Symposium on n'a pas tous les jours 20 ans la gestion du partage des connaissances dans l’organisation

Date © Professeur Prénom Nom 1

Gérer le Partage des

ConnaissancesAtelier animé par:

Prof. Laurent Taskin & Gabriel Van Bunnen

Louvain School of Management & FUCaM

Les 20 ans du CEFORA – le 10 décembre 2010

Agenda de l’atelier• Cadrage thématique

[par le Prof. L.Taskin & G.Van Bunnen, LSM-FUCaM]

– Préciser les notions et le contexte des politiques

– Présenter les pratiques

• Le partage des connaissances comme composante de la

politique de rétention de HOLCIM

[par C.Castin, Responsable RH HOLCIM]

• Freins et Facilitateurs au partage des connaissances

[par R.Diez, Consultant, Itaque]

• Le rôle du « knowledge manager »

[par G.Boulet, Forem]

Cadrage thématique

Prof. Laurent Taskin et Gabriel Van Bunnen

Louvain School of Management & FUCaM

Même dans une époque obsédée par la

concurrence et la nécessité de réduire les

coûts, la première responsabilité de tout

entrepreneur est toujours de préserver

ses capacités de création, donc de

multiplier ses actifs intellectuels et de les

faire fructifier!

Denis Ségrestin (2004:31)

I. Précisions contextuelles et

conceptuelles

1. Contexte de transformation des sociétés, des organisations et des individus

2. Transférer les connaissances: un enjeu stratégique– La perspective de la Knowledge-based view

– Le modèle SECI

– Un cadre d’analyse du transfert des connaissances en GRH

1. Contexte de transformation

Société

IndividusOrganisation

Nécessité de gérer le partage

des connaissances

• Globalisation• Choc démographique• Société de la connaissance• Affaiblissement des institutions de régulation du travail• Flexibilisation

• Individualisation• Complexification du travail et performance

• Attentes spécifiques (générations)• Qualifications supérieures• Nomadisme

1. Contexte de transformation

[Des enjeux pour la GRH]

• Identifier

• Développer

• Partager

• …les connaissances clé pour l’organisation

• Dans un contexte peu « adapté » à cette culture « collective » du travail

La gestion des connaissances parie sur l’essor

d’une nouvelle culture de la connexion et du

partage des savoirs. (Segrestin, 2004)

2. Etudier et gérer le partage

des connaissances

• La perspective « Knowledge-Based View »

• Où la connaissance est source d’avantage

concurrentiel car elle est difficilement imitable et peu

mobile (Barney, 1991)

• La connaissance est un ensemble de normes, de

compréhensions et de pratiques partagées qui ont été

apprises et qui permettent de produire des actions

valorisées dans un contexte organisationnel donné(adapté de Scarbrough, 2008)

• Connaissances explicites vs tacites

– connaissances tacites, c’est-à-dire expérimentales, subjectives,

qui renvoient à des croyances et qui sont difficiles à formaliser et

qui s’apprennent dans l’interaction avec d’autres, qui sont liées à

l’expertise et au contexte ;

– connaissances explicites, c’est-à-dire formalisables, objectives

et rationnelles que l’on peut traduire sous une forme extérieure

comme des données ou des manuels, et qui concernent

2. Etudier et gérer le partage des

connaissances


des connaissances • Résultats de recherche :

• Connaissances tacites et organisationnelles

= sources d’avantage concurrentiel, car

difficilement imitables et peu mobiles

• Modes de de transfert des connaissances (Nonaka et Takeushi, 1995)

Mode de transfert Processus de transfert

Tacite Tacite Socialisation

Tacite Explicite Externalisation

Explicite Explicite Combinaison

Explicite Tacite Internalisation


des connaissances • Du transfert au partage (Ipe, 2003)

• La connaissance ne se transfère pas d’un individu à l’autre -ou vers

d’autres types de récepteurs-, elle se partage entre acteurs

consentants et volontaires (Taskin et Van Bunnen, 2010)

Transfert Partage

Circulation d’un flux Echange de

connaissances

Unidirectionnel Réciproque

(sous)unités Personnes

Automatique Volontaire

Présupposés de

gestion « forts »

Individualisme

vs. collectivisme

Propriété

Pouvoir

Réciprocité

Source: Cabrera & Cabrera (2005)

Facteurs psychosociologiques

Facilitant le partage des

connaissancesLiens sociaux

Langage commun

Encourageant le partage des

connaissancesLa confiance

L’identification au groupe

Le coût perçu

Les récompenses perçues

L’efficacité

Les attentes de réciprocité

Environnement

conduisant au

partage des

connaissances

Attitudes positives

vis-à-vis du partage

des connaissances

Comportements de

partage des

connaissances en

croissance

Intentions de partager

des connaissances

Normes perçues par

rapport au transfert des

connaissances

Pratiques des ressources humaines

L’organisation de l’espace de travail

Le staffing

Les formations et les programmes de

développement

L’évaluation des performances

Les récompenses

La culture

La technologie

2. Etudier et gérer le partage des

connaissances

décembre 2010 © L. Taskin & G. Van Bunnen 13

Visiter la maison du KM

Auditorium Bureaux des

collectifs

Coin des

experts

Bibliothèque

Agora

Source: adapté de Rossion (2008)

3. Inventaire des pratiques


A. L’Agora

Fonction clé: Diffuser l’information

Au niveau GRH : Favoriser la diffusion

Atouts Limites

Facile à mettre en place

Peu coûteux

Favorise la culture KM

Mise à jour

Surinformation

Un défis pour susciter l’intérêt …


Fonction clé: constituer et centraliser la mémoire explicite de l’entreprise

La bibliothèque classique

Une base de données

Travailler avec la vidéo – méthode du storytelling

Un disque dur partagé

Que mettre en place au niveau de la GRH:

Point d’attention: réunir tout à un seul endroit et faire simple

B. La Bibliothèque


Atouts Limites

Accès rapide à l’information

Information pertinente

Actualiser l’information

Risque de se perdre dans la quantité

Résolution de problème rapide

Favorise l’apprentissage

Seulement de l’explicite

Bon effet des récompenses Attention : risque d’appauvrissement

Sources: Bartol et Srivastava (2002) ; Gupta et Gavindarajan (2000); Hickins (1999);

Segrestin (2004); Taskin et Van Bunnen (2010); Voelpel, Dous et Davenport (2005)

Ex d’outil : www.knowledgeplaza.net

B. La Bibliothèque

http://www.knowledgeplaza.net/


Fonction clé: facilite le transfert des connaissances à des groupes (SECI).

Au niveau GRH : La formation en face à face

Vers le cours on line: E-learning

Point d’attention: après une formation, le feedback !

Source: Nonaka et Takeuchi (1995)

C. L’auditorium


Atouts Limites

Permet la création d’un groupe avec

des connaissances homogènes

Parfois pas adapté aux besoins

spécifiques des individus

Contribue au développement des RH

Souplesse dans les méthodes

Ne garantit pas toujours que les

connaissances seront appliquées sur

le terrain

Possible de l’organiser en interne

(reconnaissance de la source)

Connaissances parfois complexes et

difficiles à faire passer

Ex d’outil e-learning (open source) : www.dokeos.com

Sources: Bartol et Srivastava (2002); Cabrera et Cabrera (2005);

Szulanski (1996)

C. L’auditorium

http://www.dokeos.com/


Fonction clé: Partager des connaissances tacites et complexes

Au niveau GRH : Equilibre entre diversité des connaissances et personnes

Point d’attention: Ne pas hésiter à diversifier

les méthodes

+

People management

Sources: Jasimuddin (2007); RH tribune (sept 2010);

Centre de connaissances et d’expertise policière

D. Les bureaux collectifs


Diversité des connaissances

à partager

Nombre de personnes impliquées

Mentorat

Tutorat

Parrainage

(I)

Techniques de

travail en groupes

(III)

Rotation

(II)

Revues après

actions

(IV)

Sources: Prax (2000; 2007)



1. Mentorat, tutorat et parrainage

Atouts Limites

Travail et rapport intergénérationnel

Renfort des liens

La question de la confiance …

Incitant financier ne fonctionne pas

Connaissances tacites et complexes

Résolution de problèmes techniques

La question du pouvoir

Unlearning

TB Rétention des talents

Approprié pour un départ à la retraite

Pas toujours facile à mettre en place (communication, désignations, identification des

connaissances, organisations des meetings, suivi et

évaluation)

Ex d’outil : Le guide méthodologique senior-junior, transmettre son savoir, kit de survie –

boîte à outil disponible sur www.fedweb.belgium.be/fr. (onglet de gauche - gestion

des connaissances).

Sources: Bartol et Srivastava (2002); Crozier et Friedberg (1977);

Michailova et Husted (2003); Reige (2005)


http://www.fedweb.belgium.be/fr


Atouts Limites

Amélioration de l’esprit d’équipe

Compréhension mutuelle

La question de la confiance …

Baisse de l’efficacité au travail

Meilleure gestion des processus

Résolution de problèmes en commun

La question du pouvoir

Unlearning

Un regard neuf

Flexibilité des personnes

Pas toujours facile à mettre en place (communication, désignations, identification des

connaissances, organisations des meetings, suivi et

évaluation)

Sources: Bartol et Srivastava (2002); Crozier et Friedberg (1977);

Michailova et Husted (2003); Reige (2005) + Formation

en KM donnée par le centre de connaissance et d’expertise

policière.

2. La rotation



Ex d’outil : Mind Mapping www.smartdraw.com (téléchargement gratuit) + War Room


3. Les techniques de travail en groupe


Atouts Limites

Casser la routine Timing et scepticisme (ex. brainstorming)

Faire émerger de nouvelles idées

Laisser la parole à tous

http://www.smartdraw.com/



4. Revues après action


Atouts Limites

Permet de réfléchir en équipe Timing

Connaissances tacites

Retirer les bonnes pratiques

Capacité à animer ces évènements


Fonction clé: Partager l’expertise et créer de la connaissance

Au niveau GRH : Développer et maintenir ces communautés…

Sources: Bartol et Srivastava (2002); Hickins (1999)

RH tribune (sept 2010); von Krogh (1998)

Des réseaux

Un groupe déterminé

Réunions programmées

intra/inter organisationnel (ex. wiki)

Ex d’outil : Développer un wiki (http://www.commoncraft.com/video-wikis-plain-english)

E. Le coin des experts

http://www.commoncraft.com/video-wikis-plain-english








Atouts Limites

Stimule l’innovation

Résolution de problèmes

A qui bénéficie cette connaissance ?

Motivation des membres Fragilité - volontarisme

Wiki : enregistrement des

connaissances + mise à jour

Exclusivement basé sur des

motivations intrinsèques

Sources: Bartol et Srivastava (2002); Hickins (1999)

RH tribune (sept 2010); von Krogh (1998)

Point d’attention: thématique et niveau de validation

E. Le coin des experts


Fonction clé: Favoriser les échanges

Au niveau GRH : Développer cette culture

F. La cafétéria

Atouts Limites

Facile à instaurer

Peu coûteux

Connaissances tacites

Pas de résultats dans l’immédiat

Retour sur investissement ?

Aucune emprise


Equilibre en pratiques formelles et

informelles ?

Quelles pratiques privilégier

Prise en compte du contexte

organisationnel et interpersonnel

Evaluer les résultats

Conclusion


Conclusion

« La connaissance ne peut être isolée du

réseau social dans lequel elle s’exprime et

se développe »

Reynaud cité dans de Terssac (1990)


Témoignages

4. Le partage des connaissances comme composante

de la politique de rétention de HOLCIM

[par C.Castin, Responsable RH HOLCIM]

5. Freins et Facilitateurs au partage des connaissances

[par R.Diez, Consultant, Itaque]

6. Le rôle du « knowledge manager »

[par G.Boulet, Forem]

Date © Professeur Prénom Nom 31

Merci pour votre attention

Prof . Taskin et Gabriel Van Bunnen

Louvain School of Management (FUCaM)

151, chaussée de Binche

7000 Mons (Belgique)

Téléphone: 065/32.32.48

Courriels :

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mailto:[email protected]

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