1. LA MACRO-SEGMENTATION:

La mise en uvre dune stratgie de segmentation suppose au dpart la dfinition de la mission de lentreprise, cest--dire son rle et sa fonction dans une orientation-march. Cette description, point de dpart de tout exercice de rflexion stratgique, permet didentifier : les clients que lon veut servir ; les concurrents directs que lon va devoir affronter ; les facteurs cls de succs quil faut pouvoir matriser ; les technologies alternatives ou les concurrents indirects surveiller ; les principaux acteurs avec qui il va falloir compter.Dans la dfinition dune mission stratgique, trois questions doivent tre clairement poses et analyses : quel est notre domaine dactivit ? dans quel(s) domaine(s) dactivit devrions-nous tre ? dans quel(s) domaine(s) dactivit ne devrions-nous pas tre ?La rponse ces questions doit tre considre sous langle des besoins du client et non pas sous un angle technologique ou du mtier, afin dviter le risque de myopie-produit voqu au chapitre 3. Comme on la vu dans ce chapitre, le client confront un problme, cherche une solution adapte. Ds lors, le march de rfrence, vu sous langle du client, doit-il se dfinir en termes de solution , cest--dire par rfrence au besoin gnrique du client-cible. Le raisonnement est le suivant : personne nachte un produit pour ce quil est ; pour un client, un produit sidentifie la solution quil apporte ; diffrentes technologies peuvent apporter la mme solution recherche ; les technologies voluent rapidement alors que les besoins gnriques restent stables.

1.1 La conceptualisation du march de rfrence

Lobjectif de dfinir le march de rfrence du point de vue du client et non pas du point de vue du producteur, nest pas un objectif simple. Pour atteindre cet objectif, on dfinira le march de rfrence en se reportant aux trois questions suivantes : quels sont les besoins rencontrer ou les solutions apporter (quoi ?) ; quels sont les diffrents groupes de clients susceptibles dtre intresss par le produit (qui ?) ; quelles sont les solutions existantes ou les technologies susceptibles de produire ces fonctions(comment ?).Graphiquement, on a donc un schma en trois dimensions (voir la figure 6.1). Pour rendre ce schma oprationnel et construire, sur cette base, une grille de segmentation, il faut identifier, cas par cas, les niveaux pris par ces trois dimensions.

1.1.1 Les besoins ou combinaisons de besoinsIl sagit ici des besoins auxquels doit rpondre le produit (bien ou service).Des exemples de besoins gnriques seraient la dcoration intrieure de lhabitat, le transport international de marchandises, ltanchit absolue dune toiture, la prvention contre la rouille, lhygine dentaire, le forage en profondeur ou en surface, le diagnostic mdical, etc.Conceptuellement, il faut rapprocher le besoin de la manire dont il est rencontr, qui fait intervenir les fonctionnalits de base dfinies dans le panier dattributs. La ligne de dmarcation entre fonctionnalits de base et priphrique nest pas toujours vidente.1.1.2 Les groupes de clientsIl sagit des diffrents groupes de clients susceptibles dacheter les produits proposs. Ces groupes de clients se dcrivent encore trs largement au niveau dune macro-segmentation.Le dcoupage en mnage, organisations, collectivits, entreprises, gouvernements correspond une macro-segmentation.Au niveau de la macro-segmentation, seules les caractristiques gnrales sont retenues, ce qui est gnralement suffisant dans les marchs business-to-business. Dans le secteur des biens de consommation, par contre, il est souvent ncessaire de dfinir plus finement les caractristiques des clients, par exemple en termes davantages recherchs, de groupes dge, de comportement dachat ou de style de vie. Cest lobjet de la micro-segmentation. La dlimitation entre les deux est galement parfois source dhsitations.Par exemple, dans une macro-segmentation, un groupe de clients peut tre le groupe des mnages .Une analyse plus fine analysant les besoins des mnages selon lge, le niveau de revenu, lhabitat, le style de vie, etc. relve de la micro-segmentation.1.1.3 Les solutionsIl sagit des diffrents savoir-faire technologiques permettant de satisfaire les besoins dcrits.Par exemple, peinture ou papier peint pour la fonction de dcoration intrieure de lhabitat ; route, air, fer ou eau pour le transport international de marchandises ; membranes bitumes ou membranes plastiques pour la fonction dtanchit des toitures ; pte dentifrice ou bains de bouche pour lhygine buccale ; rayons X, ultrasons, scanners pour la fonction de diagnostic mdical, etc.Cette dimension technologique est en volution constante, en ce sens quune solution plus performante remplacera toujours la (ou les) solution(s) alors en place. Cest le cas par exemple de la rsonance magntique nuclaire et des rayons X pour limagerie mdicale, du courrier lectronique pour la communication imprime, du fax par rapport au tlex, etc. On constate ainsi que le besoin correspond au concept de besoin gnrique et la solution au besoin driv.

La construction dune grille de macro-segmentationUne fois les variables de segmentation identifies, il faut dterminer les combinaisons pertinentes et construire une grille de segmentation. Pour illustrer cette dmarche, considrons le march des poidslourds (Lambin et al., 1991). Les variables de segmentation retenues sont les suivantes : besoins : transport de marchandises rgional, national et international ; solutions : transport par air, rail, eau ou route ; groupes de clients dcrits par types dactivits : transporteurs pour compte propre, transporteurs professionnels, agences de location ;Si lon considre toutes les combinaisons possibles, il y a donc au total trente-six produits-marchspossibles (3 4 3).Chaque macro-segment ne mrite pas ncessairement un traitement spcifique, mais il convient de rester prudent et de ne supprimer que les intersections impossibles et non pas les intersections inoccupes qui pourraient constituer des produits-marchs potentiels. Cette tape est difficile parce quelle exige de concilier des impratifs, souvent contradictoires de crativit et de ralisme.Le choix dune stratgie de couverture du march de rfrence

1. Stratgie de concentration : lentreprise dfinit son domaine dactivit, de manire restrictive, sur un produit-march, cest--dire sur un besoin, une technologie et un groupe de clients. Cest la stratgie du spcialiste, qui recherche une part de march leve dans un crneau bien dfini.2. Stratgie du spcialiste produit : lentreprise choisit de se spcialiser dans la satisfaction dun besoin, mais de couvrir tous les groupes de clients concerns par ce besoin. Les entreprises qui fabriquent des composants tombent dans cette catgorie.3. Stratgie du spcialiste client : lentreprise se concentre sur une catgorie de clients (les hpitaux, lhtellerie) en prsentant une gamme complte de produits ou un systme complet dquipements exerant des fonctions complmentaires ou relies entre elles.4. Stratgie de spcialisation slective : cette stratgie consiste introduire plusieurs produits dans des marchs nayant pas de lien entre eux ; il sagit dune stratgie opportuniste, rpondant souvent un souci de diversification.5. Stratgie de couverture complte : elle consiste proposer un assortiment complet pour rencontrer les besoins de tous les groupes de clients. Lentreprise couvre la totalit des marchs.Dans la plupart des cas, les stratgies de couverture du march ne peuvent se dfinir que par rfrence deux dimensions, la dimension besoin et la dimension groupe de clients , parce quen gnral, lentreprise ne matrise quune technologie mme si des technologies alternatives existent.