UOC Gestion de almacenes

8/10/2019 UOC Gestion de almacenes

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Sistemas de

distribucin

Antoni Izquierdo Mateu

PID_00203623


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CC-BY-NC-ND PID_00203623 Sistemas de distribucin

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CC-BY-NC-ND PID_00203623 Sistemas de distribucin

ndice

Introduccin............................................................................................... 5

Objetivos....................................................................................................... 6

1. Distribucin comercial y distribucin fsica.............................. 7

2. Modelos de distribucin fsica (directa o escalonada)............. 14

3. Diseo de los modelos de distribucin: aspectos

fundamentales.................................................................................... 19

4. Objetivos del servicio........................................................................ 20

4.1. Objetivos relevantes .................................................................... 20

4.2. Consideraciones econmicas ...................................................... 21

5. Decisiones sobre los puntos de stock requeridos....................... 24

6. Localizacin fsica de los almacenes............................................. 27

7. Estrategia de distribucin............................................................... 32

7.1. Calidad y precio .......................................................................... 32

7.2. Orientacin estratgica (mbito del servicio; mbito

geogrfico; mbito de la empresa-subcontratacin) ................... 37

8. Sistema de distribucin y sistema de informacin................... 41

9. Control de la gestin de distribucin.......................................... 43

9.1. Sistema, objetivos de gestin y captacin de datos .................... 43

9.2. Indicadores de gestin ................................................................ 449.3. Customer Relationship Marketing .............................................. 47

Resumen....................................................................................................... 49

Ejercicios de autoevaluacin.................................................................. 53

Solucionario................................................................................................ 54

Glosario........................................................................................................ 56

Bibliografa................................................................................................. 58


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CC-BY-NC-ND PID_00203623 5 Sistemas de distribucin

Introduccin

Una forma clsica de descomponer la problemtica de la logstica se ha basadoen descomponer el sistema logstico en los siguientes subsistemas:

Subsistema de logstica de aprovisionamiento

Subsistema de logstica de produccin

Subsistema de logstica de distribucin

El subsistema de logstica de distribucingestiona los productos desde que

salen del sistema productivo hasta que llegan a casa del cliente. Tiene como

objetivo sincronizar la fabricacin con la demanda del mercado, optimizando

plazos de entrega y volumen de stocks.

Solo desde el punto de vista pedaggico son aceptables estas subdivisiones del problemalogstico. En la prctica resulta imprescindible tener una visin integrada.

Por esto, al tratar en este mdulo didctico del subsistema relativo al modelo de distribu-cin fsica, deberemos entrar, de alguna manera, en el estudio de otros subsistemas comoel de transporte o el de informacin

Este subsistema puede ser descompuesto, a su vez, en varios subsistemas:

Subsistema de gestin de pedidos

Subsistema de manutencin y almacenaje para la distribucin Subsistema de la estructura (modelo o etapas) de la distribucin fsica

Subsistema de transporte para la distribucin

Subsistema de gestin de la informacin para la distribucin

Al estudio del subsistema de la estructura (modelo o etapas) de la distribu-

cin fsica va destinado este mdulo didctico.


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Objetivos

1. Conocer la relacin entre la cadena de distribucin comercial y la cadena

de distribucin fsica dentro de un mismo canal de marketing.

2. Conocer las alternativas para definir el modelo de distribucin fsicay los

factores que hay que tener en cuenta para la eleccin de este modelo.

3. Conocer las etapas o aspectos a solucionar para el diseo del modelo de

distribucin adecuado a cada caso.

4. Analizar el servicio al cliente como factor diferencial en el que sostener la

ventaja competitiva de la empresa.

5. Estudiar los principales determinantes en el equilibrio existente entre el

nivel de servicio y el coste.

6. Conocer los principales determinantes en el establecimiento del nmero

y ubicacin de puntos de stock.

7. Aprender a reflexionar sobre las fundamentales alternativas estratgicas:precio, nivel de servicio, especializacin o diversificacin, mbito geogr-

fico y grado de subcontratacin de los servicios ofrecidos.

8. Comprender el papel que juega el sistema de informacin en la gestin de

la distribucin fsica.

9. Aprender a reflexionar y a conocer los elementos, etapas y caractersticas

de un sistema de control de gestin de la distribucin fsica, y a imple-

mentarlo en cada caso particular.


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1. Distribucin comercial y distribucin fsica

Los problemas de logstica y de distribucin fsica de las empresas se presen-tan, casi siempre, de forma muy mal formulados; no solo no suele disponerse

de datos suficientes para el anlisis de sus causas, si no que muchas veces ni

la definicin de en qu consiste el meollo del problema es clara. Es ms; en

muchas ocasiones, existe el problema pero no se percibe.

Ejemplo

Una empresa de electrodomsticos, lnea blanca y lnea marrn, contrata una auditorapara analizar la causa de unos problemas que se manifiestan con un aumento del costede transporte relativo a las ventas.

Se trata de verificar el motivo de este aumento, en principio injustificado, puesto que seha unificado el transporte bajo un nico operador logstico con el objetivo contrario.

Existe una opinin general entre la direccin de la empresa de que la causa del aumentoreside en una planificacin incorrecta de la reestructuracin de la red logstica y una"psima" negociacin de las tarifas con el nuevo operador logstico.

Nunca ha existido una auditora a nivel logstico y la empresa carece de una contabilidadanaltica que permita aportar los datos claves en el seguimiento de la gestin y costeslogsticos.

Los nicos ratios utilizados de forma rutinaria son el coste de transporte y el coste dealmacenaje, ambos en relacin con las ventas.

La red comercial se opuso desde el principio a la contratacin de un nico operador lo-gstico y critic tanto al OL como al propio departamento de logstica. Este departamen-to, por su parte, consideraba que su gestin era correcta pero, sin embargo, careca dedatos que corroboraran sus argumentaciones.

La empresa posee un almacn principal situado en Catalua, otro secundario en Madrid,y 28 almacenes regionales. Los envos de aprovisionamiento desde el almacn principalhasta los almacenes regionales se efectan por medio de camiones completos y paque-tera industrial. Los envos a los clientes desde los almacenes regionales se efectan pormedio de paquetera industrial, as como tambin los crecientes envos directos a clientesdesde el almacn central cuando por falta de stocks no lo pueden hacer los almacenesregionales.

La empresa basa su poltica comercial en la entrega de los pedidos a los clientes en 48horas desde su confirmacin.

Con el fin de conocer la causa del aumento del coste de transporte, se decide someter elcaso a una auditora y desarrollar unos indicadores de gestin para el rea logstica.

Tras seis meses de recopilacin de datos se efecta el siguiente resumen de los mismos.

Resultado de la auditora

Variables indicadores y ratios 2 semestre de 2.001 2 semestre de 2.000 Diferencia en %

Ventas en Euros 23.300.000 18.800.000 +23,94

Coste total logstico 680.000 495.000 +37,37

Coste del transporte 443.000 355.000 +24,79

Coste total logstico/ventas 2,92% 2,63% +0,29


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Variables indicadores y ratios 2 semestre de 2.001 2 semestre de 2.000 Diferencia en %

Cobertura media del stock en das (stock me-dio / ventas)

15 20 -25,00

Nivel de servicio OTIF (On time full = Pedidoscompletos servidos a tiempo) del almacn

80 75 +6,66

Nivel de servicio OTIF transporte 90 92 -2,17

Das total de ruptura productos A 80 65 +23,08

Mermas y daos. Valor en Eur 18.000 12.000 +50,00

Promedio kgs. por expedicin 3.544 2.108 +68,12

N de albaranes 5.241 2.721 +92,61

N total de referencias 1800 1875 -0,04

N de referencias tipo A 34 38 -10,53

% capacid. utilizacin del almacn 95 85 +11,76

Coste transporte por kg. expedido 21 28 -25,00

Ventas por kg. expedido 6.53 8.94 -26,96

Peso medio en kgs. por albarn 676 775 -12,77

Relacin peso volumen 0,76 0,92 -17,39

Del anlisis de los datos se deduce lo siguiente, que conduce a conclusiones diferentes alas que inicialmente y de forma superficial se sealaban:

El coste total logstico y el coste de transporte efectivamente suben en trminos ab-solutos y en relacin a las ventas, pero no por las causas indicadas por la direccin.

El coste de transporte por kg. expedido baja en el 2.001 (-25%)

El nmero de albaranes sube de forma extraordinaria (+92,61%) y exagerada comopara ser explicado por la subida de las ventas (+23,94%).

La relacin ventas por kg. expedido baja en el 2.001 de forma significativa (-26,96%).

Adems, la relacin peso/volumen baja significativamente (-19,37%).

Est claro que hay un cambio en la tipologa (mix) de productos vendidos que afectaal coste de transporte (ventas por kg. de expedido).

El promedio de kgs. por expedicin aumenta substancialmente (68,12%).

El coste total logstico referido a las ventas apenas aumenta (+0,29%). Lo que subesignificativamente es el coste de transporte en relacin a las ventas (+24,79%), mien-tras que el de almacenaje disminuye (el grado de utilizacin y ocupacin del almacnaumenta un 11,76%).

Existe un evidente esfuerzo por servir los pedidos, incluso efectuando envos directosa los clientes desde el almacn central, ya que el nivel de servicio OTIF mejora un6,66% a pesar de que la cobertura de stoks en das disminuye un 25% y de que losdas totales de ruptura de stocks aumentan un 23,68%.


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Percibir y depurar los problemas de logstica de distribucin, no es tarea fcil,

debindose manejar criterios puramente comerciales con criterios econmicos

y financieros y, en muchas ocasiones coordinar, sin confundir, el canal de

distribucin comercial con el canal de distribucin fsica.

Ayuda a evitar esta confusin, la precisin terminolgica que efectuamos acontinuacin.

Es necesario distinguir entre "Canal de Marketing", "Canal de Distribucin Co-

mercial", y "Cadena Logstica".

Los canales de marketing, son conjuntos de organizaciones interdepen-

dientes involucradas en el proceso de hacer que un producto o un ser-

vicio est disponible para el uso o consumo.

Un canal de marketing, es decir, un conjunto de empresas y organizaciones

interdependientes del tipo antes indicado, realizan una serie de actividades

para solucionar las dificultades que pudieran surgir respecto al momento, lugar

y posesin de bienes y servicios por parte de quien los necesite o los quiera.

Estas actividades constituyen diversos flujos que transcurren por el canal de

marketing:

Flujo fsico. Se encargan del almacenamiento sucesivo y del movimientofsico de los productos.

Flujo de titularidad. Transfieren la propiedad efectiva desde una organiza-

cin o persona a otras.

Flujo de promocin. Desarrollan y difunden comunicaciones persuasivas

con objeto de estimular la compra.

Flujo de informacin. Recogen informacin dispersa de las organizaciones

que intervienen en el canal, de las rdenes de compra, de los productos

y cantidades de stos, etc.

Flujo de pagos. Liquidan las facturas de los vendedores con la intervencin

de bancos y otras instituciones financieras.

Bibliografa

Kotler, P.; Cmara, D.;Grande, I.; Cruz, I.(2000).Direccin de Marketing(pgs.547-550, 10 ed.). Madrid.Prentice Hall.


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Algunas de estas funciones, constituyen un flujo hacia delante y otras hacia

atrs.

El canal formado por el conjunto de organizaciones que desarrollan ac-

tividades que constituyen el flujo de titularidad, es el "Canal de distribu-

cin comercial", y el conjunto de organizaciones que desarrollan activi-

dades que constituyen el flujo fsico, conforman la "Cadena logstica".

Nota

Otros tipos de flujos ademsde los mencionados, se desa-rrollan en un canal de marke-ting, como es el flujo de servi-cio, el de riesgo, etc

La utilizacin de organizaciones intermediarias entre los fabricantes y los

clientes contribuye a una mayor eficiencia en hacer que los bienes se encuen-

tren disponibles y accesibles en el mercado en donde se encuentran los clien-

tes. Los intermediarios1armonizan el flujo de bienes y servicios y constituyen

una gran fuente de ahorro.

(1)Los intermediarios reducen el

nmero de contactos y el trabajo.

Orientacin

Una misma empresa u organi-

zacin puede desempear va-rias funciones pertenecientes adiferentes flujos en un mismocanal de marketing. Por ejem-plo, cuando un distribuidor esa la vez almacenista, o cuan-do un cliente transporta el pro-ducto.


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Todas estas funciones tienen tres caractersticas en comn:

utilizan recursos escasos.

pueden llevarse a cabo mejor a travs de la especializacin.

se pueden intercambiar entre los miembros del canal.

Los cambios en los componentes de un canal demuestran, en gran medida, el

descubrimiento de formas ms eficientes de combinar o separar las funciones

econmicas con objeto de proporcionar bienes y servicios a los clientes.

El nmero de niveles de intermediarios que desarrollan actividades en un ca-

nal define lo que de denomina "longitud de un canal". Un canal de distribucin

comercial, por ejemplo, puede estar organizado con diferente nmero de ni-

veles.

Nota

Los canales de marketing secaracterizan se caracterizanpor modificaciones continuasdebido a los continuos cam-bios del entorno.

Por lo dicho anteriormente, en el sentido de que una misma empresa u orga-

nizacin puede desempear varias funciones pertenecientes a diferentes flu-

jos en un mismo canal de marketing, la estructura del flujo de distribucinfsica est relacionada con la estructura del canal de distribucin comercial,

ya que los intermediarios, en ocasiones, asumen funciones de almacenistas y

de transportistas. Por tanto, no es razonable organizar una cadena logstica

sin tener en cuenta las decisiones adoptadas acerca del canal de distribucin

comercial y viceversa.

El diseo de la estructura, tanto de un canal de distribucin comercial como

la de uno de distribucin fsica. Depende del nivel de servicios deseado por

los clientes, en particular de:

el tamao del lote de compra

el tiempo de espera

Nota

La estructura de la distribucinfsica est interrelacionada conla estructura de la distribucincomercial.


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la adaptacin espacial (distancia para adquirir el producto)

variedad de los productos (surtido)

servicios adicionales

Como se ha expuesto, el conjunto de organizaciones que desarrollan activi-

dades que constituyen el flujo fsico, conforman la "Cadena logstica". La dis-tribucin fsica comienza en la fbrica, y la direccin selecciona un conjunto

de almacenes (puntos de almacenaje) y de empresas de transporte que entre-

garn los bienes hasta los puntos de destino final, en el tiempo deseado y con

el menor coste total.

La logstica para la distribucinsupone la planificacin, la puesta en prc-

tica, y el control de los flujos fsicos de los materiales y de los bienes

finales desde los puntos de origen hasta los puntos de utilizacin, con

objeto de atender las necesidades de los consumidores a cambio de unbeneficio.

Cadenas logsticas para la distribucin

Una empresa de programas informticos ve como un reto el fabricar y empaquetar losdiscos de software y los manuales, despus remitirlos a los mayoristas, que los envan alos minoristas, que a su vez los venden a los clientes. Los clientes se llevan un paquetede software a su casa o a la oficina e instalan al programa en su disco duro. Hay dossistemas de entrega mejores. El primero implica pedir que el programa sea cargado en eldisco duro del cliente. El segundo, que el programa pueda ser cargado en un ordenadorpor el fabricante de este ltimo. Ambas soluciones eliminan la necesidad de imprimir,

envolver, expedir y almacenar miles de discos duros y de manuales.

IKEA, la mayor cadena detallista de muebles es capaz de vender muebles de buena calidada precios ms bajos que los competidores por, entre otras razones, el ahorro de costesderivado del hecho de que el cliente se lleva el mueble desmontado a casa con su coche.

Las tareas de logstica requieren de sistemas de logstica integrados que com-

prendan:

la gestin de los materiales

los sistemas del flujo de materiales

el transporte fsico

la tecnologa de informacin


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Hay muchas empresas que consideran que el objetivo de la distribucin fsi-

ca consiste en llevar las mercancas a los lugares oportunos, con el mnimo

tiempo y al coste ms bajo posible. Pero esto no es posible porque, desgracia-

damente, no se puede maximizar el servicio y simultneamente minimizar el

coste de distribucin. Prestar el mximo servicio supone un gran volumen de

existencias, un transporte rpido y mltiples almacenes, lo que incrementalos costes.

Los costes de logstica colisionan entre ellos porque existen intereses contra-

puestos.

Ejemplo

Un director de trfico puede opinar que es mejor efectuar un envo por ferrocarril encontra de efectuarlo por avin. Sin embargo, debido a que los ferrocarriles son ms lentos,el capital circulante ser mayor, se retrasan lospagos y produce quejas por parte de losclientes.

Un director comercial desea la existencia de numerosos almacenes cerca de los consumi-dores para mejorar el servicio garantizando suministros en muy breve plazo. Esto incre-menta sustancialmente los costes.

Como consecuencia de estos intereses contrapuestos, la empresa debe alcanzar

compromisos y adoptar decisiones con una perspectiva global. Para ello debe:

estudiar lo que los consumidores desean (entrega puntual, atencin a las

urgencias, manipulacin cuidadosa, etc.),

analizar la importancia relativa de estos servicios para los clientes,

investigar el nivel de servicios de los competidores.

Cada posible sistema de logstica supone un coste total a minimizar que se

expresa en la siguiente frmula:

CL = TF + TV + AF + AV + P

donde:

CL = coste total de la logstica del sistema

T F= coste fijo del transporte del sistema

TV = coste variable del transporte del sistema

AF = coste fijo de almacenamiento del sistema

AV = coste variable de almacenamiento del sistema

P = coste total de las ventas perdidas por retrasos

Debe tenerse en cuenta que las estrategias de la logstica deben ser consecuen-

cia de las estrategias de negocio y no ser un mero coste de estas estrategias.

Nota

La logstica para la distribucinsuele denominarse logstica delmercadopara reforzar la ideade que debe estructurarse ha-cia atrs partiendo de los re-

querimientos del mercado ob-jetivo.


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2. Modelos de distribucin fsica (directa oescalonada)

Una de las ms bsicas decisiones de logstica de distribucin a nivel estrat-

gico, es la decisin relativa al modelo de distribucin fsica.

Un modelo de distribucin fsica, desde el punto de vista logstico repre-

senta la infraestructura fsica que dispone una empresa para situar sus

productos en el mercado.

La eleccin del modelo depender de muchos factores, entre otros:

la naturaleza del negocio

las caractersticas del mercado

el nivel de servicio propuesto

la variedad de productos

las condiciones geogrficas

Lo modelos bsicos, tpicos o arquetpicos (en la prctica los modelos acos-

tumbran a ser complejos y mezcla de los que denominamos como tpicos), a

efectos pedaggicos, se pueden agrupar en los cinco siguientes:

a) Modelo de distribucin directa

Significa la entrega del producto directamente por el fabricante al consumidor

sin pasar por ningn almacn intermedio.

Nota

Decidir el modelo de distribu-cin fsica significa decidir ellugar tamao y funcin de losalmacenes para distribuir losproductos.

Es una solucin simple y muy flexible, que evita mantener infraestructuras

en forma de almacenes, inmovilizaciones en forma de stocks intermedios, y

permite tiempos cortos de respuesta a los clientes.

Es un modelo tpico que utilizan las empresas de fabricacin sobre pedido, o

de artculos muy profesionales y complejos.

Ejemplo

Confeccin de prendas a medida.Embarcaciones de recreo de alto standing.

Bibliografa

Anaya, J.J.(1998).La gestin

operativa de la empresa(pgs.41-47). Madrid: ESIC.


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b) Modelo de distribucin escalonada

Significa la distribucin a los consumidores o a los puntos de venta desde

unos almacenes regionales, los cuales reciben los productos desde uno o varios

almacenes centrales que los reciben desde las fbricas o proveedores.

Este modelo pretende aproximar el producto a los puntos de consumo con el

fin de facilitar la entrega rpida a los canales de venta. Como contrapartida,

este modelo tiene el inconveniente de la inversin y del coste necesario para

los almacenes centrales y regionales, y el aumento del nivel de stocks como

consecuencia de la multiplicacin de los stocks de seguridad.

Ejemplo

Gran parte de las marcas de automviles disponen de grandes almacenes centrales depiezas de recambio de mbitos superior al de una nacin, desde donde se suministran alos almacenes regionales de los concesionarios oficiales. Todos estos almacenes disponende un nivel de stocks de acuerdo con unas normas establecidas en funcin de la demandaprevista.

c) Modelo Almacn Central - "Depots"

Este modelo es como el anterior con la diferencia de que los almacenes regio-

nales son sustituidos por "Depots" o plataformas de carga y descarga que no

son almacenes con stocks, si no que son simples unidades de trnsito. La mer-

canca que se recibe en ellos se recibe ya empaquetada con destino al punto

de venta final (fig. 2.3).


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El "Depot" se encarga nicamente de la agrupacin de productos para su en-

trega rpida al punto de destino. En ocasiones, los "Depots" se encarga de otras

actividades de "valor aadido", tales como, etiquetaje, cumplimentacin de

albaranes, empaquetado final, montaje de componentes e, incluso, recogida

de devoluciones para facilitar el retorno agrupado.

Ejemplo

Empresas del sector de qumica fina que efectan envos de pequeo peso y volumen, y

que requieren la consolidacin con otros productos de otras firmas para el mismo destinopara hacer econmicamente viable el transporte.

d) Modelo de distribucin directa desde almacn central

Se basa en la distribucin directa desde un almacn central a la red de distri-

buidores.

Este modelo implica una baja inversin en infraestructuras al no emplearse

almacenes perifricos. Sin embargo, este modelo solo es conveniente si el coste

de transporte no es muy significativo y vaya en detrimento de la rapidez del

servicio.

Es un modelo til para aquellas empresas que tienen pocos mercados locales

o regionales y poco dispersos.


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Ejemplo

Las firmas de electrnica de consumo suelen disponer de almacenes que centralizan losdiversos productos procedentes de sus diversas factoras, muchas veces subcontratados,desde donde se envan "just in time" los productos a los diferentes establecimientos deventa.

e) Planta de distribucin

Se basa en la existencia de un Centro de Distribucin que recoge los pedidos

desde una amplia red de suministradores, para distribuirlos directamente a los

puntos de venta o de consumo.

Este modelo est muy generalizado entre empresas cuyo principal objetivo es

la entrega puntual. Por ejemplo, los servicios de currier o paquetera, o las

distribuidoras editoriales.

El modelo implica un servicio gil de recogida de pedidos, de preparacin de

expediciones y de organizacin de la distribucin.

Ejemplo

En el sector del automvil, las grandes marcas suelen utilizar almacenes de trnsito parael reparto, desde donde se suministran los coches a los diversos concesionarios o estable-

Nota

En la realidad los modelos queexisten son mixtos, es decir,combinaciones de los cincoaqu relacionados.


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cimientos de venta. En la mayora de los casos, la fabricacin lo es en base a los pedidosque reciben los concesionarios de los compradores. Los automviles permanecen en es-tos almacenes o "campas" tericamente durante breves das. Los vehculos no se puedenconsiderar como stock en almacn sino como mercanca en curso de transporte.


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3. Diseo de los modelos de distribucin: aspectosfundamentales

Cada uno de estos modelos tiene sus ventajas e inconvenientes. De una ma-

nera expresiva, pero sin pretensiones de exactitud, se pueden sintetizar de la

siguiente manera:

Modelo Rapidezservicio

Inversin CosteTransp.

Nivelstocks

Rapidezrespuesta

Directo Baja Baja Alto Bajo Alta

Escalonada Alta Alta Bajo Alto Baja

Alm. Centr.-Depot Alta Alta Bajo Bajo Baja

Direct. Alm. Centr Baja Baja Alto Bajo Alta

Planta distribucin Alta Baja Bajo Bajo Baja

Un modelo de distribucin debe disearse con arreglo a criterios de eficacia

(capacidad de alcanzarse o cumplir los objetivos) y de eficiencia (con el mni-

mo coste posible). Esto significa tratar de alcanzar un ptimo econmico (cos-

te mnimo) sujeto a unas restricciones o condiciones (objetivos a alcanzar).

Para el diseo del modelo de distribucin adecuado a cada caso, deben supe-

rarse una serie de etapas o, dicho de otra manera, deben considerarse y tenerse

en cuenta una serie de aspectos que, fundamentalmente, son los siguientes:

Objetivos de servicio a cubrir

Puntos de stock requeridos

Localizacin fsica de los almacenes

Medios de transporte

Acerca del contenido de los tres primeros aspectos antes mencionados se tra-tar a continuacin. El ltimo aspecto es objeto de una exposicin, de forma

ms extensa, en otro mdulo dedicado especialmente a l.


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4. Objetivos del servicio

4.1. Objetivos relevantes

Toda empresa busca una diferenciacin de sus productos o servicios como

fuente de ventaja competitiva. Y cada vez es ms difcil buscar esta diferencia-

cin en las caractersticas fsicas y tecnolgicas de stos.

Como consecuencia de ello, las empresas buscan nuevos factores diferenciales

sobre los que sustentar una ventaja competitiva. Estos nuevos factores giran

en torno al servicio al cliente

Los objetivos de nivel de servicio dependen de varios factores. De entre ellos:

El tipo de productos

Las costumbres del sector

La zona geogrfica

La voluntad de diferenciacin por parte de la empresa

Los aspectos ms relevantes definidores del nivel de servicio son:

La disponibilidad del producto

La rapidez de entrega (tiempo de servicio)

El tiempo de servicio es el tiempo que transcurre desde que el cliente efecta

el pedido hasta que lo recibe. Una parte muy importante de este tiempo esta

ocupado en trabajos administrativos (transmisin, administracin y prepara-

cin de los pedidos). La otra parte la ocupa el transporte.

La disponibilidad del producto significa que existe stock disponible para servir

en plazo oportuno lo solicitado por los clientes. Se mide por el porcentaje depedidos, sobre el total, que pueden ser suministrados en el tiempo oportuno.

Y el tiempo oportuno lo determinan las expectativas de los clientes que, a su

vez, se fundamentan en la experiencia, la publicidad, los competidores y los

objetivos fijados por la empresa suministradora.

El hecho de mejorar el servicio al cliente significa un aumento de cos-

te y, por tanto, es necesario hallar un equilibrio entre coste y nivel de

servicio.

Nota

Con la tecnologa actual exis-ten muchas posibilidades dereducir los procesos adminis-trativos de gestin de los pedi-dos.


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Para la definicin del nivel de servicio deseado es necesario:

a)Medir i auditar el nivel actual del servicio

b)Analizar el nivel de servicio solicitado por los clientes

c)Definir la poltica de servicio

4.2. Consideraciones econmicas

Toda poltica basada en la descentralizacin de almacenes, significa el aumen-

to del nmero de almacenes, lo que implica un incremento de los costes de

almacenamiento y un incremento de los costes por tenencia de stocks.

Por otro lado, los costes del transporte localdisminuirn, debido a una mayor

posibilidad de simplificar las rutas de reparto y de utilizar vehculos ms lige-

ros con una mejor utilizacin de los mismos, pero aumentarn los costes del

llamado transporte de aproximacin o transporte primario.

Existen, pues, cuatro funciones de coste en relacin al nmero de almacenes.

Tres son crecientes en funcin de este nmero:

Costes de posesin de stocks

Costes fijos de almacenaje (inversin, material, etc.)

Costes de transporte primario,

y una decreciente:

Coste del transporte local

El ptimo de los costes sera el punto mnimo de la funcin de costes totales

resultante de la integracin de las cuatro funciones antes mencionadas. Este

razonamiento se refleja en el grfico posterior.

No obstante, el ptimo de los costes no es necesariamente la alternativa

deseable, ya que el nivel de costes depende del nivel de servicio deseable.

Las exigencias derivadas del nivel de servicio desplazarn hacia arriba las cur-

vas de costes de posesin (aumentando los mnimos de seguridad) y de alma-

cenaje (aumentando el espacio necesario), as como las del transporte (al in-

crementarse la rapidez de entrega), alterndose la curva de costes totales y, por

lo tanto, el punto ptimo.

Nota

El objetivo bsico de la polticade servicio es la existencia de

un equilibrio entre el nivel soli-citado por los clientes y el cos-te de este nivel de servicio.


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No obstante, el ptimo de los costes no es necesariamente la alternativadeseable, ya que el nivel de costes depende del nivel de servicio deseable.

Las exigencias derivadas del nivel de servicio desplazarn hacia arriba las cur-

vas de costes de posesin (aumentando los mnimos de seguridad) y de alma-

cenaje (aumentando el espacio necesario), as como las del transporte (al in-

crementarse la rapidez de entrega), alterndose la curva de costes totales y, por

lo tanto, el punto ptimo.

La expresin "Trade-off" se emplea para indicar el compromiso para dar satisfaccin aintereses habitualmente contrapuestos en la Empresa, encontrando una solucin econ-micamente ms rentable en su conjunto con un mnimo deterioro de los intereses de lasdistintas reas funcionales.

Por otro lado, la venta perdida por deficiente servicio representa, tambin un

coste para la empresa en forma de lucro cesante, cuya cuanta se puede medir

por el margen de contribucin (precio de venta menos costes variables) que

se hubiesen generado en el caso de un mejor servicio. Se trata de optimizar la

funcin integrada de estos dos tipos de coste:


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Este esquema ilustrativo, desde el punto de vista conceptual ms que prctico,

pone de manifiesto que la definicin del nivel de servicio es una variable in-

dependiente y el nivel de costes es una variable dependiente de aquella.


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5. Decisiones sobre los puntos de stock requeridos

Como ya hemos dicho, el nmero de puntos de stock es consecuencia del nivelde servicio deseado. Desde el punto de vista de los costes de almacenamiento,

lo ideal sera mantener un solo almacn lo ms prximo posible a la fbrica.

Pero esto no es compatible, en muchos casos, con la necesidad de una dispo-

sicin rpida del producto en los puntos de venta o de consumo y con unos

costes reducidos de transporte con unos medios ligeros y econmicos.

Ejemplo

Mercadona acaba de poner en marcha un nuevo bloque logstico situado en la localidadsevillana de Huyar del Aljarafe, en el que ha invertido un total de 59 millones de euros.Con esta plataforma, que ha comenzado a servir a las tiendas de Sevilla, Huelva, Cdiz,Tenerife, Gran Canaria y Badajoz, la cadena de distribucin dispone en el conjunto delterritorio nacional de 391.000 metros cuadrados que garantizan la cadena de suministro.La de Huyar de Aljarafe se une a las plataformas logsticas de Riba-Roja de Tria (Valen-cia), Antequera (Mlaga), Sant Sadurn d'Anoia (Barcelona) y San Isidro (Alicante).

Cualquier almacn adicional implica ms inversiones, costes operativos

aadidos y mayor nivel de stocks (los denominados stocks de infraestruc-

tura). Este incremento de costes solo se justifica si las necesidades de

servicio lo requieren.

El punto de partida debe ser la eliminacin drstica de estos costes y gradual-

mente, incrementar los costes tras un clculo en trminos de coste-beneficio

que ponga de manifiesto la justificacin de este aumento.

Un almacn perifrico adicional implica la necesidad de asignarle un determi-

nado volumen de demanda, lo que a su vez obliga a un nivel medio de stocks

con el que tendr que operar. Este nivel vendr determinado por las necesida-

des de garantizar un nivel de servicio concreto y por el sistema del clculo de

los puntos relevantes de la gestin de stocks (stocks de seguridad, puntos de

pedido, lotes de reposicin, etc.).

La concentracin de almacenes tiene ms ventajas que inconvenientes provocando unareduccin de costes y facilitando la gestin. Solo se dispondr de ms almacenes en el casode que el nivel de servicio lo exija y el plazo de entrega, como en el caso de los productos

de alimentacin, deba ser muy corto. Laz tendencia actual es utilizar los servivios deempresas especializadas en reparto regional, ya que pueden obtener ventajas importantesen coste y disponibilidad de medios.


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Dejando aparte los costes derivados de la mayor inversin derivada de cada

almacn adicional y sus costes operativos aadidos, desde el punto de vista

nicamente a los costes derivados de la inversin en un mayor nivel de stocks,

debe tenerse en cuenta que el stock de seguridad que la empresa defina para

un determinado nivel de servicio aumentar proporcionalmente al la suma de

las races cuadradas de las demandas asignadas a cada almacn.

Explicamos esto con los siguientes ejemplos.

1 Ejemplo:

Una empresa tiene un solo almacn con un stock de seguridad definido de 1000 unidades.Pretende substituirlo por 4 almacenes, con una demanda esperada igual en cada uno deellos.

El stock global de seguridad ser:

1000 (0,25)1/2+1000(0,25)1/2+1000(0,25)1/2+1000(0,25)1/2== 1000 (0,5+0,5+0,5+0,5) = 2000

lo que supone un incremento del stock de seguridad del 100%.

2 Ejemplo

Si la demanda esperada se repartiese entre los cuatro almacenes en las siguientes propor-ciones: Almacn A, 20%; Almacen B, 30%; Almacn C, 10%; Almacn D, 40%, el stockglobal de seguridad sera:

1000(0,2)1/2+1000(0,3)1/2+ 1000(0,1)1/2+ 1000(0,4)1/2== 1000(0,447+0,548+0,316+0,632) = 1943

y el incremento sera de un 94,3%.

3 Ejemplo


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Se plantea, adems, la alternativa de dos almacenes con un reparto de demandas espera-das de: Almacn E, 0,4% y Almacn F, 0,6%.

El stock de seguridad sera en este caso:

1000(0,4)1/2+1000(0,6)1/2= 1000 ( 0,632 + 0,775) = 1407

En incremento del stock de seguridad sera del 40,7% con respecto a la alternativa de unsolo almacn y de un (1943-1407) /1943 = 27,66%.

Estos ejemplos ilustran acerca de las consecuencias, en cuanto a inversin en stocks, deuna descentralizacin de los almacenes.


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6. Localizacin fsica de los almacenes

Debe procurarse que, conocida la localizacin de los centros de consumo odestino de las mercancas, la ubicacin de los almacenes minimice los costes

de transporte desde estos a aquellos.

Ejemplo

BelNature, compaa navarra de la distribucin de agua mineral natural servida en dis-pensadores, ha invertido 600.000 euros en su nueva base logstica de Madrid con objeto

de potenciar su red de distribucin en las zonas centro y sur de Espaa. Actualmente,la compaa cuenta con 12.500 empresas clientes, ubicadas en su mayora en Madrid,Barcelona Navarra, Cantabria, Rioja y Pas Vasco, lo que suponen casi el 50% de la cuotade mercado. La instalacin est ubicada en el parque empresarial de La Resina.

Schenker, empresa transitaria internacional, ha inaugurado recientemente un nuevo cen-tro logstico en Bratislava que acta como plataforma para la regin econmica en lazona fronteriza entre la Repblica Checa, Hungra y Austria. Esta plataforma dispone deconexiones de trfico excelentes y de una superficie de 8.000 m

2.

Para conseguir esta optimizacin, se han diseado una variedad de soluciones;

desde modelos puramente matemticos basados en la programacin lineal,

hasta modelos de simulacin ms o menos heursticos.

En general, los referidos modelos adolecen de falta de realismo, ya que slo

contemplan parmetros bsicos, tales como la distancia y los costes de trans-

porte, los que consideran proporcionales a la distancia recorrida, y no con-

templan otros factores, tales como razones de oportunidad, riesgos, costes de

construccin, medios de comunicacin, facilidades de mano de obra, benefi-

cios fiscales, etc.

Sin embargo, estos planteamientos tienen un gran valor orientativo y pueden

servir como punto de partida para perfeccionar un estudio ms detallado en

el cual se consideren otras variables y restricciones impuestas por la realidad

empresarial.

De los diversos modelos elaborados por diversos autores, destacamos dos que

exponemos a continuacin, por su carcter sencillo y alcance ms prctico, y

que son los siguientes:


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Mtodo del centro de gravedad

Mtodo numrico analtico

a) Mtodo del centro de gravedad

El mtodo implica efectuar los siguientes pasos:

1)Sealar en un eje de coordenada los n puntos de destino de los productos,

identificando estos puntos por medio de sus coordenadas xie yi.

2)Determinar los coeficientes wi de ponderacin de cada uno de los n puntos

de destino en funcin del volumen de la demanda de stos.

3)Determinar del punto de localizacin del almacn como resultado del clcu-

lo de sus coordenadas X e Y, de acuerdo con las siguientes frmulas:

En el supuesto de tres centros de consumo, definidos con las coordenadas y

coeficientes de ponderacin siguientes:

Destino A, x=0, y=0, w=2

Destino B, x= 6, y=0, w=9 Destino C, x=0, y=3, w=4

Los valores de X e Y, seran respectivamente:

X = 2 (0) + 9 (6) + 4 (0) / 2 + 9 + 4 = 3,6

Y = 2 (0) + 9 (0) + 4 (3) / 2 + 9 + 4 = 0,8

y, por tanto, el almacn deber situarse en el punto del plano cutas coordena-

das son (3,60 0,80)

Grficamente la expresin de estos clculos es la siguiente:

Bibliografa

Arbones Malisani, EduardoA.(1990).Logstica Empresa-rial(pgs. 136-144). Barcelo-na. Marcombo S.A.


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5)Calcular el coste de la solucin inicial provisional. En nuestro ejemplo sera:

6)En base a estas distancias, calcular si existe un emplazamiento mejor que

haga menores el coste C, calculando los valores de X e Y, y disegn lo expuesto

en el punto 4:

7)Repetir el procedimiento con estas nuevas distancias, puesto que el coste

C se ha reducido, efectuando sucesivas iteraciones. Los resultados se expresan

en la siguiente tabla:


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Al reducirse tan poco el valor de C al efectuar las ltimas iteraciones, podemos

pararnos en la 5 adoptando como punto ptimo el determinado por las coor-

denadas (5.60, 0.13).

Este mtodo, tambin, parte de la suposicin de que los costes de transporte

son, siempre, exactamente proporcionales a las distancias, y estas distancias lo

son en lnea recta, lo que en determinados casos puede conducir a eleccionesde emplazamientos no exactamente ptimos.


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7. Estrategia de distribucin

7.1. Calidad y precio

La gran decisin estratgica que debe tomar toda empresa es qu tipo de

ventaja competitiva quiere obtener, si un liderazgo en costes y precios

o si un liderazgo en calidad y servicio al cliente.

Generalmente una empresa tiene que decidir entre una ventaja competitiva u

otra. La razn es que las medidas que hay que tomar para obtener una ventajacompetitiva en costes son, con frecuencia, incompatibles con una estrategia de

alta calidad y viceversa. En ocasiones, pretender ambas ventajas competitivas

es una receta segura para no obtener ninguna.

Una empresa tiene ventaja competitiva en costes cuando tiene unos

costes inferiores a sus competidores para un nivel de servicio semejante

en calidad.

Como se muestra en la siguiente figura, la empresa A tiene unos costes unita-

rios inferiores a los de la empresa B para un tipo de servicio y nivel similar. Co-

mo consecuencia de la ventaja competitiva en costes de la empresa A respecto

a la B, la rentabilidad de aquella es superior a esta al ser su margen superior.

La ventaja en costes, permitira a la empresa A bajar sus precios hasta anular

el margen de la empresa B, sin que desaparezcan sus beneficios.

Bibliografa

Navas Lopez, J.E.; GuerrasMartn, L.A.(1998).La Di-reccin estratgica de la Empre-sa. Teora y aplicaciones(pgs.223-253, 2 ed.). Madrid: Ci-vitas.


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Los factores mas frecuentes que posibilitan alcanzar un liderazgo en costes

son los siguientes:

Economas de escala. Se producen cuando un incremento de la cantidad de

inputs empleados en la produccin del servicio da lugar a un incremento

ms que proporcional en los outputs producidos, lo que produce una dis-minucin de los costes unitarios.

En el sector de distribucin fsica se producen economas de escala con el aumento de lacapacidad de almacenaje (se reducen los costes unitarios de administracin, de comuni-cacin, de informacin, etc. al ser casi del mismo importe total a pesar del aumento de lacapacidad de almacenaje). Tambin, lgicamente, se producen con el aumento del gradode ocupacin de una misma capacidad de almacenaje.

El efecto experiencia. Se producen reducciones de coste como consecuencia

de la experiencia y del aprendizaje por las organizaciones que son el resul-

tado de las rutinas organizativas dentro de la empresa.

Adopcin y desarrollo de nueva tecnologa(sistemas informticos, procedi-

mientos e instrumentos para la manutencin, etc.).

La localizacin de los almacenes, aspecto ya contemplado y analizado en el

captulo 6.

Sistema especial de relaciones con clientes y proveedoresque pueden ser causa

de abaratamiento de los costes.

Rgidocontrol de costes.

Habilidad para el ajuste rpido de la capacidad de almacenajea los cambios

de la demanda.

Despus de tener en cuenta estos factores, todava hay que contemplar

otro que explica, tambin, diferencias de coste a favor de algunas empre-

Nota

No es lder en costes aque-lla empresa que obtiene unoscostes inferiores a los de lacompetencia a base de elabo-rar un servicio de inferior cali-dad; el servicio tiene que ser,al menos, comparable.


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sas. Consiste en la eliminacin de algunas carencias organizativas o ineficien-

ciasque poseen las empresas competidoras.

Para que alguno o alguno de estos factores lleguen a fundamentar una ventaja

competitiva sostenible, es necesario que no sean fcilmente utilizables por el

resto de los competidores. Para ello es preciso:

Una imposibilidad de imitar la obtencin y uso de estas fuentes de reduc-

cin de costes por ser consecuencia de complejos procesos de decisin y

gestin tomados por la empresa a lo largo del tiempo.

Dificultad de sustitucin por otras fuentes, por ser stas el resultado de una

combinacin compleja de mltiples fuentes.

La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando:

La competencia en precios es una fuerza competitiva dominante. Para cier-

tos sectores y productos, el factor competitivo dominante puede ser, fun-

damentalmente, la calidad del servicio o la de alguno de los aspectos de

sta (garanta, lead-time, etc.).

Existen pocas maneras de conseguir distinguirse en calidad de servicio,

bien por falta de recursos o ideas, o por que el sector o tipo de productos

no lo permite o requiere.

Bajos costes de cambio de proveedor o de operador logstico.

Esta estrategia de liderazgo en costes tiene unos riesgos que pueden hacer des-

aparecer la ventaja competitiva:

Requiere una atencin constante a los procedimientos de elaboracin del

servicio, reinvirtiendo en equipo moderno y adoptando rpidamente las

nuevas tecnologas.

Aprendizaje rpido o imitacin por parte de los competidores antiguos onuevos.

No atender a los cambios necesarios en el tipo de servicio deseado o en

su comercializacin por tener la atencin excesivamente concentrada en

la disminucin de costes.

No poder mantener un diferencial de precios suficiente como para que la

diferencia sea atractiva.


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Una empresa tiene ventaja competitiva en calidad y servicio al cliente

cuando el servicio que ofrece es percibido como nico en el mercado

por su diferenciacin.

De esta forma, los clientes estn dispuestos a pagar ms para obtener un ser-

vicio de una empresa que de otra.

Una empresa crea valor para sus clientes por encima de sus competidores cuando ofreceun servicio que el cliente valora de un modo especial estando dispuesto a pagar ms poreste mayor valor. El que este valor, o parte, se pueda quedar en la empresa depende deque la empresa sea la nica capaz de proporcionarlo de una manera sostenible.

Como se muestra en la figura anterior, la empresa A ofrece un servicio dife-

renciado, es decir, apreciado de forma especial por los clientes por la calidad

y nivel de servicio. Como consecuencia de la ventaja competitiva en nivel de

servicio, de la empresa A puede cobrar un precio superior al de la empresa B

aun cuando sus costes sean superiores debido al mejor nivel de calidad y ser-

vicio. La rentabilidad de aquella es superior a esta al ser su margen superior.

Ejemplo

Grupo Ibrico de Patatas inaugur recientemente una nueva plataforma en Mercamadrid.

El edificio, que ha supuesto una inversin de unos 9 millones de euros, cuenta con 8.500metros cuadrados de superficie y una capacidad de tratamiento de producto superior alos 400.000 kilogramos de patatas al da. Anualmente Grupo Ibrico de Patatas gestionar120.000 toneladas de patatas desde su nueva plataforma madrilea.

Grupo Ibrico de Patatas, propietario de la marca "Patatas Naturales", es el lder en elsector de la distribucin de patatas en Espaa, con una cuota de mercado del 35%. En elao 2003 el volumen de ventas de la compaa super las 250.000 toneladas de producto,lo que permiti alcanzar una cifra de negocio de 72 millones de euros.

Con la inauguracin de la nueva plataforma, el grupo patatero rebajar el tiempo de res-puesta a los pedidos de sus clientes en torno al 35% desde que el cliente realiza el pedidoy ste es depositado en el centro comercial solicitante. El grupo dispone de trazabilidaden todas sus lneas de produccin y cuenta con sistemas internos de control bajo normaAPPCC de seguridad alimentaria que estn certificados por la normativa ISO 9001. Enel proceso de distribucin, las patatas son lavadas, clasificadas, pesadas y empaquetadasempleando en ello las ltimas innovaciones tecnolgicas.


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Los factores mas frecuentes que posibilitan alcanzar un liderazgo en cali-

dad del servicio son los siguientes:

Relacionados con las caractersticas del servicio, como fiabilidad, seguri-

dad, favorecer el rendimiento de los clientes, ofrecer servicios complemen-

tarios al principal, etc.

Relacionados con las caractersticas del mercado, como el que el nivel de

servicio sea apreciado y valorado como importante dado el tipo de pro-

ductos distribuidos, o como el que exista variedad de gustos y de requeri-

mientos por parte de los clientes.

Relacionados con las caractersticas de la empresa, como es el prestigio que

permita a los clientes "vender" el sistema de distribucin, forma de rela-

cionarse con los clientes colaborando con ellos como uno de "sus" depar-

tamentos, transparencia, estilo, tica, etc.

No siempre es posible, para una empresa en concreto, la construccin de una

ventaja competitiva en base a estos factores. Si la necesidad lo es de un servicio

tcnicamente simple, solamente para satisfacer sencillas necesidades, las opor-

tunidades de diferenciacin del servicio son muy reducidas. Se puede afirmar

que a mayor complejidad y variedad de las caractersticas del servicio, de los

gustos y de las necesidades de los clientes desde el punto de vista de la distri-

bucin fsica, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competi-

tiva en calidad y nivel se servicio.

De la misma manera que ocurra con respecto a la ventaja competitiva en

costas, para que alguno o alguno de estos factores lleguen a fundamentar una

ventaja competitiva sostenible en calidad y nivel de servicio, es necesario que

no sean fcilmente utilizables por el resto de los competidores. Para ello es

preciso:

Un alto nivel de creatividad por parte de la empresa para que pueda defen-

der su ventaja con sucesivas diferenciaciones que le permitan estar siem-

pre por delante de sus competidores.

Una buena localizacin, que cuando es nica se convierte en inimitable.

Una buena habilidad para manejar y combinar recursos y habilidades pro-

pios (imagen, riguroso control de calidad, rutinas organizativas muy bien

establecidas, etc.), lo que suele ser difcilmente imitable.

La estrategia de liderazgo en nivel de servicio es recomendable cuando:

Es particularmente importante para el cliente la calidad del servicio.


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Es posible mejorar el servicio mediante tecnologa compleja.

Pocos competidores eligen esta estrategia de servicio.

Existen dificultades de imitacin.

Un buen conocimiento de las necesidades de cada cliente y un esfuerzo

para mantener y ampliar este conocimiento.

La adopcin de esta estrategia no implica olvidarse de los costes, si bien con

esta estrategia stos no son objetivo fundamental. Esta estrategia produce leal-

tad de los clientes y menor sensibilidad al precio. Esta estrategia supone costes

algo elevados y habr que tener en cuenta que habr clientes que no estn

dispuestos a pagar el incremento de precio.

Esta estrategia de liderazgo en nivel de servicio tambin tiene unos riesgos

que pueden hacer desaparecer o reducir la ventaja competitiva:

Que la diferencia de precio con el de igual servicio por otros competidores

sea demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad deseada.

Imitacin por parte de los competidores que limite la diferencia percibida.

7.2. Orientacin estratgica (mbito del servicio; mbitogeogrfico; mbito de la empresa-subcontratacin)

Si bien una gran decisin estratgica que debe tomar la empresa es qu tipo

de ventaja competitiva quiere obtener, si liderazgo en costes o en nivel de

servicio, paralelamente es necesario definir como se ha de es necesario definir

como se ha de estructurar la empresa en base a tres dimensiones:

El mbito de servicios, es decir, si la empresa pretende especializar-

se y concentrarse en una pequea gama de servicios de los que sepueden englobar dentro de la distribucin fsica, o diversificarse en

varios de ellos.

El mbito geogrfico, esto es, si la empresa pretende abarcar solo el

mbito local o pretende un mayor alcance.

El mbito empresarial, es decir, qu servicios se van a producir in-

ternamente y cuales se van a subcontratar a proveedores externos.

Y todo ello, para obtener una ventaja competitiva:

Bibliografa

Jarillo, J.C.(1995).DireccinEstretgica(pgs. 46-49, 2ed.). Madrid: Mc Graw-Hill.


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Las decisiones acerca del mbito de serviciosvariarn, obviamente, si se trata

de una empresa en el que la distribucin fsica es una fase de la cadena de

valor interna o se trata de una empresa cuya actividad es la de distribucin

fsica para otras empresas.

Ejemplo

Diversificacin de servicios en una empresa en el que la distribucin fsica es unafase de la cadena de valor interna.

La empresa GLUTEN Y ALMIDN, S.A., elabora almidn procedente de maz y lo dis-tribuye a travs de dos almacenes centrales a sus clientes fabricantes de papel. Ademsde este servicio de distribucin, ofrece la financiacin del stock en los almacenes de losclientes hasta el momento de su consumo, la gestin y el control de estos stocks y ciertoscontroles de calidad para el cliente en funcin del tipo de producto para el cual va autilizar un tipo de almidn determinado.

Diversificacin de servicios en una empresa en el que la distribucin fsica es suactividad principal al servicio de otras empresas clientes.

La empresa MATERIALES FRRICOS, S.L. especializada en el almacenaje de 0productosfrricos para fabricantes de los mismos, especialmente de chapa de acero en bobinas,ofrece, adems del servicio de almacenaje, el servicio de "decoiling" y cortado de la chapasegn especificaciones de los compradores.

Tanto la especializacin como la diversificacin de servicios puede dar lugar a

una ventaja competitiva en costes como en nivel de servicio. Tal como indica

la siguiente figura, la poltica de especializacin puede contribuir a la diferen-

ciacin en calidad y nivel de servicio si los clientes valoran que se dedique

exclusivamente a un solo servicio de una forma perfecta y si, por tanto, la no

dedicacin de todos los esfuerzos en tal sentido podra hacerle perder imagen.

Tambin un servicio especialista puede implicar un liderazgo en costes al con-

centrar recursos en una sola modalidad de servicio.


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La decisin respecto al mbito geogrfico o territorialpuede repercutir en

conseguir o no una ventaja competitiva. Evidentemente, no es lo mismo una

distribucin de alcance local en la que a partir de esta rea el problema de

la gestin fsica del producto es cosa del cliente est donde est, que una de

alcance internacional por cuyo motivo la empresa proveedora asume la res-

ponsabilidad de la gestin fsica de los stocks, subcontrate o no parcialmenteesta gestin.

La estrategia geogrfica o territorial puede influir en la adquisicin de ventajas

competitivas como muestra el esquema de la siguiente figura:

Orientacin

La diferenciacin puede con-tribuir a un liderazgo en nivelde servicio si los clientes apre-cian recibir un servicio comple-to. Pero tambin puede dar lu-

gar a liderazgo en costes entrevarias modalidades de servicio.

La decisin acerca del lo que denominamos mbito empresarial, es decir, el

grado de subcontratacin o no de servicios relacionados con la distribucin

fsica (algunos almacenes, servicios de manutencin, etc) y su relacin con la

posibilidad de obtencin de ventajas competitivas sostenibles, se expresa enel esquema de la siguiente:

Beneficio compartido entre varias empresas que subcontratan a un mismooperador logstico

Es el caso de las firmas Intertransit Madrid (San Fernando de Henares) y Logisfashion(Palau de Plegamans) para el sector txtil en Espaa.

La primera recibe en exclusiva prendas de firmas internacionales como Calvin Klein, Ar-mani, Versace, Moschino o Turquoise para su distribucin en toda Espaa. Esta empresadispone de un programa informtico propio para el control e identificacin de cada pro-ducto. Recibe pedidos segn el gnero, talla o color de cada prenda y realiza la prepara-

cin, empaquetado y envo a establecimientos comerciales de todo el pas. Este programapermite que cada cliente se conecte a l y pueda tener en tiempo real informacin sobresus existencias, modelos, cantidades, fechas de fabricacin y recepcin, etc. Este sistemapermite a los representantes comerciales de las firmas cliente centrarse en su funcin de

Nota

Las posibilidades de opcionesestratgicas es enorme, por loque la creatividad para la ima-

ginacin y diseo es muy im-portante.


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venta contando con informacin sobre las existencias disponibles y evitando a cada unade estas firmas la manutencin de depsitos o almacenes para sus productos.

Por su parte, Logisfashion emplea un sistema de funcionamiento ms complejo y sofis-ticado. Dispone de un programa informtico de gestin, adaptado a las necesidades ope-rativas capaz de integrarse en el sistema informtico del cliente, lo que produce un efectointegrador entre ambas fuentes de informacin, ya que es posible intercambiar informa-cin entre las dos empresas acerca de la recepcin de materiales y productos, as comola gestin y el control de las existencias. Este almacn de manipulacin y distribucintotalmente automatizado es usado por firmas como Burberry, Antonio Mir, Mango oPepe Jeans para distribuir sus prendas por todo el pas.

El diseo de la estrategia es un proceso, ya que hay que efectuar formulacio-

nes acerca de los tres aspectos simultneamente y tener en cuenta que,

en ocasiones, hay posibilidades de incompatibilidad entre las decisiones.

Por ejemplo, una diversificacin y la voluntad de ofrecer servicios completos

puede requerir un mbito geogrfico no muy extenso.


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8. Sistema de distribucin y sistema de informacin

Actualmente, no puede concebirse un sistema de distribucin sin un sistemade informacin adecuado.

Se puede definir un sistema de informacin como una estructura interactiva

formada por personas, equipos y mtodos destinados a crear un flujo de infor-

macin capaz de proporcionar una base adecuada para la toma de decisiones.

Un sistema de informacin para un sistema de distribucin deber conseguir:

Recoger datos pertinentes del proceso de distribucin en el momento y

lugar en que se producen.

Transformarlos en informacin til para tomar decisiones.

Clasificarlos y almacenarlos.

Enviarlos a los puntos de la cadena logstica que lo requieran.

La fiabilidad y la rapidez de la informacin del sistema de distribucin son

aspectos vitales para:

no slo la integracin de los diferentes centros de actividad de la empresa,

para la toma de decisiones racionalizada, un desarrollo operativo fluido y

eficiente, y un nivel de comunicacin satisfactorio,

sino tambin para un estrecho enlace de la empresa con el entorno, espe-

cialmente con los clientes.

Este ltimo aspecto es, en la actualidad, de importancia fundamental para

las empresas, ya que algunas fundamentan en ste su ventaja competitiva,ofreciendo un buen sistema de informacin al servicio de los clientes como

un servicio complementario, como un mejor servicio y como una manera de

disear un a forma especial de relacin proveedor-cliente.

Por otro lado, el progreso de la tecnologa para el tratamiento de la informa-

cin y de la telemtica, permite afrontar esta necesidad con el establecimien-

to de una integracin de comunicaciones proveedor-cliente en tiempo real e

incluso "on line", de forma que el cliente pueda estar permanente informado

acerca de los mas mnimos detalles de la situacin y estado procesal de sus

pedidos, productos o servicios esperados.

Orientacin

La tendencia actual a la im-plantacin de la calidad con-certada y de la integracin ver-tical de la cadena de valordeclientes y proveedores, con-vierte a los sistemas de infor-macin compartidos entre em-presas en una necesidad inevi-table.


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9. Control de la gestin de distribucin

9.1. Sistema, objetivos de gestin y captacin de datos

Para controlar el sistema de distribucin fsica de una empresa, se tiene que

estructurar otro sistema (el sistema de control) que sirva para controlar el sistema

a controlar o controlado(el sistema de distribucin fsica).

Un sistema genrico de control debe comprender los siguientes elementos que

hay que definir en cada caso particular:

Unos objetivos lo ms concretos y cuantificados que se pueda.

Unas variables de control, es decir, cuales de los out-puts del sistema con-

trolado se utilizarn para analizar si estn de acuerdo con los objetivos.

Un elemento o sistema que mida o cuantifique las variables de control.

Un elemento o sistema controlador que compare las variables medidas y

cuantificadas con el objetivo y juzgue la pertinencia o no de la desviacin.

Un sistema regulador que, si la desviacin es juzgada como no pertinen-

te por el elemento medidor, adopte y elija actuaciones para eliminar las

desviaciones utilizando unas variables de regulacin introducindolas enel sistema controlado.

Nota

Llamado ultraestable o de

Ashby, sirve como pauta parala reflexin metdica y riguro-sa para la elaboracin e imple-mentacin de cualquier siste-ma de control.


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No se puede disear un sistema de control que sea vlido para controlar cual-

quier sistema ni, siquiera, cualquier sistema de distribucin fsica. Por dicha

razn, lo que tratamos de realizar a continuacin es, basndonos en el esque-

ma anterior, efectuar una serie de propuestas que indiquen el camino para di-

sear el sistema adecuado a cada caso particular.

Tal como se ha precisado en el punto (4.1), los aspectos ms relevantes defi-

nidores del nivel de servicio son:

La disponibilidad del producto

La rapidez de entrega (tiempo de servicio)

por lo que estos debern ser los objetivos genricos del sistema de con-

trol y que habr que concretar en cada caso.

Esta concrecin, por lo que a la rapidez de entrega se refiere, se efectuar en

forma de especificacin del nmero de das que se acepte que transcurran,

como mximo, desde el momento en que se recibe el pedido de un cliente

hasta que ste recibe el producto.

Por lo que hace referencia a la disponibilidad del producto, el objetivo se con-

cretar en forma de un valor del "ratio", que podemos denominar ratio de dis-

ponibilidad(nmero de unidades servidas en el plazo mximo objetivo / n-

mero de unidades de pedidos recibidos).

Pero, tambin, tal como se ha expuesto anteriormente, la decisin acer-

ca del nivel de servicio est relacionada con la decisin acerca del nivel

de costes, por lo que un tercer objetivo deber ser la cuantificacin de

este nivel en forma de ratio de los costes de distribucin referidos a las

ventas expresadas, ambas cifras, en unidades monetarias.

Estos objetivos debern determinarse de forma desagregada por productos ofamilias de productos.

9.2. Indicadores de gestin

Determinados los objetivos, se deber proceder a determinar las variables a

controlar. Para ello, a tenor de los tres objetivos, se debern captar los siguientes

datos:

a)Das transcurridos desde la recepcin de cada pedido y la recepcin del

producto por el cliente.

Nota

Los objetivos definen los crite-rios para medir la "performan-

ce" global del sistema de distri-bucin, con la finalidad de quela direccin pueda comprobarla evolucin y conformidad delsistema.


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b)Nmero de unidades de pedidos recibidos por producto y unidad de tiempo.

c)Nmero de unidades de pedidos servidas en el plazo mximo objetivo, por

producto y unidad de tiempo.

d)Importe de la ventas de los productos distribuidos por el sistema, por pro-ducto y unidad de tiempo, en valor, peso y volumen.

e)Costes de distribucin fsica, expresados en unidades monetarias, y por uni-

dad de tiempo. Sera conveniente desagregarlos de la siguiente manera:

Costes fijos de infraestructura (almacenes)

Costes financieros de terrenos, edificios, maquinaria y materiales.

Amortizaciones.

Reparaciones.

Seguros.

Costes de gestin, desagregados en fijos y variables.

Costes de personal

Costes financieros de la maquinaria y dotacin de oficinas dedicadas

a la distribucin fsica.

Amortizacin de la maquinaria y dotacin de estas oficinas.

Material de oficina consumido por stas.

Gastos de estas oficinas (luz, comunicaciones, etc.).

Costes variables de operacin (materiales, paletas, embalajes, gastos de en-

vo, etc.).

Costes de tenencia.

Valor, a precio de coste, del stock medio invertido.

Tasa de inters asignada a este capital.

Costes del transporte, desagregados en fijos y variables.

Personal (sueldo fijo y variable)

Mantenimiento del equipo mvil. Intereses financieros de la inversin en equipo mvil.

Amortizaciones del equipo mvil.

Seguros del equipo.

Seguros de transporte.

Subcontratacin de transportes.

f)Lucros cesantes. Estimacin de las prdidas (margen bruto) de las ventas no

atendidas en el tiempo objetivo.

Nota

Al definir y escoger las varia-bles a controlar y los indicati-vos de gestin hay que teneren cuenta que es ms impor-tante la naturaleza cuantitati-va y no cualitativa de los mis-mos y su expresividad, que nola cantidad.


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Lgicamente que, en casos determinados convendr complementar estos da-

tos con otros que permitan una informacin ms analtica del porque de las

desviaciones de los objetivos (grado de ocupacin, relacin peso/volumen por

unidad, peso, volumen e importe medio de los pedidos, etc.).

El sistema medidorser diferente segn las variables a captar. La mayora de ellasse obtendrn de la Contabilidad de la empresa. Para algunos casos (tiempo

medio de servicio en das, unidades pedidas y servidas en tiempo objetivo,

estimacin de los costes de tenencia) deber establecerse un sistema medidor

"ad-hoc".

Captadas y medidas las variables a controlar, habr que disponerlas y tabular-

las en forma adecuada para que constituyan un dispositivo de control, es decir,

presentarlas de manera que, por su comparacin con otros periodos de con-

trol, su relacin entre ellas, y su comparacin con los objetivos, indiquen la

bondad o no de la gestin en relacin con la distribucin fsica.

Es importante analizar la evolucin de las variables de control y de los ndi-

ces (relacin entre variables de control) e irla comparando con el objetivo me-

diante grficos expresivos, especialmente por lo que se refiere al ndice de dis-

ponibilidad y al tiempo de servicio:

El objetivo final de cualquier sistema de control es la regulacin de la actividad

para que sta se ajuste a los objetivos, por lo que si el anlisis efectuado indica

desviaciones con el objetivo se debern adoptar las acciones correctivas perti-

nentes por el sistema regulador(las personas responsables) para que as sea, eli-

giendo las variables de regulacin adecuadas (modificaciones en algn proce-

so, o rectificando las normas que definen la gestin de stocks, o modificando

los objetivos y el nivel de servicio, o reduciendo algn tipo de costes, etc.).


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9.3. Customer Relationship Marketing

Definimos como nivel de calidad del servicio de distribucin fsica, el grado

de ajuste de la realidad con los objetivos formulados (disponibilidad de

los productos, tiempo de servicio, y volumen de los costes).

Este nivel de calidad es controlable de una forma ms o menos objetiva me-

diante un sistema de control, como el que se ha descrito, adecuado al caso

particular.

Pero una cosa es la calidad del servicio y otra es la calidad percibida por

los clientes. Esta calidad percibida es funcin de la calidad esperada, la

cual, a su vez, depende de los mensajes derivados de la publicidad del

servicio, de experiencias anteriores por los clientes, de informaciones

recibidas de unos clientes procedentes de terceros, etc).

El nivel de calidad del sistema de distribucin fsica para el cliente depende

del grado en que se superen, se cumplan o no se superen las expectativas del

nivel de servicio de este cliente.

Es conveniente ir evaluando peridicamente este nivel de calidad para el clien-

te. Para ello es de gran utilidad adoptar un sistema de mejora continua me-

diante una frecuente valoracin de las opiniones de los clientes como el de-

nominado "Customer Relationship Marketing".

"Customer Relationship Marketing" es una moderna tcnica de marketing que pretende,entre otros objetivos, la mejora continua de la propia gestin y la fidelizacin de losclientes.

Esquemticamente el proceso se puede describir de la siguiente manera:

a)Por medio de encuestas, se solicita de los clientes cuales son, a su criterio,

los principales factores indicativos del buen servicio (por ejemplo, rapidez del

servicio, seguridad de servicio en plazo convenido, grado de atencin del per-

sonal de la empresa, rapidez de respuesta a los mensajes telefnicos o de otro

tipo, grado de informacin de la situacin procesal de un pedido, etc.) as co-

mo la importancia relativa que conceden a cada uno de ellos, invitando a cada

uno que valore esta importancia, por ejemplo, del 5 al 1.

b)Como resultado de la tabulacin de las encuestas, se elabora una tabla de

factores clave (los ms nominados por los clientes en las encuestas), definido-

res de la calidad del sistema de distribucin. Se otorga a cada uno de estos

factores un coeficiente de ponderacin como promedio de la valoracin de laimportancia estimada por los clientes segn la encuesta anterior.


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c)Peridicamente, se solicita de los clientes, mediante encuesta, que califique

cada uno de estos factores clave segn el grado de satisfaccin (asignndole,

por ejemplo, un valor del 5 al 1, o del 10 al 1, segn excelencia o deficiencia

percibida por cada uno de ellos.

d)Se tabula el promedio de estas calificaciones, para, multiplicndolo por elcoeficiente de ponderacin, obtener una valoracin ponderada de cada factor

y comparacin con el valor mximo posible.

El procedimiento queda explicado en la siguiente tabla:

Factor Calific. Ponder. Valorac. Valor. Max.

1 Rapidez servicio 7,68 4,33 33,25 43,30

2 Seguridad servicio 5,34 4,42 23,60 44,20

3 Atencin del personal 8,87 1,76 15,61 17,60

4 Rapidez de respuesta 4,12 3,08 12,69 30,80

5 Grado de informacin 6,54 2,14 14,00 21,40

6 . . . . . . . . . . . . . . .

7 . . . . . . . . . . . . . . .

Total 99,15 157,30

Tambin es til elaborar la tabla siguiente en funcin de la calificacin y del

coeficiente de ponderacin de cada factor, para formular la actuacin sobre

cada factor en funcin del cuadrante del plano en donde queda situado cada

uno de ellos.

Los factores que quedan situados en el cuarto cuadrante son los factores sobre

los que especialmente se deber actuar para mejorar ya que tienen mucha im-

portancia y la calificacin es baja.


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Resumen

Este mdulo didctico se ha iniciado con la conveniente distincin entre "Ca-nal de Marketing" que son conjuntos de organizaciones interdependientes in-

volucradas en el proceso de hacer que un producto o un servicio est dispo-

nible para el uso o consumo, "Canal de Distribucin Comercial" como el canal

formado por el conjunto de organizaciones que desarrollan actividades que

constituyen el flujo del cambio de titularidad de los productos o servicios, y

el conjunto de organizaciones que desarrollan actividades que constituyen el

flujo fsico, que conforman la "Cadena de Distribucin fsica" o tambin llamada

"Cadena logstica". Se han expuesto las relaciones entre los tres conceptos y la

problemtica en concreto que aborda la distribucin fsica.

Efectuada esta clarificacin introductoria, se aborda una de las ms bsicas

decisiones de logstica de distribucin, que es la decisin relativa al modelo de

distribucin fsica. Es decir, la infraestructura fsica que dispone una empresa

para situar sus productos en el mercado.

Se ha indicado que la eleccin del modelo depende de muchos factores, entre

otros: la naturaleza del negocio, las caractersticas del mercado, el nivel de

servicio propuesto, la variedad de productos y las condiciones geogrficas.

Los modelos bsicos, tpicos o arquetpicos a efectos pedaggicos, se han agru-

pado en los cinco siguientes: "Distribucin directa", "Distribucin escalonada",

"Almacn Central - Depots", "Distribucin directa desde almacn central" y

"Planta de distribucin".

Se han considerado los pros y los contras de cada modelo encaminados, todos

ellos, a mejorar el servicio al cliente con la restriccin de un nivel de costes

determinado.

Precisamente porque el objetivo de todo sistema de distribucin es la mejoradel servicio al cliente, en el epgrafe 4, se reflexiona acerca de en que consiste el

nivel de servicio al cliente. Se considera que ste se define por la disponibilidad

del producto y la rapidez de entrega (tiempo de servicio).

Pero el hecho de mejorar el servicio al cliente significa un aumento de coste y,

por tanto, es necesario hallar un equilibrio entre coste y nivel de servicio. Esta

problemtica se plantea de manera conceptual mediante la representacin de

las funciones de coste de tenencia de stocks, de infraestructuras de almacenes,

de transporte, y la de rotura de stocks, cuyo total integrado es lo que hay que

optimizar.


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Dos aspectos del sistema de distribucin de la empresa, que dependen del mo-

delo de distribucin elegido son el nmero de almacenes y su emplazamiento.

En el epgrafe 5, se reflexiona acerca de cmo el nmero de almacenes reper-

cute en los costes del sistema por su influencia en los costes de infraestructu-

ra y en los de tenencia de stocks, ya que se demuestra, mediante una demos-

tracin matemtica, que el stock de seguridad que la empresa defina para undeterminado nivel de servicio aumentar proporcionalmente al la suma de las

races cuadradas de las demandas asignadas a cada almacn.

Y en epgrafe 6, se plantea el problema de la optimizacin del emplazamiento

de los almacenes. Como se ha explicado, para conseguir esta optimizacin,

se han diseado una variedad de soluciones; desde modelos puramente mate-

mticos basados en la programacin lineal, hasta modelos de simulacin ms

o menos heursticos.

En general, los referidos modelos adolecen de falta de realismo, ya que slo

contemplan parmetros bsicos, tales como la distancia y los costes de trans-

porte, los que consideran proporcionales a la distancia recorrida, y no con-

templan otros factores, tales como razones de oportunidad, riesgos, costes de

construccin, medios de comunicacin, facilidades de mano de obra, benefi-

cios fiscales, etc.

De los diversos modelos elaborados por diversos autores, hemos destacado dos,

por su carcter sencillo y alcance ms prctico, y que los denominamos como:

Mtodo del centro de gravedad, y Mtodo numrico analtico.

Considerados los problemas de decisin que conlleva la definicin de un u

otro modelo de distribucin fsica y los problemas subordinados a esta defini-

cin (definicin del nivel de servicio, del nmero de almacenes y de su ubica-

cin), se pasa, en el epgrafe 7, a tratar de los diversos enfoques que, desde el

punto de vista de la funcin de distribucin fsica, la empresa debe plantearse.

La empresa debe elegir su argumento competitivo bsico (calidad o precio),

y optar por una orientacin estratgica pronuncindose por lo que se ha de-

finido como el mbito del servicio, el mbito geogrfico y el mbito de laempresa(subcontratacin). Se han dado criterios para dichas elecciones enun-

ciando en qu consiste cada una de las posibles formulaciones, su justifica-

cin, y las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas.

La fiabilidad y la rapidez de la informacin del sistema de distribucin son

aspectos vitales para, no slo la integracin de los diferentes centros de acti-

vidad de la empresa, para la toma de decisiones racionalizada, un desarrollo

operativo fluido y eficiente, y un nivel de comunicacin satisfactorio, sino

tambin para un estrecho enlace de la empresa con el entorno, especialmente

con los clientes.


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Este ltimo aspecto es, en la actualidad, de importancia fundamental para

las empresas, ya que algunas fundamentan en ste su ventaja competitiva,

ofreciendo un buen sistema de informacin al servicio de los clientes como

un servicio complementario, como un mejor servicio y como una manera de

disear un a forma especial de relacin proveedor-cliente. De esto de trata en

el epgrafe 8.

Finalmente, y en epgrafe 9, se expone la estructura y una gua para imple-

mentar un sistema de control de un sistema de distribucin fsica. Se definen

cuales han de ser lo objetivos de referencia del sistema de control, as como

la informacin a captar y los indicativos a utilizar para regular el sistema a

controlar (el sistema de distribucin fsica).

Pero como sea que una cosa es la calidad del servicio y otra es la calidad per-

cibida por los clientes, y que el nivel de calidad del sistema de distribucin

fsica para el cliente depende del grado en que se superen, se cumplan o no

se superen sus expectativas del nivel de servicio, es conveniente ir evaluando

peridicamente este nivel de calidad para el cliente. Para ello es de gran utili-

dad adoptar un sistema de mejora continua como el denominado "Customer

Relationship Marketing". Esquemticamente el proceso se describe al final de

este mdulo didctico.


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Ejercicios de autoevaluacin

1.Explicar cual es la diferencia entre "Canal de distribucin comercial" y Cadena logstica" ( o"canal de distribucin fsica").

2.Menciona algn ejemplo de empresa u organizacin que desempea varias funciones per-

tenecientes a diferentes flujos en un mismo canal de marketing.

3.Describe cuales son los conceptos fundamentales que constituyen el coste total de unsistema logstico de distribucin.

4.Indica cuales son las ventajas e inconvenientes, en trminos de rapidez del servicio, deinversin, de nivel de stocks y de coste de transporte, de un modelo de distribucin directofrente a un modelo de distribucin escalonado.

5.Describe cuales son los aspectos que consideras que fundamentalmente definen el nivelde servicio de un sistema de distribucin.

6.Razona econmicamente en qu consiste la necesidad de optimizar el coste de distribucindeseable en funcin del nmero de almacenes, dado un nivel de servicio determinado.

7.Porqu al determinar el nmero de almacenes conveniente, el punto de partida debe serla eliminacin drstica de los almacenes perifricos adicionales a uno slo, y gradualmente,incrementar los costes tras un clculo en trminos de coste-beneficio que ponga de mani-fiesto la justificacin de este aumento?

8.Dejando aparte los costes derivados de la mayor inversin derivada de cada almacn adi-cional y sus costes operativos aadidos, porqu crees que cada almacn adicional implicaun aumento de los costes, desde el punto de vista nicamente a los costes derivados de lainversin en stocks?

9.Explica de una forma conceptual el procedimiento del mtodo numrico analtico para ladeterminacin de la ubicacin de un almacn en funcin del emplazamiento de los centrosde consumo.

10.Cul es la primera y ms importante decisin de carcter estratgico relativa a la distri-bucin fsica que la empresa debe adoptar?

11.Enumera los factores mas frecuentes que posibilitan alcanzar un liderazgo en costes sonlos siguientes.

12.Tanto la especializacin como la diversificacin de servicios puede dar lugar a una ventajacompetitiva en costes como en nivel de servicio. Razona como, en algunas circunstancias, elloes as si los clientes valoran que se la empresa se dedique exclusivamente a un solo serviciode una forma perfecta o si valoran que la empresa ofrezca una gama ms amplia de servicios.

13.Porqu crees que un estrecho enlace de la empresa con el entorno, especialmente conlos clientes. ofreciendo un buen sistema de informacin es, en la actualidad, de importanciafundamental para las empresas, ya que algunas

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UOC Gestion de almacenes