La gestion de portefeuille de projets agile

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Dans la plupart des organisations, la gestion de portefeuille de projets en place est insuffisante pour faire face au raccourcissement des cycles d’affaires et à la volatilité de l’environnement. Cela se traduit par de grands projets peu flexibles, un long délai entre idée et réalisation, et une sélection des investissements mal alignée avec les objectifs stratégiques. Nous allons explorer comment appliquer les principes de l’Agilité à la gestion de portefeuille de projets pour permettre à l’organisation d’exécuter sa stratégie de manière fluide et disciplinée. Nous examinerons comment développer les capacités suivantes : Collecter efficacement les idées provenant de nombreuses parties prenantes Évaluer les initiatives sans attente et sur base de critères pertinents Prioriser les initiatives en continu pour les insérer dans le flux de projets Estimer les bénéfices réalisés par les projets Conférencier : Bruno Collet, Synapsys Canada Bruno Collet aide les organisations à améliorer leur capacité à exécuter leur stratégie. Ses missions de conseil l’ont amené à implémenter des changements organisationnels et opérationnels en s’appuyant sur l’art et la technique de la gestion du changement, de programme et de projet, ainsi que des principes Agile et Lean. Son approche se caractérise par un accompagnement pragmatique dans le respect des personnes et des valeurs de l'organisation. Détenteur d'un MBA, d'une Maîtrise en Informatique, ainsi que des certifications PMP et PMI-ACP (Agile Certified Practitioner), Bruno Collet évolue comme conseiller auprès de nombreuses organisations au Québec et en Belgique.

Text of La gestion de portefeuille de projets agile

  • 1. 1 La Gestion de Portefeuille de Projets Agile au secours de lExcution Stratgique Bruno Collet 22 octobre 2014
  • 2. 2 Bruno Collet MBA, PMP, PMI-ACP bruno@brunocollet.com linkedin.com/in/brunocollet 514 435 0202
  • 3. Volatilit Collecte et validation des ides Stratgie Contexte 3 Portefeuille de projets Bnfice ralis Projets 1 ___ 2 ___ 3 ___ 4 ___ 5 ___ Priorisation Flux de projets
  • 4. 4
  • 5. Collecter et Valider des Ides 5 Portefeuille Objectif daffaires Doublons Quelques demandeurs Niveau excutif Petit nombre d'initiatives Dossier d'affaires Nombreux demandeurs Experts en la matire Grand nombre d'ides Demande facile
  • 6. 6
  • 7. Priorisation Continue Portefeuille Estimation juste assez dtaille dinitiatives 7 Valeur daffaires 1 ______ 2 ______ 3 ______ 4 ______ 5 ______ 6 ______ 7 ______ 8 ______ 9 ______ Classement relatif Taille Cot Risque Solution incr- -mentale
  • 8. Valeur dAffaires Critre Valeur dAffaires -/TP/P/M/G/TG Croissance - Convergence - Exprience client G Excellence oprationnelle M Innovation - Synergies oprationnelles Intrt des autres demandeurs 8 TG Horizon valeur ralise TG = immdiat, TP = >6 mois G Valeur daffaires M (54) Alignement stratgique Briser les silos fonctionnels
  • 9. 9
  • 10. Flux de Projets Acquisition des ressources Mois 1 Mois 2 Mois 3 10 1 ______ 2 ______ 3 ______ 4 ______ 5 ______ 6 ______ 7 ______ 8 ______ 9 ______ Projets planifier Feuille de route laboration progressive
  • 11. 11 Optimiser le Dbit Dbit des projets Densit des projets Dbit optimal Densit optimale
  • 12. 12 talement des Projets
  • 13. Tampons de Portefeuille 13 Niveau portefeuille Un projet en bonne sant peut transfrer son tampon un projet en mauvaise sant Niveau projet Chaque projet a un tampon porte, temps, ou budget selon le risque encouru Agrgation du risque au niveau portefeuille
  • 14. Kanban 14 Candidat Prt En cours Garantie Livr Dfinition "prt" Fluidit des ressources 2 8 Flux Limite des en-cours
  • 15. Art Glazer 15
  • 16. Bnfices Raliss 16 Croissance - Convergence - Exprience client G Excellence oprationnelle M Innovation - Synergies oprationnelles Intrt des autres demandeurs TG Horizon valeur ralise TG = immdiat, TP = >6 mois G Valeur daffaires M Croissance Convergence Exprience client Excellence oprationnelle Innovation Contrat = valeur d'affaires
  • 17. 17
  • 18. Comparaison 18 Traditionnel Agile Cycle planification stratgique Plus dun an Stable 1 ans ou moins Volatile Choix des initiatives Top-down, hirarchique Transversal, experts Temps ide initiative 2-4 mois 2-4 semaines Temps ide valeur livre 9-18 mois Projets complets 3-6 mois Incrments Analyse et conception Dtaille tt dans cycle Juste assez, juste--temps Acquisition ressources >3 mois lavance 2-6 semaines lavance Rfrence porte Porte projets Valeur affaires portefeuille Rfrence cot Somme budgets projets Budget fixe portefeuille Rfrence temps Projets Priodes fixes portefeuille
  • 19. 19 Conclusion quilibre top-down / bottom-up Large panel de demandeurs "affaires" Systme de capture simple et disciplin Collecte Estimation juste-assez, juste--temps Classement relatif Petits projets; Incrments de valeur d'affaires Priorisation Thorie des contraintes; Fluidit des ressources talement des projets Tampons au niveau portefeuille Flux de projets Dfinition de "valeur d'affaires livre" Contrat sur la valeur d'affaires et non la porte Lien explicite objectifs strat. du portefeuille Bnfices raliss
  • 20. 20 Bruno Collet MBA, PMP, PMI-ACP bruno@brunocollet.com linkedin.com/in/brunocollet 514 435 0202 Merci !
  • 21. 21