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Contribution de la Gestion des Ressources Humaines dans la mise en place d’un Système de Management de la Qualité efficace : Cas de la Soned-Afrique

Ndeye Fatou NDIONE MBA GRH CESAG Page 0

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Présenté par : Sous la direction de

Octobre 2015

THEME :

Contribution de la Gestion des Ressources Humaines dans la mise en place d’un système de

Management de la qualité efficace : Cas de la Soned-Afrique.

Mme NDEYE FATOU NDIONE M. Réal Romuald MBIDA Professeur Associé au CESAG

CESAD EXECUTIVE E5UCATIOb

(CEE)

a.A-Destion des Ressources Iumaines

(a.A-DRI)

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE

Promotion 2014-2015 14

CESAG - BIBLIOTHEQUE



LISTE DES SIGLES ACRONYMES ET ABREVIATIONS - A.G : Assemblée Générale

- AFNOR : Association Française de normalisation

- C.A : Conseil d’administration

- ISO : Internationale Standardisation Organisation (Organisation internationale de

Normalisation)

- GRH : Gestion des Ressources Humaines

- FRH : Fonction Ressources Humaines

- P.D.G : Président Directeur Général

- RH : Ressources Humaines

- SMQ : Système de Management de la qualité

- SONED-AFRIQUE : Société International d’Etudes et d’Ingénierie de Développement

en Afrique

LISTE DES TABLEAUX, SCHEMAS et GRAPHIQUES • Liste des tableaux

Tableau 1 : Evolution de la Fonction RH ................................................................................... 22 Tableau 2 : Renseignement Généraux sur la SONED-AFRIQUE .............................................. 29 Tableau 3 : liste des documents internes de la SONED-Afrique ................................................ 31 Tableau 4 : Type d’organisation de la Soned-Afrique ................................................................ 39 Tableau 5 : Synthèse des entretiens ............................................................................................ 50 Tableau 6 : Grille d’analyse SWOT appliquée à la FONCTION RH ......................................... 57

• Liste des schémas Schéma 1 : Evolution de la notion de qualité .............................................................................. 11 Schéma 2 : But de la démarche Qualité ...................................................................................... 19 Schéma 3 : Modèle d’ULRICH sur les missions de la Fonction RH .......................................... 24 Schéma 4: Les domaines d'activité de la SONED-AFRIQUE………………………………………………………30

• Liste des graphiques Graphique 1 : Accueil Physique ................................................................................................. 47 Graphique 2 : Accueil Téléphonique .......................................................................................... 47 Graphique 3 : Rapidité de traitement des demandes ................................................................... 48 Graphique 4 : Qualité des Prestations de la Fonction RH ........................................................... 48




LISTE DES ANNEXES ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE LA SONED .................................................................. 69 ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRE POUR L’ENQUETE DE SATISFACTION ........................ 70 ANNEXE 3 : GRILLE D’ENTRETIEN ..................................................................................... 71




SOMMAIRE

LISTE DES SIGLES ACRONYMES ET ABREVIATIONS ...................................................... 0

LISTE DES TABLEAUX, SCHEMAS et GRAPHIQUES .......................................................... 1

LISTE DES ANNEXES ................................................................................................................ 2

INTRODUCTION ........................................................................................................................ 4

CHAPITRE I : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ....................................................................................................... 8

SECTION I : PRESENTATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE .. 8

SECTION II : PRESENTATION DE LA GESTION DES RESSOURCES (GRH), à travers LA FONCTION RH ................................................................................................................ 19

CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA SONED-AFRIQUE ET LA METHODOLOGIE . 29

SECTION I : PRESENTATION DE LA SONED-AFRIQUE ............................................... 29

SECTION II : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................................. 34

CHAPITRE 3 : DESCRIPTION DES PRATIQUES ACTUELLES ET PRESENTATION DES RESULTATS .............................................................................................................................. 37

SECTION I : DESCRIPTION DES PRATIQUES RH VIGUEUR A LA SONED ET ETAT D’AVANCEMENT DE LA DEMARCHE QUALITE. ......................................................... 37

SECTION II : PRESENTATION DES RESULTATS ........................................................... 46

• Résultat de l’enquête de satisfaction interne ................................................................. 46

• Synthèse des entretiens .................................................................................................. 49

CHAPITRE 04 : ANALYSE DES RESSULTATS ET RECOMMANDATIONS .................... 53

SECTION I : ANALYSE DES RESULTATS ........................................................................ 53

SECTION II : RECOMMANDATIONS .................................................................................... 61

CONCLUSION ........................................................................................................................... 65

BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................... 66

ANNEXES .................................................................................................................................. 68




INTRODUCTION Le monde professionnel est aujourd’hui marqué par la mondialisation de l’économie avec

ses rapides et profondes mutations, notamment au plan technique, technologique. Un tel état

de fait rend les environnements économiques nationaux très instables et particulièrement

hostiles au développement, surtout pour la petite et Moyenne Entreprise. La compétitivité

reste à cet effet le credo de toute Entreprise qui souhaite pérenniser ses activités.

Pour les Entreprises africaines, la question de la compétitivité revêt une importance

capitale, du fait du nombre de parts minime qu’elles détiennent sur le marché international.

Ainsi pour assurer leur survie, ces Entreprises sont, de façon permanente, à la recherche de

tous les leviers de performance possibles.

Parmi ces leviers de performance une gestion optimale des Ressources Humaines, et

l’adoption d’une démarche Qualité occupent des places de choix.

C’est sans doute, ce qu’a compris la Société International d’Etudes et d’Ingénierie de

Développement en Afrique (Soned-Afrique), cadre de cette étude, pour se lancer dans la

démarche Qualité. Elle convoite ainsi la certification à la norme ISO 9001 Version 2008.

Cette démarche vise la satisfaction des clients qui passe par une amélioration continue de la

qualité des produits et services, une standardisation des procédés, ainsi que l’optimisation de

l’organisation de l’entreprise. Cette satisfaction est l’une des conditions fondamentales pour

la pérennisation de l’activité de l’entreprise. Elle contribue à la fidélisation des clients et à

l’image positive de l’entreprise.

De ce fait, concevoir la qualité comme un système intégré de management des entreprises,

petites et moyennes, permet à celles-ci de s’inscrire dans un mouvement international de

normalisation, de valorisation, de conformité et de recherche de l’excellence.

Ainsi, la démarche exige la mise en place de pratiques RH performantes et en parfaite

adéquation avec l’organisation, car ce sont des Ressources Humaines compétentes et

motivées qui peuvent réaliser des produits et services de qualité.

PROBLEMATIQUE

Etant donné la complexité du contexte économique dans lequel baignent les petites et

moyennes entreprises Africaines en général et celles Sénégalaises en particulier, l’adoption

d’un système de management de la Qualité (SMQ) permet à ces dernières de bien se

positionner sur le marché national et international. En effet, la certification, qui constitue le




couronnement de la démarche qualité, n’est point l’apanage des grands groupes. Les PME

peuvent aussi en tirer de grands bénéfices dans la mesure où elles la considèrent comme une

démarche pédagogique d’amélioration continue de l’efficacité et non comme une fin en soi.

(Dossier cabinet SEDDIK, 2015, )

Cependant, l’adoption d’un nouveau système n’est pas toujours évidente au sein des

organisations. En effet, on a longtemps pensé que le succès d’un système, quel qu’il soit,

dépendait de l’organisation, des structures, des processus et des méthodes. Mais

actuellement, les managers se rendent bien compte qu’au-delà de toute rigueur

organisationnelle et de la mobilisation des moyens matériels et financiers, l’être Humain

constitue la pierre angulaire de toute réussite.

Dans ce sens, la mobilisation et l’implication de tout le personnel s’avère être un impératif

pour implémenter tout nouveau changement.

Ainsi, la mise en place d’un système de management de la Qualité (SMQ) au sein d’un

organisme, nécessite la contribution de tout un chacun. Car tout le personnel est concerné

par cette démarche du « Balayeur au Directeur Général ». La démarche vise la performance

des organismes qui ne passera inéluctablement que par la conjugaison des performances

individuelles des différents agents. Par conséquent, la réussite de tout projet passe par

l’appropriation de ce dernier par toutes les parties prenantes.

Toutefois, il convient de se rendre à l’évidence que la mobilisation du personnel pour une

appropriation effective d’un nouveau projet ou système, ne va pas de soi. Pire, elle reste un

problème crucial au sein des organisations. Car la recette de la mobilisation est plutôt

difficile à réaliser, d'autant plus que les agents à mobiliser n’ont pas les mêmes aspirations

ni les mêmes attentes. De ce fait, l’importance du capital Humain au niveau de l’entreprise

n’est plus à démontrer, mais aussi sa complexité n’est pas non plus à occulter car les RH

constituent les ressources les plus difficiles à gérer et à mobiliser. Pour Michel Tremblay

« Se mobiliser, c'est aider les autres à être meilleurs, c'est coopérer et coordonner son travail

avec celui des autres, c'est proposer des avenues de changements pour améliorer les choses,

c'est poser des gestes de loyauté pour son employeur, c'est aussi servir la clientèle d'une

façon proactive »1.

1 « La mobilisation du personnel, une force dynamique » Publié le 30 mars 2009 à 06h58 ; l’auteur, Michel Tremblay, est titulaire de la chaire de commerce Omer De Serres à HEC Montréal. http://chaireomerdeserres.com/




Cette définition montre clairement qu’on ne se mobilise pas tout seul, on se mobilise avec

les autres. Donc la mobilisation doit être un phénomène collectif. Et c’est de là qu’émane la

difficulté de son implantation.

Ainsi, une gestion optimale des Ressources Humaines semble être une piste de solution. Car

elle peut contribuer à la mobilisation des troupes et faciliter par la même occasion à la mise

en place du changement.

Dans ce sens, quels seront les pratiques RH pertinentes pour accompagner la mise en place

d’un SMQ efficace ? Comment impliquer ce capital Humain pour une appropriation

effective de la démarche qualité ? Telles sont les questions centrales que nous tenterons

d’élucider tout au long de ce travail.

La réponse à ces questions pourrait permettre de mieux comprendre la contribution de la

GRH dans la mise en place d’un changement au niveau de la petite et moyenne entreprise ;

partant de là, contribuer à l’accroissement de la connaissance sur la pratique de la gestion de

Ressources Humaines au sein des entreprises et organisations. Espérant aussi que ces

réponses participeront au changement de la conception selon laquelle la fonction RH n’est

nécessaire que dans les entreprises et organisations de grande taille.

L’objectif général de ce travail est de montrer l’importance de la Gestion des Ressources

humaines dans l’adoption de la démarche qualité au sein de la petite et moyenne entreprise.

Spécifiquement, il s’agira d’étudier les pratiques RH, leur rapport avec l’organisation des

entreprises ainsi que leur apport dans la mise en place d’un SMQ efficace.

Le choix du sujet est motivé d’abord par un souhait pour nous même de sortir des sentiers

battus. C’est un vœu d’explorer les nouveaux domaines de la Gestion des Ressources

Humaines pour mieux montrer la dimension transversale de cette fonction. Ensuite pour

accompagner un projet d’entreprise qui veut se faire certifier à la norme ISO 9001 version

2008.

Pour le service RH de la Soned-Afrique, l’intérêt de l’étude réside dans le fait qu’elle

participera à la formalisation des processus RH, et permettra de faire un diagnostic sur

l’implication du personnel en étudiant les causes de démotivation afin de préconiser des




améliorations. Elle permettra ainsi à l’entreprise de bénéficier d’un accompagnement et d’un

suivi interne de son système de management de la qualité.

Pour réaliser ce travail, nous utiliserons l’analyse documentaire car toutes les informations

seront prises des sources internes à l’entreprise (Rapport diagnostic que l’entreprise a eu à

faire pour bénéficier du programme de mise à niveau des entreprises, le manuel qualité…).

Comme méthode, nous avons utilisé la participation directe car en tant que responsable et

rédacteur des processus RH, nous analysons ces processus à travers l’expérience qu’on a

tirée de leur application.

Nous avons aussi utilisé le sondage à travers une enquête de satisfaction interne menée

auprès du personnel, portant sur l’évaluation des prestations du service RH, et des entretiens

ayant pour objet de recueillir l’information par rapport au niveau d’implication et de

motivation du personnel.

Concernant les outils de collecte d’informations, un questionnaire a été administré à tout le

personnel présent au siège de l’entreprise au moment des enquêtes. Un guide d’entretien a

permis de mesurer l’implication du personnel et son degré d’adhésion à la démarche qualité,

dans l’optique d’analyser les chances de réussite du projet.

Ainsi, le travail sera structuré en deux parties : une partie théorique titrée « Rapport entre

SMQ et GRH » et une partie pratique intitulée « quelles Pratiques RH mettre en œuvre

pour SMQ efficace »

La partie théorique est composée de deux chapitres. Le premier chapitre définit les termes

clés de notre problématique, à savoir : « le système de management de la qualité et la

gestion des ressources humaines ». Il présente d’une part la démarche qualité et les

domaines de la fonction RH qui sont directement liés à la démarche qualité, et, d’autre part,

fait une synthèse qui permet d’aborder le lien entre GRH et SMQ. Et dans le deuxième

chapitre nous présentons la Soned-Afrique cadre de cette étude et la méthodologie détaillée

à adopter.

Dans la partie pratique nous avons dans le premier chapitre fait l’état des lieux sur les

pratiques RH en vigueur à la Soned-Afrique. Il s’est agi de faire le point sur l’état

d’avancement du SMQ et de présenter ensuite le résultat des enquêtes. Dans le deuxième

chapitre, nous avons procédé à l’analyse des résultats qui a débouché sur des

recommandations.




CHAPITRE I : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA

QUALITE ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

SECTION I : PRESENTATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA

QUALITE La recherche permanente de la satisfaction du client constitue le cœur d’une démarche

qualité. Cette satisfaction est l’une des conditions fondamentales pour la pérennisation de

l’activité de l’Entreprise. Elle contribue à la fidélisation des clients et à l’image positive de

l’entreprise.

Le système de Management de la qualité est l’ensemble des actions mises en œuvre par une

entreprise qui souhaite adopter une démarche qualité, une amélioration continue, dans le but

d’augmenter la qualité de sa production et de son organisation.

Dans une perspective de présenter le système de management de la qualité à travers la

norme ISO 9001 Version 2008, nous allons d’abord définir les termes clés, ensuite présenter

les principes de la norme ISO 9001 ainsi que sa démarche de mise en place, et enfin analyser

l’intérêt de la démarche qualité pour les entreprises et organisations.

A°) Définition des concepts clés

• La Qualité

- Historique

La qualité est une préoccupation très ancienne. En effet, de tout temps, les Hommes ont

cherché à améliorer la qualité de leur production.

Des Égyptiens mesuraient déjà la perpendicularité des blocs de pierre dans la fabrication des

pyramides. Les Phéniciens eux coupaient la main de ceux qui ne réalisaient pas des produits

conformes, nous dit J DANDJINOU dans l’introduction de son cours sur la Normalisation et

la Gestion de la qualité.

Dans les entreprises et organisations, la problématique de la qualité a été très tôt prise en

considération. Et on constate qu’à chaque époque de l’évolution du marché et du monde des

affaires, correspond une prise en charge spécifique de la notion de qualité

Ainsi, le développement du concept de qualité se confond avec l’évolution des différentes

mutations économiques. Le passage d’une économie de production à une économie de




marché a entrainé le fait qu’être compétent ne suffit plus. La conquête du client reste le

maitre mot et, ‘’ plus que le cœur de métier, c’est le cœur de cible qu’il faut viser’’. C’est

dans cette perspective qu’on est passé du contrôle qualité (1945-60), à la maitrise de la

qualité (1960-70), à l’Assurance qualité (1970) pour aboutir au Management de la qualité

(années 80 à nos jours). (Source : Jérôme Dandjinou, cours management de la qualité).

- Le contrôle qualité consiste à l’évaluation de la conformité par observation et jugement

accompagnée si nécessaire de mesures, d’essais ou de calibrage. A ce stade, on se contente

de contrôler les produits un par un, par échantillonnage, en s’assurant après coup que les

contrôles sont bien faits. Les contrôles qualité ont constitué le premier pas des démarches

qualités. (Source : Jérôme Dandjinou, cours management de la qualité).

- La Maitrise de la qualité est la gestion de la qualité axée sur la maîtrise des 5 M:

Moyens, main-d’œuvre, matière, milieu, méthode. Il s’agissait, à cette époque-là, de

maîtriser ces facteurs pour minimiser les coûts de production.

Remarque : La maîtrise de la qualité se définit maintenant comme la partie du management

de la qualité axée sur les exigences de la qualité. (ISO 9000 : 2005 P 09)

L’Assurance qualité peut se définir comme le management de la qualité visant à donner

confiance aux clients en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites. La qualité

requise doit être étayée par une démonstration qui doit pouvoir être faite à tout moment

pendant la réalisation, puis pendant l’existence du produit, donc fondés sur des documents

écrits et archivés. Le principe de fond de l'assurance qualité est de donner confiance aux

clients en étant transparent. (ISO 9000 : 2005 P 09)




Le management de la qualité2 est défini comme l’ensemble des activités coordonnées

permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.

Face à une concurrence exacerbée et à un client « roi », la qualité devient un outil

stratégique et offensif. La qualité ne concerne plus que le produit, elle concerne aussi son

environnement et toutes les fonctions de l’entreprise.

Avec le mangement de la qualité, la réflexion est poussée plus loin: il couvre les exigences

de l'assurance qualité (garantir un niveau de qualité d'un produit ou service par la maîtrise

des processus qui ont un impact sur la qualité du produit) mais intègre la notion

d'amélioration continue du système qualité.

Le schéma ci-dessous résume bien les évolutions respectives du marché et de la notion de

qualité.

2 ISO9000 :2005 : « Système de management de la qualité : principes essentiels et vocabulaire » (P 09)




CONTROLE QUALITE

Schéma 1 : Evolution de la notion de qualité

Année 80 à nos jours

1945-60 1960-70 1970

Maitrise de la qualité Assurance de la Qualité Management de la qualité

Offre <Demande Offre< >Demande Offre > Demande Instabilité du marché

Règne de la PRODUCTION Règne de la VENTE Règne de la MERCATIQUE Règne de L’ADAPTATION AUX BSEOINS

Source : cours Management de la qualité Jérôme DANDJINOU 2014-2015




Ainsi, après avoir fait la revue historique, nous pouvons dire que, dans le cadre général, la

qualité est une notion polysémique qui peut recouvrer plusieurs acceptions selon les

contextes. Pour essayer de le définir posons-nous la question qu’est-ce que la qualité ?

Selon le professeur DANDJINOU « Produire de la qualité, c’est effectuer un effort vers

le mieux, sinon vers l’excellence » (cours Management de la qualité Jérôme DANDJINOU 2014-2015) Un produit est de qualité du fait que dans sa réalisation on a fait preuve de

professionnalisme ; un travail bien fait en respectant un standard ou en conformité avec la

commande du client; un travail bien apprécier, à l’usage du client, un travail bien organisé

avec des moyens adéquats. Effectuer de la qualité c’est aussi faire un travail et des résultats

bien compétitifs, en cohérence avec le développement de l’organisation.

On parlera d’un produit de qualité lorsqu’il se distinguera des réalisations moyennes et que

l’on suppose qu’il a fait l’objet d’un soin particulier.

Ces différentes définitions, montrent que réaliser des produits de qualité ne saurait être chose

facile, il exige la mise en place d’un système performant, la prise en compte des exigences du

client et une perspective permanente d’aller vers l’excellence. Le respect des exigences du

client apparait ainsi comme le facteur le plus déterminant dans la définition d’un produit de

qualité.

C’est dans ce sens que le professeur N. KANO (1984) de l’université RIKA à Tokyo définit

la qualité par rapport aux attentes des individus. Il soutient qu’il existe trois niveaux de

qualités relatives aux attentes d’un individu et que la qualité est appréhendée du point de vue

des fonctions que remplit un produit acheté par un Client.

La qualité implicite fait référence aux fonctions obligatoires, elle se trouve dans tous les

produits disponibles sur le marché. C’est un minimum, car son absence peut provoquer un

phénomène de rejet.

La qualité proposée: Ce sont ses fonctions proportionnelles, la satisfaction est

proportionnelle à la présence de la fonction.

La qualité innovante: fait appel aux fonctions attractives, le client est séduit lorsqu’il

découvre ces fonctions.




La norme ISO 9000 « système de management de la qualité : Principes essentiels et

vocabulaire » abonde dans ce sens, en définissant la qualité comme étant l'« aptitude d'un

ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ».

Par ailleurs, l’AFNOR (Association Française de Normalisation) met l’accent sur le fait que le

lien entre les exigences du client et la satisfaction qu’il exprime comporte une part de

subjectivité. Il implique donc de distinguer la qualité, du point de vue du client et de celui des

producteurs.

L’on peut, dès lors, relever avec l’AFNOR quatre types de qualités. Le premier est dit qualité

attendue. Elle se construit autour des besoins du client mais aussi de son expérience antérieure

par rapport au produit ou au service. Le deuxième est la qualité voulue. Elle est formulée par

l’entreprise sous forme de critères explicites à partir desquels il est possible d’apprécier la

conformité de la qualité délivrée. Le troisième, dénommé qualité délivré, est celle que reçoit

réellement le client. Par contre, le quatrième est celle qu’il expérimente. Il est dit qualité

perçue.

Toutes ces définitions nous semblent complémentaires pour une bonne compréhension de la

notion de qualité.

Le Système de management de la qualité

C’est un système de management qui permet d’orienter et de contrôler un organisme en

matière de qualité (ISO 9000 : 2005 : Chapitre 3.2.3).

Le système qualité : il regroupe tous les documents concernant la gestion de la qualité :

- La politique qualité

- Les certifications

- Les normes

- Les réglementations

- Les référentiels qualités

- Le manuel qualité




Politique Qualité

Orientation et intention général d’un organisme relatives à la démarche qualité telles qu’elles

sont officiellement formulées par la Direction (ISO 9000, 2005 : Chapitre 3.2.4).

Amélioration continue

Activité régulier permettant d’accroitre la capacité à satisfaire aux exigences (ISO 9000,

2005 : chapitre 3.2.12).

Audit :

Examen systématique, indépendant et documenté, qui permet de déterminer si les activités et

les résultats respectent les procédures écrites, et de vérifier que ces procédures sont

efficacement appliquées (idem : Chapitre 3.9.1).

Voici lister quelques concepts dont la compréhension nous parait importante dans la

démarche qualité.

Ainsi, après avoir défini les termes clés, nous allons dans cette partie suivante présenter les

principes de la norme ISO 9001 Version 2008 ainsi que la démarche de mise en place d’un

SMQ dans un organisme.

B°) Principes de la Normes et procédure de mise en place d’un SMQ • Principes de la norme ISO 9001 V2008

Généralité sur la norme

Il est souhaitable que l’adoption d’un système de management de la qualité relève d’une

décision stratégique de l’organisation. La conception et la mise en œuvre d’un SMQ tiennent

compte :

- De l’environnement de l’organisation, des modifications de cet environnement et des

modifications liés à cet environnement ;

- De besoins variables ;

- Des objectifs particuliers ;

- Des processus mis en œuvre ;

- De la taille et de la structure de l’organisme.

ISO 9001 spécifie les exigences du SMQ lorsqu’un organisme :

Doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences du

client et aux exigences légales et réglementaires applicables ;




- Vise à accroitre la satisfaction de ses clients par l’application efficace du système, y compris

les processus pour l’amélioration continue du système et l’assurance de la conformité aux

exigences des clients et celles légales et réglementaires.

Huit principes de management ont été identifiés pour faciliter l’atteinte des objectifs Qualité.

Il s’agit de :

1°) Orientation client

Les organismes dépendent de leurs clients. Il convient donc qu’ils comprennent leurs besoins

présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de

leurs attentes.

2°) Leadership

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il est important qu’ils

créent et maintiennent un environnement interne propice à l’implication effective du

personnel dans la réalisation des objectifs de l’organisme.

3°) Implication du personnel

Les personnes, à tous les niveaux, sont l’essence même d’un organisme et une totale

implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme.

4°) Approche processus

Un objectif est atteint de façon plus efficace lorsque les ressources et activités y afférent sont

gérées dans le cadre d’un processus.

5°) Management par approche système

Identifier, comprendre et gérer un système de processus interdépendants pour un objectif

donné, contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme.

6°) Amélioration continue

Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un

objectif permanent de l’organisme.

7°) Approche factuelle pour la prise de décision

Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations.




8°) Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement

bénéfiques augmentent leurs capacités à créer de la valeur.

• Démarche du système de Management de la qualité

Selon la norme ISO 9000 Principes essentiels et vocabulaire, une démarche permettant de

développer et de mettre en œuvre un système de management de la qualité comporte plusieurs

étapes telles que :

- a°) Détermination les besoins et attentes des clients et des autres parties intéressées (les

parties prenantes)

- b°) Etablissement de la politique Qualité et des objectifs Qualité de l’organisation ;

- c°) Détermination des processus et responsabilités nécessaires ;

- d°) Détermination et fourniture des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs

Qualité ;

- e°) Définition des méthodes permettant de mesurer l’efficacité et l’efficience de chaque

processus ;

- f°) Mise en œuvre de ces méthodes pour mesurer l’efficacité de chaque processus ;

- g°) Détermination des moyens permettant d’empêcher les non-conformités et d’en éliminer

les causes ;

- h°) Etablissement et application d’un processus d’amélioration continue du Système

Management de la Qualité.

Une organisation qui adopte l’approche ci-dessus crée la confiance dans la capacité de ses

processus, la qualité de ses produits, tout en se dotant d’une base pour l’amélioration

continue. Cela peut mener à une plus grande satisfaction des clients et des autres parties

intéressées ainsi qu’au succès de l’organisation. (Source ISO 9000, 2005, P02)

En sommes, nous pouvons dire que le maitre mot dans la démarche Qualité est l’approche

Processus. Le principe de cette approche est le suivant : toute activité ou ensemble d’activités

qui utilise des ressources pour convertir des éléments d’entrée en éléments de sortie peut être

considéré comme un processus. Pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit




identifier et gérer de nombreux processus corrélés et interactifs. Souvent, l’élément de sortie

d’un processus forme directement l’élément d’entrée du processus suivant. L’identification et

le management méthodique des processus utilisés dans un organisme, et plus particulièrement

les interactions de ces processus sont appelés ‘’l’approche processus’’.

C°) Les avantages de la démarche Qualité pour les entreprises et

organisations Parler des avantages de la Qualité au sein des entreprises et organisations revient à répondre à

la suivante : ‘’ Pourquoi les entreprises /organisations adoptent-elles la démarche qualité ?’’

Les réponses qu’on pourra avoir tourneront autour des cinq axes suivants :

- Des raisons commerciales ;

- Des raisons techniques ;

- Le climat de l’entreprise ;

- Les contraintes externes ;

- Des raisons financières ;

* les raisons commerciales

Le contexte du marché évolue vite (Libéralisation, globalisation, mondialisation), les offres

sont souvent supérieures à la demande ce qui implique que la concurrence sur plan national,

régional et international devient de plus en plus rude. Ainsi la certification à la norme ISO

9001 permet à l’Entreprise de bien se positionner et de se différencier des concurrents qui ne

sont pas certifiés.

*Les raisons techniques

L’adoption d’un SMQ permet une meilleure maitrise des techniques de réalisation des

produits par l’amélioration et la standardisation des méthodes et des procédés. Et cette

maitrise permet d’améliorer les performances techniques des produits/services.

*Le climat de l’entreprise

Le SMQ permet de consolider l’esprit d’équipe dans l’entreprise, favorise le développement

de la communication interne et la concertation. Le système encourage la motivation du

personnel en amenant une nouvelle vision du salarié qui sera considéré comme un client et un

fournisseur interne. Le fait de veiller à la satisfaction de ce client interne participe à

l’amélioration du climat social de l’entreprise.




*Les contraintes Externes

L’intérêt de la démarche qualité réside dans le fait que, dans certains contextes, elle permet de

satisfaire à une exigence légale et réglementaire (dans certains marchés de la Banque

mondiale ou autres organisme seules les entités certifiés pourront soumissionner, tout comme

certains financements sont uniquement destinés aux organismes certifiés). Le SMQ permet

aussi de renforcer l’image de marque de la structure ce qui peut attirer les clients et faire

gagner à l’entreprise plus de parts de marchés.

*Les raisons financières

Les défauts coûtent chers à l’entreprise et aux clients. Les coûts de non-qualités peuvent aller

jusqu’à 10 voire 20% du Chiffre d’affaire, ce qui n’est pas négligeable. Ainsi, éliminer les

non-conformités permettrait d’économiser de l’argent en exploitant ce gisement de

profitabilité que constituent les coûts de non-qualité.

Tous ces avantages de la démarche Qualité ne seront profitables à l’entreprise ou à

l’organisme qu’avec la participation et la mobilisation de tous. Tout le personnel est concerné

car la réalisation efficace de chaque tâche permet aux autres membres de l’équipe de travailler

dans des conditions optimales. Ainsi menée, la démarche qualité sera bénéfique pour :

• Le personnel : l’approche processus implique l’identification claire de tous les processus et la

désignation d’un responsable pour chaque processus. C’est une manière efficace de

responsabiliser le personnel avec des tâches clairement définies.

• Les actionnaires : la démarche Qualité est aussi bénéfique pour les actionnaires et

propriétaires de l’entreprise. En effet, elle contribue à réaliser l’objectif de rentabilité à long

terme de l’entreprise, à bonifier les investissements humains et financiers, à rehausser l’image

de l’entreprise. A l’échelle nationale, la qualité est un élément de structuration et de

segmentation de l’offre mais aussi, de positionnement face à d’autres concurrents. Elle

s’avère généralement propice à des logiques de partenariats entre acteurs.

• L’organisation de l’entreprise : le but ultime du SMQ est d’aboutir à une organisation

simple et fiable portée par un personnel compétent, responsable, engagé. Sur le plan

organisationnel, la démarche qualité permet de prendre du recul pour mieux avancer. Il s’agit

de porter un nouveau regard sur son activité quotidienne, d’analyser les points forts et les

points faibles pour progresser.

Le Schéma ci-dessus résume les intérêts et avantages.




Schéma 2 : But de la démarche Qualité

Schéma inspiré du cours de Management de la qualité J. DANDJINOU

En définitive, on peut retenir que la démarche Qualité ne vise que la pérennité des entreprises

et organisations. Son but ultime est la production de services et produits de qualité,

conformes aux désirs des clients par un personnel impliqués et motivés à travers des

processus maitrisés qui sont à améliorer de façon continue.

Ainsi, après avoir passé en revue le système de management de la Qualité, sa démarche, ses

procédures de mise en place, ainsi que les intérêts du SMQ, nous allons dans la partie suivante

aborder le thème de la Gestion des Ressources Humaines et de son rapport avec le Système de

Management de la qualité.

SECTION II : PRESENTATION DE LA GESTION DES RESSOURCES

(GRH), à travers LA FONCTION RH

Dans cette partie, il est question de présenter la fonction Ressources Humaines à travers son

évolution et ses pratiques obligatoires dans la démarche qualité. Mais auparavant nous

définirons les termes clés en GRH.

A°) Définition des concepts Gestion : Action d’administrer, d’assurer la rentabilité d’une entreprise (Dictionnaire

Universel, P.526)

Ressource Humaine : utilisé indifféremment au singulier comme au pluriel (« la RH » ou

« les RH »), l’expression désigne l’ensemble des collaborateurs et collaboratrices de

l’organisation. On parle parfois de « capital humain » de l’organisation.




• Gestion des Ressources Humaines

Cadin L. et Al (2002,) ont défini la GRH comme « l’ensemble des activités qui permettent à

une organisation de disposer des RH correspondant à ses besoins en quantité et en

qualité ». Définition qui nous parait partielle, dans la mesure où elle ne prend en compte

qu’un aspect de la GRH à savoir le recrutement. Par contre, Patrick Roussel 3 coordonnateur

de l’équipe de recherche de LIRH, se montre plus exhaustif en ces termes : « la GRH est un

ensemble d’activités qui vise à développer l’efficacité collective des personnes qui

travaillent pour l’entreprise ; l’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont

atteints ». Selon lui, la GRH aura pour mission de conduire le développement des

Ressources Humaines en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise.

A la lumière, de ces deux définitions complémentaires nous pouvons retenir que la GRH peut

se définir de façon succincte comme un ensemble d’activités permettant l’acquisition, la

conservation et le développement des ressources Humaines au sein des organisations et

entreprises pour la réalisation de leurs objectifs (assurer la rentabilité qui passe par

l’efficience )

• L’acquisition : nous entendons par acquisition, le recrutement de personnel. C’est la pratique

qui permet de sélectionner les meilleurs profils dans le but de fournir à l’entreprise des

Ressources Humaines qualifiées en qualité et en quantité.

• La conservation : c’est tout ce qui est en rapport avec la fidélisation du personnel, la

motivation, la gestion des compétences et des carrières. La rémunération, les promotions, la

responsabilisation, …, en sont les pratiques les plus utilisées.

• Le Développement : C’est tout ce qui permet de renforcer les capacités des RH. La

formation initiale et continuée est le premier moyen qui permet de maintenir et de renforcer la

capacité professionnelle des RH. La mobilité verticale ou horizontale peut aussi être un

moyen de renforcement de capacité.

Pour que la GRH joue pleinement ce rôle, le Gestionnaire RH définit les stratégies et les

moyens en Ressources Humaines nécessaires (quantité et qualité), les modes de

3 Patrice Roussel est coordinateur de l’équipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et l’Emploi, créé en 1995. Le LIRHE est composé de chercheurs en droit social et économie du travail de l’Université des sciences sociales de Toulouse, et de chercheurs en gestion des Ressources Humaines de l’Institut d’Administration des Entreprises de cette même université. Sa vocation est de développer des recherches sur l’emploi, le travail et la gestion des ressources humaines par des études théoriques et empiriques soit interdisciplinaires, soit au sein d’un des trois départements du laboratoire (Gestion, Economie)




fonctionnement organisationnels et la logique de soutien afin de développer les compétences

nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Pour ce faire, il s’appuie sur toutes les

Direction ou entités de prise de décision au sein de l’organisation. C’est ce qui fait que la

fonction RH est considérée comme une fonction diffuse et partagée, une fonction transversale.

« Tous DRH » (Peretti, 2002) ce titre évocateur de l’ouvrage de Jean M. Peretti résume bien

la description de la fonction. Ceci a été toujours le cas, car déjà en1945 R. SALTONSTALL

dans la revue Hawar Busness Review disait que « la gestion du personnel ne constitue pas

une activité autonome, la conduite directe des individus est, et a toujours été, une part

intégrante de la responsabilité qui incombe à tout titulaire de l’encadrement hiérarchique, du

directeur général au plus modeste contremaitre »4. Notons qu’au fil des années la fonction a

subi des mutations qui sont tributaires de l’évolution de l’environnement économique.

B°) EVOLUTION DE LA FONCTION : De la gestion du personnel à la

Gestion des Ressources Humaines

De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la

Gestion du personnel vers la G.R.H. La première a vu le jour au 19éme siècle et fut dominée

par une approche administrative des RH. La seconde, qui date du début des années 80, prend

en compte la flexibilité et l’aspect dynamique des Ressources Humaines.

Le tableau ci-dessous donne un aperçu sur l’Evolution de cette fonction.

4 R. Saltonstall, Définition des Rôles et conflits d’attributions dans la gestion du personnel, in HBR (Hawar Busness Review), vol 03 N°4 P 75, juillet 1945.




Tableau 1 : Evolution de la Fonction RH

Approches des RH (J.Igalens, 1991)

Gestion du personnel GRH

Assomption principale L’homme est un coût qu’il faut minimiser

L’homme est une ressource qu’il faut développer

Formation Sert à adapter l’homme à son poste de travail

C’est un investissement

Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme

Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme

Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH

Source de l’efficacité productive

Machine et organisation Machine, organisation et qualité des RH

Source de la motivation Argent et progression de carrière

Argent, progression de carrière et nature du travail confié

Face au changement Résistance au changement C’est l’homme qu’on change

La RH est flexible

Gestion de la main d’œuvre

Administration du personnel

GRH

Conception de la main d’œuvre

Personnel substituable Actif spécifique

Mode d’action Réaction Anticipation

Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique

Statut du responsable de la fonction

Chef du personnel DRH membre du comité de Direction.

Sources : CADIN L. et al. (2002, p.11) « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théorie »

Le tableau montre un changement de paradigme. La fonction personnelle s’est ainsi

transformée en Fonction Ressources Humaines. Ce changement d’appellation traduit en fait,

un changement de perspective. La conception traditionnelle du personnel perçu comme une

source de coût qu’il faut minimiser laisse place à la conception d’un personnel considéré




comme une ressource dont il faut optimiser l’utilisation. Les aspects planification et

anticipation sont pris en compte dans la GRH.

Dans ce sens, « la GRH est une vision contemporaine de la fonction, les femmes et les

hommes de l’entreprise sont des ressources qu’il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il

faut investir. Elles sont les premières ressources stratégiques de l’entreprise » (BELLIERT S.

et HUBERT T., 2001 : p25)

La fonction est devenue aujourd’hui un levier majeur de compétitivité et de différenciation de

l’entreprise. Elle participe ainsi à la création de valeur et le DRH devient un partenaire

d’affaire (PERETTI J.M, 2014 : P 17).

Cependant, notons que ce changement de perspective n’est pas toujours effectif au sein des

organisations et entreprises. En effet, comme le constate Cadin et ses collègues (2002, P15),

« les entreprises n’abandonnent pas toujours le modèle productif fordien au profil du modèle

productif flexible pour faire face aux évolutions brutales de l’activité. Dans cette perspective,

l’apprentissage est essentiel. Ainsi, selon ces auteurs, « gagne celui qui apprend plus vite que

ses concurrents ». Ce qui implique que les entreprises qui comprennent plutôt que leurs

concurrents, l’importance de la valeur du capital Humain auraient un avantage compétitif

certain.

Cette fonction a aujourd’hui quatre missions fondamentales selon J. M. Peretti (2014, p. 34-

35), il s’agit de :

- Administrer efficacement (focalisation sur les processus)

- Développer l’engagement des salariés (focalisation sur les personnes)

- Favoriser le changement (orientation sur le futur, la stratégie)

- Mettre en œuvre la stratégie ;

Peretti va dans le même sens qu’Ulrich (1996) qui avait déjà synthétisé les quatre grandes

missions de la fonction RH, dans le schéma suivant.




Schéma 3 : Modèle d’ULRICH sur les missions de la Fonction RH

Orientation future/Stratégique

La Fonction RH La Fonction RH

PARTENAIRE STRATEGIQUE AGENT DU CHANGEMENT

Focalisation sur les processus Focalisation sur les individus

La Fonction RH La Fonction RH

EXPERT ADMINISTRATIF CHAMPION DES SALARIES

Orientation vers le quotidien opérationnel

(Source Ulrich :1996 P24)

Ce modèle caractérise les missions de la fonction RH par quatre rôles : expert administratif,

champion des salariés, partenaire stratégique et agent du changement. Ils peuvent être

visualisés comme les quatre quadrants d'un diagramme à deux axes (un axe horizontal pour

l’orientation Processus vs Individus, et un axe vertical pour l’orientation

Quotidien/Opérationnel/Court terme vs Futur/Stratégique/Long terme.

En tant qu’expert administratif, la fonction RH est garante du bon fonctionnement de

l’administration du personnel (paie, contrats, etc.). Elle doit assurer un service de qualité à

tous ses clients internes pour un coût réduit. Ses objectifs porteront donc sur une Productivité

exemplaire et une satisfaction de ses clients internes pour les processus administratifs dont

elle a la charge.

En tant que champion des salariés, la fonction RH cherche à maximiser leur niveau

d’engagement, de motivation, de compétences, de contribution. Ses objectifs seront ainsi de

traiter de conditions de travail, qualité du travail, rémunération, formation, gestion des

compétences, climat social, etc.




En tant qu’agent du changement, la fonction RH accompagne la transformation de

l’organisation. Ses objectifs seront relatifs, par exemple, à la création d’une nouvelle

organisation, à une évolution culturelle, à une orientation massive en termes de nouvelles

compétences, à des opérations de communication interne ou de formation.

En tant que partenaire stratégique, la fonction RH recherche l’alignement permanent des

Politiques RH avec la stratégie générale et business de l’entreprise. Chaque objectif busines

doit être traduit en objectif RH.

Les travaux de ces deux auteurs ont ainsi en commun de définir le périmètre de la fonction

RH. Ils ont le mérite de définir avec la précision requise les grandes missions de cette

fonction.

Au regard de l’évolution de la fonction et de ses missions actuelles, on peut retenir que la

fonction RH n’a cessé d’avoir comme objectif de s’adapter aux besoins des entreprises et de

l’environnent économique de ces dernières. On constate que son but a été toujours le même

participer de manière efficace à l’atteinte des objectifs.

Cependant, l’histoire de la GRH, se confond aussi avec celle de sa complexification. Le

premier niveau de complexité est lié à la notion d’incomplétude5. Dans ce sens « admettre la

complexité c’est d’abord admettre que certains aspects de la réalité peuvent échapper à notre

entendement » nous dira Dominique GENELOT (1992) cité par Peretti (2014 : P18). Une

GRH consciente de sa complexité demande la prise en compte, dans sa démarche, de

l’absence d’homogénéité des ressources qu’elle gère, des aspirations, des motivations et

d’objectifs aussi divers que variés, sans oublier le lien, des fois ambiguë, entre les individus et

leur organisation. La prise en compte de cette complexité joue un rôle important dans la

motivation et l’implication du personnel.

Ainsi, après avoir présenté les deux domaines, qui constituent notre périmètre d’analyse, nous

allons dans la partie suivante, parler des pratiques RH qui découlent du SMQ.

5 Caractère d’une théorie dans laquelle il existe une proposition dont on ne peut pas démontrer ni la vérité, ni la fausseté. (Média dico)




C°) PRATIQUE RH OBLIGATOIRES DANS LA DEMARCHE QUALITE

Parler des pratiques obligatoires dans la démarche qualité revient à parler du rapport entre

GRH et SMQ.

Nous allons dans un premier temps, analyser les aspects découlant de l’application de quatre

des principes de la norme ISO 9001, et des pratiques RH inhérentes à ces principes. Il s’agit

des principes :

- N°1 relatif à la satisfaction des clients ;

- N°2 portant sur le leadership ;

- N°3 portant sur l’implication du personnel ;

- N°8 relatif à la relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs.

Cette analyse nous permettra d’aborder le rapport entre la GRH et le SMQ.

La Satisfaction des clients

La satisfaction des clients est à la base de la démarche qualité. Et dès lors que l’on considère

les salariés comme les clients internes, mettre en place des pratiques qui favorisent la

satisfaction de ces clients internes, devient une impérative du gestionnaire RH qui veut

favoriser l’efficacité de la démarche qualité. Dans cette perspective l’écoute et la prise en

compte des revendications du personnel sont des pratiques qui favorisent l’effectivité de ce

principe.

Le leadership

C’est cette notion subtile qui désigne le fait que le personnel de l'entreprise doit être guidé,

entraîné vers l'amélioration continue. Les managers doivent transposer les objectifs de la

direction, définir les outils à utiliser, préparer les plans d'actions et surtout, animer

l'amélioration continue. Il implique la capacité des dirigeants à mobiliser tout le personnel

pour atteindre les objectifs de la Démarche qualité. Le rôle du gestionnaire RH consistera à

conseiller les managers, surtout dans la mise en place de politique sociale attrayante et

motivante, ceci peut aider à mobiliser le personnel.

L’implication du personnel

Pour vérifier la conformité par rapport à cette norme, les auditeurs vérifient les faits suivants :

- Le personnel comprend l’importance de sa contribution et de son rôle dans l’organisme ; ce

qui renvoie au management et à l’organisation du travail, à la communication interne ;

- Le personnel identifie ce qui freine ses performances ;




- Le personnel accepte d’être responsabiliser et d’assumer sa part de responsabilité à résoudre

les problèmes ; ce qui renvoie à la définition des objectifs et à l’évaluation des résultats ;

- Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels ; (Système

d’évaluation des performances)

- Le personnel recherche activement des occasions d’accroitre sa compétence, ses

connaissances et son expérience ; (cela renvoie au développement des compétences et en

particulier à la formation)

- Le personnel partage librement le savoir-faire et l’expérience ;

- Le personnel débat ouvertement des problèmes et des causes (ce qui fait appel à une mise en

place d’une communication efficace).

Ces aspects qui découlent de l’application de ce principe se retrouvent aussi dans le chapitre

6-2 de la norme, relatif à la gestion des ressources humaines où l’accent est mis sur la

compétence, la formation et la sensibilisation.

Relations avec les fournisseurs mutuellement bénéfiques

De la même manière qu’on a considéré les salariés comme des clients internes, on considère

aussi dans la démarche qualité les salariés comme des fournisseurs. En effet, ils fournissent

les prestations qui permettent à l’entreprise de mettre sur le marché des produits et services de

qualité. Ainsi, instaurer une relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs internes

revient à favoriser un dialogue social fructueux qui préserve les intérêts des travailleurs et de

l’employeur.

Pour assurer la conformité avec la norme, la mise en place de pratiques RH prenant en compte

l’effectivité des principes susmentionnés est donc d’une importance capitale. Parmi ces

processus nous pouvons retenir :

- Le recrutement ;

- L’évaluation annuelle des performances ;

- La formation et la gestion des compétences ;

- La motivation du personnel ;

- Et le plus important, reste le fait de veiller à l’installation et au maintien d’un climat social

propice, favorisant la participation et l’implication de tous.

A la lumière des pratiques qui découlent des principes de la norme ISO 9001 Version 2008,

on peut dire que la relation SMQ et GRH pour une entreprise qui s’engage dans la démarche




qualité, est une relation d’interdépendance, de complémentarité. En effet, le capital humain

est un maillon important dans la mise en place et dans l’efficacité d’un SMQ, car ce sont des

Hommes compétents, motivés et très impliqués, qui peuvent élaborer des produits et services

de qualité. Vu sous cet angle, la GRH est l’accompagnateur par excellence de la démarche

qualité, et jouera un rôle capital dans le management du changement que constitue la mise en

place du SMQ. D’autre part la démarche qualité exige une GRH formalisée qui écrit tous les

processus et met en place des indicateurs qui permettent de vérifier l’effectivité des principes

mentionnées plus haut. Ainsi donc, pour qu’un SMQ soit efficace il faut une GRH

performante. Et une GRH performante est une GRH consciente de sa complexité qui découle

de la diversité d’aspirations et de motivation des Ressources à gérer.

En définitive, on peut retenir que GRH et SMQ poursuivent les mêmes objectifs et ont les

caractéristiques communes suivantes : tous les deux sont des fonctions diffuses et partagées ;

tous les deux visent la rentabilité et la pérennité de l’entreprise.




CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA SONED-AFRIQUE

ET LA METHODOLOGIE

SECTION I : PRESENTATION DE LA SONED-AFRIQUE

Pour présenter le cadre de l’étude, nous allons à travers le premier tableau donner les

renseignements généraux, ensuite présenter les domaines d’activités, la liste des documents

internes, les différents organes et leur mode de fonctionnement et en fin parler du contexte

actuel de l’entreprise.

A°) RENSEIGNEMENTS GENERAUX

Tableau 2 : Renseignement Généraux sur la SONED-AFRIQUE

Dénomination Société Internationale d’Ingénierie et d’Etudes de Développement

en Afrique

Sigle SONED-Afrique

Logo

«un outil au service du développement africain »

Date de création et

de privatisation Créée le 19 NOVEMBRE 1974 et privatisée en 1994

Statut Société Anonyme avec CA et PDG

Capital 150 000 000 FCFA

Adresse du siège Immeuble Ndiaga DIOP – Colobane BP 2084 DAKAR SENEGAL

Effectif Permanent 46 Agents (au 31/12/2014)

Régime Fiscal Imposition à l’IS

Sécurité sociale Affiliation à L’IPRES, à la CSS et à l’IPM Mbok

(Source : documents internes de l’entreprise)




B°) ACTIVITES DE LA SONED

Selon les dispositions statutaires en leur article 2 relatif à l’objet de SONED AFRIQUE, la

société a pour objet :

- La préparation et la réalisation d’études de faisabilité de projets de développement,

comprenant notamment, la préparation de consultations préalables ou de dossiers de

présentation, la recherche de promoteurs ou de sources de financements, l’accomplissement

d’études techniques de réalisation, l’établissement de dossiers d’exécution technique, la

coordination, le pilotage, la centralisation pour le compte de tous les Etats, Organismes

Etatiques ou ONG et/ou de l’ensemble des études économiques et techniques, prenant ainsi en

charge l’ensemble des études de projets d’initiatives publiques ou entrant dans les objectifs de

développement national, la sous-traitance de tout ou partie de certaines études ou de leur

réalisation ;

- Toutes activités de conseil ou d’assistance pour tous projets de développement de toute

nature, y compris ceux dont l’étude est soumise à l’appréciation des Etats par des promoteurs

privés ;

- La préparation et la réalisation d’études de gestion et d’organisation d’entreprises publiques,

mixtes ou privées ;

- L’exercice de toutes activités susvisées ou se rapportant directement ou indirectement à tous

les secteurs de développement économique et social ; notamment aux secteurs de

l’hydraulique, de l’assainissement, de l’aménagement régional et rural des industries, de

l’énergie, du tourisme, des transports, des communications, de l’économie générale, de la

planification, de la gestion, de l’organisation etc.

- La prise de participation directe ou indirecte par tous moyens dans toutes entreprises ou

activités connexes ou complémentaires.

- Le schéma ci-dessus présente les domaines d’intervention de la Soned-Afrique.




Schéma 4: Les domaines d'activité de la SONED-AFRIQUE

Le schéma montre à travers les anneaux, les secteurs d’activité de la Soned-Afrique. Les trois

annaux au-dessus montrent les domaines dans lesquelles l’entreprise a une bonne assise, c’est

l’hydraulique et l’assainissement, le développement rural et l’environnement, Infrastructure et

Génie civil. L’anneau en bas représente les domaines où elle n’est pas bien assise et cherche à

y pénétrer : c’est le domaine de l’industrie, les mines l’électricité.

C°) LISTE DES DOCUMENTS INTERNES

Tableau 3 : liste des documents internes de la SONED-Afrique CATEGORIE DOCUMENTS

DOCUMENTS JURIDIQUES

PV assemblées générales Statuts PV Conseils d’administration Règlement intérieur

DOCUMENTS SOCIAUX Registre de l’employeur Livre de Paie Carnet des visites médicales DASMO

DOCUMENTS COMPTABLES

Balance des comptes Etats financiers Grand livre Livre d’inventaire

DOCUMENTS DE GESTION

Manuel de procédures Conventions Plan de trésorerie




D°) DESCRIPTION ET FONCTIONNEMENT DES ORGANES

PRINCIPAUX

Les statuts de l’entreprise, dans leur titre troisième relatif à l’administration de la société,

précisent la description et le fonctionnement des organes principaux.

L’ASSEMBLEE GENERALE DES ACTIONNAIRES

L'assemblée générale est l'organe qui rassemble tous les actionnaires de la société. Elle a les

pouvoirs les plus étendus : établir ou ratifier les actes qui intéressent la société. Elle

- définit les grandes orientations des activités de La SONED-AFRIQUE,

- approuve le budget annuel d’activités de la SONED-AFRIQUE,

- approuve les états financiers annuels de la SONED-AFRIQUE,

Elle doit être tenue annuellement aux jours et heures indiqués par les statuts de la société.

Cette assemblée a pour objet l'examen des comptes annuels, du rapport des administrateurs et

du rapport du commissaire aux comptes.

Après l'adoption du bilan, l'assemblée générale se prononce par un vote et donne quitus aux

administrateurs et aux commissaires pour l'exercice écoulé.

Cette assemblée générale donne également lieu à l'approbation de certains actes du conseil

d'administration et à une décision quant à la répartition du résultat de l'exercice clôturé.

Elle se réunit aussi en session extraordinaire dans les conditions fixées par les statuts pour

examiner les questions de ce type de réunions.

LE CONSEIL D’ADMINISTRATION

Le conseil d’administration est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes

circonstances au nom de la SONED-AFRIQUE, notamment :

- Il précise les objectifs de la SONED-AFRQUE et l’orientation qui doit être donnée à son

administration ;

- Il exerce un contrôle permanent de la gestion assurée par le P.D.G ;

- Il arrête les comptes annuels de chaque exercice.

LE PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL

Le P.D.G préside le C.A et les A.G. Il assure la Direction Générale de la SONED-Afrique et

représente celle-ci dans tous ses rapports avec les tiers.




C'est lui qui établit les stratégies d'évolution et de développement de la SONED-Afrique, tant

au point de vue comptable, financier, managérial que technique. Il chapeaute l'ensemble des

opérations et en donne les orientations à long et court termes. Il prend les décisions

importantes dans l'administration de son entreprise. Il est le responsable juridique et moral de

l'entreprise.

Dans la mise en œuvre des activités de la SONED-Afrique, il se fait assister par un Directeur

des Opérations Techniques (DOT), un Directeur Administratif et Financier (DAF) et un

Directeur Technico-Commercial (D.T.C).

LES DIRECTIONS

1- DIRECTION DES OPERATIONS TECHNIQUES

Elle est l’entité centrale de la mise en œuvre des projets. La DOT, en s’appuyant sur ses

départements et ses ressources externalisées, est garante de l’exécution sur le terrain des

projets par la mobilisation et l’optimisation des moyens techniques et matériels nécessaires à

la réalisation des travaux confiés à la SONED-AFRIQUE. Il assure la mission de

management et de coordination des équipes sur le terrain et contrôle la bonne exécution des

projets.

2- DIRECTION TECHNICO-COMMERCIALE

Elle prend en charge toute la partie études et préparation des MI et des DAO. Avec la

collaboration des départements techniques, elle assure en amont la maitrise d’œuvre partielle

relative à l’élaboration des méthodologies, des offres techniques et financières. Elle a aussi

une mission d’évaluation de la conformité des offres par rapport au cahier de charge,

d’amélioration de la qualité des offres et de veille concurrentielle.

La DTC prend en charge l’animation des relations commerciales car étant souvent l’interface

avec la maitrise d’ouvrage (surtout dans la phase pré-exécution). Elle recherche, en outre, de

nouveaux débouchés commerciaux pour la SONED-AFRIQUE.

3- DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE

La Direction administrative et financière assure la gestion administrative et financière des

activités de la SONED. Il supervise la comptabilité et les finances, gère le personnel,

l’administration, les services généraux etc. Il organise et coordonne donc tous ces services

afin d’optimiser l’efficacité de l’entreprise.

Remarque : l’organigramme de l’entreprise sera annexé à cette étude, pour mieux étayer

l’organisation interne de l’entreprise.




LE CONTEXTE ACTUEL DE L’ENTREPRISE

Très ambitieux depuis sa création, la SONED fait partie des premiers bureaux d’études en

Afrique de l’Ouest à avoir bénéficié du même niveau de reconnaissance que les bureaux

internationaux auprès de la quasi-totalité des bailleurs de fonds comme la banque mondiale,

BAD, BID, ... Ainsi, cet acquis traduit le gage de ces connaissances du métier avec un

personnel pluridisciplinaire et qualifié. Mais aujourd’hui, elle fait face à une concurrence

accrue sur le marché de l’ingénierie et de la consultance. C’est ainsi qu’elle a aujourd’hui de

nouveaux défis. Elle a adopté une nouvelle démarche qui repose sur une rigueur dans les

procédures … grâce à une innovation avec des prises de décisions concertées, inclusives,

participatives et transparentes.

Ainsi dans la perspective de garder sa place de leader dans le domaine de l’ingénierie au

Sénégal, la société s’est engagée, au courant de cette année, dans la démarche qualité. Cette

démarche a pour objectif de mettre en place un Système de Management de la Qualité simple,

clair et efficace, adapté à l’organisation interne. Elle vise la certification à la norme ISO 9001

V2008 de toutes les activités de SONED afin d’assurer la confiance et la satisfaction de ses

clients et partenaires.

Voilà, présenté de façon globale le cadre de notre étude. Nous allons ainsi dans la partie

suivante présenter la méthodologie de recherche adoptée pour traiter le sujet.

SECTION II : METHODOLOGIE DE L’ETUDE Pour étudier la contribution de la gestion des Ressources Humaines dans la mise en place d’un

système de management de la qualité efficace, nous avons privilégié l’étude de cas avec pour

cible, la Soned-Afrique. Ce choix est guidé par le souci de rendre compte de la réalité du

problème telle qu’elle est vécue par les différents acteurs de l’entreprise.

Cette étude n’a pas la prétention de généraliser la contribution de la GRH dans la mise en

place d’un SMQ dans les entreprises. En effet, Selon YIN (1990 ; p.17), l’objectif de l’étude

de cas n’est pas de représenter le monde mais de représenter le cas ». Mais notons aussi qu’

« un cas n’est pas un système fermé mais il est plongé dans un contexte » (YIN Idem). Ainsi,

malgré la portée limitée de l’étude, les résultats obtenus pourront servir à d’autres entreprises

se trouvant dans la même situation et dans le même contexte.

Vu la nature de notre question de recherche (exploratoire) et de notre objectif (démonstration

explication), nous avons adopté dans ce travail une méthodologie à prédominance qualitative.

La méthode quantitative a servi à exploiter le questionnaire. Le choix de la prédominance de




l’analyse qualitative est lié au fait que nous sommes préoccupées par l’identification des

pratiques RH qui facilitent la mise en place d’un SMQ et qui garantissent son efficacité.

Comme notre étude se fait dans un moment où le processus de mise en place du SMQ n’est

pas encore terminé, l’entreprise est phase de préparation, de formalisation dans le but d’être

prêt pour la certification. Nous allons d’une part étudier les pratiques RH en vigueur et leur

apport à la démarche qualité, et d’autre part, tenter de mesurer le degré d’adhésion et

d’implication du personnel à ce nouveau système, ce qui nous permettra de jauger les chances

de réussite du projet de certification.

La collecte de l’information s’est faite de trois manières : l’observation participante, le

sondage et l’entretien.

L’observation participante définie par Alain TOURAINE(1995) comme « la

compréhension de l’autre dans le partage d’une condition commune ». Nous avons choisi

cette méthode eu égard à notre statut d’employée dans la société qui est aussi notre cadre

d’étude. De ce fait, nous avons exploité dans ce travail notre vécu propre à travers

l’application des pratiques étudiées ;

Le sondage : il s’est fait à travers une enquête de satisfaction interne menée auprès du

personnel et portant sur l’évaluation des prestations de service RH ;

L’entretien : il a permis de recueillir l’information par rapport au niveau d’implication et de

motivation du personnel ;

La revue documentaire : elle a consisté à analyser les documents internes existants ayant un

rapport avec notre étude.

Concernant les outils de collecte d’informations, nous avons utilisé un questionnaire

administré à tout le personnel présent au siège de l’entreprise au moment des enquêtes. Le but

de ce questionnaire était de mesurer le niveau de satisfaction par rapport aux prestations du

service RH. Nous avons utilisé aussi un guide d’entretien qui a permis de mesurer

l’implication des agents dans la démarche qualité. Les entretiens ont ciblé les agents des

différentes catégories socio-professionnelles.




L’exploitation du questionnaire s’est faite sur Excel, pour calculer le taux de satisfaction sur

les prestations du service RH par les agents qui ont répondu au questionnaire. Les résultats

sont illustrés à l’aide de graphiques dans la partie présentation des résultats.

Le guide d’entretien est constitué de questions ouvertes et en nombre restreint. Pour faciliter

l’analyse du contenu, nous avons privilégié l’entretien semi-directif.

(Le questionnaire et le guide d’entretien sont joints à ce présent travail)




CHAPITRE 3 : DESCRIPTION DES PRATIQUES

ACTUELLES ET PRESENTATION DES RESULTATS

SECTION I : DESCRIPTION DES PRATIQUES RH VIGUEUR A LA SONED

ET ETAT D’AVANCEMENT DE LA DEMARCHE QUALITE.

Pour tout diagnostic, un état des lieux s’impose. C’est dans ce cadre que ce chapitre décrit

d’abord les pratiques RH en vigueur à la Soned avant de faire le point sur l’état d’avancement

de la démarche qualité.

• Description des pratiques RH

Les pratiques sont souvent étudiées selon leur contribution à la performance des entreprises.

A cet effet, Delery et Doty (1996) cités par Jalette et Bergson (2002) distinguent trois

approches :

- L’approche universaliste qui stipule qu’il existe des pratiques meilleures que d’autres et que

toutes les organisations améliorent leur performance si elles les adoptent. On parle ainsi de

« pratiques innovatrices », de « meilleurs pratiques » ou de pratiques « à haut rendement » ;

- L’approche contingente qui suggère que pour améliorer la performance, les pratiques

doivent être en phase avec les autres aspects de l’organisation, notamment avec la stratégie

d’affaire de la firme. Selon cette approche, une entreprise sera plus performante si elle adopte

les pratiques appropriées à sa stratégie de développement ;

- L’approche configurationnelle qui s’intéresse à la relation entre un ensemble de pratiques

interdépendantes (considérées comme variables indépendantes) et la performance de

l’entreprise (Variable dépendante) plutôt qu’à la relation entre pratique de GRH prise

individuellement et performance. Nous pensons que l’approche contingente est la plus appropriée, dans le contexte de notre

étude. C’est l’approche qui s’impose en GRH comme le confirme Peretti (2014) : « les bonnes

pratiques sont dans chaque cas celles qui sont adaptées aux contingences du contextes ».

Ainsi, cette section présente d’une part les pratiques RH, et d’autre part fait le point sur l’état

d’avancement de la démarche qualité.




Et pour une meilleure visibilité de ses pratiques et dans l’optique d’analyser leur cohérence

avec la structure organisationnelle, nous avons mis le focus sur l’organisation de l’Entreprise

et la place de la gestion des ressources Humaines dans cette organisation. Ceci, parce que le

lien entre organisation et GRH est important au point que c’est le type d’organisation qui

indique le plus souvent le modèle de GRH à mettre en place.

• Le model organisationnel de la Soned-Afrique

Le modèle organisationnel de la Soned se trouve à mi-chemin du model entrepreneurial et

du model bureaucratique ou mécanique. Le modèle entrepreneurial ou informel est le

modèle d’organisation des entreprises familiales, des entreprises de petite taille. Il est

caractérisé par une division du travail non formalisée, une concentration du pouvoir au niveau

du sommet stratégique. Le pouvoir y est incarné par le P.D.G et le style de management

souvent paternaliste.

Par ailleurs, le modèle bureaucratique est caractérisé par une division du travail verticale forte

et formalisée, une standardisation des procédés et méthodes. Le pouvoir est convoité par les

analystes, les experts. C’est le respect des règles et de la hiérarchie qui en sont les points les

plus saillants. Nous présentons dans le tableau ci-dessus, le modèle organisationnel de l’entreprise.




Tableau 4 : Type d’organisation de la Soned-Afrique

Tableau inspiré des travaux de Minzberg : 1999 « Le management : voyage au centre des organisations »

Ainsi, dans ce type d’organisation la GRH a une fonction de support, de conseiller auprès de la

direction générale qui est le centre de décision.

Apres avoir donné un aperçu sur le modèle organisationnel de la Soned-Afrique, nous allons

maintenant parler des pratiques RH qui y sont appliquées.

A cet effet, nous nous référons aux travaux de Louarne et Wils (2001). Selon eux, la GRH

peut être divisée en trois parties : la gestion administrative, la gestion opérationnelle, et la

gestion stratégique. Chacune de ces parties fait l’objet de politique, processus et pratique.

Une politique est « un énoncé général qui indique l’intention de l’entreprise (par exemple la

politique de l’entreprise est de recruter les meilleures) ». (TREPE A. et AL, 2010)

Un processus est « un ensemble d’activité reliés entre elles, en vue d’un résultat concret ». Par

exemple, processus de recrutement. (Idem)

Une pratique est une manière de faire de l’entreprise.

Nous retiendrons dans ce mémoire ces trois définitions lorsqu’il sera nécessaire d’en faire la

distinction, ou, dans le cas contraire, les regrouperons sous le vocable de « pratiques RH »

SONED-AFRIQUE

Division du travail/ Départementalisation

Verticale forte

Mécanisme de coordination Standardisation des procédés

Différenciation inter-unités Faible D/Output

Liaison inter-unités Planification et contrôle

Concentration du pouvoir/Acteur dominant (localisation du Pouvoir)

Sommet stratégique (PDG)

Centralisation du processus décisionnel Forte

Buts prioritaires Priorité aux buts de mission + suivie

Caractéristiques du marché Hostile / simple




* La gestion Administrative : elle est relative à la tenue des dossiers du personnel, au respect

des règles juridiques du travail (suivi des contrats de travail, du règlement intérieur, des

conventions collectives applicables, du code du travail) et la gestion de la paye.

C’est cette partie de la GRH qui occupe la place la plus importante au niveau du service RH

de la Soned-Afrique. Les activités liées à gestion administratives sont les suivantes :

- La tenue et la mise à jour des dossiers du personnel (suivi des contrats de travail,

notification fin de contrat, et les notifications de tout changement ou mouvement des salariés,

tout au long de leur carrière (augmentation de salaire, promotion, mesure disciplinaire,

changement de situation matrimoniale….)

- Le pointage du personnel qui a pour objectif de suivre la ponctualité et l’assiduité du

personnel. Il se fait à l’aide de l’élaboration de fiches journalières de présence où chaque

agent émarge aux heures d’entrée et de sortie. Un reporting mensuel est effectué et transmis à

la direction générale.

- La paie : la préparation de la paie des salariés, des prestataires ainsi que celle des consultants

sont à la charge du service RH de l’entreprise. La paie des salariés se fait à l’aide du logiciel

Sage paie et RH, les données du pointage sont exploités ainsi que les différentes retenues

(avances sur salaire, suivi des prêts, retenues frais médicaux..), une fois les bulletins calculés

et imprimés, ils sont transmis à la comptabilité pour vérification puis remis au service des

finances pour paiement. La paie des prestataires se fait par Excel et les factures ainsi

élaborées suivent le même processus que les bulletins de paie. * La gestion opérationnelle : ce sont les activités relatives à la gestion des personnes, la

gestion des compétences, la gestion prévisionnelle, le recrutement, la formation, l’évaluation,

la gestion de la santé et de la sécurité au travail, la gestion des conflits interpersonnels et

collectifs. Parmi les pratiques inhérentes à la gestion opérationnelle, il y’a : - Le recrutement : cette pratique a pour objectif de recruter des Ressources Humaines

de qualité pour les postes vacants ou ceux nouvellement crées. Le processus démarre avec

l’expression du besoin (justification et description du poste et des tâches ainsi que

l’établissement du profil requis) qui émane du département demandeur. La demande est

ensuite validée par le PDG. La recherche de candidats se fait sur les bases de données des cv

internes (l’entreprise dispose d’une base données des cv assez fournie, du fait que c’est un




bureau d’étude, qui fait souvent recours aux consultants externes) sur les réseaux

professionnels … Si le profil requis n’est pas trouvé une annonce de recrutement est faite (

Les annonces ne sont pas fréquentes. Le plus souvent le profil recherché est trouvé, dans les

bases de données ou sur les réseaux des professionnels.). Une première sélection de CV se

fait au niveau du service RH sur la base des critères préétablis, une deuxième sélection est

faite par le directeur du département demandeur. Ainsi, les meilleurs cv sont sélectionnés et

des entretiens avec les candidats retenus sont conduits par une commission composée du

responsable RH, du directeur du département concerné, et d’un ou deux experts du même

domaine que le profil recherché. A l’issu des entretiens, le meilleur candidat est choisi, et on

procède à la signature du contrat et la nouvelle recrue est présentée à tout le personnel. - La formation : la gestion de la formation occupe une place importante dans le

dispositif du service RH. En 2013, l’entreprise a bénéficié de l’accompagnement du

programme de Mise à niveau des entreprises lancé par le bureau de la mise à niveau des

entreprises (BMN). Dans ce programme, le volet formation occupe une place importante.

C’est ainsi, qu’après un diagnostic, fait par un cabinet externe, un programme de formation,

qui tient compte des besoins techniques et professionnels des agents, sur le court et le moyen

terme, a été élaboré. Un plan de formation de trois (03) ans a été mis sur pied. Ce plan est

composé de deux types de formations : d’une part, les formations en informatiques qui

concernent la quasi-totalité du personnel, et ont pour objectif de faciliter le maniement de

l’outil informatique et l’utilisation optimisée des logiciels spécifiés par chaque membre du

personnel de SONED AFRIQUE ; d’autre part, les formations sur les logiciels métiers qui ne

concernent généralement que les ingénieurs. Elles portent sur un logiciel spécifique propre à

des domaines d’expertise à l’image de Covadis pour le génie Civil, Epanet pour les

spécialistes en assainissement…..

- L’évaluation du personnel : sur les trois (03) dernières années, l’évaluation du personnel se

fait à la fin de chaque exercice. Le processus de l’évaluation peut être résumé de la manière

suivant : Etape 01 : le service RH prépare les fiches (Fiche d’evaluation) qu’il soumet à la Direction

Générale pour validation. Les questions portent sur le bilan de l’année écoulées, les résultats

obtenus, les difficultés rencontrés, les ambitions des salariés, les perspectives d’évolution, les

souhaits de formation et les raisons de ses formations…




Etape 02 : une fois la fiche validée, on la distribue par mail à tout le personnel en leur

expliquant le déroulement de la procédure d’évaluation ; Etape 03 : Les employés remplissent la partie qui leur est réservée (la première partie), en

répondant aux questions posées, puis renvoient la fiche avec les réponses au service RH, qui

transmet aux directeurs (DAF, DTC, DTO) et au PDG pour qu’ils remplissent chacun la

partie réservée aux évaluateurs. Etapes 04 : Une fois les fiches d’évaluation remplies, le service RH planifie les entretiens. Ils

se déroulent dans un bureau spacieux (salle conférence ou bureau du PDG) ; sont présents à

ces entretiens, l’évalué, les trois (03) directeurs de département et le responsable du service

RH (pour l’année 2014). Dans une ambiance décontractée, l’évalué et les évaluateurs

discutent des points indiqués sur la fiche d’entretien. La synthèse de l’évaluation ainsi que

les recommandations sont notées sur la fiche de l’agent. Une copie lui est remise et une autre

mise dans son dossier. Il n’y a pas de note délivrée à la fin de l’entretien, et les résultats ne

sont pas généralement liés en quelques sortes au système de rémunération.

*La gestion stratégique de la fonction RH, elle est relative aux activités liées à l’analyse de

l’environnement RH de l’entreprise, la formulation de la stratégie de GRH, sa mise en œuvre

et l’évaluation de ses résultats. Cette partie des activités de la fonction RH, n’est pas prise en

charge dans ce service. Mais avec la démarche qualité, on commence à formaliser les

processus en écrivant la procédure pour la gestion de la paie, de recrutement, la gestion des

stagiaires. La définition de la stratégie va suivre si le processus aboutit.

A la suite de cette description, nous constatons que certaines pratiques sont très lourdes. C’est

le cas de la pratique de l’évaluation du personnel. La procédure n’est pas appropriée pour une

entreprise de cette taille. Un évalué devant quatre évaluateurs peut ne pas se sentir à l’aise.

Les autres (le PDG, les autres directeurs de département) qui ne sont pas le supérieur

hiérarchique de l’agent peuvent ne pas apprécier objectivement le travail de l’évalué. Des

objectifs ainsi que des indicateurs de performances ne sont pas définis pour chaque agent.

En plus, on constate l’absence de pratique relative à la motivation, à la gestion prévisionnelle

des emplois et des carrières.

Des propositions de progrès seront faites dans la partie recommandation.




• Etat d’avancement de la démarche qualité

Pour l’implémentation du système de Management de la qualité, la Soned-Afrique a fait

recours aux services d’un cabinet externe. Ce cabinet l’accompagne dans la mise en œuvre

d’un plan d’action détaillé, incluant la formation et la sensibilisation du personnel aux

concepts de la qualité, l’identification des pratiques de travail pouvant interagir avec la qualité

des services. Et aussi l’accompagnement dans la mise en place de procédure et processus

conformes à la démarche qualité.

La démarche a commencé officiellement au mois de Mai 2015 avec une séance de

sensibilisation qui a réuni tout le personnel, une façon d’informer tout un chacun sur le

déroulement de la démarche et de préparer le terrain pour faciliter l’adoption du nouveau

système.

La phase de préparation à la certification est prévue sur une durée de huit mois. Une équipe

de qualité interne a été mise en place, avec la nomination d’un responsable qualité et de son

assistant ainsi que des points focaux pour chaque département. Le Responsable de la

communication est désigné comme Responsable qualité, et le responsable RH comme

assistant du responsable qualité.

Le programme suivant a été élaboré pour la mise en place du SMQ.

1°) Le Diagnostic Qualité

Un état des lieux a été fait au démarrage de la démarche, par le cabinet. Ce diagnostic portait

essentiellement sur les quatre éléments suivants :

1°) Responsabilité de la direction : c’était le moment de voir l’engagement de la direction

dans la démarche qualité, l’organisation interne de la structure, l’identification des différentes

processus et procédures, les responsabilités et autorités des agents pour chaque processus, la

communication interne, le système documentaire, la revue de la direction…. ;

2°) Management des Ressources : le diagnostic du management des ressources avait pour

objectif de voir comment les ressources humaines sont gérées, de faire l’état des lieux sur les

installations, les ressources matérielles et l’environnement de travail ;




3°) Réalisation du produit : l’évaluation de la conception des produits avait pour objectif de

voir les processus d’achats les processus relatifs aux respects des exigences des clients ainsi

qu’au processus de réalisation ;

4°) Mesures, analyses et amélioration : c’était le moment de vérifier l’étalonnage des

instruments de mesures (matériel topographique et géotechnique…), de les analyser et de

proposer des améliorations.

L’évaluation s’est faite selon les exigences de la norme ISO 9001. L’appréciation s’est fait les

niveaux suivants des niveaux : le premier correspond aux Exigences non remplies ; le

deuxième, si l’application de l’exigence est incomplet et peu élaborée ; le troisième si

l’application est acceptable et que des améliorations sont possibles ; le quatrième niveau si

l’application de l’exigence est satisfaisante mais des améliorations sont conseillées ; le

cinquième et dernier le niveau correspond aux exigences tout à fait remplies.

Ainsi, après le diagnostic, un bilan sur le niveau de conformité est élaboré et communiqué à

tout le personnel.

Ainsi, dans le souci d’éliminer toute non-conformité et d’initier les Agents à la démarche

qualités, des formations sont effectuées pour tout le personnel. Les modules suivants ont été

déroulés :

1° Management de la qualité : elle avait pour objectif d’initier tout le personnel à la Norme

ISO 9001 V2008 ;

2° La gestion des processus : elle avait pour objectif de Former et suivre les différents pilotes

et copilotes afin de réviser les processus identifiés ;

3° Formation à la mise en œuvre des méthodes et outils qualité de résolution des

problèmes (MORP) : elle vise à Former les responsables à la gestion des

dysfonctionnements à travers des outils pratiques pour permettre de travailler en équipe,

connaître les problèmes, analyser les causes, proposer des solutions) ;

4° Formation à l'élaboration et à la gestion d’un système documentaire : elle avait pour

objectif de familiariser le personnel à la documentation du système qualité ;




5°Formation à l'audit qualité interne et aux outils d’évaluation de la performance : elle a

permis de se familiariser à la pratique de l’audit qualité sur la base de la norme ISO 9001 V

2008. A l’issu de cette formation les meilleures sont choisis auditeurs qualifiés et sont chargés

de faire les audits internes de la qualité.

A ce stade de la démarche (septembre 2015), toutes les formations ont étés effectuées. Un

espace accessible à tous, a été créé sous le serveur de l’entreprise, où les documents qualité

(manuel qualité, la politique qualité, les bulletins d’information qualité, fiche d’écart, fiche

d’amélioration, l’ensemble des processus et procédures, les outils techniques…) sont postés et

mises à jour régulièrement par l’équipe de qualité. Et pour inciter les Agents à proposer le

maximum d’amélioration sur le système de travail, une attestation est remise chaque mois à

l’Agent qui émet le plus de fiches d’amélioration.

Toujours dans la perspective d’amélioration, des audits sont effectués chaque mois pour

évaluer le niveau de conformité du système par rapport aux exigences de la norme. Des

améliorations se font régulièrement avec des séances de revu des processus, et des plans

d’amélioration sont proposés à l’issu de chaque revu de processus. Un audit à blanc par un

organisme extérieur est prévu au mois de décembre 2015, et l’audit de certification est prévu

en début d’année 2016.

Au niveau du service RH, à l’issu de la formation sur la gestion des processus, l’ensemble des

processus ont été écrits (processus de recrutement, processus de la gestion des stagiaires,

processus de la paie….) et les pilotes, copilotes, vérificateur, approbateurs de ces processus

clairement identifiés. Et ces processus sont validés par le pilote (responsable service RH) le

vérificateur (DAF) et l’approbateur (le PDG).

Des fiches de description de postes ont été élaborées pour l’ensemble des postes existants et

sont signées par le titulaire et son responsable hiérarchique pour chaque poste. L’élaboration

et la finalisation des fiches postes a été l’occasion pour le responsable du service RH de faire

des brainstormings sur la répartition du travail, détecter les Agents qui sont surcharger et ceux

qui ne le sont pas assez. De ce fait l’élaboration des fiches postes a permis de mieux équilibrer

la répartition des tâches et une meilleure organisation du travail. Car à chaque séance de

brainstorming des propositions d’amélioration sont notées et transmises à la Direction

générale.




En somme, nous avons dans ce chapitre, présenter l’organisation et le style de management de

la Soned-Afrique, ce qui nous a permis de camper le décor pour présenter les pratiques RH

en vigueur au sein du service RH. Après analyse de ces pratiques, il en ressort que certaines

pratiques comme l’évaluation étaient un peu contraignantes ; ce qui peut biaiser la pertinence

et la fiabilité des informations recueillies quant aux des performances des Agents. Ainsi, après

ce focus sur la GRH, un état des lieux est fait sur le SMQ afin de faire le point sur le niveau

d’avancement de la démarche qualité.

Apres présentation de la GRH et SMQ au niveau de la Soned-Afrique, on peut en dire qu’ils

sont complémentaire. En effet le SMQ a permis au service RH de se formaliser, d’écrire ses

processus, de bien définir les rôles et responsabilités des différends Agents qui interviennent

au niveau du service. Le responsable RH a joué un rôle important dans la sensibilisation du

personnel. La finalisation des fiches postes a été un moment privilégié de dialogue entre les

collaborations et d’amélioration des conditions de travail.

Dans le chapitre suivant nous allons présenter les résultats des enquêtes.

SECTION II : PRESENTATION DES RESULTATS Dans l’élaboration de ce travail, une enquête de satisfaction portant sur les prestations du

service RH a été élaborée, ainsi que des entretiens avec le personnel. Les entretiens ont pour

objectif de mesurer l’implication du personnel et leur degré de motivation pour la bonne

exécution du projet qualité. Nous allons dans la première section présenter les résultats de

l’enquête de satisfaction et dans la seconde section présenter le résumé des entretiens.

• Résultat de l’enquête de satisfaction interne Un questionnaire a été distribué au personnel dans le cadre d’une enquête de satisfaction

interne, une évaluation des prestations du service RH les clients internes que sont les

employés. Les questions ont porté essentiellement sur l’accueil (physique et téléphonique), la

qualité des prestations, les difficultés rencontrées avec le responsable du service et les

propositions d’amélioration de la fonction.

Sur un effectif de 46 agents permanents, 40 questionnaires ont étés administrés au personnel

se trouvant au siège au moment des enquêtes. Sur les 40 questionnaires distribués 36 Agents

ont répondu (soit un taux de réponse de 90%). Ce qui veut dire que 90% des Agents se

trouvant au siège au moment des enquêtes ont voulu bien répondre au questionnaire.

Les résultats obtenus sont les suivants :




• Sur la satisfaction par rapport à l’accueil physique :

Après exploitation des résultats de l’enquête interne, nous notons un pourcentage de

satisfaction de 94% contre un taux de non satisfaction de 6% relative à l’accueil physique.

Graphique 1 : Accueil Physique

Source : enquêtes de satisfaction interne

• A propos de l’accueil téléphonique

Après exploitation des résultats, nous avons obtenu un pourcentage de satisfaction de 89% et

un pourcentage de non satisfaction de 11%, sur l’accueil téléphonique.

Graphique 2 : Accueil Téléphonique


94%

6%

ACCUEIL PIYSIQUE

Taux de satisfaction

Taux de non Satisfaction

89%

11%

ACCUEIL TELEPIObIQUE


Taux de non-satisfaction




• A propos de la rapidité de traitement des demandes

Après exploitation des résultats, nous notons un taux de rapidité de 85% et un taux de lenteur

de 15% dans le traitement des demandes adressées au service RH.

Graphique 3 : Rapidité de traitement des demandes


• Appréciation de la qualité des prestations de la fonction RH

Apres traitement des résultats de l’enquête, nous avons obtenu un pourcentage de satisfaction

de 85% quant à la qualité des prestations de la fonction RH et un pourcentage de non

satisfaction de 15%.

Graphique 4 : Qualité des Prestations de la Fonction RH


85%

15%

RAPI5ITE 5E TRAITEaEbT 5ES 5EaAb5ES

Taux de Rapidité

Taux de lenteur

85%

15%

QUALITE 5ES PRESTATIObS 5E LA FObCTIOb RI


Taux de non-Satisfaction




• Synthèse des difficultés rencontrées

Après analyse des réponses relatives aux difficultés rencontrées avec la fonction RH,

l’essentiel des problèmes soulevé est :

- Des problèmes de prise de décision : le responsable RH ne prend pas de décision, ce qui est

un obstacle dans le traitement de certaines demandes ;

- Des problèmes de proximité avec le personnel : certains jugent que le responsable RH est

beaucoup plus penché du côté de la direction que de celui du personnel.

• Synthèse des propositions d’amélioration

Des propositions d’améliorations de la fonction RH ont été émises par les enquêtés. La

synthèse de ces réponses est la suivante :

- Plus d’autonomie ;

- Plus de flexibilité avec le personnel ;

- Amélioration de la communication interne ;

- Faire plus de suggestions à la direction pour motiver le personnel ;

- Faire plus de propositions sur la vie sociale de l’entreprise ;

- Jouer le rôle de point focal entre la Direction et le personnel.

• Synthèse des entretiens Cinq entretiens sont effectués avec des Agents de catégories socioprofessionnelles différentes.

Ils ont concerné un agent de la 02éme, un agent de la 05éme, un Agent de la 7éme catégorie, un

de la 8éme catégorie et un agent de la 09éme catégorie.

Pour faciliter l’exploitation de ces entretiens, une grille d’entretien a été utilisée pour

recueillir les informations et dialogues.

La même grille d’entretien n’est pas utilisée avec les cadres dirigeants du fait qu’ils sont déjà

très impliqués dans la démarche qualité parce que siégeant au comité de direction et sont aussi

très motivés. Néanmoins, nous avons fait un entretien non formel avec un cadre dirigeant pour

voir la manière dont il perçoit la motivation et l’implication du personnel de son équipe.

La grille d’entretien (formelle) était composée de cinq questions ouvertes pour permettre aux

Agents de s’exprimer librement.

La synthèse des discussions est présentée dans le tableau suivant.




Tableau 5 : Synthèse des entretiens QUESTIONS SYNTHES DES REPONSES

1°) Qu’est-ce que vous pensez de la

démarche qualité ?

Tous les interviewés ont estimé que la

démarche est une bonne chose. Les raisons

évoqués sont les suivantes : elle permet à

l’entreprise d’être bien coté ; la démarche

qualité, si tout le monde se l’approprie,

permettra à la Soned d’atteindre les objectifs

car elle est un moyen efficace pour organiser

le travail et déterminer les responsabilités du

personnel.

2°) Pensez-vous qu’elle peut améliorer

l’organisation du travail ?

Sur cette question aussi les agents qui ont

répondu, on soutenu que la démarche peut

bien sûr améliorer l’organisation du travail,

dans la mesure où elle va permettre à tout un

chacun de connaitre ses tâches et

responsabilités. Elle permettra aussi à tout

intervenant d’un processus à plus de contrôle

et de rigueur dans ses tâches et au respect des

procédures mise en place. Ce qui favorisera

la satisfaction de clients.

3°) Vous sentez-vous impliqué dans la

démarche pour apporter les améliorations

exigées par le SMQ ?

Ceux qui ont répondu, ont soutenu qu’ils sont

assez impliqués dans la démarche parce

qu’ils savent que c’est bénéfique pour

l’entreprise, qu’elle garantit sa pérennité et

par ricochet sécurise leur emploi. Ce que

certains déplorent c’est le manque de temps.

Ils se sentent un peu déborder avec les audits,

la revue des procédures et les exigences du

travail quotidien.




4°) Etes-vous assez motivés pour fournir des

services de qualité comme le veut la

démarche.

« Nous sommes très motivés » ont soutenu la

presque totalité des interviewés, tout en

mettant l’accent sur les moyens matériels et

financiers qui doivent suivre pour leur

permettre de produire des services de qualité.

5°) Selon vous, qu’est ce qui peut améliorer

votre motivation.

Sur cette rubrique les propositions peuvent

être résumées comme suit :

L’écoute : il faut que les dirigeant aient le

sens de l’écoute qui favorise la

compréhension et par la même occasion le

travail d’équipe ;

L’augmentation de salaire et des moyens

de travail adéquats ;

Le respect et l’encouragement de la part

de la hiérarchie.

Un renforcement de l’esprit

d’appartenance à l’entreprise : faire de

sorte que tous les employés se sentent

‘Sonedien’, si l’esprit de d’appartenance est

acquis, les agents se sentiront plus

responsables et défendront mieux les intérêts

de l’entreprise et serviront mieux les

clients ;

‘’Un plan de carrière motivant : car celui

proposé est loin de nous satisfaire’ ’nous a

dit un cadre ;

Responsabiliser d’avantage le personnel

pour qu’il se sente entièrement responsable.

Nous précisons que parmi les cinq agents cibles de l’entretien, il y en a un, celui de la 2ème

catégorie, qui n’a pas répondu à toutes nos questions, du fait qu’il n’est pas instruit ; et il n’a

pas fait les formations effectuées dans le cadre de la démarche qualité. Par contre il a assisté à




la première séance de sensibilisation. Néanmoins il a répondu à deux nos questions : la

première et la cinquième question.

A la suite de l’entretien informel avec un cadre dirigeant, nous lui avons demandé de simuler

une évaluation chiffrée des membres de son équipe en matière de motivation. Il leur a donné

juste la moyenne. Selon lui, son équipe est ponctuel, fait le travail demandé mais il ne sent pas

une implication particulière. Il soutient que ses employés ne vont pas au-delà de ce qui est

demandé. Par rapport à la démarche qualité il soutient qu’il voit une réelle motivation autour

du projet et affirme qu’ils sont très intéressés par la certification.

Voilà dressés les résultats des enquêtes. Nous allons dans le chapitre suivant les analyser et

faire des recommandations pour améliorer la situation décrite.




CHAPITRE 04 : ANALYSE DES RESSULTATS ET

RECOMMANDATIONS Après avoir exploité et présenté les résultats, nous allons dans ce chapitre, les analyser dans

la première section et faire des recommandations dans la deuxième section.

SECTION I : ANALYSE DES RESULTATS Dans l’étude des résultats nous commencerons par analyser les résultats de l’enquête de

satisfaction pour ensuite étudier la synthèse des entretiens.

• Analyse des résultats de l’enquête de Satisfaction

Les résultats de l’enquête de satisfaction sont positifs dans l’ensemble. Les quatre critères

retenus l’accueil physique (94%), accueil téléphonique (89%), rapidité dans le traitement des

demandes (85%), qualité des services (85%), ont obtenus la barre supérieure à 80% de

satisfaction. Ce qui veut dire que le personnel, dans sa majorité est satisfait du travail du

service du personnel. Les taux de non satisfaction, respectifs (6%,11% ,15%,15%) ne sont

pas aussi à négliger. En effet, ces taux de non satisfaction montrent qu’il y’a des améliorations

à faire.

Les résultats de l’enquête de satisfaction montre aussi que le curatif (résolution de problème,

gestion quotidienne) occupe une place importante dans ses activités. Ce qui laisse entrevoir

que le préventif (la planification et la gestion préventive, stratégique) n’est pas très développé

dans ce service.

La synthèse des problèmes rencontrés (problème de prise de décision, pas très proche du

personnel…) peut être analysée comme une résultante de la place du service RH au sein de

l’organisation de la structure de l’entreprise. En effet, le service du personnel n’a pas

d’autonomie car dépendant du Directeur Administratif et Financier qui entérine les décisions

après concertation, au besoin, avec la Direction Générale. Ainsi, le responsable RH joue un

rôle de relais (une courroie de transmission) dans le traitement des demandes qui lui sont

adressées. Cette gestion n’est pas spontanée. Ce qui peut entrainer des lenteurs, dans la

prestation de ses services. C’est aussi ce qui fait que le responsable RH donne l’impression

d’être plus proche de la Direction que du personnel.

En ce qui concerne les propositions d’améliorations (plus d’autonomie, une meilleure

communication, plus de proposition à la Direction sur les questions de motivation, sur la vie




sociale de l’entreprise…), sont très intéressantes à notre avis. Elle traduit le fait que le

personnel a envie d’une véritable Gestion des Ressources Humaines qui prend en main la

communication interne, améliore la vie sociale au sein de l’entreprise, et qui est attentive au

bienêtre du personnel. Et qui aidera la direction à mettre en place une politique de motivation

du personnel.

• Analyse des Entretiens

Ce qu’on peut retenir des entretiens, est d’abord le fait que, tous les interviewés ont estimé

que la démarche qualité est une bonne chose. Ensuite, ils ont compris dans l’ensemble

l’intérêt de la démarche pour l’entreprise et pour toutes les parties prenantes.

Dans cette perspective, les agents interrogés ont soutenu que si chacun s’y met, la démarche

qualité pourra améliorer l’organisation du travail ainsi que l’organisation interne de la

structure. Ce qui est un bon début pour l’implémentation du SMQ. C’est ainsi que la majeure

partie des agents interrogés se sent très impliqué dans le projet qualité, car elle comprend

l’intérêt de la démarche et ses enjeux.

Par rapport à la motivation, les interviewés ont soutenu qu’ils étaient motivés. Mais nous

avons remarqué dans leur propos que leur motivation est une motivation intrinsèque6, car elle

trouve sa source dans le travail en tant que tel. En effet la certification est, pour beaucoup, un

challenge, un défi à relever, car elle peut rehausser l’image de marque de leur entreprise.

Cette motivation, ne découle donc pas d’une quelconque politique de motivation. Ce qui les

motive à notre avis, c’est le fait qu’ils sont conscients des dysfonctionnements au sein de

l’organisation. De ce fait, après la campagne de sensibilisation et les formations reçues, la

démarche qualité est perçue comme une panacée. Les agents interrogés, pensent que la

démarche qualité donnera du change, elle permettra d’avoir une bonne organisation du travail,

des tâches et responsabilités bien définies. Ce qui facilitera leur travail quotidien.

Par ailleurs, en plus, de la motivation intrinsèque, les agents ont besoin d’une motivation

extrinsèque. En effet d’après les discussions sur les propositions d’amélioration de leur

motivation, les agents interrogés pensent que la direction ne fait rien pour les motiver et les

retenir. C’est dans ce sens qu’ils ont émis des propositions allant dans le sens de 6 La motivation intrinsèque : l’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, sans attente de récompense externe. La motivation extrinsèque : l’action est provoquée par une circonstance extérieure à l’individu (punition, récompense, pression sociale, obtention de l’approbation d’une personne tierce...) ces définitions sont tirées des travaux de Deci et Ryan (2005)




l’amélioration de la motivation. Les points les plus saillants des propositions d’amélioration

peuvent être classés en deux groupes : il y a d’une part, l’amélioration des conditions de

travail en termes d’augmentation de salaires et de dotation en matériel adéquat et suffisant ;

d’autre part, il y’a l’amélioration du relationnel, c'est-à-dire les rapports entre le top

management et les employés. Dans ce sens ils proposent une meilleure communication, plus

d’écoute, du respect, de la reconnaissance et surtout des encouragements et des félicitations

de la part de la hiérarchie.

Ces propositions d’amélioration de la motivation, recoupent ainsi celles faites lors de

l’enquête de satisfaction. Ce qui veut dire que la motivation extrinsèque du personnel

constitue un sujet qui tient à cœur l’ensemble des agents. Dans cette situation, certes, certains

sont motivés par cet élan changement que donne la démarche qualité, mais ils peuvent

rapidement déchanter si les résultats escomptés ne se fond pas voir. D’où la nécessité de

mettre des créneaux pour motiver le personnel.

Par rapport à la démarche qualité, les résultats obtenus sont déjà satisfaisants, mais il faudra

impliquer d’avantage le personnel subalterne (planton, chauffeur, gardiens, qui sont dans la

majeure partie, non alphabétisés). En effet, ce personnel n’est pas très au fait des exigences

du SMQ. L’entretien avec l’Agent de la 2ème catégorie en est une parfaite illustration. Comme

tout le monde est concerné par la démarche ‘’du balayeur au PDG ‘’. Il serait bien, de mieux

les impliquer et les tenir informés.

L’analyse des résultats montre, de façon générale, que la démarche qualité est bien appréciée

par les salariés. Ce qui est déjà une bonne chose et augure une bonne continuation de celle-ci

afin de bien arriver à la certification, ultime but de la démarche. Cet acquis est certes très

important mais ne garantit nullement l’efficacité du SMQ, car l’élan de motivation constaté

actuellement, peut rapidement se dissiper si le nouveau système ne répond pas aux attentes du

personnel. D’où la nécessité de porter plus d’intérêt au personnel et à ses besoins, car on ne

peut pas imaginer un système dans lequel la qualité du service ou du produit ne serait pas

directement réalisée par le personnel. Ce qui fait que la gestion des Ressources Humaines doit

être revue dans son ensemble. La problématique de la GRH doit être au cœur de la stratégie

de l’entreprise. Ce qui n’est pas le cas actuellement d’après les avis les employés interrogés.

Dans ce sens le service RH, bien que ses prestations soit bien appréciées de manière générale

par le personnel, devrait s’activer plus sur le préventif ou le prévisionnel : c’est-à-dire faire




de la planification. En effet, on doit savoir les compétences dont on dispose actuellement mais

aussi les compétences dont on aura besoin dans les cinq voire dix prochaines années. Ceci

permettra aussi au service RH, de mettre en place un organigramme de remplacement, ce qui

demande un suivi personnalisé du personnel, et constitue un pas important dans la gestion

prévisionnelle des emplois et compétences. La planification permet ainsi d’être constamment

en veille pour ne pas être surpris par l’évolution du marché et/ou de la technologie ainsi que

les démissions (surtout pour les postes stratégiques).

Dans cette même perspective, le responsable RH doit, à partir des objectifs stratégiques de

l’entreprise, élaborer sa stratégie et définir les moyens pour les atteindre. C’est seulement en

faisant cela que le travail effectué dans ce service pourra être évalué objectivement.

L’autre constat que nous avons eu à faire, est que sur les quatre missions fondamentales de la

Fonction RH, définies plus haut d’après les travaux d’Ulrich et Peretti (Administrer

efficacement le personnel, développer l’engagement, favoriser le changement et mettre en

œuvre la stratégie), la Soned-Afrique n’en a retenu que deux : l’administration du personnel

et la conduite du changement. En effet, si on analyse les propositions d’amélioration de la

fonction RH ainsi que celles de la motivation, on s’aperçoit que le ‘’développement de

l’engagement du personnel’’ ainsi que ‘’la mise en œuvre de la stratégie’’ ne sont pas pris en

charge au niveau de ce service. C’est ce qui entraine les insatisfactions et le manque de

motivation extrinsèque. Or, ces deux missions (qui ne sont pris en compte) sont

fondamentales pour l’efficacité du SMQ qui ne peut être efficace que si les clients internes

sont compétents et motivés.

A partir des analyses des résultats de l’enquête de satisfaction sur les prestations du service

RH et des entretiens effectués auprès du personnel, on peut procéder à l’analyse complète de

la fonction RH. Pour ce faire nous allons procéder dans ce qui suit à l’analyse SWOT de la

Fonction.

• L'analyse SWOT de la Fonction RH

SWOT7 rappelle les initiales de quatre éléments essentiels d'une analyse stratégique :

Strengths (les forces), Weaknesses (les faiblesses), Opportunities (les opportunités), Threats

(les menaces).




Nous pensons que la réussite d'une entité (entreprise, unité ou même individu) dépend de la

façon dont elle gère ses ressources internes, sources de forces et de faiblesses, en relation avec

son environnement, sources d'opportunités et de menaces. C’est dans ce sens que la grille

d’analyse SWOT est élaborée afin de mettre en exergue les forces et faiblesses en interne, et

du point de vu externe, les menaces et opportunités de la fonction RH de la Soned-Afrique.

Cette analyse est faite à l’issu de l’analyse documentaire et de l’analyse des résultats des

enquêtes et entretiens. Les principaux documents utilisés sont : le rapport social sur l’exercice

2014, Rapport social du 01er semestre de l’exercice 2015, le rapport diagnostic élaboré dans

le cadre du programme de la mise à niveau.

Tableau 6 : Grille d’analyse SWOT appliquée à la FONCTION RH

FORCES FAIBESSES

- Personnel hautement qualifié (le

personnel est composé de (12.5% de

cadre supérieur, 52% de cadre moyen

et maitrise, 35,41% d’agent

d’exécution)

Taux d’encadrement élevé 60.4%;

Personnel jeune (28% des salariés ont

entre 31-35 ans et 23% ont entre 25 et

30ans)8

Bon climat interne (pas de grève ni de

mouvement d’humeur sur les dix

dernières années) ;

Existence de système d’information RH

(tableau de bord pour les retards et

absences, tableau de bord de suivi de la

masse salariale, logiciel de paie…)

Existence d’un système d’Evaluation

du personnel

Turn over élevé (7.5% pour le 01er semestre

2015)9 ;

Absence de politique sociale (pas de

coopérative d’Habitat, ni de plan véhicule

pour les cadres) ;

Absence de politique de motivation du

personnel ;

Absence de plan de carrière ;

Absence de gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences ;

Absence de stratégie RH et de planification ;

Condition de travail pas très bonne

(environnement bruyant, bureau étroit,

matériel de travail (ordinateur,

imprimante…) vétuste

7 AFFOM en français : Analyse des Forces, Faiblesses, Opportunité et Menaces

8 Source : Rapport social 2014. 9 Source : rapport social 01er semestre 2015.




OPPUTUNITES MENACES

Technologie clé maitrisée par le

personnel et régulièrement mise jour;

Réseau de consultants externes

importants ;

Existence de jeunes ingénieurs

diplômés sur le marché ;

Notoriété dans le domaine de

l’ingénierie conseil au Sénégal et en

Afrique ; ce qui est susceptible d’attirer

les compétences.

- Concurrence très rude avec d’autres entités

(ONG, bureau d’étude) qui proposent des

conditions de travail et avantages plus

concurrentiels que ceux de l’entreprise ;

- Concurrence très rude avec de jeunes

bureaux d’étude qui commence à entrer dans

la chasse gardée de la Soned (Hydraulique,

assainissement…) d’où la nécessité de se

démarquer d’eux et de fidéliser le personnel

La grille d’analyse montre qu’en interne la fonction RH de la Soned-Afrique a comme forces :

un personnel jeune et hautement qualifié avec un bon taux d’encadrement ; un système

d’information RH fonctionnel ; un climat social stable. Cependant, elle a comme faiblesse

l’absence de politique sociale, de politique de motivation, de plan de carrière mais aussi, de

mauvaises conditions de travail ; ce qui peut être à l’origine de ce fort taux de turn over.

L’absence de stratégie RH est un aussi une faiblesse de la fonction. Elle est une résultante de

l’absence de la gestion prévisionnelle des emplois et des carrières.

Relativement à son environnement externe, les opportunités de la fonction RH réside dans le

fait que la technologie clé est maitrisée et régulièrement mise à jour ; ce qui fait que le

personnel clé est dans les dispositions de faire face aux éventuels évolutions technologiques.

Comme opportunités, il y a la notoriété de la boite : plus 40 ans d’existence et beaucoup de

réalisations à son actif. Ce qui explique que le bureau reste attrayant surtout pour les jeunes

diplômés qui sont de plus en plus nombreux sur le marché. Cependant, la montée de jeunes

bureaux constitue une véritable menace pour son activité car ses concurrents n’hésiteront pas

à débaucher son personnel, pour se fortifier.

En clair, pour mieux implémenter le Système de management de la qualité et contribuer à son

efficacité, la place de la Gestion des Ressources Humaines, au sein de l’organisation doit être

revue.




De ce fait, pour répondre à la question posée au début de ce chapitre à savoir ‘’Quelles

pratiques RH mettre en œuvre pour un SMQ efficace ?’’ et au regard de ce qu’on vient de

voir, la réponse est sans doute, la mise en place de pratiques qui permettent d’une part, de

mettre en œuvre la stratégie RH (qui découle de la stratégie globale de l’entreprise) et d’autre

part de développer l’engagement du personnel.

Ainsi, une Fonction RH qui garantit un SMQ efficace doit être un partenaire stratégique vis-à-

vis de la Direction Générale tout en restant un champion des salariés.

Partenaire stratégique, parce que le volet RH doit occuper une place importante dans la

stratégie globale de l’entreprise. Certains spécialistes se posent même la question à savoir si la

GRH doit être la maitresse ou la servante de la stratégie globale de l’entreprise. Elle est

maitresse lorsqu’on définit la stratégie à partir des Ressources Humaines dont on dispose. Elle

est servante quand sa stratégie est définie pour rendre opérationnelle la stratégie globale.

Ceci montre l’importance de la fonction RH dans les entreprises et organisations.

Champion des salariés, car la fonction RH doit appuyer la direction à maximiser le niveau

d’engagement des salariés, de motivation, de compétences, …. En fait comme le dit Peretti

(2014, p24) « parler de Ressources Humaines ce n’est de considérer que les Hommes sont des

Ressources, comme d’autres ressources utilisable dans l’entreprise, mais que les Hommes ont

des Ressources » et il faudra alors développer ces ressources (compétence, talent, savoir agir,

etc.). Il faudra aussi que tous les managers sachent mobiliser l’ensemble des ressources

actuelles et potentielles de leur collaborateur.

Une fonction RH Championne des salariés veillera à ce que le climat social soit apaisé, à

mettre le personnel dans des conditions de travail optimal, mettra en place un système de

rémunération compétitif et attrayant.

Voilà listées les pratiques qui peuvent garantir l’efficacité du système de management de la

qualité. Il y’en a certaines qui sont effectives au niveau du service RH de la Soned comme le

climat social apaisé, l’existence d’un plan formation pour garantir la compétence du

personnel. Mais il reste du chemin à faire et beaucoup d’amélioration à apporter pour assurer

l’efficacité du SMQ.




Parmi les améliorations à apporter, la mise en place d’une politique de motivation et une

rémunération attrayante occupent des places de choix, comme l’ont si bien proposés les

salariés interrogés.

En définitive, après analyses des résultats, nous pouvons retenir que, la démarche qualité

devrait pouvoir aboutir car les employés ont adhéré à ce projet. La sensibilisation sur l’intérêt

et les enjeux de la démarche a été bien menée. C’est ce qui fait que les employés se les sont

appropriés. Et l’apport de GRH dans cet acquis est très important, surtout l’élaboration des

fiches de poste qui ont permis de bien définir les tâches et responsabilités de tout un chacun.

Mais pour garantir son efficacité, il va falloir revoir la place de GRH dans l’organisation et

revaloriser la place des Femmes et des Hommes dans la stratégie globale de l’entreprise.

Nous allons dans la section suivante faire des recommandations pour remédier à cet Etat des

faits.




SECTION II : RECOMMANDATIONS

Après tout diagnostic, il va s’en suivre naturellement des recommandations dans le but

d’apporter des solutions aux problèmes décelés. Ainsi, à la lumière de l’analyse des résultats

des enquêtes et à l’aide de notre petite expérience acquise au sein de l’entreprise, nous allons

faire nos recommandations dans le but de résoudre les problèmes observés.

Nos recommandations vont concerner tout ce qui nous a été donné de voir dans la partie

pratique. Elles porteront d’abord sur l’organisation interne de l’entreprise, ensuite sur les

pratiques RH et sur le rôle de la fonction RH dans l’efficacité du SMQ.

• Recommandations sur l’organisation interne

A propos de l’organisation interne de l’entreprise, nous pensons d’abord que la stratégie

globale de l’entreprise, ses missions et valeurs doivent être revues. En effet, il a été noté que

la stratégie globale n’est pas connue par toutes les parties prenantes, de même que la mission

de l’entreprise. Ainsi, il faudra que l’entreprise définisse formellement une stratégie et les

moyens de sa mise en œuvre. Une fois ceci fait, une bonne communication devra être menée

pour que tout le monde puisse se l’approprier. Le constat est que, les gens sont plus empreints

lorsque les objectifs sont partagés. Pour ce faire il appartiendra au top management de définir

la mission de l’entreprise et les valeurs qu’on veut partager en interne. La définition de la

mission nous parait importante dans la mesure où elle balise la voie de la rentabilité et insuffle

à chacun le sentiment de faire partie d’un projet vaste et capital. Par ailleurs, les valeurs d’une

entreprise se traduisent par des comportements. Elles doivent, à cet effet, être concrètes,

précises de manière à ce que chacun puisse s’en référer et les intérioser comme une des

composantes de la culture de l’entreprise, de sa marque de fabrique.

Ensuite, nous pensons aussi que la centralisation du processus décisionnel ainsi que la

concentration du pouvoir au niveau du sommet stratégique constitue un blocage. Dans ce sens

il faudra renforcer le niveau de responsabilité des cadres. Certes, des efforts commencent être

faits dans ce sens, avec la tenue de comités de direction pour prendre les décisions de façon

collégiale, mais il faudra aller plus loin. Il s’agira, dans ce sens, d’accorder un pouvoir

discrétionnaire suffisant aux autres (Chef de département, responsable de service) afin de les

aider à mieux travailler et à contribuer à bâtir chez eux un profond sens du travail et un

sentiment élevé d'utilité.




Comme vu plus haut, beaucoup d’agent ont proposé l’amélioration de la relation avec la

hiérarchie. Il serait ainsi indiqué que les dirigeants améliorent leur leadership. En effet,

comme le dit si bien Jack WELCH, ce manager américain, ancien Directeur général de la

Générale Electric (GE) : « le leader doit se mettre en phase avec tous les membres de son

équipe. Son énergie positive et son optimisme sont contagieux. » (2009, P71). Il considère

ainsi que le supérieur hiérarchique a, dans ses rapports avec ses employés, un rôle capital de

leader. Selon sa thèse, le patron dynamique qui dégage en permanence une impression

positive finit toujours par avoir sous ses ordres une équipe pleine de gens dynamiques qui

voient les choses positivement. Un comportement contraire de sa part déteindra aussi sur

l’équipe qui sera à son image. Comme qui dirait : dit moi quel leader tu as et je te dirai qu’elle

équipe tu auras.

Et la manière de traiter les collaborateurs impacte directement sur leur motivation et leur

implication. C’est dans ce sens que nous allons reprendre dans ce qui suit, les conseils de

Michel Trembley (2009 ) qui soutient que les employés acceptent d’être mobilisés s’ils

reçoivent quelque chose en retour et qu’ils vivent dans un environnement de travail sain.

Ainsi, pour mobiliser le personnel, il faut de la part des dirigeants:

- Traiter les personnes avec justice, dignité et respect. Quand on veut être bien traité, on

doit soi-même traiter les autres correctement;

- Fournir du soutien aux autres quand le besoin se fait sentir et prendre leur défense

quand leur intégrité est remise en cause ; le soutien est une profonde marque

d'engagement;

- Reconnaître et apprécier les efforts ainsi que les réalisations des autres. Féliciter et

dire merci sont des actions significatives qui renforcent l'estime de soi;

- Travailler sans cesse à créer une forte relation de confiance mutuelle fondée sur

l'honnêteté, l'intérêt pour les autres, la constance et la cohérence des gestes et de la

parole ;

- Enfin, encourager l'humour et le plaisir au travail. Le rire, la folie contrôlée et la fête

spontanée font partie de la culture et contribuent à instaurer un climat de travail serein.

La mobilisation nécessite aussi de l'intelligence et du cœur, de la passion et des

émotions, de l'enthousiasme et de l'affectivité, de l'énergie et de l'engagement. La fête

donne aux gens l’impression d’être des gagnants et crée une ambiance de

reconnaissance et d’énergie positive. (Par exemple, à la Soned tout nouveau marché

gagné devrait faire l’objet d’une fête spontanée qui réunirait tout le monde. Cela




renforcerait l’esprit d’équipe et pourrait réduire la distance qu’on ressent entre top

management et employés.)

En somme, on retiendra que deux leviers d'action demeurent incontournables pour motiver

et impliquer le personnel: des causes rassembleuses et des leaders mobilisateurs, car sans

cause rassembleuse ni d leaders mobilisateur, il n’y aura point de mobilisation. Les

employés ont besoin d'une cause noble. On se mobilise pour un avenir meilleur, une

vision inspirante, un projet rassembleur, des valeurs partagées, des objectifs légitimes et

pour une organisation socialement responsable.

• Recommandations sur les pratiques RH et le rôle de Fonction RH dans l’efficacité

du SMQ

Avant de faire des recommandations sur les pratiques RH, il serait utile de revenir sur la place

de la fonction RH au niveau de l’entreprise. En effet, comme le montre la synthèse des

entretiens, les propos des agents révèlent bien qu’ils ont besoin d’une véritable prise en charge

de leur préoccupation. De ce fait, nous pensons qu’il faut donner à la fonction RH plus

d’autonomie et d’autorité. Et s’assurer aussi que le personnel de ce service a les compétences

requises pour aider les dirigeants à ‘’fabriquer’’ des leaders et à ‘’construire’’ des carrières.

C'est-à-dire un personnel capable d’aider les managers à développer la richesse qui dort en

chacun (talent, compétence, savoir-agir).

Pour ce qui est des pratiques RH qui peuvent garantir l’efficacité du SMQ, nous suggérons

d’abord que le système d’évaluation soit revu. En effet, nous pensons qu’il faut changer la

manière de faire l’évaluation en faisant de sorte que les N soient évalués par les N+1 qui

seront évalués par la hiérarchie. Il s’agira en outre de définir en début d’années des objectifs

SMART (Spécifiques, Mesurables, Réalistes, Temporels) et des indicateurs pertinents pour

mesurer la performance des évalués. Cela appelle la mise en place d’un système d’évaluation

franc, non bureaucratique et un contrôle rigoureux, de la part du service RH. L’objectivité et

la franchise sont primordiales dans un système d’évaluation efficace. Car il est tout

simplement impossible d’obtenir des améliorations de performances, si on ne donne pas aux

membres de l’équipe un feed back franc et cohérent, dans le cadre d’un système fondé sur une

intégrité totale. Un autre aspect important qui est le fait de lier l’évaluation au système de

rémunération est aussi à prendre en compte. En effet un système d’évaluation pour qu’il soit

efficace doit être directement lié à l’évolution des salaires, la distribution des primes…Le rôle

du service RH est primordial dans la mise en place d’un tel système d’évaluation. Il peut




même mettre à la disposition du personnel des guides d’évaluation pour les évalués tout

comme pour les évaluateurs.

Une fois ce système bien rodé, il faudra appliquer une gestion personnalisée du personnel

pour motiver et retenir les talents. La personnalisation concernera tous les domaines de la

GRH. La rémunération globale, la gestion des carrières et des compétences, la formation, la

gestion du temps…

Il faut aussi faire de la rémunération un levier de performance. Ce qui ne sera possible que si

on pratique la différenciation (différenciation entre ceux qui sont performants et ce ceux qui

ne le sont pas). En effet, les salariés ont besoin de différenciation en matière de récompense

et de reconnaissance pour rester motivés. Ce qui fait qu’il faudra après chaque évaluation

récompenser les gens qui ont atteint les objectifs à la hauteur de leur performance. Car « une

entreprise est gagnante quand ses dirigeants établissent une distinction claire et sérieuse entre

les activités où les personnes performantes et les trainards. (…) L’entreprise pâtit lorsque

toutes ses activités et tous ses membres sont traités de la même façon et que les primes sont

réparties également sur tout le monde comme la pluie sur l’océan » (WELCH. J : 2009, p40)

Toujours dans ce sens, l’apport de la fonction RH pour un SMQ efficace consisterait à :

- Déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant

une incidence sur la conformité aux exigences relatives au produit.

- Renforcer la formation pour assurer la compétence de tous agents ;

- Mettre en place une gestion prévisionnelle des compétences et des carrières.

En définitive il faudra savoir que la qualité n’est pas un surplus de travail, mais exige

simplement une meilleure organisation. La qualité dans les RH, ce n’est pas mettre en place

des outils et des procédures pour obtenir un produit parfait, au prix du stress et du déséquilibre

du système. Elle doit tenir compte des intérêts de toutes les parties prenantes.




CONCLUSION Nous voilà au terme de notre travail, qui se veut un éclairage sur ce que la GRH peut apporter

à la mise en place d’un SMQ efficace au sein d’une petite moyenne entreprise.

A l’aune de notre étude, qui s’est appuyé sur les exigences de la norme ISO 9001 V2008, et

sur les quatre missions de la Fonction RH définies par ULRICH (un Expert administratif,

Champion des salariés, Agent du changement et Partenaire stratégique), nous pouvons

retenir que la Fonction RH, en jouant pleinement son rôle, est un accompagnateur sûr dans la

mise en place d’un SMQ efficace. Car pour la réussite de tout projet en entreprise, la

participation massive du personnel en est un facteur clé. Ainsi, à la lumière de l’analyse des enquêtes, la relation entre SMQ et GRH au niveau de la

Soned-Afrique est une relation mutuellement bénéfique. Dans la mesure où la formation et la

sensibilisation qui sont du ressort de la GRH a facilité l’adhésion du personnel à ce nouveau

système. Ce qui est un bon début pour la mise en place du SMQ et l’aboutissement à la

certification qui est ici l’objectif de la démarche Qualité. Cette dernière a exigé la

formalisation des pratiques RH, a permis de décrire tous les processus et acteurs concernés,

dans le cadre des prestations service RH.

Cependant, l’efficacité du SMQ n’est pas garantie car la motivation et l’implication constatées

ne sont pas la résultante d’une quelconque politique de motivation ou politique sociale

attrayante. Elle est due à une situation intrinsèque des employés qui ont envie de ce

changement de système. C’est ainsi que nos recommandations vont dans le sens de revoir la place de la fonction RH au

niveau de l’organisation interne, le rôle des managers dans la motivation et la mobilisation du

personnel. Car l’entreprise n’est pas juste un immeuble, une machine ou une technique, elle

est constituée d’êtres humains qui sont les garants de tous les succès. Ceci montre que la GRH

est un volet important dans le dispositif organisationnel des entreprises et organisations,

quelle que soit leur taille. Les limites de ce travail sont constituées par le fait que la mise en place du SMQ n’est pas

terminée. Par conséquent, son efficacité n’a pas pu être mesurée. D’après les analyses, nous

avons supposé qu’une fois l’élan de renouveau disparu, la situation de non qualité peut

revenir, ce qui ne garantit nullement l’efficacité du SMQ.

Ainsi une étude qui porte sur l’apport de la GRH à l’efficacité d’un SMQ d’une Petite et

Moyenne Entreprise déjà certifiée, sera d’un apport considérable à ce travail.




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http://www.interscience.wiley.com).doi/



ANNEXES




ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE LA SONED

AG CA

PDG

Communication et Relations extérieures

Service Informatiq

ue

5ocumentation

Assistante de

5irection

5AF

C5F

CF Caissier

C5C

AC Aide comptab

le

5RI

Admin

5SD

Logistique

Approvisionnement

5TC

Assistante Technique

5OT

Destionnaires de Projets

Représentations

internationales




ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRE POUR L’ENQUETE DE

SATISFACTION

Dans le cadre de notre démarche Qualité, nous vous invitons à compléter ce document pour

une amélioration continue des prestations du Service RH.

1°) Etes-vous Satisfait de l’accueil ?

Très Satisfait Satisfait Insatisfait Très Satisfait

Physique

Téléphonique

2°) Comment évaluer-vous la rapidité de traitement de vos demandes ?

Très rapide Rapide Lente Très Lente

3°) Quelle appréciation faites-vous sur la qualité des prestations de cette fonction ?

Très Satisfait Satisfait Insatisfait Très Insatisfait

4°) Quelles sont les difficultés rencontrées avec cette fonction ?

…………………………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………..

5° Quelle sont vos propositions d’amélioration ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………..




ANNEXE 3 : GRILLE D’ENTRETIEN

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin d’étude, qui a comme thème

« Contribution de la Gestion de Ressources Humaines (GRH) dans la mise place d’un

Système de Management de la Qualité (SMQ) efficace : Cas de la Soned-Afrique », nous

vous invitons à bien vouloir discuter avec nous des questions suivantes :

1°) Qu’est-ce que vous pensez de la démarche qualité ?

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2°) Pensez-vous qu’elle peut améliorer l’organisation du travail ?

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3°) Sentez-vous impliquer dans la démarche pour apporter les améliorations exigées par le

SMQ ?

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4°) Etes-vous assez motivés pour fournir des services de qualité comme le veut la démarche ?

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5°) Selon vous, qu’est ce qui peut améliorer votre motivation ?

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CESAD EXECUTIVE E5UCATIOb a.A-Destion des ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0018...Contribution de la Gestion des Ressources Humaines dans la mise en place d’un