human motivation raquo 1943
20
Une distinction est ici agrave faire le manager controcircle les gens en les maintenant dans la bonne
direction mais le leader les motive en veillant agrave satisfaire des besoins humains fondamentaux 16
autrement dit les besoins primaires Neacuteanmoins ce qursquoon constate notoirement dans les
entreprises crsquoest que quelles que soient les sources drsquoinsatisfaction crsquoest presque toujours la
motivation du salarieacute qui en pacirctit Quoi qursquoil en soit il en ressort plus particuliegraverement que la
satisfaction des besoins primaires est fondamentale pour la motivation des salarieacutes Si on
prend un exemple un manque drsquoassiduiteacute est geacuteneacuteralement ducirc agrave des besoins physiologiques et
des besoins de seacutecuriteacute non satisfaits Crsquoest pourquoi ce travail de recherche se focalise en
particulier sur lrsquoeacutetude de ces derniers
Par ailleurs il faut savoir que de mauvaises conditions de travail et une organisation du travail
inadapteacutee sont autant de sources drsquoinsatisfactions pour les salarieacutes En effet il est uniquement
possible de motiver les travailleurs lorsque la direction de lrsquoentreprise a deacuteveloppeacute une
politique du bien-ecirctre efficace Et crsquoest agrave lrsquoameacutelioration des conditions de travail qursquoil faut
srsquoatteler afin de favoriser le bien-ecirctre des salarieacutes au travail car les fondamentaux du bien-ecirctre
au travail reacutesident dans lrsquoambiance au travail les horaires les objectifs individuels motivants
le soutien dans les situations difficiles et les conditions mateacuterielles de travail
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration
Selon Bernard ROMAN (2010) dans son ouvrage intituleacute laquo Bacirctir une strateacutegie de
reacutemuneacuteration raquo la question de la reacutemuneacuteration se situe par nature au fondementmecircme des
pratiques de gestion du personnel Aussi peu deacuteveloppeacuteesoit-elle toute gestion des ressources
humaines srsquoorganise agravepartir du contrat de travail et de lrsquoeacutechange qursquoil eacutetablit entre
travailfourni et reacutemuneacuteration attribueacutee crsquoest le salaire qui fait le salarieacute
La reacutemuneacuteration est donc soumise aux pheacutenomegravenes de marcheacute et agravelrsquoenvironnement qui
conditionne cet eacutequilibre Des facteurs exogegravenestels que le marcheacute du travail les
repreacutesentations sociales ainsi que lespolitiques sociales et fiscales conditionnent les modes et
les niveaux dereacutemuneacuteration
Au sein de lrsquoorganisation deacutefinir une politique de reacutemuneacuteration estune preacuteoccupation centrale
de la gestion des ressources humaines et deson efficaciteacute Elle inteacuteresse agrave la fois les
probleacutematiques de coucircts larecherche de performance et le deacuteveloppement du capital humain
16
RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 75
21
Drsquoun point de vue strictement quantitatif et financier les reacutemuneacuterationsse traduisent par les
frais de personnel crsquoest-agrave-dire lrsquoessentieldes coucircts dans la plupart des secteurs et donc du
compte de reacutesultat
Drsquoun point de vue qualitatif en revanche les politiques et pratiques dereacutemuneacuterations
deacuteterminent directement le mode drsquooptimisation desressources humaines et de management
de la performance
Au rythme des transformations que lrsquoentreprise a connues dans ses formes drsquoorganisation et
de management de profondes eacutevolutions sont intervenues dans les principes de deacutetermination
des salaires et des reacutemuneacuterations
Le deacuteveloppement de lrsquoindividualisation et de la reacutemuneacuteration agrave la performance la
multiplication des formes et des modes drsquoattribution conduisent agrave clarifier les liens de
coheacuterence et drsquoefficaciteacute qui relient les diffeacuterents critegraveres et modes de reacutemuneacuterationBernard
ROMAN (2010)
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail
Chaque entreprise possegravede sa propre culture de la seacutecuriteacute Elle se trouve encore dans
certaines entreprises agrave un stade embryonnaire les accidents du travail sont consideacutereacutes comme
ineacutevitables eacutetant donneacute que le travail effectueacute est plutocirct dangereux les accidents du travail
sont donc banaliseacutes dans ces entreprises Pourtant dans un deuxiegraveme type drsquoentreprises tant
les employeurs que les travailleurs sont favorables agrave la seacutecuriteacute et des dispositions sont prises
pour eacuteviter tout accident du travail (Liers C et Gabbai P 2009) Et crsquoest normal puisqursquoil
est communeacutement admis que lrsquoapplication des systegravemes de management de la seacutecuriteacute et de la
santeacute au travail ameacuteliore la motivation du personnel Ainsi plus le nombre de travailleurs
concerneacutes par la politique du bien-ecirctre est eacuteleveacute plus ils seront motiveacutes agrave travailler en
seacutecuriteacute De mecircme le recours agrave des organismes speacutecialiseacutes comme les mutuelles ou agrave des
experts en preacutevention dans diffeacuterentes disciplines (la seacutecuriteacute du travail la meacutedecine du
travail lrsquoergonomie lrsquohygiegravene industrielle et les aspects psychosociaux du travail) peut jouer
un rocircle important dans la motivation des travailleurs (Riboud F 1999)
III - La performance dans le contexte du management participatif
Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience Bourguignon (2000) a commenceacute
de grouper la signification du mot performance dans le champ de la gestion autour de trois
sens primaires agrave savoir
22
Le premier sens est la performance-succegraves lorsque la performance est synonyme du succegraves
Ce sens contient un jugement de valeur au regard drsquoun reacutefeacuterentiel qui repreacutesente la reacuteussite
du point de vue de lrsquoobservateur
Le deuxiegraveme sens est la performance-reacutesultat ici la performance fait reacutefeacuterence au reacutesultat
drsquoune action lrsquoeacutevaluation ex-post des reacutesultats obtenus sans jugement de valeur
Enfin le dernier sens est la performance-action la performance peut signifier une action ou
un processus crsquoest-agrave-dire la mise en acte drsquoune compeacutetence qui nrsquoest qursquoune potentialiteacute
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise
Une tentative de modeacutelisation du concept est proposeacutee par Morin et ses collegravegues (1994) qui
identifient quatre approches theacuteoriques fondamentales de la performance Il srsquoagit des
approches eacuteconomique focaliseacutee sur la notion drsquoobjectifs agrave atteindre sociale inspireacutee des
apports de lrsquoeacutecole des relations humaines systeacutemique qui met en avant les capaciteacutes de
lrsquoorganisation et politique qui amegravene agrave relativiser la conception de la performance
A cocircteacute de cette cateacutegorisation Gauzente (2000) relegraveve lrsquoapproche par les buts et lrsquoapproche
par les ressources et le modegravele de la satisfaction des parties prenantes La performance peut se
mesurer avec des critegraveres (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de reacutesultat conduisant agrave
distinguer quatre (04) cateacutegories de performances La performance financiegravere qui se mesure
agrave travers les critegraveres de rentabiliteacute la performance eacuteconomique qui est eacutevalueacutee par la
compeacutetitiviteacute-prix ou la compeacutetitiviteacute hors-prix la performance organisationnelle qui porte
sur les processus la performance sociale relative aux actions sociales de lrsquoentreprise et la
performance socieacutetale qui indique lengagement de lentreprise dans les domaines
environnementaux humanitaires culturels
Song Hg et Hung Kee (2011) proposent une classification des facteurs critiques de succegraves les
plus communs qui peuvent ecirctre syntheacutetiseacutes dans le tableau ci-apregraves en fonction des critegraveres
tangiblesintangibles et financiersnon financiers
23
Tableau 1 Les types de performance de lrsquoentreprise selon les objectifs
FINANCIERS NON-FINANCIERS
TANGIBLES Croissance eacuteconomique
Liquiditeacute
Coucirct des produits services
Profitabiliteacute
Livraison agrave temps
Qualiteacute du produit
Volume de production
Productiviteacute
Roulement de lrsquoinventaire
Volume de services
INTANGIBLES Valeur des marques de commerce
Lrsquoachalandage
Valeur des proprieacuteteacutes
immateacuterielles
Compeacutetences
Satisfaction des clients
Reacutetention des clients
Innovation
Motivation
Satisfaction du personnel
Source Song Hg H et Hung Kee D M (2011)
Cependant les reacutesultats financiers geacuteneacuteralement privileacutegieacutes nrsquoexpliquent pas agrave eux seuls la
valeur creacuteeacutee par les organisations et les performances non financiegraveres prennent de
lrsquoimportance au fur et agrave mesure de lrsquoeacutevolution des organisations17
Les travaux reacutecents portent de plus en plus sur la performance globale qui est un concept
multidimensionnel regroupant les performances eacuteconomiques sociales et environnementales
(Germain ampTreacutebucq 2004 Baret 2006) Cette tendance est induite par lrsquointeacutegration
croissante de la Responsabiliteacute Sociale ou Socieacutetale de lrsquoEntreprise (RSE) dans les modes de
gestion des organisations
III -2- La performance dans le contexte de RH
Lrsquoadjonction du terme performance agrave celui de ressources humaines peut paraicirctre surprenante
Alors que le premier renvoie agrave des ideacutees de mesure de quantification et drsquoeacutevaluation le
second est geacuteneacuteralement associeacute agrave lrsquoHomme et agrave sa complexiteacute 18
17
LEacuteONARD E (2015) laquo Ressources humaines geacuterer les personnes et lrsquoordre social dans lrsquoentreprise raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 19 18
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P 19
24
Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes nrsquoest plus si surprenant
Depuis les travaux de lrsquoeacutecole des relations humaines et plus reacutecemment le deacuteveloppement
drsquoune approche strateacutegique des ressources humaines la contribution des ressources humaines
agrave la performance des entreprises est geacuteneacuteralement admise
Les eacutevolutions des modes de production ainsi que celles de lrsquoenvironnement concurrentiel ont
eacutegalement contribueacute agrave renforcer cette ideacutee Drsquoun cocircteacute les transformations des configurations
productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaicircne de valeur elles ont fait
passer lrsquoindividu du statut de simple exeacutecutant dans le modegravele taylorien agrave celui de laquo
coordinateur raquo et de laquo deacuteveloppeur raquo dans les systegravemes hommes-machines-clients (Rousseau
et Labbeacute 2002)
De lrsquoautre lrsquoagressiviteacute et lrsquoinstabiliteacute de lrsquoenvironnement concurrentiel renforcent lrsquoimpeacuteratif
de la performance Face agrave lrsquoimpreacutevisibiliteacute des changements et des discontinuiteacutes de lrsquoactiviteacute
la fonction RH au mecircme titre que les autres fonctions de lrsquoentreprise se trouve confronteacutee agrave
une exigence de plus en plus forte celle de contribuer davantage et de montrer cette
contribution agrave la performance de lrsquoentreprise
Par ailleurs srsquoil existe un consensus sur lrsquoobjectif ultime de peacuterenniteacute de lrsquoentreprise (Le
Louarn et Wills 2001) les moyens drsquoy parvenir peuvent ecirctre quant agrave eux tregraves diffeacuterents
Comme il a indiqueacute les repeacuterages de la performance bougent avec les repreacutesentations
manageacuteriales dans un contexte donneacute et lrsquoideacutee drsquoun lien entre ressources humaines et
performance est elle-mecircme soumise agrave ces repreacutesentations On peut penser que les bonnes
performances drsquoune entreprise permettent laquo drsquoinvestir dans le social raquo et dans la mise en place
de pratiques de GRH eacutelaboreacutees
III-2-1-Degreacute drsquoeffort fourni
Mecircme au taux de preacutesenteacuteisme eacuteleveacute les salarieacutes peuvent ecirctre preacutesents mais non impliqueacutes
dans leur travail ce qui est aussi coucircteux pour lrsquoentreprise qursquoun taux drsquoabsenteacuteisme
important Lrsquoimplication traduit lrsquoeffort fourni Plus lrsquoimplication drsquoun travailleur est
importante plus il est facile de le motiver Pareillement drsquoapregraves Taylor agrave part les questions
financiegraveres la motivation naicirctrait du fait de bien faire son travail (Fontana P 2004) En
drsquoautres termes ce qui deacutetermine nos motivations crsquoest avant tout notre opinion sur ce que
seront les reacutesultats de nosefforts A ce sujet selon les theacuteories des attentes (Vroom 1964
Porter amp Lawler 1973) la motivation reacutesulte de la perception qua un individu que ses efforts
25
vont entraicircner un reacutesultat que ce reacutesultat va se traduire par des conseacutequences (instrumentaliteacute)
quil considegravere comme deacutesirables (valence)
Mac Clelland (1969) les rejoint en proposant une theacuteorie de la motivation par
lrsquoaccomplissement selon lequel la performance drsquoun individu est animeacutee par le deacutesir
drsquoaccomplir quelque chose en atteignant un certain standard drsquoexcellence
Au reste Roussel (2000) a deacutefini de nombreux instruments de mesure de la performance qui
visent agrave eacutevaluer les manifestations en termes drsquoeffort et drsquoeacutenergie du comportement de
lrsquoindividu dans lrsquoorganisation et nous lrsquoavons vu plus haut donc la motivation fournit
lrsquoeacutenergie neacutecessaire pour effectuer le comportement (Roussel P 2000) En effet une des
caracteacuteristiques de la performance est la direction du comportement la performance dirige le
comportement dans le sens qursquoil convient crsquoest-agrave-dire vers les objectifs agrave atteindre Elle est la
force incitatrice qui oriente lrsquoeacutenergie neacutecessaire agrave la reacutealisation des buts agrave atteindre ainsi que
les efforts pour reacutealiser de son mieux selon ses capaciteacutes le travail qui est attendu une autre
caracteacuteristique eacutetant lintensiteacute du comportement la motivation incite agrave deacutepenser leacutenergie agrave la
mesure des objectifs agrave atteindre
Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques intellectuels et mentaux deacuteployeacutes dans le
travail19
Il ressort de cette description que la manifestation la plus proche de la performance est
lrsquoensemble des efforts deacuteployeacutes dans le travail dirigeacutes avec intensiteacute et de maniegravere persistante
vers des objectifs attendus Ces efforts sont deacutefinis comme la somme drsquoeacutenergie physique
intellectuelle etou mentale engageacutee dans une activiteacute
III-2-2- Performance et rendement des collaborateurs
La theacuteorie des attentes de Vroom (1964) propose de distinguer les reacutesultats des
comportements associeacutes agrave lrsquoexeacutecution du travail lui-mecircme et les conseacutequences positives ou
neacutegatives que ces reacutesultats ont des chances de produire La conviction qursquoun effort drsquoune
certaine intensiteacute entraicircnera un rendement drsquoune certaine qualiteacute est appeleacutee laquo attente raquo tandis
que la relation entre les reacutesultats du premier et du second degreacute est appeleacutee laquo instrumentaliteacute
raquo Selon cette theacuteorie les individus opegraverent un choix parmi les reacutesultats possibles et eacutevaluent
la probabiliteacute qursquoun effort de telle ou telle qualiteacute les amegravenent agrave un reacutesultat souhaiteacute Ingham
M (1995)
Conseacutecutivement Long (1978) a conceptualiseacute la participation comme une attitude envers la
performance au travail et comme pouvant ecirctre mesureacutee par un item unique Long R J
19
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 46
26
(1978) On comprend degraves lors que la participation conditionne les comportements au travail et
il est admis qursquoelle est une des composantes de la performance au travail
Plus reacutecemment Gantt (1990) un jeune ingeacutenieur a deacuteveloppeacute certaines ideacutees de Taylor en
deacutemontrant que le deacuteveloppement des meacutethodes de participation prime si lrsquoouvrier termine le
travail avant le temps requis crsquoest-agrave-dire avant le temps imparti ce qui rejoint la notion de
productiviteacute De nos jours il est important de tenir compte de la situation de compeacutetitiviteacute
reacutecente qui place les salarieacutes au centre de lameacutelioration de cette productiviteacute ce qui fait de la
participation un facteur fondamental de la reacuteussite de lentreprise
Parallegravelement selon les theacuteories de la perception de soideacutejagrave eacutevoqueacutee anteacuterieurement la
participation reacutesulte de la confiance qursquoagrave un individu concernant sa capaciteacute daccomplir ce
quon attend de lui Une telle forme de confiance en soi ira de pair avec le deacutesir de
performance et de reacuteussite et peut-ecirctre mecircme lrsquoaspiration agrave reacutealiser de grandes choses 20
Il faut toutefois tempeacuterer lrsquoimportance de la participation dans la performance finale drsquoun
salarieacute car il a eacuteteacute deacutemontreacute que la performance est fonction de la participation certes mais
eacutegalement des capaciteacutes de lrsquoindividu et du contexte dans lequel il eacutevolue
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise
Dans ce chapitre nous ferons une description de la socieacuteteacute UCODIS en la preacutesentant agrave travers
ses renseignements geacuteneacuteraux dans le cadre de lrsquoenvironnement de lrsquoentreprise Ensuite des
informations sur les participations des salarieacutes au sein de la socieacuteteacute et sa fiche signaleacutetique
avec son organigramme
2 - 1 - Missions de lentreprise
Les missions drsquoune entreprise srsquointegravegrent dans la strateacutegie Celles de la socieacuteteacute UCODIS se
traduisent par sa raison drsquoecirctre sa vocation les buts qursquoelle srsquoest fixeacutee degraves sa creacuteation Alors sa
mission principale est drsquooffrir des produits qui vont reacutepondre aux besoins des consommateurs
locaux et de creacuteer des emplois pour diminuer le taux de chocircmeur agrave Antananarivo
Pour garder sa rentabiliteacute la socieacuteteacute Union Commerciale de Distribution a pour objectifs de
maximiser son profit de satisfaire les attentes des clients qui sont lrsquoeacuteleacutement majeur du
deacuteveloppement de lrsquoentreprise pour ecirctre leader sur le marcheacute de la distribution et de
lrsquoimportation et pour motiver ses personnels agrave contribuer agrave lrsquoatteinte des objectifs fixeacutes
20
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 78
27
Les activiteacutes principales de lrsquoUCODIS se divisent en trois grandes parties dont la distribution
des marchandises geacuteneacuterales lrsquoimportation des produits alimentaires et la distribution des
produits venant de ses propres usines UNICOM et UNIBISC
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise
Actuellement lrsquoentreprise importe et distribue ses produits geacuteneacuteraux qui sont reacutepartis en trois
cateacutegories distinctes dont la cateacutegorie A la cateacutegorie B et la cateacutegorie C
Les produits de la cateacutegorie A sont des produits alimentaires locaux sous la marque BISCrsquoOR
(pour les biscuits fourreacutes les gaufrettes et les snacks) et SUCRrsquoOR (pour les sucreries et pour
les nouilles instantaneacutees)
Dans la cateacutegorie B est regroupeacutee les produits alimentaires comme les beurres les yaourts les
cubes pour bouillons les pacirctes alimentaires les boissons sucreacutes et eacutenergisants et les autres
produits comme couches beacutebeacute les serviettes hygieacuteniques
Enfin la cateacutegorie C srsquooccupent des produits eacutelectromeacutenagers et de la quincaillerie
Dans chaque cateacutegorie est comporteacute au moins deux chefs de produits et plusieurs assistants
Nous allons voir les deacutetails en annexe 9
2-3- Fiche signaleacutetique
Selon le classement juridique la socieacuteteacute UCODIS est classeacutee comme eacutetant une Socieacuteteacute agrave
Responsabiliteacute Limiteacutee (SARL)
Sa deacutenomination est laquo Union Commerciale de Distribution raquo
Elle travaille dans le secteur drsquoactiviteacute de commercialisation des marchandises qursquoelle
fabrique et qursquoelle importe elle-mecircme Donc elle est incluse dans le secteur tertiaire
Lrsquoentreprise eacutetait avant installeacutee agrave Andraharo mais actuellement son siegravege est agrave Tsaralalagravena
28
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Raison sociale UCODIS
Statut juridique SARL
Capital social 20 000 000 Ariary
Siegravege social 27 rue Radama 1 Tsaralalana
Contact +261 32 07 286 21
E-mail ucd009ucodiscom
Registre de commerce 85762002300022
Numeacutero Statistique 51366112002010024
NIF 105 008 323
Source UCODIS Mai 2019
Nous avons preacutesenteacute dans ce tableau la raison sociale le statut juridique la capitale sociale le
siegravege social le contact teacuteleacutephonique et e-mail le registre de commerce le numeacutero statistique
et le numeacutero de lrsquoidentiteacute fiscale de la socieacuteteacute UCODIS et maintenant nous allons preacutesenter
son organigramme
2-4- Organigramme
Lrsquoorganigramme de lrsquoUCODIS reflegravete son organisation fonctionnelle Les diffeacuterentes entiteacutes
ainsi que les deacutepartements existants dans la socieacuteteacute y sont preacutesenteacutes Comme deacutefinition
laquolrsquoorganigramme est une repreacutesentation graphique de la structure interne de lrsquoentreprise ou
drsquoune socieacuteteacute avec le titre et la position de chacun de ses membres raquo (cours laquo Theacuteorie des
organisation raquo Gestion L1 Universiteacute drsquoAntananarivo 2012) Nous trouvons lrsquoorganigramme
proprement dit en annexe 9
Repreacutesenteacute lrsquoorganigramme drsquoune entreprise drsquoabord le Directeur Geacuteneacuteral gegravere lrsquoentreprise
(celui qui prend les deacutecisions importantes donne les ordres suit de pregraves lrsquoeacutevolution des
chiffres drsquoaffaireshellip) et assure la bonne coordination le bon controcircle des tacircches pour un
bon fonctionnement de lrsquoentreprise
Puis le Responsable commercial se charge de lrsquoeacutetude neacutecessaire pour le lancement drsquoun
produit crsquoest dans cette direction que les strateacutegies commerciales sont approprieacutees pour lancer
un produit et estimer les besoins sur le marcheacute
29
Apregraves le Responsable Marketing srsquooccupe de tous les deacutemarches marketing et des strateacutegies
marketing approprieacutes pour la conception drsquoun produit
Ensuite le Brand leader (appeleacute aussi le chef de produits) se charge drsquoeacutetablir des plans de
communication pour les promotions de ventes
Les Chargeacutes drsquoeacutetudes se chargent de tous les eacutetudes de marcheacute de lrsquoentreprise que ce soient
des eacutetudes aupregraves des consommateurs ou aupregraves des revendeurs (deacutetaillants grossistes)
En outre le Meacutedia planner est responsable de la communication commerciale de tous les
produits de lrsquoentreprise crsquoest lrsquointermeacutediaire entre lrsquoadministration et les supports
meacutediatiques Son rocircle principal est la conception et le lancement des compagnes publicitaires
Enfin le Responsable de la marque TRUST srsquooccupe de tout ce qui concerne cette marque
30
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La meacutethodologie est un enchainement drsquoeacutetapes par lesquelles toute recherche doit
passer pour faire preuve de rigueur Pour cela nous avons adopteacute une meacutethodologie
permettant de recueillir des informations pertinentes qui vont ecirctre analyseacutees et traiteacutees dans le
but drsquoobtenir un reacutesultat
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES
Pour avoir les reacutesultats de notre travail nous avons opteacute sur trois meacutethodologies qui sont la
recherche documentaire la deacutemarche quantitative qui est le questionnaire et lrsquoobservation sur
terrain
I - La recherche documentaire
La recherche documentaire ou la recherche theacuteorique est une meacutethode de recherche des
donneacutees qui se base sur la consultation des œuvres eacutecrits par les diffeacuterents auteurs et aussi la
consultation des sites internet ou des revues qui parlent des thegravemes autour de notre sujet
Cette meacutethodologie nous ont permis de connaitre les diffeacuterents deacutefinitions ainsi que les
theacuteories eacutelaboreacutes par les grands auteurs sur notre thegraveme drsquoeacutetude cette meacutethode nous ont aussi
permis drsquoapprofondir nos connaissance sur le thegraveme et ainsi dessiner la base de notre reacutesultat
mais aussi de centrer notre eacutetude
II - La deacutemarche quantitative
La deacutemarche quantitative ou lapproche quantitative est une meacutethode drsquoapproche par les
questionnaires Crsquoest une meacutethode de collecte de donneacutees baseacutee sur lrsquoeacutelaboration des
questions qui relie les diffeacuterents axes de notre eacutetude de les poser aupregraves des personnels
concerneacutes afin drsquoobtenir des reacutesultats et ainsi de les analyser pour ressortir ce qui est
essentielle pour la reacutealisation de notre eacutetude
Cette approche par les questionnaires nous facilite lrsquoobtention des reacutesultats aupregraves des
personne enquecircteacutees ccedila nous accorde aussi plus de temps pour analyser les diffeacuterents axes de
notre eacutetude et aussi de savoir les mesures plus concregravetes des indicateurs de motivation pour
les employeacutes qui leur participe au travail et qui leur pousse agrave produire plus
31
II-1- Lrsquoenquecircte
Pour aboutir agrave un reacutesultat bien concret agrave cette eacutetude on a mis en place notre enquecircte
sur les employeacutes ainsi que les responsables Les employeacutes celles qui sont les premiegraveres
personnes concerneacutees par ce sujet il eacutetait donc neacutecessaire de connaicirctre leur avis Les
responsables ce sont eux qui ont mis en place les diffeacuterentes techniques de participation afin
de booster leur employeacute donc il est important pour nous drsquoavoir leur avis
Cette deacutemarche comparative entre le reacutesultat reccedilu aupregraves des professionnels et des salarieacutes
nous apportera de nombreux eacuteleacutements de reacuteponse concrets
Nous avons diviseacute le questionnaire sur le thegraveme suivant Pour les employeacutes des questions sur
les inteacuterecircts porteacutes sur lrsquoentreprise les conditions au travail les relations entre les hieacuterarchies
les relations entre personnel la satisfaction personnelle la reacutemuneacuteration les sources de
motivation et les deacuteveloppements des compeacutetences Lrsquoensemble de ses questions va nous
permettre de savoir les sources qui motive les employeacutes afin de les participer ainsi que de
ressortir les eacuteleacutements qui leur poussent agrave ameacuteliorer leur faccedilon de travailler
Pour les responsables des questions sur le systegraveme de participation la mise en œuvre de ses
meacutethodes les relations avec les subordonneacutes Ces questions vont nous permettre de savoir les
meacutethodes deacutejagrave employeacutees par lrsquoentreprise pour participer ses employeacutes
Pour les deux des questions sur le lien entre la participation des employeacutes et la performance
de lrsquoentreprise sont centreacutes sur notre enquecircte Pour y faire on a demandeacute agrave quelques
responsables et quelques employeacutes de reacutepondre aux questionnaires que nous avons eacutelaboreacute
nous les avons distribueacute et les recueillir apregraves quelques jours
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu
Nous avons effectueacute notre eacutetude a lrsquoentreprise UCODIS siegravege agrave Tsaralalagravena qui compte
agrave peu pregraves 120 employeacutes qui sont diviser dans diffegraverent service Lrsquoeacutetude statistique dise que
pour avoir un reacutesultat repreacutesentatif il nous faut avoir au moins 10 de la totaliteacute des
effectifs Donc en ce qui nous concerne on doit avoir au moins 10 des 120 employeacutes pour
avoir un reacutesultat repreacutesentatif
Dans notre cas nous avons retenue 20 employeacutes de diffeacuterents services comme eacutechantillon cet
effectif eacutetant supeacuterieur au 10 de la totaliteacute de lrsquoemployeacute va nous permettre drsquoavoir un
reacutesultat bien repreacutesentatif sur notre eacutetude
32
III - Lrsquoobservation sur terrain
Lrsquoobservation sur terrain est une meacutethode de collecte de donneacutee qui est baseacute sur lrsquoinsertion
dans le milieu de travail des employeacutes enquecircteacutes afin drsquoavoir plus drsquoinformation et aussi de
veacuterifier par soi-mecircme la concordance des reacutesultats fournie
Cette meacutethode est une meacutethode compleacutementaire pour comprendre les comportement des
employeacutes de voir leur reacuteaction sur la meacutethode de participation dans lrsquoentreprise de
comprendre leur reacuteaction dans la situation reacuteelle drsquoapporter notre avis personnel sur leur
comportement face au meacutethode utiliseacutee par celle-ci et aussi de ressortir des ideacutee pour
ameacuteliorer le systegraveme de participation qui va permettre agrave lrsquoentreprise de leur motiver et de leur
rendre plus performant
Il nous permet aussi de compleacuteter les informations donneacutees par les personnels dans les
reacuteponses du questionnaire distribueacute
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES
Apres avoir reccedilu lrsquoinformation nous les avons analyseacutees afin drsquoextraire ce qui est
important Pour les traitements des donner reccedilu nous avons employeacute les logiciel de Microsoft
Word pour les reacutedactions et le Microsoft Excel pour les traitements des donneacutees recueilli et
les repreacutesentations graphique
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation
Les coefficients de correacutelation permettent de donner une mesure syntheacutetique de lintensiteacute de
la relation entre deux caractegraveres et de son sens lorsque cette relation est monotone Le laquo
coefficient de correacutelation de Pearson raquo permet danalyser les relations lineacuteaires et le laquo
coefficient de correacutelation de Spearman raquo les relations non-lineacuteaires monotones
(Courslaquo Statistiques descriptives raquo Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) Nous
prendrons comme base le coefficient de Pearson Ce coefficient permet de deacutetecter la
preacutesence ou labsence dune relation lineacuteaire entre deux caractegraveres quantitatifs continus Pour
calculer ce coefficient il faut tout dabord calculer la covariance La covariance eacutetant la
moyenne du produit des eacutecarts agrave la moyenne
33
( )
sum( ) (( )
Ou
( ) (
sum ) ( )
Le coefficient de correacutelation lineacuteaire de deux caractegraveres X et Y est eacutegal agrave la covariance de
X et Y diviseacutee par le produit des eacutecarts-types de X et Y(Cours laquo Statistiques descriptives raquo
Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) On peut deacutemontrer que ce coefficient varie
entre -1 et +1
Son interpreacutetation est la suivante
Si r est proche de 0 il existe une faible relation lineacuteaire entre X et Y (de -05 agrave 0 ou de 0 agrave
+05)
Si r est proche de -1 il existe une forte relation lineacuteaire neacutegative entre X et Y (de -1 agrave -05)
Si r est proche de 1 il existe une forte relation lineacuteaire positive entre X et Y (de +05 agrave +1)
Si r est eacutegal agrave 1 il y a correacutelation positive parfaite si r est eacutegal agrave -1 il y a correacutelation neacutegative
parfaite et enfin si r est nul il y a absence de correacutelation
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Source Cours laquo Statistique descriptive raquo L2 en GESTION 2013 Universiteacute
drsquoAntananarivo
Le signe de r indique donc le sens de la relation tandis que la valeur absolue de r indique
lintensiteacute de la relation entre les variables eacutetudieacutees cest-agrave-dire la capaciteacute agrave preacutedire les valeurs
de Y en fonctions de celles de X Il faut cependant remarquer qursquoune correacutelation nimplique
pas neacutecessairement une causaliteacute et que labsence dune relation lineacuteaire ne signifie pas
labsence de toute relation entre les deux variables qui font lrsquoobjet drsquoune eacutetude de correacutelation
34
PARTIE II RESULTAT
Cette eacutetude neacutecessite des recherches sur terrain pour lesquelles une partie de la meacutethodologie
dont nous avons parleacute preacuteceacutedemment a eacuteteacute appliqueacutee Ces recherches ont eacuteteacute faites dans le but
de recueillir des donneacutees empiriques des informations qui vont ecirctre analyseacutees apregraves avoir subi
un traitement preacutealable pour pouvoir au final drsquoatteindre des objectifs fixeacutes reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude et nous renseigner si les hypothegraveses de deacutepart sont vraies ou fausses
Ainsi nous allons voir toutes les informations issues de nos entretiens dans lrsquoentreprise et de
notre enquecircte par sondage sur la base des reacutesultats des traitements de donneacutees sur le
logicielSphinx et Excel
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS
Ce tableau nous permet de deacutefinir un ensemble dinformation sur les employeacutes agrave savoir le
sexe lacircge et leur fonction
1 ndash Sexe
Tableau 3 Le sexe de notre effectif observeacute
Sexe Effectifs Freacutequences
Homme 7 4120
Femme 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Dapregraves le tableau ci-dessus on peut analyser que 59 des salarieacutes questionneacutes sont de sexe
feacuteminin et les 41 restantes sont des hommes cela nous megravene agrave dire que les femmes
constituent la majoriteacute de la partie de notre eacutechantillon drsquoeacutetude
Homme 41
Femme 59
Sexes
35
2 ndash Ages
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Ages Effectifs Freacutequences
Moins de 25 ans 0 000
De 25 agrave 35 4 2350
De 36 agrave 45 3 1770
De 46 agrave 60 10 5880
61 de plus 0 000
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On remarque que les salarieacutes acircgeacutes de 46 agrave 60 ans repreacutesentent 588 de lrsquoeacutechantillon 235
pour les salarieacutes acircgeacutes de 25 agrave 35 ans et enfin 177 pour ceux qui ont des acircges entrent 36 agrave
45 ans
02468
1012
Moins de25 ans
De 25 agrave 35 De 36 agrave 45 De 46 agrave 60 61 de plus
Ages
Effectifs
36
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES
Comme nous avons parleacute auparavant le management participatif srsquoidentifie par le degreacute
drsquoassiduiteacute la formation obtenus et leur performance et rendement
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail
Le deacutepouillement sur le degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail a donneacute le tableau ci-apregraves
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Q1 A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 435
Ecart-type 079
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Lrsquoabsenteacuteisme est un comportement contre-productif et de ce fait il peut avoir une incidence
neacutegative sur les reacutesultats individuels et aussi sur ceux de lentreprise
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
Degreacute dassiduiteacute
Assiduiteacute
Effectifs
37
On peut en conclure ici que 529 des salarieacutes connaissent lrsquoeffet neacutegatif de lrsquoabsenteacuteisme et
177 sont assez connaitre drsquoeacuteviter lrsquoabsenteacuteisme
La gestion de lrsquoabsenteacuteisme est un eacuteleacutement tregraves important pour lrsquoentreprise car elle engendre
une augmentation de coucirct et peut y avoir beaucoup drsquoinfluence tant agrave la participation des
salarieacutes et tant agrave la performance de lrsquoentreprise
2 - Le niveau de formation des salarieacutes
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Q2 A quel point appreacuteciez-vous votre formation
Formation obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 060
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
7
13
20
27
33
Formation obtenue
1
2
3
4
5
38
Dans lrsquoentreprise qui attire les meilleurs talents elle pratique une politique de formation tregraves
dynamique La formation nrsquoest pas perccedilue comme une deacutepense mais comme un
investissement dans le capital humain
Ici 706 des salarieacutes connaissent bien lrsquoimportance de formation contre 177 La
formation est une source de participation pour les salarieacutes car quand on est agrave jour dans
lrsquoaccomplissement de leur tacircche on est motiveacute dans la pratique Dans notre cas la majore
partie des salarieacutes disent drsquoavoir beacuteneacuteficieacute dun programme de formation entrepris par
lrsquoentreprise et ils appreacutecient linteacuterecirct porteacute sur la formation
Lentreprise gagne donc drsquoavoir des salarieacutes qui soient mis agrave jour et qui ont les compeacutetences
requises de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise de nos jours
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP
Ici le reacutesultat au niveau de leadership concerne lrsquoinfluence perccedilue du travailleur le niveau de
motivation verbale la qualiteacute de direction et le respect obtenu
1 ndashDegreacute drsquoinfluence perccedilue
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoinfluence ou le charisme perccedilu du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau ci-apregraves
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Q3 Quel est le degreacute drsquoinfluence de votre supeacuterieur
Degreacute dinfluence Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 051
39
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les salarieacutes se sentent eacutecouteacutes et entendus agrave travers les diffeacuterents cercles de qualiteacutes de
comiteacutes et de reacuteunions qui existent au sein de lentreprise Cela leur donne le sentiment de
faire progresser lentreprise et de participer aux deacutecisions Pour le salarieacute cest un facteur de
participation
La majore partie de notre observation (529) recueillie montre que les consignes effectueacutees
par le leader sont reacuteellement prises en compte par les employeacutes et ccedila donne une bonne
impression qursquoils sont important au niveau de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise
2 - Freacutequence des motivations verbales
Le deacutepouillement relatif au degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau qui suit
Tableau 8 Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Q4 Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre responsable sont-elles
freacutequentes
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 406
Ecart-type 083
7 13
20
27
33
Degreacute dinfluence
1
2
3
4
5
40
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
La majore partie de notre observation obtenues (353) ici deacutemontrent la pratique de la
motivation verbale Le chef direct rend responsable chaque membre de son eacutequipe On peut
donc dire que le supeacuterieur eacutetablit des relations de confiance et de compreacutehension avec ses
collaborateurs Cela implique aussi que les employeacute se sentent appuyeacutes et valoriseacutes par ses
supeacuterieur et sentent pleinement impliqueacutes dans les deacutecisions concernant leur travail et se
sentent libres den discuter avec eux
Participation et confiance sont intimement lieacutees Du taylorisme aux nouvelles formes
dorganisations du travail on est passeacute dune vision axeacutee sur lautoriteacute et lobeacuteissance agrave une
vision beaucoup plus humaine des relations supeacuterieur ndash subordonneacute
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction
Le deacutepouillement au sujet du degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du
supeacuterieur a donneacute le tableau suivant
7
13
20
27
33
Motivation verbale
1
2
3
4
5
41
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Q5 Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre responsable
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 418
Ecart-type 081
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Ici 412 de notre observation sont connus la qualiteacute de direction La concertation
permanente de la direction avec les deacuteleacutegueacutes du personnel dans le cadre des instances deacutedieacutees
agrave leacutetude des questions de seacutecuriteacute des conditions salariales etc est bien perccedilue dans
lrsquoentreprise
Par ailleurs les deacuteleacutegueacutes montrent aux employeacutes qursquoils sont lagrave pour eacutecouter et faire passer la
demande des employeacutes au responsable Cela implique aussi une source de participation pour
les salarieacutes car ils se sentent la mise en relation direct avec les dirigeant et que leur demande
soit perccedilue par celle-ci Cette appreacuteciation est deacutemontrer par la majore partie de reacuteponse
positive dans notre eacutechantillon observeacute
7
13
20
27
33
Qualiteacute de direction
1
2
3
4
5
42
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur
Le deacutepouillement concernant le degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau suivant
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Q6 Quel est le degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 482
Ecart-type 039
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Cette graphique nous montre que la majore partie de reacutesultat positif (823) indique qursquoil y
a une bonne relation entre les personnels et qursquoil y a une bonne application de respect sur le
lieu de travail
Cette bonne relation au niveau des employeacutes donne une bonne application de respect et crsquoest
aussi une source de participation pour eux car la bonne relation donne une source drsquoeacutenergie
positive et une joie pour les personnels dans la pratique de son travail pour atteindre les
objectifs fixeacutes Cela anime les eacutequipes donne du dynamisme au groupe et offre un climat de
confiance entre les personnels
7
13
20
27
33
Respect obtenu
1
2
3
4
5
43
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS
Dans notre eacutetude la satisfaction de besoin des salarieacutes se voit dans le cadre de la
reacutemuneacuteration le cadre du travail la santeacute et la seacutecuriteacute au travail et enfin la reconnaissance
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration
Le deacutepouillement concernant le degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la
reacutemuneacuteration a donneacute le tableau suivant
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Q7 Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-t-elle
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 394
Ecart-type 125
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 471 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur salaire 177 plutocirct satisfaits
235 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du tout satisfaits
7
13
20
27
33
Remuneacuteration
1
2
3
4
5
44
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail a donneacute sur le
tableau suivant
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Q8 Comment jaugez-vous de votre satisfaction vis-agrave-vis de votre condition de travail
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 312
Ecart-type 136
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les conditions de travail deacutesignent dune maniegravere geacuteneacuterale lenvironnement dans lequel les
salarieacutes vivent sur leur lieu de travail Elles comprennent la peacutenibiliteacute et les risques du travail
effectueacute ainsi que lenvironnement de travail (bruit chaleur exposition agrave des substances
toxiques seacutecuriteacute etc)
7
13
20
27
33
Condition du travail
1
2
3
4
5
45
La majore partie de notre reacutesultat positive (294) nous montre que lrsquoentreprise se soucie de
la condition du lieu du travail de ses collaborateurs car un milieu de travail agreacuteable agrave vivre
est toujours bon pour la santeacute des employeacutes Cela diminue les taux drsquoabsenteacuteisme motive les
salarieacutes sur le lieu de travail et rend agrave lrsquoaise pendant la reacutealisation des tacircches qui leur en sont
confier
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs
Le deacutepouillement traitant le degreacute de la satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en
charge santeacute au travail qui a donneacute sur le tableau suivant
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge de la santeacute au
Travail
Q9 Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de lrsquoentreprise vous satisfait-t-elle
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 353
Ecart-type 113
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 235 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de la prise en charge de leur santeacute
235 plutocirct satisfaits 412 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du
tout
7 13
20
27
33
Santeacute au travail
1
2
3
4
5
46
4 - La seacutecuriteacute au travail
Tableau 14Le niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Q10 Comment jaugez-vous de votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute
au travail et les risques qui vous encourez
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 335
Ecart-type 093
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 177 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur seacutecuriteacute au travail 118 le
sont plutocirct 588 le sont moyennement et 118 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Securiteacute au travail
1
2
3
4
5
47
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES
Dans notre eacutetude la performance srsquoidentifie par la performance de travailleurs qui srsquoeacutetend agrave la
performance de lrsquoentreprise
1 - Degreacute drsquoautonomie
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoautonomie des employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Q11 A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
Degreacute dautonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 400
Ecart-type 100
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 412 des enquecircteacutee sont tregraves autonomes au travail 235 le sont plutocirct
294 le sont moyennement et 59 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Degreacute dautonomie
1
2
3
4
5
48
2 - Degreacute drsquoeffort fourni
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Q12 Comment jaugez-vous de votre effort fourni dans votre travail
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 447
Ecart-type 062
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 529 des enquecircteacutes fournissent beaucoup drsquoeffort au travail 412 en
fournissent assez beaucoup et 59 moyennement
3 - Degreacute de performance et rendement au travail
Le deacutepouillement ayant rapport au degreacute de performance et de rendement des employeacutes a
donneacute sur le tableau suivant
7 13
20
27
33
Effort fourni
1
2
3
4
5
49
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Q13 A quel point jaugez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de votre
travail (Rendement)
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 062
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 588 des enquecircteacutes deacutesirent ecirctre tregraves performants dans leur travail
353 deacutesirent lrsquoecirctre plutocirct et 59 le deacutesirent moyennement
7
13
20
27
33
Performancerendement
1
2
3
4
5
50
Conclusion partielle
Dans ce chapitre intituleacute laquo Reacutesultats raquo diviseacute en deux sections nous avons vu le produit brut
de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens danslrsquoentreprise et surtout de nos
enquecirctes par questionnaire dans lrsquoentreprise Nous avons pris connaissance des situations et
reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees
Ces reacutesultats devront ecirctre commenteacutes eacutetoffeacutes et interpreacuteteacutes pour au final pouvoir fermement
confirmer ou infirmer nos hypothegraveses atteindre les objectifs de deacutepart et reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude
Nous allons donc maintenant aborder le troisiegraveme chapitre de cet ouvrage qui srsquointitule
laquo Discussions et recommandations raquo qui abordera les coefficients de correacutelation issus de la
correacutelation des variables explicatives avec la variable agrave expliquer une eacutetude se basera sur les
reacutesultats statistique et une derniegravere qui se basera sur lrsquoeacutetude de correacutelation et qui fera aussi
office de validation des hypothegraveses Enfin nous donnerons des conseils pour permettre de
solutionner les problegravemes rencontreacutes en termes de participation dans les entreprises et verrons
les nouvelles pratiques probantes en termes de performance
Speacutecifions que les reacutecapitulatifs des reacutesultats statistiques pourront ecirctre trouveacutes en Annexe
sans omettre les informations statistiques additionnelles sur le sexe lrsquoacircge et la fonction qui se
trouvent quant agrave elle
51
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Ce troisiegraveme et dernier chapitre se propose drsquointerpreacuteter de critiquer et de commenter les
reacutesultats de lrsquoeacutetude en faisant une analyse deacutetailleacutee et approfondie dans le but de mieux cerner
et de mieux comprendre les reacutealiteacutes et les pheacutenomegravenes rencontreacutees en lrsquooccurrence ceux de la
participation des salarieacutes dans entreprise
Ce chapitre constitue le construit le plus important de ce livre de meacutemoire eacutetant donneacute qursquoil
nous permet drsquoecirctre fixeacute sur les reacutesultats drsquoenquecircte pour pouvoir dire si les hypothegraveses de
deacutepart que nous avons eacutenonceacutees sont confirmeacutees ou infirmeacutees et pour faire transparaicirctre si nos
objectifs sont atteints et qursquoil permet aux entreprises eacutetudieacutees de voir des potentiels
drsquoameacutelioration qursquoelles nrsquoavaient pas forceacutement vus auparavant
Dans les discussions apregraves une eacutetude de correacutelation nous ne nous cantonnerons pas agrave la seule
interpreacutetation des reacutealiteacutes dans lrsquoentreprise par les coefficients de correacutelation mais nous
passerons eacutegalement par une eacutetude des reacutesultats statistiques vus preacuteceacutedemment Tout cela
pour aboutir agrave la confirmation ou agrave lrsquoinfirmation des hypothegraveses
Par ailleursce chapitre srsquoinspirera de theacuteories drsquoauteurs qui seront des outils avec lesquels
nous eacutetayerons nos explications et nos commentaires
Enfin dans la section recommandations seront relateacutees diverses propositions de solutions et
actions drsquoameacuteliorations relatives aux entreprises eacutetudieacutees agrave cela srsquoajoutent ensuite les
nouvelles meacutethodes probantes en termes de participation adopteacutees de nos jours par nombre de
compagnies qui se veulent
52
CHAPITRE I DISCUSSIONS
Les discussions nous permettent de prendre position de voir ce qui va et ce qui ne va pas au
sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees et qursquoest-ce qui expliquent les pheacutenomegravenes
rencontreacutees Il nous est utile de discuter nos reacutesultats drsquoenquecirctes dans lrsquoentreprises dans le but
de les clarifier et de mieux les comprendre afin drsquoaboutir agrave la validation des hypothegraveses et agrave
atteindre les objectifs Rappelons donc ces hypothegraveses la premiegraverelaquo Il est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre raquo la
deuxiegraveme laquo La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la participation raquo et
enfin la troisiegraveme laquo La participation des salarieacutes est la source importante de la performance
de lrsquoentreprise raquo
Ainsi nos discussions se focaliseront particuliegraverement sur lrsquoeacutetude de correacutelation avec la
validation des hypothegraveses
I - Etude de correacutelation
Dans cette eacutetude de correacutelation nous mettrons en eacutevidence les coefficients de correacutelation qui
deacuteterminent si oui ou non il y a une deacutependance entre la variable explicative laquo Niveau de
leadership raquo ou laquo Satisfaction des besoins des employeacutes raquo ou encore
laquo La performance raquo et la variable agrave expliquer laquo Le management participatif raquo Cela sera une
bonne base qui nous megravenera agrave la validation en bonne de chacune de nos trois hypothegraveses pour
dire si oui ou non elles sont confirmeacutees
Les correacutelations sont illustreacutees par un graphique montrant la droite de reacutegression dont
lrsquointeacuterecirct est de montrer si le nuage de points qui repreacutesentent les individus enquecircteacutees se
concentre autour drsquoelle ou ne le fait pas car cela donne une ideacutee de la relation lineacuteaire entre
chaque couple de variables analyseacute
Pour commencer le cas de notre eacutetude sera mis en exergue
53
I ndash 1 ndashCorreacutelation La participation des salarieacutes Niveaude leadership des supeacuterieurs
Tableau 18 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci- dessus on a constateacute que le niveau de participation des salarieacutes par
rapport agrave leur niveau de leadership venant des supeacuterieurs nous a permis de dire que 5
personnes sur notre eacutechantillon sont tregraves freacutequenteacute
Tableau 19 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Dans ce tableau on constate que 5 individus sur notre eacutechantillon se trouvent au stade de
motivation venant du leadership dans lrsquoentreprise
54
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de leadership La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +064
Comme le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il srsquoagit ici drsquoune forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Niveau de leadership
des supeacuterieurs raquo
Drsquoapregraves ce constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des employeacutes croicirct
eacutegalement et inversement
I ndash 2 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins
Tableau 20 Participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci-dessus on a constateacute que 5 individus sur notre eacutechantillion suivent bien
la participation agrave raison de leur satisfaction
Source Auteur 2019
55
Tableau 21 La satisfaction de besoins des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 6 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutes par la satisfaction de besoin pour faire fasse agrave la participation
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de satisfaction de besoin des salarieacutes La
participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +036
Compte tenu du fait que le coefficient de correacutelation se situe entre 0 et +05 on a ici une
faible correacutelation entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquoSatisfaction des
besoinsraquo
Source Auteur 2019
56
Drsquoapregraves cette constatation si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement
I ndash 3 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Performance
Figure 22 La participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la performance de lrsquoentreprise a mis lrsquoimportance sur la performance
de lrsquoentreprise Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutees par la participation pour atteindre lrsquoobjectif qui est la performance
Figure 22 La performance
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
au stade de la performance gracircce agrave leur participation
57
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de performance La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +061
Etant donneacute que le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il existe ici une forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Performance raquo
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequente la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance et inversement
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese
Pour continuer notre discussion entrons maintenant dans le vif du sujet en parlant des
coefficients de correacutelation Ce sera aussi pour nous lrsquooccasion de valider nos hypothegraveses de
recherche Ce faisant seront veacuterifieacutes si les hypothegraveses sont chacune confirmeacutees ou infirmeacutees
Pour ce qui est des relations entre le niveau de leadership du supeacuterieur et la participation des
employeacutes le coefficient de correacutelation obtenu est de +064 et nous avons vu que drsquoapregraves ce
constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des salarieacutes croicirct eacutegalement et
vice-versa il y a forte correacutelation
Le leadership est le plus susceptible de faire monter la participation des employeacutes On
comprend maintenant pourquoi lrsquoentreprise UCODIS est fiegraverement agrave une de ses valeurs laquole
leadershipraquo Degraves lors notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute de leadership pour
que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo est confirmeacutee
58
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese
En ce qui concerne les relations entre la satisfaction des besoins des employeacutes et leur
participation le coefficient de correacutelation calculeacute est de +036 Nous avons pris connaissance
que cela voudrait dire que si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement il y a faible correacutelation La socieacuteteacute UCODIS sont les plus susceptibles
drsquoecirctre enclins agrave ecirctre motiveacutes par la satisfaction de leurs besoins mecircme si ici on a une faible
correacutelation Ce qui signifie que dans une entreprise commerciale les travailleurs sont plus
sensibles agrave la satisfaction de ces besoins Somme toute en regravegle geacuteneacuterale la satisfaction ou
non des besoins nrsquoa plus de nos jours drsquoimpact significatif sur la participation des employeacutes
Ce qui signifie que notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
grandement la participation raquo est infirmeacutee
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese
Pour ce qui est des relations entre la performance au travail et la participation des employeacutes
le coefficient de correacutelation calculeacute est de +061 Nous avons pris connaissance que cela
voudrait dire que si lrsquoapport performance est conseacutequent le gain en ce qui concerne la
participation des employeacutes lrsquoest tout autant et inversement il y a forte correacutelation
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport de performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequent la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance
Ainsi compte tenu de ces constatations notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo est confirmeacutee
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS
Sans participation les aptitudes et les compeacutetences des meilleures resteront morte A
lrsquoentente lrsquoimportance de la participation du personnel nrsquoen est que renforceacutee Mais il faut se
retrouver des meacutethodes de participation qui existent
Cette section se propose drsquoexposer des recommandations aux entreprises enquecircteacutees ainsi
qursquoun essai de modegravele agrave suivre concernant les meacutethodes de participation modernes
Proposition de solutions axeacutee sur lrsquoeacutetude des entreprises
Compte tenu des potentiels drsquoameacutelioration qui ont eacuteteacute vus nous preacuteconisons des quelques
mesures suivantes aux entiteacutes enquecircteacutees en leur laissant libre cours quant agrave leur mise en
œuvre eacutetant donneacute que les situations veacutecues elles peuvent ecirctre diffeacuterentes
Pour ameacuteliorer la mauvaise tendance agrave ce qui concerne la deuxiegraveme hypothegravese qui est infirmeacute
on peut adopter lrsquoapproche par le laquo MIX-SOCIAL raquo Cela permet de favoriser la motivation
des salarieacutes dans lrsquoentreprise Les points suivants sont consideacutereacutes notamment la politique de
59
valorisation des RH crsquoest-agrave-dire lrsquohomme est consideacutereacute comme ressources importants au sein
de lrsquoorganisationEnsuite mettre en place la politique de reacutemuneacuteration qui vise agrave reacutetribuer les
salarieacutes pour sa contribution agrave lrsquoactiviteacute en contre partie de travail au temps fourni qui vise
eacutegalement agrave impliquer et agrave motiver les salarieacutes agrave fideacuteliser agrave attirer le nouveau talent et
compeacutetence dans une optique de deacuteveloppement
Toujours favoriser lrsquoautonomie cela est non seulement beacuteneacutefique pour les employeacutes qui
deviennent plus polyvalents et plus performants mais eacutegalement pour lrsquoentreprise du fait que
des ressources humaines renforceacutees au niveau de leur compeacutetence et de leur rendement est un
point central de la reacuteussite de lrsquoorganisation
Bien statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel car limage de
la pyramide de Maslow renvoie trop souvent agrave la repreacutesentation des classes sociales Ainsi en
termes dideacuteologie sous-jacente les deux niveaux supeacuterieurs des besoins seraient reacuteserveacutes aux
cadres supeacuterieurs
Doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travailccedila rejoint un petit peu
le point preacuteceacutedent Il ne faut jamais permettre agrave lrsquoambiance de travail de se deacutegrader pour
eacuteviter toute deacutemotivation importune
Donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif parce que nous lrsquoavons vu
crsquoest le besoin drsquoaffection qui domine quel que soit le poids des autres besoins
Tenir compte de lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps
notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacuteesEn ce qui concerne les remarques
suggestions ou questions il est important que le dirigeant soit disposeacute agrave tendre lrsquooreille
defaccedilon agrave instaurer un climat agreacuteable drsquoentente entre dirigeants-employeacutes
Essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon avait des
interactions sociales avec eux comme justement lrsquoimage de soi et la repreacutesentation de ses
proprescompeacutetences qui joue un rocircle majeur dans le deacuteveloppement des motivations
Les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail Cette partie se veut
proposer un modegravele que les entreprises deacutesireuses vraiment participer leurs travailleurs
pourront suivre en ayant lrsquoassurance de lrsquoadeacutequation des meacutethodes avec le contexte dans
lequel nous vivons actuellement
60
Engagez le dialogue avec vos salarieacutes On a dit qursquoil y a geacuteneacuteralement beaucoup drsquoefforts agrave
faire dans le domaine du management Nrsquooubliez pas que les salarieacutes regrettent le manque de
proximiteacute du management Un manager agrave la tecircte drsquoune petite eacutequipe drsquoune dizaine de
personnes sera en mesure de connaicirctre tout le monde et de construire des relations de
confiance Srsquoil connait les hommes il connait les talents agrave sa disposition et ne pourra que
mieux en tirer parti Encore une fois tous les partis y trouvent leur inteacuterecirct Mettre en place des
entretiens reacuteguliers et systeacutematiques entre le manager et les collaborateurs notamment au
retour des absences prolongeacutees permettent drsquoinstaurer un dialogue fructueux Ces moments
drsquoeacutechange seront lrsquooccasion pour le salarieacute de formuler ses attentes de souligner des
problegravemes et pour le manager de fixer des objectifs
Faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs personnels agrave ceux de lorganisation
participe aux risques quelle prend et adhegraverent agrave la culture de lentreprise Ceci existe souvent
mecircme si la stabiliteacute au sein dune entreprise nest plus assureacutee Cecieacutegalement repreacutesente le
nouveau deacutefides dirigeants qui sans recette universelle pourront sinspirer des analyses
theacuteoriques et desmeacutethodes de management preacutesentes tout au long de ce meacutemoire
Ameacuteliorez les conditions de travail par les technologies nouvelles Pour atteindre un niveau
eacuteleveacute de seacutecuriteacute et de santeacute toutes les convictions valeurs et attitudes en rapport avec le
bien-ecirctre la preacutevention et la protection doivent eacutevoluer et ecirctre transmises et adopteacutees agrave tous
les niveaux de la direction et de deacutepartement des travailleurs
Nrsquoheacutesitez pas agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles En donnant cette liberteacute aux
salarieacutes donne la contribution agrave les responsabiliser Vous construisez par la mecircme occasion
une relation de confiance favorable au bien-ecirctre du salarieacute Pensez eacutegalement agrave deacutevelopper les
formations professionnelles Les salarieacutes seront plus performants dans leur travail et auront
moins envie de quitter leur poste car ils verront qursquoon leur offre la possibiliteacute drsquoeacutevoluer au
sein de leur entreprise
Renforcez les supervisions les controcircles et les retours Dans le monde du travail les
contradictions ne se comptent plus Pour ameacuteliorer la productiviteacute des employeacutes on leur colle
un controcircle qualiteacute tous les deux jours et on organise des reacuteunions de quatre heures pour
deacutecouvrir pourquoi la deacutemotivation gagne les troupes
Adoptez lrsquoinnovation participative Lrsquoinnovation participative srsquoarticule autour de diffeacuterents
dispositifs de management incitant les salarieacutes agrave participer au progregraves de lrsquoentreprise gracircce agrave
leurs ideacutees Elle contribue au bien-ecirctre des salarieacutes en apportant du sens agrave lrsquoaction
quotidienne en favorisant un dialogue constructif fructueux et une reconnaissance
respectueuse des personnes
61
Conclusion partielle
Dans les discussions en amont nous avons pu faire une eacutetude de correacutelation et des eacutetudes de
reacutesultats statistiques de notre eacutetude et agrave ce sujet il y a lieu de noter que nos analyses des
tableaux statistiques nrsquoont pas pris en compte les dispariteacutes entre les reacuteponses mais juste la
tendance centrale des reacutesultats En aval nous avons pu comparer les trois entiteacutes eacutetudieacutees sur
la base de lrsquoeacutetude de correacutelation preacuteceacutedemment eacutevoqueacutee en proceacutedant par la mecircme occasion agrave
la validation de nos trois hypothegraveses notre premiegravere hypothegravese et notre troisiegraveme hypothegravese
ont eacuteteacute confirmeacutees tandis que notre deuxiegraveme hypothegravese a eacuteteacute infirmeacutee
Au fil des recommandations nous avons pu voir des propositions de solution axeacutees sur les
entreprises eacutetudieacutees puis les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au
travail En ce qui concerne les entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle
et les feedbacks adopter lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien
statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin
de reacuteussite naturel des employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable
au travail donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de
lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en
place drsquoune boicircte agrave ideacutees ne pas leacutesiner en remerciements et ne pas tarir drsquoencouragements
envers les travailleurs essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des
employeacutes lorsqursquoon a des interactions sociales avec eux et enfin utiliser le plus haut degreacute de
son autoriteacute avec parcimonie
Passons maintenant agrave la partie laquo Conclusion raquo qui comme son nom lrsquoindique va conclure
cette eacutetude en reacutepondant agrave la probleacutematique et en nous disant plus de deacutetails sur lrsquoatteinte de
nos objectifs
62
CONCLUSION GENERALE
Pour Scott Adams (2006) crsquoest une entreprise qui sait faire la diffeacuterence entre ce qui est
essentiel et ce qui ne lrsquoest pas dans une entreprise Deux choses de bons produits et des
employeacutes efficaces Ainsi le travail que nous avons effectueacute est drsquoautant plus pertinent Elle
concerne la motivation du personnel au travail dans le cas particulier de Madagascar avec ses
entreprises priveacutees UCODIS
Rappelons notre thegraveme qui est laquolrsquoimportance du management participatif dans la performance
de lrsquoentrepriseraquo Tout au long de cette eacutetude nous avons parleacute de leadership et la satisfaction
de besoins en particulier des besoins fondamentaux de lrsquohomme Nous avons eacutegalement parleacute
la performance ce qui nrsquoest pas sans apporter une touche de moderniteacute dans notre eacutetude
Le premier chapitre de cet ouvrage srsquoest inteacuteresseacute agrave la preacutesentation des entreprises eacutetudieacutees
qui sont de socieacuteteacute UCODIS Il srsquoest eacutegalement pencheacute sur la meacutethodologie appliqueacutee pour
mener agrave bien lrsquoeacutetude Ainsi nos outils de collecte de donneacutees ont eacuteteacute preacutesenteacutes comme une
documentation sur internet et dans des ouvrages acadeacutemiques un guide drsquoentretien un guide
drsquoobservation et un questionnaire de recherche Par ailleurs nous avons adopteacute les deacutemarches
que nous avons jugeacutees les plus adeacutequates pour notre eacutetude comme recherche documentaire
nos entretiens nos observations et nos enquecirctes en entreprise En plus on avait choisi des
meacutethodes de traitement de donneacutees en particuliers lrsquoutilisation de quelques logiciels dont les
plus importants sont Sphinx Excel et enfin une eacutetude de correacutelation Enfin le premier
chapitre a eacuteteacute tenteacute de faire un reacutesumeacute de la revue de la litteacuterature neacutecessaire comme les
theacuteories de management participatif de leadership de la satisfaction de besoin et la
performance que nous avons eacutevoqueacutees pourmieux comprendre non seulement lrsquoun des rocircles
majeurs des dirigeants et de leaders dans le processus de valorisation de ressources humaines
mais aussi et surtout nos variables drsquoeacutetude
Le deuxiegraveme chapitre de ce livre de meacutemoire srsquoest diviseacute en deux sections Ainsi nous avons
vu le produit brut de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens dans
lrsquoentreprise et la connaissance des situations et reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que
nous avons eacutetudieacutees
Pour finir le troisiegraveme chapitre a eacuteteacute axeacute sur drsquoune part les discussions ougrave en amont nous
avons pu faire une eacutetude de correacutelation et analyses des reacutesultats statistiques de notre eacutetude et
en aval nous avons eacutetudieacutees sur la base de lrsquoeacutetude de correacutelation en proceacutedant par agrave la
validation de nos trois hypothegraveses Ainsi notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo a eacuteteacute
confirmeacutee notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
63
grandement la participationraquo a eacuteteacute infirmeacutee et notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo a eacuteteacute confirmeacutee
La culture drsquoentreprise qui regravegne eacutetant un des facteurs majeurs de cet exploit Chez lrsquoUCODIS
en revanche des efforts sont agrave faire tant au niveau de lrsquoimplication des salarieacutes que de leur
participation Mais les reacutesultats sont tregraves encourageants et sont dans la bonne moyenne
Drsquoautre part le troisiegraveme chapitre de ce travail srsquoest axeacute sur les recommandations ougrave nous
avons pu voir des propositions drsquoameacutelioration axeacutees sur les entreprises eacutetudieacutees puis les
nouvelles pratiques probantes en termes de motivation au travail En ce qui concerne les
entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle et les feedbacks adopter
lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien statuer les meacutethodes de
reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin de reacuteussite naturel des
employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travail donner plus
que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de lrsquoavis et des opinions des
employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacutees
valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon a interactions sociales avec eux et enfin
utiliser le plus haut degreacute de son autoriteacute
Quant aux nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail nous avons vu
que drsquoun cocircteacute il faut prendre en consideacuteration quelques points importants justement relatives
dans lecontexte actuel et lrsquoenvironnement dans lequel on vit Les grandes lignes se reacutesument agrave
lrsquoaide des points suivants tenir compte de la notion de management de proximiteacute engager le
dialogue avec les salarieacutes donner des fonctions assez complexes et deacuteleacuteguer des
responsabiliteacutes drsquoun niveau assez eacuteleveacute faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs
personnels agrave ceux de lorganisation participent aux risques quelle prend et adheacuterent agrave la
philosophie de lentreprise ameacuteliorer les conditions de travail par les technologies nouvelles
ne pas heacutesiter agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles renforcer les supervisions
les controcircles et les retours et pour terminer adopter lrsquoinnovation participative
Pour reacutepondre agrave notre probleacutematique qui se formule ainsi laquo Comment la performance de
lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes Le leadership et la satisfaction
de besoin sont-ils neacutecessaire pour influencer la participation des salarieacutesraquo nous pouvons
eacutenoncer qursquoil faut tenir compteaussi bien de la faccedilon dont on dirige les employeacutes que de la
prise en compte de la performance et de ses apports dans le domaine de la participation Et au
reste que la satisfaction de tous les besoins nrsquoest pas une fataliteacute en matiegravere de motivation
Tout cela srsquoapplique que ce soit dans une entreprise priveacutee ou malgache Notre premier
64
objectif speacutecifique a eacuteteacute de montrer que leadership contribue agrave la motivation des salarieacutes Cet
objectif est bel et bien rencontreacute
Notre deuxiegraveme objectif speacutecifique a quant agrave lui eacuteteacute de veacuterifier si la satisfaction des besoins
des employeacutes sont propices agrave leur motivation Objectif atteint Rappelons justement que
besoins des employeacutes et leur motivation au travail admettent une faible correacutelation autrement
dit ces deux variables sont faiblement correacuteleacutees
Toujours dans cet enchaicircnement notre troisiegraveme objectif speacutecifique a eacuteteacute de Montrer que la
participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante Objectif reacutealiseacute
Enfin notre objectif global a eacuteteacute drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise
Pour terminer et clocircturer cet ouvrage de meacutemoire comme il se doit nous allons proposer une
autre piste qui est susceptible de bien se precircter agrave une autre exploration En guise drsquoouverture
nous pouvons eacutevoquer le concept de laquo motivation intrinsegraveque raquo qui srsquoavegravererait apregraves analyse
diminueacutee par certains facteurs tels que les menaces les deadlines les objectifs imposeacutes la
surveillance les eacutevaluations et la compeacutetition parce qursquoils diminuent lrsquoautonomie des
personnes
Enfin cette eacutetude nous a permis drsquoaccroicirctre notre connaissance sur lrsquoimportance de la
participation des salarieacutes dans la vie drsquoune entreprise de connaicirctre les diffeacuterents eacuteleacutements qui
motivent les salarieacutes agrave participer Cette eacutetude va-t-il nous aider dans notre vie professionnelle
future afin de bien construire notre carriegravere et de bien savoir les diffeacuterentes contraintes lieacutees
aux systegravemes de participation
vi
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
BARBET J (dir) (1993) laquo Repenser la gestion des ressources humaines raquo Paris
Economica coll laquo Gestion raquo 372 pages
CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines
pratiques et eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or 622 p
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris
Editions drsquoorganisation 254 pages
MARCHINGTON M WILKINSON A (2005) ldquoDirect participation and involvementrdquo
In BACH S (eacuted) Personnel management A comprehensive guide to theory and practice
Oxford Blackwell 404 pages
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise
285 pages
PERRON G (1997) laquo La gestion participative raquo Montreacuteal Edition transcontinental
206 pages
PICHAULT F NIZET J (2000) chapitre 6 laquo les configurations Les pratiques de
gestion des ressources humaines raquo Paris Seuil Coll Points 253 pages
QUIVY VAN CAMPENHOUDT L (2011) laquo Manuel de recherche en sciences
sociales raquo Paris Dunod 262 pages
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck
Coll Manager RH 256 pages
vii
Annexe 2 ARTICLES
o ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de
participation des travailleurs raquo p1-52
o BARBIER J-C (1989) laquo Tendance actuelle du management participatif raquo Recherche et
preacutevisions Numeacutero 16 p 1 -17
o BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes
raquo Participation Numeacutero 5 p 33-51
o CHARLES J (2013) laquo Les conditions de la participation marqueurs de la vulneacuterabiliteacute
du participant raquo p1-24
o COTTON et al (1988) laquo Employee participation diverse forms and different outcomes raquo
Academy of management review Vol 13 Number 1 p 8-22
o DAVIS K (1963) ldquoThe case for participative managementrdquo Business Horizon Vol6
Issue 3 p55-60
o DEWANDRE A (2009) laquo Workers participation in management raquo International journal
of human resource research review Vol3 Issue 2 p 91 -95
o HOLLANDS X (1998) laquo La gestion participative une utopie reacutealiseacutee Lrsquoexpeacuterience
drsquoAlexandre aux acieacuteries de Bonpertuis raquo Revue internationale de lrsquoeacuteconomie sociale
Recma Numeacutero 313 p 86-98
o HORMAN D (1991) laquo Syndicalisme et management participatif raquo Courrier
Hebdomadaire du CRISP 371991 (ndeg1342-1343) p 1-47
o JEANNEROD ndash DUMOUCHEL N (2014) laquo La reconnaissance du meacutetier acte
premier dun management participatif raquo GRH Numeacutero 11 2 p 7-29
o LAMSADE D (1990) laquo Les structures participatives drsquoinfluence du personnel sur les
deacutecisions enquecircte aupregraves de PME raquo Revue internationale PME eacuteconomie et gestion
de la petite et moyenne entreprise Vol3 Numeacutero 1 p 89-104 78
o LAVAKARE SP (1977) laquo Workersrsquo participation in management raquo Economic and
Political Weekly Vol12 Number 9 p 22-24
o LAVILLE J-L (1988) laquo Lrsquoeacutevaluation des pratiques de gestion participative dans les
PME et les coopeacuteratives raquo Luxembourg Politique drsquoentreprise p1-408
o LIVIAN Y-F (1999) Chapitre 11 laquo Changement et gestion des ressources humaines raquo
Ressources humaines Editions drsquoorganisation Paris p543-558
o LOCKE E A SCHWEIGER D M (1979) ldquoParticipation in decision-making One
more lookrdquo Research in organizational behavior p 265-339
viii
o MAISSIN G (1994) laquo De la motivation du personnel au management participatif raquo un
deacutefi pour le mouvement syndical p1-15
o MARCHINGTON et al (1994) laquo Understanding the meaning of participation views
from the workplace raquo Human Relations Volume 47 Number 8 p 867-894
o MARGULIES N BLACK S (1987) laquo Perspectives on the implementation of
participative approaches raquo Human resource management Vol26 Number 3 p 385-412
o PRABHAKAR A (2015) laquo Employee participation in management and study of its tools
ndash a literature review studyraquo International Journal of advanced research in management
and social sciences Vol 4 Numeacutero 1 p 23-30
o ROBERT J (2007) laquo Participation des travailleurs et politiques ressources humaines raquo
Personnel amp Gestion numeacutero 7 p 2-4
o SABA T (2009) laquo Les diffeacuterences intergeacuteneacuterationnelles au travail faire la part des
choses raquo Gestion Vol34 Numeacutero 3 p25-37
o SOMECH A (2002) laquo Explicationg the complexity of participative management an
investigation of multiple dimensions raquo Educational Administration Quarterly Vol 38
Numeacutero 3 p 341-371
o WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo
Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of
participation in organizations p 33-41
ix
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
httpscholargooglecomscholarhl=frampas_sdt=02c5ampq=management+participatif+liet
ampoq=management+participatif
httpsscholargooglecomRecherche-sur-La-Motivation-Des-Salaries-Un-Facteur-De-
Reussite Des-Entreprises-Aujourdhui-12html
httpsscholargooglecom12081660la-motivation-element-fondamental-a-la-reussite
financiere-de-lentreprisehtml
httpscholargooglecomarticle-chp-34-la-motivation-des-salaries-48917940html
httpsscholargooglecomgestion-strategieressources-humainesmemoiremotivation-
salaries-partie-integrante-management-facteur-cle-succes-entreprises-aujourd-
324480html
httpsscholargooglecomdocument73908349Management-Japonais
httpsscholargooglefrcoaching-managementmanagement-et-leadership
x
LES ANNEXES
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
Annexe 2 ARTICLES
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
Annexe 4 Logos de lrsquoentreprise enquecircteacutee
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de
besoins des salarieacutes
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
xi
Annexe 4 Logos des entreprises enquecircteacutees
xii
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
1- Comment participez-vous vos employeacutes Quelles meacutethodes utilisez-vous
2- Comment jaugez-vous les impacts de vos actions de Participation sur le personnel
3- Qursquoen est-il du poids des relations sociales particuliegraveres au travail
4- Qursquoen est-il de la culture drsquoentreprise
Guide drsquoobservation
Axes de lrsquoobservation Entreprise UCODIS
Conditions de travail Locaux propres spacieux aeacutereacutes bien eacuteclaireacutes
mateacuteriels complets et drsquoexcellente qualiteacute
Santeacute et seacutecuriteacute au travail Preacutesence de trousse de soin mateacuteriels plutocirct
seacutecuriseacutes
Ambiance de travail Bonne communication concentration des
employeacutes dans leur travail
xiii
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Pour notre meacutemoire de fin drsquoeacutetudes nous projetons de faire un travail de recherche sur la
participation des salarieacutes Nous vous remercions pour votre contribution en reacutepondant agrave ce
questionnaire
Pour chaque question (chaque ligne) veuillez cocher une case 1 eacutetant les degreacutes le plus
bas et 5 le degreacute le plus eacuteleveacute
Questions 1 2 3 4 5
1 - A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
2 ndash A quel degreacute appreacuteciez-vous la formation que vous avez reccedilu
3 - A quel point voulez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de
votre travail (rendement)
4 - Quel est le degreacute drsquoinfluencede charisme de votre supeacuterieur
5 - Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre supeacuterieur sont-elles
freacutequentes
6 - Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre supeacuterieur
7 - Quel est votre degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
8 - Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-elle
9 - Comment est votre satisfaction vis-agrave-vis de votre cadre de travail
10 - Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de la socieacuteteacute vous satisfait-elle
11 - Quel est votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au
travail et les risques que vous encourez
12 - Quel est votre degreacute de performance par rapport aux objectifs fixeacutes
13 - Quel est votre degreacute de votre perspective drsquoeacutevolution dans cette
entreprise
14 - A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
15 - A quel point vous donnez-vous dans votre travail
xiv
Sexe
Homme
Femme
Age
lt 25
25-35
36-45
46-60
61 et plus
Fonction
Cadre
Employeacute
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
1 2 3 4 5 TOTAL
Assiduiteacute 0 0 3 5 9 17
Formation obtenue 0 0 3 2 12 17
Performance 0 0 1 6 10 17
InfluenceCharisme 0 0 0 8 9 17
Motivations verbales 0 0 5 6 6 17
Qualiteacute direction 0 0 4 6 7 17
Respect obtenu 0 0 0 3 14 17
Salaire 1 1 4 3 8 17
Cadre du travail 2 4 5 2 4 17
Santeacute au travail 1 1 7 4 4 17
Seacutecuriteacute au travail 0 2 10 2 3 17
Autonomie 0 1 5 4 7 17
Effort 0 0 1 6 10 17
xv
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique Les variables issues de la traduction des hypothegraveses en variables agrave expliquer et explicatives
Source Auteur 2019
LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF
Le niveau de Leadership
Degreacute drsquoinfluence
Motivation verbale
Niveau de qualiteacute des directions
Niveau de respect obtenu
Management participatif en geacuteneacuteral
Degreacute drsquoassiduiteacute
Niveau de formation obtenu
Performance des employeacutes
Degreacute des
efforts fournis
La performance et rendement des
employeacutes
Niveau de satisfaction de besoin des employeacutes
Niveau de reacutemuneacuteration
Ameacutelioration de la condition de travail
Santeacute au travail Seacutecuriteacute au travail
Degreacute
drsquoautonomie
xvi
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Source httpwwwucodiscom
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR COMMERCIAL
DIRECTEUR IMPORT
DIRECTEUR MARKETING
SERVICE QUINCAILLERIE ET ELECTROMENAGER
SEEVICES DIVERSS
SERVICES BISCrsquoOR
SERVICES MARKETING
SERVICES IMPORT
AGENT COMMERCIAL
AGENT COMMERCIAL
AGENT MARKETING
CALL CENTER
xvii
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xviii
Tableau 25 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 26 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xix
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Assiduiteacute
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Formation obtenue
Formation
obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xx
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Degreacute dinfluence
Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxi
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de besoins
des salarieacutes
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxii
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Autonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOTAL 17 100
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxiii
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
HYPOTHESES VARIABLES 1 VARIABLE 2
H1 Le leadership a un impact sur la participation des
salarieacutes dans lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoinfluence
Motivation
verbale
H2 La satisfaction de besoin a un impact sur la
participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
Niveau de
reacutemuneacuteration
Ameacutelioration
de condition de
travail
H3 La participation des salarieacutes a un impact sur la
performance de lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoautonomie
Performance et
rendement des
employeacutes
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
Degreacute de
Leadership
Satisfaction
des besoins
des salaries
PARTICIPATION
DES SALARIES
PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
xxiv
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE ii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
I - Concept et historique du management participatif 8
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif 8
I-1-1-La typologie de Likert 8
I-1-2- La grille de Black et Mouton 9
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER 9
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier 9
I-1-5- Les travaux de William OUCHI 10
I-2- Les principes du management participatif 10
I-2-1- La mobilisation du personnel 11
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel 11
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir 11
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance 11
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation 11
I-3- Les avantages de ce type du management 12
I-3-1- Pour les salarieacutes 12
I-3-2- Pour lentreprise 12
I-4 - Deacutefinition du management participatif 13
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise 15
I-4-1-1- Assiduiteacute 15
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes 15
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise 16
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes 16
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes 16
xxv
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs 17
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader 18
II -1-2 -La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes 19
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins 19
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration 20
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail 21
III - La performance dans le contexte du management participatif 21
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise 22
III - 2- La performance dans le contexte de RH 23
III-2-1- Degreacute drsquoeffort fourni 24
III-2-2 - Performance et rendement des collaborateurs 25
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
2 - 1 - Missions de lentreprise 26
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise 27
2-3- Fiche signaleacutetique 27
2-4- Organigramme 28
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
I - La recherche documentaire 30
II - La deacutemarche quantitative 30
II-1- Lrsquoenquecircte 31
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu 31
III - Lrsquoobservation sur terrain 32
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail 36
2 - Le niveau de formation des salarieacutes 37
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
1 ndash Degreacute drsquoinfluence perccedilue 38
2 - Freacutequence des motivations verbales 39
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction 40
xxvi
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur 42
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration 43
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail 44
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs 45
4 - La seacutecuriteacute au travail 46
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
1 - Degreacute drsquoautonomie 47
2 - Degreacute drsquoeffort fourni 48
3 - Degreacute de performance et rendement au travail 48
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
I - Etude de correacutelation 52
I ndash 1 ndash Correacutelation La participation des salarieacutes Niveau de leadership
des supeacuterieurs 53
I ndash 2 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins 54
I ndash 3 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Performance 56
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese 57
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese 58
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese 58
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
3
En tout cas pour assurer le bon fonctionnement du management participatif le leader doit
impliquer ses collaborateurs davantage dans le fonctionnement de lrsquoentreprise notamment au
niveau de la prise de deacutecision renforcer les liens interpersonnels au sein de son eacutequipe et
favoriser leur contribution active au progregraves de lrsquoentreprise
Lart le plus difficile nest pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes quon a
choisis toute les valeurs quils peuvent avoir Le management participatif est une forme de
management qui implique donc les collaborateurs dans la prise de deacutecision et les incite aussi agrave
participer agrave la mise en œuvre de leurs objectifs en particulier et des objectifs de lrsquoentreprise en
geacuteneacuteral
Dans ce type de management lrsquoentreprise doit avoir recours aux rocircles cruciaux du leader qui
srsquooccupe de la consultation de ses collaborateurs et discute des problegravemes avec eux puis une
deacutecision commune sera prise Ce type de management procircne donc la communication le
dialogue et la deacuteleacutegation du pouvoir Il en reacutesulte la naissance dune veacuteritable culture
drsquoentreprise ougrave deux valeurs principales sont respecteacutees le respect de chacun et lrsquoeacutegaliteacute des
chances (Fontana P 2004)
De nos jours ceux qui gegraverent les ressources humaines doivent chercher agrave comprendre
comment se construit la motivation de besoin des salarieacutes afin drsquoapprendre la participation
aux objectifs fixeacutes par lrsquoentreprise
Crsquoest pourquoi les dirigeants drsquoentreprises de notre eacutepoque se demandent srsquoil existe de
meilleures meacutethodes pour motiver leurs employeacutes Et dans cet ordre drsquoideacutees nombreux de
chercheurs se demandent eacutegalement ce qui motive reacuteellement les ressources humaines
(Fontana P 2004)
Ce qursquoil faut savoir crsquoest que lrsquoefficaciteacute des strateacutegies motivationnelles mises en place par
lentreprise deacutepend de caracteacuteristiques complexes concernant la reacutemuneacuteration la seacutecuriteacute au
travail et puis la reconnaissance Ce qui signifie quil ny a pas de recette universelle pour les
satisfaire mais des indications speacutecifiques que lanalyse theacuteorique de chacune de ces eacutetapes
du processus motivationnel permet de deacutefinir et de valider4 Dans le contexte eacuteconomique
actuel qui est en constante eacutevolution les dirigeants doivent adapter le langage tenu aux
salarieacutes en fonction des contraintes des enjeux et des attentes de plus en plus exigeantes des
salarieacutes
4 TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management Humain raquo Edition Dunod P 106
4
Crsquoest aussi lrsquoensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu agrave agir positivement
dans son travail pour le bien de lrsquoorganisation Crsquoest un processus cognitif (lieacute agrave la
connaissance) elle est donc immateacuterielle intangible et difficilement mesurable5
La performance est une notion couramment utiliseacutee dans le domaine de la vie des affaires
Cependant il demeure difficile drsquoen donner une deacutefinition simple du fait de ses multiples
dimensionsElle est geacuteneacuteralement appreacutehendeacutee agrave travers les concepts drsquoefficaciteacute et
drsquoefficience de lrsquoorganisation Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience A
Bourguignon (1998) deacutefinit la performance en gestion en trois niveaux la performance
reacutesultat la performance action et la performance succegraves
Selon P Lorino (1997) laquo Est performance dans lrsquoentreprise tout ce qui et seulement ce qui
contribue agrave atteindre les objectifs strateacutegiques raquo
J-B Carriere (1999) conclut alors que la performance nrsquoest rien drsquoautre que lrsquoeacutevolution de
lrsquoentreprise ou son agrandissement Cette notion de performance peut se reacutesumer agrave lrsquoideacutee de
reacuteussite ou de succegraves de lrsquoentreprise (M Boyer 1999 J-P Mamboundou 2003) reacuteussite ne
pouvant ecirctre obtenue sans action positive sur le marcheacute (P Barillot 2001) A Bourguignon
(1998) qualifie la notion de reacuteussite comme de reacutealiteacute subjective et deacutependante des
repreacutesentations internes de la reacuteussite dans lrsquoentreprise Quant agrave W Azan (2007) il reacuteduit la
notion de performance agrave lrsquoideacutee de deacuteveloppement
Face aux situations difficiles qui se sont produites successivement dans notre pays comment
la performance de lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes
Cette question nous a pousseacutee agrave choisir ce thegraveme intituleacute laquo LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF DANS LA PERFORMANCE DE LrsquoENTREPRISE
raquo un sujet tregraves inteacuteressant pour connaitre les avis des employeacutes dans lrsquoentreprise et en trouver
des solutions pour certains problegravemes observeacutes
Lrsquointeacuterecirct drsquoeacutetudier un tel thegraveme est que nous vivons dans un monde ougrave le travail a changeacute de
sens et la compeacutetition est devenue mondiale Lavanceacutee concurrentielle nest plus un avantage
compeacutetitif durable La participation des salarieacutes et la motivation du personnel redeviennent
des questions prioritaires (Fontana P 2004)
Une eacutetudede ce genre tend donc apregraves ce constat agrave prendre tout son sens A cet effet nous
prendronseacutevidemment comme base les theacuteories de la participation des salarieacutes pour atteindre
la performance issues de divers auteurs de leadership qui influence les salarieacutes drsquoatteindre les
5 REGNAULT G (1991) laquo Motiver les personnels raquo Approche pratique Editions le Harmattan Rue de lrsquoEcole
polytechnique Paris P 98
5
objectifs la satisfaction de besoin du personnel et performance de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de
management participatif
Notre objectif global sera drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise Conseacutecutivement agrave cela nous aurons
trois objectifs speacutecifiques
Montrer que leadership contribue agrave la participation des salarieacutes comme Leader drsquoune
organisation il est toujours important pour soi et pour son eacutequipe de srsquoassurer que les
collaborateurs de tout eacutechelon soient participeacutes et engageacutes6
Veacuterifier si la satisfaction des besoins des employeacutes est effectivement propice agrave leur
participation comme le preacutetendent les theacuteories les managers obtiennent ce qursquoils deacutesirent en
collaborant avec drsquoautres personnes Fort de ce constat certaines recherches ont choisi
drsquoeacutetudier le management sous lrsquoangle de la relation humaine selon Herzberg laquo les facteurs
desatisfaction ont un caractegravere de motivation et les facteurs drsquoinsatisfaction ont un caractegravere
dedeacutemotivation raquo
Montrer que la participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante omnipreacutesentes
dans les entreprises actuelles et primordiales pour le deacuteveloppement drsquoactiviteacutes eacuteconomiques
fructueuses les nouvelles types de management repreacutesentent un levier probant pour le
deacuteveloppement tant dans lrsquoentreprise que dans les employeacutes
Comme reacutesultat attendu du preacutesent travail de recherche nous voudrions contribuer agrave aider les
dirigeants drsquoentreprises agrave rendre leurs meacutethodes de participation des salarieacutes plus efficaces
dans le contexte de la moderniteacute actuelle
Quant agrave nos hypothegraveses de recherche agrave infirmer ou agrave confirmer au terme de lrsquoeacutetude elles
srsquoexpriment de la faccedilon suivante
Premiegravere hypothegravese Il est neacutecessaire le degreacute de leadership pour que la participation des
salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre
Deuxiegraveme hypothegravese La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la
participation
Troisiegraveme hypothegravese La participation des salarieacutes est la source importante de la
performance de lrsquoentreprise
La validation ou non de ces hypothegraveses sera eacutenonceacutee quand nous allons conclure lrsquoeacutetude
Pour terminer en guise de scheacutema synoptique des outils et meacutethodes de notre exploration
nous allons briegravevement deacutecrire la meacutethodologie geacuteneacuterale utiliseacutee
6 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 31
6
La norme de reacutedaction du preacutesent ouvrage de ce meacutemoire eacutetant la norme laquo IMMRED raquo
(Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et Recommandations) nous allons
de ce fait passer par diverses eacutetapes observation hypothegravese expeacuterience reacutesultats
interpreacutetation conclusion
Dans cette eacutetude il a eacuteteacute primordial drsquoassocier les approches theacuteoriques agrave celles drsquoordre
pratique puisque toute recherche est boiteuse sans theacuteories qui sous-tendent ses composantes
en lrsquooccurrence les variables de lrsquoeacutetude Pour ce faire une recherche documentaire a eacuteteacute
meneacutee que ce soit sur internet ou parmi des ouvrages geacuteneacuteraux comme les livres acadeacutemiques
et des ouvrages speacutecifiques comme les articles et les revues
Ensuite comme meacutethode de collecte de donneacutees dans lrsquoentreprise nous avons opteacute pour des
entretiens semi-directifs une observation directe et une enquecircte par sondage Lrsquointeacuterecirct des
entretiens eacutetant qursquoelles nous permettent une meilleure exploration et un meilleur compte
rendu en sorte que les donneacutees reccedilues nous soient utiles pour notre proposition de solutions A
noter que les eacutetudes de la participation sont geacuteneacuteralement et en grande partie drsquoordre
qualitatif7
De ce fait nous avons adjoint aux interviews et aux observations une enquecircte par
questionnaire aupregraves drsquoun eacutechantillon repreacutesentatif au sein de lrsquoentreprise Par ailleurs les
traitements de donneacutees se sont faits agrave lrsquoaide de divers logiciels comme Excel et Sphinx
Enfin les analyses de ces donneacutees ont eacuteteacute faites agrave partir drsquoune combinaison de deux types
drsquoanalyses aideacute par les deux logiciels preacuteceacutedemment mentionneacutes eacutetude de correacutelation
Comme avant-goucirct de la modeacutelisation theacuteorique de nos variables drsquoeacutetude dont la correacutelation
va permettre drsquoinfirmer ou de confirmer les hypothegraveses nous en ferons un petit eacutenonceacute de
cette maniegravere pour chacun des trois hypothegraveses nous ferons un agrave un une correacutelation de
chaque variable explicative respectivement laquo Bon leadership raquo laquo Satisfaction des besoins raquo et
laquo Performance de lrsquoentreprise raquo avec la variable agrave expliquer laquo Management participatif raquo
Il est agrave souligner que cette eacutetude possegravede ses limites Nous sommes conscients qursquoelle ne va
pas rendre compte de la situation reacuteelle de toutes les entreprises existantes agrave Madagascar mais
elle va tenter drsquoen donner un aperccedilu geacuteneacuteral
Le plan de ce meacutemoire se structurera ainsi dans la premiegravere partie intituleacute laquo Mateacuteriels et
Meacutethodes raquo nous verrons des theacuteories se rapportant au thegraveme de lrsquoeacutetude et nous exposerons
comment les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees traiteacutees puis analyseacutees Dans la deuxiegraveme
partieintituleacutee laquo Reacutesultats raquo nous verrons les reacutealiteacutes des pratiques qui se font au sein de
7 LEVY-LEBOYER C (2001) laquo La motivation au travail raquo 2
egraveme Edition Eyrolles ndash Edition drsquoOrganisation P 56
7
lrsquoentreprise Dans la troisiegraveme et derniegravere partie nommeacutee laquo Discussions et Recommandations
raquo nous ferons une analyse approfondie de la correacutelation entre les variables de lrsquoeacutetude suivie
drsquoune eacutetude comparative sans oublier un examen des diffeacuterents facteurs provoquant les faits
observeacutes et la validation de nos hypothegraveses ensuite nous proposerons agrave partir de ces analyses
les recommandations approprieacutees et les nouvelles bonnes pratiques en termes de participation
des salarieacutes Enfin nous conclurons le travail de recherche en reacutepondant agrave notre
probleacutematique Nous verrons par la mecircme occasion si nos objectifs sont effectivement atteints
ou non
PARTIE I MATERIELS ET METHODES
Cette partie est diviseacutee en deux chapitres dont le premier est consacreacutee agrave la preacutesentation des
mateacuteriels qui sont les bases theacuteoriques ainsi que la preacutesentation du terrain drsquoeacutetude Le
deuxiegraveme chapitre crsquoest la meacutethode qui est consacreacutee aux preacutesentations des outils utiliseacutes pour
lrsquoeacutelaboration de notre travail ainsi que les modes de traitement de donneacutee et aussi agrave la
preacutesentation des mateacuteriels drsquoanalyse utiliseacutes pour valider nos hypothegraveses poseacutes
CHAPITRE 1 MATERIELS
Ce premier chapitre sera reacuteparti en deux drsquoune part les revues de litteacuterature ougrave nous
expliquerons le concept du management participatif en eacutetablissant une typologie des
participations Nous deacutefinirons eacutegalement le concept de leadership par rapport aux
participations des salarieacutes mais aussi la satisfaction des besoins lieacutees aux meacutethodes de
management participatif Nous allons aussi appreacutehender les principales theacuteories de la
participation au travail qui sont les theacuteories relevant les theacuteories de lrsquoEacutecole des Relations
Humaines Drsquoautre part nous aborderons dans un second chapitre la preacutesentation de
lrsquoentreprise ougrave notre eacutetude a eu lieu
8
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART
Dans cette section nous essayons drsquoappuyer notre eacutetude par des diffeacuterents concepts
theacuteoriques dans le cadre du management participatif le leadership et la motivation du
personnel qui pourrait srsquoeacutetendre agrave la performance de lrsquoentreprise
I - Concept et historique du management participatif
Le management participatif est en quelques sortes une deacuteclinaison du management
traditionnel et geacuteneacuteral les limites de modegravele taylorien qui avait consideacutereacute lrsquohomme comme
une machine fait naissance agrave lrsquoeacutecole de relations humaines (Jean Pierre HELFER Michel
Kalika et Jacques Orson 2010) Les auteurs de cette eacutecole assurent limportance de la prise en
compte de la laquo dimension humaine de lentreprise raquo Pour que lindividu au travail soit plus
performant pour que le nombre de conflits diminue et objectifs personnels et organisationnels
se rapprochent il faut ameacuteliorer un nouveaux type de management qui le management
participatif On preacutesentera en effet les diffeacuterentes eacutetapes de lrsquoeacutemergence du management
participatif comme nous avons deacutefini aussi un ensemble de concepts cleacute lieacutes agrave ce type
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif
Le management participatif srsquointeacuteresse au mode de gouvernement et agrave la construction des
organigrammes des relations humaines et sociales et au processus de motivation et de
participation des cadres et salarieacutes
I-1-1-La typologie de Likert
Pour comprendre et analyser les diffeacuterents types de managements Rensis Likert laquo Le
gouvernement participatif de lrsquoentreprise raquo 1961 met au point une typologie composeacutee de
trois types de manager autoritaire deacutemocratique et participatif Le systegraveme participatif
srsquoappuyeacute sur des groupes de travail il a eacutegalement inventeacute de concept des laquo relations
inteacutegreacutees raquo ou des individus relient chaque groupe de travail agrave lrsquoensemble de lrsquoorganisation
Jean Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni (2010)
Ce type est le plus efficace car il srsquoappuie sur des attitudes plus coopeacuterative et sur des
relations de confiance il note que ce mode de management est complexe agrave mettre en place car
il neacutecessite lrsquoacquisition par les salarieacutes des regravegles de fonctionnement subtiles ainsi qursquoun
niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe
9
I-1-2- La grille de Black et Mouton
Les deux ameacutericains Black et Mouton ont mis en place une grille manageacuteriale pour analyser le
comportement du dirigeant suivant deux critegraveres degreacutes drsquointeacuterecirct porteacute aux hommes degreacutes
drsquointeacuterecirct porteacute aux tacircches (Steacutephane Jacques 2013)
Donc la theacuteorie de Black et Mouton se focalise dans la grande attention accordeacutee aux
employeacutes en menant agrave un bon climat et agrave un bon rythme de travail Ensuite elle a apporteacutee un
effort minimum pour effectuer le travail requis agrave peine suffisant pour maintenir
lrsquoorganisation Puis lrsquoaccomplissement du travail par des hommes responsables la relation de
confiance et de respect
Drsquoougrave le plus acceptable sur cette theacuteorie crsquoest de mettre au point les reacutesultats satisfaisants
pour lrsquoeacutequilibre entre les neacutecessiteacutes de la production et le maintien du moral des employeacutes et
de leur satisfaction (Roussel P 1996)
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER
P DRUCKER est consideacutereacute comme le pegravere de theacuteorie moderne de management qui est alleacute le
plus loin dans lanalyse et le deacuteveloppement de modegraveles de management participatif il
srsquointeacuteresse aux fonctions de la Direction Geacuteneacuterale Comme il a proposeacute de substituer le
management fonctionnel par le management par objectifs Selon lui les facteurs essentiels au
progregraves drsquoune entreprise sont la compeacutetence la capaciteacute drsquoinnovation lrsquoattention porteacutee aux
clients et une organisation du travail qui respecte les hommes Il inventera des outils comme
la DPO qui lrsquoa rendu ceacutelegravebre et qui est encore appliqueacutee dans la plupart des entreprises Il
amegravenera le management agrave consideacuterer chacun comme un potentiel de creacuteativiteacute qursquoil convient
de mobiliser et stimuler Cette approche des individualiteacutes lrsquoamegravenera agrave srsquointeacuteresser au conflit
qursquoil pense inheacuterent au travail et agrave la neacutegociation 8
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier
Il a fait eacutevoluer la laquo DPO raquo de PDRUCKER en DPPO (direction participative par objectifs)
drsquoOctave Geacutelinier Pour lui la DPPO est un nouveau style de management avec des objectifs
coheacuterents et la mise en place de veacuteritables proceacutedures participatif Les objectifs sont fixeacutes de
maniegravere collective pour susciter la motivation gracircce agrave des neacutegociations et concertations au
8 CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines pratiques et
eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or P 27
10
sein des eacutequipes de production Il faut donc que lentreprise soit organiseacutee en deacutepartements
autonomes capables destimer et de chercher agrave atteindre des objectifs opeacuterationnels Pour lui
lentreprise doit sadapter agrave son environnement et assurer une grande mobiliteacute verticale
Linitiative des collaborateurs et leur participation aux prises de deacutecision pourra permettre la
motivation et donc le profit (Roussel P 1996 et Steacutephane Jacques 2013)
I-1-5- Les travaux de William OUCHI
Lrsquoauteur a proposeacute une variante qui combinait les proceacutedures de gestion ameacutericaines et
japonaises pour former ensemble la theacuteorie Z ayant les caracteacuteristiques suivantes Emploi agrave
long terme prise de deacutecision collective responsabiliteacute individuel eacutevaluation et promotion
controcircle implicite avec des mesures formaliseacutees explicites y compris de sa famille
En effet le management japonais qui est management de qualiteacute est axeacute sur un fondement
principal agrave savoir la theacuteorie Z encore appeleacutee modegravele japonais Ce modegravele est une extension
de la theacuteorie XY de Douglas MC Gregor qui a eacuteteacute fondeacute 1981par William OUCHI
Dans le livre sur la theacuteorie Z eacutecrit en 1980 William OUCHI montre comment les entreprises
ameacutericaines peuvent relever les deacutefis du Japon avec un style de gestion tregraves efficace Le secret
de la reacuteussite japonaise selon William OUCHI nest pas la technologie mais une maniegravere
speacuteciale de manager les individus Il srsquoagit dun style de management qui met laccent sur une
philosophie dentreprise forte une culture dentreprise distincte un deacuteveloppement personnel
agrave long terme et une prise de deacutecision par consensus
Cette theacuteorie place un degreacute eacuteleveacute de confiance dans ses employeacutes pour que ce type de gestion
participative fonctionne Elle suppose que les travailleurs participent dans les deacutecisions de la
socieacuteteacute dans une grande ampleur William OUCHI explique que les employeacutes doivent ecirctre tregraves
bien informeacutes sur les diffeacuterents enjeux de la socieacuteteacute ainsi que de posseacuteder la compeacutetence pour
prendre ces deacutecisions
I-2- Les principes du management participatif
Cinq principes majeurs sous-tendent le management participatif Il srsquoagit de la
mobilisation du personnel de lrsquoapplication drsquoune politique active de deacuteveloppement
11
personnel de la deacuteleacutegation du pouvoir de la reacutesolution de chaque problegraveme agrave son niveau de
survenance et de la mise en place de dispositifs de reacutegulation9
I-2-1- La mobilisation du personnel
Crsquoest le principe de base du management participatif chaque collaborateurs doit avoir
un sentiment drsquoappartenance au groupe pour qursquoil soit motiveacute a donneacute plus tout en creacuteant un
climat social favorable du travail baseacute sur la communication lrsquoeacutecoute et le partage
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel
Le management participatif prendre en consideacuteration les facteurs cleacutes de la motivation agrave
savoir la volonteacute de chaque ouvrier agrave deacutevelopper soi-mecircme et son entreprise crsquoest pour cela
les managers doivent mettre en œuvre des strateacutegies pour but de deacutevelopper leurs carriegraveres
leurs personnes qui sont deacutependantes de la performance de lrsquoentreprise
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir
Ce principe est baseacute sur deux critegraveres importants
La confiance agrave la compeacutetence de chaque collaborateurs tout en leurs confiant des taches agrave
exeacutecuter avec une liberteacute totale lors des deacutecisions concernant ces derniegraveres
La subsidiariteacute ce nrsquoest pas toujours aux responsable drsquoeacutequipe de prendre toute la deacutecision
mais plutocirct laisser une marge drsquoautonomie aux collaborateurs de prendre des deacutecisions pour
ne pas empecirccher lrsquoentreprise agrave avancer en cas drsquoabsence de ce dernier (Layachi Anser 2001
et Freacutedeacuteric Blondel 2018)
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance
Chaque deacutepartement au sein de lrsquoentreprise doit prendre sa propre deacutecision et reacutegler tous les
conflits qui subviennent agrave ce niveau qui augmenter le degreacute drsquoautonomie chez les
collaborateurs et leur capaciteacute de reacuteagir face aux changements
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation
Afin de creacuteer un veacuteritable climat de participation il est neacutecessaire de prendre toutes les ideacutees
pertinentes proposeacutees par les collaborateurs en consideacuteration le manager doit ecirctre
9 HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions
drsquoorganisation P 56
12
reconnaissant avec ceux qui prennent les initiatives donner de la valeur aux collaborateurs
motiveacutes mettre en place une deacutemarche participative pour une reacuteussite collective et
communiquer au maximum sur lrsquoeacutetat drsquoavancement des projets
I-3- Les avantages de ce type du management
La meacutethode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salarieacutesEn
effet cette meacutethode apporte la satisfaction des besoins de chacun10
I-3-1- Pour les salarieacutes
On trouve surtout la satisfaction des besoins fondamentaux la reconnaissance drsquoun travail
bien fait la reacutealisation de soi le respect de chacun et une meilleure motivation (Bernard Elyn
2013)
Satisfaction des besoins fondamentaux dans un premier temps le management
participatif satisfait les cinq besoins deacutefinis par A Maslow dans sa fameuse pyramide (Jean-
Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni Aout 2010)
Reconnaissance ici lrsquoentreprise se base beaucoup plus sur la dimension humaine et
social autrement dit le manager donne plus drsquoautonomie et le droit de srsquoexprimer agrave ses
collaborateurs
Reacutealisation de soi elle deacutesigne un reacutesultat de la deacuteleacutegation du pouvoir qui permet
aux collaborateurs de favoriser leurs deacuteveloppement personnel
Respect de chacun ce style de management est fondeacute sur le principe drsquoeacutegaliteacutes et le
respect accordeacute agrave chaque collaborateur
Meilleure motivation lrsquoimplication est consideacutereacutee comme une source fondamentale
de la motivation qui se base sur un ensemble de valeur agrave savoir la mobilisation la coheacutesion et
lrsquoesprit drsquoeacutequipe Ces valeurs contribuent agrave une meilleure motivation au travail
I-3-2- Pour lentreprise
Le management participatif procure pour lrsquoentreprise de la performance un sens
drsquoapprentissage une plus grande implication des salarieacutes une augmentation de la productiviteacute
et surtout une bonne image en interne et en externe (Bernard Elyn 2013) 10
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
13
Performance la mise en place dun management participatif rend lentreprise
flexible compeacutetitive ainsi lui permet de maicirctriser la gestion de ses actions et mettre en œuvre
rapidement ses deacutecisions
Entreprise apprenante lrsquoensemble de lentreprise est responsabiliseacute par la gestion
des compeacutetences humaines la deacuteleacutegation de pouvoir Elle devient alors une entreprise
apprenante pour un inteacuterecirct collectif
Plus grande implication des salarieacutes le management participatif est un outil de
gagner la confiance des salarieacutes en contrepartie drsquoeacuteviter les risques de reacutesistance aux
changements tout en leurs donnant la chance de deacutefinir eux mecircme les objectifs agrave atteindre
qui favorise leur implication et leur sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoorganisation
Augmentation de la productiviteacute qui dit augmentation drsquoefficaciteacute drsquoeacutequipe dit
augmentation de la productiviteacute cela signifie que les salaries sont motiveacutes (volontaires et
creacuteatifs)
Bonne image de lentreprise le management participatif renvoie une bonne image de
lentreprise soit en interne ou en externe
I-4 - Deacutefinition du management participatif
Le management participatif selon Philips Harmel (1988) le management participatif
est deacutefini comme laquo une forme de management favorisant la participation aux deacutecisions gracircce
agrave lassociation du personnel agrave la deacutefinition et agrave la mise en œuvre des objectifs le concernant raquo
Dans la deacutefinition du management participatif Wilkinson et al (2010) mettent en avant que le
concept de participation des travailleurs est commun agrave plusieurs disciplines dans le domaine
des sciences sociales tels le Human Resource Management les relations industrielles le droit
la science politique lrsquoeacuteconomie Les pratiques sont eacutegalement aussi diverses Nous visons
dans ce travail agrave comprendre lrsquoimpact de lrsquointroduction du management participatif sur les
attentes du personnel par rapport agrave la fonction GRH
Les caracteacuteristiques ressortant de la deacutefinition de la participation jusqursquoici sont la dimension
de pouvoir deacutecisionnel et son partage la responsabiliteacute lrsquoexpression des salarieacutes la neacutecessiteacute
drsquoinformer les travailleurs Remarquons que ces caracteacuteristiques sont pour la plupart inter-
relieacutees En effet il semble difficile que les travailleurs puissent prendre une deacutecision et donc
que le pouvoir deacutecisionnel soit partageacute srsquoils ne sont pas un minimum informeacutes au preacutealable
14
Drsquoautre part si les salarieacutes ne peuvent srsquoexprimer il nrsquoest pas possible que leur avis soit pris
en compte dans la deacutecision Donc le management participatif est un concept qui renvoie non
seulement agrave la participation mais aussi au management 11
Le management peut ecirctre deacutefini comme laquo lrsquoensemble des deacutemarches meacutethodes et processus
de conduite de lrsquoorganisation de lrsquoallocation des ressources de controcircle de planification
drsquoactivation et drsquoanimation raquo (P Hermel 1988) Cependant Hermel preacutecise que malgreacute le
fait que le management participatif soit composeacute de la participation et du management deux
composantes essentielles il nrsquoest pas la simple somme de ces deux concepts En effet il faut
que ces deux composantes soient lieacutees qursquoelles srsquoentremecirclent et qursquoelles ne soient pas
simplement juxtaposeacutees Il est ainsi neacutecessaire qursquoil y ait une coheacuterence globale du
management participatif Il faut qursquoil impregravegne progressivement le fonctionnement quotidien
et ordinaire de lrsquoorganisation
Pour comprendre plus en profondeur ce que cela signifie nous pouvons ajouter drsquoune part la
deacutefinition de Davis (1989) citeacute par Prabhakar (2015) qui speacutecifie que laquo la participation reacutefegravere
agrave lrsquoimplication mentale et eacutemotionnelle drsquoune personne dans une situation de groupe laquelle
lrsquoencourage agrave contribuer aux buts du groupe et agrave participer agrave la reacutealisation de ceux-ciraquo Dans
cette optique la dimension globale reacutefegravere agrave lrsquoindividu dans sa globaliteacute Drsquoautre part la
dimension globale reacutefegravere pour Hermel lrsquoentiegravereteacute de lrsquoorganisation qui se met en mouvement
pour changer
Dans la mecircme ideacutee12 appuie eacutegalement le fait que le management fait partie drsquoun systegraveme
complexe de relations collectives dans lrsquoentreprise De nombreux auteurs tel Somech (2002)
mettent eacutegalement en avant la complexiteacute du management participatif Ces auteurs insistent
degraves lors sur lrsquoaspect progressif et sur la relation avec lrsquoensemble de lrsquoorganisation qui est les
caracteacuteristiques du management participatif
Le management participatif peut finalement ecirctre deacutefini comme laquo un processus manageacuterial
global consistant agrave creacuteer chez tout salarieacute un comportement drsquoacteur-concepteur contributif
de lrsquoameacutelioration du fonctionnement de lrsquoorganisation raquo 13
11
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56 12
ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de participation des travailleurs raquo P 52 13
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
15
Malgreacute lrsquoexistence de nombreuses deacutefinitions certains auteurs (Wilkinson et al 2010
Somech 2002) affirment qursquoil est neacutecessaire de deacutefinir les diffeacuterentes formes que peut
prendre le management participatif afin de pouvoir le cerner Nous reviendrons donc dans la
partie suivante sur les diverses formes que peut prendre la gestion participative
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise
La participation des salarieacutes peut ecirctre lieacutee agrave des dispositifs RH (Wilkinson 2010 Somech
2002 Randersonet 2013) tels que le degreacute de preacutesence la formation reccedilue et la performance
et rendement sur le travail agrave lui confier
I-4-1-1- Assiduiteacute
Lrsquoabsenteacuteisme est communeacutement deacutefini comme le manque drsquoassiduiteacute au travail Il srsquooppose
au preacutesenteacuteisme Le constat qui est fait crsquoest qursquoabsenteacuteisme turnover et manque de
motivation sont lieacutes (Somech 2002) En effet le fait de ne pas venir au travail peut ecirctre lieacute agrave
une perte progressive de la participation
De surcroicirct les causes de lrsquoabsenteacuteisme non lieacutees agrave des maladies classiques sont diverses
conditions de travail deacutegradeacutees relations probleacutematiques avec le responsable inquieacutetude sur
lrsquoavenir (Somech 2002 et Davis 1989) Les employeacutes ont plus de propension agrave ecirctre absents
lorsqursquoils sont insatisfaits au travail
Il est importante de juguler lrsquoabsenteacuteisme car elle induit des retards et des coucircts importants et
repreacutesente un veacuteritable frein agrave la compeacutetitiviteacute de lrsquoentreprise
A cet effet la participation des salarieacutes est un outil de management facteur de lutte contre ce
manque drsquoassiduiteacute
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes
Les collaborateurs doivent avoir un certain nombre de compeacutetences pour qursquoils puissent
participer Les nouvelles taches telle que la reacutecolte la diffusion de lrsquoinformation lrsquoanimation
des reacuteunions etc neacutecessitent des formations speacuteciales qui utilisent des pratiques de synergie
de gestion de la communication etc De plus il existe drsquoautres techniques pour favoriser la
participation telle que la responsabilisation lautonomisation etc 14
14
WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of participation in organizations
16
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
La prise en compte de participation des salarieacutes se preacutesente ici comme la neacutecessiteacute de
leadership qui va influencer le comportement des travailleurs puis la prise en compte de
satisfaction des salarieacutes
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes
La litteacuterature consacreacutee au management participatif a toujours reconnu le rocircle de leader
notamment dans ses aspects en relation avec les collaborateurs Riboud F (1999) De
nombreux auteurs ont traiteacute le leadership ce sont principalement Kennedy (1982) ainsi que
Hellriegel Slocum et Woodman (1992) Auparavant Barnard (1998) consideacuterait deacutejagrave que le
dirigeant efficace eacutetait celui qui creacutee de la valeur agrave long terme par opposition au dirigeant
autoritaire qui vise lrsquoefficaciteacute agrave court terme Mais ce sont sans doute les travaux de Barnard
(1998) qui permirent drsquoeacuteclairer les caracteacuteristiques communes aux leaders et du leadership
dans les organisations Lrsquoauteur insiste sur la capaciteacute des leaders agrave transformer lrsquoorganisation
gracircce agrave une participation positive
Justement en matiegravere de participation House (1971) srsquoappuie sur la theacuteorie des attentes et
eacutenonce qursquoun leader efficace est celui qui adopte le comportement le plus approprieacute aux
situations rencontreacutees Il distingue agrave ce sujet diffeacuterents style de leadership directif positif
participatif et celui qui est axeacute sur les reacutesultats
De mecircme aujourdrsquohui les ideacutees humanistes de Follet (1990) influencent encore
profondeacutement notre maniegravere de concevoir le leadership le pouvoir et lrsquoautoriteacuteEnsuite si
lrsquoon srsquointeacuteresse aux compeacutetences communes reconnues au leader lrsquoauteur preacutecise sa capaciteacute
drsquoeacutetablir une confiance entre les leaders eux-mecircmes et ceux qui les suivent au travers des
positions claires du leader tant au sein de lrsquoorganisation que dans la faccedilon dont il positionne
lrsquoorganisation dans son environnement interne le but du leadership eacutetant eacutegalement
drsquoinfluencer et de feacutedeacuterer un groupe pour atteindre un but commun dans une relation de
confiance mutuelle et pour une dureacutee limiteacutee
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes
Cette section nous a mis au point lrsquoimportance du leadership dans la participation des salarieacutes
Cela va preacutesenter par divers indicateurs notamment lrsquoinfluence motivation verbale qualiteacute de
direction et le respect obtenu
17
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs
Dans le domaine de la collaboration le modegravele de Barnard (1998) met en lumiegravere le fait que
la performance drsquoun groupe est deacutetermineacutee tant par le comportement et la motivation du
leader que par sa capaciteacute agrave maicirctriser et influencer une situation
Drsquoun point de vue geacuteneacuteral nous deacutefinirons lrsquoinfluence comme la capaciteacute qursquo un individu (ou
un groupe drsquoindividus) agrave obtenir que quelqursquoun (ou un groupe) agisse ou pense autrement
qursquoil ne lrsquoaurait fait sans son intervention 15
Mais on peut eacutegalement voir lrsquoinfluence comme un reacutesultat quelqursquoun a de lrsquoinfluence alors
qursquoune autre personne nrsquoen a pas et quelqursquoun peut me convaincre de son opinion alors qursquoon
demeurerait indiffeacuterent aux arguments drsquoune autre Il y a donc une nette diffeacuterence au niveau
de lrsquoinfluence que cette personne deacutetient agrave mon endroit Dans le mecircme ordre drsquoideacutees le
leadership est attribueacute agrave une personne et ce sont les personnes de lrsquoentourage du leader qui
vont le lui accorder ou le lui retirer On peut donc dire que le leadership est essentiellement
situationnel
On peut degraves lors avancer que le leadership est lrsquoaptitude agrave influencer les autres et lrsquoinfluence
drsquoun individu provient de diffeacuterentes compeacutetences ou attributs personnels comme en
particulier le charisme Ici il nous est utile de souligner que les personnes charismatiques sont
souvent influentes en drsquoautres mots le charisme peut ecirctre une composante du leadership drsquoun
individu De facto le charisme est quelque chose de ressenti quelque chose chez lrsquoautre qui
nous fascine un meacutelange drsquoenvie drsquoadmiration et de projection de soi dans lrsquoautre
Drsquoailleurs ce qui caracteacuterise les leaders charismatiques crsquoest la motivation inspirante qui est
eacutegalement une seconde qualiteacute des leaders transformationnels leur aptitude agrave inspirer et
motiver les collaborateurs agrave faire monter leur performance au plus haut niveau et agrave srsquoengager
envers lrsquoorganisation ou la cause deacutefendue Cependant il est eacutevident que le charisme seul
nrsquoest pas une source de motivation aux yeux des autres car on peut aussi envisager le
leadership comme eacutetant une autoriteacute drsquoinfluence baseacutee sur les relations que le leader noue
avec les membres drsquoun groupe Cela implique pour le leader qui veut motiver de
communiquer efficacement avec les membres du groupe faire adheacuterer lrsquoeacutequipe agrave un but
commun et pousser les membres de lrsquoeacutequipe agrave atteindre les objectifs fixeacutes
Pour le reste le leadership est eacutegalement vu comme la capaciteacute qursquoa un individu drsquoinfluencer
les autres dans le sens qursquoil deacutesire sans avoir agrave recourir explicitement ou implicitement agrave des
15
Alain DULUC(2000) laquo le leadership et la confiance raquo Paris 3 e eacutedition DUNOD P 34
18
sanctions formelles En effet il est plus efficace de motiver plutocirct que de sanctionner des
travailleurs agrave moins qursquoils ne persistent agrave ignorer volontairement les accords
A ce sujet la theacuteorie de la modification du comportement organisationnel de Luthans et
Kreitner (1975) avance que le comportement organisationnel est essentiellement le reacutesultat
des contingences de renforcement structureacutees par lorganisation et la supervision
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader
Les motivations verbales srsquoassimilent principalement agrave de lrsquoencouragement consideacutereacute en
management comme un des concepts subtils qui seacuteparent lrsquoexcellence de la meacutediocriteacute Crsquoest
ainsi que srsquoest deacuteveloppeacute ce qursquoon appelle laquo le leadership par lrsquoencouragement raquo (Leadership
by encouragement) deacutefini comme un processus qui srsquoattelle agrave deacutevelopper lrsquoencouragement au
sein de lrsquoorganisation Dinkmeye et Eckstein (1995)
En effet le leader se doit drsquoencourager son eacutequipe et drsquoinstaurer des cercles drsquoencouragement
agrave tous les niveaux de lrsquoorganisation en accordant speacutecifiquement de lrsquoimportance agrave y
impliquer de prime aux les employeacutes de valeur Dinkmeyer D amp Eckstein D (1995) car
avec des encouragements qui peuvent ecirctre agrave la fois verbaux et non-verbaux le leader qui
encourage a la capaciteacute de percevoir le potentiel agrave deacutevelopper chez les employeacutes et joue
comme un miroir qui reflegravete cette force et ce potentiel vers ces derniers crsquoest ce qui distingue
particuliegraverement le leadership drsquoexcellence
Drsquoun autre point de vue le leadership se veut concreacutetiser un projet en passant par la
motivation et lrsquoinspiration il maintient les gens dans la bonne direction quels que soient les
obstacles qui srsquoopposent au changement en faisant appel agrave des valeurs agrave des aspirations et
des eacutemotions humaines fondamentales mais le plus souvent inexploiteacutees Riboud F (1999)
Crsquoest lagrave qursquointervient ce qursquoon appelle laquo le leadership affectif raquo en eacuteveillant en particulier nos
besoins et nos deacutesirs qui peuvent ecirctre entre autres le besoin drsquoaccomplissement et de
reacutealisation de soi
Enfin on tente drsquoimaginer tout cela drsquoun point de vue cognitif drsquoune part au niveau de
lrsquoattention les informations les plus motivantes seacutelectionneacutees au deacutetriment des autres
informations drsquoautre part au niveau de la reacutepeacutetition les informations les plus motivantes sont
eacutegalement les plus reacutepeacuteteacutees Ainsi la motivation agit sur la meacutemoire agrave court terme au travers
de lrsquoattention tandis qursquoelle agirait sur la meacutemoire agrave long terme par le biais des processus
drsquoorganisation de lrsquoinformation De mecircme la motivation favorise le traitement en profondeur
des informations et lrsquoutilisation de strateacutegies drsquoapprentissage efficaces Au contraire chez les
individus deacutemotiveacutes il nrsquoy a plus drsquoorganisation des informations en meacutemoire et donc plus de
stockage des nouvelles connaissances en meacutemoire agrave long terme
19
II -1-2-La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes
Nous allons voir ici les theacuteories de besoins et des diffeacuterents paramegravetres pour identifier que les
salarieacutes soient participant dont le salaire le cadre du travail la santeacute et seacutecuriteacute au travail puis
la reconnaissance
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins
Les theacuteories des besoins ont eacuteteacute construites par Maslow (1954) McClellan (1961) Atkinson
(1964) Alderfer (1969) et Schein (1975) MrsquoBarek E (2011) Nous allons nous inteacuteresser
particuliegraverement agrave celle drsquoAbraham Maslow psychologue humaniste ameacutericain qui deacutefinit
lhomme comme un tout preacutesentant des aspects physiologiques (organisation du corps
physiologique et biologique) psychologiques et sociologiques (seacutecuriteacute appartenance
reconnaissance) et spirituels (deacutepassement) Il est influenceacute de classer hieacuterarchiquement cinq
besoins essentiels besoins psychologiques et de seacutecuriteacute (besoins primaires) besoins
drsquoappartenance drsquoestime et drsquoauto-accomplissement (besoins secondaires)
Cette hieacuterarchie des besoins demeure probablement lrsquoune des theacuteories les plus connues en
matiegravere de motivation (Cf Figure 1)
Selon lui un besoin satisfait nrsquoengendre pas par lui-mecircme de motivation mais quand il est
satisfait un autre besoin surgit En drsquoautres mots drsquoapregraves son modegravele les besoins de niveaux
infeacuterieurs doivent ecirctre geacuteneacuteralement satisfaits avant que les besoins de niveau supeacuterieur
nrsquoimpulsent les comportements
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Source Abraham Maslow laquo Theory of human motivation raquo 1943
20
Une distinction est ici agrave faire le manager controcircle les gens en les maintenant dans la bonne
direction mais le leader les motive en veillant agrave satisfaire des besoins humains fondamentaux 16
autrement dit les besoins primaires Neacuteanmoins ce qursquoon constate notoirement dans les
entreprises crsquoest que quelles que soient les sources drsquoinsatisfaction crsquoest presque toujours la
motivation du salarieacute qui en pacirctit Quoi qursquoil en soit il en ressort plus particuliegraverement que la
satisfaction des besoins primaires est fondamentale pour la motivation des salarieacutes Si on
prend un exemple un manque drsquoassiduiteacute est geacuteneacuteralement ducirc agrave des besoins physiologiques et
des besoins de seacutecuriteacute non satisfaits Crsquoest pourquoi ce travail de recherche se focalise en
particulier sur lrsquoeacutetude de ces derniers
Par ailleurs il faut savoir que de mauvaises conditions de travail et une organisation du travail
inadapteacutee sont autant de sources drsquoinsatisfactions pour les salarieacutes En effet il est uniquement
possible de motiver les travailleurs lorsque la direction de lrsquoentreprise a deacuteveloppeacute une
politique du bien-ecirctre efficace Et crsquoest agrave lrsquoameacutelioration des conditions de travail qursquoil faut
srsquoatteler afin de favoriser le bien-ecirctre des salarieacutes au travail car les fondamentaux du bien-ecirctre
au travail reacutesident dans lrsquoambiance au travail les horaires les objectifs individuels motivants
le soutien dans les situations difficiles et les conditions mateacuterielles de travail
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration
Selon Bernard ROMAN (2010) dans son ouvrage intituleacute laquo Bacirctir une strateacutegie de
reacutemuneacuteration raquo la question de la reacutemuneacuteration se situe par nature au fondementmecircme des
pratiques de gestion du personnel Aussi peu deacuteveloppeacuteesoit-elle toute gestion des ressources
humaines srsquoorganise agravepartir du contrat de travail et de lrsquoeacutechange qursquoil eacutetablit entre
travailfourni et reacutemuneacuteration attribueacutee crsquoest le salaire qui fait le salarieacute
La reacutemuneacuteration est donc soumise aux pheacutenomegravenes de marcheacute et agravelrsquoenvironnement qui
conditionne cet eacutequilibre Des facteurs exogegravenestels que le marcheacute du travail les
repreacutesentations sociales ainsi que lespolitiques sociales et fiscales conditionnent les modes et
les niveaux dereacutemuneacuteration
Au sein de lrsquoorganisation deacutefinir une politique de reacutemuneacuteration estune preacuteoccupation centrale
de la gestion des ressources humaines et deson efficaciteacute Elle inteacuteresse agrave la fois les
probleacutematiques de coucircts larecherche de performance et le deacuteveloppement du capital humain
16
RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 75
21
Drsquoun point de vue strictement quantitatif et financier les reacutemuneacuterationsse traduisent par les
frais de personnel crsquoest-agrave-dire lrsquoessentieldes coucircts dans la plupart des secteurs et donc du
compte de reacutesultat
Drsquoun point de vue qualitatif en revanche les politiques et pratiques dereacutemuneacuterations
deacuteterminent directement le mode drsquooptimisation desressources humaines et de management
de la performance
Au rythme des transformations que lrsquoentreprise a connues dans ses formes drsquoorganisation et
de management de profondes eacutevolutions sont intervenues dans les principes de deacutetermination
des salaires et des reacutemuneacuterations
Le deacuteveloppement de lrsquoindividualisation et de la reacutemuneacuteration agrave la performance la
multiplication des formes et des modes drsquoattribution conduisent agrave clarifier les liens de
coheacuterence et drsquoefficaciteacute qui relient les diffeacuterents critegraveres et modes de reacutemuneacuterationBernard
ROMAN (2010)
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail
Chaque entreprise possegravede sa propre culture de la seacutecuriteacute Elle se trouve encore dans
certaines entreprises agrave un stade embryonnaire les accidents du travail sont consideacutereacutes comme
ineacutevitables eacutetant donneacute que le travail effectueacute est plutocirct dangereux les accidents du travail
sont donc banaliseacutes dans ces entreprises Pourtant dans un deuxiegraveme type drsquoentreprises tant
les employeurs que les travailleurs sont favorables agrave la seacutecuriteacute et des dispositions sont prises
pour eacuteviter tout accident du travail (Liers C et Gabbai P 2009) Et crsquoest normal puisqursquoil
est communeacutement admis que lrsquoapplication des systegravemes de management de la seacutecuriteacute et de la
santeacute au travail ameacuteliore la motivation du personnel Ainsi plus le nombre de travailleurs
concerneacutes par la politique du bien-ecirctre est eacuteleveacute plus ils seront motiveacutes agrave travailler en
seacutecuriteacute De mecircme le recours agrave des organismes speacutecialiseacutes comme les mutuelles ou agrave des
experts en preacutevention dans diffeacuterentes disciplines (la seacutecuriteacute du travail la meacutedecine du
travail lrsquoergonomie lrsquohygiegravene industrielle et les aspects psychosociaux du travail) peut jouer
un rocircle important dans la motivation des travailleurs (Riboud F 1999)
III - La performance dans le contexte du management participatif
Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience Bourguignon (2000) a commenceacute
de grouper la signification du mot performance dans le champ de la gestion autour de trois
sens primaires agrave savoir
22
Le premier sens est la performance-succegraves lorsque la performance est synonyme du succegraves
Ce sens contient un jugement de valeur au regard drsquoun reacutefeacuterentiel qui repreacutesente la reacuteussite
du point de vue de lrsquoobservateur
Le deuxiegraveme sens est la performance-reacutesultat ici la performance fait reacutefeacuterence au reacutesultat
drsquoune action lrsquoeacutevaluation ex-post des reacutesultats obtenus sans jugement de valeur
Enfin le dernier sens est la performance-action la performance peut signifier une action ou
un processus crsquoest-agrave-dire la mise en acte drsquoune compeacutetence qui nrsquoest qursquoune potentialiteacute
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise
Une tentative de modeacutelisation du concept est proposeacutee par Morin et ses collegravegues (1994) qui
identifient quatre approches theacuteoriques fondamentales de la performance Il srsquoagit des
approches eacuteconomique focaliseacutee sur la notion drsquoobjectifs agrave atteindre sociale inspireacutee des
apports de lrsquoeacutecole des relations humaines systeacutemique qui met en avant les capaciteacutes de
lrsquoorganisation et politique qui amegravene agrave relativiser la conception de la performance
A cocircteacute de cette cateacutegorisation Gauzente (2000) relegraveve lrsquoapproche par les buts et lrsquoapproche
par les ressources et le modegravele de la satisfaction des parties prenantes La performance peut se
mesurer avec des critegraveres (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de reacutesultat conduisant agrave
distinguer quatre (04) cateacutegories de performances La performance financiegravere qui se mesure
agrave travers les critegraveres de rentabiliteacute la performance eacuteconomique qui est eacutevalueacutee par la
compeacutetitiviteacute-prix ou la compeacutetitiviteacute hors-prix la performance organisationnelle qui porte
sur les processus la performance sociale relative aux actions sociales de lrsquoentreprise et la
performance socieacutetale qui indique lengagement de lentreprise dans les domaines
environnementaux humanitaires culturels
Song Hg et Hung Kee (2011) proposent une classification des facteurs critiques de succegraves les
plus communs qui peuvent ecirctre syntheacutetiseacutes dans le tableau ci-apregraves en fonction des critegraveres
tangiblesintangibles et financiersnon financiers
23
Tableau 1 Les types de performance de lrsquoentreprise selon les objectifs
FINANCIERS NON-FINANCIERS
TANGIBLES Croissance eacuteconomique
Liquiditeacute
Coucirct des produits services
Profitabiliteacute
Livraison agrave temps
Qualiteacute du produit
Volume de production
Productiviteacute
Roulement de lrsquoinventaire
Volume de services
INTANGIBLES Valeur des marques de commerce
Lrsquoachalandage
Valeur des proprieacuteteacutes
immateacuterielles
Compeacutetences
Satisfaction des clients
Reacutetention des clients
Innovation
Motivation
Satisfaction du personnel
Source Song Hg H et Hung Kee D M (2011)
Cependant les reacutesultats financiers geacuteneacuteralement privileacutegieacutes nrsquoexpliquent pas agrave eux seuls la
valeur creacuteeacutee par les organisations et les performances non financiegraveres prennent de
lrsquoimportance au fur et agrave mesure de lrsquoeacutevolution des organisations17
Les travaux reacutecents portent de plus en plus sur la performance globale qui est un concept
multidimensionnel regroupant les performances eacuteconomiques sociales et environnementales
(Germain ampTreacutebucq 2004 Baret 2006) Cette tendance est induite par lrsquointeacutegration
croissante de la Responsabiliteacute Sociale ou Socieacutetale de lrsquoEntreprise (RSE) dans les modes de
gestion des organisations
III -2- La performance dans le contexte de RH
Lrsquoadjonction du terme performance agrave celui de ressources humaines peut paraicirctre surprenante
Alors que le premier renvoie agrave des ideacutees de mesure de quantification et drsquoeacutevaluation le
second est geacuteneacuteralement associeacute agrave lrsquoHomme et agrave sa complexiteacute 18
17
LEacuteONARD E (2015) laquo Ressources humaines geacuterer les personnes et lrsquoordre social dans lrsquoentreprise raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 19 18
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P 19
24
Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes nrsquoest plus si surprenant
Depuis les travaux de lrsquoeacutecole des relations humaines et plus reacutecemment le deacuteveloppement
drsquoune approche strateacutegique des ressources humaines la contribution des ressources humaines
agrave la performance des entreprises est geacuteneacuteralement admise
Les eacutevolutions des modes de production ainsi que celles de lrsquoenvironnement concurrentiel ont
eacutegalement contribueacute agrave renforcer cette ideacutee Drsquoun cocircteacute les transformations des configurations
productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaicircne de valeur elles ont fait
passer lrsquoindividu du statut de simple exeacutecutant dans le modegravele taylorien agrave celui de laquo
coordinateur raquo et de laquo deacuteveloppeur raquo dans les systegravemes hommes-machines-clients (Rousseau
et Labbeacute 2002)
De lrsquoautre lrsquoagressiviteacute et lrsquoinstabiliteacute de lrsquoenvironnement concurrentiel renforcent lrsquoimpeacuteratif
de la performance Face agrave lrsquoimpreacutevisibiliteacute des changements et des discontinuiteacutes de lrsquoactiviteacute
la fonction RH au mecircme titre que les autres fonctions de lrsquoentreprise se trouve confronteacutee agrave
une exigence de plus en plus forte celle de contribuer davantage et de montrer cette
contribution agrave la performance de lrsquoentreprise
Par ailleurs srsquoil existe un consensus sur lrsquoobjectif ultime de peacuterenniteacute de lrsquoentreprise (Le
Louarn et Wills 2001) les moyens drsquoy parvenir peuvent ecirctre quant agrave eux tregraves diffeacuterents
Comme il a indiqueacute les repeacuterages de la performance bougent avec les repreacutesentations
manageacuteriales dans un contexte donneacute et lrsquoideacutee drsquoun lien entre ressources humaines et
performance est elle-mecircme soumise agrave ces repreacutesentations On peut penser que les bonnes
performances drsquoune entreprise permettent laquo drsquoinvestir dans le social raquo et dans la mise en place
de pratiques de GRH eacutelaboreacutees
III-2-1-Degreacute drsquoeffort fourni
Mecircme au taux de preacutesenteacuteisme eacuteleveacute les salarieacutes peuvent ecirctre preacutesents mais non impliqueacutes
dans leur travail ce qui est aussi coucircteux pour lrsquoentreprise qursquoun taux drsquoabsenteacuteisme
important Lrsquoimplication traduit lrsquoeffort fourni Plus lrsquoimplication drsquoun travailleur est
importante plus il est facile de le motiver Pareillement drsquoapregraves Taylor agrave part les questions
financiegraveres la motivation naicirctrait du fait de bien faire son travail (Fontana P 2004) En
drsquoautres termes ce qui deacutetermine nos motivations crsquoest avant tout notre opinion sur ce que
seront les reacutesultats de nosefforts A ce sujet selon les theacuteories des attentes (Vroom 1964
Porter amp Lawler 1973) la motivation reacutesulte de la perception qua un individu que ses efforts
25
vont entraicircner un reacutesultat que ce reacutesultat va se traduire par des conseacutequences (instrumentaliteacute)
quil considegravere comme deacutesirables (valence)
Mac Clelland (1969) les rejoint en proposant une theacuteorie de la motivation par
lrsquoaccomplissement selon lequel la performance drsquoun individu est animeacutee par le deacutesir
drsquoaccomplir quelque chose en atteignant un certain standard drsquoexcellence
Au reste Roussel (2000) a deacutefini de nombreux instruments de mesure de la performance qui
visent agrave eacutevaluer les manifestations en termes drsquoeffort et drsquoeacutenergie du comportement de
lrsquoindividu dans lrsquoorganisation et nous lrsquoavons vu plus haut donc la motivation fournit
lrsquoeacutenergie neacutecessaire pour effectuer le comportement (Roussel P 2000) En effet une des
caracteacuteristiques de la performance est la direction du comportement la performance dirige le
comportement dans le sens qursquoil convient crsquoest-agrave-dire vers les objectifs agrave atteindre Elle est la
force incitatrice qui oriente lrsquoeacutenergie neacutecessaire agrave la reacutealisation des buts agrave atteindre ainsi que
les efforts pour reacutealiser de son mieux selon ses capaciteacutes le travail qui est attendu une autre
caracteacuteristique eacutetant lintensiteacute du comportement la motivation incite agrave deacutepenser leacutenergie agrave la
mesure des objectifs agrave atteindre
Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques intellectuels et mentaux deacuteployeacutes dans le
travail19
Il ressort de cette description que la manifestation la plus proche de la performance est
lrsquoensemble des efforts deacuteployeacutes dans le travail dirigeacutes avec intensiteacute et de maniegravere persistante
vers des objectifs attendus Ces efforts sont deacutefinis comme la somme drsquoeacutenergie physique
intellectuelle etou mentale engageacutee dans une activiteacute
III-2-2- Performance et rendement des collaborateurs
La theacuteorie des attentes de Vroom (1964) propose de distinguer les reacutesultats des
comportements associeacutes agrave lrsquoexeacutecution du travail lui-mecircme et les conseacutequences positives ou
neacutegatives que ces reacutesultats ont des chances de produire La conviction qursquoun effort drsquoune
certaine intensiteacute entraicircnera un rendement drsquoune certaine qualiteacute est appeleacutee laquo attente raquo tandis
que la relation entre les reacutesultats du premier et du second degreacute est appeleacutee laquo instrumentaliteacute
raquo Selon cette theacuteorie les individus opegraverent un choix parmi les reacutesultats possibles et eacutevaluent
la probabiliteacute qursquoun effort de telle ou telle qualiteacute les amegravenent agrave un reacutesultat souhaiteacute Ingham
M (1995)
Conseacutecutivement Long (1978) a conceptualiseacute la participation comme une attitude envers la
performance au travail et comme pouvant ecirctre mesureacutee par un item unique Long R J
19
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 46
26
(1978) On comprend degraves lors que la participation conditionne les comportements au travail et
il est admis qursquoelle est une des composantes de la performance au travail
Plus reacutecemment Gantt (1990) un jeune ingeacutenieur a deacuteveloppeacute certaines ideacutees de Taylor en
deacutemontrant que le deacuteveloppement des meacutethodes de participation prime si lrsquoouvrier termine le
travail avant le temps requis crsquoest-agrave-dire avant le temps imparti ce qui rejoint la notion de
productiviteacute De nos jours il est important de tenir compte de la situation de compeacutetitiviteacute
reacutecente qui place les salarieacutes au centre de lameacutelioration de cette productiviteacute ce qui fait de la
participation un facteur fondamental de la reacuteussite de lentreprise
Parallegravelement selon les theacuteories de la perception de soideacutejagrave eacutevoqueacutee anteacuterieurement la
participation reacutesulte de la confiance qursquoagrave un individu concernant sa capaciteacute daccomplir ce
quon attend de lui Une telle forme de confiance en soi ira de pair avec le deacutesir de
performance et de reacuteussite et peut-ecirctre mecircme lrsquoaspiration agrave reacutealiser de grandes choses 20
Il faut toutefois tempeacuterer lrsquoimportance de la participation dans la performance finale drsquoun
salarieacute car il a eacuteteacute deacutemontreacute que la performance est fonction de la participation certes mais
eacutegalement des capaciteacutes de lrsquoindividu et du contexte dans lequel il eacutevolue
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise
Dans ce chapitre nous ferons une description de la socieacuteteacute UCODIS en la preacutesentant agrave travers
ses renseignements geacuteneacuteraux dans le cadre de lrsquoenvironnement de lrsquoentreprise Ensuite des
informations sur les participations des salarieacutes au sein de la socieacuteteacute et sa fiche signaleacutetique
avec son organigramme
2 - 1 - Missions de lentreprise
Les missions drsquoune entreprise srsquointegravegrent dans la strateacutegie Celles de la socieacuteteacute UCODIS se
traduisent par sa raison drsquoecirctre sa vocation les buts qursquoelle srsquoest fixeacutee degraves sa creacuteation Alors sa
mission principale est drsquooffrir des produits qui vont reacutepondre aux besoins des consommateurs
locaux et de creacuteer des emplois pour diminuer le taux de chocircmeur agrave Antananarivo
Pour garder sa rentabiliteacute la socieacuteteacute Union Commerciale de Distribution a pour objectifs de
maximiser son profit de satisfaire les attentes des clients qui sont lrsquoeacuteleacutement majeur du
deacuteveloppement de lrsquoentreprise pour ecirctre leader sur le marcheacute de la distribution et de
lrsquoimportation et pour motiver ses personnels agrave contribuer agrave lrsquoatteinte des objectifs fixeacutes
20
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 78
27
Les activiteacutes principales de lrsquoUCODIS se divisent en trois grandes parties dont la distribution
des marchandises geacuteneacuterales lrsquoimportation des produits alimentaires et la distribution des
produits venant de ses propres usines UNICOM et UNIBISC
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise
Actuellement lrsquoentreprise importe et distribue ses produits geacuteneacuteraux qui sont reacutepartis en trois
cateacutegories distinctes dont la cateacutegorie A la cateacutegorie B et la cateacutegorie C
Les produits de la cateacutegorie A sont des produits alimentaires locaux sous la marque BISCrsquoOR
(pour les biscuits fourreacutes les gaufrettes et les snacks) et SUCRrsquoOR (pour les sucreries et pour
les nouilles instantaneacutees)
Dans la cateacutegorie B est regroupeacutee les produits alimentaires comme les beurres les yaourts les
cubes pour bouillons les pacirctes alimentaires les boissons sucreacutes et eacutenergisants et les autres
produits comme couches beacutebeacute les serviettes hygieacuteniques
Enfin la cateacutegorie C srsquooccupent des produits eacutelectromeacutenagers et de la quincaillerie
Dans chaque cateacutegorie est comporteacute au moins deux chefs de produits et plusieurs assistants
Nous allons voir les deacutetails en annexe 9
2-3- Fiche signaleacutetique
Selon le classement juridique la socieacuteteacute UCODIS est classeacutee comme eacutetant une Socieacuteteacute agrave
Responsabiliteacute Limiteacutee (SARL)
Sa deacutenomination est laquo Union Commerciale de Distribution raquo
Elle travaille dans le secteur drsquoactiviteacute de commercialisation des marchandises qursquoelle
fabrique et qursquoelle importe elle-mecircme Donc elle est incluse dans le secteur tertiaire
Lrsquoentreprise eacutetait avant installeacutee agrave Andraharo mais actuellement son siegravege est agrave Tsaralalagravena
28
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Raison sociale UCODIS
Statut juridique SARL
Capital social 20 000 000 Ariary
Siegravege social 27 rue Radama 1 Tsaralalana
Contact +261 32 07 286 21
E-mail ucd009ucodiscom
Registre de commerce 85762002300022
Numeacutero Statistique 51366112002010024
NIF 105 008 323
Source UCODIS Mai 2019
Nous avons preacutesenteacute dans ce tableau la raison sociale le statut juridique la capitale sociale le
siegravege social le contact teacuteleacutephonique et e-mail le registre de commerce le numeacutero statistique
et le numeacutero de lrsquoidentiteacute fiscale de la socieacuteteacute UCODIS et maintenant nous allons preacutesenter
son organigramme
2-4- Organigramme
Lrsquoorganigramme de lrsquoUCODIS reflegravete son organisation fonctionnelle Les diffeacuterentes entiteacutes
ainsi que les deacutepartements existants dans la socieacuteteacute y sont preacutesenteacutes Comme deacutefinition
laquolrsquoorganigramme est une repreacutesentation graphique de la structure interne de lrsquoentreprise ou
drsquoune socieacuteteacute avec le titre et la position de chacun de ses membres raquo (cours laquo Theacuteorie des
organisation raquo Gestion L1 Universiteacute drsquoAntananarivo 2012) Nous trouvons lrsquoorganigramme
proprement dit en annexe 9
Repreacutesenteacute lrsquoorganigramme drsquoune entreprise drsquoabord le Directeur Geacuteneacuteral gegravere lrsquoentreprise
(celui qui prend les deacutecisions importantes donne les ordres suit de pregraves lrsquoeacutevolution des
chiffres drsquoaffaireshellip) et assure la bonne coordination le bon controcircle des tacircches pour un
bon fonctionnement de lrsquoentreprise
Puis le Responsable commercial se charge de lrsquoeacutetude neacutecessaire pour le lancement drsquoun
produit crsquoest dans cette direction que les strateacutegies commerciales sont approprieacutees pour lancer
un produit et estimer les besoins sur le marcheacute
29
Apregraves le Responsable Marketing srsquooccupe de tous les deacutemarches marketing et des strateacutegies
marketing approprieacutes pour la conception drsquoun produit
Ensuite le Brand leader (appeleacute aussi le chef de produits) se charge drsquoeacutetablir des plans de
communication pour les promotions de ventes
Les Chargeacutes drsquoeacutetudes se chargent de tous les eacutetudes de marcheacute de lrsquoentreprise que ce soient
des eacutetudes aupregraves des consommateurs ou aupregraves des revendeurs (deacutetaillants grossistes)
En outre le Meacutedia planner est responsable de la communication commerciale de tous les
produits de lrsquoentreprise crsquoest lrsquointermeacutediaire entre lrsquoadministration et les supports
meacutediatiques Son rocircle principal est la conception et le lancement des compagnes publicitaires
Enfin le Responsable de la marque TRUST srsquooccupe de tout ce qui concerne cette marque
30
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La meacutethodologie est un enchainement drsquoeacutetapes par lesquelles toute recherche doit
passer pour faire preuve de rigueur Pour cela nous avons adopteacute une meacutethodologie
permettant de recueillir des informations pertinentes qui vont ecirctre analyseacutees et traiteacutees dans le
but drsquoobtenir un reacutesultat
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES
Pour avoir les reacutesultats de notre travail nous avons opteacute sur trois meacutethodologies qui sont la
recherche documentaire la deacutemarche quantitative qui est le questionnaire et lrsquoobservation sur
terrain
I - La recherche documentaire
La recherche documentaire ou la recherche theacuteorique est une meacutethode de recherche des
donneacutees qui se base sur la consultation des œuvres eacutecrits par les diffeacuterents auteurs et aussi la
consultation des sites internet ou des revues qui parlent des thegravemes autour de notre sujet
Cette meacutethodologie nous ont permis de connaitre les diffeacuterents deacutefinitions ainsi que les
theacuteories eacutelaboreacutes par les grands auteurs sur notre thegraveme drsquoeacutetude cette meacutethode nous ont aussi
permis drsquoapprofondir nos connaissance sur le thegraveme et ainsi dessiner la base de notre reacutesultat
mais aussi de centrer notre eacutetude
II - La deacutemarche quantitative
La deacutemarche quantitative ou lapproche quantitative est une meacutethode drsquoapproche par les
questionnaires Crsquoest une meacutethode de collecte de donneacutees baseacutee sur lrsquoeacutelaboration des
questions qui relie les diffeacuterents axes de notre eacutetude de les poser aupregraves des personnels
concerneacutes afin drsquoobtenir des reacutesultats et ainsi de les analyser pour ressortir ce qui est
essentielle pour la reacutealisation de notre eacutetude
Cette approche par les questionnaires nous facilite lrsquoobtention des reacutesultats aupregraves des
personne enquecircteacutees ccedila nous accorde aussi plus de temps pour analyser les diffeacuterents axes de
notre eacutetude et aussi de savoir les mesures plus concregravetes des indicateurs de motivation pour
les employeacutes qui leur participe au travail et qui leur pousse agrave produire plus
31
II-1- Lrsquoenquecircte
Pour aboutir agrave un reacutesultat bien concret agrave cette eacutetude on a mis en place notre enquecircte
sur les employeacutes ainsi que les responsables Les employeacutes celles qui sont les premiegraveres
personnes concerneacutees par ce sujet il eacutetait donc neacutecessaire de connaicirctre leur avis Les
responsables ce sont eux qui ont mis en place les diffeacuterentes techniques de participation afin
de booster leur employeacute donc il est important pour nous drsquoavoir leur avis
Cette deacutemarche comparative entre le reacutesultat reccedilu aupregraves des professionnels et des salarieacutes
nous apportera de nombreux eacuteleacutements de reacuteponse concrets
Nous avons diviseacute le questionnaire sur le thegraveme suivant Pour les employeacutes des questions sur
les inteacuterecircts porteacutes sur lrsquoentreprise les conditions au travail les relations entre les hieacuterarchies
les relations entre personnel la satisfaction personnelle la reacutemuneacuteration les sources de
motivation et les deacuteveloppements des compeacutetences Lrsquoensemble de ses questions va nous
permettre de savoir les sources qui motive les employeacutes afin de les participer ainsi que de
ressortir les eacuteleacutements qui leur poussent agrave ameacuteliorer leur faccedilon de travailler
Pour les responsables des questions sur le systegraveme de participation la mise en œuvre de ses
meacutethodes les relations avec les subordonneacutes Ces questions vont nous permettre de savoir les
meacutethodes deacutejagrave employeacutees par lrsquoentreprise pour participer ses employeacutes
Pour les deux des questions sur le lien entre la participation des employeacutes et la performance
de lrsquoentreprise sont centreacutes sur notre enquecircte Pour y faire on a demandeacute agrave quelques
responsables et quelques employeacutes de reacutepondre aux questionnaires que nous avons eacutelaboreacute
nous les avons distribueacute et les recueillir apregraves quelques jours
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu
Nous avons effectueacute notre eacutetude a lrsquoentreprise UCODIS siegravege agrave Tsaralalagravena qui compte
agrave peu pregraves 120 employeacutes qui sont diviser dans diffegraverent service Lrsquoeacutetude statistique dise que
pour avoir un reacutesultat repreacutesentatif il nous faut avoir au moins 10 de la totaliteacute des
effectifs Donc en ce qui nous concerne on doit avoir au moins 10 des 120 employeacutes pour
avoir un reacutesultat repreacutesentatif
Dans notre cas nous avons retenue 20 employeacutes de diffeacuterents services comme eacutechantillon cet
effectif eacutetant supeacuterieur au 10 de la totaliteacute de lrsquoemployeacute va nous permettre drsquoavoir un
reacutesultat bien repreacutesentatif sur notre eacutetude
32
III - Lrsquoobservation sur terrain
Lrsquoobservation sur terrain est une meacutethode de collecte de donneacutee qui est baseacute sur lrsquoinsertion
dans le milieu de travail des employeacutes enquecircteacutes afin drsquoavoir plus drsquoinformation et aussi de
veacuterifier par soi-mecircme la concordance des reacutesultats fournie
Cette meacutethode est une meacutethode compleacutementaire pour comprendre les comportement des
employeacutes de voir leur reacuteaction sur la meacutethode de participation dans lrsquoentreprise de
comprendre leur reacuteaction dans la situation reacuteelle drsquoapporter notre avis personnel sur leur
comportement face au meacutethode utiliseacutee par celle-ci et aussi de ressortir des ideacutee pour
ameacuteliorer le systegraveme de participation qui va permettre agrave lrsquoentreprise de leur motiver et de leur
rendre plus performant
Il nous permet aussi de compleacuteter les informations donneacutees par les personnels dans les
reacuteponses du questionnaire distribueacute
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES
Apres avoir reccedilu lrsquoinformation nous les avons analyseacutees afin drsquoextraire ce qui est
important Pour les traitements des donner reccedilu nous avons employeacute les logiciel de Microsoft
Word pour les reacutedactions et le Microsoft Excel pour les traitements des donneacutees recueilli et
les repreacutesentations graphique
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation
Les coefficients de correacutelation permettent de donner une mesure syntheacutetique de lintensiteacute de
la relation entre deux caractegraveres et de son sens lorsque cette relation est monotone Le laquo
coefficient de correacutelation de Pearson raquo permet danalyser les relations lineacuteaires et le laquo
coefficient de correacutelation de Spearman raquo les relations non-lineacuteaires monotones
(Courslaquo Statistiques descriptives raquo Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) Nous
prendrons comme base le coefficient de Pearson Ce coefficient permet de deacutetecter la
preacutesence ou labsence dune relation lineacuteaire entre deux caractegraveres quantitatifs continus Pour
calculer ce coefficient il faut tout dabord calculer la covariance La covariance eacutetant la
moyenne du produit des eacutecarts agrave la moyenne
33
( )
sum( ) (( )
Ou
( ) (
sum ) ( )
Le coefficient de correacutelation lineacuteaire de deux caractegraveres X et Y est eacutegal agrave la covariance de
X et Y diviseacutee par le produit des eacutecarts-types de X et Y(Cours laquo Statistiques descriptives raquo
Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) On peut deacutemontrer que ce coefficient varie
entre -1 et +1
Son interpreacutetation est la suivante
Si r est proche de 0 il existe une faible relation lineacuteaire entre X et Y (de -05 agrave 0 ou de 0 agrave
+05)
Si r est proche de -1 il existe une forte relation lineacuteaire neacutegative entre X et Y (de -1 agrave -05)
Si r est proche de 1 il existe une forte relation lineacuteaire positive entre X et Y (de +05 agrave +1)
Si r est eacutegal agrave 1 il y a correacutelation positive parfaite si r est eacutegal agrave -1 il y a correacutelation neacutegative
parfaite et enfin si r est nul il y a absence de correacutelation
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Source Cours laquo Statistique descriptive raquo L2 en GESTION 2013 Universiteacute
drsquoAntananarivo
Le signe de r indique donc le sens de la relation tandis que la valeur absolue de r indique
lintensiteacute de la relation entre les variables eacutetudieacutees cest-agrave-dire la capaciteacute agrave preacutedire les valeurs
de Y en fonctions de celles de X Il faut cependant remarquer qursquoune correacutelation nimplique
pas neacutecessairement une causaliteacute et que labsence dune relation lineacuteaire ne signifie pas
labsence de toute relation entre les deux variables qui font lrsquoobjet drsquoune eacutetude de correacutelation
34
PARTIE II RESULTAT
Cette eacutetude neacutecessite des recherches sur terrain pour lesquelles une partie de la meacutethodologie
dont nous avons parleacute preacuteceacutedemment a eacuteteacute appliqueacutee Ces recherches ont eacuteteacute faites dans le but
de recueillir des donneacutees empiriques des informations qui vont ecirctre analyseacutees apregraves avoir subi
un traitement preacutealable pour pouvoir au final drsquoatteindre des objectifs fixeacutes reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude et nous renseigner si les hypothegraveses de deacutepart sont vraies ou fausses
Ainsi nous allons voir toutes les informations issues de nos entretiens dans lrsquoentreprise et de
notre enquecircte par sondage sur la base des reacutesultats des traitements de donneacutees sur le
logicielSphinx et Excel
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS
Ce tableau nous permet de deacutefinir un ensemble dinformation sur les employeacutes agrave savoir le
sexe lacircge et leur fonction
1 ndash Sexe
Tableau 3 Le sexe de notre effectif observeacute
Sexe Effectifs Freacutequences
Homme 7 4120
Femme 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Dapregraves le tableau ci-dessus on peut analyser que 59 des salarieacutes questionneacutes sont de sexe
feacuteminin et les 41 restantes sont des hommes cela nous megravene agrave dire que les femmes
constituent la majoriteacute de la partie de notre eacutechantillon drsquoeacutetude
Homme 41
Femme 59
Sexes
35
2 ndash Ages
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Ages Effectifs Freacutequences
Moins de 25 ans 0 000
De 25 agrave 35 4 2350
De 36 agrave 45 3 1770
De 46 agrave 60 10 5880
61 de plus 0 000
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On remarque que les salarieacutes acircgeacutes de 46 agrave 60 ans repreacutesentent 588 de lrsquoeacutechantillon 235
pour les salarieacutes acircgeacutes de 25 agrave 35 ans et enfin 177 pour ceux qui ont des acircges entrent 36 agrave
45 ans
02468
1012
Moins de25 ans
De 25 agrave 35 De 36 agrave 45 De 46 agrave 60 61 de plus
Ages
Effectifs
36
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES
Comme nous avons parleacute auparavant le management participatif srsquoidentifie par le degreacute
drsquoassiduiteacute la formation obtenus et leur performance et rendement
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail
Le deacutepouillement sur le degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail a donneacute le tableau ci-apregraves
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Q1 A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 435
Ecart-type 079
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Lrsquoabsenteacuteisme est un comportement contre-productif et de ce fait il peut avoir une incidence
neacutegative sur les reacutesultats individuels et aussi sur ceux de lentreprise
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
Degreacute dassiduiteacute
Assiduiteacute
Effectifs
37
On peut en conclure ici que 529 des salarieacutes connaissent lrsquoeffet neacutegatif de lrsquoabsenteacuteisme et
177 sont assez connaitre drsquoeacuteviter lrsquoabsenteacuteisme
La gestion de lrsquoabsenteacuteisme est un eacuteleacutement tregraves important pour lrsquoentreprise car elle engendre
une augmentation de coucirct et peut y avoir beaucoup drsquoinfluence tant agrave la participation des
salarieacutes et tant agrave la performance de lrsquoentreprise
2 - Le niveau de formation des salarieacutes
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Q2 A quel point appreacuteciez-vous votre formation
Formation obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 060
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
7
13
20
27
33
Formation obtenue
1
2
3
4
5
38
Dans lrsquoentreprise qui attire les meilleurs talents elle pratique une politique de formation tregraves
dynamique La formation nrsquoest pas perccedilue comme une deacutepense mais comme un
investissement dans le capital humain
Ici 706 des salarieacutes connaissent bien lrsquoimportance de formation contre 177 La
formation est une source de participation pour les salarieacutes car quand on est agrave jour dans
lrsquoaccomplissement de leur tacircche on est motiveacute dans la pratique Dans notre cas la majore
partie des salarieacutes disent drsquoavoir beacuteneacuteficieacute dun programme de formation entrepris par
lrsquoentreprise et ils appreacutecient linteacuterecirct porteacute sur la formation
Lentreprise gagne donc drsquoavoir des salarieacutes qui soient mis agrave jour et qui ont les compeacutetences
requises de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise de nos jours
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP
Ici le reacutesultat au niveau de leadership concerne lrsquoinfluence perccedilue du travailleur le niveau de
motivation verbale la qualiteacute de direction et le respect obtenu
1 ndashDegreacute drsquoinfluence perccedilue
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoinfluence ou le charisme perccedilu du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau ci-apregraves
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Q3 Quel est le degreacute drsquoinfluence de votre supeacuterieur
Degreacute dinfluence Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 051
39
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les salarieacutes se sentent eacutecouteacutes et entendus agrave travers les diffeacuterents cercles de qualiteacutes de
comiteacutes et de reacuteunions qui existent au sein de lentreprise Cela leur donne le sentiment de
faire progresser lentreprise et de participer aux deacutecisions Pour le salarieacute cest un facteur de
participation
La majore partie de notre observation (529) recueillie montre que les consignes effectueacutees
par le leader sont reacuteellement prises en compte par les employeacutes et ccedila donne une bonne
impression qursquoils sont important au niveau de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise
2 - Freacutequence des motivations verbales
Le deacutepouillement relatif au degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau qui suit
Tableau 8 Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Q4 Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre responsable sont-elles
freacutequentes
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 406
Ecart-type 083
7 13
20
27
33
Degreacute dinfluence
1
2
3
4
5
40
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
La majore partie de notre observation obtenues (353) ici deacutemontrent la pratique de la
motivation verbale Le chef direct rend responsable chaque membre de son eacutequipe On peut
donc dire que le supeacuterieur eacutetablit des relations de confiance et de compreacutehension avec ses
collaborateurs Cela implique aussi que les employeacute se sentent appuyeacutes et valoriseacutes par ses
supeacuterieur et sentent pleinement impliqueacutes dans les deacutecisions concernant leur travail et se
sentent libres den discuter avec eux
Participation et confiance sont intimement lieacutees Du taylorisme aux nouvelles formes
dorganisations du travail on est passeacute dune vision axeacutee sur lautoriteacute et lobeacuteissance agrave une
vision beaucoup plus humaine des relations supeacuterieur ndash subordonneacute
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction
Le deacutepouillement au sujet du degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du
supeacuterieur a donneacute le tableau suivant
7
13
20
27
33
Motivation verbale
1
2
3
4
5
41
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Q5 Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre responsable
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 418
Ecart-type 081
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Ici 412 de notre observation sont connus la qualiteacute de direction La concertation
permanente de la direction avec les deacuteleacutegueacutes du personnel dans le cadre des instances deacutedieacutees
agrave leacutetude des questions de seacutecuriteacute des conditions salariales etc est bien perccedilue dans
lrsquoentreprise
Par ailleurs les deacuteleacutegueacutes montrent aux employeacutes qursquoils sont lagrave pour eacutecouter et faire passer la
demande des employeacutes au responsable Cela implique aussi une source de participation pour
les salarieacutes car ils se sentent la mise en relation direct avec les dirigeant et que leur demande
soit perccedilue par celle-ci Cette appreacuteciation est deacutemontrer par la majore partie de reacuteponse
positive dans notre eacutechantillon observeacute
7
13
20
27
33
Qualiteacute de direction
1
2
3
4
5
42
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur
Le deacutepouillement concernant le degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau suivant
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Q6 Quel est le degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 482
Ecart-type 039
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Cette graphique nous montre que la majore partie de reacutesultat positif (823) indique qursquoil y
a une bonne relation entre les personnels et qursquoil y a une bonne application de respect sur le
lieu de travail
Cette bonne relation au niveau des employeacutes donne une bonne application de respect et crsquoest
aussi une source de participation pour eux car la bonne relation donne une source drsquoeacutenergie
positive et une joie pour les personnels dans la pratique de son travail pour atteindre les
objectifs fixeacutes Cela anime les eacutequipes donne du dynamisme au groupe et offre un climat de
confiance entre les personnels
7
13
20
27
33
Respect obtenu
1
2
3
4
5
43
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS
Dans notre eacutetude la satisfaction de besoin des salarieacutes se voit dans le cadre de la
reacutemuneacuteration le cadre du travail la santeacute et la seacutecuriteacute au travail et enfin la reconnaissance
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration
Le deacutepouillement concernant le degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la
reacutemuneacuteration a donneacute le tableau suivant
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Q7 Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-t-elle
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 394
Ecart-type 125
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 471 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur salaire 177 plutocirct satisfaits
235 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du tout satisfaits
7
13
20
27
33
Remuneacuteration
1
2
3
4
5
44
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail a donneacute sur le
tableau suivant
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Q8 Comment jaugez-vous de votre satisfaction vis-agrave-vis de votre condition de travail
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 312
Ecart-type 136
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les conditions de travail deacutesignent dune maniegravere geacuteneacuterale lenvironnement dans lequel les
salarieacutes vivent sur leur lieu de travail Elles comprennent la peacutenibiliteacute et les risques du travail
effectueacute ainsi que lenvironnement de travail (bruit chaleur exposition agrave des substances
toxiques seacutecuriteacute etc)
7
13
20
27
33
Condition du travail
1
2
3
4
5
45
La majore partie de notre reacutesultat positive (294) nous montre que lrsquoentreprise se soucie de
la condition du lieu du travail de ses collaborateurs car un milieu de travail agreacuteable agrave vivre
est toujours bon pour la santeacute des employeacutes Cela diminue les taux drsquoabsenteacuteisme motive les
salarieacutes sur le lieu de travail et rend agrave lrsquoaise pendant la reacutealisation des tacircches qui leur en sont
confier
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs
Le deacutepouillement traitant le degreacute de la satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en
charge santeacute au travail qui a donneacute sur le tableau suivant
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge de la santeacute au
Travail
Q9 Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de lrsquoentreprise vous satisfait-t-elle
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 353
Ecart-type 113
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 235 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de la prise en charge de leur santeacute
235 plutocirct satisfaits 412 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du
tout
7 13
20
27
33
Santeacute au travail
1
2
3
4
5
46
4 - La seacutecuriteacute au travail
Tableau 14Le niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Q10 Comment jaugez-vous de votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute
au travail et les risques qui vous encourez
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 335
Ecart-type 093
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 177 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur seacutecuriteacute au travail 118 le
sont plutocirct 588 le sont moyennement et 118 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Securiteacute au travail
1
2
3
4
5
47
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES
Dans notre eacutetude la performance srsquoidentifie par la performance de travailleurs qui srsquoeacutetend agrave la
performance de lrsquoentreprise
1 - Degreacute drsquoautonomie
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoautonomie des employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Q11 A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
Degreacute dautonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 400
Ecart-type 100
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 412 des enquecircteacutee sont tregraves autonomes au travail 235 le sont plutocirct
294 le sont moyennement et 59 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Degreacute dautonomie
1
2
3
4
5
48
2 - Degreacute drsquoeffort fourni
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Q12 Comment jaugez-vous de votre effort fourni dans votre travail
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 447
Ecart-type 062
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 529 des enquecircteacutes fournissent beaucoup drsquoeffort au travail 412 en
fournissent assez beaucoup et 59 moyennement
3 - Degreacute de performance et rendement au travail
Le deacutepouillement ayant rapport au degreacute de performance et de rendement des employeacutes a
donneacute sur le tableau suivant
7 13
20
27
33
Effort fourni
1
2
3
4
5
49
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Q13 A quel point jaugez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de votre
travail (Rendement)
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 062
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 588 des enquecircteacutes deacutesirent ecirctre tregraves performants dans leur travail
353 deacutesirent lrsquoecirctre plutocirct et 59 le deacutesirent moyennement
7
13
20
27
33
Performancerendement
1
2
3
4
5
50
Conclusion partielle
Dans ce chapitre intituleacute laquo Reacutesultats raquo diviseacute en deux sections nous avons vu le produit brut
de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens danslrsquoentreprise et surtout de nos
enquecirctes par questionnaire dans lrsquoentreprise Nous avons pris connaissance des situations et
reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees
Ces reacutesultats devront ecirctre commenteacutes eacutetoffeacutes et interpreacuteteacutes pour au final pouvoir fermement
confirmer ou infirmer nos hypothegraveses atteindre les objectifs de deacutepart et reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude
Nous allons donc maintenant aborder le troisiegraveme chapitre de cet ouvrage qui srsquointitule
laquo Discussions et recommandations raquo qui abordera les coefficients de correacutelation issus de la
correacutelation des variables explicatives avec la variable agrave expliquer une eacutetude se basera sur les
reacutesultats statistique et une derniegravere qui se basera sur lrsquoeacutetude de correacutelation et qui fera aussi
office de validation des hypothegraveses Enfin nous donnerons des conseils pour permettre de
solutionner les problegravemes rencontreacutes en termes de participation dans les entreprises et verrons
les nouvelles pratiques probantes en termes de performance
Speacutecifions que les reacutecapitulatifs des reacutesultats statistiques pourront ecirctre trouveacutes en Annexe
sans omettre les informations statistiques additionnelles sur le sexe lrsquoacircge et la fonction qui se
trouvent quant agrave elle
51
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Ce troisiegraveme et dernier chapitre se propose drsquointerpreacuteter de critiquer et de commenter les
reacutesultats de lrsquoeacutetude en faisant une analyse deacutetailleacutee et approfondie dans le but de mieux cerner
et de mieux comprendre les reacutealiteacutes et les pheacutenomegravenes rencontreacutees en lrsquooccurrence ceux de la
participation des salarieacutes dans entreprise
Ce chapitre constitue le construit le plus important de ce livre de meacutemoire eacutetant donneacute qursquoil
nous permet drsquoecirctre fixeacute sur les reacutesultats drsquoenquecircte pour pouvoir dire si les hypothegraveses de
deacutepart que nous avons eacutenonceacutees sont confirmeacutees ou infirmeacutees et pour faire transparaicirctre si nos
objectifs sont atteints et qursquoil permet aux entreprises eacutetudieacutees de voir des potentiels
drsquoameacutelioration qursquoelles nrsquoavaient pas forceacutement vus auparavant
Dans les discussions apregraves une eacutetude de correacutelation nous ne nous cantonnerons pas agrave la seule
interpreacutetation des reacutealiteacutes dans lrsquoentreprise par les coefficients de correacutelation mais nous
passerons eacutegalement par une eacutetude des reacutesultats statistiques vus preacuteceacutedemment Tout cela
pour aboutir agrave la confirmation ou agrave lrsquoinfirmation des hypothegraveses
Par ailleursce chapitre srsquoinspirera de theacuteories drsquoauteurs qui seront des outils avec lesquels
nous eacutetayerons nos explications et nos commentaires
Enfin dans la section recommandations seront relateacutees diverses propositions de solutions et
actions drsquoameacuteliorations relatives aux entreprises eacutetudieacutees agrave cela srsquoajoutent ensuite les
nouvelles meacutethodes probantes en termes de participation adopteacutees de nos jours par nombre de
compagnies qui se veulent
52
CHAPITRE I DISCUSSIONS
Les discussions nous permettent de prendre position de voir ce qui va et ce qui ne va pas au
sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees et qursquoest-ce qui expliquent les pheacutenomegravenes
rencontreacutees Il nous est utile de discuter nos reacutesultats drsquoenquecirctes dans lrsquoentreprises dans le but
de les clarifier et de mieux les comprendre afin drsquoaboutir agrave la validation des hypothegraveses et agrave
atteindre les objectifs Rappelons donc ces hypothegraveses la premiegraverelaquo Il est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre raquo la
deuxiegraveme laquo La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la participation raquo et
enfin la troisiegraveme laquo La participation des salarieacutes est la source importante de la performance
de lrsquoentreprise raquo
Ainsi nos discussions se focaliseront particuliegraverement sur lrsquoeacutetude de correacutelation avec la
validation des hypothegraveses
I - Etude de correacutelation
Dans cette eacutetude de correacutelation nous mettrons en eacutevidence les coefficients de correacutelation qui
deacuteterminent si oui ou non il y a une deacutependance entre la variable explicative laquo Niveau de
leadership raquo ou laquo Satisfaction des besoins des employeacutes raquo ou encore
laquo La performance raquo et la variable agrave expliquer laquo Le management participatif raquo Cela sera une
bonne base qui nous megravenera agrave la validation en bonne de chacune de nos trois hypothegraveses pour
dire si oui ou non elles sont confirmeacutees
Les correacutelations sont illustreacutees par un graphique montrant la droite de reacutegression dont
lrsquointeacuterecirct est de montrer si le nuage de points qui repreacutesentent les individus enquecircteacutees se
concentre autour drsquoelle ou ne le fait pas car cela donne une ideacutee de la relation lineacuteaire entre
chaque couple de variables analyseacute
Pour commencer le cas de notre eacutetude sera mis en exergue
53
I ndash 1 ndashCorreacutelation La participation des salarieacutes Niveaude leadership des supeacuterieurs
Tableau 18 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci- dessus on a constateacute que le niveau de participation des salarieacutes par
rapport agrave leur niveau de leadership venant des supeacuterieurs nous a permis de dire que 5
personnes sur notre eacutechantillon sont tregraves freacutequenteacute
Tableau 19 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Dans ce tableau on constate que 5 individus sur notre eacutechantillon se trouvent au stade de
motivation venant du leadership dans lrsquoentreprise
54
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de leadership La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +064
Comme le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il srsquoagit ici drsquoune forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Niveau de leadership
des supeacuterieurs raquo
Drsquoapregraves ce constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des employeacutes croicirct
eacutegalement et inversement
I ndash 2 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins
Tableau 20 Participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci-dessus on a constateacute que 5 individus sur notre eacutechantillion suivent bien
la participation agrave raison de leur satisfaction
Source Auteur 2019
55
Tableau 21 La satisfaction de besoins des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 6 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutes par la satisfaction de besoin pour faire fasse agrave la participation
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de satisfaction de besoin des salarieacutes La
participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +036
Compte tenu du fait que le coefficient de correacutelation se situe entre 0 et +05 on a ici une
faible correacutelation entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquoSatisfaction des
besoinsraquo
Source Auteur 2019
56
Drsquoapregraves cette constatation si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement
I ndash 3 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Performance
Figure 22 La participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la performance de lrsquoentreprise a mis lrsquoimportance sur la performance
de lrsquoentreprise Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutees par la participation pour atteindre lrsquoobjectif qui est la performance
Figure 22 La performance
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
au stade de la performance gracircce agrave leur participation
57
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de performance La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +061
Etant donneacute que le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il existe ici une forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Performance raquo
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequente la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance et inversement
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese
Pour continuer notre discussion entrons maintenant dans le vif du sujet en parlant des
coefficients de correacutelation Ce sera aussi pour nous lrsquooccasion de valider nos hypothegraveses de
recherche Ce faisant seront veacuterifieacutes si les hypothegraveses sont chacune confirmeacutees ou infirmeacutees
Pour ce qui est des relations entre le niveau de leadership du supeacuterieur et la participation des
employeacutes le coefficient de correacutelation obtenu est de +064 et nous avons vu que drsquoapregraves ce
constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des salarieacutes croicirct eacutegalement et
vice-versa il y a forte correacutelation
Le leadership est le plus susceptible de faire monter la participation des employeacutes On
comprend maintenant pourquoi lrsquoentreprise UCODIS est fiegraverement agrave une de ses valeurs laquole
leadershipraquo Degraves lors notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute de leadership pour
que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo est confirmeacutee
58
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese
En ce qui concerne les relations entre la satisfaction des besoins des employeacutes et leur
participation le coefficient de correacutelation calculeacute est de +036 Nous avons pris connaissance
que cela voudrait dire que si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement il y a faible correacutelation La socieacuteteacute UCODIS sont les plus susceptibles
drsquoecirctre enclins agrave ecirctre motiveacutes par la satisfaction de leurs besoins mecircme si ici on a une faible
correacutelation Ce qui signifie que dans une entreprise commerciale les travailleurs sont plus
sensibles agrave la satisfaction de ces besoins Somme toute en regravegle geacuteneacuterale la satisfaction ou
non des besoins nrsquoa plus de nos jours drsquoimpact significatif sur la participation des employeacutes
Ce qui signifie que notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
grandement la participation raquo est infirmeacutee
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese
Pour ce qui est des relations entre la performance au travail et la participation des employeacutes
le coefficient de correacutelation calculeacute est de +061 Nous avons pris connaissance que cela
voudrait dire que si lrsquoapport performance est conseacutequent le gain en ce qui concerne la
participation des employeacutes lrsquoest tout autant et inversement il y a forte correacutelation
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport de performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequent la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance
Ainsi compte tenu de ces constatations notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo est confirmeacutee
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS
Sans participation les aptitudes et les compeacutetences des meilleures resteront morte A
lrsquoentente lrsquoimportance de la participation du personnel nrsquoen est que renforceacutee Mais il faut se
retrouver des meacutethodes de participation qui existent
Cette section se propose drsquoexposer des recommandations aux entreprises enquecircteacutees ainsi
qursquoun essai de modegravele agrave suivre concernant les meacutethodes de participation modernes
Proposition de solutions axeacutee sur lrsquoeacutetude des entreprises
Compte tenu des potentiels drsquoameacutelioration qui ont eacuteteacute vus nous preacuteconisons des quelques
mesures suivantes aux entiteacutes enquecircteacutees en leur laissant libre cours quant agrave leur mise en
œuvre eacutetant donneacute que les situations veacutecues elles peuvent ecirctre diffeacuterentes
Pour ameacuteliorer la mauvaise tendance agrave ce qui concerne la deuxiegraveme hypothegravese qui est infirmeacute
on peut adopter lrsquoapproche par le laquo MIX-SOCIAL raquo Cela permet de favoriser la motivation
des salarieacutes dans lrsquoentreprise Les points suivants sont consideacutereacutes notamment la politique de
59
valorisation des RH crsquoest-agrave-dire lrsquohomme est consideacutereacute comme ressources importants au sein
de lrsquoorganisationEnsuite mettre en place la politique de reacutemuneacuteration qui vise agrave reacutetribuer les
salarieacutes pour sa contribution agrave lrsquoactiviteacute en contre partie de travail au temps fourni qui vise
eacutegalement agrave impliquer et agrave motiver les salarieacutes agrave fideacuteliser agrave attirer le nouveau talent et
compeacutetence dans une optique de deacuteveloppement
Toujours favoriser lrsquoautonomie cela est non seulement beacuteneacutefique pour les employeacutes qui
deviennent plus polyvalents et plus performants mais eacutegalement pour lrsquoentreprise du fait que
des ressources humaines renforceacutees au niveau de leur compeacutetence et de leur rendement est un
point central de la reacuteussite de lrsquoorganisation
Bien statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel car limage de
la pyramide de Maslow renvoie trop souvent agrave la repreacutesentation des classes sociales Ainsi en
termes dideacuteologie sous-jacente les deux niveaux supeacuterieurs des besoins seraient reacuteserveacutes aux
cadres supeacuterieurs
Doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travailccedila rejoint un petit peu
le point preacuteceacutedent Il ne faut jamais permettre agrave lrsquoambiance de travail de se deacutegrader pour
eacuteviter toute deacutemotivation importune
Donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif parce que nous lrsquoavons vu
crsquoest le besoin drsquoaffection qui domine quel que soit le poids des autres besoins
Tenir compte de lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps
notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacuteesEn ce qui concerne les remarques
suggestions ou questions il est important que le dirigeant soit disposeacute agrave tendre lrsquooreille
defaccedilon agrave instaurer un climat agreacuteable drsquoentente entre dirigeants-employeacutes
Essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon avait des
interactions sociales avec eux comme justement lrsquoimage de soi et la repreacutesentation de ses
proprescompeacutetences qui joue un rocircle majeur dans le deacuteveloppement des motivations
Les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail Cette partie se veut
proposer un modegravele que les entreprises deacutesireuses vraiment participer leurs travailleurs
pourront suivre en ayant lrsquoassurance de lrsquoadeacutequation des meacutethodes avec le contexte dans
lequel nous vivons actuellement
60
Engagez le dialogue avec vos salarieacutes On a dit qursquoil y a geacuteneacuteralement beaucoup drsquoefforts agrave
faire dans le domaine du management Nrsquooubliez pas que les salarieacutes regrettent le manque de
proximiteacute du management Un manager agrave la tecircte drsquoune petite eacutequipe drsquoune dizaine de
personnes sera en mesure de connaicirctre tout le monde et de construire des relations de
confiance Srsquoil connait les hommes il connait les talents agrave sa disposition et ne pourra que
mieux en tirer parti Encore une fois tous les partis y trouvent leur inteacuterecirct Mettre en place des
entretiens reacuteguliers et systeacutematiques entre le manager et les collaborateurs notamment au
retour des absences prolongeacutees permettent drsquoinstaurer un dialogue fructueux Ces moments
drsquoeacutechange seront lrsquooccasion pour le salarieacute de formuler ses attentes de souligner des
problegravemes et pour le manager de fixer des objectifs
Faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs personnels agrave ceux de lorganisation
participe aux risques quelle prend et adhegraverent agrave la culture de lentreprise Ceci existe souvent
mecircme si la stabiliteacute au sein dune entreprise nest plus assureacutee Cecieacutegalement repreacutesente le
nouveau deacutefides dirigeants qui sans recette universelle pourront sinspirer des analyses
theacuteoriques et desmeacutethodes de management preacutesentes tout au long de ce meacutemoire
Ameacuteliorez les conditions de travail par les technologies nouvelles Pour atteindre un niveau
eacuteleveacute de seacutecuriteacute et de santeacute toutes les convictions valeurs et attitudes en rapport avec le
bien-ecirctre la preacutevention et la protection doivent eacutevoluer et ecirctre transmises et adopteacutees agrave tous
les niveaux de la direction et de deacutepartement des travailleurs
Nrsquoheacutesitez pas agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles En donnant cette liberteacute aux
salarieacutes donne la contribution agrave les responsabiliser Vous construisez par la mecircme occasion
une relation de confiance favorable au bien-ecirctre du salarieacute Pensez eacutegalement agrave deacutevelopper les
formations professionnelles Les salarieacutes seront plus performants dans leur travail et auront
moins envie de quitter leur poste car ils verront qursquoon leur offre la possibiliteacute drsquoeacutevoluer au
sein de leur entreprise
Renforcez les supervisions les controcircles et les retours Dans le monde du travail les
contradictions ne se comptent plus Pour ameacuteliorer la productiviteacute des employeacutes on leur colle
un controcircle qualiteacute tous les deux jours et on organise des reacuteunions de quatre heures pour
deacutecouvrir pourquoi la deacutemotivation gagne les troupes
Adoptez lrsquoinnovation participative Lrsquoinnovation participative srsquoarticule autour de diffeacuterents
dispositifs de management incitant les salarieacutes agrave participer au progregraves de lrsquoentreprise gracircce agrave
leurs ideacutees Elle contribue au bien-ecirctre des salarieacutes en apportant du sens agrave lrsquoaction
quotidienne en favorisant un dialogue constructif fructueux et une reconnaissance
respectueuse des personnes
61
Conclusion partielle
Dans les discussions en amont nous avons pu faire une eacutetude de correacutelation et des eacutetudes de
reacutesultats statistiques de notre eacutetude et agrave ce sujet il y a lieu de noter que nos analyses des
tableaux statistiques nrsquoont pas pris en compte les dispariteacutes entre les reacuteponses mais juste la
tendance centrale des reacutesultats En aval nous avons pu comparer les trois entiteacutes eacutetudieacutees sur
la base de lrsquoeacutetude de correacutelation preacuteceacutedemment eacutevoqueacutee en proceacutedant par la mecircme occasion agrave
la validation de nos trois hypothegraveses notre premiegravere hypothegravese et notre troisiegraveme hypothegravese
ont eacuteteacute confirmeacutees tandis que notre deuxiegraveme hypothegravese a eacuteteacute infirmeacutee
Au fil des recommandations nous avons pu voir des propositions de solution axeacutees sur les
entreprises eacutetudieacutees puis les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au
travail En ce qui concerne les entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle
et les feedbacks adopter lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien
statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin
de reacuteussite naturel des employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable
au travail donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de
lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en
place drsquoune boicircte agrave ideacutees ne pas leacutesiner en remerciements et ne pas tarir drsquoencouragements
envers les travailleurs essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des
employeacutes lorsqursquoon a des interactions sociales avec eux et enfin utiliser le plus haut degreacute de
son autoriteacute avec parcimonie
Passons maintenant agrave la partie laquo Conclusion raquo qui comme son nom lrsquoindique va conclure
cette eacutetude en reacutepondant agrave la probleacutematique et en nous disant plus de deacutetails sur lrsquoatteinte de
nos objectifs
62
CONCLUSION GENERALE
Pour Scott Adams (2006) crsquoest une entreprise qui sait faire la diffeacuterence entre ce qui est
essentiel et ce qui ne lrsquoest pas dans une entreprise Deux choses de bons produits et des
employeacutes efficaces Ainsi le travail que nous avons effectueacute est drsquoautant plus pertinent Elle
concerne la motivation du personnel au travail dans le cas particulier de Madagascar avec ses
entreprises priveacutees UCODIS
Rappelons notre thegraveme qui est laquolrsquoimportance du management participatif dans la performance
de lrsquoentrepriseraquo Tout au long de cette eacutetude nous avons parleacute de leadership et la satisfaction
de besoins en particulier des besoins fondamentaux de lrsquohomme Nous avons eacutegalement parleacute
la performance ce qui nrsquoest pas sans apporter une touche de moderniteacute dans notre eacutetude
Le premier chapitre de cet ouvrage srsquoest inteacuteresseacute agrave la preacutesentation des entreprises eacutetudieacutees
qui sont de socieacuteteacute UCODIS Il srsquoest eacutegalement pencheacute sur la meacutethodologie appliqueacutee pour
mener agrave bien lrsquoeacutetude Ainsi nos outils de collecte de donneacutees ont eacuteteacute preacutesenteacutes comme une
documentation sur internet et dans des ouvrages acadeacutemiques un guide drsquoentretien un guide
drsquoobservation et un questionnaire de recherche Par ailleurs nous avons adopteacute les deacutemarches
que nous avons jugeacutees les plus adeacutequates pour notre eacutetude comme recherche documentaire
nos entretiens nos observations et nos enquecirctes en entreprise En plus on avait choisi des
meacutethodes de traitement de donneacutees en particuliers lrsquoutilisation de quelques logiciels dont les
plus importants sont Sphinx Excel et enfin une eacutetude de correacutelation Enfin le premier
chapitre a eacuteteacute tenteacute de faire un reacutesumeacute de la revue de la litteacuterature neacutecessaire comme les
theacuteories de management participatif de leadership de la satisfaction de besoin et la
performance que nous avons eacutevoqueacutees pourmieux comprendre non seulement lrsquoun des rocircles
majeurs des dirigeants et de leaders dans le processus de valorisation de ressources humaines
mais aussi et surtout nos variables drsquoeacutetude
Le deuxiegraveme chapitre de ce livre de meacutemoire srsquoest diviseacute en deux sections Ainsi nous avons
vu le produit brut de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens dans
lrsquoentreprise et la connaissance des situations et reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que
nous avons eacutetudieacutees
Pour finir le troisiegraveme chapitre a eacuteteacute axeacute sur drsquoune part les discussions ougrave en amont nous
avons pu faire une eacutetude de correacutelation et analyses des reacutesultats statistiques de notre eacutetude et
en aval nous avons eacutetudieacutees sur la base de lrsquoeacutetude de correacutelation en proceacutedant par agrave la
validation de nos trois hypothegraveses Ainsi notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo a eacuteteacute
confirmeacutee notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
63
grandement la participationraquo a eacuteteacute infirmeacutee et notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo a eacuteteacute confirmeacutee
La culture drsquoentreprise qui regravegne eacutetant un des facteurs majeurs de cet exploit Chez lrsquoUCODIS
en revanche des efforts sont agrave faire tant au niveau de lrsquoimplication des salarieacutes que de leur
participation Mais les reacutesultats sont tregraves encourageants et sont dans la bonne moyenne
Drsquoautre part le troisiegraveme chapitre de ce travail srsquoest axeacute sur les recommandations ougrave nous
avons pu voir des propositions drsquoameacutelioration axeacutees sur les entreprises eacutetudieacutees puis les
nouvelles pratiques probantes en termes de motivation au travail En ce qui concerne les
entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle et les feedbacks adopter
lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien statuer les meacutethodes de
reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin de reacuteussite naturel des
employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travail donner plus
que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de lrsquoavis et des opinions des
employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacutees
valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon a interactions sociales avec eux et enfin
utiliser le plus haut degreacute de son autoriteacute
Quant aux nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail nous avons vu
que drsquoun cocircteacute il faut prendre en consideacuteration quelques points importants justement relatives
dans lecontexte actuel et lrsquoenvironnement dans lequel on vit Les grandes lignes se reacutesument agrave
lrsquoaide des points suivants tenir compte de la notion de management de proximiteacute engager le
dialogue avec les salarieacutes donner des fonctions assez complexes et deacuteleacuteguer des
responsabiliteacutes drsquoun niveau assez eacuteleveacute faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs
personnels agrave ceux de lorganisation participent aux risques quelle prend et adheacuterent agrave la
philosophie de lentreprise ameacuteliorer les conditions de travail par les technologies nouvelles
ne pas heacutesiter agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles renforcer les supervisions
les controcircles et les retours et pour terminer adopter lrsquoinnovation participative
Pour reacutepondre agrave notre probleacutematique qui se formule ainsi laquo Comment la performance de
lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes Le leadership et la satisfaction
de besoin sont-ils neacutecessaire pour influencer la participation des salarieacutesraquo nous pouvons
eacutenoncer qursquoil faut tenir compteaussi bien de la faccedilon dont on dirige les employeacutes que de la
prise en compte de la performance et de ses apports dans le domaine de la participation Et au
reste que la satisfaction de tous les besoins nrsquoest pas une fataliteacute en matiegravere de motivation
Tout cela srsquoapplique que ce soit dans une entreprise priveacutee ou malgache Notre premier
64
objectif speacutecifique a eacuteteacute de montrer que leadership contribue agrave la motivation des salarieacutes Cet
objectif est bel et bien rencontreacute
Notre deuxiegraveme objectif speacutecifique a quant agrave lui eacuteteacute de veacuterifier si la satisfaction des besoins
des employeacutes sont propices agrave leur motivation Objectif atteint Rappelons justement que
besoins des employeacutes et leur motivation au travail admettent une faible correacutelation autrement
dit ces deux variables sont faiblement correacuteleacutees
Toujours dans cet enchaicircnement notre troisiegraveme objectif speacutecifique a eacuteteacute de Montrer que la
participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante Objectif reacutealiseacute
Enfin notre objectif global a eacuteteacute drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise
Pour terminer et clocircturer cet ouvrage de meacutemoire comme il se doit nous allons proposer une
autre piste qui est susceptible de bien se precircter agrave une autre exploration En guise drsquoouverture
nous pouvons eacutevoquer le concept de laquo motivation intrinsegraveque raquo qui srsquoavegravererait apregraves analyse
diminueacutee par certains facteurs tels que les menaces les deadlines les objectifs imposeacutes la
surveillance les eacutevaluations et la compeacutetition parce qursquoils diminuent lrsquoautonomie des
personnes
Enfin cette eacutetude nous a permis drsquoaccroicirctre notre connaissance sur lrsquoimportance de la
participation des salarieacutes dans la vie drsquoune entreprise de connaicirctre les diffeacuterents eacuteleacutements qui
motivent les salarieacutes agrave participer Cette eacutetude va-t-il nous aider dans notre vie professionnelle
future afin de bien construire notre carriegravere et de bien savoir les diffeacuterentes contraintes lieacutees
aux systegravemes de participation
vi
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
BARBET J (dir) (1993) laquo Repenser la gestion des ressources humaines raquo Paris
Economica coll laquo Gestion raquo 372 pages
CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines
pratiques et eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or 622 p
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris
Editions drsquoorganisation 254 pages
MARCHINGTON M WILKINSON A (2005) ldquoDirect participation and involvementrdquo
In BACH S (eacuted) Personnel management A comprehensive guide to theory and practice
Oxford Blackwell 404 pages
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise
285 pages
PERRON G (1997) laquo La gestion participative raquo Montreacuteal Edition transcontinental
206 pages
PICHAULT F NIZET J (2000) chapitre 6 laquo les configurations Les pratiques de
gestion des ressources humaines raquo Paris Seuil Coll Points 253 pages
QUIVY VAN CAMPENHOUDT L (2011) laquo Manuel de recherche en sciences
sociales raquo Paris Dunod 262 pages
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck
Coll Manager RH 256 pages
vii
Annexe 2 ARTICLES
o ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de
participation des travailleurs raquo p1-52
o BARBIER J-C (1989) laquo Tendance actuelle du management participatif raquo Recherche et
preacutevisions Numeacutero 16 p 1 -17
o BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes
raquo Participation Numeacutero 5 p 33-51
o CHARLES J (2013) laquo Les conditions de la participation marqueurs de la vulneacuterabiliteacute
du participant raquo p1-24
o COTTON et al (1988) laquo Employee participation diverse forms and different outcomes raquo
Academy of management review Vol 13 Number 1 p 8-22
o DAVIS K (1963) ldquoThe case for participative managementrdquo Business Horizon Vol6
Issue 3 p55-60
o DEWANDRE A (2009) laquo Workers participation in management raquo International journal
of human resource research review Vol3 Issue 2 p 91 -95
o HOLLANDS X (1998) laquo La gestion participative une utopie reacutealiseacutee Lrsquoexpeacuterience
drsquoAlexandre aux acieacuteries de Bonpertuis raquo Revue internationale de lrsquoeacuteconomie sociale
Recma Numeacutero 313 p 86-98
o HORMAN D (1991) laquo Syndicalisme et management participatif raquo Courrier
Hebdomadaire du CRISP 371991 (ndeg1342-1343) p 1-47
o JEANNEROD ndash DUMOUCHEL N (2014) laquo La reconnaissance du meacutetier acte
premier dun management participatif raquo GRH Numeacutero 11 2 p 7-29
o LAMSADE D (1990) laquo Les structures participatives drsquoinfluence du personnel sur les
deacutecisions enquecircte aupregraves de PME raquo Revue internationale PME eacuteconomie et gestion
de la petite et moyenne entreprise Vol3 Numeacutero 1 p 89-104 78
o LAVAKARE SP (1977) laquo Workersrsquo participation in management raquo Economic and
Political Weekly Vol12 Number 9 p 22-24
o LAVILLE J-L (1988) laquo Lrsquoeacutevaluation des pratiques de gestion participative dans les
PME et les coopeacuteratives raquo Luxembourg Politique drsquoentreprise p1-408
o LIVIAN Y-F (1999) Chapitre 11 laquo Changement et gestion des ressources humaines raquo
Ressources humaines Editions drsquoorganisation Paris p543-558
o LOCKE E A SCHWEIGER D M (1979) ldquoParticipation in decision-making One
more lookrdquo Research in organizational behavior p 265-339
viii
o MAISSIN G (1994) laquo De la motivation du personnel au management participatif raquo un
deacutefi pour le mouvement syndical p1-15
o MARCHINGTON et al (1994) laquo Understanding the meaning of participation views
from the workplace raquo Human Relations Volume 47 Number 8 p 867-894
o MARGULIES N BLACK S (1987) laquo Perspectives on the implementation of
participative approaches raquo Human resource management Vol26 Number 3 p 385-412
o PRABHAKAR A (2015) laquo Employee participation in management and study of its tools
ndash a literature review studyraquo International Journal of advanced research in management
and social sciences Vol 4 Numeacutero 1 p 23-30
o ROBERT J (2007) laquo Participation des travailleurs et politiques ressources humaines raquo
Personnel amp Gestion numeacutero 7 p 2-4
o SABA T (2009) laquo Les diffeacuterences intergeacuteneacuterationnelles au travail faire la part des
choses raquo Gestion Vol34 Numeacutero 3 p25-37
o SOMECH A (2002) laquo Explicationg the complexity of participative management an
investigation of multiple dimensions raquo Educational Administration Quarterly Vol 38
Numeacutero 3 p 341-371
o WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo
Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of
participation in organizations p 33-41
ix
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
httpscholargooglecomscholarhl=frampas_sdt=02c5ampq=management+participatif+liet
ampoq=management+participatif
httpsscholargooglecomRecherche-sur-La-Motivation-Des-Salaries-Un-Facteur-De-
Reussite Des-Entreprises-Aujourdhui-12html
httpsscholargooglecom12081660la-motivation-element-fondamental-a-la-reussite
financiere-de-lentreprisehtml
httpscholargooglecomarticle-chp-34-la-motivation-des-salaries-48917940html
httpsscholargooglecomgestion-strategieressources-humainesmemoiremotivation-
salaries-partie-integrante-management-facteur-cle-succes-entreprises-aujourd-
324480html
httpsscholargooglecomdocument73908349Management-Japonais
httpsscholargooglefrcoaching-managementmanagement-et-leadership
x
LES ANNEXES
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
Annexe 2 ARTICLES
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
Annexe 4 Logos de lrsquoentreprise enquecircteacutee
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de
besoins des salarieacutes
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
xi
Annexe 4 Logos des entreprises enquecircteacutees
xii
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
1- Comment participez-vous vos employeacutes Quelles meacutethodes utilisez-vous
2- Comment jaugez-vous les impacts de vos actions de Participation sur le personnel
3- Qursquoen est-il du poids des relations sociales particuliegraveres au travail
4- Qursquoen est-il de la culture drsquoentreprise
Guide drsquoobservation
Axes de lrsquoobservation Entreprise UCODIS
Conditions de travail Locaux propres spacieux aeacutereacutes bien eacuteclaireacutes
mateacuteriels complets et drsquoexcellente qualiteacute
Santeacute et seacutecuriteacute au travail Preacutesence de trousse de soin mateacuteriels plutocirct
seacutecuriseacutes
Ambiance de travail Bonne communication concentration des
employeacutes dans leur travail
xiii
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Pour notre meacutemoire de fin drsquoeacutetudes nous projetons de faire un travail de recherche sur la
participation des salarieacutes Nous vous remercions pour votre contribution en reacutepondant agrave ce
questionnaire
Pour chaque question (chaque ligne) veuillez cocher une case 1 eacutetant les degreacutes le plus
bas et 5 le degreacute le plus eacuteleveacute
Questions 1 2 3 4 5
1 - A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
2 ndash A quel degreacute appreacuteciez-vous la formation que vous avez reccedilu
3 - A quel point voulez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de
votre travail (rendement)
4 - Quel est le degreacute drsquoinfluencede charisme de votre supeacuterieur
5 - Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre supeacuterieur sont-elles
freacutequentes
6 - Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre supeacuterieur
7 - Quel est votre degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
8 - Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-elle
9 - Comment est votre satisfaction vis-agrave-vis de votre cadre de travail
10 - Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de la socieacuteteacute vous satisfait-elle
11 - Quel est votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au
travail et les risques que vous encourez
12 - Quel est votre degreacute de performance par rapport aux objectifs fixeacutes
13 - Quel est votre degreacute de votre perspective drsquoeacutevolution dans cette
entreprise
14 - A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
15 - A quel point vous donnez-vous dans votre travail
xiv
Sexe
Homme
Femme
Age
lt 25
25-35
36-45
46-60
61 et plus
Fonction
Cadre
Employeacute
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
1 2 3 4 5 TOTAL
Assiduiteacute 0 0 3 5 9 17
Formation obtenue 0 0 3 2 12 17
Performance 0 0 1 6 10 17
InfluenceCharisme 0 0 0 8 9 17
Motivations verbales 0 0 5 6 6 17
Qualiteacute direction 0 0 4 6 7 17
Respect obtenu 0 0 0 3 14 17
Salaire 1 1 4 3 8 17
Cadre du travail 2 4 5 2 4 17
Santeacute au travail 1 1 7 4 4 17
Seacutecuriteacute au travail 0 2 10 2 3 17
Autonomie 0 1 5 4 7 17
Effort 0 0 1 6 10 17
xv
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique Les variables issues de la traduction des hypothegraveses en variables agrave expliquer et explicatives
Source Auteur 2019
LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF
Le niveau de Leadership
Degreacute drsquoinfluence
Motivation verbale
Niveau de qualiteacute des directions
Niveau de respect obtenu
Management participatif en geacuteneacuteral
Degreacute drsquoassiduiteacute
Niveau de formation obtenu
Performance des employeacutes
Degreacute des
efforts fournis
La performance et rendement des
employeacutes
Niveau de satisfaction de besoin des employeacutes
Niveau de reacutemuneacuteration
Ameacutelioration de la condition de travail
Santeacute au travail Seacutecuriteacute au travail
Degreacute
drsquoautonomie
xvi
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Source httpwwwucodiscom
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR COMMERCIAL
DIRECTEUR IMPORT
DIRECTEUR MARKETING
SERVICE QUINCAILLERIE ET ELECTROMENAGER
SEEVICES DIVERSS
SERVICES BISCrsquoOR
SERVICES MARKETING
SERVICES IMPORT
AGENT COMMERCIAL
AGENT COMMERCIAL
AGENT MARKETING
CALL CENTER
xvii
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xviii
Tableau 25 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 26 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xix
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Assiduiteacute
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Formation obtenue
Formation
obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xx
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Degreacute dinfluence
Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxi
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de besoins
des salarieacutes
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxii
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Autonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOTAL 17 100
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxiii
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
HYPOTHESES VARIABLES 1 VARIABLE 2
H1 Le leadership a un impact sur la participation des
salarieacutes dans lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoinfluence
Motivation
verbale
H2 La satisfaction de besoin a un impact sur la
participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
Niveau de
reacutemuneacuteration
Ameacutelioration
de condition de
travail
H3 La participation des salarieacutes a un impact sur la
performance de lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoautonomie
Performance et
rendement des
employeacutes
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
Degreacute de
Leadership
Satisfaction
des besoins
des salaries
PARTICIPATION
DES SALARIES
PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
xxiv
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE ii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
I - Concept et historique du management participatif 8
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif 8
I-1-1-La typologie de Likert 8
I-1-2- La grille de Black et Mouton 9
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER 9
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier 9
I-1-5- Les travaux de William OUCHI 10
I-2- Les principes du management participatif 10
I-2-1- La mobilisation du personnel 11
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel 11
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir 11
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance 11
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation 11
I-3- Les avantages de ce type du management 12
I-3-1- Pour les salarieacutes 12
I-3-2- Pour lentreprise 12
I-4 - Deacutefinition du management participatif 13
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise 15
I-4-1-1- Assiduiteacute 15
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes 15
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise 16
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes 16
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes 16
xxv
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs 17
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader 18
II -1-2 -La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes 19
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins 19
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration 20
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail 21
III - La performance dans le contexte du management participatif 21
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise 22
III - 2- La performance dans le contexte de RH 23
III-2-1- Degreacute drsquoeffort fourni 24
III-2-2 - Performance et rendement des collaborateurs 25
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
2 - 1 - Missions de lentreprise 26
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise 27
2-3- Fiche signaleacutetique 27
2-4- Organigramme 28
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
I - La recherche documentaire 30
II - La deacutemarche quantitative 30
II-1- Lrsquoenquecircte 31
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu 31
III - Lrsquoobservation sur terrain 32
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail 36
2 - Le niveau de formation des salarieacutes 37
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
1 ndash Degreacute drsquoinfluence perccedilue 38
2 - Freacutequence des motivations verbales 39
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction 40
xxvi
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur 42
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration 43
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail 44
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs 45
4 - La seacutecuriteacute au travail 46
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
1 - Degreacute drsquoautonomie 47
2 - Degreacute drsquoeffort fourni 48
3 - Degreacute de performance et rendement au travail 48
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
I - Etude de correacutelation 52
I ndash 1 ndash Correacutelation La participation des salarieacutes Niveau de leadership
des supeacuterieurs 53
I ndash 2 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins 54
I ndash 3 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Performance 56
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese 57
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese 58
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese 58
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
4
Crsquoest aussi lrsquoensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu agrave agir positivement
dans son travail pour le bien de lrsquoorganisation Crsquoest un processus cognitif (lieacute agrave la
connaissance) elle est donc immateacuterielle intangible et difficilement mesurable5
La performance est une notion couramment utiliseacutee dans le domaine de la vie des affaires
Cependant il demeure difficile drsquoen donner une deacutefinition simple du fait de ses multiples
dimensionsElle est geacuteneacuteralement appreacutehendeacutee agrave travers les concepts drsquoefficaciteacute et
drsquoefficience de lrsquoorganisation Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience A
Bourguignon (1998) deacutefinit la performance en gestion en trois niveaux la performance
reacutesultat la performance action et la performance succegraves
Selon P Lorino (1997) laquo Est performance dans lrsquoentreprise tout ce qui et seulement ce qui
contribue agrave atteindre les objectifs strateacutegiques raquo
J-B Carriere (1999) conclut alors que la performance nrsquoest rien drsquoautre que lrsquoeacutevolution de
lrsquoentreprise ou son agrandissement Cette notion de performance peut se reacutesumer agrave lrsquoideacutee de
reacuteussite ou de succegraves de lrsquoentreprise (M Boyer 1999 J-P Mamboundou 2003) reacuteussite ne
pouvant ecirctre obtenue sans action positive sur le marcheacute (P Barillot 2001) A Bourguignon
(1998) qualifie la notion de reacuteussite comme de reacutealiteacute subjective et deacutependante des
repreacutesentations internes de la reacuteussite dans lrsquoentreprise Quant agrave W Azan (2007) il reacuteduit la
notion de performance agrave lrsquoideacutee de deacuteveloppement
Face aux situations difficiles qui se sont produites successivement dans notre pays comment
la performance de lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes
Cette question nous a pousseacutee agrave choisir ce thegraveme intituleacute laquo LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF DANS LA PERFORMANCE DE LrsquoENTREPRISE
raquo un sujet tregraves inteacuteressant pour connaitre les avis des employeacutes dans lrsquoentreprise et en trouver
des solutions pour certains problegravemes observeacutes
Lrsquointeacuterecirct drsquoeacutetudier un tel thegraveme est que nous vivons dans un monde ougrave le travail a changeacute de
sens et la compeacutetition est devenue mondiale Lavanceacutee concurrentielle nest plus un avantage
compeacutetitif durable La participation des salarieacutes et la motivation du personnel redeviennent
des questions prioritaires (Fontana P 2004)
Une eacutetudede ce genre tend donc apregraves ce constat agrave prendre tout son sens A cet effet nous
prendronseacutevidemment comme base les theacuteories de la participation des salarieacutes pour atteindre
la performance issues de divers auteurs de leadership qui influence les salarieacutes drsquoatteindre les
5 REGNAULT G (1991) laquo Motiver les personnels raquo Approche pratique Editions le Harmattan Rue de lrsquoEcole
polytechnique Paris P 98
5
objectifs la satisfaction de besoin du personnel et performance de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de
management participatif
Notre objectif global sera drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise Conseacutecutivement agrave cela nous aurons
trois objectifs speacutecifiques
Montrer que leadership contribue agrave la participation des salarieacutes comme Leader drsquoune
organisation il est toujours important pour soi et pour son eacutequipe de srsquoassurer que les
collaborateurs de tout eacutechelon soient participeacutes et engageacutes6
Veacuterifier si la satisfaction des besoins des employeacutes est effectivement propice agrave leur
participation comme le preacutetendent les theacuteories les managers obtiennent ce qursquoils deacutesirent en
collaborant avec drsquoautres personnes Fort de ce constat certaines recherches ont choisi
drsquoeacutetudier le management sous lrsquoangle de la relation humaine selon Herzberg laquo les facteurs
desatisfaction ont un caractegravere de motivation et les facteurs drsquoinsatisfaction ont un caractegravere
dedeacutemotivation raquo
Montrer que la participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante omnipreacutesentes
dans les entreprises actuelles et primordiales pour le deacuteveloppement drsquoactiviteacutes eacuteconomiques
fructueuses les nouvelles types de management repreacutesentent un levier probant pour le
deacuteveloppement tant dans lrsquoentreprise que dans les employeacutes
Comme reacutesultat attendu du preacutesent travail de recherche nous voudrions contribuer agrave aider les
dirigeants drsquoentreprises agrave rendre leurs meacutethodes de participation des salarieacutes plus efficaces
dans le contexte de la moderniteacute actuelle
Quant agrave nos hypothegraveses de recherche agrave infirmer ou agrave confirmer au terme de lrsquoeacutetude elles
srsquoexpriment de la faccedilon suivante
Premiegravere hypothegravese Il est neacutecessaire le degreacute de leadership pour que la participation des
salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre
Deuxiegraveme hypothegravese La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la
participation
Troisiegraveme hypothegravese La participation des salarieacutes est la source importante de la
performance de lrsquoentreprise
La validation ou non de ces hypothegraveses sera eacutenonceacutee quand nous allons conclure lrsquoeacutetude
Pour terminer en guise de scheacutema synoptique des outils et meacutethodes de notre exploration
nous allons briegravevement deacutecrire la meacutethodologie geacuteneacuterale utiliseacutee
6 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 31
6
La norme de reacutedaction du preacutesent ouvrage de ce meacutemoire eacutetant la norme laquo IMMRED raquo
(Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et Recommandations) nous allons
de ce fait passer par diverses eacutetapes observation hypothegravese expeacuterience reacutesultats
interpreacutetation conclusion
Dans cette eacutetude il a eacuteteacute primordial drsquoassocier les approches theacuteoriques agrave celles drsquoordre
pratique puisque toute recherche est boiteuse sans theacuteories qui sous-tendent ses composantes
en lrsquooccurrence les variables de lrsquoeacutetude Pour ce faire une recherche documentaire a eacuteteacute
meneacutee que ce soit sur internet ou parmi des ouvrages geacuteneacuteraux comme les livres acadeacutemiques
et des ouvrages speacutecifiques comme les articles et les revues
Ensuite comme meacutethode de collecte de donneacutees dans lrsquoentreprise nous avons opteacute pour des
entretiens semi-directifs une observation directe et une enquecircte par sondage Lrsquointeacuterecirct des
entretiens eacutetant qursquoelles nous permettent une meilleure exploration et un meilleur compte
rendu en sorte que les donneacutees reccedilues nous soient utiles pour notre proposition de solutions A
noter que les eacutetudes de la participation sont geacuteneacuteralement et en grande partie drsquoordre
qualitatif7
De ce fait nous avons adjoint aux interviews et aux observations une enquecircte par
questionnaire aupregraves drsquoun eacutechantillon repreacutesentatif au sein de lrsquoentreprise Par ailleurs les
traitements de donneacutees se sont faits agrave lrsquoaide de divers logiciels comme Excel et Sphinx
Enfin les analyses de ces donneacutees ont eacuteteacute faites agrave partir drsquoune combinaison de deux types
drsquoanalyses aideacute par les deux logiciels preacuteceacutedemment mentionneacutes eacutetude de correacutelation
Comme avant-goucirct de la modeacutelisation theacuteorique de nos variables drsquoeacutetude dont la correacutelation
va permettre drsquoinfirmer ou de confirmer les hypothegraveses nous en ferons un petit eacutenonceacute de
cette maniegravere pour chacun des trois hypothegraveses nous ferons un agrave un une correacutelation de
chaque variable explicative respectivement laquo Bon leadership raquo laquo Satisfaction des besoins raquo et
laquo Performance de lrsquoentreprise raquo avec la variable agrave expliquer laquo Management participatif raquo
Il est agrave souligner que cette eacutetude possegravede ses limites Nous sommes conscients qursquoelle ne va
pas rendre compte de la situation reacuteelle de toutes les entreprises existantes agrave Madagascar mais
elle va tenter drsquoen donner un aperccedilu geacuteneacuteral
Le plan de ce meacutemoire se structurera ainsi dans la premiegravere partie intituleacute laquo Mateacuteriels et
Meacutethodes raquo nous verrons des theacuteories se rapportant au thegraveme de lrsquoeacutetude et nous exposerons
comment les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees traiteacutees puis analyseacutees Dans la deuxiegraveme
partieintituleacutee laquo Reacutesultats raquo nous verrons les reacutealiteacutes des pratiques qui se font au sein de
7 LEVY-LEBOYER C (2001) laquo La motivation au travail raquo 2
egraveme Edition Eyrolles ndash Edition drsquoOrganisation P 56
7
lrsquoentreprise Dans la troisiegraveme et derniegravere partie nommeacutee laquo Discussions et Recommandations
raquo nous ferons une analyse approfondie de la correacutelation entre les variables de lrsquoeacutetude suivie
drsquoune eacutetude comparative sans oublier un examen des diffeacuterents facteurs provoquant les faits
observeacutes et la validation de nos hypothegraveses ensuite nous proposerons agrave partir de ces analyses
les recommandations approprieacutees et les nouvelles bonnes pratiques en termes de participation
des salarieacutes Enfin nous conclurons le travail de recherche en reacutepondant agrave notre
probleacutematique Nous verrons par la mecircme occasion si nos objectifs sont effectivement atteints
ou non
PARTIE I MATERIELS ET METHODES
Cette partie est diviseacutee en deux chapitres dont le premier est consacreacutee agrave la preacutesentation des
mateacuteriels qui sont les bases theacuteoriques ainsi que la preacutesentation du terrain drsquoeacutetude Le
deuxiegraveme chapitre crsquoest la meacutethode qui est consacreacutee aux preacutesentations des outils utiliseacutes pour
lrsquoeacutelaboration de notre travail ainsi que les modes de traitement de donneacutee et aussi agrave la
preacutesentation des mateacuteriels drsquoanalyse utiliseacutes pour valider nos hypothegraveses poseacutes
CHAPITRE 1 MATERIELS
Ce premier chapitre sera reacuteparti en deux drsquoune part les revues de litteacuterature ougrave nous
expliquerons le concept du management participatif en eacutetablissant une typologie des
participations Nous deacutefinirons eacutegalement le concept de leadership par rapport aux
participations des salarieacutes mais aussi la satisfaction des besoins lieacutees aux meacutethodes de
management participatif Nous allons aussi appreacutehender les principales theacuteories de la
participation au travail qui sont les theacuteories relevant les theacuteories de lrsquoEacutecole des Relations
Humaines Drsquoautre part nous aborderons dans un second chapitre la preacutesentation de
lrsquoentreprise ougrave notre eacutetude a eu lieu
8
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART
Dans cette section nous essayons drsquoappuyer notre eacutetude par des diffeacuterents concepts
theacuteoriques dans le cadre du management participatif le leadership et la motivation du
personnel qui pourrait srsquoeacutetendre agrave la performance de lrsquoentreprise
I - Concept et historique du management participatif
Le management participatif est en quelques sortes une deacuteclinaison du management
traditionnel et geacuteneacuteral les limites de modegravele taylorien qui avait consideacutereacute lrsquohomme comme
une machine fait naissance agrave lrsquoeacutecole de relations humaines (Jean Pierre HELFER Michel
Kalika et Jacques Orson 2010) Les auteurs de cette eacutecole assurent limportance de la prise en
compte de la laquo dimension humaine de lentreprise raquo Pour que lindividu au travail soit plus
performant pour que le nombre de conflits diminue et objectifs personnels et organisationnels
se rapprochent il faut ameacuteliorer un nouveaux type de management qui le management
participatif On preacutesentera en effet les diffeacuterentes eacutetapes de lrsquoeacutemergence du management
participatif comme nous avons deacutefini aussi un ensemble de concepts cleacute lieacutes agrave ce type
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif
Le management participatif srsquointeacuteresse au mode de gouvernement et agrave la construction des
organigrammes des relations humaines et sociales et au processus de motivation et de
participation des cadres et salarieacutes
I-1-1-La typologie de Likert
Pour comprendre et analyser les diffeacuterents types de managements Rensis Likert laquo Le
gouvernement participatif de lrsquoentreprise raquo 1961 met au point une typologie composeacutee de
trois types de manager autoritaire deacutemocratique et participatif Le systegraveme participatif
srsquoappuyeacute sur des groupes de travail il a eacutegalement inventeacute de concept des laquo relations
inteacutegreacutees raquo ou des individus relient chaque groupe de travail agrave lrsquoensemble de lrsquoorganisation
Jean Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni (2010)
Ce type est le plus efficace car il srsquoappuie sur des attitudes plus coopeacuterative et sur des
relations de confiance il note que ce mode de management est complexe agrave mettre en place car
il neacutecessite lrsquoacquisition par les salarieacutes des regravegles de fonctionnement subtiles ainsi qursquoun
niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe
9
I-1-2- La grille de Black et Mouton
Les deux ameacutericains Black et Mouton ont mis en place une grille manageacuteriale pour analyser le
comportement du dirigeant suivant deux critegraveres degreacutes drsquointeacuterecirct porteacute aux hommes degreacutes
drsquointeacuterecirct porteacute aux tacircches (Steacutephane Jacques 2013)
Donc la theacuteorie de Black et Mouton se focalise dans la grande attention accordeacutee aux
employeacutes en menant agrave un bon climat et agrave un bon rythme de travail Ensuite elle a apporteacutee un
effort minimum pour effectuer le travail requis agrave peine suffisant pour maintenir
lrsquoorganisation Puis lrsquoaccomplissement du travail par des hommes responsables la relation de
confiance et de respect
Drsquoougrave le plus acceptable sur cette theacuteorie crsquoest de mettre au point les reacutesultats satisfaisants
pour lrsquoeacutequilibre entre les neacutecessiteacutes de la production et le maintien du moral des employeacutes et
de leur satisfaction (Roussel P 1996)
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER
P DRUCKER est consideacutereacute comme le pegravere de theacuteorie moderne de management qui est alleacute le
plus loin dans lanalyse et le deacuteveloppement de modegraveles de management participatif il
srsquointeacuteresse aux fonctions de la Direction Geacuteneacuterale Comme il a proposeacute de substituer le
management fonctionnel par le management par objectifs Selon lui les facteurs essentiels au
progregraves drsquoune entreprise sont la compeacutetence la capaciteacute drsquoinnovation lrsquoattention porteacutee aux
clients et une organisation du travail qui respecte les hommes Il inventera des outils comme
la DPO qui lrsquoa rendu ceacutelegravebre et qui est encore appliqueacutee dans la plupart des entreprises Il
amegravenera le management agrave consideacuterer chacun comme un potentiel de creacuteativiteacute qursquoil convient
de mobiliser et stimuler Cette approche des individualiteacutes lrsquoamegravenera agrave srsquointeacuteresser au conflit
qursquoil pense inheacuterent au travail et agrave la neacutegociation 8
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier
Il a fait eacutevoluer la laquo DPO raquo de PDRUCKER en DPPO (direction participative par objectifs)
drsquoOctave Geacutelinier Pour lui la DPPO est un nouveau style de management avec des objectifs
coheacuterents et la mise en place de veacuteritables proceacutedures participatif Les objectifs sont fixeacutes de
maniegravere collective pour susciter la motivation gracircce agrave des neacutegociations et concertations au
8 CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines pratiques et
eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or P 27
10
sein des eacutequipes de production Il faut donc que lentreprise soit organiseacutee en deacutepartements
autonomes capables destimer et de chercher agrave atteindre des objectifs opeacuterationnels Pour lui
lentreprise doit sadapter agrave son environnement et assurer une grande mobiliteacute verticale
Linitiative des collaborateurs et leur participation aux prises de deacutecision pourra permettre la
motivation et donc le profit (Roussel P 1996 et Steacutephane Jacques 2013)
I-1-5- Les travaux de William OUCHI
Lrsquoauteur a proposeacute une variante qui combinait les proceacutedures de gestion ameacutericaines et
japonaises pour former ensemble la theacuteorie Z ayant les caracteacuteristiques suivantes Emploi agrave
long terme prise de deacutecision collective responsabiliteacute individuel eacutevaluation et promotion
controcircle implicite avec des mesures formaliseacutees explicites y compris de sa famille
En effet le management japonais qui est management de qualiteacute est axeacute sur un fondement
principal agrave savoir la theacuteorie Z encore appeleacutee modegravele japonais Ce modegravele est une extension
de la theacuteorie XY de Douglas MC Gregor qui a eacuteteacute fondeacute 1981par William OUCHI
Dans le livre sur la theacuteorie Z eacutecrit en 1980 William OUCHI montre comment les entreprises
ameacutericaines peuvent relever les deacutefis du Japon avec un style de gestion tregraves efficace Le secret
de la reacuteussite japonaise selon William OUCHI nest pas la technologie mais une maniegravere
speacuteciale de manager les individus Il srsquoagit dun style de management qui met laccent sur une
philosophie dentreprise forte une culture dentreprise distincte un deacuteveloppement personnel
agrave long terme et une prise de deacutecision par consensus
Cette theacuteorie place un degreacute eacuteleveacute de confiance dans ses employeacutes pour que ce type de gestion
participative fonctionne Elle suppose que les travailleurs participent dans les deacutecisions de la
socieacuteteacute dans une grande ampleur William OUCHI explique que les employeacutes doivent ecirctre tregraves
bien informeacutes sur les diffeacuterents enjeux de la socieacuteteacute ainsi que de posseacuteder la compeacutetence pour
prendre ces deacutecisions
I-2- Les principes du management participatif
Cinq principes majeurs sous-tendent le management participatif Il srsquoagit de la
mobilisation du personnel de lrsquoapplication drsquoune politique active de deacuteveloppement
11
personnel de la deacuteleacutegation du pouvoir de la reacutesolution de chaque problegraveme agrave son niveau de
survenance et de la mise en place de dispositifs de reacutegulation9
I-2-1- La mobilisation du personnel
Crsquoest le principe de base du management participatif chaque collaborateurs doit avoir
un sentiment drsquoappartenance au groupe pour qursquoil soit motiveacute a donneacute plus tout en creacuteant un
climat social favorable du travail baseacute sur la communication lrsquoeacutecoute et le partage
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel
Le management participatif prendre en consideacuteration les facteurs cleacutes de la motivation agrave
savoir la volonteacute de chaque ouvrier agrave deacutevelopper soi-mecircme et son entreprise crsquoest pour cela
les managers doivent mettre en œuvre des strateacutegies pour but de deacutevelopper leurs carriegraveres
leurs personnes qui sont deacutependantes de la performance de lrsquoentreprise
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir
Ce principe est baseacute sur deux critegraveres importants
La confiance agrave la compeacutetence de chaque collaborateurs tout en leurs confiant des taches agrave
exeacutecuter avec une liberteacute totale lors des deacutecisions concernant ces derniegraveres
La subsidiariteacute ce nrsquoest pas toujours aux responsable drsquoeacutequipe de prendre toute la deacutecision
mais plutocirct laisser une marge drsquoautonomie aux collaborateurs de prendre des deacutecisions pour
ne pas empecirccher lrsquoentreprise agrave avancer en cas drsquoabsence de ce dernier (Layachi Anser 2001
et Freacutedeacuteric Blondel 2018)
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance
Chaque deacutepartement au sein de lrsquoentreprise doit prendre sa propre deacutecision et reacutegler tous les
conflits qui subviennent agrave ce niveau qui augmenter le degreacute drsquoautonomie chez les
collaborateurs et leur capaciteacute de reacuteagir face aux changements
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation
Afin de creacuteer un veacuteritable climat de participation il est neacutecessaire de prendre toutes les ideacutees
pertinentes proposeacutees par les collaborateurs en consideacuteration le manager doit ecirctre
9 HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions
drsquoorganisation P 56
12
reconnaissant avec ceux qui prennent les initiatives donner de la valeur aux collaborateurs
motiveacutes mettre en place une deacutemarche participative pour une reacuteussite collective et
communiquer au maximum sur lrsquoeacutetat drsquoavancement des projets
I-3- Les avantages de ce type du management
La meacutethode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salarieacutesEn
effet cette meacutethode apporte la satisfaction des besoins de chacun10
I-3-1- Pour les salarieacutes
On trouve surtout la satisfaction des besoins fondamentaux la reconnaissance drsquoun travail
bien fait la reacutealisation de soi le respect de chacun et une meilleure motivation (Bernard Elyn
2013)
Satisfaction des besoins fondamentaux dans un premier temps le management
participatif satisfait les cinq besoins deacutefinis par A Maslow dans sa fameuse pyramide (Jean-
Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni Aout 2010)
Reconnaissance ici lrsquoentreprise se base beaucoup plus sur la dimension humaine et
social autrement dit le manager donne plus drsquoautonomie et le droit de srsquoexprimer agrave ses
collaborateurs
Reacutealisation de soi elle deacutesigne un reacutesultat de la deacuteleacutegation du pouvoir qui permet
aux collaborateurs de favoriser leurs deacuteveloppement personnel
Respect de chacun ce style de management est fondeacute sur le principe drsquoeacutegaliteacutes et le
respect accordeacute agrave chaque collaborateur
Meilleure motivation lrsquoimplication est consideacutereacutee comme une source fondamentale
de la motivation qui se base sur un ensemble de valeur agrave savoir la mobilisation la coheacutesion et
lrsquoesprit drsquoeacutequipe Ces valeurs contribuent agrave une meilleure motivation au travail
I-3-2- Pour lentreprise
Le management participatif procure pour lrsquoentreprise de la performance un sens
drsquoapprentissage une plus grande implication des salarieacutes une augmentation de la productiviteacute
et surtout une bonne image en interne et en externe (Bernard Elyn 2013) 10
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
13
Performance la mise en place dun management participatif rend lentreprise
flexible compeacutetitive ainsi lui permet de maicirctriser la gestion de ses actions et mettre en œuvre
rapidement ses deacutecisions
Entreprise apprenante lrsquoensemble de lentreprise est responsabiliseacute par la gestion
des compeacutetences humaines la deacuteleacutegation de pouvoir Elle devient alors une entreprise
apprenante pour un inteacuterecirct collectif
Plus grande implication des salarieacutes le management participatif est un outil de
gagner la confiance des salarieacutes en contrepartie drsquoeacuteviter les risques de reacutesistance aux
changements tout en leurs donnant la chance de deacutefinir eux mecircme les objectifs agrave atteindre
qui favorise leur implication et leur sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoorganisation
Augmentation de la productiviteacute qui dit augmentation drsquoefficaciteacute drsquoeacutequipe dit
augmentation de la productiviteacute cela signifie que les salaries sont motiveacutes (volontaires et
creacuteatifs)
Bonne image de lentreprise le management participatif renvoie une bonne image de
lentreprise soit en interne ou en externe
I-4 - Deacutefinition du management participatif
Le management participatif selon Philips Harmel (1988) le management participatif
est deacutefini comme laquo une forme de management favorisant la participation aux deacutecisions gracircce
agrave lassociation du personnel agrave la deacutefinition et agrave la mise en œuvre des objectifs le concernant raquo
Dans la deacutefinition du management participatif Wilkinson et al (2010) mettent en avant que le
concept de participation des travailleurs est commun agrave plusieurs disciplines dans le domaine
des sciences sociales tels le Human Resource Management les relations industrielles le droit
la science politique lrsquoeacuteconomie Les pratiques sont eacutegalement aussi diverses Nous visons
dans ce travail agrave comprendre lrsquoimpact de lrsquointroduction du management participatif sur les
attentes du personnel par rapport agrave la fonction GRH
Les caracteacuteristiques ressortant de la deacutefinition de la participation jusqursquoici sont la dimension
de pouvoir deacutecisionnel et son partage la responsabiliteacute lrsquoexpression des salarieacutes la neacutecessiteacute
drsquoinformer les travailleurs Remarquons que ces caracteacuteristiques sont pour la plupart inter-
relieacutees En effet il semble difficile que les travailleurs puissent prendre une deacutecision et donc
que le pouvoir deacutecisionnel soit partageacute srsquoils ne sont pas un minimum informeacutes au preacutealable
14
Drsquoautre part si les salarieacutes ne peuvent srsquoexprimer il nrsquoest pas possible que leur avis soit pris
en compte dans la deacutecision Donc le management participatif est un concept qui renvoie non
seulement agrave la participation mais aussi au management 11
Le management peut ecirctre deacutefini comme laquo lrsquoensemble des deacutemarches meacutethodes et processus
de conduite de lrsquoorganisation de lrsquoallocation des ressources de controcircle de planification
drsquoactivation et drsquoanimation raquo (P Hermel 1988) Cependant Hermel preacutecise que malgreacute le
fait que le management participatif soit composeacute de la participation et du management deux
composantes essentielles il nrsquoest pas la simple somme de ces deux concepts En effet il faut
que ces deux composantes soient lieacutees qursquoelles srsquoentremecirclent et qursquoelles ne soient pas
simplement juxtaposeacutees Il est ainsi neacutecessaire qursquoil y ait une coheacuterence globale du
management participatif Il faut qursquoil impregravegne progressivement le fonctionnement quotidien
et ordinaire de lrsquoorganisation
Pour comprendre plus en profondeur ce que cela signifie nous pouvons ajouter drsquoune part la
deacutefinition de Davis (1989) citeacute par Prabhakar (2015) qui speacutecifie que laquo la participation reacutefegravere
agrave lrsquoimplication mentale et eacutemotionnelle drsquoune personne dans une situation de groupe laquelle
lrsquoencourage agrave contribuer aux buts du groupe et agrave participer agrave la reacutealisation de ceux-ciraquo Dans
cette optique la dimension globale reacutefegravere agrave lrsquoindividu dans sa globaliteacute Drsquoautre part la
dimension globale reacutefegravere pour Hermel lrsquoentiegravereteacute de lrsquoorganisation qui se met en mouvement
pour changer
Dans la mecircme ideacutee12 appuie eacutegalement le fait que le management fait partie drsquoun systegraveme
complexe de relations collectives dans lrsquoentreprise De nombreux auteurs tel Somech (2002)
mettent eacutegalement en avant la complexiteacute du management participatif Ces auteurs insistent
degraves lors sur lrsquoaspect progressif et sur la relation avec lrsquoensemble de lrsquoorganisation qui est les
caracteacuteristiques du management participatif
Le management participatif peut finalement ecirctre deacutefini comme laquo un processus manageacuterial
global consistant agrave creacuteer chez tout salarieacute un comportement drsquoacteur-concepteur contributif
de lrsquoameacutelioration du fonctionnement de lrsquoorganisation raquo 13
11
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56 12
ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de participation des travailleurs raquo P 52 13
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
15
Malgreacute lrsquoexistence de nombreuses deacutefinitions certains auteurs (Wilkinson et al 2010
Somech 2002) affirment qursquoil est neacutecessaire de deacutefinir les diffeacuterentes formes que peut
prendre le management participatif afin de pouvoir le cerner Nous reviendrons donc dans la
partie suivante sur les diverses formes que peut prendre la gestion participative
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise
La participation des salarieacutes peut ecirctre lieacutee agrave des dispositifs RH (Wilkinson 2010 Somech
2002 Randersonet 2013) tels que le degreacute de preacutesence la formation reccedilue et la performance
et rendement sur le travail agrave lui confier
I-4-1-1- Assiduiteacute
Lrsquoabsenteacuteisme est communeacutement deacutefini comme le manque drsquoassiduiteacute au travail Il srsquooppose
au preacutesenteacuteisme Le constat qui est fait crsquoest qursquoabsenteacuteisme turnover et manque de
motivation sont lieacutes (Somech 2002) En effet le fait de ne pas venir au travail peut ecirctre lieacute agrave
une perte progressive de la participation
De surcroicirct les causes de lrsquoabsenteacuteisme non lieacutees agrave des maladies classiques sont diverses
conditions de travail deacutegradeacutees relations probleacutematiques avec le responsable inquieacutetude sur
lrsquoavenir (Somech 2002 et Davis 1989) Les employeacutes ont plus de propension agrave ecirctre absents
lorsqursquoils sont insatisfaits au travail
Il est importante de juguler lrsquoabsenteacuteisme car elle induit des retards et des coucircts importants et
repreacutesente un veacuteritable frein agrave la compeacutetitiviteacute de lrsquoentreprise
A cet effet la participation des salarieacutes est un outil de management facteur de lutte contre ce
manque drsquoassiduiteacute
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes
Les collaborateurs doivent avoir un certain nombre de compeacutetences pour qursquoils puissent
participer Les nouvelles taches telle que la reacutecolte la diffusion de lrsquoinformation lrsquoanimation
des reacuteunions etc neacutecessitent des formations speacuteciales qui utilisent des pratiques de synergie
de gestion de la communication etc De plus il existe drsquoautres techniques pour favoriser la
participation telle que la responsabilisation lautonomisation etc 14
14
WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of participation in organizations
16
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
La prise en compte de participation des salarieacutes se preacutesente ici comme la neacutecessiteacute de
leadership qui va influencer le comportement des travailleurs puis la prise en compte de
satisfaction des salarieacutes
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes
La litteacuterature consacreacutee au management participatif a toujours reconnu le rocircle de leader
notamment dans ses aspects en relation avec les collaborateurs Riboud F (1999) De
nombreux auteurs ont traiteacute le leadership ce sont principalement Kennedy (1982) ainsi que
Hellriegel Slocum et Woodman (1992) Auparavant Barnard (1998) consideacuterait deacutejagrave que le
dirigeant efficace eacutetait celui qui creacutee de la valeur agrave long terme par opposition au dirigeant
autoritaire qui vise lrsquoefficaciteacute agrave court terme Mais ce sont sans doute les travaux de Barnard
(1998) qui permirent drsquoeacuteclairer les caracteacuteristiques communes aux leaders et du leadership
dans les organisations Lrsquoauteur insiste sur la capaciteacute des leaders agrave transformer lrsquoorganisation
gracircce agrave une participation positive
Justement en matiegravere de participation House (1971) srsquoappuie sur la theacuteorie des attentes et
eacutenonce qursquoun leader efficace est celui qui adopte le comportement le plus approprieacute aux
situations rencontreacutees Il distingue agrave ce sujet diffeacuterents style de leadership directif positif
participatif et celui qui est axeacute sur les reacutesultats
De mecircme aujourdrsquohui les ideacutees humanistes de Follet (1990) influencent encore
profondeacutement notre maniegravere de concevoir le leadership le pouvoir et lrsquoautoriteacuteEnsuite si
lrsquoon srsquointeacuteresse aux compeacutetences communes reconnues au leader lrsquoauteur preacutecise sa capaciteacute
drsquoeacutetablir une confiance entre les leaders eux-mecircmes et ceux qui les suivent au travers des
positions claires du leader tant au sein de lrsquoorganisation que dans la faccedilon dont il positionne
lrsquoorganisation dans son environnement interne le but du leadership eacutetant eacutegalement
drsquoinfluencer et de feacutedeacuterer un groupe pour atteindre un but commun dans une relation de
confiance mutuelle et pour une dureacutee limiteacutee
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes
Cette section nous a mis au point lrsquoimportance du leadership dans la participation des salarieacutes
Cela va preacutesenter par divers indicateurs notamment lrsquoinfluence motivation verbale qualiteacute de
direction et le respect obtenu
17
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs
Dans le domaine de la collaboration le modegravele de Barnard (1998) met en lumiegravere le fait que
la performance drsquoun groupe est deacutetermineacutee tant par le comportement et la motivation du
leader que par sa capaciteacute agrave maicirctriser et influencer une situation
Drsquoun point de vue geacuteneacuteral nous deacutefinirons lrsquoinfluence comme la capaciteacute qursquo un individu (ou
un groupe drsquoindividus) agrave obtenir que quelqursquoun (ou un groupe) agisse ou pense autrement
qursquoil ne lrsquoaurait fait sans son intervention 15
Mais on peut eacutegalement voir lrsquoinfluence comme un reacutesultat quelqursquoun a de lrsquoinfluence alors
qursquoune autre personne nrsquoen a pas et quelqursquoun peut me convaincre de son opinion alors qursquoon
demeurerait indiffeacuterent aux arguments drsquoune autre Il y a donc une nette diffeacuterence au niveau
de lrsquoinfluence que cette personne deacutetient agrave mon endroit Dans le mecircme ordre drsquoideacutees le
leadership est attribueacute agrave une personne et ce sont les personnes de lrsquoentourage du leader qui
vont le lui accorder ou le lui retirer On peut donc dire que le leadership est essentiellement
situationnel
On peut degraves lors avancer que le leadership est lrsquoaptitude agrave influencer les autres et lrsquoinfluence
drsquoun individu provient de diffeacuterentes compeacutetences ou attributs personnels comme en
particulier le charisme Ici il nous est utile de souligner que les personnes charismatiques sont
souvent influentes en drsquoautres mots le charisme peut ecirctre une composante du leadership drsquoun
individu De facto le charisme est quelque chose de ressenti quelque chose chez lrsquoautre qui
nous fascine un meacutelange drsquoenvie drsquoadmiration et de projection de soi dans lrsquoautre
Drsquoailleurs ce qui caracteacuterise les leaders charismatiques crsquoest la motivation inspirante qui est
eacutegalement une seconde qualiteacute des leaders transformationnels leur aptitude agrave inspirer et
motiver les collaborateurs agrave faire monter leur performance au plus haut niveau et agrave srsquoengager
envers lrsquoorganisation ou la cause deacutefendue Cependant il est eacutevident que le charisme seul
nrsquoest pas une source de motivation aux yeux des autres car on peut aussi envisager le
leadership comme eacutetant une autoriteacute drsquoinfluence baseacutee sur les relations que le leader noue
avec les membres drsquoun groupe Cela implique pour le leader qui veut motiver de
communiquer efficacement avec les membres du groupe faire adheacuterer lrsquoeacutequipe agrave un but
commun et pousser les membres de lrsquoeacutequipe agrave atteindre les objectifs fixeacutes
Pour le reste le leadership est eacutegalement vu comme la capaciteacute qursquoa un individu drsquoinfluencer
les autres dans le sens qursquoil deacutesire sans avoir agrave recourir explicitement ou implicitement agrave des
15
Alain DULUC(2000) laquo le leadership et la confiance raquo Paris 3 e eacutedition DUNOD P 34
18
sanctions formelles En effet il est plus efficace de motiver plutocirct que de sanctionner des
travailleurs agrave moins qursquoils ne persistent agrave ignorer volontairement les accords
A ce sujet la theacuteorie de la modification du comportement organisationnel de Luthans et
Kreitner (1975) avance que le comportement organisationnel est essentiellement le reacutesultat
des contingences de renforcement structureacutees par lorganisation et la supervision
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader
Les motivations verbales srsquoassimilent principalement agrave de lrsquoencouragement consideacutereacute en
management comme un des concepts subtils qui seacuteparent lrsquoexcellence de la meacutediocriteacute Crsquoest
ainsi que srsquoest deacuteveloppeacute ce qursquoon appelle laquo le leadership par lrsquoencouragement raquo (Leadership
by encouragement) deacutefini comme un processus qui srsquoattelle agrave deacutevelopper lrsquoencouragement au
sein de lrsquoorganisation Dinkmeye et Eckstein (1995)
En effet le leader se doit drsquoencourager son eacutequipe et drsquoinstaurer des cercles drsquoencouragement
agrave tous les niveaux de lrsquoorganisation en accordant speacutecifiquement de lrsquoimportance agrave y
impliquer de prime aux les employeacutes de valeur Dinkmeyer D amp Eckstein D (1995) car
avec des encouragements qui peuvent ecirctre agrave la fois verbaux et non-verbaux le leader qui
encourage a la capaciteacute de percevoir le potentiel agrave deacutevelopper chez les employeacutes et joue
comme un miroir qui reflegravete cette force et ce potentiel vers ces derniers crsquoest ce qui distingue
particuliegraverement le leadership drsquoexcellence
Drsquoun autre point de vue le leadership se veut concreacutetiser un projet en passant par la
motivation et lrsquoinspiration il maintient les gens dans la bonne direction quels que soient les
obstacles qui srsquoopposent au changement en faisant appel agrave des valeurs agrave des aspirations et
des eacutemotions humaines fondamentales mais le plus souvent inexploiteacutees Riboud F (1999)
Crsquoest lagrave qursquointervient ce qursquoon appelle laquo le leadership affectif raquo en eacuteveillant en particulier nos
besoins et nos deacutesirs qui peuvent ecirctre entre autres le besoin drsquoaccomplissement et de
reacutealisation de soi
Enfin on tente drsquoimaginer tout cela drsquoun point de vue cognitif drsquoune part au niveau de
lrsquoattention les informations les plus motivantes seacutelectionneacutees au deacutetriment des autres
informations drsquoautre part au niveau de la reacutepeacutetition les informations les plus motivantes sont
eacutegalement les plus reacutepeacuteteacutees Ainsi la motivation agit sur la meacutemoire agrave court terme au travers
de lrsquoattention tandis qursquoelle agirait sur la meacutemoire agrave long terme par le biais des processus
drsquoorganisation de lrsquoinformation De mecircme la motivation favorise le traitement en profondeur
des informations et lrsquoutilisation de strateacutegies drsquoapprentissage efficaces Au contraire chez les
individus deacutemotiveacutes il nrsquoy a plus drsquoorganisation des informations en meacutemoire et donc plus de
stockage des nouvelles connaissances en meacutemoire agrave long terme
19
II -1-2-La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes
Nous allons voir ici les theacuteories de besoins et des diffeacuterents paramegravetres pour identifier que les
salarieacutes soient participant dont le salaire le cadre du travail la santeacute et seacutecuriteacute au travail puis
la reconnaissance
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins
Les theacuteories des besoins ont eacuteteacute construites par Maslow (1954) McClellan (1961) Atkinson
(1964) Alderfer (1969) et Schein (1975) MrsquoBarek E (2011) Nous allons nous inteacuteresser
particuliegraverement agrave celle drsquoAbraham Maslow psychologue humaniste ameacutericain qui deacutefinit
lhomme comme un tout preacutesentant des aspects physiologiques (organisation du corps
physiologique et biologique) psychologiques et sociologiques (seacutecuriteacute appartenance
reconnaissance) et spirituels (deacutepassement) Il est influenceacute de classer hieacuterarchiquement cinq
besoins essentiels besoins psychologiques et de seacutecuriteacute (besoins primaires) besoins
drsquoappartenance drsquoestime et drsquoauto-accomplissement (besoins secondaires)
Cette hieacuterarchie des besoins demeure probablement lrsquoune des theacuteories les plus connues en
matiegravere de motivation (Cf Figure 1)
Selon lui un besoin satisfait nrsquoengendre pas par lui-mecircme de motivation mais quand il est
satisfait un autre besoin surgit En drsquoautres mots drsquoapregraves son modegravele les besoins de niveaux
infeacuterieurs doivent ecirctre geacuteneacuteralement satisfaits avant que les besoins de niveau supeacuterieur
nrsquoimpulsent les comportements
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Source Abraham Maslow laquo Theory of human motivation raquo 1943
20
Une distinction est ici agrave faire le manager controcircle les gens en les maintenant dans la bonne
direction mais le leader les motive en veillant agrave satisfaire des besoins humains fondamentaux 16
autrement dit les besoins primaires Neacuteanmoins ce qursquoon constate notoirement dans les
entreprises crsquoest que quelles que soient les sources drsquoinsatisfaction crsquoest presque toujours la
motivation du salarieacute qui en pacirctit Quoi qursquoil en soit il en ressort plus particuliegraverement que la
satisfaction des besoins primaires est fondamentale pour la motivation des salarieacutes Si on
prend un exemple un manque drsquoassiduiteacute est geacuteneacuteralement ducirc agrave des besoins physiologiques et
des besoins de seacutecuriteacute non satisfaits Crsquoest pourquoi ce travail de recherche se focalise en
particulier sur lrsquoeacutetude de ces derniers
Par ailleurs il faut savoir que de mauvaises conditions de travail et une organisation du travail
inadapteacutee sont autant de sources drsquoinsatisfactions pour les salarieacutes En effet il est uniquement
possible de motiver les travailleurs lorsque la direction de lrsquoentreprise a deacuteveloppeacute une
politique du bien-ecirctre efficace Et crsquoest agrave lrsquoameacutelioration des conditions de travail qursquoil faut
srsquoatteler afin de favoriser le bien-ecirctre des salarieacutes au travail car les fondamentaux du bien-ecirctre
au travail reacutesident dans lrsquoambiance au travail les horaires les objectifs individuels motivants
le soutien dans les situations difficiles et les conditions mateacuterielles de travail
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration
Selon Bernard ROMAN (2010) dans son ouvrage intituleacute laquo Bacirctir une strateacutegie de
reacutemuneacuteration raquo la question de la reacutemuneacuteration se situe par nature au fondementmecircme des
pratiques de gestion du personnel Aussi peu deacuteveloppeacuteesoit-elle toute gestion des ressources
humaines srsquoorganise agravepartir du contrat de travail et de lrsquoeacutechange qursquoil eacutetablit entre
travailfourni et reacutemuneacuteration attribueacutee crsquoest le salaire qui fait le salarieacute
La reacutemuneacuteration est donc soumise aux pheacutenomegravenes de marcheacute et agravelrsquoenvironnement qui
conditionne cet eacutequilibre Des facteurs exogegravenestels que le marcheacute du travail les
repreacutesentations sociales ainsi que lespolitiques sociales et fiscales conditionnent les modes et
les niveaux dereacutemuneacuteration
Au sein de lrsquoorganisation deacutefinir une politique de reacutemuneacuteration estune preacuteoccupation centrale
de la gestion des ressources humaines et deson efficaciteacute Elle inteacuteresse agrave la fois les
probleacutematiques de coucircts larecherche de performance et le deacuteveloppement du capital humain
16
RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 75
21
Drsquoun point de vue strictement quantitatif et financier les reacutemuneacuterationsse traduisent par les
frais de personnel crsquoest-agrave-dire lrsquoessentieldes coucircts dans la plupart des secteurs et donc du
compte de reacutesultat
Drsquoun point de vue qualitatif en revanche les politiques et pratiques dereacutemuneacuterations
deacuteterminent directement le mode drsquooptimisation desressources humaines et de management
de la performance
Au rythme des transformations que lrsquoentreprise a connues dans ses formes drsquoorganisation et
de management de profondes eacutevolutions sont intervenues dans les principes de deacutetermination
des salaires et des reacutemuneacuterations
Le deacuteveloppement de lrsquoindividualisation et de la reacutemuneacuteration agrave la performance la
multiplication des formes et des modes drsquoattribution conduisent agrave clarifier les liens de
coheacuterence et drsquoefficaciteacute qui relient les diffeacuterents critegraveres et modes de reacutemuneacuterationBernard
ROMAN (2010)
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail
Chaque entreprise possegravede sa propre culture de la seacutecuriteacute Elle se trouve encore dans
certaines entreprises agrave un stade embryonnaire les accidents du travail sont consideacutereacutes comme
ineacutevitables eacutetant donneacute que le travail effectueacute est plutocirct dangereux les accidents du travail
sont donc banaliseacutes dans ces entreprises Pourtant dans un deuxiegraveme type drsquoentreprises tant
les employeurs que les travailleurs sont favorables agrave la seacutecuriteacute et des dispositions sont prises
pour eacuteviter tout accident du travail (Liers C et Gabbai P 2009) Et crsquoest normal puisqursquoil
est communeacutement admis que lrsquoapplication des systegravemes de management de la seacutecuriteacute et de la
santeacute au travail ameacuteliore la motivation du personnel Ainsi plus le nombre de travailleurs
concerneacutes par la politique du bien-ecirctre est eacuteleveacute plus ils seront motiveacutes agrave travailler en
seacutecuriteacute De mecircme le recours agrave des organismes speacutecialiseacutes comme les mutuelles ou agrave des
experts en preacutevention dans diffeacuterentes disciplines (la seacutecuriteacute du travail la meacutedecine du
travail lrsquoergonomie lrsquohygiegravene industrielle et les aspects psychosociaux du travail) peut jouer
un rocircle important dans la motivation des travailleurs (Riboud F 1999)
III - La performance dans le contexte du management participatif
Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience Bourguignon (2000) a commenceacute
de grouper la signification du mot performance dans le champ de la gestion autour de trois
sens primaires agrave savoir
22
Le premier sens est la performance-succegraves lorsque la performance est synonyme du succegraves
Ce sens contient un jugement de valeur au regard drsquoun reacutefeacuterentiel qui repreacutesente la reacuteussite
du point de vue de lrsquoobservateur
Le deuxiegraveme sens est la performance-reacutesultat ici la performance fait reacutefeacuterence au reacutesultat
drsquoune action lrsquoeacutevaluation ex-post des reacutesultats obtenus sans jugement de valeur
Enfin le dernier sens est la performance-action la performance peut signifier une action ou
un processus crsquoest-agrave-dire la mise en acte drsquoune compeacutetence qui nrsquoest qursquoune potentialiteacute
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise
Une tentative de modeacutelisation du concept est proposeacutee par Morin et ses collegravegues (1994) qui
identifient quatre approches theacuteoriques fondamentales de la performance Il srsquoagit des
approches eacuteconomique focaliseacutee sur la notion drsquoobjectifs agrave atteindre sociale inspireacutee des
apports de lrsquoeacutecole des relations humaines systeacutemique qui met en avant les capaciteacutes de
lrsquoorganisation et politique qui amegravene agrave relativiser la conception de la performance
A cocircteacute de cette cateacutegorisation Gauzente (2000) relegraveve lrsquoapproche par les buts et lrsquoapproche
par les ressources et le modegravele de la satisfaction des parties prenantes La performance peut se
mesurer avec des critegraveres (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de reacutesultat conduisant agrave
distinguer quatre (04) cateacutegories de performances La performance financiegravere qui se mesure
agrave travers les critegraveres de rentabiliteacute la performance eacuteconomique qui est eacutevalueacutee par la
compeacutetitiviteacute-prix ou la compeacutetitiviteacute hors-prix la performance organisationnelle qui porte
sur les processus la performance sociale relative aux actions sociales de lrsquoentreprise et la
performance socieacutetale qui indique lengagement de lentreprise dans les domaines
environnementaux humanitaires culturels
Song Hg et Hung Kee (2011) proposent une classification des facteurs critiques de succegraves les
plus communs qui peuvent ecirctre syntheacutetiseacutes dans le tableau ci-apregraves en fonction des critegraveres
tangiblesintangibles et financiersnon financiers
23
Tableau 1 Les types de performance de lrsquoentreprise selon les objectifs
FINANCIERS NON-FINANCIERS
TANGIBLES Croissance eacuteconomique
Liquiditeacute
Coucirct des produits services
Profitabiliteacute
Livraison agrave temps
Qualiteacute du produit
Volume de production
Productiviteacute
Roulement de lrsquoinventaire
Volume de services
INTANGIBLES Valeur des marques de commerce
Lrsquoachalandage
Valeur des proprieacuteteacutes
immateacuterielles
Compeacutetences
Satisfaction des clients
Reacutetention des clients
Innovation
Motivation
Satisfaction du personnel
Source Song Hg H et Hung Kee D M (2011)
Cependant les reacutesultats financiers geacuteneacuteralement privileacutegieacutes nrsquoexpliquent pas agrave eux seuls la
valeur creacuteeacutee par les organisations et les performances non financiegraveres prennent de
lrsquoimportance au fur et agrave mesure de lrsquoeacutevolution des organisations17
Les travaux reacutecents portent de plus en plus sur la performance globale qui est un concept
multidimensionnel regroupant les performances eacuteconomiques sociales et environnementales
(Germain ampTreacutebucq 2004 Baret 2006) Cette tendance est induite par lrsquointeacutegration
croissante de la Responsabiliteacute Sociale ou Socieacutetale de lrsquoEntreprise (RSE) dans les modes de
gestion des organisations
III -2- La performance dans le contexte de RH
Lrsquoadjonction du terme performance agrave celui de ressources humaines peut paraicirctre surprenante
Alors que le premier renvoie agrave des ideacutees de mesure de quantification et drsquoeacutevaluation le
second est geacuteneacuteralement associeacute agrave lrsquoHomme et agrave sa complexiteacute 18
17
LEacuteONARD E (2015) laquo Ressources humaines geacuterer les personnes et lrsquoordre social dans lrsquoentreprise raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 19 18
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P 19
24
Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes nrsquoest plus si surprenant
Depuis les travaux de lrsquoeacutecole des relations humaines et plus reacutecemment le deacuteveloppement
drsquoune approche strateacutegique des ressources humaines la contribution des ressources humaines
agrave la performance des entreprises est geacuteneacuteralement admise
Les eacutevolutions des modes de production ainsi que celles de lrsquoenvironnement concurrentiel ont
eacutegalement contribueacute agrave renforcer cette ideacutee Drsquoun cocircteacute les transformations des configurations
productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaicircne de valeur elles ont fait
passer lrsquoindividu du statut de simple exeacutecutant dans le modegravele taylorien agrave celui de laquo
coordinateur raquo et de laquo deacuteveloppeur raquo dans les systegravemes hommes-machines-clients (Rousseau
et Labbeacute 2002)
De lrsquoautre lrsquoagressiviteacute et lrsquoinstabiliteacute de lrsquoenvironnement concurrentiel renforcent lrsquoimpeacuteratif
de la performance Face agrave lrsquoimpreacutevisibiliteacute des changements et des discontinuiteacutes de lrsquoactiviteacute
la fonction RH au mecircme titre que les autres fonctions de lrsquoentreprise se trouve confronteacutee agrave
une exigence de plus en plus forte celle de contribuer davantage et de montrer cette
contribution agrave la performance de lrsquoentreprise
Par ailleurs srsquoil existe un consensus sur lrsquoobjectif ultime de peacuterenniteacute de lrsquoentreprise (Le
Louarn et Wills 2001) les moyens drsquoy parvenir peuvent ecirctre quant agrave eux tregraves diffeacuterents
Comme il a indiqueacute les repeacuterages de la performance bougent avec les repreacutesentations
manageacuteriales dans un contexte donneacute et lrsquoideacutee drsquoun lien entre ressources humaines et
performance est elle-mecircme soumise agrave ces repreacutesentations On peut penser que les bonnes
performances drsquoune entreprise permettent laquo drsquoinvestir dans le social raquo et dans la mise en place
de pratiques de GRH eacutelaboreacutees
III-2-1-Degreacute drsquoeffort fourni
Mecircme au taux de preacutesenteacuteisme eacuteleveacute les salarieacutes peuvent ecirctre preacutesents mais non impliqueacutes
dans leur travail ce qui est aussi coucircteux pour lrsquoentreprise qursquoun taux drsquoabsenteacuteisme
important Lrsquoimplication traduit lrsquoeffort fourni Plus lrsquoimplication drsquoun travailleur est
importante plus il est facile de le motiver Pareillement drsquoapregraves Taylor agrave part les questions
financiegraveres la motivation naicirctrait du fait de bien faire son travail (Fontana P 2004) En
drsquoautres termes ce qui deacutetermine nos motivations crsquoest avant tout notre opinion sur ce que
seront les reacutesultats de nosefforts A ce sujet selon les theacuteories des attentes (Vroom 1964
Porter amp Lawler 1973) la motivation reacutesulte de la perception qua un individu que ses efforts
25
vont entraicircner un reacutesultat que ce reacutesultat va se traduire par des conseacutequences (instrumentaliteacute)
quil considegravere comme deacutesirables (valence)
Mac Clelland (1969) les rejoint en proposant une theacuteorie de la motivation par
lrsquoaccomplissement selon lequel la performance drsquoun individu est animeacutee par le deacutesir
drsquoaccomplir quelque chose en atteignant un certain standard drsquoexcellence
Au reste Roussel (2000) a deacutefini de nombreux instruments de mesure de la performance qui
visent agrave eacutevaluer les manifestations en termes drsquoeffort et drsquoeacutenergie du comportement de
lrsquoindividu dans lrsquoorganisation et nous lrsquoavons vu plus haut donc la motivation fournit
lrsquoeacutenergie neacutecessaire pour effectuer le comportement (Roussel P 2000) En effet une des
caracteacuteristiques de la performance est la direction du comportement la performance dirige le
comportement dans le sens qursquoil convient crsquoest-agrave-dire vers les objectifs agrave atteindre Elle est la
force incitatrice qui oriente lrsquoeacutenergie neacutecessaire agrave la reacutealisation des buts agrave atteindre ainsi que
les efforts pour reacutealiser de son mieux selon ses capaciteacutes le travail qui est attendu une autre
caracteacuteristique eacutetant lintensiteacute du comportement la motivation incite agrave deacutepenser leacutenergie agrave la
mesure des objectifs agrave atteindre
Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques intellectuels et mentaux deacuteployeacutes dans le
travail19
Il ressort de cette description que la manifestation la plus proche de la performance est
lrsquoensemble des efforts deacuteployeacutes dans le travail dirigeacutes avec intensiteacute et de maniegravere persistante
vers des objectifs attendus Ces efforts sont deacutefinis comme la somme drsquoeacutenergie physique
intellectuelle etou mentale engageacutee dans une activiteacute
III-2-2- Performance et rendement des collaborateurs
La theacuteorie des attentes de Vroom (1964) propose de distinguer les reacutesultats des
comportements associeacutes agrave lrsquoexeacutecution du travail lui-mecircme et les conseacutequences positives ou
neacutegatives que ces reacutesultats ont des chances de produire La conviction qursquoun effort drsquoune
certaine intensiteacute entraicircnera un rendement drsquoune certaine qualiteacute est appeleacutee laquo attente raquo tandis
que la relation entre les reacutesultats du premier et du second degreacute est appeleacutee laquo instrumentaliteacute
raquo Selon cette theacuteorie les individus opegraverent un choix parmi les reacutesultats possibles et eacutevaluent
la probabiliteacute qursquoun effort de telle ou telle qualiteacute les amegravenent agrave un reacutesultat souhaiteacute Ingham
M (1995)
Conseacutecutivement Long (1978) a conceptualiseacute la participation comme une attitude envers la
performance au travail et comme pouvant ecirctre mesureacutee par un item unique Long R J
19
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 46
26
(1978) On comprend degraves lors que la participation conditionne les comportements au travail et
il est admis qursquoelle est une des composantes de la performance au travail
Plus reacutecemment Gantt (1990) un jeune ingeacutenieur a deacuteveloppeacute certaines ideacutees de Taylor en
deacutemontrant que le deacuteveloppement des meacutethodes de participation prime si lrsquoouvrier termine le
travail avant le temps requis crsquoest-agrave-dire avant le temps imparti ce qui rejoint la notion de
productiviteacute De nos jours il est important de tenir compte de la situation de compeacutetitiviteacute
reacutecente qui place les salarieacutes au centre de lameacutelioration de cette productiviteacute ce qui fait de la
participation un facteur fondamental de la reacuteussite de lentreprise
Parallegravelement selon les theacuteories de la perception de soideacutejagrave eacutevoqueacutee anteacuterieurement la
participation reacutesulte de la confiance qursquoagrave un individu concernant sa capaciteacute daccomplir ce
quon attend de lui Une telle forme de confiance en soi ira de pair avec le deacutesir de
performance et de reacuteussite et peut-ecirctre mecircme lrsquoaspiration agrave reacutealiser de grandes choses 20
Il faut toutefois tempeacuterer lrsquoimportance de la participation dans la performance finale drsquoun
salarieacute car il a eacuteteacute deacutemontreacute que la performance est fonction de la participation certes mais
eacutegalement des capaciteacutes de lrsquoindividu et du contexte dans lequel il eacutevolue
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise
Dans ce chapitre nous ferons une description de la socieacuteteacute UCODIS en la preacutesentant agrave travers
ses renseignements geacuteneacuteraux dans le cadre de lrsquoenvironnement de lrsquoentreprise Ensuite des
informations sur les participations des salarieacutes au sein de la socieacuteteacute et sa fiche signaleacutetique
avec son organigramme
2 - 1 - Missions de lentreprise
Les missions drsquoune entreprise srsquointegravegrent dans la strateacutegie Celles de la socieacuteteacute UCODIS se
traduisent par sa raison drsquoecirctre sa vocation les buts qursquoelle srsquoest fixeacutee degraves sa creacuteation Alors sa
mission principale est drsquooffrir des produits qui vont reacutepondre aux besoins des consommateurs
locaux et de creacuteer des emplois pour diminuer le taux de chocircmeur agrave Antananarivo
Pour garder sa rentabiliteacute la socieacuteteacute Union Commerciale de Distribution a pour objectifs de
maximiser son profit de satisfaire les attentes des clients qui sont lrsquoeacuteleacutement majeur du
deacuteveloppement de lrsquoentreprise pour ecirctre leader sur le marcheacute de la distribution et de
lrsquoimportation et pour motiver ses personnels agrave contribuer agrave lrsquoatteinte des objectifs fixeacutes
20
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 78
27
Les activiteacutes principales de lrsquoUCODIS se divisent en trois grandes parties dont la distribution
des marchandises geacuteneacuterales lrsquoimportation des produits alimentaires et la distribution des
produits venant de ses propres usines UNICOM et UNIBISC
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise
Actuellement lrsquoentreprise importe et distribue ses produits geacuteneacuteraux qui sont reacutepartis en trois
cateacutegories distinctes dont la cateacutegorie A la cateacutegorie B et la cateacutegorie C
Les produits de la cateacutegorie A sont des produits alimentaires locaux sous la marque BISCrsquoOR
(pour les biscuits fourreacutes les gaufrettes et les snacks) et SUCRrsquoOR (pour les sucreries et pour
les nouilles instantaneacutees)
Dans la cateacutegorie B est regroupeacutee les produits alimentaires comme les beurres les yaourts les
cubes pour bouillons les pacirctes alimentaires les boissons sucreacutes et eacutenergisants et les autres
produits comme couches beacutebeacute les serviettes hygieacuteniques
Enfin la cateacutegorie C srsquooccupent des produits eacutelectromeacutenagers et de la quincaillerie
Dans chaque cateacutegorie est comporteacute au moins deux chefs de produits et plusieurs assistants
Nous allons voir les deacutetails en annexe 9
2-3- Fiche signaleacutetique
Selon le classement juridique la socieacuteteacute UCODIS est classeacutee comme eacutetant une Socieacuteteacute agrave
Responsabiliteacute Limiteacutee (SARL)
Sa deacutenomination est laquo Union Commerciale de Distribution raquo
Elle travaille dans le secteur drsquoactiviteacute de commercialisation des marchandises qursquoelle
fabrique et qursquoelle importe elle-mecircme Donc elle est incluse dans le secteur tertiaire
Lrsquoentreprise eacutetait avant installeacutee agrave Andraharo mais actuellement son siegravege est agrave Tsaralalagravena
28
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Raison sociale UCODIS
Statut juridique SARL
Capital social 20 000 000 Ariary
Siegravege social 27 rue Radama 1 Tsaralalana
Contact +261 32 07 286 21
E-mail ucd009ucodiscom
Registre de commerce 85762002300022
Numeacutero Statistique 51366112002010024
NIF 105 008 323
Source UCODIS Mai 2019
Nous avons preacutesenteacute dans ce tableau la raison sociale le statut juridique la capitale sociale le
siegravege social le contact teacuteleacutephonique et e-mail le registre de commerce le numeacutero statistique
et le numeacutero de lrsquoidentiteacute fiscale de la socieacuteteacute UCODIS et maintenant nous allons preacutesenter
son organigramme
2-4- Organigramme
Lrsquoorganigramme de lrsquoUCODIS reflegravete son organisation fonctionnelle Les diffeacuterentes entiteacutes
ainsi que les deacutepartements existants dans la socieacuteteacute y sont preacutesenteacutes Comme deacutefinition
laquolrsquoorganigramme est une repreacutesentation graphique de la structure interne de lrsquoentreprise ou
drsquoune socieacuteteacute avec le titre et la position de chacun de ses membres raquo (cours laquo Theacuteorie des
organisation raquo Gestion L1 Universiteacute drsquoAntananarivo 2012) Nous trouvons lrsquoorganigramme
proprement dit en annexe 9
Repreacutesenteacute lrsquoorganigramme drsquoune entreprise drsquoabord le Directeur Geacuteneacuteral gegravere lrsquoentreprise
(celui qui prend les deacutecisions importantes donne les ordres suit de pregraves lrsquoeacutevolution des
chiffres drsquoaffaireshellip) et assure la bonne coordination le bon controcircle des tacircches pour un
bon fonctionnement de lrsquoentreprise
Puis le Responsable commercial se charge de lrsquoeacutetude neacutecessaire pour le lancement drsquoun
produit crsquoest dans cette direction que les strateacutegies commerciales sont approprieacutees pour lancer
un produit et estimer les besoins sur le marcheacute
29
Apregraves le Responsable Marketing srsquooccupe de tous les deacutemarches marketing et des strateacutegies
marketing approprieacutes pour la conception drsquoun produit
Ensuite le Brand leader (appeleacute aussi le chef de produits) se charge drsquoeacutetablir des plans de
communication pour les promotions de ventes
Les Chargeacutes drsquoeacutetudes se chargent de tous les eacutetudes de marcheacute de lrsquoentreprise que ce soient
des eacutetudes aupregraves des consommateurs ou aupregraves des revendeurs (deacutetaillants grossistes)
En outre le Meacutedia planner est responsable de la communication commerciale de tous les
produits de lrsquoentreprise crsquoest lrsquointermeacutediaire entre lrsquoadministration et les supports
meacutediatiques Son rocircle principal est la conception et le lancement des compagnes publicitaires
Enfin le Responsable de la marque TRUST srsquooccupe de tout ce qui concerne cette marque
30
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La meacutethodologie est un enchainement drsquoeacutetapes par lesquelles toute recherche doit
passer pour faire preuve de rigueur Pour cela nous avons adopteacute une meacutethodologie
permettant de recueillir des informations pertinentes qui vont ecirctre analyseacutees et traiteacutees dans le
but drsquoobtenir un reacutesultat
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES
Pour avoir les reacutesultats de notre travail nous avons opteacute sur trois meacutethodologies qui sont la
recherche documentaire la deacutemarche quantitative qui est le questionnaire et lrsquoobservation sur
terrain
I - La recherche documentaire
La recherche documentaire ou la recherche theacuteorique est une meacutethode de recherche des
donneacutees qui se base sur la consultation des œuvres eacutecrits par les diffeacuterents auteurs et aussi la
consultation des sites internet ou des revues qui parlent des thegravemes autour de notre sujet
Cette meacutethodologie nous ont permis de connaitre les diffeacuterents deacutefinitions ainsi que les
theacuteories eacutelaboreacutes par les grands auteurs sur notre thegraveme drsquoeacutetude cette meacutethode nous ont aussi
permis drsquoapprofondir nos connaissance sur le thegraveme et ainsi dessiner la base de notre reacutesultat
mais aussi de centrer notre eacutetude
II - La deacutemarche quantitative
La deacutemarche quantitative ou lapproche quantitative est une meacutethode drsquoapproche par les
questionnaires Crsquoest une meacutethode de collecte de donneacutees baseacutee sur lrsquoeacutelaboration des
questions qui relie les diffeacuterents axes de notre eacutetude de les poser aupregraves des personnels
concerneacutes afin drsquoobtenir des reacutesultats et ainsi de les analyser pour ressortir ce qui est
essentielle pour la reacutealisation de notre eacutetude
Cette approche par les questionnaires nous facilite lrsquoobtention des reacutesultats aupregraves des
personne enquecircteacutees ccedila nous accorde aussi plus de temps pour analyser les diffeacuterents axes de
notre eacutetude et aussi de savoir les mesures plus concregravetes des indicateurs de motivation pour
les employeacutes qui leur participe au travail et qui leur pousse agrave produire plus
31
II-1- Lrsquoenquecircte
Pour aboutir agrave un reacutesultat bien concret agrave cette eacutetude on a mis en place notre enquecircte
sur les employeacutes ainsi que les responsables Les employeacutes celles qui sont les premiegraveres
personnes concerneacutees par ce sujet il eacutetait donc neacutecessaire de connaicirctre leur avis Les
responsables ce sont eux qui ont mis en place les diffeacuterentes techniques de participation afin
de booster leur employeacute donc il est important pour nous drsquoavoir leur avis
Cette deacutemarche comparative entre le reacutesultat reccedilu aupregraves des professionnels et des salarieacutes
nous apportera de nombreux eacuteleacutements de reacuteponse concrets
Nous avons diviseacute le questionnaire sur le thegraveme suivant Pour les employeacutes des questions sur
les inteacuterecircts porteacutes sur lrsquoentreprise les conditions au travail les relations entre les hieacuterarchies
les relations entre personnel la satisfaction personnelle la reacutemuneacuteration les sources de
motivation et les deacuteveloppements des compeacutetences Lrsquoensemble de ses questions va nous
permettre de savoir les sources qui motive les employeacutes afin de les participer ainsi que de
ressortir les eacuteleacutements qui leur poussent agrave ameacuteliorer leur faccedilon de travailler
Pour les responsables des questions sur le systegraveme de participation la mise en œuvre de ses
meacutethodes les relations avec les subordonneacutes Ces questions vont nous permettre de savoir les
meacutethodes deacutejagrave employeacutees par lrsquoentreprise pour participer ses employeacutes
Pour les deux des questions sur le lien entre la participation des employeacutes et la performance
de lrsquoentreprise sont centreacutes sur notre enquecircte Pour y faire on a demandeacute agrave quelques
responsables et quelques employeacutes de reacutepondre aux questionnaires que nous avons eacutelaboreacute
nous les avons distribueacute et les recueillir apregraves quelques jours
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu
Nous avons effectueacute notre eacutetude a lrsquoentreprise UCODIS siegravege agrave Tsaralalagravena qui compte
agrave peu pregraves 120 employeacutes qui sont diviser dans diffegraverent service Lrsquoeacutetude statistique dise que
pour avoir un reacutesultat repreacutesentatif il nous faut avoir au moins 10 de la totaliteacute des
effectifs Donc en ce qui nous concerne on doit avoir au moins 10 des 120 employeacutes pour
avoir un reacutesultat repreacutesentatif
Dans notre cas nous avons retenue 20 employeacutes de diffeacuterents services comme eacutechantillon cet
effectif eacutetant supeacuterieur au 10 de la totaliteacute de lrsquoemployeacute va nous permettre drsquoavoir un
reacutesultat bien repreacutesentatif sur notre eacutetude
32
III - Lrsquoobservation sur terrain
Lrsquoobservation sur terrain est une meacutethode de collecte de donneacutee qui est baseacute sur lrsquoinsertion
dans le milieu de travail des employeacutes enquecircteacutes afin drsquoavoir plus drsquoinformation et aussi de
veacuterifier par soi-mecircme la concordance des reacutesultats fournie
Cette meacutethode est une meacutethode compleacutementaire pour comprendre les comportement des
employeacutes de voir leur reacuteaction sur la meacutethode de participation dans lrsquoentreprise de
comprendre leur reacuteaction dans la situation reacuteelle drsquoapporter notre avis personnel sur leur
comportement face au meacutethode utiliseacutee par celle-ci et aussi de ressortir des ideacutee pour
ameacuteliorer le systegraveme de participation qui va permettre agrave lrsquoentreprise de leur motiver et de leur
rendre plus performant
Il nous permet aussi de compleacuteter les informations donneacutees par les personnels dans les
reacuteponses du questionnaire distribueacute
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES
Apres avoir reccedilu lrsquoinformation nous les avons analyseacutees afin drsquoextraire ce qui est
important Pour les traitements des donner reccedilu nous avons employeacute les logiciel de Microsoft
Word pour les reacutedactions et le Microsoft Excel pour les traitements des donneacutees recueilli et
les repreacutesentations graphique
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation
Les coefficients de correacutelation permettent de donner une mesure syntheacutetique de lintensiteacute de
la relation entre deux caractegraveres et de son sens lorsque cette relation est monotone Le laquo
coefficient de correacutelation de Pearson raquo permet danalyser les relations lineacuteaires et le laquo
coefficient de correacutelation de Spearman raquo les relations non-lineacuteaires monotones
(Courslaquo Statistiques descriptives raquo Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) Nous
prendrons comme base le coefficient de Pearson Ce coefficient permet de deacutetecter la
preacutesence ou labsence dune relation lineacuteaire entre deux caractegraveres quantitatifs continus Pour
calculer ce coefficient il faut tout dabord calculer la covariance La covariance eacutetant la
moyenne du produit des eacutecarts agrave la moyenne
33
( )
sum( ) (( )
Ou
( ) (
sum ) ( )
Le coefficient de correacutelation lineacuteaire de deux caractegraveres X et Y est eacutegal agrave la covariance de
X et Y diviseacutee par le produit des eacutecarts-types de X et Y(Cours laquo Statistiques descriptives raquo
Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) On peut deacutemontrer que ce coefficient varie
entre -1 et +1
Son interpreacutetation est la suivante
Si r est proche de 0 il existe une faible relation lineacuteaire entre X et Y (de -05 agrave 0 ou de 0 agrave
+05)
Si r est proche de -1 il existe une forte relation lineacuteaire neacutegative entre X et Y (de -1 agrave -05)
Si r est proche de 1 il existe une forte relation lineacuteaire positive entre X et Y (de +05 agrave +1)
Si r est eacutegal agrave 1 il y a correacutelation positive parfaite si r est eacutegal agrave -1 il y a correacutelation neacutegative
parfaite et enfin si r est nul il y a absence de correacutelation
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Source Cours laquo Statistique descriptive raquo L2 en GESTION 2013 Universiteacute
drsquoAntananarivo
Le signe de r indique donc le sens de la relation tandis que la valeur absolue de r indique
lintensiteacute de la relation entre les variables eacutetudieacutees cest-agrave-dire la capaciteacute agrave preacutedire les valeurs
de Y en fonctions de celles de X Il faut cependant remarquer qursquoune correacutelation nimplique
pas neacutecessairement une causaliteacute et que labsence dune relation lineacuteaire ne signifie pas
labsence de toute relation entre les deux variables qui font lrsquoobjet drsquoune eacutetude de correacutelation
34
PARTIE II RESULTAT
Cette eacutetude neacutecessite des recherches sur terrain pour lesquelles une partie de la meacutethodologie
dont nous avons parleacute preacuteceacutedemment a eacuteteacute appliqueacutee Ces recherches ont eacuteteacute faites dans le but
de recueillir des donneacutees empiriques des informations qui vont ecirctre analyseacutees apregraves avoir subi
un traitement preacutealable pour pouvoir au final drsquoatteindre des objectifs fixeacutes reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude et nous renseigner si les hypothegraveses de deacutepart sont vraies ou fausses
Ainsi nous allons voir toutes les informations issues de nos entretiens dans lrsquoentreprise et de
notre enquecircte par sondage sur la base des reacutesultats des traitements de donneacutees sur le
logicielSphinx et Excel
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS
Ce tableau nous permet de deacutefinir un ensemble dinformation sur les employeacutes agrave savoir le
sexe lacircge et leur fonction
1 ndash Sexe
Tableau 3 Le sexe de notre effectif observeacute
Sexe Effectifs Freacutequences
Homme 7 4120
Femme 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Dapregraves le tableau ci-dessus on peut analyser que 59 des salarieacutes questionneacutes sont de sexe
feacuteminin et les 41 restantes sont des hommes cela nous megravene agrave dire que les femmes
constituent la majoriteacute de la partie de notre eacutechantillon drsquoeacutetude
Homme 41
Femme 59
Sexes
35
2 ndash Ages
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Ages Effectifs Freacutequences
Moins de 25 ans 0 000
De 25 agrave 35 4 2350
De 36 agrave 45 3 1770
De 46 agrave 60 10 5880
61 de plus 0 000
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On remarque que les salarieacutes acircgeacutes de 46 agrave 60 ans repreacutesentent 588 de lrsquoeacutechantillon 235
pour les salarieacutes acircgeacutes de 25 agrave 35 ans et enfin 177 pour ceux qui ont des acircges entrent 36 agrave
45 ans
02468
1012
Moins de25 ans
De 25 agrave 35 De 36 agrave 45 De 46 agrave 60 61 de plus
Ages
Effectifs
36
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES
Comme nous avons parleacute auparavant le management participatif srsquoidentifie par le degreacute
drsquoassiduiteacute la formation obtenus et leur performance et rendement
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail
Le deacutepouillement sur le degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail a donneacute le tableau ci-apregraves
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Q1 A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 435
Ecart-type 079
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Lrsquoabsenteacuteisme est un comportement contre-productif et de ce fait il peut avoir une incidence
neacutegative sur les reacutesultats individuels et aussi sur ceux de lentreprise
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
Degreacute dassiduiteacute
Assiduiteacute
Effectifs
37
On peut en conclure ici que 529 des salarieacutes connaissent lrsquoeffet neacutegatif de lrsquoabsenteacuteisme et
177 sont assez connaitre drsquoeacuteviter lrsquoabsenteacuteisme
La gestion de lrsquoabsenteacuteisme est un eacuteleacutement tregraves important pour lrsquoentreprise car elle engendre
une augmentation de coucirct et peut y avoir beaucoup drsquoinfluence tant agrave la participation des
salarieacutes et tant agrave la performance de lrsquoentreprise
2 - Le niveau de formation des salarieacutes
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Q2 A quel point appreacuteciez-vous votre formation
Formation obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 060
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
7
13
20
27
33
Formation obtenue
1
2
3
4
5
38
Dans lrsquoentreprise qui attire les meilleurs talents elle pratique une politique de formation tregraves
dynamique La formation nrsquoest pas perccedilue comme une deacutepense mais comme un
investissement dans le capital humain
Ici 706 des salarieacutes connaissent bien lrsquoimportance de formation contre 177 La
formation est une source de participation pour les salarieacutes car quand on est agrave jour dans
lrsquoaccomplissement de leur tacircche on est motiveacute dans la pratique Dans notre cas la majore
partie des salarieacutes disent drsquoavoir beacuteneacuteficieacute dun programme de formation entrepris par
lrsquoentreprise et ils appreacutecient linteacuterecirct porteacute sur la formation
Lentreprise gagne donc drsquoavoir des salarieacutes qui soient mis agrave jour et qui ont les compeacutetences
requises de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise de nos jours
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP
Ici le reacutesultat au niveau de leadership concerne lrsquoinfluence perccedilue du travailleur le niveau de
motivation verbale la qualiteacute de direction et le respect obtenu
1 ndashDegreacute drsquoinfluence perccedilue
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoinfluence ou le charisme perccedilu du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau ci-apregraves
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Q3 Quel est le degreacute drsquoinfluence de votre supeacuterieur
Degreacute dinfluence Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 051
39
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les salarieacutes se sentent eacutecouteacutes et entendus agrave travers les diffeacuterents cercles de qualiteacutes de
comiteacutes et de reacuteunions qui existent au sein de lentreprise Cela leur donne le sentiment de
faire progresser lentreprise et de participer aux deacutecisions Pour le salarieacute cest un facteur de
participation
La majore partie de notre observation (529) recueillie montre que les consignes effectueacutees
par le leader sont reacuteellement prises en compte par les employeacutes et ccedila donne une bonne
impression qursquoils sont important au niveau de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise
2 - Freacutequence des motivations verbales
Le deacutepouillement relatif au degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau qui suit
Tableau 8 Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Q4 Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre responsable sont-elles
freacutequentes
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 406
Ecart-type 083
7 13
20
27
33
Degreacute dinfluence
1
2
3
4
5
40
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
La majore partie de notre observation obtenues (353) ici deacutemontrent la pratique de la
motivation verbale Le chef direct rend responsable chaque membre de son eacutequipe On peut
donc dire que le supeacuterieur eacutetablit des relations de confiance et de compreacutehension avec ses
collaborateurs Cela implique aussi que les employeacute se sentent appuyeacutes et valoriseacutes par ses
supeacuterieur et sentent pleinement impliqueacutes dans les deacutecisions concernant leur travail et se
sentent libres den discuter avec eux
Participation et confiance sont intimement lieacutees Du taylorisme aux nouvelles formes
dorganisations du travail on est passeacute dune vision axeacutee sur lautoriteacute et lobeacuteissance agrave une
vision beaucoup plus humaine des relations supeacuterieur ndash subordonneacute
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction
Le deacutepouillement au sujet du degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du
supeacuterieur a donneacute le tableau suivant
7
13
20
27
33
Motivation verbale
1
2
3
4
5
41
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Q5 Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre responsable
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 418
Ecart-type 081
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Ici 412 de notre observation sont connus la qualiteacute de direction La concertation
permanente de la direction avec les deacuteleacutegueacutes du personnel dans le cadre des instances deacutedieacutees
agrave leacutetude des questions de seacutecuriteacute des conditions salariales etc est bien perccedilue dans
lrsquoentreprise
Par ailleurs les deacuteleacutegueacutes montrent aux employeacutes qursquoils sont lagrave pour eacutecouter et faire passer la
demande des employeacutes au responsable Cela implique aussi une source de participation pour
les salarieacutes car ils se sentent la mise en relation direct avec les dirigeant et que leur demande
soit perccedilue par celle-ci Cette appreacuteciation est deacutemontrer par la majore partie de reacuteponse
positive dans notre eacutechantillon observeacute
7
13
20
27
33
Qualiteacute de direction
1
2
3
4
5
42
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur
Le deacutepouillement concernant le degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau suivant
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Q6 Quel est le degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 482
Ecart-type 039
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Cette graphique nous montre que la majore partie de reacutesultat positif (823) indique qursquoil y
a une bonne relation entre les personnels et qursquoil y a une bonne application de respect sur le
lieu de travail
Cette bonne relation au niveau des employeacutes donne une bonne application de respect et crsquoest
aussi une source de participation pour eux car la bonne relation donne une source drsquoeacutenergie
positive et une joie pour les personnels dans la pratique de son travail pour atteindre les
objectifs fixeacutes Cela anime les eacutequipes donne du dynamisme au groupe et offre un climat de
confiance entre les personnels
7
13
20
27
33
Respect obtenu
1
2
3
4
5
43
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS
Dans notre eacutetude la satisfaction de besoin des salarieacutes se voit dans le cadre de la
reacutemuneacuteration le cadre du travail la santeacute et la seacutecuriteacute au travail et enfin la reconnaissance
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration
Le deacutepouillement concernant le degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la
reacutemuneacuteration a donneacute le tableau suivant
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Q7 Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-t-elle
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 394
Ecart-type 125
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 471 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur salaire 177 plutocirct satisfaits
235 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du tout satisfaits
7
13
20
27
33
Remuneacuteration
1
2
3
4
5
44
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail a donneacute sur le
tableau suivant
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Q8 Comment jaugez-vous de votre satisfaction vis-agrave-vis de votre condition de travail
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 312
Ecart-type 136
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les conditions de travail deacutesignent dune maniegravere geacuteneacuterale lenvironnement dans lequel les
salarieacutes vivent sur leur lieu de travail Elles comprennent la peacutenibiliteacute et les risques du travail
effectueacute ainsi que lenvironnement de travail (bruit chaleur exposition agrave des substances
toxiques seacutecuriteacute etc)
7
13
20
27
33
Condition du travail
1
2
3
4
5
45
La majore partie de notre reacutesultat positive (294) nous montre que lrsquoentreprise se soucie de
la condition du lieu du travail de ses collaborateurs car un milieu de travail agreacuteable agrave vivre
est toujours bon pour la santeacute des employeacutes Cela diminue les taux drsquoabsenteacuteisme motive les
salarieacutes sur le lieu de travail et rend agrave lrsquoaise pendant la reacutealisation des tacircches qui leur en sont
confier
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs
Le deacutepouillement traitant le degreacute de la satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en
charge santeacute au travail qui a donneacute sur le tableau suivant
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge de la santeacute au
Travail
Q9 Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de lrsquoentreprise vous satisfait-t-elle
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 353
Ecart-type 113
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 235 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de la prise en charge de leur santeacute
235 plutocirct satisfaits 412 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du
tout
7 13
20
27
33
Santeacute au travail
1
2
3
4
5
46
4 - La seacutecuriteacute au travail
Tableau 14Le niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Q10 Comment jaugez-vous de votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute
au travail et les risques qui vous encourez
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 335
Ecart-type 093
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 177 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur seacutecuriteacute au travail 118 le
sont plutocirct 588 le sont moyennement et 118 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Securiteacute au travail
1
2
3
4
5
47
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES
Dans notre eacutetude la performance srsquoidentifie par la performance de travailleurs qui srsquoeacutetend agrave la
performance de lrsquoentreprise
1 - Degreacute drsquoautonomie
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoautonomie des employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Q11 A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
Degreacute dautonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 400
Ecart-type 100
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 412 des enquecircteacutee sont tregraves autonomes au travail 235 le sont plutocirct
294 le sont moyennement et 59 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Degreacute dautonomie
1
2
3
4
5
48
2 - Degreacute drsquoeffort fourni
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Q12 Comment jaugez-vous de votre effort fourni dans votre travail
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 447
Ecart-type 062
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 529 des enquecircteacutes fournissent beaucoup drsquoeffort au travail 412 en
fournissent assez beaucoup et 59 moyennement
3 - Degreacute de performance et rendement au travail
Le deacutepouillement ayant rapport au degreacute de performance et de rendement des employeacutes a
donneacute sur le tableau suivant
7 13
20
27
33
Effort fourni
1
2
3
4
5
49
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Q13 A quel point jaugez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de votre
travail (Rendement)
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 062
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 588 des enquecircteacutes deacutesirent ecirctre tregraves performants dans leur travail
353 deacutesirent lrsquoecirctre plutocirct et 59 le deacutesirent moyennement
7
13
20
27
33
Performancerendement
1
2
3
4
5
50
Conclusion partielle
Dans ce chapitre intituleacute laquo Reacutesultats raquo diviseacute en deux sections nous avons vu le produit brut
de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens danslrsquoentreprise et surtout de nos
enquecirctes par questionnaire dans lrsquoentreprise Nous avons pris connaissance des situations et
reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees
Ces reacutesultats devront ecirctre commenteacutes eacutetoffeacutes et interpreacuteteacutes pour au final pouvoir fermement
confirmer ou infirmer nos hypothegraveses atteindre les objectifs de deacutepart et reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude
Nous allons donc maintenant aborder le troisiegraveme chapitre de cet ouvrage qui srsquointitule
laquo Discussions et recommandations raquo qui abordera les coefficients de correacutelation issus de la
correacutelation des variables explicatives avec la variable agrave expliquer une eacutetude se basera sur les
reacutesultats statistique et une derniegravere qui se basera sur lrsquoeacutetude de correacutelation et qui fera aussi
office de validation des hypothegraveses Enfin nous donnerons des conseils pour permettre de
solutionner les problegravemes rencontreacutes en termes de participation dans les entreprises et verrons
les nouvelles pratiques probantes en termes de performance
Speacutecifions que les reacutecapitulatifs des reacutesultats statistiques pourront ecirctre trouveacutes en Annexe
sans omettre les informations statistiques additionnelles sur le sexe lrsquoacircge et la fonction qui se
trouvent quant agrave elle
51
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Ce troisiegraveme et dernier chapitre se propose drsquointerpreacuteter de critiquer et de commenter les
reacutesultats de lrsquoeacutetude en faisant une analyse deacutetailleacutee et approfondie dans le but de mieux cerner
et de mieux comprendre les reacutealiteacutes et les pheacutenomegravenes rencontreacutees en lrsquooccurrence ceux de la
participation des salarieacutes dans entreprise
Ce chapitre constitue le construit le plus important de ce livre de meacutemoire eacutetant donneacute qursquoil
nous permet drsquoecirctre fixeacute sur les reacutesultats drsquoenquecircte pour pouvoir dire si les hypothegraveses de
deacutepart que nous avons eacutenonceacutees sont confirmeacutees ou infirmeacutees et pour faire transparaicirctre si nos
objectifs sont atteints et qursquoil permet aux entreprises eacutetudieacutees de voir des potentiels
drsquoameacutelioration qursquoelles nrsquoavaient pas forceacutement vus auparavant
Dans les discussions apregraves une eacutetude de correacutelation nous ne nous cantonnerons pas agrave la seule
interpreacutetation des reacutealiteacutes dans lrsquoentreprise par les coefficients de correacutelation mais nous
passerons eacutegalement par une eacutetude des reacutesultats statistiques vus preacuteceacutedemment Tout cela
pour aboutir agrave la confirmation ou agrave lrsquoinfirmation des hypothegraveses
Par ailleursce chapitre srsquoinspirera de theacuteories drsquoauteurs qui seront des outils avec lesquels
nous eacutetayerons nos explications et nos commentaires
Enfin dans la section recommandations seront relateacutees diverses propositions de solutions et
actions drsquoameacuteliorations relatives aux entreprises eacutetudieacutees agrave cela srsquoajoutent ensuite les
nouvelles meacutethodes probantes en termes de participation adopteacutees de nos jours par nombre de
compagnies qui se veulent
52
CHAPITRE I DISCUSSIONS
Les discussions nous permettent de prendre position de voir ce qui va et ce qui ne va pas au
sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees et qursquoest-ce qui expliquent les pheacutenomegravenes
rencontreacutees Il nous est utile de discuter nos reacutesultats drsquoenquecirctes dans lrsquoentreprises dans le but
de les clarifier et de mieux les comprendre afin drsquoaboutir agrave la validation des hypothegraveses et agrave
atteindre les objectifs Rappelons donc ces hypothegraveses la premiegraverelaquo Il est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre raquo la
deuxiegraveme laquo La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la participation raquo et
enfin la troisiegraveme laquo La participation des salarieacutes est la source importante de la performance
de lrsquoentreprise raquo
Ainsi nos discussions se focaliseront particuliegraverement sur lrsquoeacutetude de correacutelation avec la
validation des hypothegraveses
I - Etude de correacutelation
Dans cette eacutetude de correacutelation nous mettrons en eacutevidence les coefficients de correacutelation qui
deacuteterminent si oui ou non il y a une deacutependance entre la variable explicative laquo Niveau de
leadership raquo ou laquo Satisfaction des besoins des employeacutes raquo ou encore
laquo La performance raquo et la variable agrave expliquer laquo Le management participatif raquo Cela sera une
bonne base qui nous megravenera agrave la validation en bonne de chacune de nos trois hypothegraveses pour
dire si oui ou non elles sont confirmeacutees
Les correacutelations sont illustreacutees par un graphique montrant la droite de reacutegression dont
lrsquointeacuterecirct est de montrer si le nuage de points qui repreacutesentent les individus enquecircteacutees se
concentre autour drsquoelle ou ne le fait pas car cela donne une ideacutee de la relation lineacuteaire entre
chaque couple de variables analyseacute
Pour commencer le cas de notre eacutetude sera mis en exergue
53
I ndash 1 ndashCorreacutelation La participation des salarieacutes Niveaude leadership des supeacuterieurs
Tableau 18 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci- dessus on a constateacute que le niveau de participation des salarieacutes par
rapport agrave leur niveau de leadership venant des supeacuterieurs nous a permis de dire que 5
personnes sur notre eacutechantillon sont tregraves freacutequenteacute
Tableau 19 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Dans ce tableau on constate que 5 individus sur notre eacutechantillon se trouvent au stade de
motivation venant du leadership dans lrsquoentreprise
54
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de leadership La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +064
Comme le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il srsquoagit ici drsquoune forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Niveau de leadership
des supeacuterieurs raquo
Drsquoapregraves ce constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des employeacutes croicirct
eacutegalement et inversement
I ndash 2 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins
Tableau 20 Participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci-dessus on a constateacute que 5 individus sur notre eacutechantillion suivent bien
la participation agrave raison de leur satisfaction
Source Auteur 2019
55
Tableau 21 La satisfaction de besoins des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 6 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutes par la satisfaction de besoin pour faire fasse agrave la participation
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de satisfaction de besoin des salarieacutes La
participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +036
Compte tenu du fait que le coefficient de correacutelation se situe entre 0 et +05 on a ici une
faible correacutelation entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquoSatisfaction des
besoinsraquo
Source Auteur 2019
56
Drsquoapregraves cette constatation si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement
I ndash 3 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Performance
Figure 22 La participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la performance de lrsquoentreprise a mis lrsquoimportance sur la performance
de lrsquoentreprise Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutees par la participation pour atteindre lrsquoobjectif qui est la performance
Figure 22 La performance
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
au stade de la performance gracircce agrave leur participation
57
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de performance La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +061
Etant donneacute que le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il existe ici une forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Performance raquo
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequente la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance et inversement
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese
Pour continuer notre discussion entrons maintenant dans le vif du sujet en parlant des
coefficients de correacutelation Ce sera aussi pour nous lrsquooccasion de valider nos hypothegraveses de
recherche Ce faisant seront veacuterifieacutes si les hypothegraveses sont chacune confirmeacutees ou infirmeacutees
Pour ce qui est des relations entre le niveau de leadership du supeacuterieur et la participation des
employeacutes le coefficient de correacutelation obtenu est de +064 et nous avons vu que drsquoapregraves ce
constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des salarieacutes croicirct eacutegalement et
vice-versa il y a forte correacutelation
Le leadership est le plus susceptible de faire monter la participation des employeacutes On
comprend maintenant pourquoi lrsquoentreprise UCODIS est fiegraverement agrave une de ses valeurs laquole
leadershipraquo Degraves lors notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute de leadership pour
que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo est confirmeacutee
58
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese
En ce qui concerne les relations entre la satisfaction des besoins des employeacutes et leur
participation le coefficient de correacutelation calculeacute est de +036 Nous avons pris connaissance
que cela voudrait dire que si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement il y a faible correacutelation La socieacuteteacute UCODIS sont les plus susceptibles
drsquoecirctre enclins agrave ecirctre motiveacutes par la satisfaction de leurs besoins mecircme si ici on a une faible
correacutelation Ce qui signifie que dans une entreprise commerciale les travailleurs sont plus
sensibles agrave la satisfaction de ces besoins Somme toute en regravegle geacuteneacuterale la satisfaction ou
non des besoins nrsquoa plus de nos jours drsquoimpact significatif sur la participation des employeacutes
Ce qui signifie que notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
grandement la participation raquo est infirmeacutee
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese
Pour ce qui est des relations entre la performance au travail et la participation des employeacutes
le coefficient de correacutelation calculeacute est de +061 Nous avons pris connaissance que cela
voudrait dire que si lrsquoapport performance est conseacutequent le gain en ce qui concerne la
participation des employeacutes lrsquoest tout autant et inversement il y a forte correacutelation
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport de performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequent la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance
Ainsi compte tenu de ces constatations notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo est confirmeacutee
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS
Sans participation les aptitudes et les compeacutetences des meilleures resteront morte A
lrsquoentente lrsquoimportance de la participation du personnel nrsquoen est que renforceacutee Mais il faut se
retrouver des meacutethodes de participation qui existent
Cette section se propose drsquoexposer des recommandations aux entreprises enquecircteacutees ainsi
qursquoun essai de modegravele agrave suivre concernant les meacutethodes de participation modernes
Proposition de solutions axeacutee sur lrsquoeacutetude des entreprises
Compte tenu des potentiels drsquoameacutelioration qui ont eacuteteacute vus nous preacuteconisons des quelques
mesures suivantes aux entiteacutes enquecircteacutees en leur laissant libre cours quant agrave leur mise en
œuvre eacutetant donneacute que les situations veacutecues elles peuvent ecirctre diffeacuterentes
Pour ameacuteliorer la mauvaise tendance agrave ce qui concerne la deuxiegraveme hypothegravese qui est infirmeacute
on peut adopter lrsquoapproche par le laquo MIX-SOCIAL raquo Cela permet de favoriser la motivation
des salarieacutes dans lrsquoentreprise Les points suivants sont consideacutereacutes notamment la politique de
59
valorisation des RH crsquoest-agrave-dire lrsquohomme est consideacutereacute comme ressources importants au sein
de lrsquoorganisationEnsuite mettre en place la politique de reacutemuneacuteration qui vise agrave reacutetribuer les
salarieacutes pour sa contribution agrave lrsquoactiviteacute en contre partie de travail au temps fourni qui vise
eacutegalement agrave impliquer et agrave motiver les salarieacutes agrave fideacuteliser agrave attirer le nouveau talent et
compeacutetence dans une optique de deacuteveloppement
Toujours favoriser lrsquoautonomie cela est non seulement beacuteneacutefique pour les employeacutes qui
deviennent plus polyvalents et plus performants mais eacutegalement pour lrsquoentreprise du fait que
des ressources humaines renforceacutees au niveau de leur compeacutetence et de leur rendement est un
point central de la reacuteussite de lrsquoorganisation
Bien statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel car limage de
la pyramide de Maslow renvoie trop souvent agrave la repreacutesentation des classes sociales Ainsi en
termes dideacuteologie sous-jacente les deux niveaux supeacuterieurs des besoins seraient reacuteserveacutes aux
cadres supeacuterieurs
Doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travailccedila rejoint un petit peu
le point preacuteceacutedent Il ne faut jamais permettre agrave lrsquoambiance de travail de se deacutegrader pour
eacuteviter toute deacutemotivation importune
Donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif parce que nous lrsquoavons vu
crsquoest le besoin drsquoaffection qui domine quel que soit le poids des autres besoins
Tenir compte de lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps
notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacuteesEn ce qui concerne les remarques
suggestions ou questions il est important que le dirigeant soit disposeacute agrave tendre lrsquooreille
defaccedilon agrave instaurer un climat agreacuteable drsquoentente entre dirigeants-employeacutes
Essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon avait des
interactions sociales avec eux comme justement lrsquoimage de soi et la repreacutesentation de ses
proprescompeacutetences qui joue un rocircle majeur dans le deacuteveloppement des motivations
Les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail Cette partie se veut
proposer un modegravele que les entreprises deacutesireuses vraiment participer leurs travailleurs
pourront suivre en ayant lrsquoassurance de lrsquoadeacutequation des meacutethodes avec le contexte dans
lequel nous vivons actuellement
60
Engagez le dialogue avec vos salarieacutes On a dit qursquoil y a geacuteneacuteralement beaucoup drsquoefforts agrave
faire dans le domaine du management Nrsquooubliez pas que les salarieacutes regrettent le manque de
proximiteacute du management Un manager agrave la tecircte drsquoune petite eacutequipe drsquoune dizaine de
personnes sera en mesure de connaicirctre tout le monde et de construire des relations de
confiance Srsquoil connait les hommes il connait les talents agrave sa disposition et ne pourra que
mieux en tirer parti Encore une fois tous les partis y trouvent leur inteacuterecirct Mettre en place des
entretiens reacuteguliers et systeacutematiques entre le manager et les collaborateurs notamment au
retour des absences prolongeacutees permettent drsquoinstaurer un dialogue fructueux Ces moments
drsquoeacutechange seront lrsquooccasion pour le salarieacute de formuler ses attentes de souligner des
problegravemes et pour le manager de fixer des objectifs
Faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs personnels agrave ceux de lorganisation
participe aux risques quelle prend et adhegraverent agrave la culture de lentreprise Ceci existe souvent
mecircme si la stabiliteacute au sein dune entreprise nest plus assureacutee Cecieacutegalement repreacutesente le
nouveau deacutefides dirigeants qui sans recette universelle pourront sinspirer des analyses
theacuteoriques et desmeacutethodes de management preacutesentes tout au long de ce meacutemoire
Ameacuteliorez les conditions de travail par les technologies nouvelles Pour atteindre un niveau
eacuteleveacute de seacutecuriteacute et de santeacute toutes les convictions valeurs et attitudes en rapport avec le
bien-ecirctre la preacutevention et la protection doivent eacutevoluer et ecirctre transmises et adopteacutees agrave tous
les niveaux de la direction et de deacutepartement des travailleurs
Nrsquoheacutesitez pas agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles En donnant cette liberteacute aux
salarieacutes donne la contribution agrave les responsabiliser Vous construisez par la mecircme occasion
une relation de confiance favorable au bien-ecirctre du salarieacute Pensez eacutegalement agrave deacutevelopper les
formations professionnelles Les salarieacutes seront plus performants dans leur travail et auront
moins envie de quitter leur poste car ils verront qursquoon leur offre la possibiliteacute drsquoeacutevoluer au
sein de leur entreprise
Renforcez les supervisions les controcircles et les retours Dans le monde du travail les
contradictions ne se comptent plus Pour ameacuteliorer la productiviteacute des employeacutes on leur colle
un controcircle qualiteacute tous les deux jours et on organise des reacuteunions de quatre heures pour
deacutecouvrir pourquoi la deacutemotivation gagne les troupes
Adoptez lrsquoinnovation participative Lrsquoinnovation participative srsquoarticule autour de diffeacuterents
dispositifs de management incitant les salarieacutes agrave participer au progregraves de lrsquoentreprise gracircce agrave
leurs ideacutees Elle contribue au bien-ecirctre des salarieacutes en apportant du sens agrave lrsquoaction
quotidienne en favorisant un dialogue constructif fructueux et une reconnaissance
respectueuse des personnes
61
Conclusion partielle
Dans les discussions en amont nous avons pu faire une eacutetude de correacutelation et des eacutetudes de
reacutesultats statistiques de notre eacutetude et agrave ce sujet il y a lieu de noter que nos analyses des
tableaux statistiques nrsquoont pas pris en compte les dispariteacutes entre les reacuteponses mais juste la
tendance centrale des reacutesultats En aval nous avons pu comparer les trois entiteacutes eacutetudieacutees sur
la base de lrsquoeacutetude de correacutelation preacuteceacutedemment eacutevoqueacutee en proceacutedant par la mecircme occasion agrave
la validation de nos trois hypothegraveses notre premiegravere hypothegravese et notre troisiegraveme hypothegravese
ont eacuteteacute confirmeacutees tandis que notre deuxiegraveme hypothegravese a eacuteteacute infirmeacutee
Au fil des recommandations nous avons pu voir des propositions de solution axeacutees sur les
entreprises eacutetudieacutees puis les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au
travail En ce qui concerne les entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle
et les feedbacks adopter lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien
statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin
de reacuteussite naturel des employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable
au travail donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de
lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en
place drsquoune boicircte agrave ideacutees ne pas leacutesiner en remerciements et ne pas tarir drsquoencouragements
envers les travailleurs essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des
employeacutes lorsqursquoon a des interactions sociales avec eux et enfin utiliser le plus haut degreacute de
son autoriteacute avec parcimonie
Passons maintenant agrave la partie laquo Conclusion raquo qui comme son nom lrsquoindique va conclure
cette eacutetude en reacutepondant agrave la probleacutematique et en nous disant plus de deacutetails sur lrsquoatteinte de
nos objectifs
62
CONCLUSION GENERALE
Pour Scott Adams (2006) crsquoest une entreprise qui sait faire la diffeacuterence entre ce qui est
essentiel et ce qui ne lrsquoest pas dans une entreprise Deux choses de bons produits et des
employeacutes efficaces Ainsi le travail que nous avons effectueacute est drsquoautant plus pertinent Elle
concerne la motivation du personnel au travail dans le cas particulier de Madagascar avec ses
entreprises priveacutees UCODIS
Rappelons notre thegraveme qui est laquolrsquoimportance du management participatif dans la performance
de lrsquoentrepriseraquo Tout au long de cette eacutetude nous avons parleacute de leadership et la satisfaction
de besoins en particulier des besoins fondamentaux de lrsquohomme Nous avons eacutegalement parleacute
la performance ce qui nrsquoest pas sans apporter une touche de moderniteacute dans notre eacutetude
Le premier chapitre de cet ouvrage srsquoest inteacuteresseacute agrave la preacutesentation des entreprises eacutetudieacutees
qui sont de socieacuteteacute UCODIS Il srsquoest eacutegalement pencheacute sur la meacutethodologie appliqueacutee pour
mener agrave bien lrsquoeacutetude Ainsi nos outils de collecte de donneacutees ont eacuteteacute preacutesenteacutes comme une
documentation sur internet et dans des ouvrages acadeacutemiques un guide drsquoentretien un guide
drsquoobservation et un questionnaire de recherche Par ailleurs nous avons adopteacute les deacutemarches
que nous avons jugeacutees les plus adeacutequates pour notre eacutetude comme recherche documentaire
nos entretiens nos observations et nos enquecirctes en entreprise En plus on avait choisi des
meacutethodes de traitement de donneacutees en particuliers lrsquoutilisation de quelques logiciels dont les
plus importants sont Sphinx Excel et enfin une eacutetude de correacutelation Enfin le premier
chapitre a eacuteteacute tenteacute de faire un reacutesumeacute de la revue de la litteacuterature neacutecessaire comme les
theacuteories de management participatif de leadership de la satisfaction de besoin et la
performance que nous avons eacutevoqueacutees pourmieux comprendre non seulement lrsquoun des rocircles
majeurs des dirigeants et de leaders dans le processus de valorisation de ressources humaines
mais aussi et surtout nos variables drsquoeacutetude
Le deuxiegraveme chapitre de ce livre de meacutemoire srsquoest diviseacute en deux sections Ainsi nous avons
vu le produit brut de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens dans
lrsquoentreprise et la connaissance des situations et reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que
nous avons eacutetudieacutees
Pour finir le troisiegraveme chapitre a eacuteteacute axeacute sur drsquoune part les discussions ougrave en amont nous
avons pu faire une eacutetude de correacutelation et analyses des reacutesultats statistiques de notre eacutetude et
en aval nous avons eacutetudieacutees sur la base de lrsquoeacutetude de correacutelation en proceacutedant par agrave la
validation de nos trois hypothegraveses Ainsi notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo a eacuteteacute
confirmeacutee notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
63
grandement la participationraquo a eacuteteacute infirmeacutee et notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo a eacuteteacute confirmeacutee
La culture drsquoentreprise qui regravegne eacutetant un des facteurs majeurs de cet exploit Chez lrsquoUCODIS
en revanche des efforts sont agrave faire tant au niveau de lrsquoimplication des salarieacutes que de leur
participation Mais les reacutesultats sont tregraves encourageants et sont dans la bonne moyenne
Drsquoautre part le troisiegraveme chapitre de ce travail srsquoest axeacute sur les recommandations ougrave nous
avons pu voir des propositions drsquoameacutelioration axeacutees sur les entreprises eacutetudieacutees puis les
nouvelles pratiques probantes en termes de motivation au travail En ce qui concerne les
entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle et les feedbacks adopter
lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien statuer les meacutethodes de
reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin de reacuteussite naturel des
employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travail donner plus
que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de lrsquoavis et des opinions des
employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacutees
valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon a interactions sociales avec eux et enfin
utiliser le plus haut degreacute de son autoriteacute
Quant aux nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail nous avons vu
que drsquoun cocircteacute il faut prendre en consideacuteration quelques points importants justement relatives
dans lecontexte actuel et lrsquoenvironnement dans lequel on vit Les grandes lignes se reacutesument agrave
lrsquoaide des points suivants tenir compte de la notion de management de proximiteacute engager le
dialogue avec les salarieacutes donner des fonctions assez complexes et deacuteleacuteguer des
responsabiliteacutes drsquoun niveau assez eacuteleveacute faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs
personnels agrave ceux de lorganisation participent aux risques quelle prend et adheacuterent agrave la
philosophie de lentreprise ameacuteliorer les conditions de travail par les technologies nouvelles
ne pas heacutesiter agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles renforcer les supervisions
les controcircles et les retours et pour terminer adopter lrsquoinnovation participative
Pour reacutepondre agrave notre probleacutematique qui se formule ainsi laquo Comment la performance de
lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes Le leadership et la satisfaction
de besoin sont-ils neacutecessaire pour influencer la participation des salarieacutesraquo nous pouvons
eacutenoncer qursquoil faut tenir compteaussi bien de la faccedilon dont on dirige les employeacutes que de la
prise en compte de la performance et de ses apports dans le domaine de la participation Et au
reste que la satisfaction de tous les besoins nrsquoest pas une fataliteacute en matiegravere de motivation
Tout cela srsquoapplique que ce soit dans une entreprise priveacutee ou malgache Notre premier
64
objectif speacutecifique a eacuteteacute de montrer que leadership contribue agrave la motivation des salarieacutes Cet
objectif est bel et bien rencontreacute
Notre deuxiegraveme objectif speacutecifique a quant agrave lui eacuteteacute de veacuterifier si la satisfaction des besoins
des employeacutes sont propices agrave leur motivation Objectif atteint Rappelons justement que
besoins des employeacutes et leur motivation au travail admettent une faible correacutelation autrement
dit ces deux variables sont faiblement correacuteleacutees
Toujours dans cet enchaicircnement notre troisiegraveme objectif speacutecifique a eacuteteacute de Montrer que la
participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante Objectif reacutealiseacute
Enfin notre objectif global a eacuteteacute drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise
Pour terminer et clocircturer cet ouvrage de meacutemoire comme il se doit nous allons proposer une
autre piste qui est susceptible de bien se precircter agrave une autre exploration En guise drsquoouverture
nous pouvons eacutevoquer le concept de laquo motivation intrinsegraveque raquo qui srsquoavegravererait apregraves analyse
diminueacutee par certains facteurs tels que les menaces les deadlines les objectifs imposeacutes la
surveillance les eacutevaluations et la compeacutetition parce qursquoils diminuent lrsquoautonomie des
personnes
Enfin cette eacutetude nous a permis drsquoaccroicirctre notre connaissance sur lrsquoimportance de la
participation des salarieacutes dans la vie drsquoune entreprise de connaicirctre les diffeacuterents eacuteleacutements qui
motivent les salarieacutes agrave participer Cette eacutetude va-t-il nous aider dans notre vie professionnelle
future afin de bien construire notre carriegravere et de bien savoir les diffeacuterentes contraintes lieacutees
aux systegravemes de participation
vi
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
BARBET J (dir) (1993) laquo Repenser la gestion des ressources humaines raquo Paris
Economica coll laquo Gestion raquo 372 pages
CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines
pratiques et eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or 622 p
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris
Editions drsquoorganisation 254 pages
MARCHINGTON M WILKINSON A (2005) ldquoDirect participation and involvementrdquo
In BACH S (eacuted) Personnel management A comprehensive guide to theory and practice
Oxford Blackwell 404 pages
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise
285 pages
PERRON G (1997) laquo La gestion participative raquo Montreacuteal Edition transcontinental
206 pages
PICHAULT F NIZET J (2000) chapitre 6 laquo les configurations Les pratiques de
gestion des ressources humaines raquo Paris Seuil Coll Points 253 pages
QUIVY VAN CAMPENHOUDT L (2011) laquo Manuel de recherche en sciences
sociales raquo Paris Dunod 262 pages
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck
Coll Manager RH 256 pages
vii
Annexe 2 ARTICLES
o ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de
participation des travailleurs raquo p1-52
o BARBIER J-C (1989) laquo Tendance actuelle du management participatif raquo Recherche et
preacutevisions Numeacutero 16 p 1 -17
o BEVORT A (2013) laquo De Taylor au neacuteo-management quelle participation des salarieacutes
raquo Participation Numeacutero 5 p 33-51
o CHARLES J (2013) laquo Les conditions de la participation marqueurs de la vulneacuterabiliteacute
du participant raquo p1-24
o COTTON et al (1988) laquo Employee participation diverse forms and different outcomes raquo
Academy of management review Vol 13 Number 1 p 8-22
o DAVIS K (1963) ldquoThe case for participative managementrdquo Business Horizon Vol6
Issue 3 p55-60
o DEWANDRE A (2009) laquo Workers participation in management raquo International journal
of human resource research review Vol3 Issue 2 p 91 -95
o HOLLANDS X (1998) laquo La gestion participative une utopie reacutealiseacutee Lrsquoexpeacuterience
drsquoAlexandre aux acieacuteries de Bonpertuis raquo Revue internationale de lrsquoeacuteconomie sociale
Recma Numeacutero 313 p 86-98
o HORMAN D (1991) laquo Syndicalisme et management participatif raquo Courrier
Hebdomadaire du CRISP 371991 (ndeg1342-1343) p 1-47
o JEANNEROD ndash DUMOUCHEL N (2014) laquo La reconnaissance du meacutetier acte
premier dun management participatif raquo GRH Numeacutero 11 2 p 7-29
o LAMSADE D (1990) laquo Les structures participatives drsquoinfluence du personnel sur les
deacutecisions enquecircte aupregraves de PME raquo Revue internationale PME eacuteconomie et gestion
de la petite et moyenne entreprise Vol3 Numeacutero 1 p 89-104 78
o LAVAKARE SP (1977) laquo Workersrsquo participation in management raquo Economic and
Political Weekly Vol12 Number 9 p 22-24
o LAVILLE J-L (1988) laquo Lrsquoeacutevaluation des pratiques de gestion participative dans les
PME et les coopeacuteratives raquo Luxembourg Politique drsquoentreprise p1-408
o LIVIAN Y-F (1999) Chapitre 11 laquo Changement et gestion des ressources humaines raquo
Ressources humaines Editions drsquoorganisation Paris p543-558
o LOCKE E A SCHWEIGER D M (1979) ldquoParticipation in decision-making One
more lookrdquo Research in organizational behavior p 265-339
viii
o MAISSIN G (1994) laquo De la motivation du personnel au management participatif raquo un
deacutefi pour le mouvement syndical p1-15
o MARCHINGTON et al (1994) laquo Understanding the meaning of participation views
from the workplace raquo Human Relations Volume 47 Number 8 p 867-894
o MARGULIES N BLACK S (1987) laquo Perspectives on the implementation of
participative approaches raquo Human resource management Vol26 Number 3 p 385-412
o PRABHAKAR A (2015) laquo Employee participation in management and study of its tools
ndash a literature review studyraquo International Journal of advanced research in management
and social sciences Vol 4 Numeacutero 1 p 23-30
o ROBERT J (2007) laquo Participation des travailleurs et politiques ressources humaines raquo
Personnel amp Gestion numeacutero 7 p 2-4
o SABA T (2009) laquo Les diffeacuterences intergeacuteneacuterationnelles au travail faire la part des
choses raquo Gestion Vol34 Numeacutero 3 p25-37
o SOMECH A (2002) laquo Explicationg the complexity of participative management an
investigation of multiple dimensions raquo Educational Administration Quarterly Vol 38
Numeacutero 3 p 341-371
o WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo
Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of
participation in organizations p 33-41
ix
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
httpscholargooglecomscholarhl=frampas_sdt=02c5ampq=management+participatif+liet
ampoq=management+participatif
httpsscholargooglecomRecherche-sur-La-Motivation-Des-Salaries-Un-Facteur-De-
Reussite Des-Entreprises-Aujourdhui-12html
httpsscholargooglecom12081660la-motivation-element-fondamental-a-la-reussite
financiere-de-lentreprisehtml
httpscholargooglecomarticle-chp-34-la-motivation-des-salaries-48917940html
httpsscholargooglecomgestion-strategieressources-humainesmemoiremotivation-
salaries-partie-integrante-management-facteur-cle-succes-entreprises-aujourd-
324480html
httpsscholargooglecomdocument73908349Management-Japonais
httpsscholargooglefrcoaching-managementmanagement-et-leadership
x
LES ANNEXES
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
Annexe 2 ARTICLES
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
Annexe 4 Logos de lrsquoentreprise enquecircteacutee
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de
besoins des salarieacutes
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
xi
Annexe 4 Logos des entreprises enquecircteacutees
xii
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
1- Comment participez-vous vos employeacutes Quelles meacutethodes utilisez-vous
2- Comment jaugez-vous les impacts de vos actions de Participation sur le personnel
3- Qursquoen est-il du poids des relations sociales particuliegraveres au travail
4- Qursquoen est-il de la culture drsquoentreprise
Guide drsquoobservation
Axes de lrsquoobservation Entreprise UCODIS
Conditions de travail Locaux propres spacieux aeacutereacutes bien eacuteclaireacutes
mateacuteriels complets et drsquoexcellente qualiteacute
Santeacute et seacutecuriteacute au travail Preacutesence de trousse de soin mateacuteriels plutocirct
seacutecuriseacutes
Ambiance de travail Bonne communication concentration des
employeacutes dans leur travail
xiii
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Pour notre meacutemoire de fin drsquoeacutetudes nous projetons de faire un travail de recherche sur la
participation des salarieacutes Nous vous remercions pour votre contribution en reacutepondant agrave ce
questionnaire
Pour chaque question (chaque ligne) veuillez cocher une case 1 eacutetant les degreacutes le plus
bas et 5 le degreacute le plus eacuteleveacute
Questions 1 2 3 4 5
1 - A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
2 ndash A quel degreacute appreacuteciez-vous la formation que vous avez reccedilu
3 - A quel point voulez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de
votre travail (rendement)
4 - Quel est le degreacute drsquoinfluencede charisme de votre supeacuterieur
5 - Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre supeacuterieur sont-elles
freacutequentes
6 - Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre supeacuterieur
7 - Quel est votre degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
8 - Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-elle
9 - Comment est votre satisfaction vis-agrave-vis de votre cadre de travail
10 - Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de la socieacuteteacute vous satisfait-elle
11 - Quel est votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au
travail et les risques que vous encourez
12 - Quel est votre degreacute de performance par rapport aux objectifs fixeacutes
13 - Quel est votre degreacute de votre perspective drsquoeacutevolution dans cette
entreprise
14 - A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
15 - A quel point vous donnez-vous dans votre travail
xiv
Sexe
Homme
Femme
Age
lt 25
25-35
36-45
46-60
61 et plus
Fonction
Cadre
Employeacute
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
1 2 3 4 5 TOTAL
Assiduiteacute 0 0 3 5 9 17
Formation obtenue 0 0 3 2 12 17
Performance 0 0 1 6 10 17
InfluenceCharisme 0 0 0 8 9 17
Motivations verbales 0 0 5 6 6 17
Qualiteacute direction 0 0 4 6 7 17
Respect obtenu 0 0 0 3 14 17
Salaire 1 1 4 3 8 17
Cadre du travail 2 4 5 2 4 17
Santeacute au travail 1 1 7 4 4 17
Seacutecuriteacute au travail 0 2 10 2 3 17
Autonomie 0 1 5 4 7 17
Effort 0 0 1 6 10 17
xv
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique Les variables issues de la traduction des hypothegraveses en variables agrave expliquer et explicatives
Source Auteur 2019
LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF
Le niveau de Leadership
Degreacute drsquoinfluence
Motivation verbale
Niveau de qualiteacute des directions
Niveau de respect obtenu
Management participatif en geacuteneacuteral
Degreacute drsquoassiduiteacute
Niveau de formation obtenu
Performance des employeacutes
Degreacute des
efforts fournis
La performance et rendement des
employeacutes
Niveau de satisfaction de besoin des employeacutes
Niveau de reacutemuneacuteration
Ameacutelioration de la condition de travail
Santeacute au travail Seacutecuriteacute au travail
Degreacute
drsquoautonomie
xvi
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Source httpwwwucodiscom
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR COMMERCIAL
DIRECTEUR IMPORT
DIRECTEUR MARKETING
SERVICE QUINCAILLERIE ET ELECTROMENAGER
SEEVICES DIVERSS
SERVICES BISCrsquoOR
SERVICES MARKETING
SERVICES IMPORT
AGENT COMMERCIAL
AGENT COMMERCIAL
AGENT MARKETING
CALL CENTER
xvii
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xviii
Tableau 25 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 26 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xix
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Assiduiteacute
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Formation obtenue
Formation
obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xx
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Degreacute dinfluence
Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxi
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de besoins
des salarieacutes
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxii
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Autonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOTAL 17 100
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxiii
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
HYPOTHESES VARIABLES 1 VARIABLE 2
H1 Le leadership a un impact sur la participation des
salarieacutes dans lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoinfluence
Motivation
verbale
H2 La satisfaction de besoin a un impact sur la
participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
Niveau de
reacutemuneacuteration
Ameacutelioration
de condition de
travail
H3 La participation des salarieacutes a un impact sur la
performance de lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoautonomie
Performance et
rendement des
employeacutes
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
Degreacute de
Leadership
Satisfaction
des besoins
des salaries
PARTICIPATION
DES SALARIES
PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
xxiv
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE ii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
I - Concept et historique du management participatif 8
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif 8
I-1-1-La typologie de Likert 8
I-1-2- La grille de Black et Mouton 9
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER 9
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier 9
I-1-5- Les travaux de William OUCHI 10
I-2- Les principes du management participatif 10
I-2-1- La mobilisation du personnel 11
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel 11
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir 11
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance 11
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation 11
I-3- Les avantages de ce type du management 12
I-3-1- Pour les salarieacutes 12
I-3-2- Pour lentreprise 12
I-4 - Deacutefinition du management participatif 13
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise 15
I-4-1-1- Assiduiteacute 15
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes 15
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise 16
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes 16
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes 16
xxv
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs 17
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader 18
II -1-2 -La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes 19
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins 19
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration 20
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail 21
III - La performance dans le contexte du management participatif 21
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise 22
III - 2- La performance dans le contexte de RH 23
III-2-1- Degreacute drsquoeffort fourni 24
III-2-2 - Performance et rendement des collaborateurs 25
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
2 - 1 - Missions de lentreprise 26
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise 27
2-3- Fiche signaleacutetique 27
2-4- Organigramme 28
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
I - La recherche documentaire 30
II - La deacutemarche quantitative 30
II-1- Lrsquoenquecircte 31
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu 31
III - Lrsquoobservation sur terrain 32
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail 36
2 - Le niveau de formation des salarieacutes 37
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
1 ndash Degreacute drsquoinfluence perccedilue 38
2 - Freacutequence des motivations verbales 39
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction 40
xxvi
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur 42
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration 43
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail 44
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs 45
4 - La seacutecuriteacute au travail 46
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
1 - Degreacute drsquoautonomie 47
2 - Degreacute drsquoeffort fourni 48
3 - Degreacute de performance et rendement au travail 48
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
I - Etude de correacutelation 52
I ndash 1 ndash Correacutelation La participation des salarieacutes Niveau de leadership
des supeacuterieurs 53
I ndash 2 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins 54
I ndash 3 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Performance 56
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese 57
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese 58
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese 58
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
5
objectifs la satisfaction de besoin du personnel et performance de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de
management participatif
Notre objectif global sera drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise Conseacutecutivement agrave cela nous aurons
trois objectifs speacutecifiques
Montrer que leadership contribue agrave la participation des salarieacutes comme Leader drsquoune
organisation il est toujours important pour soi et pour son eacutequipe de srsquoassurer que les
collaborateurs de tout eacutechelon soient participeacutes et engageacutes6
Veacuterifier si la satisfaction des besoins des employeacutes est effectivement propice agrave leur
participation comme le preacutetendent les theacuteories les managers obtiennent ce qursquoils deacutesirent en
collaborant avec drsquoautres personnes Fort de ce constat certaines recherches ont choisi
drsquoeacutetudier le management sous lrsquoangle de la relation humaine selon Herzberg laquo les facteurs
desatisfaction ont un caractegravere de motivation et les facteurs drsquoinsatisfaction ont un caractegravere
dedeacutemotivation raquo
Montrer que la participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante omnipreacutesentes
dans les entreprises actuelles et primordiales pour le deacuteveloppement drsquoactiviteacutes eacuteconomiques
fructueuses les nouvelles types de management repreacutesentent un levier probant pour le
deacuteveloppement tant dans lrsquoentreprise que dans les employeacutes
Comme reacutesultat attendu du preacutesent travail de recherche nous voudrions contribuer agrave aider les
dirigeants drsquoentreprises agrave rendre leurs meacutethodes de participation des salarieacutes plus efficaces
dans le contexte de la moderniteacute actuelle
Quant agrave nos hypothegraveses de recherche agrave infirmer ou agrave confirmer au terme de lrsquoeacutetude elles
srsquoexpriment de la faccedilon suivante
Premiegravere hypothegravese Il est neacutecessaire le degreacute de leadership pour que la participation des
salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre
Deuxiegraveme hypothegravese La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la
participation
Troisiegraveme hypothegravese La participation des salarieacutes est la source importante de la
performance de lrsquoentreprise
La validation ou non de ces hypothegraveses sera eacutenonceacutee quand nous allons conclure lrsquoeacutetude
Pour terminer en guise de scheacutema synoptique des outils et meacutethodes de notre exploration
nous allons briegravevement deacutecrire la meacutethodologie geacuteneacuterale utiliseacutee
6 RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 31
6
La norme de reacutedaction du preacutesent ouvrage de ce meacutemoire eacutetant la norme laquo IMMRED raquo
(Introduction Mateacuteriels Meacutethodes Reacutesultats Discussions et Recommandations) nous allons
de ce fait passer par diverses eacutetapes observation hypothegravese expeacuterience reacutesultats
interpreacutetation conclusion
Dans cette eacutetude il a eacuteteacute primordial drsquoassocier les approches theacuteoriques agrave celles drsquoordre
pratique puisque toute recherche est boiteuse sans theacuteories qui sous-tendent ses composantes
en lrsquooccurrence les variables de lrsquoeacutetude Pour ce faire une recherche documentaire a eacuteteacute
meneacutee que ce soit sur internet ou parmi des ouvrages geacuteneacuteraux comme les livres acadeacutemiques
et des ouvrages speacutecifiques comme les articles et les revues
Ensuite comme meacutethode de collecte de donneacutees dans lrsquoentreprise nous avons opteacute pour des
entretiens semi-directifs une observation directe et une enquecircte par sondage Lrsquointeacuterecirct des
entretiens eacutetant qursquoelles nous permettent une meilleure exploration et un meilleur compte
rendu en sorte que les donneacutees reccedilues nous soient utiles pour notre proposition de solutions A
noter que les eacutetudes de la participation sont geacuteneacuteralement et en grande partie drsquoordre
qualitatif7
De ce fait nous avons adjoint aux interviews et aux observations une enquecircte par
questionnaire aupregraves drsquoun eacutechantillon repreacutesentatif au sein de lrsquoentreprise Par ailleurs les
traitements de donneacutees se sont faits agrave lrsquoaide de divers logiciels comme Excel et Sphinx
Enfin les analyses de ces donneacutees ont eacuteteacute faites agrave partir drsquoune combinaison de deux types
drsquoanalyses aideacute par les deux logiciels preacuteceacutedemment mentionneacutes eacutetude de correacutelation
Comme avant-goucirct de la modeacutelisation theacuteorique de nos variables drsquoeacutetude dont la correacutelation
va permettre drsquoinfirmer ou de confirmer les hypothegraveses nous en ferons un petit eacutenonceacute de
cette maniegravere pour chacun des trois hypothegraveses nous ferons un agrave un une correacutelation de
chaque variable explicative respectivement laquo Bon leadership raquo laquo Satisfaction des besoins raquo et
laquo Performance de lrsquoentreprise raquo avec la variable agrave expliquer laquo Management participatif raquo
Il est agrave souligner que cette eacutetude possegravede ses limites Nous sommes conscients qursquoelle ne va
pas rendre compte de la situation reacuteelle de toutes les entreprises existantes agrave Madagascar mais
elle va tenter drsquoen donner un aperccedilu geacuteneacuteral
Le plan de ce meacutemoire se structurera ainsi dans la premiegravere partie intituleacute laquo Mateacuteriels et
Meacutethodes raquo nous verrons des theacuteories se rapportant au thegraveme de lrsquoeacutetude et nous exposerons
comment les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees traiteacutees puis analyseacutees Dans la deuxiegraveme
partieintituleacutee laquo Reacutesultats raquo nous verrons les reacutealiteacutes des pratiques qui se font au sein de
7 LEVY-LEBOYER C (2001) laquo La motivation au travail raquo 2
egraveme Edition Eyrolles ndash Edition drsquoOrganisation P 56
7
lrsquoentreprise Dans la troisiegraveme et derniegravere partie nommeacutee laquo Discussions et Recommandations
raquo nous ferons une analyse approfondie de la correacutelation entre les variables de lrsquoeacutetude suivie
drsquoune eacutetude comparative sans oublier un examen des diffeacuterents facteurs provoquant les faits
observeacutes et la validation de nos hypothegraveses ensuite nous proposerons agrave partir de ces analyses
les recommandations approprieacutees et les nouvelles bonnes pratiques en termes de participation
des salarieacutes Enfin nous conclurons le travail de recherche en reacutepondant agrave notre
probleacutematique Nous verrons par la mecircme occasion si nos objectifs sont effectivement atteints
ou non
PARTIE I MATERIELS ET METHODES
Cette partie est diviseacutee en deux chapitres dont le premier est consacreacutee agrave la preacutesentation des
mateacuteriels qui sont les bases theacuteoriques ainsi que la preacutesentation du terrain drsquoeacutetude Le
deuxiegraveme chapitre crsquoest la meacutethode qui est consacreacutee aux preacutesentations des outils utiliseacutes pour
lrsquoeacutelaboration de notre travail ainsi que les modes de traitement de donneacutee et aussi agrave la
preacutesentation des mateacuteriels drsquoanalyse utiliseacutes pour valider nos hypothegraveses poseacutes
CHAPITRE 1 MATERIELS
Ce premier chapitre sera reacuteparti en deux drsquoune part les revues de litteacuterature ougrave nous
expliquerons le concept du management participatif en eacutetablissant une typologie des
participations Nous deacutefinirons eacutegalement le concept de leadership par rapport aux
participations des salarieacutes mais aussi la satisfaction des besoins lieacutees aux meacutethodes de
management participatif Nous allons aussi appreacutehender les principales theacuteories de la
participation au travail qui sont les theacuteories relevant les theacuteories de lrsquoEacutecole des Relations
Humaines Drsquoautre part nous aborderons dans un second chapitre la preacutesentation de
lrsquoentreprise ougrave notre eacutetude a eu lieu
8
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART
Dans cette section nous essayons drsquoappuyer notre eacutetude par des diffeacuterents concepts
theacuteoriques dans le cadre du management participatif le leadership et la motivation du
personnel qui pourrait srsquoeacutetendre agrave la performance de lrsquoentreprise
I - Concept et historique du management participatif
Le management participatif est en quelques sortes une deacuteclinaison du management
traditionnel et geacuteneacuteral les limites de modegravele taylorien qui avait consideacutereacute lrsquohomme comme
une machine fait naissance agrave lrsquoeacutecole de relations humaines (Jean Pierre HELFER Michel
Kalika et Jacques Orson 2010) Les auteurs de cette eacutecole assurent limportance de la prise en
compte de la laquo dimension humaine de lentreprise raquo Pour que lindividu au travail soit plus
performant pour que le nombre de conflits diminue et objectifs personnels et organisationnels
se rapprochent il faut ameacuteliorer un nouveaux type de management qui le management
participatif On preacutesentera en effet les diffeacuterentes eacutetapes de lrsquoeacutemergence du management
participatif comme nous avons deacutefini aussi un ensemble de concepts cleacute lieacutes agrave ce type
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif
Le management participatif srsquointeacuteresse au mode de gouvernement et agrave la construction des
organigrammes des relations humaines et sociales et au processus de motivation et de
participation des cadres et salarieacutes
I-1-1-La typologie de Likert
Pour comprendre et analyser les diffeacuterents types de managements Rensis Likert laquo Le
gouvernement participatif de lrsquoentreprise raquo 1961 met au point une typologie composeacutee de
trois types de manager autoritaire deacutemocratique et participatif Le systegraveme participatif
srsquoappuyeacute sur des groupes de travail il a eacutegalement inventeacute de concept des laquo relations
inteacutegreacutees raquo ou des individus relient chaque groupe de travail agrave lrsquoensemble de lrsquoorganisation
Jean Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni (2010)
Ce type est le plus efficace car il srsquoappuie sur des attitudes plus coopeacuterative et sur des
relations de confiance il note que ce mode de management est complexe agrave mettre en place car
il neacutecessite lrsquoacquisition par les salarieacutes des regravegles de fonctionnement subtiles ainsi qursquoun
niveau de convergence suffisant entre les valeurs personnelles des membres du groupe
9
I-1-2- La grille de Black et Mouton
Les deux ameacutericains Black et Mouton ont mis en place une grille manageacuteriale pour analyser le
comportement du dirigeant suivant deux critegraveres degreacutes drsquointeacuterecirct porteacute aux hommes degreacutes
drsquointeacuterecirct porteacute aux tacircches (Steacutephane Jacques 2013)
Donc la theacuteorie de Black et Mouton se focalise dans la grande attention accordeacutee aux
employeacutes en menant agrave un bon climat et agrave un bon rythme de travail Ensuite elle a apporteacutee un
effort minimum pour effectuer le travail requis agrave peine suffisant pour maintenir
lrsquoorganisation Puis lrsquoaccomplissement du travail par des hommes responsables la relation de
confiance et de respect
Drsquoougrave le plus acceptable sur cette theacuteorie crsquoest de mettre au point les reacutesultats satisfaisants
pour lrsquoeacutequilibre entre les neacutecessiteacutes de la production et le maintien du moral des employeacutes et
de leur satisfaction (Roussel P 1996)
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER
P DRUCKER est consideacutereacute comme le pegravere de theacuteorie moderne de management qui est alleacute le
plus loin dans lanalyse et le deacuteveloppement de modegraveles de management participatif il
srsquointeacuteresse aux fonctions de la Direction Geacuteneacuterale Comme il a proposeacute de substituer le
management fonctionnel par le management par objectifs Selon lui les facteurs essentiels au
progregraves drsquoune entreprise sont la compeacutetence la capaciteacute drsquoinnovation lrsquoattention porteacutee aux
clients et une organisation du travail qui respecte les hommes Il inventera des outils comme
la DPO qui lrsquoa rendu ceacutelegravebre et qui est encore appliqueacutee dans la plupart des entreprises Il
amegravenera le management agrave consideacuterer chacun comme un potentiel de creacuteativiteacute qursquoil convient
de mobiliser et stimuler Cette approche des individualiteacutes lrsquoamegravenera agrave srsquointeacuteresser au conflit
qursquoil pense inheacuterent au travail et agrave la neacutegociation 8
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier
Il a fait eacutevoluer la laquo DPO raquo de PDRUCKER en DPPO (direction participative par objectifs)
drsquoOctave Geacutelinier Pour lui la DPPO est un nouveau style de management avec des objectifs
coheacuterents et la mise en place de veacuteritables proceacutedures participatif Les objectifs sont fixeacutes de
maniegravere collective pour susciter la motivation gracircce agrave des neacutegociations et concertations au
8 CADIN L GUEacuteRIN F PIEGYRE F (2007) laquo Gestion des ressources humaines pratiques et
eacuteleacutements de theacuteories raquo 3 e eacutedition Paris Dunod coll Livre en or P 27
10
sein des eacutequipes de production Il faut donc que lentreprise soit organiseacutee en deacutepartements
autonomes capables destimer et de chercher agrave atteindre des objectifs opeacuterationnels Pour lui
lentreprise doit sadapter agrave son environnement et assurer une grande mobiliteacute verticale
Linitiative des collaborateurs et leur participation aux prises de deacutecision pourra permettre la
motivation et donc le profit (Roussel P 1996 et Steacutephane Jacques 2013)
I-1-5- Les travaux de William OUCHI
Lrsquoauteur a proposeacute une variante qui combinait les proceacutedures de gestion ameacutericaines et
japonaises pour former ensemble la theacuteorie Z ayant les caracteacuteristiques suivantes Emploi agrave
long terme prise de deacutecision collective responsabiliteacute individuel eacutevaluation et promotion
controcircle implicite avec des mesures formaliseacutees explicites y compris de sa famille
En effet le management japonais qui est management de qualiteacute est axeacute sur un fondement
principal agrave savoir la theacuteorie Z encore appeleacutee modegravele japonais Ce modegravele est une extension
de la theacuteorie XY de Douglas MC Gregor qui a eacuteteacute fondeacute 1981par William OUCHI
Dans le livre sur la theacuteorie Z eacutecrit en 1980 William OUCHI montre comment les entreprises
ameacutericaines peuvent relever les deacutefis du Japon avec un style de gestion tregraves efficace Le secret
de la reacuteussite japonaise selon William OUCHI nest pas la technologie mais une maniegravere
speacuteciale de manager les individus Il srsquoagit dun style de management qui met laccent sur une
philosophie dentreprise forte une culture dentreprise distincte un deacuteveloppement personnel
agrave long terme et une prise de deacutecision par consensus
Cette theacuteorie place un degreacute eacuteleveacute de confiance dans ses employeacutes pour que ce type de gestion
participative fonctionne Elle suppose que les travailleurs participent dans les deacutecisions de la
socieacuteteacute dans une grande ampleur William OUCHI explique que les employeacutes doivent ecirctre tregraves
bien informeacutes sur les diffeacuterents enjeux de la socieacuteteacute ainsi que de posseacuteder la compeacutetence pour
prendre ces deacutecisions
I-2- Les principes du management participatif
Cinq principes majeurs sous-tendent le management participatif Il srsquoagit de la
mobilisation du personnel de lrsquoapplication drsquoune politique active de deacuteveloppement
11
personnel de la deacuteleacutegation du pouvoir de la reacutesolution de chaque problegraveme agrave son niveau de
survenance et de la mise en place de dispositifs de reacutegulation9
I-2-1- La mobilisation du personnel
Crsquoest le principe de base du management participatif chaque collaborateurs doit avoir
un sentiment drsquoappartenance au groupe pour qursquoil soit motiveacute a donneacute plus tout en creacuteant un
climat social favorable du travail baseacute sur la communication lrsquoeacutecoute et le partage
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel
Le management participatif prendre en consideacuteration les facteurs cleacutes de la motivation agrave
savoir la volonteacute de chaque ouvrier agrave deacutevelopper soi-mecircme et son entreprise crsquoest pour cela
les managers doivent mettre en œuvre des strateacutegies pour but de deacutevelopper leurs carriegraveres
leurs personnes qui sont deacutependantes de la performance de lrsquoentreprise
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir
Ce principe est baseacute sur deux critegraveres importants
La confiance agrave la compeacutetence de chaque collaborateurs tout en leurs confiant des taches agrave
exeacutecuter avec une liberteacute totale lors des deacutecisions concernant ces derniegraveres
La subsidiariteacute ce nrsquoest pas toujours aux responsable drsquoeacutequipe de prendre toute la deacutecision
mais plutocirct laisser une marge drsquoautonomie aux collaborateurs de prendre des deacutecisions pour
ne pas empecirccher lrsquoentreprise agrave avancer en cas drsquoabsence de ce dernier (Layachi Anser 2001
et Freacutedeacuteric Blondel 2018)
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance
Chaque deacutepartement au sein de lrsquoentreprise doit prendre sa propre deacutecision et reacutegler tous les
conflits qui subviennent agrave ce niveau qui augmenter le degreacute drsquoautonomie chez les
collaborateurs et leur capaciteacute de reacuteagir face aux changements
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation
Afin de creacuteer un veacuteritable climat de participation il est neacutecessaire de prendre toutes les ideacutees
pertinentes proposeacutees par les collaborateurs en consideacuteration le manager doit ecirctre
9 HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions
drsquoorganisation P 56
12
reconnaissant avec ceux qui prennent les initiatives donner de la valeur aux collaborateurs
motiveacutes mettre en place une deacutemarche participative pour une reacuteussite collective et
communiquer au maximum sur lrsquoeacutetat drsquoavancement des projets
I-3- Les avantages de ce type du management
La meacutethode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salarieacutesEn
effet cette meacutethode apporte la satisfaction des besoins de chacun10
I-3-1- Pour les salarieacutes
On trouve surtout la satisfaction des besoins fondamentaux la reconnaissance drsquoun travail
bien fait la reacutealisation de soi le respect de chacun et une meilleure motivation (Bernard Elyn
2013)
Satisfaction des besoins fondamentaux dans un premier temps le management
participatif satisfait les cinq besoins deacutefinis par A Maslow dans sa fameuse pyramide (Jean-
Pierre Helfer Michel kalika et Jacques Orsoni Aout 2010)
Reconnaissance ici lrsquoentreprise se base beaucoup plus sur la dimension humaine et
social autrement dit le manager donne plus drsquoautonomie et le droit de srsquoexprimer agrave ses
collaborateurs
Reacutealisation de soi elle deacutesigne un reacutesultat de la deacuteleacutegation du pouvoir qui permet
aux collaborateurs de favoriser leurs deacuteveloppement personnel
Respect de chacun ce style de management est fondeacute sur le principe drsquoeacutegaliteacutes et le
respect accordeacute agrave chaque collaborateur
Meilleure motivation lrsquoimplication est consideacutereacutee comme une source fondamentale
de la motivation qui se base sur un ensemble de valeur agrave savoir la mobilisation la coheacutesion et
lrsquoesprit drsquoeacutequipe Ces valeurs contribuent agrave une meilleure motivation au travail
I-3-2- Pour lentreprise
Le management participatif procure pour lrsquoentreprise de la performance un sens
drsquoapprentissage une plus grande implication des salarieacutes une augmentation de la productiviteacute
et surtout une bonne image en interne et en externe (Bernard Elyn 2013) 10
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
13
Performance la mise en place dun management participatif rend lentreprise
flexible compeacutetitive ainsi lui permet de maicirctriser la gestion de ses actions et mettre en œuvre
rapidement ses deacutecisions
Entreprise apprenante lrsquoensemble de lentreprise est responsabiliseacute par la gestion
des compeacutetences humaines la deacuteleacutegation de pouvoir Elle devient alors une entreprise
apprenante pour un inteacuterecirct collectif
Plus grande implication des salarieacutes le management participatif est un outil de
gagner la confiance des salarieacutes en contrepartie drsquoeacuteviter les risques de reacutesistance aux
changements tout en leurs donnant la chance de deacutefinir eux mecircme les objectifs agrave atteindre
qui favorise leur implication et leur sentiment drsquoappartenance agrave lrsquoorganisation
Augmentation de la productiviteacute qui dit augmentation drsquoefficaciteacute drsquoeacutequipe dit
augmentation de la productiviteacute cela signifie que les salaries sont motiveacutes (volontaires et
creacuteatifs)
Bonne image de lentreprise le management participatif renvoie une bonne image de
lentreprise soit en interne ou en externe
I-4 - Deacutefinition du management participatif
Le management participatif selon Philips Harmel (1988) le management participatif
est deacutefini comme laquo une forme de management favorisant la participation aux deacutecisions gracircce
agrave lassociation du personnel agrave la deacutefinition et agrave la mise en œuvre des objectifs le concernant raquo
Dans la deacutefinition du management participatif Wilkinson et al (2010) mettent en avant que le
concept de participation des travailleurs est commun agrave plusieurs disciplines dans le domaine
des sciences sociales tels le Human Resource Management les relations industrielles le droit
la science politique lrsquoeacuteconomie Les pratiques sont eacutegalement aussi diverses Nous visons
dans ce travail agrave comprendre lrsquoimpact de lrsquointroduction du management participatif sur les
attentes du personnel par rapport agrave la fonction GRH
Les caracteacuteristiques ressortant de la deacutefinition de la participation jusqursquoici sont la dimension
de pouvoir deacutecisionnel et son partage la responsabiliteacute lrsquoexpression des salarieacutes la neacutecessiteacute
drsquoinformer les travailleurs Remarquons que ces caracteacuteristiques sont pour la plupart inter-
relieacutees En effet il semble difficile que les travailleurs puissent prendre une deacutecision et donc
que le pouvoir deacutecisionnel soit partageacute srsquoils ne sont pas un minimum informeacutes au preacutealable
14
Drsquoautre part si les salarieacutes ne peuvent srsquoexprimer il nrsquoest pas possible que leur avis soit pris
en compte dans la deacutecision Donc le management participatif est un concept qui renvoie non
seulement agrave la participation mais aussi au management 11
Le management peut ecirctre deacutefini comme laquo lrsquoensemble des deacutemarches meacutethodes et processus
de conduite de lrsquoorganisation de lrsquoallocation des ressources de controcircle de planification
drsquoactivation et drsquoanimation raquo (P Hermel 1988) Cependant Hermel preacutecise que malgreacute le
fait que le management participatif soit composeacute de la participation et du management deux
composantes essentielles il nrsquoest pas la simple somme de ces deux concepts En effet il faut
que ces deux composantes soient lieacutees qursquoelles srsquoentremecirclent et qursquoelles ne soient pas
simplement juxtaposeacutees Il est ainsi neacutecessaire qursquoil y ait une coheacuterence globale du
management participatif Il faut qursquoil impregravegne progressivement le fonctionnement quotidien
et ordinaire de lrsquoorganisation
Pour comprendre plus en profondeur ce que cela signifie nous pouvons ajouter drsquoune part la
deacutefinition de Davis (1989) citeacute par Prabhakar (2015) qui speacutecifie que laquo la participation reacutefegravere
agrave lrsquoimplication mentale et eacutemotionnelle drsquoune personne dans une situation de groupe laquelle
lrsquoencourage agrave contribuer aux buts du groupe et agrave participer agrave la reacutealisation de ceux-ciraquo Dans
cette optique la dimension globale reacutefegravere agrave lrsquoindividu dans sa globaliteacute Drsquoautre part la
dimension globale reacutefegravere pour Hermel lrsquoentiegravereteacute de lrsquoorganisation qui se met en mouvement
pour changer
Dans la mecircme ideacutee12 appuie eacutegalement le fait que le management fait partie drsquoun systegraveme
complexe de relations collectives dans lrsquoentreprise De nombreux auteurs tel Somech (2002)
mettent eacutegalement en avant la complexiteacute du management participatif Ces auteurs insistent
degraves lors sur lrsquoaspect progressif et sur la relation avec lrsquoensemble de lrsquoorganisation qui est les
caracteacuteristiques du management participatif
Le management participatif peut finalement ecirctre deacutefini comme laquo un processus manageacuterial
global consistant agrave creacuteer chez tout salarieacute un comportement drsquoacteur-concepteur contributif
de lrsquoameacutelioration du fonctionnement de lrsquoorganisation raquo 13
11
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56 12
ARRIGO G CASALE G (2010) laquo Une analyse comparative sur la notion de participation des travailleurs raquo P 52 13
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 56
15
Malgreacute lrsquoexistence de nombreuses deacutefinitions certains auteurs (Wilkinson et al 2010
Somech 2002) affirment qursquoil est neacutecessaire de deacutefinir les diffeacuterentes formes que peut
prendre le management participatif afin de pouvoir le cerner Nous reviendrons donc dans la
partie suivante sur les diverses formes que peut prendre la gestion participative
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise
La participation des salarieacutes peut ecirctre lieacutee agrave des dispositifs RH (Wilkinson 2010 Somech
2002 Randersonet 2013) tels que le degreacute de preacutesence la formation reccedilue et la performance
et rendement sur le travail agrave lui confier
I-4-1-1- Assiduiteacute
Lrsquoabsenteacuteisme est communeacutement deacutefini comme le manque drsquoassiduiteacute au travail Il srsquooppose
au preacutesenteacuteisme Le constat qui est fait crsquoest qursquoabsenteacuteisme turnover et manque de
motivation sont lieacutes (Somech 2002) En effet le fait de ne pas venir au travail peut ecirctre lieacute agrave
une perte progressive de la participation
De surcroicirct les causes de lrsquoabsenteacuteisme non lieacutees agrave des maladies classiques sont diverses
conditions de travail deacutegradeacutees relations probleacutematiques avec le responsable inquieacutetude sur
lrsquoavenir (Somech 2002 et Davis 1989) Les employeacutes ont plus de propension agrave ecirctre absents
lorsqursquoils sont insatisfaits au travail
Il est importante de juguler lrsquoabsenteacuteisme car elle induit des retards et des coucircts importants et
repreacutesente un veacuteritable frein agrave la compeacutetitiviteacute de lrsquoentreprise
A cet effet la participation des salarieacutes est un outil de management facteur de lutte contre ce
manque drsquoassiduiteacute
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes
Les collaborateurs doivent avoir un certain nombre de compeacutetences pour qursquoils puissent
participer Les nouvelles taches telle que la reacutecolte la diffusion de lrsquoinformation lrsquoanimation
des reacuteunions etc neacutecessitent des formations speacuteciales qui utilisent des pratiques de synergie
de gestion de la communication etc De plus il existe drsquoautres techniques pour favoriser la
participation telle que la responsabilisation lautonomisation etc 14
14
WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of participation in organizations
16
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
La prise en compte de participation des salarieacutes se preacutesente ici comme la neacutecessiteacute de
leadership qui va influencer le comportement des travailleurs puis la prise en compte de
satisfaction des salarieacutes
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes
La litteacuterature consacreacutee au management participatif a toujours reconnu le rocircle de leader
notamment dans ses aspects en relation avec les collaborateurs Riboud F (1999) De
nombreux auteurs ont traiteacute le leadership ce sont principalement Kennedy (1982) ainsi que
Hellriegel Slocum et Woodman (1992) Auparavant Barnard (1998) consideacuterait deacutejagrave que le
dirigeant efficace eacutetait celui qui creacutee de la valeur agrave long terme par opposition au dirigeant
autoritaire qui vise lrsquoefficaciteacute agrave court terme Mais ce sont sans doute les travaux de Barnard
(1998) qui permirent drsquoeacuteclairer les caracteacuteristiques communes aux leaders et du leadership
dans les organisations Lrsquoauteur insiste sur la capaciteacute des leaders agrave transformer lrsquoorganisation
gracircce agrave une participation positive
Justement en matiegravere de participation House (1971) srsquoappuie sur la theacuteorie des attentes et
eacutenonce qursquoun leader efficace est celui qui adopte le comportement le plus approprieacute aux
situations rencontreacutees Il distingue agrave ce sujet diffeacuterents style de leadership directif positif
participatif et celui qui est axeacute sur les reacutesultats
De mecircme aujourdrsquohui les ideacutees humanistes de Follet (1990) influencent encore
profondeacutement notre maniegravere de concevoir le leadership le pouvoir et lrsquoautoriteacuteEnsuite si
lrsquoon srsquointeacuteresse aux compeacutetences communes reconnues au leader lrsquoauteur preacutecise sa capaciteacute
drsquoeacutetablir une confiance entre les leaders eux-mecircmes et ceux qui les suivent au travers des
positions claires du leader tant au sein de lrsquoorganisation que dans la faccedilon dont il positionne
lrsquoorganisation dans son environnement interne le but du leadership eacutetant eacutegalement
drsquoinfluencer et de feacutedeacuterer un groupe pour atteindre un but commun dans une relation de
confiance mutuelle et pour une dureacutee limiteacutee
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes
Cette section nous a mis au point lrsquoimportance du leadership dans la participation des salarieacutes
Cela va preacutesenter par divers indicateurs notamment lrsquoinfluence motivation verbale qualiteacute de
direction et le respect obtenu
17
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs
Dans le domaine de la collaboration le modegravele de Barnard (1998) met en lumiegravere le fait que
la performance drsquoun groupe est deacutetermineacutee tant par le comportement et la motivation du
leader que par sa capaciteacute agrave maicirctriser et influencer une situation
Drsquoun point de vue geacuteneacuteral nous deacutefinirons lrsquoinfluence comme la capaciteacute qursquo un individu (ou
un groupe drsquoindividus) agrave obtenir que quelqursquoun (ou un groupe) agisse ou pense autrement
qursquoil ne lrsquoaurait fait sans son intervention 15
Mais on peut eacutegalement voir lrsquoinfluence comme un reacutesultat quelqursquoun a de lrsquoinfluence alors
qursquoune autre personne nrsquoen a pas et quelqursquoun peut me convaincre de son opinion alors qursquoon
demeurerait indiffeacuterent aux arguments drsquoune autre Il y a donc une nette diffeacuterence au niveau
de lrsquoinfluence que cette personne deacutetient agrave mon endroit Dans le mecircme ordre drsquoideacutees le
leadership est attribueacute agrave une personne et ce sont les personnes de lrsquoentourage du leader qui
vont le lui accorder ou le lui retirer On peut donc dire que le leadership est essentiellement
situationnel
On peut degraves lors avancer que le leadership est lrsquoaptitude agrave influencer les autres et lrsquoinfluence
drsquoun individu provient de diffeacuterentes compeacutetences ou attributs personnels comme en
particulier le charisme Ici il nous est utile de souligner que les personnes charismatiques sont
souvent influentes en drsquoautres mots le charisme peut ecirctre une composante du leadership drsquoun
individu De facto le charisme est quelque chose de ressenti quelque chose chez lrsquoautre qui
nous fascine un meacutelange drsquoenvie drsquoadmiration et de projection de soi dans lrsquoautre
Drsquoailleurs ce qui caracteacuterise les leaders charismatiques crsquoest la motivation inspirante qui est
eacutegalement une seconde qualiteacute des leaders transformationnels leur aptitude agrave inspirer et
motiver les collaborateurs agrave faire monter leur performance au plus haut niveau et agrave srsquoengager
envers lrsquoorganisation ou la cause deacutefendue Cependant il est eacutevident que le charisme seul
nrsquoest pas une source de motivation aux yeux des autres car on peut aussi envisager le
leadership comme eacutetant une autoriteacute drsquoinfluence baseacutee sur les relations que le leader noue
avec les membres drsquoun groupe Cela implique pour le leader qui veut motiver de
communiquer efficacement avec les membres du groupe faire adheacuterer lrsquoeacutequipe agrave un but
commun et pousser les membres de lrsquoeacutequipe agrave atteindre les objectifs fixeacutes
Pour le reste le leadership est eacutegalement vu comme la capaciteacute qursquoa un individu drsquoinfluencer
les autres dans le sens qursquoil deacutesire sans avoir agrave recourir explicitement ou implicitement agrave des
15
Alain DULUC(2000) laquo le leadership et la confiance raquo Paris 3 e eacutedition DUNOD P 34
18
sanctions formelles En effet il est plus efficace de motiver plutocirct que de sanctionner des
travailleurs agrave moins qursquoils ne persistent agrave ignorer volontairement les accords
A ce sujet la theacuteorie de la modification du comportement organisationnel de Luthans et
Kreitner (1975) avance que le comportement organisationnel est essentiellement le reacutesultat
des contingences de renforcement structureacutees par lorganisation et la supervision
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader
Les motivations verbales srsquoassimilent principalement agrave de lrsquoencouragement consideacutereacute en
management comme un des concepts subtils qui seacuteparent lrsquoexcellence de la meacutediocriteacute Crsquoest
ainsi que srsquoest deacuteveloppeacute ce qursquoon appelle laquo le leadership par lrsquoencouragement raquo (Leadership
by encouragement) deacutefini comme un processus qui srsquoattelle agrave deacutevelopper lrsquoencouragement au
sein de lrsquoorganisation Dinkmeye et Eckstein (1995)
En effet le leader se doit drsquoencourager son eacutequipe et drsquoinstaurer des cercles drsquoencouragement
agrave tous les niveaux de lrsquoorganisation en accordant speacutecifiquement de lrsquoimportance agrave y
impliquer de prime aux les employeacutes de valeur Dinkmeyer D amp Eckstein D (1995) car
avec des encouragements qui peuvent ecirctre agrave la fois verbaux et non-verbaux le leader qui
encourage a la capaciteacute de percevoir le potentiel agrave deacutevelopper chez les employeacutes et joue
comme un miroir qui reflegravete cette force et ce potentiel vers ces derniers crsquoest ce qui distingue
particuliegraverement le leadership drsquoexcellence
Drsquoun autre point de vue le leadership se veut concreacutetiser un projet en passant par la
motivation et lrsquoinspiration il maintient les gens dans la bonne direction quels que soient les
obstacles qui srsquoopposent au changement en faisant appel agrave des valeurs agrave des aspirations et
des eacutemotions humaines fondamentales mais le plus souvent inexploiteacutees Riboud F (1999)
Crsquoest lagrave qursquointervient ce qursquoon appelle laquo le leadership affectif raquo en eacuteveillant en particulier nos
besoins et nos deacutesirs qui peuvent ecirctre entre autres le besoin drsquoaccomplissement et de
reacutealisation de soi
Enfin on tente drsquoimaginer tout cela drsquoun point de vue cognitif drsquoune part au niveau de
lrsquoattention les informations les plus motivantes seacutelectionneacutees au deacutetriment des autres
informations drsquoautre part au niveau de la reacutepeacutetition les informations les plus motivantes sont
eacutegalement les plus reacutepeacuteteacutees Ainsi la motivation agit sur la meacutemoire agrave court terme au travers
de lrsquoattention tandis qursquoelle agirait sur la meacutemoire agrave long terme par le biais des processus
drsquoorganisation de lrsquoinformation De mecircme la motivation favorise le traitement en profondeur
des informations et lrsquoutilisation de strateacutegies drsquoapprentissage efficaces Au contraire chez les
individus deacutemotiveacutes il nrsquoy a plus drsquoorganisation des informations en meacutemoire et donc plus de
stockage des nouvelles connaissances en meacutemoire agrave long terme
19
II -1-2-La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes
Nous allons voir ici les theacuteories de besoins et des diffeacuterents paramegravetres pour identifier que les
salarieacutes soient participant dont le salaire le cadre du travail la santeacute et seacutecuriteacute au travail puis
la reconnaissance
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins
Les theacuteories des besoins ont eacuteteacute construites par Maslow (1954) McClellan (1961) Atkinson
(1964) Alderfer (1969) et Schein (1975) MrsquoBarek E (2011) Nous allons nous inteacuteresser
particuliegraverement agrave celle drsquoAbraham Maslow psychologue humaniste ameacutericain qui deacutefinit
lhomme comme un tout preacutesentant des aspects physiologiques (organisation du corps
physiologique et biologique) psychologiques et sociologiques (seacutecuriteacute appartenance
reconnaissance) et spirituels (deacutepassement) Il est influenceacute de classer hieacuterarchiquement cinq
besoins essentiels besoins psychologiques et de seacutecuriteacute (besoins primaires) besoins
drsquoappartenance drsquoestime et drsquoauto-accomplissement (besoins secondaires)
Cette hieacuterarchie des besoins demeure probablement lrsquoune des theacuteories les plus connues en
matiegravere de motivation (Cf Figure 1)
Selon lui un besoin satisfait nrsquoengendre pas par lui-mecircme de motivation mais quand il est
satisfait un autre besoin surgit En drsquoautres mots drsquoapregraves son modegravele les besoins de niveaux
infeacuterieurs doivent ecirctre geacuteneacuteralement satisfaits avant que les besoins de niveau supeacuterieur
nrsquoimpulsent les comportements
Figure 1 Echelle de la hieacuterarchie des besoins selon Maslow dite laquo pyramide raquo de Maslow
Source Abraham Maslow laquo Theory of human motivation raquo 1943
20
Une distinction est ici agrave faire le manager controcircle les gens en les maintenant dans la bonne
direction mais le leader les motive en veillant agrave satisfaire des besoins humains fondamentaux 16
autrement dit les besoins primaires Neacuteanmoins ce qursquoon constate notoirement dans les
entreprises crsquoest que quelles que soient les sources drsquoinsatisfaction crsquoest presque toujours la
motivation du salarieacute qui en pacirctit Quoi qursquoil en soit il en ressort plus particuliegraverement que la
satisfaction des besoins primaires est fondamentale pour la motivation des salarieacutes Si on
prend un exemple un manque drsquoassiduiteacute est geacuteneacuteralement ducirc agrave des besoins physiologiques et
des besoins de seacutecuriteacute non satisfaits Crsquoest pourquoi ce travail de recherche se focalise en
particulier sur lrsquoeacutetude de ces derniers
Par ailleurs il faut savoir que de mauvaises conditions de travail et une organisation du travail
inadapteacutee sont autant de sources drsquoinsatisfactions pour les salarieacutes En effet il est uniquement
possible de motiver les travailleurs lorsque la direction de lrsquoentreprise a deacuteveloppeacute une
politique du bien-ecirctre efficace Et crsquoest agrave lrsquoameacutelioration des conditions de travail qursquoil faut
srsquoatteler afin de favoriser le bien-ecirctre des salarieacutes au travail car les fondamentaux du bien-ecirctre
au travail reacutesident dans lrsquoambiance au travail les horaires les objectifs individuels motivants
le soutien dans les situations difficiles et les conditions mateacuterielles de travail
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration
Selon Bernard ROMAN (2010) dans son ouvrage intituleacute laquo Bacirctir une strateacutegie de
reacutemuneacuteration raquo la question de la reacutemuneacuteration se situe par nature au fondementmecircme des
pratiques de gestion du personnel Aussi peu deacuteveloppeacuteesoit-elle toute gestion des ressources
humaines srsquoorganise agravepartir du contrat de travail et de lrsquoeacutechange qursquoil eacutetablit entre
travailfourni et reacutemuneacuteration attribueacutee crsquoest le salaire qui fait le salarieacute
La reacutemuneacuteration est donc soumise aux pheacutenomegravenes de marcheacute et agravelrsquoenvironnement qui
conditionne cet eacutequilibre Des facteurs exogegravenestels que le marcheacute du travail les
repreacutesentations sociales ainsi que lespolitiques sociales et fiscales conditionnent les modes et
les niveaux dereacutemuneacuteration
Au sein de lrsquoorganisation deacutefinir une politique de reacutemuneacuteration estune preacuteoccupation centrale
de la gestion des ressources humaines et deson efficaciteacute Elle inteacuteresse agrave la fois les
probleacutematiques de coucircts larecherche de performance et le deacuteveloppement du capital humain
16
RIBOUD F (1999) laquo Le leadership raquo Harvard Business Review Editions Nouveaux Horizons P 75
21
Drsquoun point de vue strictement quantitatif et financier les reacutemuneacuterationsse traduisent par les
frais de personnel crsquoest-agrave-dire lrsquoessentieldes coucircts dans la plupart des secteurs et donc du
compte de reacutesultat
Drsquoun point de vue qualitatif en revanche les politiques et pratiques dereacutemuneacuterations
deacuteterminent directement le mode drsquooptimisation desressources humaines et de management
de la performance
Au rythme des transformations que lrsquoentreprise a connues dans ses formes drsquoorganisation et
de management de profondes eacutevolutions sont intervenues dans les principes de deacutetermination
des salaires et des reacutemuneacuterations
Le deacuteveloppement de lrsquoindividualisation et de la reacutemuneacuteration agrave la performance la
multiplication des formes et des modes drsquoattribution conduisent agrave clarifier les liens de
coheacuterence et drsquoefficaciteacute qui relient les diffeacuterents critegraveres et modes de reacutemuneacuterationBernard
ROMAN (2010)
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail
Chaque entreprise possegravede sa propre culture de la seacutecuriteacute Elle se trouve encore dans
certaines entreprises agrave un stade embryonnaire les accidents du travail sont consideacutereacutes comme
ineacutevitables eacutetant donneacute que le travail effectueacute est plutocirct dangereux les accidents du travail
sont donc banaliseacutes dans ces entreprises Pourtant dans un deuxiegraveme type drsquoentreprises tant
les employeurs que les travailleurs sont favorables agrave la seacutecuriteacute et des dispositions sont prises
pour eacuteviter tout accident du travail (Liers C et Gabbai P 2009) Et crsquoest normal puisqursquoil
est communeacutement admis que lrsquoapplication des systegravemes de management de la seacutecuriteacute et de la
santeacute au travail ameacuteliore la motivation du personnel Ainsi plus le nombre de travailleurs
concerneacutes par la politique du bien-ecirctre est eacuteleveacute plus ils seront motiveacutes agrave travailler en
seacutecuriteacute De mecircme le recours agrave des organismes speacutecialiseacutes comme les mutuelles ou agrave des
experts en preacutevention dans diffeacuterentes disciplines (la seacutecuriteacute du travail la meacutedecine du
travail lrsquoergonomie lrsquohygiegravene industrielle et les aspects psychosociaux du travail) peut jouer
un rocircle important dans la motivation des travailleurs (Riboud F 1999)
III - La performance dans le contexte du management participatif
Par rapport agrave ces deux critegraveres drsquoefficaciteacute et drsquoefficience Bourguignon (2000) a commenceacute
de grouper la signification du mot performance dans le champ de la gestion autour de trois
sens primaires agrave savoir
22
Le premier sens est la performance-succegraves lorsque la performance est synonyme du succegraves
Ce sens contient un jugement de valeur au regard drsquoun reacutefeacuterentiel qui repreacutesente la reacuteussite
du point de vue de lrsquoobservateur
Le deuxiegraveme sens est la performance-reacutesultat ici la performance fait reacutefeacuterence au reacutesultat
drsquoune action lrsquoeacutevaluation ex-post des reacutesultats obtenus sans jugement de valeur
Enfin le dernier sens est la performance-action la performance peut signifier une action ou
un processus crsquoest-agrave-dire la mise en acte drsquoune compeacutetence qui nrsquoest qursquoune potentialiteacute
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise
Une tentative de modeacutelisation du concept est proposeacutee par Morin et ses collegravegues (1994) qui
identifient quatre approches theacuteoriques fondamentales de la performance Il srsquoagit des
approches eacuteconomique focaliseacutee sur la notion drsquoobjectifs agrave atteindre sociale inspireacutee des
apports de lrsquoeacutecole des relations humaines systeacutemique qui met en avant les capaciteacutes de
lrsquoorganisation et politique qui amegravene agrave relativiser la conception de la performance
A cocircteacute de cette cateacutegorisation Gauzente (2000) relegraveve lrsquoapproche par les buts et lrsquoapproche
par les ressources et le modegravele de la satisfaction des parties prenantes La performance peut se
mesurer avec des critegraveres (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de reacutesultat conduisant agrave
distinguer quatre (04) cateacutegories de performances La performance financiegravere qui se mesure
agrave travers les critegraveres de rentabiliteacute la performance eacuteconomique qui est eacutevalueacutee par la
compeacutetitiviteacute-prix ou la compeacutetitiviteacute hors-prix la performance organisationnelle qui porte
sur les processus la performance sociale relative aux actions sociales de lrsquoentreprise et la
performance socieacutetale qui indique lengagement de lentreprise dans les domaines
environnementaux humanitaires culturels
Song Hg et Hung Kee (2011) proposent une classification des facteurs critiques de succegraves les
plus communs qui peuvent ecirctre syntheacutetiseacutes dans le tableau ci-apregraves en fonction des critegraveres
tangiblesintangibles et financiersnon financiers
23
Tableau 1 Les types de performance de lrsquoentreprise selon les objectifs
FINANCIERS NON-FINANCIERS
TANGIBLES Croissance eacuteconomique
Liquiditeacute
Coucirct des produits services
Profitabiliteacute
Livraison agrave temps
Qualiteacute du produit
Volume de production
Productiviteacute
Roulement de lrsquoinventaire
Volume de services
INTANGIBLES Valeur des marques de commerce
Lrsquoachalandage
Valeur des proprieacuteteacutes
immateacuterielles
Compeacutetences
Satisfaction des clients
Reacutetention des clients
Innovation
Motivation
Satisfaction du personnel
Source Song Hg H et Hung Kee D M (2011)
Cependant les reacutesultats financiers geacuteneacuteralement privileacutegieacutes nrsquoexpliquent pas agrave eux seuls la
valeur creacuteeacutee par les organisations et les performances non financiegraveres prennent de
lrsquoimportance au fur et agrave mesure de lrsquoeacutevolution des organisations17
Les travaux reacutecents portent de plus en plus sur la performance globale qui est un concept
multidimensionnel regroupant les performances eacuteconomiques sociales et environnementales
(Germain ampTreacutebucq 2004 Baret 2006) Cette tendance est induite par lrsquointeacutegration
croissante de la Responsabiliteacute Sociale ou Socieacutetale de lrsquoEntreprise (RSE) dans les modes de
gestion des organisations
III -2- La performance dans le contexte de RH
Lrsquoadjonction du terme performance agrave celui de ressources humaines peut paraicirctre surprenante
Alors que le premier renvoie agrave des ideacutees de mesure de quantification et drsquoeacutevaluation le
second est geacuteneacuteralement associeacute agrave lrsquoHomme et agrave sa complexiteacute 18
17
LEacuteONARD E (2015) laquo Ressources humaines geacuterer les personnes et lrsquoordre social dans lrsquoentreprise raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 19 18
PERETTI J-M (2013) laquo Gestion des ressources humaines raquo Paris Vuibert entreprise P 19
24
Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes nrsquoest plus si surprenant
Depuis les travaux de lrsquoeacutecole des relations humaines et plus reacutecemment le deacuteveloppement
drsquoune approche strateacutegique des ressources humaines la contribution des ressources humaines
agrave la performance des entreprises est geacuteneacuteralement admise
Les eacutevolutions des modes de production ainsi que celles de lrsquoenvironnement concurrentiel ont
eacutegalement contribueacute agrave renforcer cette ideacutee Drsquoun cocircteacute les transformations des configurations
productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chaicircne de valeur elles ont fait
passer lrsquoindividu du statut de simple exeacutecutant dans le modegravele taylorien agrave celui de laquo
coordinateur raquo et de laquo deacuteveloppeur raquo dans les systegravemes hommes-machines-clients (Rousseau
et Labbeacute 2002)
De lrsquoautre lrsquoagressiviteacute et lrsquoinstabiliteacute de lrsquoenvironnement concurrentiel renforcent lrsquoimpeacuteratif
de la performance Face agrave lrsquoimpreacutevisibiliteacute des changements et des discontinuiteacutes de lrsquoactiviteacute
la fonction RH au mecircme titre que les autres fonctions de lrsquoentreprise se trouve confronteacutee agrave
une exigence de plus en plus forte celle de contribuer davantage et de montrer cette
contribution agrave la performance de lrsquoentreprise
Par ailleurs srsquoil existe un consensus sur lrsquoobjectif ultime de peacuterenniteacute de lrsquoentreprise (Le
Louarn et Wills 2001) les moyens drsquoy parvenir peuvent ecirctre quant agrave eux tregraves diffeacuterents
Comme il a indiqueacute les repeacuterages de la performance bougent avec les repreacutesentations
manageacuteriales dans un contexte donneacute et lrsquoideacutee drsquoun lien entre ressources humaines et
performance est elle-mecircme soumise agrave ces repreacutesentations On peut penser que les bonnes
performances drsquoune entreprise permettent laquo drsquoinvestir dans le social raquo et dans la mise en place
de pratiques de GRH eacutelaboreacutees
III-2-1-Degreacute drsquoeffort fourni
Mecircme au taux de preacutesenteacuteisme eacuteleveacute les salarieacutes peuvent ecirctre preacutesents mais non impliqueacutes
dans leur travail ce qui est aussi coucircteux pour lrsquoentreprise qursquoun taux drsquoabsenteacuteisme
important Lrsquoimplication traduit lrsquoeffort fourni Plus lrsquoimplication drsquoun travailleur est
importante plus il est facile de le motiver Pareillement drsquoapregraves Taylor agrave part les questions
financiegraveres la motivation naicirctrait du fait de bien faire son travail (Fontana P 2004) En
drsquoautres termes ce qui deacutetermine nos motivations crsquoest avant tout notre opinion sur ce que
seront les reacutesultats de nosefforts A ce sujet selon les theacuteories des attentes (Vroom 1964
Porter amp Lawler 1973) la motivation reacutesulte de la perception qua un individu que ses efforts
25
vont entraicircner un reacutesultat que ce reacutesultat va se traduire par des conseacutequences (instrumentaliteacute)
quil considegravere comme deacutesirables (valence)
Mac Clelland (1969) les rejoint en proposant une theacuteorie de la motivation par
lrsquoaccomplissement selon lequel la performance drsquoun individu est animeacutee par le deacutesir
drsquoaccomplir quelque chose en atteignant un certain standard drsquoexcellence
Au reste Roussel (2000) a deacutefini de nombreux instruments de mesure de la performance qui
visent agrave eacutevaluer les manifestations en termes drsquoeffort et drsquoeacutenergie du comportement de
lrsquoindividu dans lrsquoorganisation et nous lrsquoavons vu plus haut donc la motivation fournit
lrsquoeacutenergie neacutecessaire pour effectuer le comportement (Roussel P 2000) En effet une des
caracteacuteristiques de la performance est la direction du comportement la performance dirige le
comportement dans le sens qursquoil convient crsquoest-agrave-dire vers les objectifs agrave atteindre Elle est la
force incitatrice qui oriente lrsquoeacutenergie neacutecessaire agrave la reacutealisation des buts agrave atteindre ainsi que
les efforts pour reacutealiser de son mieux selon ses capaciteacutes le travail qui est attendu une autre
caracteacuteristique eacutetant lintensiteacute du comportement la motivation incite agrave deacutepenser leacutenergie agrave la
mesure des objectifs agrave atteindre
Elle se manifeste par le niveau des efforts physiques intellectuels et mentaux deacuteployeacutes dans le
travail19
Il ressort de cette description que la manifestation la plus proche de la performance est
lrsquoensemble des efforts deacuteployeacutes dans le travail dirigeacutes avec intensiteacute et de maniegravere persistante
vers des objectifs attendus Ces efforts sont deacutefinis comme la somme drsquoeacutenergie physique
intellectuelle etou mentale engageacutee dans une activiteacute
III-2-2- Performance et rendement des collaborateurs
La theacuteorie des attentes de Vroom (1964) propose de distinguer les reacutesultats des
comportements associeacutes agrave lrsquoexeacutecution du travail lui-mecircme et les conseacutequences positives ou
neacutegatives que ces reacutesultats ont des chances de produire La conviction qursquoun effort drsquoune
certaine intensiteacute entraicircnera un rendement drsquoune certaine qualiteacute est appeleacutee laquo attente raquo tandis
que la relation entre les reacutesultats du premier et du second degreacute est appeleacutee laquo instrumentaliteacute
raquo Selon cette theacuteorie les individus opegraverent un choix parmi les reacutesultats possibles et eacutevaluent
la probabiliteacute qursquoun effort de telle ou telle qualiteacute les amegravenent agrave un reacutesultat souhaiteacute Ingham
M (1995)
Conseacutecutivement Long (1978) a conceptualiseacute la participation comme une attitude envers la
performance au travail et comme pouvant ecirctre mesureacutee par un item unique Long R J
19
TASKIN L DIETRICH A (2016) laquo Management humain raquo Bruxelles de Boeck Coll Manager RH P 46
26
(1978) On comprend degraves lors que la participation conditionne les comportements au travail et
il est admis qursquoelle est une des composantes de la performance au travail
Plus reacutecemment Gantt (1990) un jeune ingeacutenieur a deacuteveloppeacute certaines ideacutees de Taylor en
deacutemontrant que le deacuteveloppement des meacutethodes de participation prime si lrsquoouvrier termine le
travail avant le temps requis crsquoest-agrave-dire avant le temps imparti ce qui rejoint la notion de
productiviteacute De nos jours il est important de tenir compte de la situation de compeacutetitiviteacute
reacutecente qui place les salarieacutes au centre de lameacutelioration de cette productiviteacute ce qui fait de la
participation un facteur fondamental de la reacuteussite de lentreprise
Parallegravelement selon les theacuteories de la perception de soideacutejagrave eacutevoqueacutee anteacuterieurement la
participation reacutesulte de la confiance qursquoagrave un individu concernant sa capaciteacute daccomplir ce
quon attend de lui Une telle forme de confiance en soi ira de pair avec le deacutesir de
performance et de reacuteussite et peut-ecirctre mecircme lrsquoaspiration agrave reacutealiser de grandes choses 20
Il faut toutefois tempeacuterer lrsquoimportance de la participation dans la performance finale drsquoun
salarieacute car il a eacuteteacute deacutemontreacute que la performance est fonction de la participation certes mais
eacutegalement des capaciteacutes de lrsquoindividu et du contexte dans lequel il eacutevolue
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise
Dans ce chapitre nous ferons une description de la socieacuteteacute UCODIS en la preacutesentant agrave travers
ses renseignements geacuteneacuteraux dans le cadre de lrsquoenvironnement de lrsquoentreprise Ensuite des
informations sur les participations des salarieacutes au sein de la socieacuteteacute et sa fiche signaleacutetique
avec son organigramme
2 - 1 - Missions de lentreprise
Les missions drsquoune entreprise srsquointegravegrent dans la strateacutegie Celles de la socieacuteteacute UCODIS se
traduisent par sa raison drsquoecirctre sa vocation les buts qursquoelle srsquoest fixeacutee degraves sa creacuteation Alors sa
mission principale est drsquooffrir des produits qui vont reacutepondre aux besoins des consommateurs
locaux et de creacuteer des emplois pour diminuer le taux de chocircmeur agrave Antananarivo
Pour garder sa rentabiliteacute la socieacuteteacute Union Commerciale de Distribution a pour objectifs de
maximiser son profit de satisfaire les attentes des clients qui sont lrsquoeacuteleacutement majeur du
deacuteveloppement de lrsquoentreprise pour ecirctre leader sur le marcheacute de la distribution et de
lrsquoimportation et pour motiver ses personnels agrave contribuer agrave lrsquoatteinte des objectifs fixeacutes
20
HERMEL P (1988) laquo Le management participatif sens reacutealiteacutes actions raquo Paris Editions drsquoorganisation P 78
27
Les activiteacutes principales de lrsquoUCODIS se divisent en trois grandes parties dont la distribution
des marchandises geacuteneacuterales lrsquoimportation des produits alimentaires et la distribution des
produits venant de ses propres usines UNICOM et UNIBISC
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise
Actuellement lrsquoentreprise importe et distribue ses produits geacuteneacuteraux qui sont reacutepartis en trois
cateacutegories distinctes dont la cateacutegorie A la cateacutegorie B et la cateacutegorie C
Les produits de la cateacutegorie A sont des produits alimentaires locaux sous la marque BISCrsquoOR
(pour les biscuits fourreacutes les gaufrettes et les snacks) et SUCRrsquoOR (pour les sucreries et pour
les nouilles instantaneacutees)
Dans la cateacutegorie B est regroupeacutee les produits alimentaires comme les beurres les yaourts les
cubes pour bouillons les pacirctes alimentaires les boissons sucreacutes et eacutenergisants et les autres
produits comme couches beacutebeacute les serviettes hygieacuteniques
Enfin la cateacutegorie C srsquooccupent des produits eacutelectromeacutenagers et de la quincaillerie
Dans chaque cateacutegorie est comporteacute au moins deux chefs de produits et plusieurs assistants
Nous allons voir les deacutetails en annexe 9
2-3- Fiche signaleacutetique
Selon le classement juridique la socieacuteteacute UCODIS est classeacutee comme eacutetant une Socieacuteteacute agrave
Responsabiliteacute Limiteacutee (SARL)
Sa deacutenomination est laquo Union Commerciale de Distribution raquo
Elle travaille dans le secteur drsquoactiviteacute de commercialisation des marchandises qursquoelle
fabrique et qursquoelle importe elle-mecircme Donc elle est incluse dans le secteur tertiaire
Lrsquoentreprise eacutetait avant installeacutee agrave Andraharo mais actuellement son siegravege est agrave Tsaralalagravena
28
Tableau 2 Renseignements geacuteneacuteraux de la socieacuteteacute UCODIS
Raison sociale UCODIS
Statut juridique SARL
Capital social 20 000 000 Ariary
Siegravege social 27 rue Radama 1 Tsaralalana
Contact +261 32 07 286 21
E-mail ucd009ucodiscom
Registre de commerce 85762002300022
Numeacutero Statistique 51366112002010024
NIF 105 008 323
Source UCODIS Mai 2019
Nous avons preacutesenteacute dans ce tableau la raison sociale le statut juridique la capitale sociale le
siegravege social le contact teacuteleacutephonique et e-mail le registre de commerce le numeacutero statistique
et le numeacutero de lrsquoidentiteacute fiscale de la socieacuteteacute UCODIS et maintenant nous allons preacutesenter
son organigramme
2-4- Organigramme
Lrsquoorganigramme de lrsquoUCODIS reflegravete son organisation fonctionnelle Les diffeacuterentes entiteacutes
ainsi que les deacutepartements existants dans la socieacuteteacute y sont preacutesenteacutes Comme deacutefinition
laquolrsquoorganigramme est une repreacutesentation graphique de la structure interne de lrsquoentreprise ou
drsquoune socieacuteteacute avec le titre et la position de chacun de ses membres raquo (cours laquo Theacuteorie des
organisation raquo Gestion L1 Universiteacute drsquoAntananarivo 2012) Nous trouvons lrsquoorganigramme
proprement dit en annexe 9
Repreacutesenteacute lrsquoorganigramme drsquoune entreprise drsquoabord le Directeur Geacuteneacuteral gegravere lrsquoentreprise
(celui qui prend les deacutecisions importantes donne les ordres suit de pregraves lrsquoeacutevolution des
chiffres drsquoaffaireshellip) et assure la bonne coordination le bon controcircle des tacircches pour un
bon fonctionnement de lrsquoentreprise
Puis le Responsable commercial se charge de lrsquoeacutetude neacutecessaire pour le lancement drsquoun
produit crsquoest dans cette direction que les strateacutegies commerciales sont approprieacutees pour lancer
un produit et estimer les besoins sur le marcheacute
29
Apregraves le Responsable Marketing srsquooccupe de tous les deacutemarches marketing et des strateacutegies
marketing approprieacutes pour la conception drsquoun produit
Ensuite le Brand leader (appeleacute aussi le chef de produits) se charge drsquoeacutetablir des plans de
communication pour les promotions de ventes
Les Chargeacutes drsquoeacutetudes se chargent de tous les eacutetudes de marcheacute de lrsquoentreprise que ce soient
des eacutetudes aupregraves des consommateurs ou aupregraves des revendeurs (deacutetaillants grossistes)
En outre le Meacutedia planner est responsable de la communication commerciale de tous les
produits de lrsquoentreprise crsquoest lrsquointermeacutediaire entre lrsquoadministration et les supports
meacutediatiques Son rocircle principal est la conception et le lancement des compagnes publicitaires
Enfin le Responsable de la marque TRUST srsquooccupe de tout ce qui concerne cette marque
30
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La meacutethodologie est un enchainement drsquoeacutetapes par lesquelles toute recherche doit
passer pour faire preuve de rigueur Pour cela nous avons adopteacute une meacutethodologie
permettant de recueillir des informations pertinentes qui vont ecirctre analyseacutees et traiteacutees dans le
but drsquoobtenir un reacutesultat
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES
Pour avoir les reacutesultats de notre travail nous avons opteacute sur trois meacutethodologies qui sont la
recherche documentaire la deacutemarche quantitative qui est le questionnaire et lrsquoobservation sur
terrain
I - La recherche documentaire
La recherche documentaire ou la recherche theacuteorique est une meacutethode de recherche des
donneacutees qui se base sur la consultation des œuvres eacutecrits par les diffeacuterents auteurs et aussi la
consultation des sites internet ou des revues qui parlent des thegravemes autour de notre sujet
Cette meacutethodologie nous ont permis de connaitre les diffeacuterents deacutefinitions ainsi que les
theacuteories eacutelaboreacutes par les grands auteurs sur notre thegraveme drsquoeacutetude cette meacutethode nous ont aussi
permis drsquoapprofondir nos connaissance sur le thegraveme et ainsi dessiner la base de notre reacutesultat
mais aussi de centrer notre eacutetude
II - La deacutemarche quantitative
La deacutemarche quantitative ou lapproche quantitative est une meacutethode drsquoapproche par les
questionnaires Crsquoest une meacutethode de collecte de donneacutees baseacutee sur lrsquoeacutelaboration des
questions qui relie les diffeacuterents axes de notre eacutetude de les poser aupregraves des personnels
concerneacutes afin drsquoobtenir des reacutesultats et ainsi de les analyser pour ressortir ce qui est
essentielle pour la reacutealisation de notre eacutetude
Cette approche par les questionnaires nous facilite lrsquoobtention des reacutesultats aupregraves des
personne enquecircteacutees ccedila nous accorde aussi plus de temps pour analyser les diffeacuterents axes de
notre eacutetude et aussi de savoir les mesures plus concregravetes des indicateurs de motivation pour
les employeacutes qui leur participe au travail et qui leur pousse agrave produire plus
31
II-1- Lrsquoenquecircte
Pour aboutir agrave un reacutesultat bien concret agrave cette eacutetude on a mis en place notre enquecircte
sur les employeacutes ainsi que les responsables Les employeacutes celles qui sont les premiegraveres
personnes concerneacutees par ce sujet il eacutetait donc neacutecessaire de connaicirctre leur avis Les
responsables ce sont eux qui ont mis en place les diffeacuterentes techniques de participation afin
de booster leur employeacute donc il est important pour nous drsquoavoir leur avis
Cette deacutemarche comparative entre le reacutesultat reccedilu aupregraves des professionnels et des salarieacutes
nous apportera de nombreux eacuteleacutements de reacuteponse concrets
Nous avons diviseacute le questionnaire sur le thegraveme suivant Pour les employeacutes des questions sur
les inteacuterecircts porteacutes sur lrsquoentreprise les conditions au travail les relations entre les hieacuterarchies
les relations entre personnel la satisfaction personnelle la reacutemuneacuteration les sources de
motivation et les deacuteveloppements des compeacutetences Lrsquoensemble de ses questions va nous
permettre de savoir les sources qui motive les employeacutes afin de les participer ainsi que de
ressortir les eacuteleacutements qui leur poussent agrave ameacuteliorer leur faccedilon de travailler
Pour les responsables des questions sur le systegraveme de participation la mise en œuvre de ses
meacutethodes les relations avec les subordonneacutes Ces questions vont nous permettre de savoir les
meacutethodes deacutejagrave employeacutees par lrsquoentreprise pour participer ses employeacutes
Pour les deux des questions sur le lien entre la participation des employeacutes et la performance
de lrsquoentreprise sont centreacutes sur notre enquecircte Pour y faire on a demandeacute agrave quelques
responsables et quelques employeacutes de reacutepondre aux questionnaires que nous avons eacutelaboreacute
nous les avons distribueacute et les recueillir apregraves quelques jours
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu
Nous avons effectueacute notre eacutetude a lrsquoentreprise UCODIS siegravege agrave Tsaralalagravena qui compte
agrave peu pregraves 120 employeacutes qui sont diviser dans diffegraverent service Lrsquoeacutetude statistique dise que
pour avoir un reacutesultat repreacutesentatif il nous faut avoir au moins 10 de la totaliteacute des
effectifs Donc en ce qui nous concerne on doit avoir au moins 10 des 120 employeacutes pour
avoir un reacutesultat repreacutesentatif
Dans notre cas nous avons retenue 20 employeacutes de diffeacuterents services comme eacutechantillon cet
effectif eacutetant supeacuterieur au 10 de la totaliteacute de lrsquoemployeacute va nous permettre drsquoavoir un
reacutesultat bien repreacutesentatif sur notre eacutetude
32
III - Lrsquoobservation sur terrain
Lrsquoobservation sur terrain est une meacutethode de collecte de donneacutee qui est baseacute sur lrsquoinsertion
dans le milieu de travail des employeacutes enquecircteacutes afin drsquoavoir plus drsquoinformation et aussi de
veacuterifier par soi-mecircme la concordance des reacutesultats fournie
Cette meacutethode est une meacutethode compleacutementaire pour comprendre les comportement des
employeacutes de voir leur reacuteaction sur la meacutethode de participation dans lrsquoentreprise de
comprendre leur reacuteaction dans la situation reacuteelle drsquoapporter notre avis personnel sur leur
comportement face au meacutethode utiliseacutee par celle-ci et aussi de ressortir des ideacutee pour
ameacuteliorer le systegraveme de participation qui va permettre agrave lrsquoentreprise de leur motiver et de leur
rendre plus performant
Il nous permet aussi de compleacuteter les informations donneacutees par les personnels dans les
reacuteponses du questionnaire distribueacute
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES
Apres avoir reccedilu lrsquoinformation nous les avons analyseacutees afin drsquoextraire ce qui est
important Pour les traitements des donner reccedilu nous avons employeacute les logiciel de Microsoft
Word pour les reacutedactions et le Microsoft Excel pour les traitements des donneacutees recueilli et
les repreacutesentations graphique
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation
Les coefficients de correacutelation permettent de donner une mesure syntheacutetique de lintensiteacute de
la relation entre deux caractegraveres et de son sens lorsque cette relation est monotone Le laquo
coefficient de correacutelation de Pearson raquo permet danalyser les relations lineacuteaires et le laquo
coefficient de correacutelation de Spearman raquo les relations non-lineacuteaires monotones
(Courslaquo Statistiques descriptives raquo Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) Nous
prendrons comme base le coefficient de Pearson Ce coefficient permet de deacutetecter la
preacutesence ou labsence dune relation lineacuteaire entre deux caractegraveres quantitatifs continus Pour
calculer ce coefficient il faut tout dabord calculer la covariance La covariance eacutetant la
moyenne du produit des eacutecarts agrave la moyenne
33
( )
sum( ) (( )
Ou
( ) (
sum ) ( )
Le coefficient de correacutelation lineacuteaire de deux caractegraveres X et Y est eacutegal agrave la covariance de
X et Y diviseacutee par le produit des eacutecarts-types de X et Y(Cours laquo Statistiques descriptives raquo
Gestion L2 Universiteacute drsquoAntananarivo 2013) On peut deacutemontrer que ce coefficient varie
entre -1 et +1
Son interpreacutetation est la suivante
Si r est proche de 0 il existe une faible relation lineacuteaire entre X et Y (de -05 agrave 0 ou de 0 agrave
+05)
Si r est proche de -1 il existe une forte relation lineacuteaire neacutegative entre X et Y (de -1 agrave -05)
Si r est proche de 1 il existe une forte relation lineacuteaire positive entre X et Y (de +05 agrave +1)
Si r est eacutegal agrave 1 il y a correacutelation positive parfaite si r est eacutegal agrave -1 il y a correacutelation neacutegative
parfaite et enfin si r est nul il y a absence de correacutelation
Figure 2 Interpreacutetation du coefficient de correacutelation de Pearson
Source Cours laquo Statistique descriptive raquo L2 en GESTION 2013 Universiteacute
drsquoAntananarivo
Le signe de r indique donc le sens de la relation tandis que la valeur absolue de r indique
lintensiteacute de la relation entre les variables eacutetudieacutees cest-agrave-dire la capaciteacute agrave preacutedire les valeurs
de Y en fonctions de celles de X Il faut cependant remarquer qursquoune correacutelation nimplique
pas neacutecessairement une causaliteacute et que labsence dune relation lineacuteaire ne signifie pas
labsence de toute relation entre les deux variables qui font lrsquoobjet drsquoune eacutetude de correacutelation
34
PARTIE II RESULTAT
Cette eacutetude neacutecessite des recherches sur terrain pour lesquelles une partie de la meacutethodologie
dont nous avons parleacute preacuteceacutedemment a eacuteteacute appliqueacutee Ces recherches ont eacuteteacute faites dans le but
de recueillir des donneacutees empiriques des informations qui vont ecirctre analyseacutees apregraves avoir subi
un traitement preacutealable pour pouvoir au final drsquoatteindre des objectifs fixeacutes reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude et nous renseigner si les hypothegraveses de deacutepart sont vraies ou fausses
Ainsi nous allons voir toutes les informations issues de nos entretiens dans lrsquoentreprise et de
notre enquecircte par sondage sur la base des reacutesultats des traitements de donneacutees sur le
logicielSphinx et Excel
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS
Ce tableau nous permet de deacutefinir un ensemble dinformation sur les employeacutes agrave savoir le
sexe lacircge et leur fonction
1 ndash Sexe
Tableau 3 Le sexe de notre effectif observeacute
Sexe Effectifs Freacutequences
Homme 7 4120
Femme 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 3 Le sexe de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Dapregraves le tableau ci-dessus on peut analyser que 59 des salarieacutes questionneacutes sont de sexe
feacuteminin et les 41 restantes sont des hommes cela nous megravene agrave dire que les femmes
constituent la majoriteacute de la partie de notre eacutechantillon drsquoeacutetude
Homme 41
Femme 59
Sexes
35
2 ndash Ages
Tableau 4 Lrsquoacircge de notre eacutechantillon observeacute
Ages Effectifs Freacutequences
Moins de 25 ans 0 000
De 25 agrave 35 4 2350
De 36 agrave 45 3 1770
De 46 agrave 60 10 5880
61 de plus 0 000
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Figure 4 Age de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On remarque que les salarieacutes acircgeacutes de 46 agrave 60 ans repreacutesentent 588 de lrsquoeacutechantillon 235
pour les salarieacutes acircgeacutes de 25 agrave 35 ans et enfin 177 pour ceux qui ont des acircges entrent 36 agrave
45 ans
02468
1012
Moins de25 ans
De 25 agrave 35 De 36 agrave 45 De 46 agrave 60 61 de plus
Ages
Effectifs
36
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES
Comme nous avons parleacute auparavant le management participatif srsquoidentifie par le degreacute
drsquoassiduiteacute la formation obtenus et leur performance et rendement
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail
Le deacutepouillement sur le degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail a donneacute le tableau ci-apregraves
Tableau 5 Degreacute drsquoassiduiteacute des employeacutes au travail
Q1 A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 435
Ecart-type 079
Figure 5 Le degreacute drsquoassiduiteacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Lrsquoabsenteacuteisme est un comportement contre-productif et de ce fait il peut avoir une incidence
neacutegative sur les reacutesultats individuels et aussi sur ceux de lentreprise
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5
Degreacute dassiduiteacute
Assiduiteacute
Effectifs
37
On peut en conclure ici que 529 des salarieacutes connaissent lrsquoeffet neacutegatif de lrsquoabsenteacuteisme et
177 sont assez connaitre drsquoeacuteviter lrsquoabsenteacuteisme
La gestion de lrsquoabsenteacuteisme est un eacuteleacutement tregraves important pour lrsquoentreprise car elle engendre
une augmentation de coucirct et peut y avoir beaucoup drsquoinfluence tant agrave la participation des
salarieacutes et tant agrave la performance de lrsquoentreprise
2 - Le niveau de formation des salarieacutes
Tableau 6 Degreacute de la formation obtenue
Q2 A quel point appreacuteciez-vous votre formation
Formation obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 060
Figure 6 Le degreacute de formation obtenue de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
7
13
20
27
33
Formation obtenue
1
2
3
4
5
38
Dans lrsquoentreprise qui attire les meilleurs talents elle pratique une politique de formation tregraves
dynamique La formation nrsquoest pas perccedilue comme une deacutepense mais comme un
investissement dans le capital humain
Ici 706 des salarieacutes connaissent bien lrsquoimportance de formation contre 177 La
formation est une source de participation pour les salarieacutes car quand on est agrave jour dans
lrsquoaccomplissement de leur tacircche on est motiveacute dans la pratique Dans notre cas la majore
partie des salarieacutes disent drsquoavoir beacuteneacuteficieacute dun programme de formation entrepris par
lrsquoentreprise et ils appreacutecient linteacuterecirct porteacute sur la formation
Lentreprise gagne donc drsquoavoir des salarieacutes qui soient mis agrave jour et qui ont les compeacutetences
requises de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise de nos jours
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP
Ici le reacutesultat au niveau de leadership concerne lrsquoinfluence perccedilue du travailleur le niveau de
motivation verbale la qualiteacute de direction et le respect obtenu
1 ndashDegreacute drsquoinfluence perccedilue
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoinfluence ou le charisme perccedilu du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau ci-apregraves
Tableau 7 Degreacute drsquoinfluencecharisme perccedilu du supeacuterieur
Q3 Quel est le degreacute drsquoinfluence de votre supeacuterieur
Degreacute dinfluence Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 051
39
Figure 7 Le degreacute drsquoinfluence de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les salarieacutes se sentent eacutecouteacutes et entendus agrave travers les diffeacuterents cercles de qualiteacutes de
comiteacutes et de reacuteunions qui existent au sein de lentreprise Cela leur donne le sentiment de
faire progresser lentreprise et de participer aux deacutecisions Pour le salarieacute cest un facteur de
participation
La majore partie de notre observation (529) recueillie montre que les consignes effectueacutees
par le leader sont reacuteellement prises en compte par les employeacutes et ccedila donne une bonne
impression qursquoils sont important au niveau de lrsquoeacutevolution de lrsquoentreprise
2 - Freacutequence des motivations verbales
Le deacutepouillement relatif au degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau qui suit
Tableau 8 Degreacute de freacutequence des motivations verbales du supeacuterieur
Q4 Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre responsable sont-elles
freacutequentes
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 406
Ecart-type 083
7 13
20
27
33
Degreacute dinfluence
1
2
3
4
5
40
Figure 8 Le degreacute de motivation verbale de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
La majore partie de notre observation obtenues (353) ici deacutemontrent la pratique de la
motivation verbale Le chef direct rend responsable chaque membre de son eacutequipe On peut
donc dire que le supeacuterieur eacutetablit des relations de confiance et de compreacutehension avec ses
collaborateurs Cela implique aussi que les employeacute se sentent appuyeacutes et valoriseacutes par ses
supeacuterieur et sentent pleinement impliqueacutes dans les deacutecisions concernant leur travail et se
sentent libres den discuter avec eux
Participation et confiance sont intimement lieacutees Du taylorisme aux nouvelles formes
dorganisations du travail on est passeacute dune vision axeacutee sur lautoriteacute et lobeacuteissance agrave une
vision beaucoup plus humaine des relations supeacuterieur ndash subordonneacute
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction
Le deacutepouillement au sujet du degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du
supeacuterieur a donneacute le tableau suivant
7
13
20
27
33
Motivation verbale
1
2
3
4
5
41
Tableau 9 Degreacute drsquoappreacuteciation des employeacutes de la qualiteacute de direction du supeacuterieur
Q5 Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre responsable
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 418
Ecart-type 081
Figure 9 La qualiteacute de direction de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Ici 412 de notre observation sont connus la qualiteacute de direction La concertation
permanente de la direction avec les deacuteleacutegueacutes du personnel dans le cadre des instances deacutedieacutees
agrave leacutetude des questions de seacutecuriteacute des conditions salariales etc est bien perccedilue dans
lrsquoentreprise
Par ailleurs les deacuteleacutegueacutes montrent aux employeacutes qursquoils sont lagrave pour eacutecouter et faire passer la
demande des employeacutes au responsable Cela implique aussi une source de participation pour
les salarieacutes car ils se sentent la mise en relation direct avec les dirigeant et que leur demande
soit perccedilue par celle-ci Cette appreacuteciation est deacutemontrer par la majore partie de reacuteponse
positive dans notre eacutechantillon observeacute
7
13
20
27
33
Qualiteacute de direction
1
2
3
4
5
42
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur
Le deacutepouillement concernant le degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur a donneacute
sur le tableau suivant
Tableau 10 Degreacute de respect des employeacutes vis-agrave-vis du supeacuterieur
Q6 Quel est le degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 482
Ecart-type 039
Figure 10 Le respect obtenu de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Cette graphique nous montre que la majore partie de reacutesultat positif (823) indique qursquoil y
a une bonne relation entre les personnels et qursquoil y a une bonne application de respect sur le
lieu de travail
Cette bonne relation au niveau des employeacutes donne une bonne application de respect et crsquoest
aussi une source de participation pour eux car la bonne relation donne une source drsquoeacutenergie
positive et une joie pour les personnels dans la pratique de son travail pour atteindre les
objectifs fixeacutes Cela anime les eacutequipes donne du dynamisme au groupe et offre un climat de
confiance entre les personnels
7
13
20
27
33
Respect obtenu
1
2
3
4
5
43
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS
Dans notre eacutetude la satisfaction de besoin des salarieacutes se voit dans le cadre de la
reacutemuneacuteration le cadre du travail la santeacute et la seacutecuriteacute au travail et enfin la reconnaissance
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration
Le deacutepouillement concernant le degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la
reacutemuneacuteration a donneacute le tableau suivant
Tableau 11 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la reacutemuneacuteration
Q7 Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-t-elle
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 394
Ecart-type 125
Figure 11 Le degreacute satisfaction sur la reacutemuneacuteration de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 471 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur salaire 177 plutocirct satisfaits
235 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du tout satisfaits
7
13
20
27
33
Remuneacuteration
1
2
3
4
5
44
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail a donneacute sur le
tableau suivant
Tableau 12 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis la condition du travail
Q8 Comment jaugez-vous de votre satisfaction vis-agrave-vis de votre condition de travail
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 312
Ecart-type 136
Figure 12 La condition de travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
Les conditions de travail deacutesignent dune maniegravere geacuteneacuterale lenvironnement dans lequel les
salarieacutes vivent sur leur lieu de travail Elles comprennent la peacutenibiliteacute et les risques du travail
effectueacute ainsi que lenvironnement de travail (bruit chaleur exposition agrave des substances
toxiques seacutecuriteacute etc)
7
13
20
27
33
Condition du travail
1
2
3
4
5
45
La majore partie de notre reacutesultat positive (294) nous montre que lrsquoentreprise se soucie de
la condition du lieu du travail de ses collaborateurs car un milieu de travail agreacuteable agrave vivre
est toujours bon pour la santeacute des employeacutes Cela diminue les taux drsquoabsenteacuteisme motive les
salarieacutes sur le lieu de travail et rend agrave lrsquoaise pendant la reacutealisation des tacircches qui leur en sont
confier
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs
Le deacutepouillement traitant le degreacute de la satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en
charge santeacute au travail qui a donneacute sur le tableau suivant
Tableau 13 Degreacute de satisfaction des employeacutes vis-agrave-vis de la prise en charge de la santeacute au
Travail
Q9 Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de lrsquoentreprise vous satisfait-t-elle
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 353
Ecart-type 113
Figure 13 La prise en compte de la santeacute de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 235 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de la prise en charge de leur santeacute
235 plutocirct satisfaits 412 moyennement satisfaits 59 peu satisfaits et 59 pas du
tout
7 13
20
27
33
Santeacute au travail
1
2
3
4
5
46
4 - La seacutecuriteacute au travail
Tableau 14Le niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au travail
Q10 Comment jaugez-vous de votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute
au travail et les risques qui vous encourez
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 335
Ecart-type 093
Figure 14 La prise en compte de la seacutecuriteacute au travail de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 177 des enquecircteacutes sont tregraves satisfaits de leur seacutecuriteacute au travail 118 le
sont plutocirct 588 le sont moyennement et 118 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Securiteacute au travail
1
2
3
4
5
47
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES
Dans notre eacutetude la performance srsquoidentifie par la performance de travailleurs qui srsquoeacutetend agrave la
performance de lrsquoentreprise
1 - Degreacute drsquoautonomie
Le deacutepouillement concernant le degreacute drsquoautonomie des employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau15 Degreacute drsquoautonomie des employeacutes
Q11 A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
Degreacute dautonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 400
Ecart-type 100
Figure 15 Le degreacute drsquoautonomie de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 412 des enquecircteacutee sont tregraves autonomes au travail 235 le sont plutocirct
294 le sont moyennement et 59 ne le sont que peu
7
13
20
27
33
Degreacute dautonomie
1
2
3
4
5
48
2 - Degreacute drsquoeffort fourni
Le deacutepouillement affeacuterent au degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes a donneacute sur le tableau
suivant
Tableau 16 Degreacute drsquoeffort fourni par les employeacutes
Q12 Comment jaugez-vous de votre effort fourni dans votre travail
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 447
Ecart-type 062
Figure 16 Le degreacute drsquoeffort fourni de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 529 des enquecircteacutes fournissent beaucoup drsquoeffort au travail 412 en
fournissent assez beaucoup et 59 moyennement
3 - Degreacute de performance et rendement au travail
Le deacutepouillement ayant rapport au degreacute de performance et de rendement des employeacutes a
donneacute sur le tableau suivant
7 13
20
27
33
Effort fourni
1
2
3
4
5
49
Tableau 17 Degreacute de performance et de rendement des employeacutes
Q13 A quel point jaugez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de votre
travail (Rendement)
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Moyenne 453
Ecart-type 062
Figure 17 Le degreacute de performance de notre eacutechantillon observeacute
Source Auteur 2019
On observe que 588 des enquecircteacutes deacutesirent ecirctre tregraves performants dans leur travail
353 deacutesirent lrsquoecirctre plutocirct et 59 le deacutesirent moyennement
7
13
20
27
33
Performancerendement
1
2
3
4
5
50
Conclusion partielle
Dans ce chapitre intituleacute laquo Reacutesultats raquo diviseacute en deux sections nous avons vu le produit brut
de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens danslrsquoentreprise et surtout de nos
enquecirctes par questionnaire dans lrsquoentreprise Nous avons pris connaissance des situations et
reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees
Ces reacutesultats devront ecirctre commenteacutes eacutetoffeacutes et interpreacuteteacutes pour au final pouvoir fermement
confirmer ou infirmer nos hypothegraveses atteindre les objectifs de deacutepart et reacutepondre agrave la
probleacutematique de leacutetude
Nous allons donc maintenant aborder le troisiegraveme chapitre de cet ouvrage qui srsquointitule
laquo Discussions et recommandations raquo qui abordera les coefficients de correacutelation issus de la
correacutelation des variables explicatives avec la variable agrave expliquer une eacutetude se basera sur les
reacutesultats statistique et une derniegravere qui se basera sur lrsquoeacutetude de correacutelation et qui fera aussi
office de validation des hypothegraveses Enfin nous donnerons des conseils pour permettre de
solutionner les problegravemes rencontreacutes en termes de participation dans les entreprises et verrons
les nouvelles pratiques probantes en termes de performance
Speacutecifions que les reacutecapitulatifs des reacutesultats statistiques pourront ecirctre trouveacutes en Annexe
sans omettre les informations statistiques additionnelles sur le sexe lrsquoacircge et la fonction qui se
trouvent quant agrave elle
51
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Ce troisiegraveme et dernier chapitre se propose drsquointerpreacuteter de critiquer et de commenter les
reacutesultats de lrsquoeacutetude en faisant une analyse deacutetailleacutee et approfondie dans le but de mieux cerner
et de mieux comprendre les reacutealiteacutes et les pheacutenomegravenes rencontreacutees en lrsquooccurrence ceux de la
participation des salarieacutes dans entreprise
Ce chapitre constitue le construit le plus important de ce livre de meacutemoire eacutetant donneacute qursquoil
nous permet drsquoecirctre fixeacute sur les reacutesultats drsquoenquecircte pour pouvoir dire si les hypothegraveses de
deacutepart que nous avons eacutenonceacutees sont confirmeacutees ou infirmeacutees et pour faire transparaicirctre si nos
objectifs sont atteints et qursquoil permet aux entreprises eacutetudieacutees de voir des potentiels
drsquoameacutelioration qursquoelles nrsquoavaient pas forceacutement vus auparavant
Dans les discussions apregraves une eacutetude de correacutelation nous ne nous cantonnerons pas agrave la seule
interpreacutetation des reacutealiteacutes dans lrsquoentreprise par les coefficients de correacutelation mais nous
passerons eacutegalement par une eacutetude des reacutesultats statistiques vus preacuteceacutedemment Tout cela
pour aboutir agrave la confirmation ou agrave lrsquoinfirmation des hypothegraveses
Par ailleursce chapitre srsquoinspirera de theacuteories drsquoauteurs qui seront des outils avec lesquels
nous eacutetayerons nos explications et nos commentaires
Enfin dans la section recommandations seront relateacutees diverses propositions de solutions et
actions drsquoameacuteliorations relatives aux entreprises eacutetudieacutees agrave cela srsquoajoutent ensuite les
nouvelles meacutethodes probantes en termes de participation adopteacutees de nos jours par nombre de
compagnies qui se veulent
52
CHAPITRE I DISCUSSIONS
Les discussions nous permettent de prendre position de voir ce qui va et ce qui ne va pas au
sein des entreprises que nous avons eacutetudieacutees et qursquoest-ce qui expliquent les pheacutenomegravenes
rencontreacutees Il nous est utile de discuter nos reacutesultats drsquoenquecirctes dans lrsquoentreprises dans le but
de les clarifier et de mieux les comprendre afin drsquoaboutir agrave la validation des hypothegraveses et agrave
atteindre les objectifs Rappelons donc ces hypothegraveses la premiegraverelaquo Il est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvre raquo la
deuxiegraveme laquo La satisfaction des besoins des salarieacutes influe grandement la participation raquo et
enfin la troisiegraveme laquo La participation des salarieacutes est la source importante de la performance
de lrsquoentreprise raquo
Ainsi nos discussions se focaliseront particuliegraverement sur lrsquoeacutetude de correacutelation avec la
validation des hypothegraveses
I - Etude de correacutelation
Dans cette eacutetude de correacutelation nous mettrons en eacutevidence les coefficients de correacutelation qui
deacuteterminent si oui ou non il y a une deacutependance entre la variable explicative laquo Niveau de
leadership raquo ou laquo Satisfaction des besoins des employeacutes raquo ou encore
laquo La performance raquo et la variable agrave expliquer laquo Le management participatif raquo Cela sera une
bonne base qui nous megravenera agrave la validation en bonne de chacune de nos trois hypothegraveses pour
dire si oui ou non elles sont confirmeacutees
Les correacutelations sont illustreacutees par un graphique montrant la droite de reacutegression dont
lrsquointeacuterecirct est de montrer si le nuage de points qui repreacutesentent les individus enquecircteacutees se
concentre autour drsquoelle ou ne le fait pas car cela donne une ideacutee de la relation lineacuteaire entre
chaque couple de variables analyseacute
Pour commencer le cas de notre eacutetude sera mis en exergue
53
I ndash 1 ndashCorreacutelation La participation des salarieacutes Niveaude leadership des supeacuterieurs
Tableau 18 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci- dessus on a constateacute que le niveau de participation des salarieacutes par
rapport agrave leur niveau de leadership venant des supeacuterieurs nous a permis de dire que 5
personnes sur notre eacutechantillon sont tregraves freacutequenteacute
Tableau 19 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Dans ce tableau on constate que 5 individus sur notre eacutechantillon se trouvent au stade de
motivation venant du leadership dans lrsquoentreprise
54
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de leadership La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +064
Comme le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il srsquoagit ici drsquoune forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Niveau de leadership
des supeacuterieurs raquo
Drsquoapregraves ce constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des employeacutes croicirct
eacutegalement et inversement
I ndash 2 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins
Tableau 20 Participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves ce tableau ci-dessus on a constateacute que 5 individus sur notre eacutechantillion suivent bien
la participation agrave raison de leur satisfaction
Source Auteur 2019
55
Tableau 21 La satisfaction de besoins des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 6 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutes par la satisfaction de besoin pour faire fasse agrave la participation
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de satisfaction de besoin des salarieacutes La
participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +036
Compte tenu du fait que le coefficient de correacutelation se situe entre 0 et +05 on a ici une
faible correacutelation entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquoSatisfaction des
besoinsraquo
Source Auteur 2019
56
Drsquoapregraves cette constatation si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement
I ndash 3 ndashCorreacutelation Participation des salarieacutes Performance
Figure 22 La participation des salarieacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la performance de lrsquoentreprise a mis lrsquoimportance sur la performance
de lrsquoentreprise Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
freacutequenteacutees par la participation pour atteindre lrsquoobjectif qui est la performance
Figure 22 La performance
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
On peut constater ici que la satisfaction de besoin des salarieacutes a mis lrsquoimportance sur la
participation Le tableau ci-dessous nous indique que 5 personnes sur notre eacutechantillon sont
au stade de la performance gracircce agrave leur participation
57
Source Auteur 2019
Drsquoapregraves lrsquoanalyse de ce tableau de Niveau de performance La participation des salarieacutes
Coefficient de correacutelation +061
Etant donneacute que le coefficient de correacutelation se trouve entre +05 et +1 il existe ici une forte
correacutelation positive entre les variables laquo Participation des salarieacutes raquo et laquo Performance raquo
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequente la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance et inversement
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese
Pour continuer notre discussion entrons maintenant dans le vif du sujet en parlant des
coefficients de correacutelation Ce sera aussi pour nous lrsquooccasion de valider nos hypothegraveses de
recherche Ce faisant seront veacuterifieacutes si les hypothegraveses sont chacune confirmeacutees ou infirmeacutees
Pour ce qui est des relations entre le niveau de leadership du supeacuterieur et la participation des
employeacutes le coefficient de correacutelation obtenu est de +064 et nous avons vu que drsquoapregraves ce
constat si le niveau de leadership croicirct alors la participation des salarieacutes croicirct eacutegalement et
vice-versa il y a forte correacutelation
Le leadership est le plus susceptible de faire monter la participation des employeacutes On
comprend maintenant pourquoi lrsquoentreprise UCODIS est fiegraverement agrave une de ses valeurs laquole
leadershipraquo Degraves lors notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute de leadership pour
que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo est confirmeacutee
58
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese
En ce qui concerne les relations entre la satisfaction des besoins des employeacutes et leur
participation le coefficient de correacutelation calculeacute est de +036 Nous avons pris connaissance
que cela voudrait dire que si la satisfaction des besoins varie la participation des employeacutes ne
varie pas forceacutement il y a faible correacutelation La socieacuteteacute UCODIS sont les plus susceptibles
drsquoecirctre enclins agrave ecirctre motiveacutes par la satisfaction de leurs besoins mecircme si ici on a une faible
correacutelation Ce qui signifie que dans une entreprise commerciale les travailleurs sont plus
sensibles agrave la satisfaction de ces besoins Somme toute en regravegle geacuteneacuterale la satisfaction ou
non des besoins nrsquoa plus de nos jours drsquoimpact significatif sur la participation des employeacutes
Ce qui signifie que notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
grandement la participation raquo est infirmeacutee
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese
Pour ce qui est des relations entre la performance au travail et la participation des employeacutes
le coefficient de correacutelation calculeacute est de +061 Nous avons pris connaissance que cela
voudrait dire que si lrsquoapport performance est conseacutequent le gain en ce qui concerne la
participation des employeacutes lrsquoest tout autant et inversement il y a forte correacutelation
Drsquoapregraves ce qursquoon voit si lrsquoapport de performance au sein de lrsquoentreprise est conseacutequent la
participation des employeacutes suit eacutegalement cette tendance
Ainsi compte tenu de ces constatations notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo est confirmeacutee
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS
Sans participation les aptitudes et les compeacutetences des meilleures resteront morte A
lrsquoentente lrsquoimportance de la participation du personnel nrsquoen est que renforceacutee Mais il faut se
retrouver des meacutethodes de participation qui existent
Cette section se propose drsquoexposer des recommandations aux entreprises enquecircteacutees ainsi
qursquoun essai de modegravele agrave suivre concernant les meacutethodes de participation modernes
Proposition de solutions axeacutee sur lrsquoeacutetude des entreprises
Compte tenu des potentiels drsquoameacutelioration qui ont eacuteteacute vus nous preacuteconisons des quelques
mesures suivantes aux entiteacutes enquecircteacutees en leur laissant libre cours quant agrave leur mise en
œuvre eacutetant donneacute que les situations veacutecues elles peuvent ecirctre diffeacuterentes
Pour ameacuteliorer la mauvaise tendance agrave ce qui concerne la deuxiegraveme hypothegravese qui est infirmeacute
on peut adopter lrsquoapproche par le laquo MIX-SOCIAL raquo Cela permet de favoriser la motivation
des salarieacutes dans lrsquoentreprise Les points suivants sont consideacutereacutes notamment la politique de
59
valorisation des RH crsquoest-agrave-dire lrsquohomme est consideacutereacute comme ressources importants au sein
de lrsquoorganisationEnsuite mettre en place la politique de reacutemuneacuteration qui vise agrave reacutetribuer les
salarieacutes pour sa contribution agrave lrsquoactiviteacute en contre partie de travail au temps fourni qui vise
eacutegalement agrave impliquer et agrave motiver les salarieacutes agrave fideacuteliser agrave attirer le nouveau talent et
compeacutetence dans une optique de deacuteveloppement
Toujours favoriser lrsquoautonomie cela est non seulement beacuteneacutefique pour les employeacutes qui
deviennent plus polyvalents et plus performants mais eacutegalement pour lrsquoentreprise du fait que
des ressources humaines renforceacutees au niveau de leur compeacutetence et de leur rendement est un
point central de la reacuteussite de lrsquoorganisation
Bien statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel car limage de
la pyramide de Maslow renvoie trop souvent agrave la repreacutesentation des classes sociales Ainsi en
termes dideacuteologie sous-jacente les deux niveaux supeacuterieurs des besoins seraient reacuteserveacutes aux
cadres supeacuterieurs
Doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travailccedila rejoint un petit peu
le point preacuteceacutedent Il ne faut jamais permettre agrave lrsquoambiance de travail de se deacutegrader pour
eacuteviter toute deacutemotivation importune
Donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif parce que nous lrsquoavons vu
crsquoest le besoin drsquoaffection qui domine quel que soit le poids des autres besoins
Tenir compte de lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps
notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacuteesEn ce qui concerne les remarques
suggestions ou questions il est important que le dirigeant soit disposeacute agrave tendre lrsquooreille
defaccedilon agrave instaurer un climat agreacuteable drsquoentente entre dirigeants-employeacutes
Essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon avait des
interactions sociales avec eux comme justement lrsquoimage de soi et la repreacutesentation de ses
proprescompeacutetences qui joue un rocircle majeur dans le deacuteveloppement des motivations
Les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail Cette partie se veut
proposer un modegravele que les entreprises deacutesireuses vraiment participer leurs travailleurs
pourront suivre en ayant lrsquoassurance de lrsquoadeacutequation des meacutethodes avec le contexte dans
lequel nous vivons actuellement
60
Engagez le dialogue avec vos salarieacutes On a dit qursquoil y a geacuteneacuteralement beaucoup drsquoefforts agrave
faire dans le domaine du management Nrsquooubliez pas que les salarieacutes regrettent le manque de
proximiteacute du management Un manager agrave la tecircte drsquoune petite eacutequipe drsquoune dizaine de
personnes sera en mesure de connaicirctre tout le monde et de construire des relations de
confiance Srsquoil connait les hommes il connait les talents agrave sa disposition et ne pourra que
mieux en tirer parti Encore une fois tous les partis y trouvent leur inteacuterecirct Mettre en place des
entretiens reacuteguliers et systeacutematiques entre le manager et les collaborateurs notamment au
retour des absences prolongeacutees permettent drsquoinstaurer un dialogue fructueux Ces moments
drsquoeacutechange seront lrsquooccasion pour le salarieacute de formuler ses attentes de souligner des
problegravemes et pour le manager de fixer des objectifs
Faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs personnels agrave ceux de lorganisation
participe aux risques quelle prend et adhegraverent agrave la culture de lentreprise Ceci existe souvent
mecircme si la stabiliteacute au sein dune entreprise nest plus assureacutee Cecieacutegalement repreacutesente le
nouveau deacutefides dirigeants qui sans recette universelle pourront sinspirer des analyses
theacuteoriques et desmeacutethodes de management preacutesentes tout au long de ce meacutemoire
Ameacuteliorez les conditions de travail par les technologies nouvelles Pour atteindre un niveau
eacuteleveacute de seacutecuriteacute et de santeacute toutes les convictions valeurs et attitudes en rapport avec le
bien-ecirctre la preacutevention et la protection doivent eacutevoluer et ecirctre transmises et adopteacutees agrave tous
les niveaux de la direction et de deacutepartement des travailleurs
Nrsquoheacutesitez pas agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles En donnant cette liberteacute aux
salarieacutes donne la contribution agrave les responsabiliser Vous construisez par la mecircme occasion
une relation de confiance favorable au bien-ecirctre du salarieacute Pensez eacutegalement agrave deacutevelopper les
formations professionnelles Les salarieacutes seront plus performants dans leur travail et auront
moins envie de quitter leur poste car ils verront qursquoon leur offre la possibiliteacute drsquoeacutevoluer au
sein de leur entreprise
Renforcez les supervisions les controcircles et les retours Dans le monde du travail les
contradictions ne se comptent plus Pour ameacuteliorer la productiviteacute des employeacutes on leur colle
un controcircle qualiteacute tous les deux jours et on organise des reacuteunions de quatre heures pour
deacutecouvrir pourquoi la deacutemotivation gagne les troupes
Adoptez lrsquoinnovation participative Lrsquoinnovation participative srsquoarticule autour de diffeacuterents
dispositifs de management incitant les salarieacutes agrave participer au progregraves de lrsquoentreprise gracircce agrave
leurs ideacutees Elle contribue au bien-ecirctre des salarieacutes en apportant du sens agrave lrsquoaction
quotidienne en favorisant un dialogue constructif fructueux et une reconnaissance
respectueuse des personnes
61
Conclusion partielle
Dans les discussions en amont nous avons pu faire une eacutetude de correacutelation et des eacutetudes de
reacutesultats statistiques de notre eacutetude et agrave ce sujet il y a lieu de noter que nos analyses des
tableaux statistiques nrsquoont pas pris en compte les dispariteacutes entre les reacuteponses mais juste la
tendance centrale des reacutesultats En aval nous avons pu comparer les trois entiteacutes eacutetudieacutees sur
la base de lrsquoeacutetude de correacutelation preacuteceacutedemment eacutevoqueacutee en proceacutedant par la mecircme occasion agrave
la validation de nos trois hypothegraveses notre premiegravere hypothegravese et notre troisiegraveme hypothegravese
ont eacuteteacute confirmeacutees tandis que notre deuxiegraveme hypothegravese a eacuteteacute infirmeacutee
Au fil des recommandations nous avons pu voir des propositions de solution axeacutees sur les
entreprises eacutetudieacutees puis les nouvelles pratiques probantes en termes de participation au
travail En ce qui concerne les entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle
et les feedbacks adopter lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien
statuer les meacutethodes de reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin
de reacuteussite naturel des employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable
au travail donner plus que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de
lrsquoavis et des opinions des employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en
place drsquoune boicircte agrave ideacutees ne pas leacutesiner en remerciements et ne pas tarir drsquoencouragements
envers les travailleurs essayer autant que faire se peut de valoriser lrsquoimage de soi des
employeacutes lorsqursquoon a des interactions sociales avec eux et enfin utiliser le plus haut degreacute de
son autoriteacute avec parcimonie
Passons maintenant agrave la partie laquo Conclusion raquo qui comme son nom lrsquoindique va conclure
cette eacutetude en reacutepondant agrave la probleacutematique et en nous disant plus de deacutetails sur lrsquoatteinte de
nos objectifs
62
CONCLUSION GENERALE
Pour Scott Adams (2006) crsquoest une entreprise qui sait faire la diffeacuterence entre ce qui est
essentiel et ce qui ne lrsquoest pas dans une entreprise Deux choses de bons produits et des
employeacutes efficaces Ainsi le travail que nous avons effectueacute est drsquoautant plus pertinent Elle
concerne la motivation du personnel au travail dans le cas particulier de Madagascar avec ses
entreprises priveacutees UCODIS
Rappelons notre thegraveme qui est laquolrsquoimportance du management participatif dans la performance
de lrsquoentrepriseraquo Tout au long de cette eacutetude nous avons parleacute de leadership et la satisfaction
de besoins en particulier des besoins fondamentaux de lrsquohomme Nous avons eacutegalement parleacute
la performance ce qui nrsquoest pas sans apporter une touche de moderniteacute dans notre eacutetude
Le premier chapitre de cet ouvrage srsquoest inteacuteresseacute agrave la preacutesentation des entreprises eacutetudieacutees
qui sont de socieacuteteacute UCODIS Il srsquoest eacutegalement pencheacute sur la meacutethodologie appliqueacutee pour
mener agrave bien lrsquoeacutetude Ainsi nos outils de collecte de donneacutees ont eacuteteacute preacutesenteacutes comme une
documentation sur internet et dans des ouvrages acadeacutemiques un guide drsquoentretien un guide
drsquoobservation et un questionnaire de recherche Par ailleurs nous avons adopteacute les deacutemarches
que nous avons jugeacutees les plus adeacutequates pour notre eacutetude comme recherche documentaire
nos entretiens nos observations et nos enquecirctes en entreprise En plus on avait choisi des
meacutethodes de traitement de donneacutees en particuliers lrsquoutilisation de quelques logiciels dont les
plus importants sont Sphinx Excel et enfin une eacutetude de correacutelation Enfin le premier
chapitre a eacuteteacute tenteacute de faire un reacutesumeacute de la revue de la litteacuterature neacutecessaire comme les
theacuteories de management participatif de leadership de la satisfaction de besoin et la
performance que nous avons eacutevoqueacutees pourmieux comprendre non seulement lrsquoun des rocircles
majeurs des dirigeants et de leaders dans le processus de valorisation de ressources humaines
mais aussi et surtout nos variables drsquoeacutetude
Le deuxiegraveme chapitre de ce livre de meacutemoire srsquoest diviseacute en deux sections Ainsi nous avons
vu le produit brut de nos recherches sur terrain autrement dit de nos entretiens dans
lrsquoentreprise et la connaissance des situations et reacutealiteacutes qui existent au sein des entreprises que
nous avons eacutetudieacutees
Pour finir le troisiegraveme chapitre a eacuteteacute axeacute sur drsquoune part les discussions ougrave en amont nous
avons pu faire une eacutetude de correacutelation et analyses des reacutesultats statistiques de notre eacutetude et
en aval nous avons eacutetudieacutees sur la base de lrsquoeacutetude de correacutelation en proceacutedant par agrave la
validation de nos trois hypothegraveses Ainsi notre premiegravere hypothegravese laquoIl est neacutecessaire le degreacute
de leadership pour que la participation des salarieacutes soit reacuteellement mise en œuvreraquo a eacuteteacute
confirmeacutee notre deuxiegraveme hypothegravese laquoLa satisfaction des besoins des salarieacutes influe
63
grandement la participationraquo a eacuteteacute infirmeacutee et notre troisiegraveme hypothegravese laquoLa participation des
salarieacutes est la source importante de la performance de lrsquoentrepriseraquo a eacuteteacute confirmeacutee
La culture drsquoentreprise qui regravegne eacutetant un des facteurs majeurs de cet exploit Chez lrsquoUCODIS
en revanche des efforts sont agrave faire tant au niveau de lrsquoimplication des salarieacutes que de leur
participation Mais les reacutesultats sont tregraves encourageants et sont dans la bonne moyenne
Drsquoautre part le troisiegraveme chapitre de ce travail srsquoest axeacute sur les recommandations ougrave nous
avons pu voir des propositions drsquoameacutelioration axeacutees sur les entreprises eacutetudieacutees puis les
nouvelles pratiques probantes en termes de motivation au travail En ce qui concerne les
entreprises nous avons vu qursquoil fallait de renforcer le controcircle et les feedbacks adopter
lrsquoapproche par les objectifs toujours favoriser lrsquoautonomie bien statuer les meacutethodes de
reacutealisation de soi et drsquoaccomplissement personnel exploiter le besoin de reacuteussite naturel des
employeacutes doubler les efforts drsquoinstauration de climat social favorable au travail donner plus
que jamais une plus grande importance agrave lrsquoaffectif tenir compte de lrsquoavis et des opinions des
employeacutes et savoir eacutecouter en tout temps notamment par la mise en place drsquoune boicircte agrave ideacutees
valoriser lrsquoimage de soi des employeacutes lorsqursquoon a interactions sociales avec eux et enfin
utiliser le plus haut degreacute de son autoriteacute
Quant aux nouvelles pratiques probantes en termes de participation au travail nous avons vu
que drsquoun cocircteacute il faut prendre en consideacuteration quelques points importants justement relatives
dans lecontexte actuel et lrsquoenvironnement dans lequel on vit Les grandes lignes se reacutesument agrave
lrsquoaide des points suivants tenir compte de la notion de management de proximiteacute engager le
dialogue avec les salarieacutes donner des fonctions assez complexes et deacuteleacuteguer des
responsabiliteacutes drsquoun niveau assez eacuteleveacute faire en sorte que les salarieacutes integravegrent leurs objectifs
personnels agrave ceux de lorganisation participent aux risques quelle prend et adheacuterent agrave la
philosophie de lentreprise ameacuteliorer les conditions de travail par les technologies nouvelles
ne pas heacutesiter agrave promouvoir le teacuteleacutetravail et les horaires flexibles renforcer les supervisions
les controcircles et les retours et pour terminer adopter lrsquoinnovation participative
Pour reacutepondre agrave notre probleacutematique qui se formule ainsi laquo Comment la performance de
lrsquoentreprise est-elle expliqueacutee par la participation des salarieacutes Le leadership et la satisfaction
de besoin sont-ils neacutecessaire pour influencer la participation des salarieacutesraquo nous pouvons
eacutenoncer qursquoil faut tenir compteaussi bien de la faccedilon dont on dirige les employeacutes que de la
prise en compte de la performance et de ses apports dans le domaine de la participation Et au
reste que la satisfaction de tous les besoins nrsquoest pas une fataliteacute en matiegravere de motivation
Tout cela srsquoapplique que ce soit dans une entreprise priveacutee ou malgache Notre premier
64
objectif speacutecifique a eacuteteacute de montrer que leadership contribue agrave la motivation des salarieacutes Cet
objectif est bel et bien rencontreacute
Notre deuxiegraveme objectif speacutecifique a quant agrave lui eacuteteacute de veacuterifier si la satisfaction des besoins
des employeacutes sont propices agrave leur motivation Objectif atteint Rappelons justement que
besoins des employeacutes et leur motivation au travail admettent une faible correacutelation autrement
dit ces deux variables sont faiblement correacuteleacutees
Toujours dans cet enchaicircnement notre troisiegraveme objectif speacutecifique a eacuteteacute de Montrer que la
participation des salarieacutes rend lrsquoentreprise plus performante Objectif reacutealiseacute
Enfin notre objectif global a eacuteteacute drsquoanalyser et de deacuteterminer les facteurs de participation des
employeacutes qui preacutetend agrave la performance de lrsquoentreprise
Pour terminer et clocircturer cet ouvrage de meacutemoire comme il se doit nous allons proposer une
autre piste qui est susceptible de bien se precircter agrave une autre exploration En guise drsquoouverture
nous pouvons eacutevoquer le concept de laquo motivation intrinsegraveque raquo qui srsquoavegravererait apregraves analyse
diminueacutee par certains facteurs tels que les menaces les deadlines les objectifs imposeacutes la
surveillance les eacutevaluations et la compeacutetition parce qursquoils diminuent lrsquoautonomie des
personnes
Enfin cette eacutetude nous a permis drsquoaccroicirctre notre connaissance sur lrsquoimportance de la
participation des salarieacutes dans la vie drsquoune entreprise de connaicirctre les diffeacuterents eacuteleacutements qui
motivent les salarieacutes agrave participer Cette eacutetude va-t-il nous aider dans notre vie professionnelle
future afin de bien construire notre carriegravere et de bien savoir les diffeacuterentes contraintes lieacutees
aux systegravemes de participation
vi
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o LAVAKARE SP (1977) laquo Workersrsquo participation in management raquo Economic and
Political Weekly Vol12 Number 9 p 22-24
o LAVILLE J-L (1988) laquo Lrsquoeacutevaluation des pratiques de gestion participative dans les
PME et les coopeacuteratives raquo Luxembourg Politique drsquoentreprise p1-408
o LIVIAN Y-F (1999) Chapitre 11 laquo Changement et gestion des ressources humaines raquo
Ressources humaines Editions drsquoorganisation Paris p543-558
o LOCKE E A SCHWEIGER D M (1979) ldquoParticipation in decision-making One
more lookrdquo Research in organizational behavior p 265-339
viii
o MAISSIN G (1994) laquo De la motivation du personnel au management participatif raquo un
deacutefi pour le mouvement syndical p1-15
o MARCHINGTON et al (1994) laquo Understanding the meaning of participation views
from the workplace raquo Human Relations Volume 47 Number 8 p 867-894
o MARGULIES N BLACK S (1987) laquo Perspectives on the implementation of
participative approaches raquo Human resource management Vol26 Number 3 p 385-412
o PRABHAKAR A (2015) laquo Employee participation in management and study of its tools
ndash a literature review studyraquo International Journal of advanced research in management
and social sciences Vol 4 Numeacutero 1 p 23-30
o ROBERT J (2007) laquo Participation des travailleurs et politiques ressources humaines raquo
Personnel amp Gestion numeacutero 7 p 2-4
o SABA T (2009) laquo Les diffeacuterences intergeacuteneacuterationnelles au travail faire la part des
choses raquo Gestion Vol34 Numeacutero 3 p25-37
o SOMECH A (2002) laquo Explicationg the complexity of participative management an
investigation of multiple dimensions raquo Educational Administration Quarterly Vol 38
Numeacutero 3 p 341-371
o WILKINSON A GOLLAN P MARCHINGTON M LEWIN D (2010) laquo
Conceptualizing employee participation in organizations raquo Oxford Handbook of
participation in organizations p 33-41
ix
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
httpscholargooglecomscholarhl=frampas_sdt=02c5ampq=management+participatif+liet
ampoq=management+participatif
httpsscholargooglecomRecherche-sur-La-Motivation-Des-Salaries-Un-Facteur-De-
Reussite Des-Entreprises-Aujourdhui-12html
httpsscholargooglecom12081660la-motivation-element-fondamental-a-la-reussite
financiere-de-lentreprisehtml
httpscholargooglecomarticle-chp-34-la-motivation-des-salaries-48917940html
httpsscholargooglecomgestion-strategieressources-humainesmemoiremotivation-
salaries-partie-integrante-management-facteur-cle-succes-entreprises-aujourd-
324480html
httpsscholargooglecomdocument73908349Management-Japonais
httpsscholargooglefrcoaching-managementmanagement-et-leadership
x
LES ANNEXES
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE
Annexe 2 ARTICLES
Annexe 3 WEBOGRAPHIE
Annexe 4 Logos de lrsquoentreprise enquecircteacutee
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de
besoins des salarieacutes
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
xi
Annexe 4 Logos des entreprises enquecircteacutees
xii
Annexe 5 Guide drsquoentretien utiliseacute et Guide drsquoobservation
1- Comment participez-vous vos employeacutes Quelles meacutethodes utilisez-vous
2- Comment jaugez-vous les impacts de vos actions de Participation sur le personnel
3- Qursquoen est-il du poids des relations sociales particuliegraveres au travail
4- Qursquoen est-il de la culture drsquoentreprise
Guide drsquoobservation
Axes de lrsquoobservation Entreprise UCODIS
Conditions de travail Locaux propres spacieux aeacutereacutes bien eacuteclaireacutes
mateacuteriels complets et drsquoexcellente qualiteacute
Santeacute et seacutecuriteacute au travail Preacutesence de trousse de soin mateacuteriels plutocirct
seacutecuriseacutes
Ambiance de travail Bonne communication concentration des
employeacutes dans leur travail
xiii
Annexe 6 Questionnaire drsquoenquecircte
Pour notre meacutemoire de fin drsquoeacutetudes nous projetons de faire un travail de recherche sur la
participation des salarieacutes Nous vous remercions pour votre contribution en reacutepondant agrave ce
questionnaire
Pour chaque question (chaque ligne) veuillez cocher une case 1 eacutetant les degreacutes le plus
bas et 5 le degreacute le plus eacuteleveacute
Questions 1 2 3 4 5
1 - A quel degreacute vous efforcez-vous drsquoeacuteviter les absences
2 ndash A quel degreacute appreacuteciez-vous la formation que vous avez reccedilu
3 - A quel point voulez-vous ecirctre performant dans lrsquoaccomplissement de
votre travail (rendement)
4 - Quel est le degreacute drsquoinfluencede charisme de votre supeacuterieur
5 - Jusqursquoagrave quel degreacute les motivations verbales de votre supeacuterieur sont-elles
freacutequentes
6 - Jusqursquoougrave appreacuteciez-vous la direction de votre supeacuterieur
7 - Quel est votre degreacute de respect par rapport agrave votre supeacuterieur
8 - Votre reacutemuneacuteration vous satisfait-elle
9 - Comment est votre satisfaction vis-agrave-vis de votre cadre de travail
10 - Jusqursquoougrave la prise en charge meacutedicale de la socieacuteteacute vous satisfait-elle
11 - Quel est votre niveau de satisfaction par rapport agrave votre seacutecuriteacute au
travail et les risques que vous encourez
12 - Quel est votre degreacute de performance par rapport aux objectifs fixeacutes
13 - Quel est votre degreacute de votre perspective drsquoeacutevolution dans cette
entreprise
14 - A combien de jauge votre autonomie sur cette eacutechelle
15 - A quel point vous donnez-vous dans votre travail
xiv
Sexe
Homme
Femme
Age
lt 25
25-35
36-45
46-60
61 et plus
Fonction
Cadre
Employeacute
Annexe 7 Reacutesultats bruts du questionnaire
1 2 3 4 5 TOTAL
Assiduiteacute 0 0 3 5 9 17
Formation obtenue 0 0 3 2 12 17
Performance 0 0 1 6 10 17
InfluenceCharisme 0 0 0 8 9 17
Motivations verbales 0 0 5 6 6 17
Qualiteacute direction 0 0 4 6 7 17
Respect obtenu 0 0 0 3 14 17
Salaire 1 1 4 3 8 17
Cadre du travail 2 4 5 2 4 17
Santeacute au travail 1 1 7 4 4 17
Seacutecuriteacute au travail 0 2 10 2 3 17
Autonomie 0 1 5 4 7 17
Effort 0 0 1 6 10 17
xv
Annexe 8 Modeacutelisation theacuteorique Les variables issues de la traduction des hypothegraveses en variables agrave expliquer et explicatives
Source Auteur 2019
LrsquoIMPORTANCE DU
MANAGEMENT PARTICIPATIF
Le niveau de Leadership
Degreacute drsquoinfluence
Motivation verbale
Niveau de qualiteacute des directions
Niveau de respect obtenu
Management participatif en geacuteneacuteral
Degreacute drsquoassiduiteacute
Niveau de formation obtenu
Performance des employeacutes
Degreacute des
efforts fournis
La performance et rendement des
employeacutes
Niveau de satisfaction de besoin des employeacutes
Niveau de reacutemuneacuteration
Ameacutelioration de la condition de travail
Santeacute au travail Seacutecuriteacute au travail
Degreacute
drsquoautonomie
xvi
Annexe 9 Organigramme de lrsquoUCODIS
Source httpwwwucodiscom
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR COMMERCIAL
DIRECTEUR IMPORT
DIRECTEUR MARKETING
SERVICE QUINCAILLERIE ET ELECTROMENAGER
SEEVICES DIVERSS
SERVICES BISCrsquoOR
SERVICES MARKETING
SERVICES IMPORT
AGENT COMMERCIAL
AGENT COMMERCIAL
AGENT MARKETING
CALL CENTER
xvii
Annexe 10 Tableaux reacutecapitulatifs montrant les moyennes des reacutesultats statistiques
obtenus
Tableau 23 Moyenne geacuteneacuterale de la participation des employeacutes
Niveau de participation des salarieacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
333 agrave 367 0 000
367 agrave 400 2 1180
400 agrave 433 5 2940
433 agrave 467 2 1180
467 agrave 500 4 2350
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 24 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de leadership
Niveau de leadership Effectifs Freacutequences
Moins de 4 1 590
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 4 2 1180
De 4 agrave 5 2 1180
De 5 agrave 5 5 2940
De 5 agrave 5 1 590
De 5 et plus 4 2350
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xviii
Tableau 25 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la satisfaction de besoin des salarieacutes
Satisfaction de besoin Effectifs Freacutequences
Moins de 3 2 1180
De 3 agrave 3 0 000
De 3 agrave 4 6 3530
De 4 agrave 4 4 2350
De 4 agrave 5 3 1770
De 5 agrave 5 1 590
5 et plus 1 590
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Tableau 26 Moyenne geacuteneacuterale de niveau de la performance des salarieacutes
Performance des employeacutes Effectifs Freacutequences
Moins de 333 1 590
De 333 agrave 367 1 590
De 367 agrave 400 0 000
De 400 agrave 433 9 5290
De 433 agrave 467 2 1180
De 467 agrave 500 1 590
500 et plus 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xix
Annexe 11 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la participation des
salarieacutes
Assiduiteacute
Assiduiteacute Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 5 2940
5 9 5290
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
Formation obtenue
Formation
obtenue Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 3 1770
4 2 1180
5 12 7060
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xx
Annexe 12 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de leadership
Degreacute dinfluence
Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Motivation verbale Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 5 2940
4 6 3530
5 6 3530
TOTAL 17 100
Qualiteacute de direction Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 4 2350
4 6 3530
5 7 4120
TOTAL 17 100
Respect obtenu Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 0 000
4 3 1770
5 14 8230
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxi
Annexe 13 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la satisfaction de besoins
des salarieacutes
Reacutemuneacuteration Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 4 2350
4 3 1770
5 8 4710
TOTAL 17 100
Condition du travail Effectifs Freacutequences
1 2 1180
2 4 2350
3 5 2940
4 2 1180
5 4 2350
TOTAL 17 100
Santeacute au travail Effectifs Freacutequences
1 1 590
2 1 590
3 7 4120
4 4 2350
5 4 2350
TOTAL 17 100
Seacutecuriteacute au travail Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 2 1180
3 10 5880
4 2 1180
5 3 1770
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxii
Annexe 14 Regroupement des tableaux affeacuterents au niveau de la performance des
salarieacutes
Autonomie Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 1 590
3 5 2940
4 4 2350
5 7 4120
TOTAL 17 100
Effort fourni Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 7 4120
5 9 5290
TOTAL 17 100
Performancerendement Effectifs Freacutequences
1 0 000
2 0 000
3 1 590
4 6 3530
5 10 5880
TOTAL 17 100
Source Auteur 2019
xxiii
Annexe 15 Tableau de mesure de notre hypothegravese
HYPOTHESES VARIABLES 1 VARIABLE 2
H1 Le leadership a un impact sur la participation des
salarieacutes dans lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoinfluence
Motivation
verbale
H2 La satisfaction de besoin a un impact sur la
participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise
Niveau de
reacutemuneacuteration
Ameacutelioration
de condition de
travail
H3 La participation des salarieacutes a un impact sur la
performance de lrsquoentreprise
Degreacute
drsquoautonomie
Performance et
rendement des
employeacutes
Annexe 16 Formulation des hypothegraveses
Degreacute de
Leadership
Satisfaction
des besoins
des salaries
PARTICIPATION
DES SALARIES
PERFORMANCE
DE LrsquoENTREPRISE
xxiv
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS i
SOMMAIRE ii
LISTE DES TABLEAUX iii
LISTE DES ABREVIATIONS iiv
LISTE DES FIGURES v
INTRODUCTION GENERALE 1
PARTIE I MATERIELS ET METHODES 7
CHAPITRE 1 MATERIELS 7
SECTION 1 - CONCEPT ET ETAT DE LrsquoART 8
I - Concept et historique du management participatif 8
I - 1- Lrsquoeacutecole du management participatif 8
I-1-1-La typologie de Likert 8
I-1-2- La grille de Black et Mouton 9
I-1-3- Les travaux de PDRUCKER 9
I-1-4- Les travaux drsquoOctave Geacutelinier 9
I-1-5- Les travaux de William OUCHI 10
I-2- Les principes du management participatif 10
I-2-1- La mobilisation du personnel 11
I-2-2- Mise en place drsquoune politique de deacuteveloppement personnel 11
I-2-3- La deacuteleacutegation du pouvoir 11
I-2-4- La reacutesolution des problegravemes agrave leur niveau de survenance 11
I-2-5- Eacutetablissement dun climat de participation 11
I-3- Les avantages de ce type du management 12
I-3-1- Pour les salarieacutes 12
I-3-2- Pour lentreprise 12
I-4 - Deacutefinition du management participatif 13
I-4-1-Mesure de la participation des salarieacutes au sein de lrsquoentreprise 15
I-4-1-1- Assiduiteacute 15
I-4-1-2-Formation pour les salarieacutes 15
II - Les facteurs de la participation des salarieacutes dans lrsquoentreprise 16
II -1-Le leadership comme le facteur principal de la participation des salarieacutes 16
II -1-1- Les indicateurs pour mesurer lrsquoimpact du leadership sur les salarieacutes 16
xxv
II -1-1-1-Le degreacute drsquoinfluence de leader aux collaborateurs 17
II -1-1-2- Le degreacute de la motivation verbale de leader 18
II -1-2 -La satisfaction de besoin qui implique agrave la participation des salarieacutes 19
II -1-2-1- Les theacuteories de besoins 19
II -1-2-2- Niveau de reacutemuneacuteration 20
II -1-2-3- Ameacutelioration de condition de travail 21
III - La performance dans le contexte du management participatif 21
III-1- Les typologies de la performance dans lrsquoentreprise 22
III - 2- La performance dans le contexte de RH 23
III-2-1- Degreacute drsquoeffort fourni 24
III-2-2 - Performance et rendement des collaborateurs 25
SECTION 2 Preacutesentation de lrsquoentreprise 26
2 - 1 - Missions de lentreprise 26
2 ndash 2- Produits de lrsquoentreprise 27
2-3- Fiche signaleacutetique 27
2-4- Organigramme 28
CHAPITRE 2 METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 30
SECTION 1- METHODES DE COLLECTES DES DONNEES 30
I - La recherche documentaire 30
II - La deacutemarche quantitative 30
II-1- Lrsquoenquecircte 31
II -2- Lrsquoeacutechantillon retenu 31
III - Lrsquoobservation sur terrain 32
SECTION 2- METHODES DE TRAITEMENT DES DONNEES 32
I - Meacutethode de coefficient de correacutelation 32
PARTIE II RESULTAT 34
SECTION 1 PROFIL DES REPONDANTS 34
SECTION 2 RESULTAT QUI CONCERNE LA PARTICIPATION DES SALARIES 36
1 - Degreacute drsquoassiduiteacute au travail 36
2 - Le niveau de formation des salarieacutes 37
SECTION 3 RESULTAT AU NIVEAU DE LEADERSHIP 38
1 ndash Degreacute drsquoinfluence perccedilue 38
2 - Freacutequence des motivations verbales 39
3 - Appreacuteciation de la qualiteacute de direction 40
xxvi
4 - Degreacute de respect reccedilu du supeacuterieur 42
SECTION 4 DEGRE DE SATISFACTION DES BESOINS DES TRAVAILLEURS 43
1 - Au niveau de la reacutemuneacuteration 43
2 - Le degreacute de lrsquoameacutelioration de la condition du travail 44
3 - Au niveau de la prise en charge de la santeacute des travailleurs 45
4 - La seacutecuriteacute au travail 46
SECTION 5 LE DEGRE DE LA PERFORMANCE DE LA PARTICIPATION DES
SALARIES 47
1 - Degreacute drsquoautonomie 47
2 - Degreacute drsquoeffort fourni 48
3 - Degreacute de performance et rendement au travail 48
PARTIE III DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS 51
CHAPITRE I DISCUSSIONS 52
I - Etude de correacutelation 52
I ndash 1 ndash Correacutelation La participation des salarieacutes Niveau de leadership
des supeacuterieurs 53
I ndash 2 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Satisfaction de leurs besoins 54
I ndash 3 ndash Correacutelation Participation des salarieacutes Performance 56
I ndash 4-Discussion pour la premiegravere hypothegravese 57
I ndash 5 - Discussion pour la deuxiegraveme hypothegravese 58
I ndash 6 - Discussion pour la troisiegraveme hypothegravese 58
CHAPITRE II RECOMMANDATIONS 58
CONCLUSION GENERALE 62
Annexe 1 BIBLIOGRAPHIE vi
LES ANNEXES x
