Rapport annuel de gestion - Quebec · Le territoire du CSSS ODI compte une population de 221 430 résidents. C’est le deuxième territoire le plus populeux de Montréal. On retrouve

CSSS de l’Ouest-de-l’Île

Rapport annuel de gestion Exercice 2012-2013

Ce document a été produit par le Service des communications du CSSS de l’Ouest-de-l’Île [email protected] Juin 2013 DG-2013.004

Rapport annuel de gestion – 2012-2013 page 3 CSSS de l’Ouest-de-l’Île

TABLE DES MATIÈRES

1) MOT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DU DIRECTEUR GÉNÉRAL............... 4 2) DÉCLARATION DE FIABILITÉ DES DONNÉES ET DES CONTRÔLES AFFÉRENTS ........................ 6 3) RAPPORT DE LA DIRECTION .............................................................................................................. 7 4) PRÉSENTATION DU CSSS DE L’OUEST-DE-L’ÎLE ............................................................................. 8 5) ACTIVITÉS DU CSSS DE L’OUEST-DE-L’ÎLE .................................................................................... 15

Faits saillants par direction .................................................................................................................. 19

DIRECTION SERVICES PROFESSIONNELS DIRECTION 1RE LIGNE (SERVICES GÉNÉRAUX) DIRECTION PERSONNES EN PERTE D’AUTONOMIE LIÉE AU VIEILLISSEMENT ET DÉFICIENCE PHYSIQUE DIRECTION SANTÉ PHYSIQUE – SOINS INFIRMIERS DIRECTION SANTÉ PUBLIQUE DIRECTION SERVICES SPÉCIFIQUES ET ACCUEIL PSYCHOSOCIAL DIRECTION SERVICES TECHNIQUES DIRECTION FINANCES DIRECTION RESSOURCES HUMAINES

Secteurs relevant de la direction générale .......................................................................................... 46

SERVICE DES COMMUNICATIONS SERVICE DE L’INFORMATIQUE COORDINATION À L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE ET GESTION DE L’ACCÈS DES ARCHIVES MÉDICALES ET DE L’ADMISSION

6) CONSEILS OU COMITÉS DE L’ÉTABLISSEMENT CRÉÉS EN VERTU DE LA LOI SUR LES

SERVICES DE SANTÉ ET LES SERVICES SOCIAUX ...................................................................... 49 7) ÉTATS FINANCIERS ........................................................................................................................... 56 ANNEXE 1 – Tableau des ententes de gestion 2012-2013............................................................................ 67 ANNEXE 2 – Code d’éthique et de déontologie du conseil d’administration ................................................. 71


1) MOT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DU DIRECTEUR GÉNÉRAL

La première portion de 2012-2013, à l’image de l’année qui a précédé, s’est révélée assez mouvementée et difficile. Mais avec l’arrivée d’un nouveau directeur général en janvier 2013, le ton est donné et l’organisation a résolument entamé sa marche, petit pas par petit pas, vers un CSSS d’excellence.

L’année s’est amorcée avec un intérim en place à la direction générale. Plusieurs postes de directeurs sont alors vacants ou le sont devenus en cours d’année. Le moral des troupes est au plus bas. L’urgence de l’Hôpital, toujours très achalandée, est sous pression, et la situation financière est pénible.

À travers les difficultés, une démarche de planification stratégique 2012-2015 est tout de même réalisée, en accéléré, pour rattraper le temps perdu, et le document est adopté au conseil d’administration en octobre 2012.

Force est de constater que le statu quo n’est plus une option et la vision d’une organisation qui respire l’excellence se dessine. Des discussions sont amorcées avec le RUIS McGill de façon à jeter les bases de futures collaborations, par exemple en oncologie, en chirurgie, en santé mentale, etc.

Un vent de changement La table est ainsi mise pour le recrutement d’un directeur général. L’arrivée de Benoit Morin est vue comme le début d’un temps nouveau.

Une méga tournée des installations est organisée de façon à rencontrer toutes les équipes sur le terrain, pour prendre le pouls de l’organisation. D’un site à l’autre, les constats se ressemblent : les équipes se sentent sous pression, mais tous ont envie de travailler à un avenir meilleur. Cette tournée a été une opportunité magnifique pour recueillir des suggestions d’amélioration. Les petits pas identifiés serviront de guide pour les prochains mois.

Plusieurs démarches sont en parallèle réalisées pour faire un rapprochement avec les médecins. Depuis longtemps, médecins et administration travaillaient en silos au CSSS. Ce temps est révolu.

Des consultations sont aussi amorcées. Les différents groupes d’intérêts à l’interne – gestionnaires, chefs médicaux, exécutifs des conseils et syndicats – sont rencontrés en vue de préparer un plan d’action pour la prochaine année.

Finalement, un effort ultime est fait en fin d’année pour stabiliser la situation financière et atteindre la cible déficitaire de 8,9 M$. Un virage performance, qualité et sécurité est effectué. Ce sera d’ailleurs le thème de la prochaine année avec les visites d’Agrément Canada, du Collège des médecins et de l’Ordre des infirmières et infirmiers du Québec qui s’annoncent pour l’automne prochain.

Tranquillement, on sent que le vent tourne. Un bel exemple en est certainement la journée porte ouverte de recrutement réalisée le 23 mars dernier qui a attiré pas moins de 750 candidats, curriculum vitae en mains.


L’établissement fait face à des défis de taille, mais il a un potentiel énorme. Ensemble, membres du personnel, gestionnaires, médecins, bénévoles, membres du conseil d’administration et précieux partenaires, nous allons faire vivre la notion de CSSS et bâtir une organisation d’excellence!

Bonne année 2013-2014 à tous!

______________________________ Richard Legault Benoit Morin Président du conseil d’administration Directeur général


2) DÉCLARATION DE FIABILITÉ DES DONNÉES ET DES CONTRÔLES AFFÉRENTS À titre de directeur général, j’ai la responsabilité d’assurer la fiabilité des données contenues dans ce rapport annuel de gestion ainsi que des contrôles afférents. Les résultats et les données du rapport annuel de gestion de l’exercice 2012-2013 du Centre de santé et de services sociaux (CSSS) de l’Ouest-de-l’Île :

- décrivent fidèlement la mission, les mandats, les responsabilités, les activités et les orientations stratégiques de l’établissement;

- présentent les objectifs, les indicateurs, les cibles à atteindre et les résultats;

- présentent des données exactes et fiables.

Je déclare que les données contenues dans ce rapport annuel de gestion ainsi que les contrôles afférents à ces données sont fiables et qu’ils correspondent à la situation telle qu’elle se présentait au 31 mars 2013. _____________________________________ Benoit Morin


3) RAPPORT DE LA DIRECTION Les états financiers du CSSS de l’Ouest-de-l’Île ont été complétés par la direction qui est responsable de leur préparation et de leur présentation fidèle, y compris les estimations et les jugements importants. Cette responsabilité comprend le choix des conventions comptables appropriées qui respectent les Normes comptables canadiennes pour le secteur public ainsi que les particularités prévues au Manuel de gestion financière édicté en vertu de l’article 477 de la loi sur les services de santé et les services sociaux. Les renseignements financiers contenus dans le reste du rapport annuel de gestion concordent avec l’information donnée dans les états financiers. Pour s’acquitter de ses responsabilités, la direction maintient un système de contrôles internes qu’elle considère nécessaire. Celui-ci fournit l’assurance raisonnable que les biens sont protégés, que les opérations sont comptabilisées adéquatement et au moment opportun, qu’elles sont dûment approuvées et qu’elles permettent de produire des états financiers fiables. La direction du CSSS de l’Ouest-de-l’Île reconnaît qu’elle est responsable de gérer ses affaires conformément aux lois et règlements qui la régissent. Le conseil d’administration surveille la façon dont la direction s’acquitte des responsabilités qui lui incombent en matière d’information financière et il a approuvé les états financiers. Il est assisté dans ses responsabilités par le comité de vérification. Ce comité rencontre la direction et l’auditeur, examine les états financiers et en recommande l’approbation au conseil d’administration. Les états financiers ont été audités par la firme Raymond Chabot Grant Thornton (S.E.N.C.R.L.) dûment mandatée pour se faire, conformément aux normes d’audit généralement reconnues du Canada. Son rapport expose la nature et l’étendue de cet audit ainsi que l’expression de son opinion. La firme Raymond Chabot Grant Thornton (S.E.N.C.R.L.) peut, sans aucune restriction, rencontrer le comité de vérification pour discuter de tout élément qui concerne son audit.

________________________ ______________________________ Benoit Morin Liliane Dupuis, CPA, CA Directeur général Directrice des finances par intérim


4) PRÉSENTATION DU CSSS DE L’OUEST-DE-L’ÎLE Le CSSS de l’Ouest-de-l’Île (CSSS ODI) a vu le jour en juin 2004. Il regroupe le Centre d'hébergement Denis-Benjamin-Viger (DBV), le CLSC de Pierrefonds (CLSC Pfds), le CLSC du Lac-Saint-Louis (CLSC LSL) et l'Hôpital général du Lakeshore (HGL). Il a également trois points de services : la Clinique externe de psychiatrie, la Clinique Saint-Charles (santé mentale jeunesse) et le Service santé au travail. Quelque 2 000 employés et 250 médecins (généralistes et spécialistes) y œuvrent, avec plus de 500 bénévoles. En 2012-2013, son budget total s’élève à 158 M$. Il exploite 227 lits d’hospitalisation de courte durée et 155 lits d’hébergement de longue durée.

Type de lits Nombre de lits au permis

Santé physique 184 Psychiatrie 27 Gériatrie active 16 Total de courte durée 227 Hébergement permanent 125 (121 + 4 PHPE) Hébergement transitoire 30 Total – lits d’hébergement 155 TERRITOIRE Le territoire du CSSS ODI est d’une superficie de 132 km2, soit le plus étendu de la région de Montréal. Il correspond aux arrondissements de Pierrefonds-Roxboro et de L'Île-Bizard-Sainte-Geneviève, ainsi qu'aux villes de Baie-D'Urfé, Beaconsfield, Dollard-des-Ormeaux, Kirkland, Pointe-Claire, Sainte-Anne-de-Bellevue et Senneville. Le territoire est bordé au nord par la Rivière-des-Prairies et le Lac des Deux-Montagnes, au sud par le Lac-Saint-Louis et à l’est par l’arrondissement de Saint-Laurent et la ville de Dorval. L'autoroute 40 divise le territoire du CSSS en deux : le Nord et le Sud. L’autoroute 20 le traverse également d’est en ouest. Deux trains de banlieue relient l’Ouest-de-l’Île au centre-ville, en plus du réseau d’autobus. Trois principales artères segmentent le territoire, du nord au sud : les boulevards des Sources, Saint-Jean et Saint-Charles. Les résidents de l’Ouest-de-l’Île ont accès à une multitude de parcs, dont quatre des six parcs-nature de la ville de Montréal, soit le Parc-nature du Cap-Saint-Jacques, celui de l’Anse-à-l’Orme, du Bois-de-l’Île-Bizard et le Parc-nature du Bois-de-Liesse. On retrouve également sur le territoire des terres cultivées ainsi que le magnifique Campus McDonald de 650 hectares qui abrite la faculté des sciences de l’agriculture et de l’environnement de l’Université McGill. POPULATION Le territoire du CSSS ODI compte une population de 221 430 résidents. C’est le deuxième territoire le plus populeux de Montréal. On retrouve 63,4 % de la population dans le territoire du CLSC Pfds (plus de 140 440 personnes) et 36,6 % dans le territoire du CLSC LSL (80 890 personnes). Quelques faits saillants sur la population et son évolution :

- En 2012, la population de l’Ouest-de-l'Île est estimée à 221 430 personnes, dont 47 470 enfants (0-17 ans) et 33 006 personnes âgées de 65 ans et plus. Le territoire du CSSS ODI est celui qui compte le plus de jeunes de 6 à 17 ans parmi les 12 territoires de CSSS de la région de Montréal.


- La population 0-17 ans du territoire du CLSC Pfds (30 693) est presque deux fois plus élevée que celle du territoire du CLSC LSL (16 777).

- D’ici 2026, la population de l’Ouest-de-l'Île est prévue augmenter de 7 %, soit sensiblement le même taux d’augmentation que pour l’ensemble de Montréal. L’Ouest-de-l’Île devrait ainsi compter 237 469 résidents en 2026. L’augmentation sera plus importante dans le territoire du CLSC Pfds (9 %), pour lequel on prévoit une augmentation dans chaque groupe d’âge, par comparaison au territoire du CLSC LSL (4 % d’augmentation globale).

- Globalement, on prévoit, entre 2012 et 2026, une augmentation chez les jeunes de 0-17 ans (4 %) et une faible diminution chez les adultes de 18-64 ans (-2 %).

- Par contre, le nombre de personnes de 65 ans et plus augmentera de 52 % comparativement à 33 % pour Montréal. Entre 2012 et 2026, ce nombre passera de 33 006 à 50 078. L’augmentation chez les 75 ans et plus sera plus importante, en nombre (9 166) et en pourcentage (60 %), que l’augmentation chez les 65 -74 ans et plus (7 906 et 45 %).

- La proportion des personnes âgées de 65 ans et plus par rapport à la population totale passera donc de 14,9 % en 2012 à 21,1 % en 2026.

- La croissance importante du nombre de personnes âgées se retrouve dans les deux territoires des CLSC. On note toutefois que dans le territoire du CLSC Pfds, la croissance du nombre de personnes de 65 ans et plus sera de 55 %, par comparaison à 48 % dans le territoire du CLSC LSL.

AUTRES DONNÉES La population du CSSS ODI est, en moyenne, plus favorisée sur le plan socioéconomique, que le reste de l’île de Montréal, en particulier sur le territoire du CLSC LSL. Cependant, la taille de la population du CSSS fait en sorte qu’un nombre tout de même substantiel de résidents sont vulnérables socioéconomiquement. On retrouve par exemple, en 2006, sur le territoire, 19 620 personnes vivant sous le seuil de faible revenu après impôt (CLSC Pfds : 14 170 personnes; CLSC LSL : 5 450 personnes). La clientèle en déficience intellectuelle et troubles envahissants du développement est l’une des plus nombreuses des CSSS avec celle du CSSS de la Pointe-de-l’Île. Près de 1 000 familles seraient touchées. Le nombre de personnes ayant un problème de santé mentale augmentera avec la croissance de la population prévue d’ici 5 à 15 ans. En utilisant l’indice connu (20 % des personnes seront touchées par un problème de santé mentale au cours de leur vie), on peut penser qu’environ 43 000 personnes auraient un problème de santé mentale en 2012. Ce nombre augmentera à 47 800 en 2026, et 1 % de ces personnes, soit 4 800, aura des problématiques plus graves de type psychotique. Le territoire du CLSC Pfds compte le plus grand nombre d’enfants de maternelle vulnérables parmi les 29 anciens territoires de CLSC de Montréal, selon une enquête sur la maturité scolaire des enfants montréalais réalisée en 2008 par la direction de la Santé publique de l’Agence de la santé et des services sociaux de Montréal. Selon le recensement de 2006, 58 % de la population du CSSS ODI parle le plus souvent anglais à la maison, 28 % français et 14 % une autre langue. RÉSEAU LOCAL Pour répondre aux besoins de la population, de nombreux établissements et organismes provenant du milieu des CPE et autres garderies, du milieu scolaire, du municipal, du milieu de la santé et du milieu communautaire sont aussi à pied d’œuvre. Plusieurs tables ou comités intersectoriels sont aussi actifs sur le territoire.


Le Réseau local de services (RLS) de l’Ouest-de-l’Île compte par exemple : - Les cliniques-réseau et groupes de médecins de famille Brunswick, Médistat et Statcare - Les autres cliniques médicales du territoire - La Résidence de soins palliatifs de l’Ouest-de-l’Île - Le Centre de réadaptation de l'Ouest de Montréal - Les CHSLD privés et privés conventionnés - Des résidences privées pour aînés - Plusieurs organismes communautaires en santé mentale, pour personnes âgées, en déficience

intellectuelle - troubles envahissants du développement, en déficience physique, en soins palliatifs, en dépendances, et pour jeunes en difficulté

- Les pharmacies communautaires - Les postes de police de la communauté - Les écoles primaires et secondaires et les commissions scolaires - Les arrondissements et villes du territoire, notamment pour les services touchant la santé publique

Des corridors de services ou des ententes de services avec plusieurs organisations, dont, entre autres :

- Les services de réadaptation posthospitaliers, selon l’organisation de services établie à Montréal - Le CSSS Dorval-Lachine-Lasalle, Hôpital LaSalle - Maison des naissances - La Maison des soins palliatifs de l’Ouest-de-l’Île - NOVA l'Ouest-de-l'Île pour les services de soins palliatifs à domicile - Le Centre de crise de l’Ouest-de-l’Île, pour des interventions et des services d’hébergement pour la

clientèle en santé mentale - La Maison Herron, pour l’hébergement des personnes en perte d’autonomie liée au vieillissement - Le Centre de réadaptation de l’Ouest de Montréal - Le Centre de réadaptation en déficience intellectuelle et en troubles envahissants du développement

(CRDI-TED) de Montréal - Le Pavillon Foster, pour les services en dépendances/toxicomanie - Les établissements du Réseau universitaire intégré de santé (RUIS) McGill - Les services de psychogériatrie de l’Institut universitaire en santé mentale Douglas - Le Centre de réadaptation Constance-Lethbridge - Le Vivalis, pour l’Unité transitoire de réadaptation fonctionnelle - La direction de santé publique régionale

MISSION La mission du CSSS de l’Ouest-de-l’Île découle de sa responsabilité populationnelle et de son rôle auprès de sa clientèle et de ses partenaires dans le réseau de la santé et des services sociaux. Elle comporte quatre grands volets :

• Connaître l’état de santé et de bien-être de la population de son territoire et assurer le leadership des actions visant à l’améliorer;

• Gérer et coordonner l’utilisation des services généraux et spécialisés mis à la disposition de la population de son territoire et prendre les mesures appropriées afin de prendre en charge, accompagner et soutenir les usagers, de façon à assurer la continuité entre les différents épisodes de soins requis à l’intérieur du réseau de la santé et des services sociaux;

• Gérer de façon optimale la gamme des services qui y sont offerts en s’assurant de leur efficacité, de leur efficience, de leur pertinence et de leur adaptation aux attentes des usagers et aux besoins de la population;

• Informer la population, la consulter, la mettre à contribution et connaître son niveau de satisfaction à l’égard des services offerts et des résultats obtenus.


GOUVERNANCE La direction du CSSS rend compte de ses activités au conseil d’administration. Ce dernier comporte sept comités permanents actifs responsables de l’élaboration des grandes orientations et de la supervision générale. Ces comités sont les suivants : gouvernance et éthique, vérification, vigilance et qualité, évaluation du directeur général, évaluation des mesures disciplinaires du CMDP, révision, ainsi que gestion des risques. Un comité des usagers et un comité des résidents s’assurent que les préoccupations et les besoins de la clientèle sont pris en compte. Il existe au sein de l’établissement quatre conseils professionnels : le Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP), le Conseil des infirmières et infirmiers (CII), le Conseil multidisciplinaire (CM) et le Conseil des sages-femmes (CSF) (voir section Conseils ou comités de l’établissement créés en vertu de la Loi sur les services de santé et les services sociaux, page 49). Enfin, la commissaire locale aux plaintes et à la qualité des services rend compte annuellement au conseil d’administration des questions liées au traitement des plaintes et à la qualité des services (voir section Examen des plaintes et promotion des droits, page 17). FONDATIONS ET AUXILIAIRES Le CSSS ODI est soutenu financièrement par les entités suivantes :

- La Fondation de l’Hôpital général du Lakeshore - La Fondation du Centre d’hébergement Denis-Benjamin-Viger (CHSLD) inc. - La Fondation des CLSC du Lac-Saint-Louis et de Pierrefonds - Les Auxiliaires de l’Hôpital général du Lakeshore

Ces entités recueillent les fonds nécessaires à l’achat d’équipements et viennent en aide moralement, socialement et monétairement aux usagers et aux personnes nécessiteuses. La Fondation de l’Hôpital général du Lakeshore a alloué près de 1,5 M$ à l’Hôpital pour l’achat d’équipements médicaux prioritaires et de 15 000 $ pour de la formation. La Fondation a également organisé plusieurs collectes de fonds qui ont été couronnées de succès, notamment le tournoi de golf annuel, un défilé de mode, la Course de canards Banque Nationale, le projet annuel d'emballage de cadeaux des fêtes et le bal du Lakeshore. Elle a amassé 1 534 926 $ cette année comparativement à 1 460 677 $ en 2011-2012. La Fondation du Centre d'hébergement Denis-Benjamin-Viger agit en tant que partenaire dans l'amélioration de la qualité de vie des résidents et de la clientèle du centre de jour et vise ainsi à améliorer de façon continue les soins et les services gériatriques dans un contexte de milieu de vie, tout en contribuant au respect de la dignité des résidents. De plus, la Fondation supporte financièrement les activités de musicothérapie et de zoothérapie. Ces activités sont très appréciées des résidents. Elle a amassé 25 660 $ cette année comparativement à 40 842 $ en 2011-2012. La Fondation des CLSC du Lac-Saint-Louis et de Pierrefonds est au service de la population depuis 15 ans. La Fondation est le dernier recours pour le remboursement de services et d’équipements non couverts par la Régie de l'assurance maladie du Québec (RAMQ) pour des personnes à faibles revenus. La Fondation appuie également les enfants ayant des difficultés d’apprentissage, de comportement, ou des déficiences physiques ou intellectuelles en plus d’offrir de l’aide aux familles sous la forme de services de relève. Tous les membres du conseil d’administration sont des bénévoles et 97 % des sommes recueillies sont distribuées aux personnes les plus démunies de notre communauté. Elle a amassé 21 764 $ cette année comparativement à 11 876 $ en 2011-2012.


Les auxiliaires de l’Hôpital général du Lakeshore ont célébré leur 50e anniversaire cette année. Elles sont présentes depuis 1962, soit avant même la construction de l’Hôpital. Leur mission est d’aider l’Hôpital de multiples façons. Grâce à leurs activités de financement, c’est-à-dire la gestion du café et de la boutique Windmill ainsi que du Coin du livre et l’organisation d’un bazar annuel, elles ont amassé, au cours de l’année 2012-2013, 103 998 $ pour l’Hôpital (comparativement à 119 245 $ en 2012-2013). De cette somme, 100 000 $ ont permis d’acheter de nouveaux équipements médicaux. Le reste de cette somme a été donné aux départements d’hémodialyse, d’oncologie et de services sociaux. Enfin, les auxiliaires ont travaillé plus de 46 183 heures à l’Hôpital au cours de la dernière année. RESSOURCES HUMAINES Les ressources humaines constituent l’une des plus grandes richesses de l’organisation. Voici les principales informations concernant les ressources à l’emploi du CSSS ODI.

2012-2013 2011-2012

Les cadres (en date du 31 mars),

Temps complet (excluant les personnes en stabilité d’emploi) 65 73

Temps partiel (nombre de personnes en équivalents temps complet (a) – excluant les personnes en stabilité d’emploi)

0 1

Nombre de cadres en stabilité d’emploi 2 0

Les employés réguliers (en date du 31 mars),

Temps complet (excluant les personnes en sécurité d’emploi) 977 938

Temps partiel (nombre de personnes en équivalents temps complet (a) – excluant les personnes en sécurité d’emploi)

317 313

Temps partiel (nombre de personnes au total – excluant les personnes en sécurité d’emploi)

618 579

Nombre d’employés en sécurité d’emploi 0 0

Les occasionnels *,

Nombre d’heures rémunérées au cours de l’exercice 589 974 663 793

Équivalents temps complet (b) 319 359

* Le nombre d’occasionnels au 21 mai est de 373 personnes.

(a) L’équivalence temps complet se calcule de la façon suivante pour les cadres et les employés réguliers : - Nombre d’heures de travail selon le contrat de travail divisé par : - Nombre d’heures de travail d’un employé à temps complet du même corps d’emploi.

(b) L’équivalence temps complet se calcule de la façon suivante pour les occasionnels : - Nombre d’heures rémunérées divisé par 1 826 heures.

BÉNÉVOLES Près de 500 bénévoles contribuent à améliorer la qualité de vie et le mieux-être des personnes hébergées, des patients et des clients du CSSS ODI. Ils et elles assurent le soutien aux activités et aux programmes des différentes installations du CSSS notamment en accompagnant des personnes lors de leur rendez-vous dans les hôpitaux et en aidant à organiser différentes activités dans le centre d’hébergement, en CLSC – lors des campagnes de vaccination, par exemple – ou à l’Hôpital.

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EFFECTIFS MÉDICAUX

Nombre de médecins par type de privilèges (au 21 mai 2013)

Privilèges Spécialistes Omnipraticiens Actifs 92 59 Associés 45 7 Conseils 23 7 Garde partagée -- 2 Honoraires 2 -- Moonlighters 39 -- Temporaires 21 6

Total 222 81 Nombre de médecins qui occupent un PEM selon les dossiers de l’Agence

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ORGANIGRAMME STRUCTURE ORGANISATIONNELLE L’organigramme au 31 mars 2013 comprend neuf directions :

- Direction services professionnels - Direction 1re ligne (services généraux) - Direction personnes en perte d’autonomie liée

au vieillissement et déficience physique - Direction santé physique – soins infirmiers - Direction santé publique - Direction services spécifiques et accueil psychosocial - Direction services techniques - Direction finances - Direction ressources humaines

Trois secteurs relèvent directement de la direction générale : - Service des communications - Service de l’informatique - Coordination à l’évaluation de la performance et gestion de l’accès

des archives médicales et de l’admission


5) ACTIVITÉS DU CSSS DE L’OUEST-DE-L’ÎLE

Cette section présente les principaux faits saillants de l’année 2012-2013, en général puis par direction ou secteur d’activités. ATELIERS DE RÉFLEXION Une série d’ateliers de réflexion ont eu lieu du printemps à l’automne 2012 dans le but de revoir et repenser les façons de faire de l’organisation et de développer une vision propre au CSSS ODI. Différents thèmes sont abordés : structure de la direction des soins infirmiers, soins palliatifs, santé publique et prévention, vieillissement de la population dans l’Ouest-de-l’Île, etc. Des conférenciers de l’extérieur sont invités pour chacun des ateliers. DEUX COMITÉS POUR L’URGENCE Un comité pour l’urgence et un comité pour le désengorgement de l’urgence ont été formés dès le début d’avril 2012 afin de se pencher sur la situation de l’urgence, toujours très achalandée. Les rencontres ont eu lieu de façon hebdomadaire jusqu’à l’automne 2012. Des médecins, gestionnaires et membres du conseil d’administration ont siégé sur l’un ou l’autre de ces comités. Un médecin accompagnateur de la Direction nationale des urgences a également participé aux rencontres. Plusieurs problèmes ont été identifiés et des solutions ont été appliquées au fur et à mesure de façon à réduire le congestionnement et faciliter les départs de l’Hôpital pour rendre les lits plus accessibles, par exemple :

- Réduction du nombre de consultations - Amélioration du triage - Revue des cas atypiques - Identification des bloqueurs - Participation des infirmières des Services à domicile à la planification des congés - Qualité des données – tableau de bord - Rénovations - Rénovations fonctionnelles à l’urgence - SWAT team

RÉSEAUTAGE AVEC LE RUIS MCGILL L’un des objectifs du CSSS est de devenir un établissement affilié universitaire. Tout au cours de l’année, de nombreuses rencontres ont été tenues pour tisser des liens avec l’Université McGill et les différents établissements montréalais du Réseau universitaire intégré de santé (RUIS) McGill. Des discussions ont lieu pour planifier des partenariats dans différents secteurs comme la chirurgie, la gériatrie, la psychiatrie, la médecine familiale, les soins palliatifs. PLANIFICATION STRATÉGIQUE La démarche de planification stratégique débutée en tout début d’année a été réalisée en mode rapide. D’abord, au printemps, des questionnaires pour chacun des 9 programmes-clientèle du MSSS ont été remplis, en équipes, dans les directions. Un document préliminaire a par la suite été soumis en consultation durant l’été. Ces rencontres et présentations offertes en août au personnel et aux partenaires ont fait salle comble. Les commentaires ont été compilés à l’automne et le 9 octobre 2012, le conseil d’administration a adopté le document Planification stratégique 2012-2015.


Trois enjeux en liens avec les défis à relever sont identifiés. Ils rejoignent ceux du MSSS et permettront au CSSS de poursuivre les efforts visant l’actualisation de sa mission et de sa vision.

- Assurer une offre de services : - À une population qui va s’accroître de façon importante, tant au niveau des jeunes que des

personnes âgées (clientèles vulnérables) qui sont de gros consommateurs des services de courte durée et d’hébergement;

- Qui doit prendre en considération les différences entre les territoires de CLSC sur le plan des indicateurs socioéconomiques, sociosanitaires et en ce qui concerne l’immigration;

- Caractérisée par un continuum de services entre les première, deuxième et troisième lignes; - Définie par un niveau de qualité conforme aux attentes des instances d’accréditation; - Qui renforce notre position de CSSS dans notre territoire et dans la communauté médicale et

infirmière pour mieux répondre aux besoins de notre population; - Assurer une organisation de services qui :

- S’appuie sur notre capacité opérationnelle et sur le plein potentiel qui se dégage par une utilisation optimale des ressources du CSSS, du RLS, du réseau de santé et des services sociaux;

- Favorise une dynamique de travail en équipe et de partenariat médecins-infirmières; - Assurer une culture organisationnelle qui :

- valorise la prestation de services sécuritaires et de qualité; - reconnaît le droit des usagers d’être traités avec humanité et dignité; - attire les meilleurs médecins, infirmières et professionnels de la santé - mise sur le leadership en matière de performance clinique, opérationnelle et financière.

NOUVEAU DIRECTEUR GÉNÉRAL L’événement le plus marquant de l’année est bien sûr l’entrée en fonction, le 21 janvier dernier, de notre nouveau directeur général, Monsieur Benoit Morin, un gestionnaire de grande envergure. Monsieur Morin est docteur (Ph. D.) en droit et éthique de la santé (Université de Toronto), MBA (Université Queen’s), CPA, CMA. Issu du programme de relève des directeurs généraux du ministère de la Santé et des Services sociaux, il possède une quinzaine d’années d’expérience de haute direction dans les milieux clinique et universitaire, aussi bien dans les milieux anglophones, notamment à Toronto, que francophones. Son arrivée a donné un nouveau souffle au CSSS ODI. REVUE DES DÉPARTEMENTS Des travaux sont en cours pour mettre en place un processus exhaustif de révision de l’ensemble des départements de médecine. La démarche permettra de faire valoir les bonnes pratiques déjà existantes au sein des départements et d’identifier les éléments à améliorer. Le premier département à entreprendre ce processus sera celui de chirurgie. Tout y est en place pour entreprendre la phase de transition qui devrait s’échelonner sur une période de 6 mois et durant laquelle le fonctionnement, la qualité des soins et la productivité seront analysés en profondeur dans le but de les faire évoluer pour atteindre les plus hauts standards. Cet exercice ouvre une réflexion sur le modèle clinique du CSSS et sur la structuration du rôle universitaire qu’il jouera au sein du Réseau universitaire intégré de santé (RUIS) McGill.


VERS UN PLAN D’ACTION 2013-2014 En cette fin d’année 2012-2013, un plan d’action qui découle de la planification stratégique est en préparation. Il est alimenté en grande partie par les constats qui émergent et les commentaires qui sont reçus dans le cadre de la grande tournée du directeur général de toutes les équipes, sur tous les sites du CSSS ODI, de même que par les consultations des divers groupes d’intérêts (les directeurs et les gestionnaires, les chefs médicaux, les exécutifs du conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP), du conseil des infirmières et infirmiers (CII) et du conseil multidisciplinaire, ainsi que les syndicats). La réflexion est également enrichie par les multiples autres échanges et rencontres, plus spécifiques ou par thématique, qui ont lieu depuis le mois de janvier dernier avec différents acteurs clés de l’établissement et ses partenaires, dont, notamment, le corps médical. L’architecture des priorités de travail à actualiser en 2013-2014 sera ainsi présentée en mai 2013 au conseil d’administration. Il s’agira des grandes orientations et des thématiques qui permettront de structurer un sens commun pour les efforts qui seront déployés dans les différents secteurs de l’établissement. Ces priorités, à leur tour, seront détaillées. Les actions concrètes qui seront mises en branle pour atteindre les objectifs seront définies et répertoriées dans un tableau de suivis qui sera déposé au conseil d’administration en début d’automne 2013. AGRÉMENT En début d’année, le CSSS ODI s’est vu confirmer son statut d’agrément. En effet, le comité d’approbation d’Agrément Canada, à la suite de la révision des preuves soumises par l’établissement, a statué, le 23 mai 2012, que le CSSS satisfait aux exigences. Bien que le CSSS ait obtenu un statut agréé, les travaux en lien avec la mise en œuvre du programme se sont poursuivis. La prochaine visite d’agrément est en effet prévue pour novembre 2013. Les équipes de normes ainsi que les porteurs pour les pratiques organisationnelles requises (POR) ont donc notamment été désignés. De décembre 2012 à mars 2013, la phase d’autoévaluation a été réalisée. Des questionnaires et des sondages ont été remplis par le personnel et les médecins. Au total, 861 questionnaires de normes, 787 questionnaires sur la culture de sécurité, 1123 sondages sur la mobilisation ainsi que 908 sondages de satisfaction de la clientèle, incluant celle du centre d’hébergement, ont été complétés. Les résultats sont actuellement analysés par les directions et les équipes concernées et des plans d’amélioration de la qualité sont en élaboration. La mise en œuvre du programme d’agrément est une démarche d’amélioration continue de la qualité et est un vecteur d’atteinte de l’excellence. EXAMEN DES PLAINTES ET PROMOTION DES DROITS Commissaire locale aux plaintes et à la qualité des services (CLPQS) Durant l’année :

- 135 plaintes (une baisse de 15 % comparativement à l’année 2011-2012) - 333 demandes d'assistance (comparativement à 28 demandes d’assistance à l’année 2011-2012) - 1 dossier d'intervention (une baisse de 95 % comparativement à l’année 2011-2012) - 73 demandes de consultation (aucun dossier en 2011-2012) - 66 % des plaintes ont été traitées à l'intérieur du délai légal de 45 jours (comparativement à 42 % durant

l’année 2011-2012) - Deux plaintes ont été acheminées en deuxième instance au Protecteur du citoyen (comparativement à

six pour l’année 2011-2012)


Les trois principaux motifs de plaintes concernent les soins et services dispensés, l’accessibilité et les relations interpersonnelles.

Bilan des dossiers de plaintes selon l’étape de l’examen (CLPQS) – (SIGPAQS*) En cours d’examen au

début de l’exercice Reçus durant

l’exercice Conclus durant

l’exercice En cours d’examen à la

fin de l’exercice Transmis au 2e

palier 2012-2013 20 134 135 19 2 2011-2012 40 142 159 23 6

* SIGPAQS : Système d’information de gestion des plaintes et de l’amélioration de la qualité des services Médecin examinateur

- 35 plaintes ont été transmises au médecin examinateur (une baisse de 17 % comparativement à l’année 2011-2012)

- 43 % des plaintes médicales ont été traitées à l’intérieur du délai légal de 45 jours (comparativement à 57 % à l’année 2011-2012)

- Deux plaintes ont été acheminées en deuxième instance au comité de révision (comparativement à cinq pour l’année 2011-2012)

- 35 plaintes ont été conclues (comparativement à 42 en 2011-2012) - Les motifs de plaintes se retrouvent principalement dans deux catégories : soins dispensés (décision et

approche thérapeutique; compétence) et relations interpersonnelles (manque de communication; de respect ou de politesse).

Bilan des dossiers de plaintes selon l’étape de l’examen (médecin examinateur) – (SIGPAQS) En cours d’examen au

début de l’exercice Reçus durant

l’exercice Conclus durant

l’exercice En cours d’examen à la

fin de l’exercice Transmis au 2e

palier 2012-2013 8 37 35 10 2 2011-2012 4 46 42 25 2

Promotion du régime d’examen des plaintes Pour faire connaître le régime d’examen des plaintes et assurer son accessibilité, des dépliants et formulaires sont disponibles dans les différents départements de l’Hôpital ainsi que dans les CLSC et le Centre d’hébergement. La commissaire locale aux plaintes et à la qualité des services a fait des présentations dans le cadre des journées d’accueil du nouveau personnel au sujet du code d’éthique de l’établissement et du traitement des plaintes des usagers. De plus, 45 activités de promotion et d’information ont été réalisées. Le rapport annuel de l’organisation portant sur l’application de la procédure d’examens des plaintes est disponible sur demande.


Faits saillants par direction

DIRECTION SERVICES PROFESSIONNELS Une opération séduction a été lancée durant l’année afin d’encourager le recrutement de nouveaux médecins au CSSS. Plusieurs activités ont été déployées en collaboration avec le Département régional de médecine générale (DRMG) local. En octobre, au Palais des congrès, plusieurs résidents ont été rencontrés à la Journée carrière Québec organisée par la Fédération des médecins résidents du Québec. Les 5 et le 10 novembre, des tables rondes ont été organisées avec des résidents pour discuter des possibilités de carrière au CSSS. En raison de l’absence d’un directeur des services professionnels, les suivis de ces activités n’ont malheureusement pas été effectués. Il est à noter que le CSSS a reçu la visite du Collège des Médecins du 23 avril au 3 mai 2012 pour les départements d’anesthésie, de l’urgence, de la médecine d’hospitalisation, de la chirurgie générale et de l’obstétrique-gynécologie. Plusieurs recommandations s’en sont suivies. Une autre visite du Collège est prévue pour octobre 2013. LABORATOIRE Tout d’abord, le projet d’informatisation de la pathologie, de la cytologie et du rehaussement du système informatique du laboratoire est toujours en discussion et en planification.

Le docteur Stephen Turner, médecin microbiologiste, travaille maintenant à temps complet.

Un projet pour l’amélioration de la qualité des requêtes médicales reçues au laboratoire est en cours. Deux relevés du taux de requêtes incomplètes démontrent un pourcentage très élevé et inadéquat. Les lacunes concernent principalement le nom du patient, l’identité du médecin prescripteur, la date et l’heure du prélèvement, la provenance de la demande et l’analyse requise.

En hématologie, un appareil désuet et problématique pour l’analyse de la formule sanguine a été remplacé par un appareil plus récent. Des travaux d’ajustement et des règles d’expertise pour l’évaluation des résultats de la formule sanguine et la lecture des différentiels sont présentement réalisés.

En microbiologie, un ajustement du protocole pour le dépistage par technique rapide de PCR (polymerase chain reaction) permet de limiter le nombre d’analyses sans affecter le contrôle des infections et la gestion des lits.

L’embauche de nouvelles ressources telles une assistante-chef en pathologie et en microbiologie, des technologistes, des cytologistes et des secrétaires permet de remplacer les départs à la retraite et en congés de maternité, entre autres, et aussi d’améliorer la capacité du laboratoire à gérer l’augmentation des volumes d’activités.

Quelques statistiques sur le laboratoire :

Laboratoire global 2011-2012 2012-2013 Écart en nombre

% augmentation

Nombre procédures 2 943 541 3 024 945 81 404 2,8 % Nombre procédures pondérées 7 735 914 8 094 664 358 751 4,6 %


RADIOLOGIE Interventions radiologiques En octobre dernier, un nouveau radiologiste spécialisé en interventions radiologiques s’est joint à l’équipe. Son expertise permettra notamment d’effectuer des interventions radiologiques sur place, à l’HGL, pour la clientèle de l’Ouest-de-l’Île plutôt que de déplacer les patients en ambulance dans les hôpitaux du centre-ville pour recevoir ces mêmes services. Quelques interventions ont débuté, notamment des biopsies, des drainages d’abcès et des insertions de tubes de néphrostomie. Toutefois, le CSSS ne possède pas encore l’équipement radiologique nécessaire pour procéder à l’ensemble des interventions. Nous sommes en attente d’une décision de l’Agence à ce sujet. Augmentation des examens spécialisés Une optimisation des services de radiologie à l’intérieur du budget alloué a contribué à une légère augmentation du nombre d’examens effectués annuellement dans les spécialités, telles que la tomodensitométrie, la résonance magnétique et l’échographie. Ceci s’explique par le fait que les médecins choisissent d’autres modalités que la radiographie simple pour l’investigation de leurs patients. Lecture des radiographies À l’été 2012, plusieurs radiologistes sont venus nous prêter main-forte pour réduire le nombre d’examens en attente de lecture. Ils ont réussi à lire plus de 5 000 radiographies en l’espace de quelques mois. Nous sommes donc à jour en ce qui concerne la lecture des examens. Liste d’attente en échographie Des efforts ont été faits afin de gérer la liste d’attente en échographie. À cet effet, nous avons réussi à réduire la durée d’attente pour un examen abdominal de dix à sept mois et à procéder à l’ajout d’une dizaine de plages horaires par semaine pour des rendez-vous urgents. Toutefois, nous sommes toujours au-dessus des 90 jours d’attente maximum demandée par l’Agence, mais nous avons bon espoir que, avec une gestion courante de la liste d’attente, nous pourrons réduire davantage le temps d’attente au cours de la prochaine année. PHARMACIE Le service de pharmacie a eu une année chargée. Elle continue de faire face à la pénurie de médicaments. D’autres compagnies se sont ajoutées à la pénurie de Sandoz, telles que Baxter, Pfizer et Hospira. Les départements et médecins affectés par la pénurie sont avisés et, si possible, la pharmacie s’engage à préparer certains injectables en remplacements, et ce, malgré le manque de personnel dû au redressement budgétaire. Nous avons complété la phase 2 des systèmes automatisés et robotisés pour la distribution des médicaments (SARDM). Le déploiement des chariots de distribution de médicaments aux 24 heures a été fait de septembre à octobre 2012. Ceci permet un circuit du médicament plus sécuritaire et plus efficace. Dans le cadre de l’amélioration de la qualité et de la sécurité, la pharmacie s’engage à améliorer et à sécuriser davantage les services pharmaceutiques offerts aux patients, ainsi qu’à participer à tout développement nécessaire pouvant avoir un effet positif. Elle continue de participer à l’élaboration des politiques et procédures, des protocoles concernant les médicaments, et des ordonnances préimprimées afin d’assurer un circuit du médicament sécuritaire.


DIRECTION 1RE LIGNE (SERVICES GÉNÉRAUX) La direction 1re ligne (services généraux) a modifié sa structure organisationnelle à la fin de l’année en abolissant le poste d’assistante au supérieur immédiat du CLSC LSL et en créant le poste de chef de l’administration de programmes des services généraux du CLSC LSL. Cette restructuration était nécessaire pour répondre à l’augmentation des mandats reliés à la prévention et à la gestion des maladies chroniques, au développement et au support des infirmières en GMF, au guichet d’accès pour la clientèle sans médecin de famille, etc. Nous avons instauré des rencontres mensuelles « Qualité-Soins » qui ont pour but de faciliter l’actualisation des techniques de soins, de partager les expertises sur divers sujets de santé et de procurer un lieu d’échange sur l’approche à la clientèle. Services courants, Soins à domicile court terme Le nombre de demandes d’intervention est passé de 22 189 en 2011-2012 à 24 896 en 2012-2013. Nous avons intégré la clinique des aînés dans les services courants et amélioré la gestion des rendez-vous des infirmières. À la suite de l’actualisation du protocole d’entente et de l’acquisition de deux nouvelles pompes au CLSC LSL, les services courants administrent plus de traitements intraveineux (par exemple, Venofer et hydratation postchimio). Nous avons également dû faire face à un roulement inhabituel de personnel en raison de congés de maladie et de maternité ainsi que de départs à la retraite. Soins palliatifs à domicile Les services généraux ont créé un mécanisme de collaboration avec Santé Nova Ouest-de-l’Île en instituant des rencontres bisannuelles entre le personnel et les gestionnaires, ainsi que des rencontres mensuelles avec les équipes de soins palliatifs du CLSC Pfds et celles de Santé Nova. Les objectifs sont d’améliorer l’accessibilité, la qualité et la continuité des services pour la clientèle palliative. Physiothérapie PTH/PTG Le nombre de demandes au programme PTH/PTG a sensiblement augmenté (444 demandes en 2012-2013 comparativement à 393 demandes en 2011-2012). Cette augmentation est en lien avec les objectifs du programme. Cependant, des efforts continus de consolidation de corridors de services doivent être faits pour faciliter le suivi des clients qui doivent poursuivre la réadaptation au-delà des 12 semaines du programme.


PRÉVENTION ET GESTION DES MALADIES CHRONIQUES Programme clinique cardiométabolique Ce programme vise la prise en charge des clients prédiabétiques, diabétiques ou hypertendus. Il s’agit d’un processus clinique étalé sur deux ans. Le programme, déjà en place dans les deux CLSC, a été implanté dans les GMF Brunswick et Médistat en 2012. Des visites individuelles avec l’infirmière et la nutritionniste sont offertes aux deux GMF et des sessions de formation de groupe ont lieu dans les deux CLSC. L’offre de services a été rehaussée au CLSC Pfds à la suite du volume de demandes de références reçues. Volume d’activités :

Programme de douleur lombaire subaiguë Ce programme vise le rétablissement de l’état fonctionnel, la prévention des complications et la chronicité. Le projet pilote du programme douleur lombaire subaiguë a été implanté au CLSC LSL en mai 2012. Nous avons travaillé de concert avec le Centre d’expertise du RUIS McGill pour le développement et l’évaluation du programme. Il s’agit d’un nouveau modèle et du premier programme de ce genre au Québec. Le processus clinique et les critères de références ont été adaptés afin de refléter nos expériences cliniques et les données probantes. À la suite des changements, nous prévoyons recevoir plus de références médicales de la communauté. Les résultats cliniques de la clientèle s’avèrent positifs jusqu’à ce jour. PREMIÈRE LIGNE MÉDICALE Guichet d’accès pour la clientèle orpheline « sans médecin de famille » (GACO) À la suite de la nouvelle entente (Fédération des médecins omnipraticiens du Québec (FMOQ) et ministère de la Santé et des Services sociaux) requérant l’inscription de tous les clients vulnérables ou non vulnérables et sans médecin de famille, le guichet a dû faire face à une énorme augmentation de demandes d’inscription provenant de la population et de demandes d’autoréférence provenant des médecins. Le guichet d’accès demeure confronté aux problématiques suivantes : l’absence de financement de l’Agence, la main-d’œuvre insuffisante pour gérer le volume de demandes et un pourcentage très élevé d’autoréférences.

Nombre d’inscriptions

Nombre de références aux

médecins

Nombre de clients en attente de référence à un

médecin 2012/2013 12 517 12 055* 2 127

2011/2012 5 061 2 544 2 054 * Le total inclut également le nombre d’autoréférences : 9 209

Les clients peuvent s’inscrire au guichet d’accès en ligne sur le site Internet du CSSS ODI depuis juillet 2012.

CLSC Médistat Brunswick Total

Lancement du programme 3 mai 2011 22 mars 2012 11 janvier 2013

Nombre de patients inscrits à ce jour 474 83 36 593


Groupes de médecine de famille (GMF) et cliniques-réseau (CR) Le centre médical Brunswick a obtenu son accréditation en tant que GMF en mai 2012. Après révision des critères, les cliniques-réseau Médistat et Statcare ont obtenu le renouvellement de leur accréditation de l’Agence, et ce, jusqu’en 2015. Brunswick Médistat Stillview /Statcare

2012/2013 2011/2012 2012/2013 2011/2012 2012/2013 2011/2012 Nombre de visites totales (en rendez-vous et sans rendez-vous)

77 847 61 474 32 036 29 930 88 248 88 950

Nombre d’inscriptions en GMF 14 144 11 760 9 157 8894 9 100 8 800

Comité Développement 1re ligne médicale Un comité a été formé pour le développement d’autres cliniques médicales (possiblement réseau ou GMF) sur le territoire et le recrutement de nouveaux médecins. Le comité compte notamment parmi ses membres la directrice de 1re ligne, la présidente du DRMG local et un expert promoteur – administrateur de la clinique Brunswick. Colloque du département régional de médecine générale (DRMG) local Le premier colloque du DRMG local de l’Ouest-de-l’Île a eu lieu le 16 mars dernier. Une trentaine de médecins du territoire ont assisté à l’événement. L’objectif était notamment de mieux faire connaître les services du CSSS (guichets d’accès, programmes, etc.) auxquels ils peuvent référer leur clientèle ayant des besoins spécifiques. Ceux-ci leur permettent de faire une meilleure prise en charge, de sauver du temps et, en retour, de pouvoir suivre un plus grand nombre de patients. De plus, deux conférences y ont été offertes.


DIRECTION PERSONNES EN PERTE D’AUTONOMIE LIÉE AU VIEILLISSEMENT ET DÉFICIENCE PHYSIQUE (PPALV – DP) VOLET HÉBERGEMENT L‘année 2012-2013, pour le secteur de l’hébergement, représente une année de changements et de revue de l’organisation des soins et des services pour améliorer la qualité de l’approche à la clientèle. L’alourdissement de cette dernière, qui est vécu depuis quelques années, prend le pas sur la capacité des équipes à y faire face. Les efforts déployés ont permis de revoir les pratiques de soins ainsi que l’organisation du travail en débutant par une révision en profondeur des rôles et responsabilités des membres de l’équipe du Centre d’hébergement Denis-Benjamin-Viger. Cette démarche misait sur l’approche participative. Des groupes de travail pour les assistantes du supérieur immédiat, les infirmières-chefs d’équipe et les préposées aux bénéficiaires ont été créés. Les rencontres avec les infirmières auxiliaires font l’objet d’un processus de développement. Nous souhaitons instaurer des rencontres d’équipe quotidiennes et des rencontres interdisciplinaires hebdomadaires afin d’optimiser l’approche milieu de vie en réduisant les gestes à tendance trop routinière. Nous avons également reçu une visite ministérielle d’évaluation de la qualité du milieu de vie sans préavis en février dernier et les équipes de soins ont rempli les questionnaires d’auto-évaluation en préparation à la visite d’Agrément. Ces deux éléments ont permis de poursuivre notre démarche et de nourrir significativement la réflexion entreprise avec les équipes de soins, l’équipe d’amélioration de la qualité mise sur pied en novembre 2012, le comité des résidents et le comité paritaire de la Fédération des infirmières et infirmiers du Québec (FIIQ). Cette année fut une année bénéfique en matière de loisirs en raison de la réalisation de deux projets intergénérationnels dynamiques et précieux pour un groupe de nos résidents. Nous avons également formé des groupes de travail pour corriger des éléments déficients dans les soins d’hygiène, les contentions, l’approvisionnement de literie et l’amélioration de l’alimentation de nos résidents. Dans le but de soutenir les équipes dans la gestion du changement, plus de formations ont été données. Nous avons mis sur pied « Mieux intégrer pour mieux entourer », un projet de développement des compétences des préposés aux bénéficiaires qui vise à améliorer leur intégration dans le milieu des soins de longue durée pour favoriser leur rétention. Nous avons recruté 12 préposés aux bénéficiaires pour réduire le recours au temps supplémentaire et aux agences et nous prévoyons éliminer les petits postes difficiles à combler et qui engendrent un bris de continuité. Ressources intermédiaires Deux ressources intermédiaires, le Saint-Raphaël et le Valeo Pierrefonds, qui totalisent 103 lits, sont présentes sur le territoire de l’Ouest-de-l’Île. Le Saint-Raphaël a affiché un taux d’occupation de 99,62 % et le Valeo Pierrefonds un taux d’occupation de 99,63 % (un total de 37 456 jours de présence), malgré 40 admissions et 40 départs, ce qui démontre un très bon roulement des lits. Certification des résidences privées Toutes les résidences privées (47) du territoire sont certifiées. La plupart sont en processus de recertification. Nous avons donné la responsabilité de la prise en charge des petites résidences privées (neuf clients et moins) à deux infirmières en CLSC. Celles-ci doivent connaître tous les clients qui y résident et être les personnes ressources pour les grandes résidences.


PROGRAMMES DE SOUTIEN À DOMICILE Guichet d’accès Dans un souci d’optimisation, la centralisation de l’équipe du guichet sur un seul site, le CLSC Pfds, a été actualisée. Il y a désormais une seule équipe qui dessert l’ensemble du territoire du CSSS ODI. Nous avons amorcé des travaux afin d’harmoniser les outils de travail et les pratiques pour nous assurer d’avoir une offre de service semblable dans le territoire des deux CLSC. Équipes interdisciplinaires À différents niveaux dans les équipes de professionnels, des travaux d’optimisation ont été réalisés pour améliorer la performance des services, c’est-à-dire l’accessibilité, la continuité et la qualité. Aide à domicile Des rencontres ont été organisées avec les agences privées en aide à domicile avec lesquelles nous avons des contrats pour nous assurer que ces ententes sont respectées et que la qualité des services est optimale. La politique sur l’aide à domicile a également été révisée. Regroupement régional des aides techniques Dans le but d’améliorer la gestion de l’inventaire des aides techniques, les prêts à la clientèle, le nettoyage, la désinfection et la désinsectisation des aides techniques, le CSSS ODI a amorcé la saisie d’un inventaire commun et mis en place les conditions permettant l’adhésion au regroupement régional. Le transfert s’est fait comme prévu le 30 mai 2012 à la maison André-Viger. Optimisation en soutien à domicile Nous avons atteint à 96 % la cible de l’entente de gestion (indicateur 1.03.05) grâce, principalement, à la réinjection d’heures en aide à domicile. Profil désengorgement des Urgences (MDU) Les données regroupent les trois profils suivants : convalescence, hébergement et soins palliatifs.

Programmes de subventions Un montant global de 331 334,50 $ a été reçu pour le programme de soutien à la famille (clientèle en déficience physique). 137 clients ont pu bénéficier d’une subvention. Un montant global de 54 024 $ a été reçu pour le programme de soutien aux proches aidants. 102 clients ont bénéficié d’une subvention. Mission posthospitalière (UTRF) L’unité transitoire de récupération fonctionnelle a une capacité actuelle de 17 lits. Le taux moyen d’occupation à l’UTRF est de 92 % comparativement à 83 % l’année dernière.

Sommaire des références

Profil Totaux En provenance de

l’HGL % provenant de l’HGL

Total 2012-2013 440 291 66 % Total 2011-2012 372 233 63 %


Centre de jour En 2012-2013, 10 611 jours de présence ont été dénombrés comparativement à 9 838 en 2011-2012. 238 patients âgés d’en moyenne 82 ans fréquentent le centre de jour. Programme PIED Huit groupes totalisant 92 personnes ont bénéficié du programme PIED dans la communauté. Le financement de ce programme a été utilisé à son maximum. Voici quelques statistiques :

2011-2012 2012-2013

PPALV DP PPALV DP Nombre d’usagers différents desservis 3712 742 3 809 852 Nombre d’interventions 113 022 42 081 140 047 51 834

Nombre de clients desservis en aide à domicile, excluant les programmes spéciaux

981 1014

Nombre d’heures de services (aide à domicile) allouées par semaine

6 230

Régulier + DP : 4 058 MDU + SISAD : 2 172

7207

Régulier + DP : 4044 MDU + SISAD : 3163

Nombre d’heures de services (aide à domicile) en attente par semaine

3711 2872

Nombre de clients en attente d’un premier service d’aide à domicile ou d’un rehaussement d’aide

392 427

Nombre d’évaluations complétées 816 877 Nombre de 1re évaluation en attente (toute priorité confondue)

891 902

Nombre de clients pris en charge au sein du guichet unique stabilisé clientèle vulnérable

260 176


DIRECTION SANTÉ PHYSIQUE – SOINS INFIRMIERS Les dossiers prioritaires en 2012-2013 étaient les suivants. La plupart feront d’ailleurs l’objet d’un suivi dans les prochaines années.

- L’implantation de l’Approche adaptée aux personnes âgées (AAPA) qui s’est amorcée : les unités pilotes

sont le 4 Sud, 4 Nord et 4 Ouest - La réduction de la main-d’œuvre indépendante - L’embauche et la rétention (succès de la journée de recrutement, plusieurs CEPI, infirmières, infirmières

auxiliaires et préposés aux bénéficiaires recrutés) - La planification de congés - Le contrôle des infections - Les recommandations de l’OIIQ - L’équilibre budgétaire

Plus précisément, voici les faits marquants pour cette direction :

Bloc opératoire Un comité de pilotage en partenariat avec l’Hôpital général juif (HGJ) a pour mandat de passer en revue tous les aspects du département de chirurgie. Les travaux ont pour but de réviser le fonctionnement, la qualité et la productivité du département.

Unité de chirurgie/médecine (3 Nord/3 Ouest) Voici quelques statistiques sur l’unité de chirurgie/médecine :

Unité de médecine (4 Nord/4 Ouest) La mission de l’unité de médecine du 4 Ouest a été modifiée. Les 38 lits initiaux de médecine générale sont devenus : 20 lits de médecine générale, 12 lits de médecine interne et six lits de cardiologie. Cette mesure a permis d’admettre plus rapidement les patients nécessitant une courte période d’hospitalisation en médecine interne et les patients avec un problème cardiaque afin qu’ils reçoivent plus rapidement les soins appropriés à

3 Nord (médecine 24 lits)

3 Ouest (chirurgie 40 lits)

2011-2012 2012-2013 2011-2012 2012-2013

Nombre d’admissions 619 401 2204 2088 Nombre de transferts en provenance d’une autre unité

79 133 223 193

Nombre d’arrivées totales à l’unité

698 534 2427 2281

Nombre de départs 549 449 2262 2119 Nombre de transferts vers une autre unité

126 84 165 158

Nombre de sorties totales de l’unité

675 533 2427 2277

DMS (nombre de jours) 8,65 12,77 5,42 5,62 % occupation 86,3 % 91,7 % 89,9 % 87,7 %


leur condition. Ceci a aussi permis de désengorger l’urgence par une prise en charge plus rapide par les internistes. La durée moyenne de séjour (DMS) de l’unité de médecine est de 16,76 jours au 4 Nord et de 8,77 jours au 4 Ouest.

Unité de médecine/gériatrie (4 Sud) La présence de patients en attente d’hébergement dans un centre avec unités spécifiques engendre un besoin élevé de soins de constance, c’est-à-dire la présence continuelle d’un préposé aux bénéficiaires 24 heures par jour auprès du patient. Cette situation génère donc un dépassement budgétaire important et un impact significatif sur la durée moyenne de séjour (DMS) (18,77 jours au 4 Sud).

Unité de soins longue durée (30 lits extra muraux à la résidence Maison Herron) La fermeture de l’unité de soins longue durée n’a pas été concrétisée par l’Agence au cours de l’année financière 2012-2013, et ce, en raison du manque de lits d’hébergement du programme d’hébergement pour évaluation (PHPE) dans l’Ouest-de-l’Île.

La coordonnatrice responsable de cette unité extra murale a été mandatée par l’Agence pour participer à une enquête conjointement avec une représentante de l’Agence à la suite du dépôt de trois rapports du coroner sur des décès survenus à la Maison Herron. Un plan d’action a été mis en place et le suivi est assuré; une conseillère clinique y est présente une fois par semaine.

La durée moyenne de séjour (DMS) à la Maison Herron est de 56,77 jours, un indicateur de la vitesse d’octroi des lits par le Service régional d’admission (SRA).

Urgence et unité d’hospitalisation brève (UHB) Un comité de soins pour améliorer l’organisation du travail à l’urgence a été mis en place et un plan d’organisation a été réalisé afin de revoir notamment les rôles et responsabilités des différents intervenants, l’orientation et le préceptorat, la rétention des employés, le triage, etc. De plus, un plan d’action est en place pour diminuer le recours à la main-d’œuvre indépendante. Concernant l’UHB, rappelons qu’elle a été ouverte en janvier 2012 (donc peu avant le début de l’année 2012-2013). La clientèle qui y séjourne en est particulièrement satisfaite.

Voici quelques statistiques sur l’urgence et l’UHB : Urgence 2011-2012 2012-2013

Nombre de visites sur civière 18 003 18 058 Nombre de visites ambulatoires

23 245 25 251

Nombre de visites totales 41 248 43 309 DMS (civière) 22,99 24,79 % occupation des civières 150,26 % 157,13 % UHB 2011-2012 2012-2013

Nombre d’admissions 1431 328 DMS (nombre de jours) 2,62 2,33 % occupation 85,36 % 69,04 %


Hémodialyse

Année financière Nombre de traitements

Nombre de stations disponibles

Nombre de traitements aux soins

intensifs 2011-2012 14 217 18 244 2012-2013 16 623 23 289 % augmentation 16,9 % 18,4 % Les services d’hémodialyse sont toujours en forte croissance. Des travaux sont amorcés pour ajouter des stations. Des discussions ont également été entamées avec l’Agence pour offrir un service de dialyse péritonéale pour la population de l’Ouest-de-l’Île. Oncologie Voici quelques statistiques comparatives propres à l’oncologie :

Année financière Nombre de visites Nombre de traitements

Nombre de préparations

2011-2012 6198 3847 7475 2012-2013 6083 3714 7497 Soins intensifs Une évaluation par le groupe d’experts en soins intensifs du Québec (GESIQ) a eu lieu en juillet 2012 après quoi les mesures recommandées pour lesquelles aucune injection d’argent n’était nécessaire ont été mises en place. Par la suite, un document de demandes de financement a été envoyé à l’Agence concernant les autres mesures.

Endoscopie En septembre 2012, le CSSS a lancé une opération de rappel auprès de 684 patients ayant subi un examen de coloscopie à l’HGL entre 2009 et 2012 effectué par un médecin en particulier (médecin concerné). L’opération s’est déroulée de façon prompte et efficace, selon le plan élaboré, et sans aucun impact pour la clientèle régulière. Sur les 684 patients visés, 469 ont accepté de repasser un examen, dont 80 % à l’HGL. Le bilan démontre des résultats normaux pour la très grande majorité des patients. Une lésion maligne a été décelée chez seulement 1,7 % des patients participants. Les patients qui ont participé au processus se sont dits très satisfaits du rappel. Ils se sont montrés rassurés et reconnaissants de la prise en charge. Nous remercions les employés et les médecins qui ont accepté de participer à l’opération de même que le personnel retraité qui est revenu au travail de façon à offrir ces examens le soir et la fin de semaine. Nous remercions également l’Hôpital général juif, l’Hôpital général de Montréal, l’Hôpital Royal Victoria et le Centre hospitalier St. Mary qui ont offert des plages de rendez-vous pour faciliter l’opération. Notons par ailleurs que 3000 patients figurent sur la liste d’attente régulière d’endoscopie. L’Agence est informée de cette situation. Des démarches sont en cours pour obtenir une 2e salle d’endoscopie.

Unité mère-enfant et obstétrique Les rénovations de la salle d’accouchement se sont terminées en juin 2012. Une conférence de presse a été organisée pour inaugurer le Centre de naissance Nick Di Tomaso. Il y a maintenant 10 chambres d’accouchement (auparavant, il y en avait 9) toutes maintenant équipées d’une toilette privée, d’une douche et d’un lavabo. L’apparence de l’unité a été remise au goût du jour. C’est un environnement plus accueillant et plus agréable pour la clientèle.


En septembre 2012, un partenariat avec Héma-Québec, pour la banque de sang de cordon publique, a débuté. Toutes les infirmières ont été formées et le département reçoit un soutien financier de 5 000 $ par année d’Héma-Québec pour investir dans les activités de formation pour le personnel participant. Une progression des taux d’allaitement exclusif a été notée (un taux d’allaitement exclusif de 66 % comparativement à 57 % l’année dernière, alors que la cible se situe à 75 %).

Voici quelques statistiques sur l’unité mère-enfant :

Année financière Nombre

d’accouchements présence à la

pouponnière (jours)

% augmentation présence pouponnière

(jours) 2011-2012 1699 180 2012-2013 1610 205 13,8 %

Maison de naissances Voici quelques statistiques sur la Maison de naissance :

Nombre d’inscriptions En provenance

de l’Ouest-de-l’Île Autres provenances

267 72 195

Nombre d’accouchements en fonction du lieu :

Maison de naissances

Domicile Hôpital

(non prévus) Hôpital

(prévus) Total

111 45 55 4 215

Cliniques ambulatoires Voici quelques statistiques concernant les cliniques ambulatoires :

Clinique 2011-2012 2012-2013 % d’écart

Orthopédie 6225 5977 -3,9 % Hémato/Anticoag. 16 199 15 582 -3,8 % Maladie infectieuse 681 1231 88 % Urologie 1690 1639 -3,1 % Chirurgie 3551 2935 -17,3 % Médecine interne 2935 3143 7 % Gynécologie/obst. 185 779 321 % Neurologie 735 315 -57 % La clinique de gynécologie/obstétrique a débuté ses activités en avril 2012. Cela explique donc l’écart positif important du nombre de visites (779 visites en 2012-2013 comparativement à 185 visites en 2011-2012). Le nombre de cliniques en maladie infectieuse a augmenté, ce qui engendre un écart positif important du nombre de visites (1231 visites en 2012-2013 comparativement à 681 en 2011-2012). Enfin, il y a eu le départ du neurologue, d’où l’écart négatif important en neurologie (315 visites en 2012-2013 comparativement à 735 en 2011-2012).


Nombre de

visites 2011-2012

Nombre de visites

2012-2013

% écart nombre de

visites

Nombre de clients 2011-2012

Nombre de clients

2012-2013

% écart nombre de

clients Centre de diabète

1 826 2 127 14 % 775 917 15,4 %

MPOC 3 358 3 300 -1,7 % 590 366 -37 % Médecine de jour

5 085 4 450 -12 % 1 551 1 246 -19,6 %

VOLET DES SOINS INFIRMIERS Une inspection professionnelle de l’Ordre des infirmières et infirmiers du Québec (OIIQ) a eu lieu en juin 2012. Le rapport général de l’OIIQ a été positif envers les soins dispensés dans notre établissement. Des recommandations ont été faites et ont nécessité l’élaboration et la mise en place d’un plan d’action pour les départements de l’urgence et du bloc opératoire. L’implantation du plan d’action est en cours et l’OIIQ fera une visite de suivi à l’automne 2013 pour ces deux secteurs. La direction a procédé à la création d’un document de révision des champs de pratique concernant les infirmières cliniciennes, les infirmières, les CEPI, les infirmières auxiliaires et les préposés aux bénéficiaires conformément à la Loi 90 sur le décloisonnement des professions. Plusieurs formations ont été offertes par l’équipe des conseillères en soins infirmiers. Par exemple, des journées congrès à l’interne (huit sessions) ont permis aux infirmières de parfaire leurs connaissances sur un sujet déterminé. Les journées congrès font partie de la formation continue et du développement de la profession. La politique Réorientation de la clientèle non urgente dans les cliniques-réseau et celle concernant l’implantation du plan thérapeutique infirmier (PTI) sur l’unité de soins préopératoires, en oncologie, en dialyse et à l’urgence ont aussi fait l’objet de formations. Il y a également eu révision du processus entourant la participation aux formations obligatoires suivantes : réanimation cardiorespiratoire (RCR), Neonatal Rescuscitation Program (NRP) et Advanced Cardiac Life Support (ACLS), sans oublier la révision, l’élaboration et la consultation de divers outils cliniques tels les règles de soins et les ordonnances collectives. Prévention et contrôle des infections (PCI) Au cours de l’année, le comité de PCI s’est rencontré à sept reprises pour discuter de problématiques et d’amélioration de la pratique et approuver plusieurs politiques. L’équipe de PCI a organisé deux semaines thématiques pour continuer de promouvoir la prévention (mai et octobre), soit la Semaine internationale d’hygiène des mains et la Semaine de prévention et contrôle des infections où plusieurs départements ont rivalisé de créativité en faisant valoir leurs succès en PCI. Dans le cadre du projet de clarification et de résolution des zones grises, 50 % de l’objectif a été atteint. La première phase, soit l’inventaire complet de tous les équipements, matériels et items réutilisés a été complétée au cours de l’année. La deuxième phase qui consiste à choisir les produits de nettoyage/désinfection adaptés ainsi qu’à attribuer des responsabilités et mécanismes de suivi est amorcée et sera finalisée au cours de la prochaine année. En novembre 2012, le laboratoire de santé publique du Québec (LSPQ) a confirmé des cas de gastroentérites à l’HGL, ce qui a entraîné la fermeture temporaire de trois unités. Le même mois, nous avons eu notre premier cas


d’organisme résistant aux carbapénèmes (ORC), un Citrobacter freudii. Un deuxième cas sans lien épidémiologique avec le premier a été répertorié en cours d’année. En ce qui concerne les microorganismes environnementaux, les taux nosocomiaux de colonisation et d’infection pour SARM et ERV ont diminué, et ce, malgré plusieurs éclosions d’ERV. En ce qui a trait au C. difficile, le taux a augmenté, mais reste tout de même en dessous de la moyenne montréalaise. Les taux de bactériémies aux cathéters veineux centraux aux soins intensifs et en hémodialyse chronique sont en dessous des taux du Québec et des États-Unis.

HGL : Indicateurs 2012-2013 2011-2012 2010-2011

Taux de C. difficile nosocomial/10 000 jours présence

8,4 5,8 10,0

Taux de SARM nosocomial/10 000 jours présence 4,0 6,8 3,6 Taux d’ERV nosocomial/10 000 jours présence 13,8 22,0 2,6 Taux d’infection bactériémies aux cathéters veineux centraux/1000 jours cathéter (aux soins intensifs)

0,43 0,94 2,5

Taux d’infection bactériémies en hémodialyse chronique/100 patients-périodes jours cathéter

0,09 0,26 0,20

Gestion des risques Cette année, le comité de gestion des risques (voir la section sur les Conseils et comités de l’établissement créés en vertu de la Loi sur les services de santé et les services sociaux, page 50) a tenu trois rencontres et le comité du Centre d’hébergement DBV a tenu sa première rencontre. Voici quelques faits saillants et réalisations de ces comités pour l’année 2012-2013 :

- Les données sur la déclaration des incidents/accidents sont maintenant disponibles sur notre site Internet - Les changements apportés par le ministère à l’échelle de gravité ont été communiqués - Un comité de gestion des risques spécifiques au milieu de l’hébergement a été créé - Le service de santé a amorcé la démarche du système de management de santé et sécurité au travail

(SMSST) - Les membres du comité, à la suite d’un événement, ont également formulé une recommandation sur le

protocole de transfusion massive En 2012-2013, 3 749 événements ont été déclarés : 73 % à l’HGL, 18 % au Centre d’hébergement DBV, 8 % au CLSC Pfds et 1 % au CLSC LSL. Les événements les plus fréquents sont ceux liés à l’administration des médicaments (35 %) et aux chutes (20 %). Ces indicateurs ont été présentés et suivis par les comités de gestion des risques afin de s’assurer que des activités de prévention soient mises en place pour éviter leur récurrence. Pour l’année 2013-2014, les objectifs suivants seront adressés :

- Élaborer un plan d’action pour donner suite au sondage sur la culture de sécurité - Consolider le mécanisme de déclaration des incidents/accidents qui a été décentralisé - Réaliser une analyse prospective des risques - Élaborer un plan de sécurité des usagers


Mesures de contrôle des usagers Voici les principaux constats tirés de l’évaluation annuelle de l’application des mesures de contrôle des usagers. Le comité transitoire des mesures de contrôle, après l'élaboration d'une politique en janvier 2011, a révisé le protocole consistant à établir les mécanismes à mettre en place au CSSS afin d'assurer le contrôle de l'utilisation de ces mesures à l'égard des usagers (patients ou résidents).

Le comité a aussi élaboré une procédure pour guider les intervenants de chacun des sites et deux outils ont été révisés : processus décisionnel et surveillance de l'usager porteur d'une mesure de contrôle, court terme et long terme. Des formations ont été données à l'automne 2012.

Depuis l'automne 2012, à la suite du départ de plusieurs intervenants clés, le comité transitoire n'a pas poursuivi ses travaux et la création du comité permanent ne s'est pas encore concrétisée. Les travaux entourant la création d’un registre ont débuté, mais l'outil n'est pas encore fonctionnel. À terme, cet outil permettra d'indiquer le nombre d'usagers pour qui des mesures de contrôle sont utilisées au CSSS – un indicateur qui sera suivi par les membres du comité permanent.


DIRECTION SANTÉ PUBLIQUE PÉRINATALITÉ/PETITE ENFANCE Programme interventions éducatives précoces Le programme Interventions éducatives précoces (IEP) a été amorcé. Une psychoéducatrice, nouvellement embauchée, fait le lien avec les garderies et notre clientèle vulnérable, et elle travaille avec les intervenants des Services intégrés en périnatalité et pour la petite enfance (SIPPE). Projet-pilote pour les rencontres prénatales Ce projet est supporté par la Direction santé publique ainsi que l’Université de Montréal et a pour but d’améliorer le transfert des connaissances lors de rencontres prénatales et de s’assurer que les informations données restent gravées dans la tête des gens. Cette année, nous avons mesuré l’impact de la transformation sur les intervenants et la prochaine étape, qui est prévue en 2013-2014, sera de vérifier auprès de notre clientèle si nos nouvelles façons de faire répondent à leurs besoins. Halte nourrisson Une nouvelle halte a été aménagée au CLSC LSL, et ce, pour répondre à une demande grandissante de notre clientèle. Autres données de l’année 2012-2013

Nombre

d’usagers Nombre

d’interventions Périnatalité 3 722 12 027 SIPPE (cible dépassée de 20 %) 295 1 770 Visites post-partum (à domicile) 1 813

Nombre de haltes

Nombre de participants

Haltes d’allaitement dans les deux CLSC

149 4 996

VACCINATION / JEUNESSE Campagne de vaccination contre la grippe Nous avons connu, cette année, un taux de vaccination légèrement supérieur à l’année précédente. Au total, 18 519 personnes ont été vaccinées contre la grippe ou contre le pneumocoque. Nous avons également prêté main-forte à 19 résidences privées du territoire afin qu’elles puissent procéder à la vaccination dans leur établissement. Un total de 1 712 clients ont été vaccinés. Santé-voyage Les services de la Clinique Santé-voyage ont été déménagés de l’HGL au CLSC Pfds le 6 juillet 2012. Un total de 4 415 usagers a fréquenté la Clinique Santé-voyage alors que 5 254 vaccins ont été administrés. Le taux est légèrement supérieur à l’année précédente.

Santé scolaire Il y a eu plusieurs rencontres avec les deux commissions scolaires afin de conclure une entente CSSS - commissions scolaires d’ici le début de l’automne 2013. Une infirmière scolaire a été attitrée à chacune des


51 écoles publiques pour participer à l’approche école en santé. La vaccination scolaire a eu lieu dans les 51 écoles publiques et 13 écoles privées. Les deux hygiénistes dentaires ont participé activement à l’étude clinique sur l’état de santé buccodentaire des élèves québécois du primaire qui s’est déroulée dans 17 écoles du territoire. Autres données concernant la vaccination pour la période du 1er avril 2012 au 31 mars 2013

Nombre d’usagers

Nombre d’interventions

Vaccination 0-5 ans 3 665 5 881

Vaccination 6 ans et plus (CDJ inclus)

2 316 2 927

Total 5 881 8 778 Vaccination Pierrefonds Nous avons atteint l’indicateur de gestion 1.01.14 avec un taux vaccinal de 86 % pour les enfants de deux mois. Concernant la vaccination des enfants de 12 mois, notre taux vaccinal est passé de 55 % à 62 %. Nous n’avons pas atteint la cible de 75 % malgré plusieurs mesures mises en place pour rejoindre cette clientèle. Clinique des jeunes des CLSC (CDJ) Les infirmières des cliniques des jeunes du CLSC Pfds et du CLSC LSL ont fait 3 241 interventions auprès de 2 037 clients âgés de 13 à 25 ans. Un changement de pratique est mis en place en collaboration avec les médecins de la clinique. Les infirmières procèdent au dépistage des infections transmises par le sang et sexuellement (ITSS) des clients asymptomatiques, un acte qui était auparavant effectué par les médecins. Le projet Utilisateurs de drogues injectables (UDI) par ITSS sera opérationnel à compter de l’automne 2013. Ce projet sera pris en charge par les infirmières de la clinique des jeunes du CLSC Pfds en collaboration avec nos partenaires communautaires. PRATIQUES CLINIQUES PRÉVENTIVES Prévention clinique de 1re ligne et du centre d’éducation pour la santé (CES) Afin de consolider les liens avec les pharmaciens communautaires de la région et de faire la promotion du CSSS, l’infirmière-conseil a effectué une tournée des 40 pharmacies du territoire. L’ordonnance collective de thérapie de remplacement de la nicotine, mise à jour en 2012, et la campagne de vaccination antigrippale ont alors été présentées. Les visites ponctuelles auprès des médecins se sont aussi poursuivies. Nous avons constaté une augmentation des demandes d’ateliers de groupes, entre autres dans les organismes partenaires qui rejoignent des clientèles multiethniques. Par contre, il y a eu une diminution de la clientèle référée par les médecins du territoire des milieux cliniques de même que par les intervenants du CSSS. Plusieurs stratégies et développements d’outils sont à l’étude afin de rejoindre la population. Centre d’abandon du tabagisme (CAT) Depuis près de deux ans, l’implantation du programme de cessation tabagique auprès des fumeurs hospitalisés de l’HGL est en cours. Nous sommes à la dernière phase où toutes les infirmières (1re et 2e ligne) sont invitées à suivre une formation pour intervenir efficacement auprès des patients fumeurs. Cette formation est donnée sous forme de capsules d’une durée de 30 à 45 minutes. Des infirmières « championnes » ont été formées et auront comme rôle de soutenir leurs pairs dans l’intégration de cette nouvelle pratique clinique.


Programme québécois de dépistage du cancer du sein (PQDCS) Notre programme a été développé et implanté pour accroître la participation des femmes immigrantes du territoire du CSSS ODI au programme PQDCS. L’objectif est de mobiliser et d'outiller les organismes communautaires qui travaillent auprès des clientèles visées. Nous avons une excellente collaboration de la part des organismes communautaires partenaires du projet et un bon soutien de la part de la Direction de la santé publique régionale. Des actions de réseautage ont été réalisées auprès des leaders d’organismes multiculturels de services aux femmes. Les interventions visant la formation d’agents multiplicateurs se poursuivent et progressent bien. L’ORGANISATION COMMUNAUTAIRE L’équipe d’organisateurs communautaires du CSSS ODI a pour mandat le soutien des communautés de son territoire avec comme principal objectif leur participation aux actions et décisions concernant les principaux facteurs déterminants de la santé. En 2012-2013, les activités prévues dans le plan d’action local (PAL) se sont poursuivies. Toutefois, on notera une accentuation des activités sous les axes écoles et milieux en santé (EMES) et celles concernant la thématique « Aînés ». Le 24 avril 2012 a eu lieu le Forum Santé regroupant 80 personnes représentantes du milieu communautaire et institutionnel. Un des résultats obtenus lors de ce Forum Santé a été de porter un regard sur les services de santé sur le territoire de l’Ouest-de-l’Île afin d’identifier des pistes de collaboration entre les différents partenaires. Les organisateurs communautaires ont aussi poursuivi leur travail de soutien auprès des tables de concertation et de partenaires (Table des partenaires Nord et Sud, Aînés, Jeunesse). Environnement urbain et en santé En collaboration avec Équiterre, l’équipe d’organisation communautaire a terminé le portrait des principaux axes d’intervention en développement durable sur le territoire du CSSS ODI. Une présentation de ce portrait a été réalisée auprès de partenaires municipaux. Cette rencontre a permis d’identifier des problématiques communes (herbe à poux, transport actif, chauffage au bois) à développer au cours des prochaines années. En début d’année 2013 s’est amorcée une collaboration avec l’organisme Centre de gestion des déplacements afin de développer des moyens de transport alternatifs ou complémentaires à l’automobile pour les employés du CSSS ODI. Ce travail se poursuivra en 2013-2014. PROGRAMME SANTÉ AU TRAVAIL L’équipe de santé au travail a atteint, en 2012-2013, soit deux années à l’avance, les objectifs d’offre de services aux établissements prévus dans son plan d’action local 2010-2015 (PAL). En excluant les secteurs du transport et de l’entreposage, et de l’administration publique, plus de 85 % des entreprises ont reçu, à au moins une reprise au cours d’une période de cinq ans, la visite d’une équipe de professionnels de santé au travail. Systématiquement, toutes les situations d’exposition des travailleurs à des contaminants excédant les normes québécoises ont fait l’objet d’interventions prioritaires en partenariat avec les inspecteurs de la CSST. Une dizaine de situations de ce type ont été identifiées. En novembre 2011, l’équipe s’est vu confier de nouveaux mandats pour le secteur de la construction, secteur dont elle a la responsabilité pour toute l’île de Montréal. En 2012-2013, les activités déployées dans ce secteur ont permis de combler un retard de près de deux ans dans le traitement des dossiers de maladies à déclaration


obligatoire (MADO) – amiante et silice – qui accompagnaient le transfert des responsabilités du secteur construction au CSSS ODI. Le projet provincial béryllium a été conclu en un an plutôt que deux au CSSS. 60 établissements ont été visités dans le cadre de ce projet. MESURES D’URGENCE Plusieurs types d’exercices ont été réalisés au printemps 2012 dans les quatre installations du CSSS et sur tous les quarts de travail de l’Hôpital et du centre d’hébergement. À la suite d’un exercice concernant la présence d’un colis suspect, un comité de travail visant la révision de la démarche de prévention a été mis sur pied avec la collaboration de l’Agence. Le Plan local de chaleur accablante ou extrême a été appliqué lors de l’épisode de chaleur extrême en juillet 2012. Une révision du protocole a été développée à la suite des expériences de 2011 et de 2012. Les membres du comité des mesures d’urgence se sont rencontrés à trois reprises. Un tableau de bord a été élaboré et une mise à jour trimestrielle est transmise au conseil d’administration. Nous avons tenu une rencontre avec nos neuf partenaires municipaux et nous participons aux rencontres du comité des mesures d’urgence de la ville de Pointe-Claire. En début d’année 2013, à la suite de l’étude de plusieurs modèles d’organisation, le comité des mesures d’urgence du CSSS ODI a proposé une nouvelle structure décentralisée au comité de direction. Cette nouvelle structure sera déployée en 2013-2014.


DIRECTION SERVICES SPÉCIFIQUES ET ACCUEIL PSYCHOSOCIAL ACCUEIL PSYCHOSOCIAL L’accueil psychosocial est la véritable porte d’entrée de nos services pour la population de l’Ouest-de-l’Île. Ce service accueille toutes les clientèles qui se présentent avec un problème psychosocial. On y reçoit, évalue, traite et oriente l’ensemble des demandes. Ce service est disponible du lundi au vendredi, de 8 h à 20 h. Faits marquants de la dernière année :

- La création d’un guide d’orientation pour les mesures d’urgence psychosociales - Les intervenants à l’accueil psychosocial ont bénéficié d’une formation en prévention du suicide - Réalisation d’une description de tâches

Principaux résultats obtenus :

- 860 personnes ont reçu les services de l’accueil psychosocial (en augmentation par rapport à l’année passée)

SANTÉ MENTALE ADULTE 1RE LIGNE Service spécifique et de proximité à l’intérieur du réseau local de services intégrés, l’équipe de santé mentale adulte procède à l’évaluation, au triage, à l’orientation et aux traitements des adultes ayant un problème de santé mentale. De plus, cette équipe appuie les autres fournisseurs de services de 1re ligne qui travaillent auprès des adultes, souvent en cabinet privé, en offrant une expertise en santé mentale. Deux équipes travaillent à partir du CLSC LSL et du CLSC Pfds. Actuellement, trois infirmières pivots sont déployées dans les cliniques-réseau (Statcare, Médistat et Brunswick - poste vacant). Le guichet d'accès santé mentale adulte fait partie des services de 1re ligne en santé mentale. Le nombre de clients vus en 1re ligne santé mentale adulte a connu une augmentation par rapport à l’année dernière. Nous constatons que la clientèle présente des problématiques de plus en plus complexes (double diagnostic). Pour bien remplir notre mandat de 1re ligne, nous avons mis sur pied le Module troubles sévères et persistants. La mission du module est de faciliter la transition des services de la 2e ligne vers les services de la 1re ligne. L’objectif est d’assurer le suivi de la clientèle de 2e ligne ayant un trouble sévère et persistant stabilisé. Grâce au développement des nouveaux outils pour la prévention du suicide, les intervenants de la 1re ligne ont bénéficié d’une formation pour la détection et la prévention du suicide. Principaux résultats obtenus :

- 1010 personnes suivies en santé mentale 1re ligne (en augmentation chaque année) - 1526 demandes traitées par le guichet d’accès de la 1re ligne (continuellement en augmentation)


SANTÉ MENTALE JEUNESSE Le volume de demandes de services traité au guichet d’accès a augmenté de 238 en 2010-2011 à 554 références en 2012-2013. Un guichet d’accès aux commissions scolaires a également été ouvert en janvier 2013. Nous travaillons avec la Clinique des jeunes et le programme Jeunes en difficulté pour développer l’approche de soins partagés en santé mentale au CSSS ODI. Nous travaillons de plus au développement d’un guichet d’accès mobile qui se déplacera vers les services référents dans le but de répondre aux demandes plus rapidement et d’offrir un soutien concret et personnalisé aux intervenants des équipes de la 1re ligne. Les cas de santé mentale jeunesse seront pris en charge par les intervenants dits mobiles en collaboration avec les intervenants de l’équipe jeunesse. Nous avons créé une table de gestionnaires de CSSS partenaires du RUIS McGill afin de développer une approche intégrée en matière de services de santé mentale jeunesse entre CSSS et centres hospitaliers (Hôpital général de Montréal, The Montreal Children's Hospital, l’Institut universitaire en santé mentale Douglas et l’Hôpital général juif). La démarche a pour but de définir la trajectoire des patients entre les services de 1re, 2e et 3e lignes pour répondre aux besoins des jeunes qui ont des problèmes de santé mentale aiguë. JEUNES EN DIFFICULTÉ Au total, 1 470 usagers ont reçu 6 975 interventions en 2012-2013. Une entente avait été signée en janvier 2011 avec l’organisme communautaire Amcal pour des services de supervision des droits d’accès. En 2012-2013, 26 demandes ont été reçues. CRISE-ADO-FAMILLE-ENFANCE (CAFE) CAFE est un service de 1re ligne qui consiste à offrir une intervention immédiate à domicile aux familles qui vivent une période difficile de façon à désamorcer la crise individuelle ou familiale. Il s’agit d’un service à court terme, rapide, intensif, diversifié, planifié et accessible. En utilisant la crise comme levier de changement, l’intervenant CAFE contribue au maintien des jeunes dans leur famille. Pour l’année 2012-2013, 143 usagers ont fait appel au service, pour un total de 738 interventions. DI-TED Déficience intellectuelle Toutes les demandes (100 %) de priorités urgente et élevée ont été traitées à l’intérieur des délais standards du plan d'accès aux services pour les personnes ayant une déficience intellectuelle (voir l’entente de gestion page 66). Ces demandes passent par le chef de programme qui les assigne aux intervenants de l’équipe pour assurer le suivi adéquat. Cette performance n’est pas reflétée dans l’atteinte des cibles de l’entente de gestion puisque les interventions n’ont pas été inscrites à temps dans le SIC+. Pour ce qui est des demandes de priorité modérée, il y a eu une amélioration comparativement à l’année dernière. Et d’autres améliorations sont à prévoir : l’analyse des processus de référence, d’évaluation, d’orientation et de prise en charge est terminée et un plan d’optimisation a été proposé et accepté par la direction générale. Entre autres, les intervenants inscriront directement les notes aux dossiers dans le SIC+ afin de pouvoir y inscrire en même temps la statistique de l’intervention. De façon à respecter les délais d’accès aux services d’ici l’hiver 2013, nous sommes notamment à clarifier le processus de référence interne. La stimulation précoce – Approche multidisciplinaire et intégrée en stimulation (AMIS) Le développement de l’intervention intégrée auprès des tout-petits qui sont en attente d’un diagnostic ou d’enfants vulnérables qui ont des retards sans diagnostic (0-5 ans) s’est poursuivi.


Tous les enfants sont évalués à l’intérieur d’une période de deux semaines et participent aux groupes développés en fonction des besoins identifiés par leurs parents. Un groupe ouvert de stimulation précoce, un groupe francophone et un groupe anglophone de préparation scolaire, de même qu’un groupe de stimulation verbomoteur ont été mis sur pied. Nous continuons aussi d’offrir des groupes de stimulation précoce pour les enfants en attente de diagnostic de troubles envahissants du développement (TED). SANTÉ MENTALE ADULTE, 2e LIGNE Les services suivants sont offerts selon les besoins des clients :

- Service d’urgence psychiatrique - Hospitalisation sur l’unité de psychiatrie aiguë - Suivi à la clinique externe de psychiatrie - Une équipe de soutien d’intensité variable (trois intervenants) - Une équipe de suivi intensif dans le milieu (neuf intervenants et une chef d’équipe)

L’unité de soins de psychiatrie a constaté une augmentation de la clientèle qui n’avait jamais consulté en psychiatrie. Il y a eu 300 admissions, dont 128 nouveaux clients qui ont été vus pour une première fois. De nouveaux groupes de thérapie ont été développés en 2e ligne et dans la communauté afin de répondre aux besoins des clients qui avaient reçu leur congé de l’unité de psychiatrie. Aussi, à la suite de l’augmentation de la demande et de la pression pour libérer des lits à l’interne, surtout les fins de semaine, une rencontre a lieu tous les vendredis matins pour évaluer les congés possibles. L’augmentation de la clientèle en 2e ligne allonge la liste d’attente. Plus de 100 clients doivent attendre plus de 60 jours pour obtenir une évaluation. À la suite de cette constatation, un comité d’orientation a été mis en place entre la 1re et la 2e ligne pour déterminer les priorités. Les membres de ce comité se rencontrent une fois par semaine. De plus, un projet nommé Module troubles sévères et persistants, santé mentale adulte première ligne a été mis sur pied par la 1re ligne pour travailler de concert avec la 2e ligne. La mission du module est de faciliter la transition des services de la 2e ligne vers les services de la 1re ligne. L’objectif est d’assurer le suivi de la clientèle de 2e ligne ayant un trouble sévère et persistant stabilisé. Nous sommes présentement à réviser le protocole de collaboration avec le Service de police de la Ville de Montréal afin d’améliorer la prise en charge des personnes en situation de crise lors d’une intervention policière. Ce protocole lancé officiellement cette année vise à établir des modalités de collaboration entre le Service de police de la Ville de Montréal (SPVM) et le CSSS. Cette collaboration améliore la qualité et la sécurité des soins, tout en clarifiant les rôles et les responsabilités de chacun. Une consultation organisée par le Centre national d’excellence en santé mentale (CNESM) a eu lieu le 17 janvier 2013 pour l’équipe de suivi intensif dans le milieu. Le rapport, remis le 30 janvier, sera utile pour l’amélioration de la pratique du suivi intensif en équipe, tel que stipulé dans le Plan d’action du ministère 2005-2010.


DIRECTION SERVICES TECHNIQUES La Direction des services techniques a réalisé de nombreux projets de construction en 2012-2013, dont certains sont encore en cours :

- La phase 3 de la réfection de l'enveloppe extérieure du bâtiment a débuté en mai 2012 et s'est échelonnée jusqu'en décembre de la même année. Le projet consistait à reconstruire l'enveloppe de l'aile nord de l'HGL (isolation, brique, nouvelles fenêtres et toitures);

- Le projet de rénovation de l'unité mère-enfant, quant à lui, s'est terminé en juin 2012; - Le réaménagement du centre ambulatoire, des cliniques spécialisées et de l'hémodialyse a débuté à

l'automne 2012 et se déroulera jusqu'en septembre 2013. Le projet rendra les cliniques, les guichets et les aménagements, de façon générale, plus fonctionnels pour les visiteurs et les employés;

- La phase 1 des travaux de rénovation de l’espace physique à l’urgence a été complétée. Cette phase comprenait entre autres : une amélioration de l’espace des cubicules pour accueillir la clientèle ambulatoire, une amélioration des aires de la salle d’attente, la réfection du toit, la transformation des chambres d’isolation et la transformation de la salle d’isolement pour la clientèle psychiatrique. La phase 2 des travaux est amorcée. Elle se trouve au stade de la réflexion avec les différents acteurs concernés. La réflexion porte sur l’aménagement de l’ensemble des civières afin de faciliter l’accès sécuritaire aux patients sur civière et le travail des intervenants.

Dans le cadre du plan triennal de maintien des actifs, le CSSS a obtenu de l'Agence 1 283 100 $ en immobilisations, 1 504 267 $ en équipements médicaux et 453 2538 $ en équipements non médicaux. POLITIQUE ALIMENTAIRE La politique alimentaire, dont notre CSSS s'est dotée en 2010, entrera finalement en vigueur le 1er avril 2013. Les derniers préparatifs ont été faits pour nous permettre de débuter la nouvelle année financière du bon pied. Au cours de l’année, toutes les machines distributrices ont été rendues conformes à la politique alimentaire, soit un an avant l'entrée en vigueur obligatoire de la politique dans la province. C'est donc dire que tous les types de malbouffe y ont été élimés et remplacés par des aliments sains et nutritifs. L'INTÉGRATION DES SYSTÈMES TÉLÉPHONIQUES L'intégration des systèmes téléphoniques a été complétée en mai 2012. Désormais, il est possible de communiquer d’une installation à l’autre en ne composant que le numéro de poste téléphonique. De plus, le département des télécommunications a procédé à la remise à niveau du système d'appel général. Le système en place datait de la construction de 1965 et était désuet. Il a été changé à l'automne 2012. GÉNIE BIOMÉDICAL Au printemps 2012, le Service du génie biomédical a été créé de même qu’un poste de chef de service et un poste de technicien en génie biomédical (en septembre 2012) pour palier le besoin en entretien du laboratoire. La direction s’affaire maintenant à constituer le répertoire des entretiens préventifs pour les équipements médicaux. Ce répertoire servira à planifier les entretiens préventifs des équipements pour prévenir les bris et assurer la sécurité des patients. Ce département permet désormais au CSSS de mieux circonscrire les besoins en équipements médicaux de l’organisation.


DIRECTION FINANCES L’année 2012-2013 s’est terminée par un déficit de 7,3 M$ comparativement à une cible budgétaire de 8,9 M$. Il est important de souligner que nous avons reçu pour 2012-2013 un financement additionnel de 750 000 $ de l’Agence de Montréal (non récurrent) en reconnaissance de notre performance évaluée par le modèle d’efficience du ministère de la Santé et des Services sociaux. Depuis 2010-2011, notre CSSS s’est vu imposer, par la loi 100, une réduction des dépenses administratives pour un montant de 1 023 000 $. Des mesures ont été mises en place pour atteindre cet objectif. La loi 100 exige entre autres une réduction de 10 % des dépenses administratives ciblées, principalement dans les directions soutiens (finances, ressources humaines, services techniques, services professionnels et direction générale) sur une période de quatre ans se terminant le 31 mars 2014. Nous avons déjà atteint nos objectifs et ainsi contribué à la diminution des dépenses administratives tel qu’exigé par la loi (voir Tableau Application du projet de loi 100 adopté le 11 juin 2010 à la page suivante). Nous avons continué d’actualiser des mesures de redressement afin de diminuer notre déficit et d’améliorer nos performances. Pour 2012-2013, le conseil d’administration avait entériné un plan de redressement de 4,9 M$. Ce plan a été mis en place et suivi tout au cours de l’exercice. Ce plan comportait différentes mesures, dont la réduction des heures supplémentaires et de la main-d’œuvre indépendante (MOI) infirmière, le changement de la pratique médicale à l’urgence, l’optimisation de l’organisation du travail du soutien à domicile et la diminution des autres charges directes. Nous avons travaillé sur ces mesures tout au long de l’année. Cependant, nous n’avons pas atteint les résultats escomptés en 2012-2013. Avec l’arrivée du nouveau directeur général, nous nous sommes engagés auprès de l’Agence à rétablir l’équilibre budgétaire sur une période de deux ans. Le processus de planification budgétaire 2013-2014 tiendra compte de la continuité de ce redressement financier. L’équipe des finances a par ailleurs travaillé à l’amélioration du processus budgétaire et développé des outils conviviaux de contrôle budgétaire pour les gestionnaires afin de les soutenir.

Mesures de redressement 2012-2013 Réductions de coûts

potentielles 1. Réduction du temps supplémentaire 171 876 $ 2. Réduction de la main d’œuvre indépendante infirmière 613 604 $ 3. Non-remplacement du personnel administratif (bureau et cadre)

pour les cas d’absences longues durées (ALD) 490 800 $

4. Postes vacants temporairement remplacés 180 960 $ 5. Révision et audit de l’assurance salaire et de la CSST En voie d’évaluation 6. Révision du plan d’organisation dans un but de réduire les coûts

des fonctions administratives 639 440 $

7. Changement de pratique médicale à l’urgence 1 500 000 $ 8. Centres d’activités avec potentiel de performance – Autres

charges directes 453 625 $

9. Centres d’activités avec potentiel de performance – Heures travaillées

547 770 $

10. Autres mesures 289 323 $ Grand total 4 887 398 $



DIRECTION RESSOURCES HUMAINES En mai 2012, une nouvelle structure organisationnelle a été mise en place. La Direction ressources humaines (DRH) a épaulé l’organisation dans la mise en place de cette structure. Afin d’assurer le succès de ce changement organisationnel, la DRH s’est assurée, entre autres, de sa conformité avec les conventions collectives et de faire les modifications appropriées dans le système informatique des ressources humaines, incluant la mise à jour du registre de postes. La Direction ressources humaines a poursuivi ses efforts d’amélioration continue de ses services. Un sondage a été effectué auprès de chaque membre de la direction. Les résultats de ce sondage ont contribué à l’établissement des objectifs pour l’année 2012-2013. Des indicateurs de gestion ont été développés pour mesurer l’évolution des résultats de la direction et être en mesure de faire les ajustements requis. Plusieurs sessions de formation ont été proposées aux gestionnaires de l’organisation sur divers sujets : présence au travail, horaires de travail et réaffectation de la travailleuse enceinte. Ces formations développées et diffusées par des représentants de la DRH ont été très appréciées. RELATIONS DE TRAVAIL La DRH a poursuivi ses efforts dans l’amélioration du climat de travail en maintenant de bonnes relations de travail avec les différents syndicats. Des rencontres régulières ont eu lieu avec chaque syndicat pour discuter de leurs préoccupations. Aussi, quatre études sur le climat de travail ont été réalisées pour épauler les cadres dans la gestion de leur groupe de travail respectif. DOTATION En 2012-2013, des efforts soutenus ont eu lieu pour attirer et retenir les employés performants au CSSS ODI. Un comité sur les stratégies de recrutement, impliquant des gestionnaires de tous les secteurs de l’organisation, a été mis en place. L’une des stratégies retenues a été la tenue d’une journée porte ouverte de recrutement. Cette journée qui a eu lieu le 23 mars 2013 a été un véritable succès : quelque 750 personnes s’y sont présentées pour remettre leur curriculum vitae. Un effort soutenu a aussi été réalisé pour attirer des candidats, tout au long de l’année, avec la participation à 30 foires d’emplois. Nous avons embauché 376 nouveaux employés, dont 101 infirmières (incluant des candidats à l’exercice de la profession infirmière (CEPI) et des infirmières cliniciennes), quatre psychoéducateurs, quatre psychologues, six travailleurs sociaux et trois physiothérapeutes. Nous avons d’autre part travaillé à la rétention des employés par la mise en place d’un comité de rétention du personnel. Des gestionnaires de différents secteurs de l’organisation ont participé aux rencontres du comité. Les raisons pour lesquelles les employés quittent ainsi que les actions à considérer pour retenir les employés ont été discutées. FORMATION Cette année, nous avons établi, avec chaque syndicat, un processus pour mettre sur pied un plan de développement des ressources humaines (PDRH) conforme aux conventions collectives. Ce plan consiste à


faire une planification annuelle des besoins de formation et de perfectionnement, en consultation avec les syndicats, qui se traduit par la suite en plan d’activités. Le processus a été mis en application et a permis aux gestionnaires d’identifier les besoins de formation de chacun de leurs employés pour 2013-2014. SANTÉ ET SÉCURITÉ DU TRAVAIL Le CSSS ODI a poursuivi sa participation au système de management en santé et sécurité du travail (SMSST). Ce programme nous permet de développer une culture de prévention durable, de contribuer à une prestation sécuritaire des soins et des services et de promouvoir un milieu de travail sain et sécuritaire pour attirer et fidéliser la main-d’œuvre. Le programme a reçu l’appui de la direction générale et des membres du comité de direction. Les membres du comité paritaire en santé et sécurité du travail ont reçu une formation sur ce programme. En conformité avec le SMSST, les membres du comité paritaire ont participé à l’identification et l’évaluation des risques dans cinq secteurs de l’organisation : la stérilisation, le Centre d’hébergement DBV, le magasin, la psychiatrie à l’HGL et le service alimentaire de l’Hôpital. DÉVELOPPEMENT DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES À la suite d’une restructuration en mai 2012, la conseillère au développement des pratiques professionnelles fait cette année partie de la Direction des ressources humaines. Pas moins de 47 titres d’emploi différents (équipes multidisciplinaires) sont concernés. Un soutien est aussi offert aux sept coordonnateurs professionnels dans l’exercice de leurs fonctions. Des audits de dossiers de physiothérapeutes à l’HGL ont été faits. Le suivi nécessaire a été fait concernant le projet de Loi 55 Intégration des technologues en électrophysiologie médicale à l’Ordre des technologues en imagerie médicale et en radio-oncologie du Québec. Une politique sur les services privés a été élaborée en mars 2013. Conformité à la loi 21 La Direction des ressources humaines s’est assurée que le CSSS se conforme à la loi 21. Cette loi modifie le code des professions et d’autres dispositions législatives dans le domaine de la santé mentale et des relations humaines. Elle exige que certains professionnels possèdent un permis de leur ordre respectif pour exercer des actes réservés à leur profession ou qu’ils figurent sur un registre de droits acquis. Curateur public Près de 50 dossiers ont été traités cette année en lien avec le curateur public. Six intervenants pivots procèdent aux évaluations et aux réévaluations des majeurs inaptes pour le Curateur public. SERVICES SPIRITUELS ET DE LA PASTORALE Nous avons deux animateurs de pastorale - un diacre présent 14 h par semaine et un prêtre présent 21 h par semaine - qui œuvre un total de 35 heures par semaine à l’HGL et six heures par semaine au Centre d’hébergement DBV. Au cours de l’année, nous avons organisé deux services commémoratifs en mémoire des personnes décédées à l’Hôpital. Ces célébrations sont très appréciées par les familles touchées. Un support éthique et émotionnel a été donné aux patients, à leur famille et aux employés. Les services pastoraux ont aussi reçu plusieurs demandes d'intervention auprès des employés de l'HGL. Le service compte cinq bénévoles actifs qui font de l’écoute auprès des patients et administrent la communion à ceux qui le désirent. La messe est célébrée tous les samedis.


SECTEURS RELEVANT DE LA DIRECTION GÉNÉRALE

SERVICE DES COMMUNICATIONS

L’équipe des communications est de tous les grands projets du CSSS ODI. Que ce soit pour en informer les différents publics touchés, pour développer des outils de communication, ou encore pour organiser et publiciser les événements. En 2012-2013 il y a eu par exemple : les ateliers de réflexion du directeur général, l’agrément – une démarche d’amélioration en continu – le traditionnel souper des bénévoles, les activités déployées pour le recrutement de médecins (salon de recrutement et table ronde), les différents travaux de rénovation à l’Hôpital, la mise en place d’un nouveau système téléphonique, le déploiement de l’Approche adaptée à la personne âgée (AAPA), le colloque du Département régional de médecine générale (DRMG) local, etc. Quelques conférences de presse ont aussi été organisées en cours d’année : pour l’accréditation du GMF Brunswick – en présence des ministres Yves Bolduc et Geoffrey Kelley –, pour le lancement de l’opération de rappel d’examens de coloscopie, pour le lancement d’un protocole de collaboration CSSS ODI – SPVM en santé mentale – organisée en collaboration avec le Poste de quartier (PDQ) 5 –, pour l’inauguration du Centre de naissance Nick Di Tomaso – principalement organisée par le Fondation HGL. Tous les jours, l’équipe doit ruser pour trouver des façons efficaces de bien informer les différents publics cibles à peu de frais. Un bel exemple en est la journée de recrutement pour laquelle plusieurs outils et moyens de promotion ont été utilisés : cartons distribués à différents endroits sur le territoire, section Emploi du site Internet du CSSS, animation de la page Facebook dédiée au recrutement, développement d’un visuel pour des panneaux disposés sur les principales artères de l’Ouest-de-l’Île, communiqués aux médias locaux, etc. Certaines campagnes de communication ont été répétées encore cette année puisqu’elles répondent à des besoins spécifiques de nos clientèles internes ou externes : campagne de vaccination contre la grippe saisonnière, campagnes sur la prévention et promotion de la santé (chaleur accablante, herbe à poux), campagne Novembre, mois de la sécurité au CSSS de l’Ouest-de-l’Île. La démarche de planification stratégique a aussi mobilisé beaucoup d’énergie : conception des questionnaires, organisation de la tournée de consultation, compilation des commentaires. Mais l’événement le plus important (et le plus attendu) de l’année a été bien évidemment l’entrée en fonction de notre nouveau directeur général en janvier 2013. Plusieurs activités ont été déployées pour le faire connaître autant à l’interne qu’à l’externe. La rencontre organisée avec les médias locaux a d’ailleurs entraîné une très belle couverture de presse. Une grande tournée de tous les sites du CSSS a également été orchestrée. Cette tournée réalisée sur près de deux mois aura permis de rencontrer 60 équipes de travail, soit quelque 1 100 employés dans 4 installations et 3 points de services. Elle aura duré plus de 42 h et généré environ 220 pages de notes. Internet/intranet/médias sociaux Les sites Internet et intranet du CSSS sont mis à jour en continu pour informer les publics internes et externes de l’organisation. Il est intéressant de noter qu’une quinzaine de messages courriels nous proviennent mensuellement via la section Nous joindre du site Internet du CSSS. Les demandes et questions sont extrêmement variées. Elles concernent entre autres l’horaire des services, les coordonnées des départements, le Service des archives, l’organisation des services, les frais reliés à des services médicaux pour les non-résidents du Québec, etc.


Une réflexion a par ailleurs été entamée sur son utilisation des médias sociaux. Le CSSS pourrait accroître, au courant de la prochaine année, sa présence sur Facebook et élargir les thématiques couvertes sur ce réseau, ne se limitant plus au recrutement. Enfin, voici très brièvement, certaines données pour 2012-2013 :

• Demandes en vertu de la Loi sur l’accès à l’information : 17 • Demandes provenant des médias : 70 • Bulletin mensuel Flash-Info : 9 parutions

SERVICE DE L’INFORMATIQUE L’équipe du service de l’informatique a pour mandat de soutenir de manière transversale les activités et la mission de l’organisation. Tous les efforts du service convergent vers l’application des meilleures pratiques d’affaires et la bonification des opérations en maximisant l’utilisation des ressources disponibles. C’est en 2012-2013 que l’application des règles de la Loi 133 sur la gouvernance et la gestion des ressources informationnelles (RI) est entrée en vigueur. Une première planification triennale et une programmation annuelle des projets et des activités en RI ont été complétées. Le projet de déploiement du Dossier de Santé du Québec (DSQ) a été lancé dans la région de Montréal. Dans le cadre de ce projet, le CSSS a amorcé les travaux d’alimentation des résultats de laboratoire vers les entrepôts provinciaux. Le projet d’optimisation visant la virtualisation des postes de travail a été amorcé. L’infrastructure technologique permettant le déploiement des postes « clients-légers » a été mise en place. L’objectif ministériel de virtualiser 60 % du parc informatique est en voie de réalisation. La pharmacie a procédé à l’acquisition et au déploiement d’un module d’inventaire permettant d’assurer une gestion optimale des produits. En première ligne, le projet d’optimisation dans la région de Montréal visant la centralisation et l’informatisation des entrepôts des aides techniques a été complété. Enfin, des activités de sensibilisation à la sécurité des actifs informationnels ont été tenues pour assurer la confidentialité, la disponibilité et l’intégrité de toutes informations sensibles circulant dans le CSSS. COORDINATION À L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE ET GESTION DE L’ACCÈS DES ARCHIVES MÉDICALES ET DE L’ADMISSION Service des archives médicales : Voici un aperçu des dossiers travaillés en 2012-2013 au Service des archives médicales :

• Maintien des activités du comité des formulaires et comité des dossiers (audits) CLSC, CHSLD et CH;

• Continuation des travaux dans le cadre de l’eSMAF; • Poursuite de l’implantation de dossiers dans les RI-RNI; • Rehaussement des logiciels Clinibase-ci, eClinibase, Med-Écho et Siurge; • Poursuite de la réorganisation de la réserve de dossier (envoi massif des dossiers chez Iron

Mountain); • Préparation de la phase II, pour le registre québécois du cancer;


• Appariement et correction massive des bases de données avec la RAMQ; • Participation au rappel de patients de coloscopies; • Participation au travail sur le DSQ; • Mise à niveau du fichier folio de la codification CIM-10 et du cadre normatif Med-Écho; • Début des préparatifs en vue du déploiement du tableau des lits électronique; • Continuité du dossier provincial sur l’index patient maître; • Renumérotation des dossiers à la suite de la fusion des bases de données I-CLSC; • Déploiement de la fonction « note évolutive SIC+ » • Implantation du prêt de dossier en CLSC; • Refonte de la charte de programmes, sous-programmes, centres d’activité et sous-centres d’activité

en santé publique (CLSC) et refonte des procédures intervenants; • Déploiement de la charte de programmes, sous-programmes, centres d’activité et sous-centres

d’activité dans la solution informatisée RSIPA; CLSC de Pierrefonds

Nombre d’ouvertures de dossier 11 948 Nombre de modifications 24 400 Nombre de dossiers épurés 2 347 CLSC du Lac-St-Louis

Nombre d’ouvertures de dossier 6 780 Nombre de modifications 21 500 Nombre de dossiers épurés 380 Hôpital général du Lakeshore

Nombre d’ouvertures de dossier 13 768 Nombre de dossiers sortis pour les cliniques 45 782* * Estimation du nombre de dossiers sortis


6) CONSEILS OU COMITÉS DE L’ÉTABLISSEMENT CRÉÉS EN VERTU DE LA LOI SUR LES SERVICES DE SANTÉ ET LES SERVICES SOCIAUX

MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ÉLUS SELON LES COLLÈGES ÉLECTORAUX (AU 31 MARS 2013) Président : Richard Legault (Agence) Vice-présidente : Joanne Brodeur (cooptation) Président du comité de vérification : Mark Armitage (cooptation) Secrétaire : Benoit Morin (Directeur général) Administrateurs : Barbara Armbruster (population) Marc Brunet (personnel non clinique) Francesca Corso (cooptation) Johanne Despatis (cooptation) Marianne Ferraiuolo (conseil - CM) James A. Gates (cooptation) Joan Kouri (population) Lucie Ladouceur (conseil - CII) Sheila Laursen (Agence) Christiane Léonard (conseil des sages-femmes) Susan McKercher (Fondation)

Evelyn Meaney (comité des usagers) Dr Mladen Palaic (CMDP) Fred Steer (cooptation)

Joan Wills (comité des usagers)

COMITÉS RELEVANT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION Le conseil d’administration a constitué, comme prescrit par la Loi, les différents comités qui se rattachent à lui. Les comités actifs en 2012-2013 sont présentés dans cette section. COMITÉ DE GOUVERNANCE ET D’ÉTHIQUE Susan McKercher, présidente Johanne Despatis James A. Gates Sheila Laursen Dr Mladen Palaic Benoit Morin, directeur général Richard Legault, président du CA COMITÉ DE VÉRIFICATION Mark Armitage, président Francesca Corso Fred Steer Benoit Morin, directeur général Richard Legault, président du CA


COMITÉ DE VIGILANCE ET DE LA QUALITÉ Evelyn Meaney, présidente Barbara Armbruster Joan Kouri Line Robillard, commissaire locale aux plaintes et à la qualité des services Benoit Morin, directeur général COMITÉ D’ÉVALUATION DU DIRECTEUR GÉNÉRAL Richard Legault, président du CA Joanne Brodeur, vice-présidente du CA Susan McKercher COMITÉ D’ÉVALUATION DES MESURES DISCIPLINAIRES DU CMDP Joanne Brodeur, présidente Johanne Despatis Joan Kouri Evelyn Meaney Dr Mladen Palaic Benoit Morin, directeur général Richard Legault, président du CA COMITÉ DE RÉVISION Evelyn Meaney, présidente Dr Ronald Dandurand Dre Renée Schiff Dr David Wiltshire COMITÉ DE GESTION DES RISQUES Dre Maria Arrieta, médecin Monique Fortin, chef de service de santé, DRH Lucie Ladouceur, conseillère en soins infirmiers, PPALV et membres du CA Géraldine Matthews, infirmière chef, soins intensifs Nicole Poliquin, conseillère en prévention et contrôle des infections Emilia Ponzo, chef de la pharmacie Caroline Tremblay, infirmière-chef, PAPA-DP

Membres du comité de gestion des risques du Centre d’hébergement Denis-Benjamin-Viger : François Bédard, pharmacien Guylaine Carrier-Cyr, ergothérapeute Nathalie Carrière, infirmière-chef d’équipe Carole Dessureault, chef d’administration de programme et conseillère en milieu de vie Karine Dumont, préposée aux bénéficiaires Lucie Ladouceur, conseillère en soins infirmiers Claudine Lanctôt, coordonnatrice de l’hébergement Brigitte Leduc, assistante infirmière-chef Nicole Poliquin, infirmière en prévention des infections Marie Carline Saintus, infirmière auxiliaire Chantal, Sylvestre, médecin Caroline Tremblay, chef d’unité

(Voir la section Direction des soins infirmiers page 32)


COMITÉ DES USAGERS Evelyn Meaney, présidente (usagère HGL) Joan Wills, vice-présidente (usagère HGL) Teresa Gloutney, secrétaire (usagère HGL) Anne Belisle, conseillère (usagère CLSC Pfds) Louis Bellemare (président comité des résidents) Catherine Bubnich, conseillère (usagère HGL) David Jones, conseiller (usager CLSC Pfds) Les membres du comité des usagers ont tenu huit rencontres alors que quelques sous-comités ont été actifs. Au cours de l’année, une personne fut engagée pour offrir des services de traduction. De manière à bien informer les usagers de leurs droits et responsabilités et pour faire connaître le comité, des produits promotionnels affichant les coordonnées du comité ont une fois de plus été distribués aux usagers en main propre. Cette année encore, les membres étaient présents à l’Hôpital une ou deux journées par semaine pour répondre aux appels des usagers et assurer les tâches administratives. Ils ont aussi visité les patients sur les étages. COMITÉ DES RÉSIDENTS Louis Bellemare, président Pauline Delisle, conseillère résidente Diane Provost, conseillère secrétaire Desmond Maroly, conseiller résident Nicole Gauthier, conseillère Alfred Burgstaller, conseiller résident Thérèse Depocas, conseillère Mario Lacovelli, conseiller Le comité a tenu sept rencontres durant l’année. À nouveau, une messe commémorative a été organisée pour les familles des résidents qui sont décédés durant l’année au Centre d’hébergement DBV. Le comité a aussi participé à la célébration des fêtes de Noël en offrant des cadeaux aux résidents. Le comité s’est fait le porte-parole des résidents auprès des autorités administratives de l’établissement relativement aux plaintes formulées. Cette année, le comité était en fin de mandat. Il a donc recruté de nouveaux membres et il renouvellera son administration lors d’élections en juin prochain.


CONSEILS PROFESSIONNELS CONSEIL DES INFIRMIÈRES ET DES INFIRMIERS (CII) Benoit Morin, directeur général Danielle Schryer, directrice Santé physique – soins infirmiers Lucie Ladouceur, présidente Maya Nassar, vice-présidente Nelea Lungu, secrétaire Claire Gélinas, trésorière Lucie Laniel, déléguée aux communications (CLSC LSL) Anik Lapointe, déléguée aux communications (HGL) Chantal Pilon, déléguée aux communications (DBV) Isabelle Renaud, déléguée aux communications (CLSC Pfds) L’année a débuté par l’organisation de midi conférences pour la Semaine des soins infirmiers ainsi que la participation au colloque des CII. L’assemblée générale s’est tenue en septembre 2012. À cette occasion, un sondage sur les thèmes des formations continues a été réalisé indiquant que les maladies chroniques, qu’elles soient cardiaques ou respiratoires, les démences et le diabète sont des sujets qui suscitent l’intérêt des membres. Le comité exécutif du CII (CECII) a tenu sept rencontres en continuité avec son plan d’action 2011-2013. Les enjeux demeurent la qualité des soins et la formation continue. Il a participé étroitement, avec la Direction des soins infirmiers, au processus d’inspection professionnelle réalisé par l’Ordre des infirmières et infirmiers du Québec (OIIQ) qui s’est déroulé sur une période d’un an. Le plan d’action a permis de réviser les outils de documentation pour la surveillance des usagers ayant chuté, des patients sous opiacés et de ceux ayant une plaie de pression. L’amélioration des outils de surveillance a un impact direct sur la qualité des soins et le rehaussement des compétences de nos infirmières. Le CECII prévoit être plus présent dans les différents comités en lien avec la qualité des soins et la gestion des risques et y proposer des recommandations. Il continuera aussi à faire la promotion de la formation continue qui est à la base du maintien des compétences. CONSEIL MULTIDISCIPLINAIRE (CM) Elianna Pappas, présidente Marianne Ferraiuolo, vice-présidente des affaires internes Sonia Cisternas, secrétaire Lisa Cuggy, conseillère Venise Calluzzo, représentante du directeur général Benoit Morin, directeur général Le comité exécutif du CM (CECM) a apporté son soutien à quatre comités de pairs durant l’exercice 2012-2013 :

- Psychoéducateurs pour l’élaboration d’un outil professionnel pour les évaluations (complétée) - Ergothérapie pour l’outil d’évaluation cognitive pour les clients allophones atteints de démence - Physiothérapie pour l’inventaire des fauteuils roulants à l’HGL - Ergothérapie pour l’analyse et les recommandations concernant les transferts complexes vers le domicile

de la personne malade


Il a notamment formulé des recommandations au directeur général à propos de la distribution de soins et de services pour les jeunes vulnérables avec une possible maladie mentale et de l'accès aux services de physiothérapie ambulatoire au sein de notre territoire. CONSEIL DES MÉDECINS, DENTISTES ET PHARMACIENS (CMDP) Dre Geneviève Richer, présidente Dr Tomas Kaufman, vice-président Dre Maureen Hodgson, secrétaire-trésorière Dr Mladen Palaic, représentant au conseil d’administration Dr Vladimir Kurgansky, conseiller - mission hospitalière (CH) Dre Christine Soulières, conseillère - mission CLSC Dre Nicole Drapeau, conseillère - mission soins de longue durée (CHSLD) Vacant, directeur des services professionnels Benoit Morin, directeur général Entre le 1er avril 2012 et le 31 mars 2013, le comité exécutif du CMDP (CECMDP) s’est rencontré à 13 reprises. De plus, il y a eu 4 assemblées générales et une assemblée extraordinaire. Il est à noter que, lors de l’assemblée générale de décembre 2012, il a été décidé que le mandat des membres du comité exécutif du CMDP serait de deux ans au lieu d’une seule année. Plusieurs comités et sous-comités sont en place, notamment :

• Comité d'évaluation médicale, dentaire et pharmaceutique (Dr Sawoniak (2012)/Dr Richard Knight (2013), présidents) : Cinq rencontres ont eu lieu.

• Comité de pharmacologie (Dre Sylvie Bouchard, présidente) : Sept rencontres ont eu lieu. • Comité d'examen des titres (Dre Schiff, présidente) : Le comité d’examen des titres s’est rencontré à

sept reprises en 2012 pour la révision de 54 dossiers. Toutefois, devant le nombre important de renouvellements de privilèges à effectuer, le comité des titres a été suspendu en 2013 pour faire place à un comité ad hoc. Dre Schiff, à titre de présidente du comité des titres, sera invitée par le comité exécutif à se prononcer sur les dossiers plus litigieux.

• Comité ad hoc (Dr Raymond Gendreau, cardiologue à l’Hôpital Cité-de-la-Santé, président, secondé de Dr Khashayar Rafat-Zand et Dre Christine Soulières) : Dre Geneviève Richer et Benoît Morin sont aussi invités à ces rencontres de même que le chef du département révisé. Le comité ad hoc a tenu sa première rencontre le 25 mars 2013.

• Comité de discipline : Six plaintes ont été acheminées depuis avril 2013 par la commissaire locale aux plaintes et à la qualité des services pour évaluation et recommandation par l’exécutif du CMDP.

• Comité de néoplasie (Dr Horace Laye, président) : 15 rencontres ont eu lieu entre le 1er avril 2012 et le 31 mars 2013, et plus de 270 cas ont été présentés.

• Sous-comité des dossiers médicaux et audits (Dr Allan Mannard, président) : Deux rencontres ont eu lieu entre le 1er avril 2012 et le 31 mars 2013.

• Comité de salle d'opération (Dr Michael Rhodes, président) : 15 rencontres ont eu lieu. • Comité de transfusion (Dr Horace Laryea, président) : Une seule rencontre a eu lieu depuis le 1er avril

2012.


CONSEIL DES SAGES-FEMMES (CSF) Trista Leggett, présidente Cynthia Perreault, vice-présidente Rachida Amrane, secrétaire (en remplacement de France Richard en congé de maladie) L’exécutif a tenu neuf rencontres en 2012-2013, sans compter la préparation de deux assemblées générales annuelles. L’équipe des sages-femmes de la Maison de naissance a été réduite de nouveau cette année en raison des congés de maladies et de maternité. Deux nouvelles sages-femmes ont été engagées en juin 2012 et une en octobre 2012. L’équipe a tout de même réussi à prendre en charge la clientèle. Trois nouveaux comités ont été formés : qualité de l’acte, réseautage-promotion et statistiques. Les membres du conseil sont également impliquées auprès des diverses instances liées à la profession de sage-femme : Ordre des sages-femmes du Québec, Regroupement des sages-femmes du Québec (RSFQ), Association canadienne des sages-femmes, table provinciale des responsables des services sages-femmes du Québec. Elles se sont aussi investies dans l’Approche multidisciplinaire en prévention des risques obstétricaux (AMPRO). Elles participent à la formation des étudiantes au baccalauréat en pratique sage-femme et, à l’occasion, en médecine et en sciences infirmières. AUTRES INSTANCES RELEVANT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION COMITÉ D’ÉTHIQUE CLINIQUE Gurit Lotan, présidente, consultante en éthique France Chapdelaine, travailleuse sociale (PPALV-DP) Dre Nadia Delle Donne, omnipraticienne (HGL - Urgence) Catherine Filadelfi, infirmière chef (HGL - Psychiatrie) Véronique Gagné, chef d’unité (HGL - Centre de naissance) Kerry Ann Geraghty, infirmière (HGL - soins intensifs) Dre Durreshahwar Hassan, obstétricienne-gynécologue Dre Christiane Jasmin, omnipraticienne (CLSC Pfds) Caroline Tremblay, coordonnatrice à l’hébergement (PPALV-DP - DBV) Paulette Zielinski, membre de la communauté Line Robillard, commissaire locale aux plaintes et à la qualité des services Le comité d'éthique clinique (CÉC) a un rôle d’accompagnement et de sensibilisation à l'éthique dans le contexte des soins. Il se penche sur les dilemmes éthiques qui surviennent dans la pratique professionnelle. II répond notamment à des demandes de consultation pour des cas particuliers et organise des événements pour sensibiliser le personnel et la population à différentes questions d’éthique. En 2012-2013, le CÉC a mis l’accent sur diverses questions entourant la fin de vie. Il soutient par exemple le développement d’une politique sur les niveaux de soins. Journée nationale de planification préalable des soins Dans le cadre de la Journée nationale de planification préalable des soins, le CÉC du CSSS a souhaité sensibiliser les employés et la population à ce sujet. La planification préalable des soins est une démarche de réflexion en matière de soins de fin de vie dans l’éventualité où l’on ne serait un jour plus en mesure d’accepter ou de refuser des traitements ou autres interventions médicales.


COMITÉ D’ÉTHIQUE DE LA RECHERCHE Pascal Lanctôt, président et scientifique Michelle Charest, éthicienne Filoteo Pasquini, médecin Mélanie Michaud, avocate Stéphanie Grenier, membre de la communauté Le comité d'éthique de la recherche (CÉR) a la responsabilité d’évaluer la conformité des projets de recherche (qui se font au CSSS ODI) aux normes en vigueur en matière d’éthique et de faire le suivi de ces projets. Il s'est réuni à deux reprises durant l'année 2012-2013, soit le 1er octobre 2012 et le 23 février 2013. Les projets ci-dessous ont été passés en revue. Nouveaux projets :

• Les soins concertés en santé mentale jeunesse - Dre Cécile Rousseau • Implementation and evaluation of an integrated network for chronic pain management and prevention at

the front line - Dr. Sarah Ahmed and Dr. Mark Ware • Bridging the Knowledge-to-Action Gap in Primary Care for Eating Disorders: Implementing and

Evaluating a Training Program for Health Care Professionals Renouvellements :

• Dialysis Outcomes and Practice Patterns Study (DOPPS) – Dr Bounatiro • Aides techniques - Dr Demers • Gene-environment interaction in Breast Cancer – Dr Goldberg • Hemodialysis Epo-Ane – Dr Bounatiro


7) ÉTATS FINANCIERS

RAPPORT DE L’AUDITEUR INDÉPENDANT SUR LES ÉTATS FINANCIERS RÉSUMÉS












ANNEXE 1 – TABLEAU DES ENTENTES DE GESTION 2012-2013 Résultats des cibles de l’entente de gestion Indicateur Engagement

à atteindre au 31 mars 2013

Résultats 2012-2013

Santé publique SIPPE 1.1.12 Proportion des femmes nouvellement

inscrites aux Services intégrés en périnatalité et pour la petite enfance (SIPPE) au cours de l'année financière

70 % 47,3 %

École en santé

1.1.13 Proportion d'écoles qui implantent l'approche École en santé

45 % 38 %

1.1.14 Proportion des enfants recevants en CSSS mission CLSC leur première dose de vaccin contre DCaT-Polio-Hib dans les délais

85,00 % 81,50 %

1.1.15 Proportion des enfants recevants en CSSS mission CLSC leur première dose de vaccin contre le méningocoque de sérogroupe C dans les délais

60,00 % 59,00 %

Vaccination

1.1.16.1 Proportion des enfants recevants en CSSS mission CLSC leur première dose de vaccin contre la rougeole, la rubéole et les oreillons dans les délais

60,00 % 61,40 %

1.11.1 Ratio du nombre ETC infirmières par nombre de lits de soins psychiatriques

1,85 1,39

1.11.1 Ratio du nombre ETC infirmières par nombre de lits de soins de courte durée

1,2 1,05

1.11.1 Ratio du nombre ETC infirmières par nombre de lits de soins de longue durée

1,29 0,81

Infections nosocomiales

Mettre en place les quatre étapes visant l'élimination de zones grises liées aux infections nosocomiales

50 % Réalisation débutée

Services généraux - activités cliniques et d'aide Infirmière praticienne spécialisées (IPS)

3.07 Nombre total d’IPS en soins de première ligne titularisée

2 0

Santé physique Programme d’autogestion et de réadaptation

Implanter un programme d’autogestion et de réadaptation pour la clientèle MPOC et pour la douleur chronique

Mis en place Mis en place


Indicateur Engagement à atteindre au 31 mars 2013


Accès aux services diagnostiques et aux médecins spécialistes

Mettre en place un mécanisme d’accès aux services diagnostiques et aux médecins spécialistes pour la clientèle présentant un risque cardiométabolique


1.9.20.1 % de patients traités dans les délais pour une arthroplastie totale de la hanche (6 mois)

90 % 99,1 %

1.9.20.2 % de patients traités dans les délais pour une arthroplastie totale du genou (6 mois)

90 % 98,6 %

1.9.20.3 % de patients traités dans les délais pour une chirurgie de la cataracte (6 mois)

90 % 99,8 %

1.9.20.4 % de patients traités dans les délais pour une chirurgie d'un jour excluant les cataractes (6 mois)

90 % 98,2 %

Chirurgies

1.9.20.5 % de patients traités dans les délais pour une chirurgie avec hospitalisation, sauf PTH, PTG et cataractes (6 mois)

90 % 96,6 %

Chirurgie oncologique

1.9.33 Pourcentage de patients traités par chirurgie oncologique dans un délai inférieur à 28 jours

70 % 53,8 %

1.9.1 Séjour moyen sur civière-tous 17 22,98 1.9.03 Pourcentage de séjours de 48 heures et plus sur civière

5 % 13,3 % Urgence santé physique

1.9.31 Pourcentage de séjours de 24 heures et plus sur civière

20 % 31,06 %

1.09.34 Proportion des demandes de services en attente pour la clientèle élective en imagerie médicale


1.09.35 Proportion des examens lus dans un

délai de 7 jours ou moins


1.09.36 Proportion des demandes de services réalisées pour la clientèle élective à l'intérieur des délais établis en imagerie médicale


Accès aux services d’imagerie

1.09.37 Proportion des rapports transcrits, complétés et transmis dans un délai de 7 jours ou moins


4.1.1 Patients en processus ou en attente d'évalutation/orientation

3 10,1

4.1.2 Patients en attente de services de soins palliatifs

3 1,6

4.1.3 Patients en attente de convalescence 3 1,9

Fins de soins actifs en centre hospitalier

4.1.4 Patients en attente de réadaptation 3 5,9




4.1.5 Patients en attente de CHSLD 3 1,7 4.1.6 Patients en attente de RNI 3 1,7 4.1.7 Patients en attente d'hébergement longue durée en santé mentale

3 3,1

Trajectoire des clientèles gériatriques

4.1.8 Taux de déclaration en hébergement à partir du CHSGS des 75 ans et plus

4,99 % 4,45 %

Santé mentale 1.8.5 Nombre de places en soutien d'intensité variable dans la communauté pour des adultes de 18 ans et plus, mesuré par le nombre d'adultes ayant reçu des services

68 37 Services dans la communauté

1.8.6 Nombre de places en services de suivi intensif dans le milieu pour des adultes de 18 ans et plus, mesuré par le nombre d'adultes ayant reçu des services

85 56

Services de 1re ligne

1.8.9 Nombre de jeunes et d'adultes ayant des troubles mentaux qui reçoivent des services de santé mentale

2095 1249

Dépendance Toxicomanie et jeu pathologique

1.07.05 Nombre de jeunes et d’adultes ayant reçu des services en toxicomanie et en jeu pathologique

6 4

Déficience physique et Déficience intellectuelle - trouble envahissant du développement 1.45.45.02 Taux de respect des délais d'accès aux services en CSSS pour les personnes de tous âges - niveau de priorité « urgent »

90 % 72,7 %

1.45.45.03 Taux de respect des délais d'accès aux services en CSSS pour les personnes de tous âges - niveau de priorité « élevé »

90 % 68,7 %

Respect des délais d'accès

1.45.45.04 Taux de respect des délais d'accès aux services en CSSS pour les personnes de tous âges - niveau de priorité « modéré »

75 % 69,8 %

Perte d'autonomie liée au vieillissement Réseaux de services intégrés

1.03.06 Degré d'implantation des réseaux de services intégrés pour les personnes en perte d'autonomie liée au vieillissement

55 % 50,52 %

Approche gériatrique

1.03.07 Mise en place de la majorité des composantes de l’approche gériatrique

Mis en place Réalisation débutée

Heures de service de soutien à domicile

1.03.05 Nombre total d'heures de service de soutien à domicile longue durée rendues par les différents modes de dispensation de services (CSSS - mission CLSC)

323 454 311 548




Ressources humaines 3.01 Ratio entre le nombre d'heures en assurance salaire et le nombre d'heures travaillées

4,97 % 6,17 %

3.05.01 Pourcentage des heures supplémentaires travaillées par le personnel infirmier

4,72 % 5,47 %

3.05.02 Pourcentage des heures supplémentaires travaillées par l'ensemble du personnel réseau

4,12 % 4,51 %

3.06.01 Pourcentage de recours à la M.O.I. en personnel infirmier

7,59 % 10,15 %

3.06.02 Pourcentage de recours à la M.O.I. pour les infirmières auxiliaires

0,59 % 0,27 %

3.06.03 Pourcentage de recours à la M.O.I. pour les préposés aux bénéficiaires

1,07 % 3,09 %

Main-d'œuvre

3.06.04 Pourcentage de recours à la M.O.I. pour les préposés aux bénéficiaires

1,18 % 0,00 %

Planification 3.08 Mise à jour du plan de main-d’œuvre Mis en place Réalisation débutée


ANNEXE 2 – CODE D’ÉTHIQUE ET DE DÉONTOLOGIE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION PRÉAMBULE L’administration d’un établissement public représente des caractéristiques et obéit à des impératifs qui la distinguent de l’administration privée. Un tel contrat social impose un lien de confiance particulier entre l’établissement et les citoyens. Une conduite conforme à l’éthique demeure, par conséquent, une préoccupation constante de l’établissement pour garantir à la population une gestion intègre des fonds publics. Dans le respect des valeurs fondamentales, il est opportun de rassembler dans le présent Code d’éthique et de déontologie les principales lignes directrices éthiques et déontologiques auxquelles les administrateurs de cet établissement adhèrent. 1. OBJECTIF GÉNÉRAL ET CHAMP D’APPLICATION

1. Le présent Code n’a pas pour objet de se substituer aux lois et règlements en vigueur ni d’établir une liste exhaustive des normes de comportement attendues de l’administrateur. Il cherche plutôt à réunir les obligations et devoirs généraux de l’administrateur. Il :

• traite des mesures de prévention, notamment des règles relatives à la déclaration des intérêts; • traite de l’identification de situations de conflit d’intérêts; • traite des devoirs et obligations des administrateurs après qu’ils cessent d’exercer leurs fonctions; • prévoit des mécanismes d’application du Code.

2. Tout administrateur de l’établissement est tenu de respecter les principes d’éthique et les règles de déontologie prévus par la loi et le présent Code. En cas de divergence, les principes et règles les plus exigeants s’appliquent.

L’administrateur doit, en cas de doute, agir selon l’esprit de ces principes et de ces règles. L’administrateur est tenu aux mêmes obligations lorsque, à la demande de l’établissement, il exerce des

fonctions d’administrateur dans un autre organisme ou entreprise, ou en est membre.

2. DÉFINITIONS

1. Dans le présent Code, à moins que le contexte n’indique un sens différent : a) « administrateur » désigne un membre du conseil d’administration de l’établissement, qu’il soit élu ou

nommé; b) « conflit d’intérêts » désigne notamment, sans limiter la portée légale de cette expression, toute

situation où l’intérêt direct ou indirect de l’administrateur est tel qu’il risque de compromettre l’exécution objective de sa tâche car son jugement peut être influencé et son indépendance affectée par l’existence de cet intérêt;

c) « entreprise » désigne toute forme que peut prendre l’organisation de la production de biens ou de services ou de toute autre affaire à caractère commercial, industriel ou financier et tout regroupement visant à promouvoir certains intérêts, valeurs ou opinions ou à exercer une influence sur les autorités de l’établissement;

d) « proche » désigne le conjoint légal ou de fait, l’enfant, le père, la mère, le frère et la sœur de l’administrateur. Cette notion englobe également le conjoint et l’enfant des personnes mentionnées précédemment ainsi que l’associé de l’administrateur.


3. DEVOIRS ET OBLIGATIONS DE L’ADMINISTRATEUR L’ADMINISTRATEUR, DANS L’EXERCICE DE SES FONCTIONS : — AGIT DANS L’INTÉRÊT DE L’ÉTABLISSEMENT ET DE LA POPULATION DESSERVIE À cette fin, l’administrateur :

1. est sensible aux besoins de la population et privilégie la prise en compte des droits fondamentaux de la personne;

2. s’assure de la pertinence, de la qualité et de l’efficacité des services dispensés; 3. s’assure de l’utilisation économique et efficiente des ressources humaines, matérielles et financières; 4. s’assure de la participation, de la motivation, de la valorisation, du maintien des compétences et du

développement des ressources humaines. — AGIT AVEC SOIN, PRUDENCE, DILIGENCE ET COMPÉTENCE À cette fin, l’administrateur :

Disponibilité et participation active 5. se rend disponible pour remplir ses fonctions et prend une part active aux décisions du conseil

d’administration; Soin et compétence 6. s’assure de bien connaître et suivre l’évolution de l’établissement; il se renseigne avant de décider et, au

besoin, évite de prendre des décisions prématurées; Neutralité 7. se prononce sur les propositions en exerçant son droit de vote de la manière la plus objective possible. À

cette fin, il ne peut prendre d’engagement à l’égard de tiers ni leur accorder aucune garantie relativement au vote ou à quelque décision que ce soit;

Discrétion 8. fait généralement preuve de discrétion sur ce dont il a connaissance dans l’exercice de ses fonctions. De

plus, il fait preuve de prudence et de retenue à l’égard d’informations confidentielles dont la communication ou l’utilisation pourrait nuire aux intérêts de l’établissement, constituer une atteinte à la vie privée des gens ou conférer, à une personne physique ou morale, un avantage indu;

9. garde confidentiels les faits ou renseignements dont il prend connaissance et qui exigent, suivant la loi ou la décision du conseil d’administration, le respect de la confidentialité.

— AGIT AVEC SOIN, PRUDENCE, DILIGENCE ET COMPÉTENCE À cette fin, l’administrateur :

Relations publiques 10. respecte les règles de politesse et de courtoisie dans ses relations avec le public et évite toute forme de

discrimination ou de harcèlement prohibés par la loi; 11. s’efforce, dans les meilleurs délais, de toujours donner au citoyen l’information qu’il demande et qu’il est en

droit d’obtenir; s’il ne peut le faire lui-même, il dirige le citoyen vers le service approprié de l’établissement; 12. adopte une attitude de réserve et de retenue dans la manifestation publique de ses opinions.


— AGIT AVEC HONNÊTETÉ ET LOYAUTÉ À cette fin, l’administrateur :

13. agit de bonne foi au mieux des intérêts de l’établissement et de la population desservie sans tenir compte des intérêts d’aucun autre groupe, entité ou personne;

14. lutte contre toute forme d’abus de pouvoir, tels les conflits d’intérêts, la violation des règles, l’inefficacité de la gestion, le gaspillage, la divulgation de renseignements confidentiels, la distribution de faveurs, le camouflage de ses erreurs ou la tromperie de la population;

Conflits de devoirs ou d’intérêts 15. évite des conflits de devoirs ou d’intérêts. L’administrateur autre que le directeur général et les conflits d’intérêts 16. L’administrateur autre que le directeur général, sous peine de déchéance de sa charge, dénonce par écrit

son intérêt au conseil lorsqu’il a un intérêt direct ou indirect dans une entreprise qui met en conflit son intérêt personnel et celui du conseil ou de l’un des établissements qu’il administre. De plus, cet administrateur s’abstient de siéger et de participer à toute délibération ou décision lorsqu’une question portant sur l’entreprise dans laquelle il a cet intérêt est débattue. Cependant, le fait pour cet administrateur d’être actionnaire minoritaire d’une personne morale qui exploite une telle entreprise visée ne constitue pas un conflit d’intérêts si les actions de cette personne morale se transigent dans une bourse reconnue et si l’administrateur en cause ne constitue pas un initié de cette personne morale au sens de l’article 89 de la Loi sur les valeurs immobilières (L.R.Q., chapitre V-1.1). L’administrateur doit, dans les trente (30) jours qui suivent la conclusion de tout contrat de services professionnels, déposer devant le conseil d’administration une déclaration écrite mentionnant l’existence de tel contrat conclu avec un établissement par une personne morale, une société ou une entreprise dans laquelle l’administrateur a des intérêts pécuniaires.

Le directeur général et les conflits d’intérêts 17. Le directeur général ne peut, comme directeur général et sous peine de déchéance de sa charge, avoir un

intérêt direct ou indirect dans une entreprise qui met en conflit son intérêt personnel et celui de l’établissement. Toutefois, cette déchéance n’a pas lieu si un tel intérêt lui échoit par succession ou donation, pourvu qu’il y renonce ou que, après en avoir informé le conseil d’administration, il en dispose dans les délais fixés par celui-ci.

18. Le directeur général doit, dans les soixante (60) jours suivant sa nomination, déposer devant le conseil d’administration une déclaration écrite mentionnant l’existence des intérêts pécuniaires qu’il a dans des personnes morales, des sociétés ou des entreprises susceptibles de conclure des contrats avec tout établissement. Cette déclaration doit être mise à jour dans les soixante (60) jours de l’acquisition de tels intérêts par le directeur général et, à chaque année, dans les soixante (60) jours de l’anniversaire de sa nomination.

19. Le directeur général doit, dans les trente (30) jours qui suivent la conclusion de tout contrat de services professionnels, déposer devant le conseil d’administration une déclaration écrite mentionnant l’existence de tel contrat conclu avec un établissement par une personne morale, une société ou une entreprise dans laquelle le directeur général a des intérêts pécuniaires.


L’exclusivité de fonction du directeur général 20. Le directeur général doit, sous peine de déchéance de sa charge ou de suspension sans traitement et sous

réserve des exceptions prévues à la loi, s’occuper exclusivement du travail de l’établissement et des devoirs de sa fonction. Cependant, lorsqu’il occupe un autre emploi, charge ou fonction, il doit produire, dans les soixante (60) jours suivant sa désignation à cette fin et, à chaque année dans les soixante (60) jours de l’anniversaire de sa nomination, une déclaration écrite mentionnant l’existence de ce fait.

Biens de l’établissement 21. Le directeur général utilise les biens, les ressources ou les services de l’établissement selon les modalités

d’utilisation reconnues et applicables à tous. Il ne peut confondre les biens de l’établissement avec les siens.

Avantages ou bénéfices indus 22. Le directeur général se comporte de façon à ne pas tirer d’avantages indus, en son nom personnel ou pour

le compte d’autrui, de ses fonctions d’administrateur. 23. Le directeur général ne peut accepter ni solliciter aucun avantage ou bénéfice, directement ou

indirectement, d’une personne ou entreprise faisant affaire avec l’établissement, ou agissant au nom ou au bénéfice d’une telle personne ou entreprise, si cet avantage ou bénéfice est destiné ou susceptible de l’influencer dans l’exercice de ses fonctions ou de générer des expectatives en ce sens. Notamment est considéré un avantage prohibé tout cadeau, somme d’argent, prêt à taux préférentiel, remise de dette, offre d’emploi, faveur particulière ou autre chose ayant une valeur monétaire appréciable qui compromet ou semble compromettre l’aptitude de l’administrateur à prendre des décisions justes et objectives.

24. Le directeur général ne reçoit aucun traitement ou autre avantage pécuniaires à l’exception du remboursement de ses dépenses faites dans l’exercice de ses fonctions aux conditions et dans la mesure déterminée par le gouvernement.

25. Le directeur général doit s’interdire, comme directeur général, sous peine de déchéance de sa charge d’accepter une somme ou un avantage direct ou indirect d’une fondation ou d’une personne morale qui sollicite du public le versement de sommes ou de dons dans le domaine de la santé et des services sociaux.

Transparence 26. Le directeur général révèle tout renseignement ou fait aux autres membres du conseil d’administration

lorsqu’il sait que la communication de ce renseignement ou de ce fait pourrait avoir un impact significatif sur la décision à prendre.

Interventions abusives 27. L’administrateur s’abstient d’intervenir dans le processus d’embauche du personnel, sous réserve du

directeur général ou d’un cadre supérieur. 28. L’administrateur s’abstient de manœuvrer pour favoriser des amis ou des proches. 29. L’administrateur s’abstient d’agir comme intermédiaire, même à titre gratuit, entre un organisme à but

lucratif ou non et l’établissement.


L’ADMINISTRATEUR, APRÈS LA FIN DE SON MANDAT : — AGIT AVEC PRUDENCE, DISCRÉTION, HONNÊTETÉ ET LOYAUTÉ À cette fin, l’administrateur :

30. se comporte de façon à ne pas tirer d’avantages indus, en son nom personnel ou pour le compte d’autrui, de ses fonctions antérieures d’administrateur;

31. évite, dans l’année suivant la fin de son mandat, d’agir en son nom personnel ou pour le compte d’autrui relativement à une procédure, à une négociation ou à une autre opération à laquelle l’établissement pour lequel il a agi est partie et sur laquelle il détient de l’information non disponible au public;

32. s’abstient, dans l’année suivant la fin de son mandat, s’il n’est pas déjà à l’emploi de l’établissement, de solliciter un emploi auprès de l’établissement;

33. ne fait pas usage, en tout temps, de l’information à caractère confidentiel qu’il a obtenue dans l’exécution ou à l’occasion de ses fonctions d’administrateur;

34. évite de ternir, par des propos immodérés, la réputation de l’établissement et de toutes les personnes qui y œuvrent.

4. MÉCANISMES D’APPLICATION DU CODE

Introduction d’une demande d’examen 1. Toute allégation d’inconduite ou de manquement à la loi ou au présent Code visant un administrateur doit

être transmise au président du Comité d’éthique et de déontologie ou, s’il s’agit de ce dernier, à tout autre membre du Comité. La personne à qui cette allégation est transmise en saisit le Comité qui doit alors se réunir, au plus tard, dans les trente (30) jours suivants. Le Comité peut également examiner, à sa propre initiative, toute situation de comportement irrégulier d’un administrateur.

Examen sommaire 2. Lorsqu’une allégation lui est transmise en vertu de l’article qui précède, le président du Comité peut rejeter,

sur examen sommaire, toute allégation qu’il juge frivole, vexatoire ou faite de mauvaise foi. Il doit cependant en informer les autres membres du Comité, lors de la première réunion qui suit. Le Comité peut alors décider d’enquêter quand même sur cette allégation.

Tenue de l’enquête 3. Le Comité décide des moyens nécessaires pour mener toute enquête relevant de sa compétence.

L’enquête doit cependant être conduite de manière confidentielle et protéger, dans la mesure du possible, l’anonymat de la personne à l’origine de l’allégation.

Information de l’administrateur concerné 4. Au moment où il le juge opportun, le Comité doit informer l’administrateur visé des manquements reprochés

en lui indiquant les dispositions concernées de la loi ou du Code. À sa demande et à l’intérieur d’un délai raisonnable, l’administrateur a le droit d’être entendu, de faire témoigner toute personne de son choix et de déposer tout document qu’il juge pertinent.

Transmission du rapport au conseil 5. Lorsque le Comité en vient à la conclusion que l’administrateur a enfreint la loi ou le présent Code ou qu’il a

fait preuve d’une inconduite de nature similaire, il transmet au conseil d’administration un rapport contenant un sommaire de l’enquête et une recommandation de sanction. Ce rapport est confidentiel.


Décision 6. Le conseil d’administration se réunit à huis clos pour décider de la sanction à imposer à l’administrateur

visé. Ce dernier ne peut participer aux délibérations ou à la décision, mais il peut, à sa demande, se faire entendre avant que la décision ne soit prise.

Sanctions 7. Selon la nature et la gravité du manquement ou de l’inconduite, les sanctions qui peuvent être prises sont le

rappel à l’ordre, la réprimande, la suspension ou le recours en déchéance de charge. L’administrateur est informé, par écrit, de la sanction qui lui est imposée.

5. ENGAGEMENTS 1. Dans les soixante (60) jours de l’adoption du présent Code par le conseil, chaque administrateur doit

produire l’engagement contenu à l’Annexe III du présent Code. Chaque nouvel administrateur doit faire de même dans les soixante (60) jours de son entrée en fonction. De plus, tout responsable de l’application du Code doit produire, dans les soixante (60) jours de son entrée en fonction, l’engagement contenu à l’Annexe IV du présent Code.

Aucun manquement n’a été constaté au cours de l’année par les instances disciplinaires.

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Rapport annuel de gestion - Quebec · Le territoire du CSSS ODI compte une population de 221 430 résidents. C’est le deuxième territoire le plus populeux de Montréal. On retrouve