IntroductionLe commerce International joue un rle trs important dans la croissance conomique. Il est considr comme llment moteur dans la croissance, comme facteur dterminant pour sapproprier des richesses.

Depuis, une vingtaine dannes, des transformations majeures, extrmement fortes, ont remodel le paysage conomique mondial et influ sur le commerce international et par aussi sur le transport international. Celles-ci sont au cur dune conomie de plus en plus mondialise.

Lobservation de ces transformations met en vidence quelques grandes tendances en termes dvolutions quantitatives et qualitatives des flux de transport maritime. Le dveloppement dune conomie mondiale depuis la deuxime guerre a fait crotre les changes internationaux plus vite que la production mondiale.

La matrise du transport maritime constitue un des lments de la matrise de la production. De fait, les pays ont essay davoir une action sur le transport maritime pour acqurir une certaine matrise de linsertion de leur conomie mondiale. En particulier, la cration dune flotte nationale a reprsent une des solutions les plus couramment prnes.

Mais ce secteur maritime est en volution trs rapide. Cest un secteur qui a t fortement marqu ces dernires dcennies par les changements techniques et organisationnels importants qui rendent trs rapidement une flotte obsolte. Tout dabord la conteneurisation a fait une entre en force, et tend couvrir de plus en plus de produits. Lapparition de rouliers, de navires spcialiss de plus petites tailles que les vraquiers, de vraquiers gants, a galement modifi la configuration du transport maritime.

Laccroissement important de la productivit du secteur des transports et particulirement le transport maritime grce la gnration du conteneur, rend conomiquement viables les dplacements des produits sur des grandes distances.

Laccs certains marchs lointains, jadis difficiles, devient aujourdhui, une opportunit nouvelle nos exportateurs. Le transport maritime peut jouer un rle trs important ce niveau.Aujourdhui, en raison du rle de plus en plus important du transport maritime dans le commerce international et dans la comptitivit des firmes, de son cot nettement plus bas et par la suite de sa prfrence, au moins pour les cargaisons grand tonnage basse valeur, les transports maritimes contribuent essentiellement la promotion des exportations et la russite des entreprises dans leurs aventures ltranger. Ds lors, une opration lexport par voie maritime doit tre ralise dans de bonnes conditions.

Encore faut-il, que lexportateur matrise les diffrentes phases du processus dexportation de lamont laval et bien intgrer les notions de qualit et de cot dacheminement dans sa politique commerciale. Ainsi donc, la matrise du transport et notamment le transport par voie maritime peut devenir un atout supplmentaire pour exporter vers lextrieur.

Premire partie: Prsentation gnrale

Chapitre I: Le secteur portuaire au Maroc

Le Royaume du Maroc dispose de deux faades maritimes: une faade Mditerranenne au Nord et une faade Atlantique lOuest. Les deux faades totalisent prs de 3500 km de ctes.Le Maroc compte actuellement 26 ports dont 11 sont ouverts au Commerce International. 6 ports sont situs sur la cte Mditerranenne: RAS KEBDANA NADOR AL HOCEIMA JEBHA MDIQ RESTINGA SMIR 20 ports sont situs sur la cte Atlantique: TANGER ASILAH LARACHE KENITRA MEHDIA SABLE DOR MOHAMMEDIA CASABLANCA EL JADIDA JORF LASFAR SAFI

ESSAOUIRA AGADIR SIDI IFNI TAN-TAN TARFAYA LAAYOUNE BOUJDOUR DAKHLA LAGWIRA

A signaler que prs de 98% des changes du Maroc avec l'extrieur se font par voie maritime, do lintrt que revtent les ports qui sont caractriss juste titre comme les poumons de lconomie marocaine.I. Historique Lvolution de lorganisation portuaire au Maroc peut tre apprhende selon trois priodes significatives. Elles se situent principalement avant 1963, de 1963 1984 et de 1984 nos jours.

AVANT 1963:

Le rgime des concessions confiait la responsabilit des oprations portuaires aux socits prives installes dans les diffrents ports du commerce du Royaume. LEtat travers la tutelle exercre par lAdministration des Travaux publics, prenait entirement sa charge les travaux neufs dinfrastructures et leur entretien, lacquisition du matriel de manutention ..., En 1963, fut cre la Rgie dAconage du Port de Casablanca (RAPC) qui reprit les attributions des socits concessionnaires moyennant les conditions suivantes:

- Les travaux de construction et dentretien des infrastructures restaient toujours la charge de lEtat.- Lacquisition et lentretien du matriel de manutention incombaient entirement la nouvelle rgie daconage.DE 1963 A 1984:

Dveloppement des investissements consentis par lEtat: la construction de nouvelles infrastructures portiques (construction des nouveaux ports de Nador, Jorf, Layoune et Agadir ...) mais aussi la ralisation des installations portuaires spcifiques (Terminal Conteneurs de Casablanca, Terminal Soufrier de Safi, Gares maritimes.). Engorgement des installations au port de Casablanca amenant les armements surtaxer le fret destination de ce port, Conflits sociaux rptition, Rattachement de toute lactivit portuaire la tutelle unique reprsente par lAdministration des Travaux Publics, La mise en place de mesures propres assainir la gestion et le fonctionnement de la rgie daconage, Le renforcement des attributions de la rgie daconage, particulirement en matire des infrastructures.Programme dactions ambitieux couvrant lensemble des volets de la gestion de la rgie daconage (1983 1984) Au niveau des ressources humaines, Au niveau des infrastructures et des quipements portuaires par ladoption dun programme durgence de remise en tat des ports, Au niveau des structures par des actions et de contrle, Restructuration et renforcement des units charges de la gestion comptable et financire dans les ports.

DE 1984 A NOS JOURS: Cration de lOffice DExploitation des Ports de Casablanca.Ds lors, le port de Casablanca a connu dimportants travaux de rhabilitation de ses infrastructures de base raliss en partie dans le cadre du projet portuaire financ par la Banque Mondiale pour faire face aux exigences de lvolution du trafic.Entre 1991 et 1996 LODEP a Ralis le Terminal Conteneurs EST.Le 15 Fvrier 1996 Lexploitation de ce Terminal a commenc.En 2006 Rforme portuaireII. La rforme portuaire :

Les ports jouent un rle primordial dans lconomie nationale et dans les changes commerciaux de notre pays, dont la quasi-totalit emprunte la voie maritime. Ils sont lun des principaux outils industriels et commerciaux pour le dveloppement conomique et social du pays. Le secteur portuaire doit alors sadapter, dune part , au mutation socio-conomiques caractrises par des exigences de dveloppements internes au pays, par des engagement du pays dans des accords de libre-change et par les nouveaux contextes de la mondialisation et de la globalisation du commerce et, dautre part, aux nouvelles contraintes et volutions conomiques, institutionnelles, technologiques et environnementales et du transport maritime. Pour mieux rpondre ces impratifs nationaux et internationaux, une refonte du mode de

gestion et dorganisation du secteur portuaire est ncessaire de manire permettre une amlioration de loutil portuaire et son adaptation aux besoins du commerce extrieur. Il est devenu essentiel de doter le secteur portuaire dun cadre lgislatif et rglementaire adapt aux volutions futures en harmonie avec les traites et les diffrents accords auxquels le Maroc souscrit, mme dencourager les initiatives prives et de mettre les exploitants et oprateurs portuaire en situation concurrentielle.1- Contexte de La rforme portuaireLa mondialisation constitue sans aucun doute lun des vnements les plus marquants de la fin du XXe et du dbut du XXI sicle. Elle a, en effet, introduit des changements fondamentalement importants dans tous les secteurs dactivit. Elle a tendu son emprise sur lensemble des pays de la communaut internationale. Sur le plan conomique, la mondialisation sest traduite par une amlioration trs significative de la circulation des marchandises entre les diffrents pays de la communaut internationale. Il y a plus de biens et de services offerts aux consommateurs et des cots moindres suite la fois au dmantlement tarifaire et aux effets de la comptition internationale. Au niveau national: Amlioration des infrastructures de transport (Routes, autoroute, voies ferres, arien, etc.) Mise niveau du secteur maritime: (Libralisation, code maritime, etc.) Mise niveau du secteur portuaire:(Rforme globale, construction du nouveau port de transbordement Tanger Med, zone Logistique). Au niveau international:Commerce des biens. Une clause volutive de lAccord prvoit la libralisation progressive des changes agricoles sur le plan bilatral avec

chacun des Etats Membres de lAELE (Association europenne de libre-change) et lamlioration du Protocole sur les produits agro-industriels au niveau multilatral. Elle prvoit galement la libralisation du commerce des services et le droit dtablissement. Pour les produits industriels : Contre un accs libre pour les produits industriels marocains, laccord prvoit un dmantlement progressif sur 12 ans limage du schma de lUnion Europenne ; Pour les produits agricoles : Contrairement lUE, lAELE ne dispose pas dune Politique Agricole Commune, Aussi, des concessions ont t changes avec chacun des pays Membres. Les Rgles dOrigine : Le protocole B sur les rgles dorigine annex laccord, prvoit des dispositions avantageuses en matire de rgles dorigine notamment lextension du systme du cumul pan-europen. Les pays de la zone Euromed concerns par lapplication de ce cumul de lorigine sont: les pays membres de lUE (25), les 4 pays membres de lAELE, la Bulgarie, la Roumanie, la Turquie et les 9 pays de la rive sud mditerranenne savoir le Maroc, lAlgrie, lEgypte, la Tunisie, la Syrie, la Palestine, la Jordanie, Isral, le Liban.2- Le secteur portuaire avant la rformeDans le sous-secteur portuaire, les problmatiques dominantes se caractrisaient par : Linsuffisance de la structuration institutionnelle des ports; La Caducit du cadre juridique et rglementaire; Le Dcalage entre les textes en vigueur et la ralit du terrain; Un Vide juridique dans lorganisation des activits portuaires; Labsence de lien lgal et contractuel entre la main duvre dockers et les employeurs; Un Vide juridique dans la dfinition des concepts;

Un Vide juridique dans les modes doctroi et de contrle des autorisations et des concessions; Une ouverture insuffisante des activits portuaires au secteur priv; Un dfaut dunicit de responsabilit dans les activits chargement/dchargement des navires et de la manutention de la marchandise; Une insuffisance de la rglementation des professions portuaires; Une tarification portuaire par lODEP non lie au cot rel des prestations; Le Monopole de lODEP et oligopole organisationnel des socits de manutention de bord; Une Dualit dans les oprations qui renchrit les cots et freine la comptitivit, la modernisation et louverture; Une Forte demande de la vrit des prix; Une Forte protestation des oprateurs au niveau des cots et des prestations. Tous ces facteurs refltent ltat dune organisation dfaillante qui affecte la productivit des intervenants du secteur ainsi que le cot du passage portuaire et qui cre des problmes de rupture de responsabilit et dorganisation de la main duvre, une situation tout fait alarmante et dont les consquences demeurent tout fait incompatibles avec : Les exigences de louverture conomique. Les engagements des pouvoir publics. Les exigences de la mise niveau et de la comptitivit de lconomie. Les exigences dune ouverture du secteur de nouveaux oprateurs. Les exigences pour la prparation la confrontation de la concurrence notamment celle du port de Tanger Med. La volont dencouragement de linvestissement priv dans la ralisation, la gestion et lexploitation des infrastructures portuaires. La volont de renforcement de la concurrence.

3- Objectifs de la reformeLa rforme du secteur portuaire a pour objectif : Lamlioration du niveau de comptitivit des ports marocains aux standards internationaux ; LActualisation et la mise niveau de larsenal juridique; La clarification des rles et des missions des diffrents intervenants publics et privs; La clarification et la sparation des missions Rgaliennes, de Rgulation et contrle et Commerciales; Lassainissement de la situation juridique des intervenants dans le secteur; La mise en place dun cadre rglementaire claire et transparent pour loctroi et lexercice de toute activit portuaire; La cration dun environnement propre, encourageant et attractif pour linvestissement priv; Le maintien et la prennit des quilibres financiers du secteur pour assurer son dveloppement; La dfinition des modes de gestion et dexploitation des ports; La souplesse ncessaire pour loprateur public lui permettant de se prparer et de renforcer sa capacit concurrentielle; La Clarification des rles et missions; La Conscration de l'unicit de l'oprateur pour les oprations de chargement et de dchargement des navires ; La Mise en place d'un cadre juridique adquat qui clarifie les missions, rglemente le secteur et dfinit les conditions pour exercer une activit dans les ports; LOctroi de concessions de nouveaux oprateurs portuaires; LInstauration de la concurrence au sein et entre les ports;

La Modernisation du mode de gestion de la main d'uvre; Ladaptation de loffre des services portuaires la demande du trafic; La mise la disposition des oprateurs conomiques et des entreprises nationales des infrastructures et des quipements pour lamlioration de leur propre comptitivit.4- Axes de la reformePour rpondre cet objectif principal de comptitivit, tout en tenant compte des contraintes et exigences conomiques, la rforme du secteur portuaire sarticule autour de trois principaux axes : La sparation des fonctions rgaliennes, dautorit et commercialeLa fonction rgalienne qui incombe lEtat : concerne llaboration de la politique portuaire, la planification des investissements en infrastructures, la ralisation de nouvelles infrastructures et la mise en place du cadre rglementaire pour lexercice des activits portuaires. La fonction dautorit et de rgulation portuaire qui sera confie un tablissement public, lequel prendra en charge les missions de police des ports, scurit, contrle du respect de la rglementation, coordination et marketing du port, tablissement de cahiers de charges pour loctroi de concessions et dautorisations dexercice des activits portuaires, maintenance des infrastructures portuaires, etc.La fonction commerciale exerce par des entits publiques et/ou prives : services aux navires (pilotage, remorquage, lamanage, etc.), services aux marchandises (manutention, stockage, etc.) et services accessoires (location de matriel, etc.) Lintroduction de la concurrenceEntre ports et au sein dun mme port, ceci laisse supposer la rgularisation de la situation de monopole de lODEP et celle doligopole exerce par les socits de stevedoring. Ce qui conduit ipso facto encourager la participation du secteur priv dans les activits du secteur.

Lunicit de la manutentionLobjectif est de mettre fin la rupture de responsabilit juridique, amliorer lefficacit et lefficience des oprations de chargement et de dchargement des navires et rduire les cots de passage portuaire par une meilleure matrise de la chane.5- Mise en uvre de la reformeLa concrtisation du projet de rforme du secteur portuaire sest traduite par : La dissolution de LODEP et la cration de deux entits distinctes : LANP :"Agence Nationale des Ports" Est une Agence dautorit et de rgulation charge de lautorit portuaire, de loctroi et du suivi des concessions et des autorisations dexercice des activits portuaires, de la maintenance, du dveloppement et de la modernisation des infrastructures et des superstructures, de la gestion du domaine public portuaire, de laccompagnement de la politique du Gouvernement en matire de renforcement de lintroduction du secteur priv dans la gestion portuaire. La SODEP :"La Socit dExploitation des Ports" dont le nom depuis juin 2007 est : MARSA MAROC est une socit anonyme rgie par la loi n17-95 sur les socits anonymes. Elle a pour objet dexercer, concurremment avec les personnes morales de droit public ou priv auxquelles auront t dlivre lautorisation dexploitation ou la concession, lexploitation des activits portuaires et, le cas chant la gestion des ports. Les deux entits ont tenu leurs conseils d'administration et de surveillance le 1er dcembre 2006. En outre, dans le cadre de la mise niveau des oprateurs existants et suite aux ngociations menes entre le ministre de l'Equipement et du transport et les socits de stevedoring, une deuxime socit est autorise

oprer dans les activits commerciales et de manutention au port de Casablanca. Cette socit, issue de la fusion de Manuco, Udemac et LCE et mene par Comanav, s'est engage recruter et garantir les acquis sociaux de l'ensemble de la main-d'uvre dockers prsente dans le port en contrepartie de concessions de terminaux permettant l'exercice d'une concurrence relle. Outre la transparence dans les transactions entre acteurs de la chane logistique portuaire, cette dmarche vise amliorer la qualit du service portuaire. Rcapitulatif : Reforme portuaire (Annexe 1 )En rcapitulation, deux organisations se prsentent:Lorganisation pr-rforme, o ltat labore et planifie la politique portuaire et les investissements en infrastructures, lODEP ayant pour mission de prsenter des prestations envers les navires et la marchandise et reprsente aussi lautorit au sein du port, cependant les stevedores (oligopole) soccupe des manutentions au bord des navires.Cette organisation reste limite et a plusieurs contraintes, savoir la dualit de la manutention ODEP et stevedores ce qui cre des problmes de dtermination des responsabilits, et aussi lincompatibilit des missions o lODEP est la fois autorit et exploitant portuaire.Lorganisation aprs la rforme, qui a donn naissance lANP et la SODEP en attribuant chacune ses missions et ses limites, chose qui introduira toutefois la concurrence dans les ports nationaux.

Chapitre II: Prsentation de Marsa MarocLa socit dexploitation des ports est cre par la Loi 15-02, cest une socit anonyme Directoire et Conseil de surveillance. Elle est rgie par la loi N17-95 sur les socits anonymes et la loi 15-02 relatives aux ports, cest un organisme public caractre industriel et commercial. Le cadre juridique de Marsa Maroc se caractrise par la personnalit morale autonome en matire de gestion.Le Dahir de cration de Marsa Maroc lui confre le droit dadministrer, de grer ses propres ressources sous sa totale responsabilit, dexploiter les terminaux quai et bord etdtre propritaire de ses actions et de dfendre ses intrts en justice. Par ailleurs, Marsa Maroc assure pour le compte de ltat et sous son contrle, les missions de police portuaire et de la pche.Le 1er juillet 2007, la socit dexploitation des ports a rendu son nouveau nom de marque, MARSA MAROC. Une nouvelle identit visuelle pour exprimer sa nouvelle personnalit et sa nouvelle mission, sinscrivant ainsi dans le changement que connat le secteur portuaire national sous lensemble.1. La fiche signaltique

Raison sociale: Socit dExploitation des Ports

Nom de marque: Marsa Maroc

Date de cration : 1er Dcembre 2006 (loi 15.02)

Statut juridique: Socit Anonyme Directoire et Conseil de Surveillance

Capital Social: 733.956.000 DH

Sige social: 175, Bd Zerktouni-20 100 Casablanca - Maroc

Prsident du Directoire: Mohammed ABDELJALIL

Secteur dactivit

: Gestion de terminaux et quais portuaires

Chiffre dAffaires : 2.068.793.590,43 DH

Effectif : 2183 collaborateurs

Trafic global

: 35.4 millions de tonnes

Sites oprs: 10 savoir Nador, Al Hoceima, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Layoune, Dakhla

2. Organigramme3. Statut juridiqueCre par la Loi 15-02, SODEP est une socit anonyme Directoire et Conseil de surveillance. Elle est rgie par la loi N 17-95 sur les socits anonymes et la loi 15-02 relatives aux ports.La SODEP bnficie dune plus grande souplesse de gestion lui permettant une meilleure ractivit dans un secteur qui volue rapidement.Ladoption du statut de Socit Anonyme sest accompagne dun mode de gouvernance novateur : Le Conseil de Surveillance exerce le contrle permanent de la gestion de la Socit par le Directoire et approuve les grandes orientations stratgiques de la Socit. Le Conseil de Surveillance est

prsid par M. Karim GHELLAB, ministre de lEquipement et du Transport. Il y sige galement 4 autres membres reprsentant le ministre des Finances et de la Privatisation, le Fonds Hassan II et le ministre de lEquipement et du Transport. Le Directoire constitue lorgane de gestion de la Socit. A ce titre, il est investi de larges pouvoirs pour prendre toute dcision dordre commercial, technique, financier, ou social. Le Directoire compte 5 membres et est prsid par M. Mohammed ABDELJALIL.4. ObjetLa Socit dExploitation des Ports est un exploitant, en concurrence avec dautres oprateurs, des terminaux et quais concds par lAgence Nationale des Ports.Vu la position de la SODEP au cur de la logistique du commerce, elle sest assigne comme mission de rechercher la cration de valeur chaque maillon de la chane logistique portuaire, travers un large ventail de services.5. Lidentit visuelle de la SODEPLe 1er Juillet 2007, la SODEP a rendu public son nouveau nom de marque, MARSA MAROC.Marsa, le nom, a t choisi pour sa forte charge smantique et sa consonance universelle. Associ au nom Maroc, avec lequel il a des similitudes graphiques. Lassociation Marsa/ Maroc offre loprateur priv dtre identit comme oprateur national sans que cela soit explicitement exprim.6. Champ dintervention de MARSA MAROCMARSA MAROC intervient dans les principaux ports du Royaume savoir : Nador, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Laayoune et Dakhla. Il est constitue de:Une Direction Gnrale dont le sige social est Casablanca et qui a pour mission de:

Garantir la cohrence de la politique de dveloppement et des orientations stratgiques de lensemble des ports; Dvelopper une politique Marketing et Commerciale commune; Mettre en place des procdures et modes opratoires pour une meilleure harmonisation et optimisation des pratiques et rgles de lexploitation portuaire; Dfinir les rgles communes de gestion en ce qui concerne les fonctions de support et de soutien. Directions de lExploitation reprsentant chacune lun des ports susdits qui ont pour rle dassurer la reprsentation de la Direction Gnrale au niveau du port sur lensemble de ses missions et attributions.

Figure 3: Directions de l'Exploitation des Ports

7. Domaine et portefeuille dactivits de MARSA MAROC Limplantation multi sites lui confre une expertise spcifique en tant que Manutentionnaire (Import Export), leader notamment dans les domaines suivants: Vrac Solides: Port de Safi (Soufre et Minerais). Port de Jorf Lasfar (Coke du ptrole, engrais, aliments de btail). Port de Nador (Charbon, Baryte). Port de Laayoune (Sable). Port de Casablanca (Charbon, Crales). Vrac Liquide: Port de Mohammedia (Hydrocarbures). Ports de Jorf Lasfar, Safi, Agadir et Nador (Hydrocarbures, Gaz, Soude Caustique). Trafic Conteneur: Ports de Casablanca, Agadir et Tanger Med. Trafic Roulier: Ports de Tanger, Nador et Casablanca.MARSA MAROC Exploitant Portuaire et Intgrateur de Solutions Logistiques, offre ses clients un large ventail de services : Les Services aux Navires (pilotage, remorquage, lamanage et fourniture de leau). Les Services la Marchandise (manutention unifie, pointage, magasinage, pesage, dpotage et empotage des conteneurs et remorques). Les Services Connexes lArrire (dbardage, gerbage de la marchandise, chargement et dchargement des camions).

Chapitre II : Lorganisation de la Direction DExploitation du Port Jorf Lasfar (DEPJL)Le port de Jorf Lasfar (Annexe 2, (figure 3)) est lun des principaux pionniers de linfrastructure portuaire du Royaume, son exploitation a commenc depuis 1982 avec un trafic de 75000 tonnes. Ce port est venu afin de renforcer la chane portuaire du Maroc et dcongestionner le Port de Casablanca.Il est 17 km de la ville dEL JADIDA et 121 km au sud de CASANBLANCA, ce qui le permet de bnficier dune situation gographique favorable. Ainsi il est bien situ dans une rgion en plein dveloppement conomique, social, industriel, agricole, culturel et touristique avec lexistence dun rseau de communication et tlcommunication dvelopp.Parmi ses principaux avantages cest quil dispose dun arrire pays trs riche (minerais de BENGUERIR et YOUSSOUFIA), et la prsence de fonds marins importants (-5,00 -15,60 m Hydro de tirant deau).1- Infrastructure du portLe port dispose de 14 quais et un terminal polyvalent qui a t inaugur par SM le roi Med VI en 2012, chaque poste ses propres caractristiques(Annexe 3, (Tableau 1))

2- Organigramme de la direction de lExploitation au port de Jorf Lasfar

3- Activits et missions des diffrentes divisions:Division Commerciale: Mission: Mettre en uvre la politique promotionnelle des activits du port et assurer linterface avec les diffrents clients de la Direction; Assurer la facturation des prestations et droits portuaires, en conformit avec les rglementations en vigueur;

Rgler les litiges au mieux des intrts de Marsa Maroc dans le respect des positions juridiques de la socit et assurer la gestion du domaine public portuaire.Division des Ressources Humaines: Mission: La satisfaction moyenne et long terme des besoins en personnel du port dans les meilleures conditions de dlais, conformment aux profils requis par les postes et aux orientations de la Direction Gnrale; Assurer lapplication et le suivi de la politique dfinie par Marsa Maroc, en matire demploi, de recrutement de formation; La mise en place de la politique sociale pour le personnel dans le cadre des objectifs fixs par la Direction.Division Technique: Mission: Mettre la disposition de lexploitation un parc dengins et daccessoires de manutention en bon tat fiable et au moindre cot de revient et en assurer la gestion technique; Veiller la maintenance dans des conditions dexploitation optimales de lensemble des infrastructures, rseaux deau et dlectricit; Assurer la ralisation des immobilisations et des agencements.Division dExploitation: Mission: Assurer dans les meilleures conditions de scurit, de cot et de dlais le traitement des escales et le transit des marchandises par le port; Assurer lencadrement et la gestion des moyens humains et matriels qui lui sont confies.

Division Systme dInformation Mission: Veiller lapplication de la politique dfinie en matire informatique, tlcommunication, et organisationnelle, conformment aux orientations de la Direction Gnrale. Assurer le contrle de gestion base de tableau de bord en veillant la fiabilit de linformation traite.Cette Division se compose de trois entits: Informatique, tlcommunication et Information de Gestions.Division Financire et comptable Mission: Appliquer la politique dfinie par la Direction Gnrale dans les domaines financier, comptable, budgtaire et fiscal. Assurer le contrle du bon fonctionnement et lexactitude du systme dinformation comptable et financier.

4- Prsentation du service contrle de gestion (service daffectation) Consciente de limpact qua le contrle de gestion sur les finances et sur le pilotage des activits de la socit, Marsa Maroc a lanc en 2008 un projet pour la mise en place du contrle de gestion avec pour objectifs : Le pilotage des activits et la mesure de la performance de la Socit sur la base de tableaux de bord de gestion pertinents ; La revue et lamlioration du dispositif budgtaire en place, pour le faire voluer dun dispositif de contrle des dpenses un dispositif de pilotage budgtaire ; La structuration de la fonction Contrle de Gestion au sein de lentreprise, dans ses aspects humains et organisationnels.La ncessit de cette fonction dcoule du contexte actuel o la performance dpend essentiellement de la capacit de rcuprer la bonne information et lutiliser au bon moment. Cest pour cela, et dans le but de garder le cap, que Marsa Maroc doit accder des donnes financirement fiables. Le contrle de gestion, situ entre la finance, la comptabilit et les diffrents centres de cots, est bien plac pour donner lalerte sur les risques de drapage.Les dirigeants comptent beaucoup sur le contrle de gestion pour une meilleure prise dcision en sappuyant sur des informations utiles surtout dans ce contexte de turbulence.Donc, pour tre efficace, le service de contrle de gestion fournit une analyse des chiffres dactivit raliss, et collabore troitement avec les autres services pour aboutir une analyse pertinente de la situation financire de la socit.Cest dailleurs lanalyse des carts entre les prvisions et les rsultats qui constitue lpine dorsale dans le travail du service de contrle de gestion.

Le service de comptabilit lui fournit toutes les donnes essentielles pour la mesure des rsultats .Mais pour bien russir sa mission il doit aussi chercher les explications de ces rsultats auprs des diffrents services.Cette analyse lui permet de prconiser les solutions pertinentes la direction afin de surmonter les dfaillances ventuelles. En dautres termes, son travail consiste faciliter la prise des dcisions stratgiques. Mais son rle ne se limite pas cela. En effet, il participe aussi la dfinition des objectifs, du schma directeur des budgets et anticipe les rsultats. Et puis, sur la base des informations dont il dispose, le service de contrle de gestion labore les budgets prvisionnels en dbut dexercice.Par ailleurs, grce aux informations comptables et financire, il conoit les tableaux de bord de lentreprise, des outils stratgiques qui font apparaitre lensemble des rsultats: production, stock, rentabilit des investissements, etc. Cest donc un travail qui intgre plusieurs volets

Deuxime Partie: Lapproche Thorique: Introduction Gnrale Au Tableau De Bord

Selon D. BOIX & B. FEMINIER, le Tableau de Bord est un outil destin au responsable pour lui permettre, grce des indicateurs prsents de manire synthtique, de contrler le fonctionnement de son systme en analysant les carts significatifs afin de prvoir et de dcider pour agir.Outil privilgi de contrle et de suivi, le tableau de bord permet une visualisation des processus, du fonctionnement et des actions dun service. Il doit tre construit en prenant en compte les objectifs poursuivis et les exigences des utilisateurs. Les finalits sont souvent diffrentes mais complmentaires. Elles visent optimiser les modes de production travers un meilleur suivi des processus et des procdures, disposer dinformations fiables pour clairer la prise de dcision. I. Le rle et les caractristiques dun bon tableau de bord: Le tableau de bord est un instrument de contrle et de comparaison mais le systme dinformation quil constitue est aussi en fait un outil de dialogue, de communication et daide la dcision. Il permet le contrle permanent des ralisations par rapport aux objectifs fixs dans le cadre de la dmarche budgtaire, attire lattention sur les points cls de la gestion et sur leur drive ventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prvues. Il permet de diagnostiquer les points faibles et de faire apparatre les anomalies qui peuvent influencer les rsultats de lentreprise. Il doit enfin servir doutil de dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques.

Selon les auteurs, un bon tableau de bord obit la rgle des 3U: Il est avant tout UTILE, permet au responsable dvaluer une situation dans la perspective de dcider des actions entreprendre; Il est ensuite UTILISABLE, le responsable doit pouvoir facilement en extraire une information exploitable, travers un support synthtique; Il est enfin UTILISE: travers la dimension danimation, le tableau de bord peut devenir un vritable outil au service du management dune structure. II. Les instruments du tableau de bord:Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concerns, leur niveau hirarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points communs existent dans: la conception gnrale. les instruments utiliss.2.1- la conception gnrale:La maquette d'un tableau de bord type fait apparatre quatre zones:Tableau de bord du centre

RsultatsObjectifsEcarts

Rubrique 1 Indicateur A Indicateur B Rubrique 2

Zone cartsZone objectifsZone rsultatsZone paramtres conomiques

La zone rsultats rels ces rsultats peuvent tre prsents par priode ou/et cumuls. Ils concernent des informations relatives l'activit: Nombre d'articles fabriqus. Quantits de matires consommes. Heurs machine. Effectifs, etc.Mais aussi des lments de nature plus qualitative: Taux de rebuts. Nombre de retours clients. Taux d'invendus, etc.A ct de ces informations sur l'activit figurent souvent des lments sur les performances financires du centre de responsabilit: Des marges et des contributions par produit pour les centres de chiffres d'affaires. Des montants de charges ou de produit pour le centre de dpenses. Des rsultats intermdiaires (valeur ajoute, capacit d'autofinancement) pour les centres de profit. La zone Objectifs dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient t retenus pour la priode concerne. Ils sont prsents selon les mmes choix que ceux retenus pour les rsultats (objectif du mois seul, ou cumul). La zone carts ces carts sont exprims en valeur absolue ou relative ce sont ceux du contrle budgtaire mais aussi de tout calcul prsentant un intrt pour la gestion.

2.2- Les instruments utiliss:Les instruments les plus frquents du tableau de bord sont les carts, les ratios, les graphes et les clignotants.

A) Les carts:Le contrle budgtaire permet le calcul d'un certain nombre d'carts. Il s'agit alors de reprer celui (ou ceux) qui prsente (nt) un intrt pour le destinataire du tableau de bord.En rgle gnrale, un tableau de bord doit uniquement prsenter les informations indispensables au niveau hirarchique auquel il est destin et seulement celles sur lesquelles le responsable peut intervenir.

B) Les ratios:Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l'entreprise.En rgle gnrale un ratio respect les principes suivants: Un ratio seul n'a pas de signification: c'est son volution dans l'espace qui significative. Il faut dfinir le rapport de telle sorte qu'une augmentation du ratio soit signe d'une amlioration de la situation.La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hirarchique.

C) les graphes:Ils permettent de visualiser les volutions et de mettre en vidence les changements de rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent tre sous forme de: Histogramme. Graphique en `'camembert''.

D) les clignotants: Ce sont des seuils limites dfinis par l'entreprise et considrs comme variables d'action. Leur dpassement oblige le responsable agir et mettre en uvre des actions correctives.Les formes varies que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier l'essentiel. La pertinence de l'outil tableau de bord tient d'abord aux choix des indicateurs.Toute la difficult rside dans leur dfinition, puisqu'il faut choisir linformation. III. Evolution des rles du tableau de bord:Le tableau de bord est, dans sa conception mme, un instrument de contrle et de comparaison. Mais le systme dinformation quil constitue en fait aussi un outil de dialogue et de communication ainsi quune aide la dcision.a) Le tableau de bord, instrument de contrle et de comparaison:Le tableau de bord permet de contrler en permanence les ralisations par rapport aux objectifs fixs dans le cadre de la dmarche budgtaire. Il attire lattention sur les points cls de la gestion et sur leur drive ventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prvues.Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparatre ce qui est anormal et qui a une rpercussion sur le rsultat de lentreprise.La qualit de cette fonction de comparaison et de diagnostic dpend videmment de la pertinence des indicateurs retenus.b) Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication:

Le tableau de bord, ds sa parution, doit permettre un dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques. Pour lefficacit dune telle communication, il

est important que lembotement de type gigogne dcrit dans la premire partie soit respect.Il doit permettre au subordonn de commenter les rsultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplmentaires ou des directives plus prcises.Le suprieur hirarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilgiant la recherche dun optimum global plutt que des optimisations partielles.Enfin, en attirant lattention de tous les mmes paramtres, il joue un rle intgrateur, en donnant un niveau hirarchique donn, un langage commun.c) Le tableau de bord, aide la dcision:Le tableau de bord donne des informations sur les points cls de la gestion et sur ses drapages possibles mais il doit surtout tre linitiative de laction.La connaissance des points faibles doit tre obligatoirement complte par une analyse des causes de ces phnomnes et par la mise en uvre dactions correctives suivies et menes leur terme. Ce nest que sous ces conditions que le tableau de bord peut tre considr comme une aide la dcision et prendre sa vritable place dans lensemble des moyens du suivi budgtaires. Les limites des tableaux de bords traditionnels:Cette volution des rles vers un outil de diagnostic, de dialogue, de motivation, de suivi de changement ne correspond pas toujours la pratique traditionnelle des tableaux de bord conus et utiliss seulement comme des reporting financiers.

Plusieurs insuffisances apparaissent dans la ralit actuelle des entreprises: il ny a pas de tableau de bord adapt chaque service ou niveau hirarchique mais un tableau unique qui ne correspond pas toujours aux spcificits de lactivit. le tableau de bord est souvent fig pendant des annes sans souci dadaptation de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens. lobjectif du tableau de bord reste trop souvent celui du contrle sans aide au changement ou aux amliorations. la priodicit du tableau du bord est souvent la mme pour tous les services alors quelle peut apparatre inadapte pour certains mtiers. la conception des tableaux de bord est trop peu souvent laisse linitiative de ceux qui vont les utiliss mais plutt centralise loin du terrain. les indicateurs utiliss sont parfois dconnects de la stratgie globale et ne permettent pas dorienter laction au bon moment. les tableaux de bord sont souvent conus de manire interne, en fonction du style de gestion de lentreprise sans soucis de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures (Benchmarking). les tableaux de bord ne mettent pas assez en vidence les interactions entre les indicateurs, ne favorisant pas la gestion transversale. les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une longue priode conduit une gestion routinire.

Conclusion

Les tableaux de bord sorientent de plus en plus vers une prise en compte globale de la Performance et non plus seulement vers la mesure dune performance financire. Leur mise En uvre ne dpend pas tant de la qualit intrinsque des indicateurs qui les composent que de Lintgration de ces tableaux de bord au processus de management de lentreprise. Sils sont vcus comme lun des constituants principaux du processus de management alors il y a fort Parier quils fonctionneront bien, mme avec des indicateurs imparfaits.

Conclusion Le tableau de bord est l'ensemble des donnes chiffres ncessaires et suffisantes, mises sous formes de tableaux synthtiques permettant aux diffrents responsables de prendre des dcisions, au regard des donnes prvisionnelles et des objectifs fixs. Ses principales qualits sont de fournir un nombre, trs rduit d'informations dans un temps assez court afin de contribuer des prises de dcision immdiates. Trs utilis dans les grandes entreprises, mais aussi dans les moyennes entreprises, le tableau de bord permet de renforcer l'efficacit de la gestion de certains services ou dpartements de l'entreprise.Le tableau de bord qui est un vritable outil daide la dcision, nest plus propre la fonction du contrle de gestion, mais la dpasse vers les autres services et dpartements, puisque les managers en font un outil indispensable au suivi des cours des rsultats, et une prise de dcisions, la hauteur des situations qui simposent.

Glossaire Des Termes Maritimes Et Portuaires

Accostage Manuvre d'approche finale du navire l'ouvrage (quai ou appontement) conu pour permettre le stationnement des navires, leur amarrage et la manutention.

Amarrage Immobilisation d'un navire au moyen d'aussires (cbles) un quai ou une boue.

Armateur Personne qui arme un navire en lui fournissant matriel, vivres, combustible, quipage et tout ce qui est ncessaire la navigation. Il exploite le navire en son nom, qu'il soit ou non propritaire.

Trafic maritime

(mesure) : il s'exprime en tonnes de marchandises charges pour les exportations d'un pays ou d'un ensemble de pays, et en tonnes de marchandises dcharges pour les importations. Trafic ro-ro : roll on - roll off : trafic transport par la technique du trans-roulage, qui concerne des navires dont la cargaison est manutentionne par roulage grce une porte passerelle avant ou arrire. Trafic au tramping (tramp = vagabond en anglais) ou la demande : trafic transport par un navire lou sous contrat, par opposition au navire de ligne rgulire

Arrimage Opration qui consiste fixer solidement les marchandises bord du navire.

Affrtement (remise de navire) se distingue du contrat de transport (remise de marchandises). L'affrtement porte sur l'usage et la jouissance du navire par l'affrteur (le frteur met le navire disposition de l'affrteur) ; le contrat de transport porte sur la marchandise que le chargeur confie au transporteur contre paiement du fret.

Affrteur Personne qui loue un navire ou qui exploite un navire en location, selon les termes du contrat de location ou charte-partie daffrtement.

Mouillage

Opration consistant jeter l'ancre en laissant filer la chane de faon faire crocher l'ancre dans le fond.

Avitaillement Fourniture des marchandises, vivres et combustibles ncessaires bord du navire, pour le voyage en mer.

Transitaire

Le transitaire est un auxiliaire trs important du commerce extrieur. Il intervient dans la chane du transport, soit comme mandataire, soit comme commissionnaire de transport. o En tant que mandataire, il agit soit pour le compte du chargeur lembarquement, soit pour le compte du rceptionnaire au dbarquement. Il a pour rle de suppler le chargeur ou le rceptionnaire, desquels il a reu une mission bien prcise. En tant que mandataire, il est assujetti au rgime juridique du mandat, et ce titre, sa responsabilit ne peut tre recherche que sil a commis une faute dans lexercice de sa mission. Il a une obligation de moyens. o En tant que commissionnaire de transport, la mission du transitaire est dorganiser le transport de bout en bout. Il a la matrise totale des oprations et peut prendre ds lors les initiatives les plus larges. En tant que commissionnaire de transport, une obligation de rsultat pse sur lui. Il en rsulte que sa

responsabilit pourra tre recherche, mme en cas dabsence de faute de sa part.

Stevedore

Entrepreneur de manutention portuaire. Le stevedore dispose dun personnel permanent (notamment docker) dengins de manutention et il loue au port les grues ou rassemble dautre moyens pour assurer la manutention depuis bord navire jusqu et y compris terre.

Remorquage

Socit fournissant au navire des remorqueurs pour lui permettre dassurer des manoeuvres dans les accs au Port.

Bollard Gros ft mtallique ou masse dacier tte renfle implant sur un quai pour lamarrage des navires.

Lamanage

Opration qui consiste mettre les amarres dun navire sur des bollards ou des ducs dAlbe et inversement.

Capitainerie

Service dpendant de lautorit portuaire et charg de coordonner les mouvements de navires dans le port et de la police.

Cabotage Transport maritime courte distance, national ou international, qui s'exerce le long des ctes ou entre des les (par exemple dans la cte du golfe de guine : Nigeria Cameroun Gabon Sao tom).

Bibliographie/webographie

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