Cégep de Rivière-du-Loup Page ii...aisément qualifier d’instruite. Au niveau international, aux derniers examens du « Programme international pour le suivi des acquis des élèves

Plan stratégique 2011-2016 – Cégep de Rivière-du-Loup Page ii

Sommaire

PROLOGUE ............................................................................................................................................... 1

CONTEXTE D’ÉLABORATION ..................................................................................................................... 4

PLAN STRATÉGIQUE ......................................................................................................................................... 4

PLAN D’AMÉLIORATION DE LA RÉUSSITE ET DE LA DIPLOMATION ............................................................................... 5

CONSULTATION À L’EXTERNE ............................................................................................................................. 6

ADOPTION PAR LES INSTANCES INTERNES ............................................................................................................. 7

RÉFLEXIONS SUR NOTRE ENVIRONNEMENT EXTERNE D’ORDRE PLUS GÉNÉRAL ...................................... 8

LE PROCESSUS DE BOLOGNE .............................................................................................................................. 8

LA GOUVERNANCE .......................................................................................................................................... 9

LA RÉORGANISATION DE LA FORMATION COLLÉGIALE .............................................................................................. 9

LA CENTRALISATION DU RÉSEAU ......................................................................................................................... 9

ANALYSE DE NOTRE ENVIRONNEMENT EXTERNE ................................................................................... 11

LES PERSPECTIVES DÉMOGRAPHIQUE ................................................................................................................ 11

LES CONTRAINTES BUDGÉTAIRES ...................................................................................................................... 14

ANALYSE DE NOTRE ENVIRONNEMENT INTERNE ................................................................................... 15

RÉUSSITE ET DIPLOMATION ............................................................................................................................. 15

CLIENTÈLE ET PROGRAMMES D’ÉTUDES ............................................................................................................. 15

MILIEU D’ÉTUDES ET DE VIE ............................................................................................................................ 18

GESTION DES RESSOURCES .............................................................................................................................. 19

ENJEUX DU PLAN STRATÉGIQUE 2011-2016 ........................................................................................... 21

ENJEU UN : LA RÉUSSITE ET LA DIPLOMATION DE NOS ÉLÈVES ................................................................................. 21

ENJEU DEUX : NOS PROGRAMMES D’ÉTUDES ...................................................................................................... 21

ENJEU TROIS : NOTRE MILIEU DE VIE ET DE TRAVAIL .............................................................................................. 21

ENJEU QUATRE : LA GESTION DE NOS RESSOURCES ............................................................................................... 21

PLAN STRATÉGIQUE 2011-2016 ...................................................................................................... 23 À 35

ÉPILOGUE ............................................................................................................................................... 36

REMERCIEMENTS ................................................................................................................................... 37

LISTE DES RÉFÉRENCES ........................................................................................................................... 38

Plan stratégique 2011-2016 – Cégep de Rivière-du-Loup Page iii

Liste des annexes

ANNEXE 1 Tableau de bord

ANNEXE 2 Prospective du marché du travail du Bas-Saint-Laurent – document consolidé –

Analyse des besoins en compétences pour tous les domaines professionnels étudiés

ANNEXE 3 Statistiques de la migration des étudiants

Plan stratégique 2011-2016 – Cégep de Rivière-du-Loup Page 1

PROLOGUE

Il n'est pas nécessaire d'espérer pour entreprendre, ni de réussir pour persévérer.

Guillaume d'Orange, surnommé le Taciturne

D’après le Rapport 2008-2010 portant sur l'état et les besoins de l'éducation, intitulé Conjuguer

équité et performance en éducation, un défi de société, le Conseil supérieur de l'éducation rappelle

que malgré l'ampleur du chemin parcouru en matière d'éducation au Québec depuis la Révolution

tranquille, le système d’éducation a permis des avancées considérables du point de vue de la

scolarisation de la population québécoise. Ainsi, le Québec figure actuellement parmi les sociétés

les plus avancées sur le plan de la performance de son système d’éducation dans les

comparaisons internationales. Pourtant, il y aurait lieu de faire encore davantage. En effet, le taux

de scolarisation québécois a fait un bond important en 50 ans. Alors que près de 62 % de sa

population possédait moins de neuf ans de scolarité en 1951, le taux d'obtention d'un diplôme

d'études secondaires s'élevait à près de 88 % en 2007 pour la cohorte de jeunes ayant entrepris

leurs études secondaires huit ans auparavant. Entre 1975 et 2007, le taux d'obtention d'un diplôme

d'études postsecondaires a plus que doublé, passant de 22 à 40 % au collégial, et de 15 à 32 %

pour un baccalauréat (Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport, 2010). Le Québec est

devenu, depuis l’implantation des recommandations du Rapport Parent, une société que l’on peut

aisément qualifier d’instruite. Au niveau international, aux derniers examens du « Programme

international pour le suivi des acquis des élèves », le Canada se classait au 4e rang en sciences et

à l’écrit et 8e en mathématiques. Le Québec se classait dans la moyenne canadienne pour les

sciences et pour l’écrit et en haut de la moyenne pour les mathématiques (OCDE, 2010).

Toutefois, la nouvelle réalité économique mondiale exerce d’importantes pressions sur notre

système scolaire afin de former encore plus de personnes diplômées et qualifiées qui seront aptes

à exercer pleinement leur citoyenneté. Malheureusement, trop de jeunes quittent l’école sans avoir

acquis une première qualification. Ce constat est plus reluisant qu’au début des années soixante,

mais il reste encore du chemin à faire pour augmenter le niveau de scolarisation de notre

population et, par conséquent, notre niveau de vie : notre système d’éducation reste fragile et

vulnérable à certains égards.


Il est de plus en plus important de prendre en compte de la diversité des rythmes et des besoins

d'apprentissage, tant au niveau secondaire, collégial et universitaire. Cette réalité mérite toute

l’attention des acteurs du réseau afin que soit enrayée toute accumulation de retards souvent

irréversibles dans le cheminement scolaire. On constate, dans le tableau suivant, que 12 % des

jeunes n’obtiennent pas de diplôme qualifiant et qu’à l’enseignement supérieur, le taux de

diplomation reste peu élevé.

Figure 1 - Cheminement de 100 jeunes de la cohorte 2008-2009

Alors, comment conjuguer équité et performance? Comment construire un système plus inclusif

qui permet à chacun d'aller au bout de ses aspirations et de son potentiel, tout en préservant des

exigences de haut niveau? Comment prendre en compte la diversité des besoins d'apprentissage,

soutenir une réussite diversifiée, l’ouvrir sur l'avenir et en assurer une plus grande continuité dans

les services d'éducation et de formation, dans une perspective d'apprentissage tout au long de la

vie? (Conseil supérieur de l'éducation, 2010) Comment développer un parcours éducationnel

favorisant les liens entre les ordres d’enseignement, tout en constituant un choix de société qui

s’inscrira, d’une part, au cœur de la lutte contre la pauvreté et d’autre part, au cœur du

développement social, culturel, économique et régional de notre société? Voilà bien des questions

légitimes à se poser en 2011 dans l’ordre collégial. Parallèlement, aux plans national et

international, comment saurons-nous nous adapter à la mobilité étudiante et enseignante, au

Inscription au secondaire pour chaque

classe

Poursuite des

études

universitaires

Obtention d’un DEC

99 97 84 75

1er cycle 3e 4e 5e

Obtention d’un

premier diplôme du

secondaire

72 Avant 20 ans

64

40

Poursuite des

études au collégial

44

Maitrise Doctorat

12

32 9

3

1Obtention d’un

grade universtaire

Après 20 ans16

Ensemble88

Baccalauréat


regard de la comparabilité des diplômes, au regard de l’efficacité et de l’efficience

organisationnelle et au regard de l’assurance-qualité du système?

À lui seul, le Cégep de Rivière-du-Loup ne saurait répondre à ces questions. Néanmoins, il se veut

un acteur régional important, par son unicité, son originalité et la qualité de ses ressources

humaines, gens de tête, de réflexion et d’innovation. Le Cégep de Rivière-du-Loup entreprend

donc sa planification stratégique avec optimisme et réalisme, dans un environnement rempli

d’incertitudes et surtout de défis.

Les prochaines lignes de ce document décrivent le contexte d’élaboration ainsi que

l’environnement interne et externe du Cégep. Puis, elles mettent en relief les orientations retenues

par notre institution afin d’amorcer les prochaines années.


CONTEXTE D’ÉLABORATION

L’enfant est naturellement apte à saisir les liens entre les choses et l’école lui apprend à disjoindre celles-ci.

Il faudrait, dès les premières classes, enseigner à relier, et non à séparer.

Edgar Morin

Le premier Plan stratégique du Cégep de Rivière-du-Loup a été adopté par son Conseil

d’administration en mai 2006. Le Cégep a mis en œuvre et complété l’évaluation de ce premier

plan lors du dépôt du Rapport d’autoévaluation de l’efficacité du Plan stratégique 2006-2010 au

Conseil d’administration du 14 juin 2010. Le Rapport d’autoévaluation a été transmis à la

Commission d’évaluation de l’enseignement collégial et les travaux d’élaboration du deuxième

Plan stratégique ont débuté à l’automne 2010.

Le second Plan stratégique prend bien sûr assises sur les conclusions du Rapport d’évaluation, qui

comportait également l’évaluation du premier Plan d’amélioration de la réussite et de la

diplomation du Collège, de même qu’un plan de suivi.

Plan stratégique

Le mandat de la coordination du projet et de la rédaction du nouveau plan a été confié à la

Direction des communications et des affaires corporatives, qui s’était chargée des exercices

précédents d’élaboration et d’évaluation du premier plan, sous la supervision de la Direction

générale. Des rencontres de planification et de discussion ont commencé dès septembre; un

premier canevas de structure du nouveau plan stratégique a été déposé lors d’une rencontre de

travail du comité de gestion en novembre. Des rencontres subséquentes ont eu lieu afin de

poursuivre la rédaction des voies d’action et des indicateurs complétant le plan.

En décembre 2010, la Direction commençait la planification de la consultation de la communauté

collégiale, afin de présenter un premier projet destiné à être enrichi et complété par l’ensemble du

personnel du Collège. Cet exercice de consultation a été élaboré avec la collaboration des

conseillers du Service de développement pédagogique. Le 10 janvier, tous les membres du

personnel ont été conviés à une rencontre d’une demi-journée de présentation et de discussion,

dans le contexte des activités de la rentrée. En plus de l’exposé du directeur général, une dizaine

d’ateliers d’échanges en petits groupes ont eu lieu sur les différents enjeux. Près de la moitié des


membres du personnel ont participé à ces ateliers; les observations et les suggestions recueillies à

cette occasion ont dûment été consignées dans des cahiers destinés aux secrétaires et

animateurs des ateliers. Ces commentaires ont été présentés lors d’une assemblée du comité de

gestion. La rédaction des différents éléments du plan et du contexte d’élaboration s’est donc

poursuivie à la lumière de cet exercice.

Par la suite, les départements et services du Collège ont à nouveau été invités à participer à des

rencontres d’échanges plus détaillées, animées par le directeur général, qui se sont déroulées

durant la semaine de lecture. Treize rencontres en petits groupes de 10 à 20 personnes ont ainsi

eu lieu entre les 8 et 11 mars 2011. Encore une fois, le projet de Plan stratégique a été ajusté au

terme de ces échanges.

Notre plan stratégique comporte l'ensemble des objectifs et des moyens que notre établissement

entend mettre en œuvre pour réaliser la mission du Collège. Il intègre notre plan de réussite et

diplomation, lequel constitue une planification particulière en vue de l'amélioration de la réussite

des étudiants.

Plan d’amélioration de la réussite et de la diplomation

Dès le début des travaux concernant l’élaboration du plan stratégique, la Direction générale a

mandaté la Direction des études pour mettre en place un nouveau plan d’aide à la réussite et à la

diplomation.

La Direction des études a poursuivi cette démarche, portant sur l’enjeu un du Plan stratégique, à

propos de la réussite et de la diplomation des étudiants. Nous en signalerons ici quelques jalons,

afin d’éclairer les choix stratégiques du Collège dans ce domaine.

Depuis 2008, l’équipe de la régie pédagogique s’était intéressée aux travaux dirigés par le

Dr George D. Kuh, professeur à l’Université de l’Indiana, portant sur les conditions et pratiques

éducatives qui favorisent l’engagement de l’étudiant et le succès dans ses études. Le cadre de

référence de ces recherches a notamment été présenté par le Carrefour sur la réussite au

collégial, dans le cadre du Colloque 2009 « Susciter et soutenir l’engagement de l’étudiant dans

son projet de formation : conditions et pratiques gagnantes ».

Dans la foulée de ces réflexions, les travaux d’évaluation du Plan stratégique avaient permis de

valider à nouveau le modèle d’intervention propre au Cégep, reconnaissant la présence d’une


culture de la réussite et d’un milieu particulièrement soutenant pour les étudiants. Ces pratiques

locales s’inscrivent en totale cohérence avec les conclusions de l’étude du Dr Kuh. Par ailleurs,

des inquiétudes avaient été mises en lumière lors de cette évaluation à propos de la réussite en

français et en mathématiques. C’est ainsi que lors de l’élaboration de l’enjeu un et, pour une part,

de l’enjeu trois du nouveau Plan stratégique, le concept d’engagement étudiant s’est imposé

comme concept porteur de notre projet. La Direction des études et la Direction des affaires

étudiantes et du cheminement scolaire ont donc préparé une journée d’information et de

mobilisation sur l’engagement étudiant, destinée à l’ensemble des membres du personnel du

Collège. Le plan d’animation visait une dynamique de réflexion et d’échanges qui s’est révélée

gagnante et s’est prolongée tout au cours de l’hiver par le retour à la communauté collégiale des

pistes identifiées par les participants en vue de susciter l’engagement étudiant.

Parallèlement, des tableaux de bord sur les programmes ont été élaborés sur les indicateurs

suivants : taux d’obtention de diplôme, deux ans après la durée impartie, taux de réinscription en

troisième session, taux moyen de réussite en première session, cours dont le taux de réussite est

inférieur à 90 %, nommés cours-défis. Nous avons alors déterminé une cible d’obtention de

diplôme de 70 % pour l’ensemble des programmes du Collège. De cette cible, nous avons fait

découler statistiquement les cibles des autres indicateurs à 90 %. Le tableau de bord de

l’ensemble du Collège se retrouve en annexe 1. Les informations contenues dans les tableaux de

bord de chaque programme ont été validées au moyen de rencontres auprès des enseignants de

chaque programme. Du 1er février au 5 avril 2011, 16 rencontres ont été tenues dans le but de

dégager les défis scolaires associés au temps d’étude, de lecture et d’écriture dans les

programmes et de choisir des moyens permettant de les relever.

Consultation à l’externe

Afin de connaître l’opinion du milieu local et régional, la Direction générale a choisi de présenter le

projet de Plan stratégique au Centre local de développement de la MRC de Rivière-du-Loup. Une

rencontre avait donc lieu le 12 mai 2011, pour soumettre le projet élaboré et entendre l’opinion des

partenaires. Participaient à cette séance d’information, différents membres du Conseil

d’administration réunissant des gens d’affaires, des représentants du milieu communautaire et de

l’économie sociale, des milieux institutionnels de la santé et des services sociaux, de l’éducation


du développement communautaire, de la MRC, de la Première Nation Malécite et de la direction

de l’organisme.

Adoption par les instances internes

Tout au long de ce processus, les membres du Conseil d’administration ont été informés de l’état

d’avancement des travaux lors des séances régulières par la Direction générale.

La rédaction des différentes parties du Plan a été terminée à la fin du mois de mai 2011. Le Plan a

ensuite été soumis à l’avis des membres du comité de gestion lors de sa séance du 24 mai 2011,

de la Commission des études lors de sa séance régulière du 26 mai 2011 et au Conseil

d’administration du Cégep le 13 juin 2011.


RÉFLEXIONS SUR NOTRE ENVIRONNEMENT EXTERNE D’ORDRE PLUS GÉNÉRAL

L’immobilisme, le seul ennemi contre lequel il faut lutter.

Pierre Teilhard de Chardin

Ces premières réflexions ne touchent pas pour l’instant l’environnement externe immédiat du

Cégep. Cependant, en y regardant bien, il se pourrait que bien avant 2016, soit au terme de la

réalisation de cette planification stratégique, elles aient un impact plus ou moins significatif sur

notre institution. Nous croyons qu’il est sage de les souligner afin de les garder en toile de fond de

nos nombreuses réflexions.

Le processus de Bologne

En 1999, à l’Université de Bologne, 29 pays signaient une déclaration initiale portant sur

l’harmonisation des programmes d’études à l’enseignement supérieur et par conséquent, sur la

reconnaissance de ces diplômes partout en Europe, quel que soit le pays. Ce processus remonte

à 1987, 47 pays européens y ayant adhéré depuis. À l’heure où le processus de Bologne

bouleverse la grande majorité des collèges et universités en Europe, nos observateurs tentent d’en

évaluer les conséquences sur le système d’enseignement supérieur canadien.

Le processus de Bologne vise avant tout à accroître la mobilité des étudiants et des professeurs

d’universités en Europe. Il a aussi pour but de rendre l’enseignement supérieur européen plus

attrayant et de conduire à des structures plus transparentes et cohérentes en matière, par

exemple, de transfert des crédits, d’assurance de la qualité et d’évaluation des résultats. Du côté

de l’Asie et de l’Australie, l’initiative de Brisbane, mise sur pied en 2006, est décrite comme

l’amorce d’un processus visant à harmoniser l’enseignement supérieur inspiré du processus de

Bologne (Charbonneau, 2009).

Le processus de Bologne peut-il devenir un modèle dominant à l’échelle internationale? Pour le

Québec, spécialement pour les cégeps, le défi est d’autant plus important si l’on considère ce

cheminement « distinct » des autres systèmes nationaux. Le Canada, où l’éducation est de

compétence provinciale, décentralisée, se verrait attribuer un défi supplémentaire. À l’heure où le

MELS désire « optimiser » l’offre des programmes d’études professionnelles et techniques, quelles

opportunités peuvent saisir le réseau collégial et le Cégep de Rivière-du-Loup?


La gouvernance

Dans le contexte de la prestation des services publics, la notion de gouvernance est souvent

utilisée pour référer à la recomposition des rapports entre la pluralité d’acteurs et de partenaires,

tant au secteur public que du secteur privé, du cadre fonctionnaire au simple citoyen, pour rendre

compte du nombre et de la nature des parties prenantes aux prises de décision (Pelletier, 2009).

La gouvernance sert donc à clarifier les responsables décisionnels en partageant leurs champs

décisionnels. Considérant qu’il gère des deniers publics, le Cégep de Rivière-du-Loup adhère

pleinement à ces principes de transparence qui sont traduits dans sa charte de philosophie de

gestion. Cependant, notre institution restera très alerte aux développements potentiels du projet de

Loi 44 concernant la gouvernance des établissements collégiaux et son implication quant à la

reddition de comptes. Nous le rappelons, la mission de notre établissement est de former,

d’éduquer et de diplômer. Nous croyons qu’il est de notre responsabilité d’informer le législateur

des impacts de cette Loi sur notre mission, le cas échéant.

La réorganisation de la formation collégiale

Aujourd’hui, comme hier, les échanges touchant les conditions d’admission au collégial, tant à la

formation régulière qu’à la formation continue, la structure unique du diplôme d’études collégiales,

incluant la formation générale comme une composante du curriculum ainsi que le taux de

diplomation des études collégiales préoccupent plusieurs d’entre nous. L’optimisation des

programmes entamée à l’automne 2010 par le MELS, les rencontres portant sur l’adéquation

Éducation-Emploi effectuées dans toutes les régions du Québec au printemps 2011 sont des

actions et des faits qui nous portent à croire que des changements se préparent dans le réseau. Le

Cégep de Rivière-du-Loup, tout comme le réseau dont il fait partie, tient à rester un acteur

privilégié et à soutenir le MELS dans les orientations qu’il entend prendre.

La centralisation du réseau

La question de la centralisation ou la décentralisation représente une dernière préoccupation au

sein de notre communauté pour les prochaines années. En effet, au milieu des années 2000, le

gouvernement a clairement proposé le renforcement du pouvoir des régions, notamment en

éducation auprès des communautés régionales (Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport,


2006, 2007, Ministère de l'Emploi et de la Solidarité sociale, 2004, Ministère des Affaires

municipales et des Régions, 2006, Secrétariat à la jeunesse du Québec, 2009). Or, il est inquiétant

de constater aujourd’hui que les discours et les pratiques à l’égard de la décentralisation, de la

régionalisation et de l’adaptation des programmes ne font pas marche commune. Une dichotomie

persiste entre le discours politique et les actions du gouvernement. Nous resterons attentifs à cette

situation et à son évolution puisque d’importantes décisions pourraient être prises concernant

l’optimisation des programmes. Nous nous engageons fermement à collaborer avec le MELS dans

des choix de société qui assureront la vitalité et le développement des régions.


ANALYSE DE NOTRE ENVIRONNEMENT EXTERNE

Les perspectives démographique

Nous avons souligné, dans la mise en contexte de notre premier Plan stratégique (Cégep de

Rivière-du-Loup, 2006), de même que dans le Projet éducatif dont nous nous sommes dotés

depuis, les événements historiques ayant fondé les attentes du milieu envers « son » cégep. Nous

avions alors noté à quel point notre institution est interpellée par la population quant au rôle et au

leadership qu’elle exerce au sein de son environnement. Les conclusions de l’autoévaluation ont

confirmé les attentes élevées des acteurs régionaux quant à l’implication de notre Collège dans

son milieu.

Si le premier axe de la mission du Collège affirme l’importance de l’accès à la formation collégiale,

le troisième axe visant à contribuer au développement de la région qu’il dessert, dans la mesure de

moyens qui lui sont disponibles, reste actuel et prend un relief particulier. À titre illustratif, la place

qui nous est attribuée dans les médias locaux fait foi de l’intérêt porté envers le Collège et de

l’impact de ses activités. Nos terrains, nos infrastructures et nos équipements constituent un apport

significatif à la vie culturelle, sportive et communautaire du milieu régional. De même, notre

participation active aux diverses tables de développement témoigne de notre implication. Il

convient donc de rappeler que ce premier trait distinctif de notre environnement représente un

aspect stratégique important, et requiert une attention soutenue.

Selon l’Institut de la statistique du Québec, en date de 2008, le Bas-Saint-Laurent compte

202 068 personnes habitant sur un territoire de 22 185 kilomètres carrés. Entre 2001 et 2008,

comme dans quelques régions du Québec, la population était à la baisse, plus spécifiquement

chez les 0-14 ans (- 13,5 %), les 15-24 (- 11,7 %) et les 25-44 (- 1,8 %). Le Bas-Saint-Laurent

affiche une certaine stabilité de sa population active : l’écart entre 2001 et 2006 n’est que de

- 0,01 %. La région de Rivière-du-Loup enregistre bien une augmentation toute relative de la

population en âge de travailler, chez les 15-64 ans (+ 0,5 %), mais cette circonstance

exceptionnelle ne compense pas les pertes plus aigües chez les jeunes et dans les régions

limitrophes. Mentionnons qu’une part importante de la main-d’œuvre ne détient toujours pas de

certificat d’études secondaires : 40 % au Témiscouata, 36,4 % dans les Basques, 32,1 % au

Kamouraska, et le meilleur taux à Rivière-du-Loup, de 27,5 % (Statistique Canada, 2007).


Du côté de l’emploi, l’Enquête sur la population active de Statistiques Canada permet de constater

que le secteur tertiaire occupe au Bas-Saint-Laurent une proportion de 73,8 % (avec une

concentration dans le commerce, les soins de santé et les services publics), suivi par le secteur

manufacturier (14,6 %), le secteur de la construction (5,2 %) et finalement, le secteur primaire

(3,7 %).

Emploi-Québec a déterminé que les professions les plus demandées au cours des années à venir

seront celles de technicien en génie électronique, d’analyste en informatique, de technicien en

sciences naturelles et appliquées, de comptable et d’infirmière. De même, selon la même source,

les professions les plus appelées à changer (et donc, nécessitant du perfectionnement) seront

celles de concepteur et de développeur Web, d’analyste en informatique, d’ingénieur et de

technicien en électricité. Les professions du futur comporteront des spécialistes en produits

nutraceutiques et des chercheurs en biotechnologie appliquée aux ressources naturelles.

À l’été 2009, la firme Secor déposait également une analyse des besoins en compétences pour

tous les domaines professionnels étudiés, intitulé Prospective du marché du travail du Bas-Saint-

Laurent – document consolidé – Analyse des besoins en compétences pour tous les domaines

professionnels étudiés (annexe 2). Cette vaste étude prenait en compte 80 % de la population

active au Bas-Saint-Laurent, soit 75 000 personnes. L’étude, à partir des chocs socioéconomiques

à prévoir dans les domaines de l’énergie, du vieillissement de la population, de l’environnement,

des communications et de l’urbanité, met en lumière les changements sociaux, économiques et

technologiques à prévoir. Notre propos n’est pas de résumer ici l’ensemble des conclusions de

l’étude. On peut toutefois retenir que ces données permettent d’établir les professions appelées à

se développer dans la région, pour chacun des secteurs de développement. Un plan d’action en

formation découlant de ces travaux pourra s’appuyer sur les besoins identifiés et sur les actions à

prioriser pour s’adapter, se spécialiser, innover et mobiliser.

Rappelons quelques éléments importants liés à la situation géographique du Collège. Deux autres

cégeps sont situés à peine à une centaine de kilomètres de Rivière-du-Loup, à La Pocatière et à

Rimouski. Bien que l’expérience nous ait appris que la clientèle est relativement peu mobile, il faut

bien convenir que le bassin de recrutement étudiant reste circonscrit et réparti entre nos

institutions. Les données récentes collectées par le Collège (annexe 3, Statistiques de migration,

Direction des communications et des affaires corporatives) confirment que la clientèle locale lui est


fidèle et qu’elle fréquente très majoritairement son institution dans la mesure où les programmes

offerts correspondent à ses choix vocationnels. Toutefois, aux extrémités de la région desservie,

les finissants du secondaire en provenance des Basques et du Témiscouata choisissent moins

notre Collège. On peut concevoir que la relative proximité de Québec exerce un attrait pour ces

jeunes qui doivent, d’une façon ou d’une autre, s’éloigner de leur lieu de résidence et encourir des

frais de subsistance. D’autres facteurs peuvent expliquer le choix de ces élèves; l’attrait des

centres urbains; la présence de la famille et des amis; les universités à proximité et finalement, la

concurrence de nombreux profils distinctifs dans les programmes d’études.

Nos statistiques indiquent que, lorsque les élèves de la région quittent pour d’autres collèges, dans

des programmes offerts par le Cégep de Rivière-du-Loup, la majorité le fait dans des programmes

d’études préuniversitaires, et plus spécifiquement en provenance de la région du Témiscouata. On

en dénombre ainsi une soixantaine par année. En étant très optimiste, le Collège pourrait

prétendre en attirer la moitié, par des incitatifs divers. Nous estimons ainsi que, sur l’ensemble de

la clientèle étudiante intéressée par nos programmes d’études, une trentaine d’élèves pourraient

potentiellement venir s’ajouter à nos cohortes.

Ce nombre d’élèves potentiels reste somme toute modeste, en regard de l’impact anticipé du

déclin démographique. Le premier plan stratégique accordait une importance de premier ordre à

cet enjeu, soulignant qu’il en allait de la survie du Collège. Si le Collège a réussi, dans une certaine

mesure, à contrer la diminution de clientèle anticipée, notamment par l’obtention de nouveaux

programmes d’études – un dossier sur lequel nous reviendrons – le problème n’en demeure pas

moins aigu, bien au contraire. Les données ministérielles relatives à la clientèle démontrent que

Rivière-du-Loup subira une baisse de l’ordre de 23 % du nombre de ses élèves d’ici 2020

(Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport, 2008, p. 2). Cette situation se compare à celle de

nos voisins, qui ressentiront des diminutions semblables ou même plus substantielles.

Ces impacts démographiques restent donc préoccupants pour notre Collège et pour bon nombre

d’autres collèges situés en région. En 1966, lorsque le Québec a entrepris sa réforme du système

d’éducation, une des volontés qui a motivé les membres de la Commission Parent fut l’accessibilité

de tous les jeunes du Québec à un réseau d’éducation de qualité. Nous croyons qu’au-delà des

gestes et actions que le Cégep de Rivière-du-Loup peut poser, des partenaires comme la


Fédération des cégeps ou le ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport, pourront nous appuyer

dans notre souci de préserver l’enseignement supérieur de notre communauté.

Les contraintes budgétaires

Par ailleurs, la situation financière du gouvernement québécois, et l’annonce de l’objectif d’atteinte

d’un équilibre budgétaire pour 2013-2014 comportent des impacts évidents sur notre contexte

propre. Les budgets 2011-2012 et 2012-2013 prévoient des compressions importantes, et le

Collège devra agir avec prudence pour effectuer des choix difficiles dans la poursuite de sa

mission.


ANALYSE DE NOTRE ENVIRONNEMENT INTERNE

Les entreprises sont des institutions sociales. Elles sont à leur meilleur quand des êtres humains engagés travaillent ensemble dans des relations de

collaboration, de respect et de confiance.

Minztberg, 2010

Réussite et diplomation

La mission même du Collège, sa première raison d’être, est la formation de nos étudiants.

L’atteinte de nos objectifs en matière de réussite et de diplomation constitue donc une

préoccupation de premier plan. L’évaluation de notre premier Plan d’amélioration de la réussite et

de la diplomation (Cégep de Rivière-du-Loup, 2010, p. 87) a permis de constater que les cibles

visées par le PARD, si elles pouvaient être à l’origine perçues comme ambitieuses, ont été

atteintes en bonne partie :

Les cibles d’obtention de diplôme du PARD sont globalement atteintes. Les cibles liées à la persistance en troisième session et à la réussite des cours de chaque discipline sont pratiquement atteintes, sauf en ce qui concerne les disciplines français et mathématiques. L’analyse d’efficacité des diverses mesures conclut à l’efficacité de la PPA et appuie la refonte actuelle des mesures associées à la réussite en français, enjeu majeur des prochaines années.

La réussite de nos étudiants repose sur la culture de réussite du Cégep, ancrée d’abord et avant tout en classe par les enseignants et les techniciens et sur la cohérence et l’efficacité de nos interventions en première session.

Le Collège porte donc un regard critique positif en ce qui a trait à l’apprentissage, à la réussite et à

la diplomation de ses étudiants. L’autoévaluation aura permis d’identifier les points forts et les

améliorations à apporter, et de tracer la voie pour poursuivre le travail. Dans sa prospective, la

Direction des études rappelle que des moyens devront porter principalement sur la réussite en

français et en mathématiques.

Clientèle et programmes d’études

À bien des égards, la diminution démographique reste l’un des facteurs externes les plus

déterminants, et l’on conçoit sans peine que la décroissance de la clientèle comporte un impact sur

de multiples aspects de la vie du Collège, par exemple sur les programmes d’études eux-mêmes

et les activités de recrutement.


Rappelons les propos que nous tenions dans notre Rapport d’autoévaluation (Cégep de Rivière-

du-Loup, 2010, pp. 15-16) :

D’une part, l’évolution des événements a confirmé nos appréhensions quant aux difficultés prévues; et d’autre part, le Collège a réussi relativement à tirer son épingle du jeu en obtenant un nouveau programme d’études et en multipliant les nouveaux programmes dans des créneaux distinctifs à la Formation continue.

Les chiffres démontrent que la décroissance de la clientèle s’est effectivement confirmée dans les proportions annoncées; cependant, le Collège a mieux fait que ne l’envisageaient les prévisions ministérielles.

[...] Indéniablement, la préoccupation de la décroissance de la clientèle reste au cœur de nos défis et la tendance s’affirme de plus en plus. On voit naître une concurrence de plus en plus vive entre les collèges d’une même région. De leur côté, les cégeps urbains et les centres de formation professionnelle n’hésitent plus à faire des efforts de recrutement pouvant être qualifiés d’agressifs. Il faut reconnaître que nous sommes dans une ère de recrutement intensif où les institutions cherchent à se démarquer entre elles, avec toutes les stratégies de mise en marché et de concurrence que ce contexte fait émerger.

Le recrutement international, de son côté, reste porteur de potentiel, mais montre des complexités insoupçonnées quant à l’accueil, l’intégration et la réussite des élèves et aux difficultés de formalités d’immigration et de financement.

Il nous apparaît donc que la vitalité des programmes d’études passe par une exigence accrue de

créativité et d’innovation, par l’offre de profils programmes de plus en plus distinctifs et par le

développement d’une formation « à valeur ajoutée » – tout en respectant les objectifs et standards

ministériels.

Parmi les défis incontournables des prochaines années, les départements d’enseignement se

verront interpellés par leur propre devenir. La collectivité devra partager de plus en plus la

responsabilité de l’attraction de la clientèle. La promotion de nos programmes d’études devra

continuer à s’adapter rapidement aux développements des technologies et des canaux de

communication.

De même, d’un point de vue régional, nous pouvons prévoir que des travaux conjoints viseront

l’optimisation de la carte des programmes. Dans cette visée, des actions concertées avec les


autres collèges devront être envisagées afin de maintenir la vitalité de la formation et de répondre

aux besoins de main-d’œuvre et du développement régional.

Parmi les tendances en émergence, une concurrence nouvelle s’est installée entre les différents

créneaux du marché du travail. Le choix de carrière des jeunes n’est plus conditionné aussi

fortement qu’avant par les taux de placement, car les besoins de main-d’œuvre sont croissants.

On continue donc d’observer une désaffection pour les carrières technologiques.

Du côté de la formation continue, certains programmes crédités, tels Bureautique, comptabilité et

anglais des affaires ou Coopérant-Volontaire, continuent d’être offerts régulièrement; d’autres sont

appelés à évoluer ou à être remplacés. Techniques de gestion des eaux et Responsable

d’animation UCPA (Union des centres de plein air) ont succédé à Techniques d’éducation à

l’enfance, Techniques ambulancières, Multimédia, Techniques de pâtes et papier. On peut penser

que les programmes d’animation avec le Club Med et l’UCPA connaîtront une durée de vie plutôt

courte, de même que Techniques de gestion des eaux, qui pourrait se transformer en un éventuel

DEC développant l’ensemble des compétences techniques nécessaires aux pratiques

environnementales propres au développement durable. Du côté des autres programmes de

formation non créditée, l’École de français aura plus de 40 ans et pourra continuer son essor, de

même que le Centre de perfectionnement individualisé et le programme d’anglais basé sur le

cadre européen d’apprentissage des langues. De nouveaux créneaux ou services restent à

explorer, dont des attestations d’études collégiales en Biométhanisation et compostage, en

Développement d’apprentissage en ligne, Illustration, Techniques de pharmacie, Nutraceutique,

Gestion de centres d’hébergement.

Parmi les défis que devra relever la formation continue, un financement approprié reste essentiel

pour la mise en œuvre de projets porteurs. On devra viser l’autofinancement de produits exclusifs

s’adressant à une part de clientèle importante. La reconnaissance des acquis et des compétences

pourra être développée dans de nouveaux créneaux. Le recrutement reste un défi, de même que

l’exclusivité de la formation offerte et l’élargissement du territoire, notamment par la formation à

distance et l’appropriation des technologies nouvelles et des réseaux sociaux.


Milieu d’études et de vie

Dans le Plan stratégique précédemment élaboré et évalué, nous avions conclu (Cégep de Rivière-

du-Loup, 2010, p. 44) :

Le Collège considère qu’il a conservé un milieu d’études et de vie humain et stimulant propre à encourager l’engagement dans les études et l’implication dans le milieu. Notre offre de services à l’élève, aussi bien en matière de soutien à l’apprentissage que d’activités socioculturelles et sportives, nous semble diversifiée, complète et satisfaisante, les résultats de l’enquête auprès des étudiants étant particulièrement éloquents à cet égard.

Dans le contexte de la diminution de la clientèle, nous devrons réfléchir aux priorités de cette offre

de services, en visant l’efficacité et l’efficience. Nous devrons circonscrire le plus justement

possible les besoins et les attentes de nos élèves, plus exigeants notamment quant à la santé

(activité physique, saine alimentation et habitudes de vie, santé psychologique) et à la préservation

de l’environnement. Nos préoccupations quant au milieu de vie vont vers la qualité des services et

des lieux, de façon à permettre le développement du plein potentiel des élèves, et du même

souffle, de répondre aux besoins spécifiques exprimés : ceux des étudiants internationaux, des

étudiants doués, des étudiants parents et ceux vivant des limitations multiples. Nous souhaitons

favoriser l’engagement étudiant, notamment par le développement des activités visant le défi

scolaire et l’enrichissement éducatif.

Notre vision du milieu se décline en trois temps. Tout d’abord, lors du premier contact avec l’élève

dès le secondaire, nous veillerons à préparer l’accueil et la transition entre les études secondaires

et collégiales, en favorisant une approche orientante. Pour ce faire, nous multiplierons les

opportunités de contact entre les écoles et le Cégep (entre enseignants, aides pédagogiques

individuelles et les élèves eux-mêmes). Nous devrons également accentuer le soutien aux élèves

éprouvant des difficultés particulières (troubles d’apprentissage, de santé mentale et autres) et

veiller à soutenir les professeurs œuvrant auprès de ceux-ci. Finalement, nous pensons à

contribuer à la concertation régionale en faveur de la persévérance et de la réussite des élèves.

Notre évaluation avait également fait ressortir la contribution nécessaire des services matériels et

de l’aménagement des lieux sur le milieu de vie.

Du côté de notre parc d’équipement, de nos terrains et de nos infrastructures, nous devons

poursuivre la gestion adéquate de nos ressources et permettre à la communauté régionale de


bénéficier de nos services, qui concernent aussi bien l’activité physique, avec les multiples

plateaux de notre Centre sportif, la piscine semi-olympique, les terrains de soccer, de basketball,

de volleyball de plage et autres, qu’une programmation culturelle d’importance au Centre culturel.

Nos équipes sont également mobilisées par la gestion du fonctionnement et de l’entretien de ces

équipements – sécurité, stationnement, entretien ménager – comme pour celui de nos bâtiments

destinés à la pédagogie.

Des travaux importants sont à prévoir en matière de gestion des bâtiments, les systèmes de

mécanique ayant parfois plus de 45 ans d’usage. Nous devrons effectuer plusieurs interventions

d’importance. Afin de nous assurer de la meilleure prise de décision possible, nous devons

réfléchir à la séquence des travaux et structurer nos priorités pour tenter de maintenir les services

tout en améliorant notre performance.

Gestion des ressources

Si le Plan stratégique original portait un regard assez sombre sur le climat de travail (financement

difficile, négociations des conventions collectives, boycotts, changements à la Direction),

l’évaluation institutionnelle concluait à une significative amélioration du contexte de gestion,

soulignant que « […] le travail d’élaboration de projets communs [...] a contribué à établir un

meilleur climat dans le Collège, et un élan de plus grande confiance en nos moyens » (Cégep de

Rivière-du-Loup, 2010, p. 15).

Une enquête menée alors permettait de vérifier la perception des membres du personnel à propos

de différents aspects : la reconnaissance, la qualité du climat de travail et les stratégies de

communication utilisées par la Direction. La plupart des résultats de cette enquête se révèlent

plutôt positifs.

L’adaptation à l’évolution des moyens technologiques, la diversité des cultures générationnelles, le

développement d’un sentiment d’appartenance accru, une meilleure stratégie de gestion des

conflits et l’établissement d’un diagnostic organisationnel feront partie de nos défis des prochaines

années en matière de gestion des ressources humaines.

En ce qui concerne le renouvellement du personnel, malgré les données démographiques qui

portent à anticiper bientôt une pénurie de main-d’œuvre, le Collège peut penser tirer son épingle

du jeu. En effet, 70 % des employés sont âgés de moins de 50 ans (comparativement à 61 % pour


le réseau); 30 % de nos effectifs ont entre 40 et 49 ans. Notre défi résidera donc dans le maintien,

le perfectionnement et la rétention du personnel, de même que dans la conciliation travail-famille.

Le financement des opérations du Collège a connu une amélioration notable depuis le dernier Plan

stratégique, qui était notoirement pessimiste quant à la situation financière. Peu d’indicateurs

laissaient présager le réinvestissement budgétaire consenti par les gouvernements provincial et

fédéral, qui a apporté un souffle bienvenu dans tous les secteurs d’activités. Si l’état des finances

du Cégep à ce jour est excellent, avec un solde de fonds de près d’un million de dollars, « il est

risqué de présumer que nous pouvons compter sur la pérennité des mesures dont nous avons

bénéficié » (Cégep de Rivière-du-Loup, 2010, p. 18). En effet, la récurrence des réinvestissements

n’est pas assurée; des menaces planent quant à la réévaluation du Devis pédagogique du Collège;

et nous devons nous conformer aux compressions exigées par la Loi 100 mettant en œuvre

certaines dispositions du discours sur le budget du 30 mars 2010 et visant le retour à l’équilibre

budgétaire en 2013-2014 et la réduction de la dette. Également, nous avons été informés de

l’annonce de compressions budgétaires qui pourraient amputer une partie de notre budget, du

moins pour la première année du plan stratégique que nous amorçons.

Par ailleurs, la Réforme comptable gouvernementale suppose une profonde mutation des façons

de faire, des mécanismes de contrôle, de la structure organisationnelle, des tâches et des

systèmes informatiques de gestion. Ces mécanismes de contrôle et de redditions de comptes sont

à la hausse aussi bien aux finances qu’aux affaires corporatives.

Les ressources informationnelles devront de leur côté répondre aux défis de la sécurité de nos

services, dans le contexte d’une demande en croissance constante. Nous devrons maximiser

l’efficacité et l’efficience de nos équipements et réseaux, de même que maintenir une veille

technologique.


ENJEUX DU PLAN STRATÉGIQUE 2011-2016

En conséquence, la précédente analyse nous permet de dégager les enjeux, orientations et axes

d’intervention stratégiques suivants :

Enjeu un : la réussite et la diplomation de nos élèves

Orientation en découlant : favoriser l’apprentissage, la réussite et la persévérance de nos élèves

jusqu’à l’obtention du diplôme.

Les axes d’intervention que nous privilégions sont : la première année; les besoins particuliers de

certains étudiants; les langages (la langue française, le langage mathématique, la langue

anglaise); l’enseignement et l’évaluation des apprentissages.

Enjeu deux : nos programmes d’études

Orientation en découlant : assurer la pertinence, la cohérence, le maintien, le développement et la

promotion de nos programmes d’études.

Les axes d’intervention que nous privilégions sont : l’évolution de nos programmes d’études; l’offre

de formation; la recherche; la relance et le recrutement.

Enjeu trois : notre milieu de vie et de travail

Orientation en découlant : conserver un milieu d’études et de vie humain et stimulant propre à

encourager l’engagement dans les études et l’implication dans le milieu.

Les axes d’intervention que nous privilégions sont : un milieu en soutien aux étudiants; le milieu de

vie de la communauté collégiale; l’environnement; les communications.

Enjeu quatre : la gestion de nos ressources

Orientation en découlant : assurer une gestion efficace et efficiente des ressources du Collège de

façon à lui permettre de réaliser pleinement sa mission.


Les axes d’intervention que nous privilégions sont : les ressources humaines; les ressources

financières; les ressources matérielles; les ressources technologiques informationnelles; la

reddition de comptes et la gouvernance.

Ces enjeux, orientations et axes d’intervention seront complétés par des objectifs stratégiques, qui

se déclineront en moyens et indicateurs visant à les mesurer.

PLAN STRATÉGIQUE 2011-2016



ENJEU UN LA RÉUSSITE ET LA DIPLOMATION DE NOS ÉLÈVES

Orientation : Favoriser l’apprentissage, la réussite et la persévérance de nos élèves jusqu’à l’obtention du diplôme

Contexte

L’étudiant est le premier responsable de ses apprentissages. Chaque membre de la communauté collégiale contribue à établir un climat de concertation autour de la réussite de l’élève, notamment dans son programme, milieu premier de l’apprentissage. L’étudiant réussit dans la mesure où il s’engage. Cet engagement se mesure par le temps et l’énergie qu’il consacre à ses études et aux autres activités du Collège qui enrichissent ses apprentissages. Dans nos programmes, l’engagement étudiant est favorisé par notre capacité à proposer des défis scolaires élevés, à favoriser l’apprentissage actif et collaboratif, par le biais d’interactions riches et diversifiées entre les enseignants et les étudiants.

Axes d’intervention Objectifs stratégiques Moyens potentiels Indicateurs

1.1 La première année

1.1.1 Favoriser la transition du secondaire au collégial.

Arrimage des stratégies pédagogiques et des cursus des deux ordres d’enseignement.

Nombre de rencontres d’échange entre les enseignants des deux niveaux.

Réalisation des activités préparant l’entrée des étudiants au Cégep, notamment : atelier sur la vie collégiale, approche Infusion, étudiant d’un jour, atelier sur la transition secondaire-collégial.

Nombre d’activités réalisées.

1.1.2 Intégrer les interventions de première année aux enjeux de réussite et aux activités pédagogiques propres à chaque programme.

Ajustement du modèle d’organisation scolaire pour permettre aux enseignants de suivre leurs étudiants sur l’ensemble de leur parcours d’étude.

Nombre d’équipes programmes actives pendant l’ensemble du parcours d’étude.

Ajustement du modèle d’intervention de la pédagogie de première année au suivi pédagogique de chaque programme.

Nombre de programmes où l’équipe PPA est constituée de tous les professeurs de première année.

Nombre de programmes où une structure d’encadrement perdure pendant l’ensemble du programme.




Offre d’un milieu orientant en lien avec les programmes d’études.

Nombre d’interventions liées à l’orientation des étudiants, réalisées dans les programmes.

1.2 Les besoins particuliers de certains étudiants

1.2.1 Soutenir la réussite des étudiants ayant des besoins particuliers.

Actualisation de la politique d’intégration des étudiants handicapés en lien avec les nouveaux besoins.

Adoption de la nouvelle politique.

Mise en place d’une structure efficace permettant d’offrir les services aux étudiants (accueil, évaluation des besoins, organisation et prestation de services) et au personnel (formation, infor-mation, conseil).

Services effectivement offerts aux étudiants et au personnel.

Nombre d’activités de formation et d’information.

Concertation entre tous les acteurs au sein de l’établissement et avec les organismes du milieu.

Comité local en fonction.

1.3 Les langages

1.3.1 La langue française

1.3.1.1 Poursuivre la mise en place des mesures visant à améliorer la qualité de la langue.

Mise sur pied de mesures de soutien en lien avec les cours.

Mesures mises en place et évaluation périodique.

Consolidation de l’approche FJD visant la maîtrise de la langue écrite.

Taux de variation de la réussite à un test diagnostique des étudiants du 601-FJD.

Utilisation d’une grille d’évaluation du français dans les programmes.

Mesure de la perception de son adéquation par les enseignants.

Consolidation des activités de lecture et d’écriture dans les programmes, à la résidence et dans les activités étudiantes.

Nombre et description des activités de lecture et d’écriture réalisées.

1.3.2 Le langage mathé-matique

1.3.2.1 Mettre en place des mesures visant à améliorer la réussite en mathématiques.

Mise sur pied de mesures de soutien en lien avec les cours et/ou les programmes.

Mesures mises en place et évaluation périodique.




1.3.3 La langue anglaise

1.3.3.1 Multiplier les lieux de pratique de la langue anglaise.

Lecture en anglais intégrée aux programmes.

Nombre de programmes dont l’épreuve synthèse demande la lecture de textes en anglais.

Stages d’immersion et voyages culturels. Nombre de stages réalisés.

Activités d’échange en anglais. Nombre et description des activités d’échange réalisées.

1.4 L’enseignement

1.4.1 Mettre en place des pratiques pédagogiques visant à susciter l’engagement de l’étudiant.

Insertion de stratégies visant le défi scolaire, l’apprentissage actif, la collaboration et l’enrichis-sement éducatif dans les plans de travail des départements et des services.

Nombre d’activités réalisées.

Développement de stratégies pédagogiques visant à optimiser le temps consacré à l’étude et aux travaux scolaires.

Nombre et description des activités réalisées.

1.5 L’évaluation des apprentissages

1.5.1 Soutenir la consolidation des dispositifs d’évaluation dans les cours et dans les programmes.

Activités de soutien individualisé et d’animation portant sur l’évaluation des apprentissages.

Nombre et description des activités réalisées.

Création d’outils en vue de répondre à des questions portant sur la planification de l’évaluation.

Outils accessibles.



ENJEU DEUX NOS PROGRAMMES D’ÉTUDES

Orientation : Assurer la pertinence, la cohérence, le maintien, le développement et la promotion de nos programmes d’études

Contexte

La vitalité du Cégep de Rivière-du-Loup repose sur des programmes de qualité, adaptés aux besoins de formation des étudiants et aux demandes de la société. Dans chacun de ces programmes, nous devons relever un défi d’attraction, de pertinence et de développement.


2.1 L’évolution de nos programmes d’études

2.1.1 Mener les travaux appropriés d’appréciation et d’adaptation de nos programmes.

Évaluation approfondie d’un programme par année. Nombre de programmes évalués.

Évaluation continue des programmes selon les étapes de leur évolution.

Mise en œuvre des recommandations issues des évaluations de programmes.

Utilisation des tableaux de bord lors de l’élaboration des plans de travail des départements.

Présence d’actions découlant des tableaux de bord dans les plans de travail.

2.2.1 Développer l’offre de programmes permettant un recrutement extrarégional.

Dépôt de demandes de nouveaux programmes en vue d’en obtenir l’autorisation.

Nombre de programmes soumis.

2.2.2 Collaborer aux projets de développement régional en lien avec notre mission.

Participation aux lieux où ces projets émergent. Nombre de projets auxquels nous avons participé.

Élaboration d’activités d’animation, de recherche et de formation dans les programmes en partenariat avec des entreprises et des organismes de la région.

Nombre et description des projets.

2.2 L’offre de formation

2.2.3 Doter les programmes de caractéristiques distinctives.

Identification et consolidation pédagogique de caractéristiques propres aux programmes, plus particulièrement du secteur préuniversitaire.

Utilisation de ces caractéristiques lors de la planification des activités pédagogiques.

Implantation du Baccalauréat international. Implantation du Baccalauréat international.

Implantation du profil TIC des étudiants du collégial dans les programmes d’études.

Implantation du profil TIC dans deux programmes d’études.




2.2.4 Favoriser l’accès à la formation.

Exploration de formules novatrices et mixtes, telles l’utilisation de plates-formes virtuelles, classe de visioconférence et autres moyens à distance.

Moyens technologiques utilisés.

Cours offerts via des moyens à distance.

Présence de la salle de visioconférence.

Exploration de la mise en place d’un système de transport pour les étudiants de la MRC, en collaboration avec les commissions scolaires environnantes.

Système de transport mis en place.

2.2.5 Soutenir des projets de partenariats avec les différents ordres d’enseignement et le marché du travail.

Exploration de la mise en place d’un service de formation destiné aux entreprises.

Service aux entreprises mis en œuvre.

Réalisation de projets de collaboration avec les établissements d’enseignement du KRTB.

Nombre de collaborations réalisées.

Participation à des lieux de concertation où peuvent émerger ces partenariats.

Nombre de personnes déléguées et de réunions tenues.

2.2.6 Redéfinir les orientations du Collège en matière d’internationalisation de nos programmes et de formation à la coopération internationale.

Formation d’un comité ad hoc.

Mise en place et nombre de réunions du comité.

Document énonçant les orientations du Collège.

Exploration de nouvelles offres liées à la formation en coopération internationale.

Nombre d’offres explorées.

2.2.7 Poursuivre le développement de la reconnaissance des acquis et des compétences.

Identification d’autres programmes pour lesquels nous offrirons des activités de reconnaissance des acquis et des compétences.

Nombre d’étudiants inscrits en reconnaissance des acquis.

Nombre de nouveaux programmes où la reconnaissance des acquis est offerte.




2.3 La recherche 2.3.1 Développer et soutenir la

recherche dans certains créneaux spécifiques.

Élaboration de politiques associées à la recherche. Adoption des politiques.

Accréditations obtenues.

Mise sur pied des comités nécessaires au développement des projets de recherche.

Fonctionnement opérationnel des comités.

Développement de créneaux de recherche en concertation avec les acteurs socioéconomiques de la région.

Nombre de projets évalués.

Soumission de projets de recherche. Nombre de projets soumis et acceptés.

Nombre de recherches réalisées.

2.4 La relance et le recrutement

2.4.1 Privilégier les alliances stratégiques en matière de promotion et de publicité.

Identification des opportunités de regroupement (Cégeps de l’Est, Comité campus, échanges de services).

Nombre d’activités réalisées en collaboration.

2.4.2 Soutenir le recrutement dans les programmes d’études.

Planification, coordination et réalisation des activités et des budgets des programmes ciblés par la relance.

Plans de relance réalisés.

2.4.3 Entretenir et développer des moyens de recrutement diversifiés.

Établissement de stratégies diversifiées en promotion, publicité, relations publiques, Web, édition et autres.

Nombre de moyens différents utilisés.

2.4.4 Favoriser les occasions d’échange direct avec nos clientèles.

Tenue d’activités permettant le contact direct (salons, expositions, Journée Techno, Rencontre Cégep-secondaire, Portes ouvertes,…) et étude des possibilités de nouvelles opportunités.

Nombre d’activités tenues.



ENJEU TROIS NOTRE MILIEU DE VIE ET DE TRAVAIL

Orientation : Conserver un milieu d’études et de vie humain et stimulant propre à encourager l’engagement dans les études et l’implication dans le milieu

Contexte

Le Cégep de Rivière-du-Loup est fier de sa réputation d’accueil. On y trouve une qualité de vie reconnue, autant au plan social qu’environnemental. Ainsi que l’affirment le Projet éducatif et la Mission du Collège, son milieu de vie et de travail fournit des occasions d’expériences enrichissantes, de soutien et d’engagement dans le milieu, aussi bien aux étudiants qu’à l’ensemble des membres du personnel et de la communauté qu’il dessert.


3.1 Un milieu en soutien aux étudiants

3.1.1 Optimiser la gamme de services d’aide et de soutien.

Tenue de sondages périodiques sur les besoins et attentes des étudiants.

Sondages et focus group réalisés aux deux ans.

Maintien et développement d’une offre de services pertinents et de qualité.

Liste des services offerts.

Promotion de ces services dans la communauté. Publication de l’information, rencontres des nouveaux membres du personnel.

Évaluation régulière de l’impact de nos mesures et services.

Taux de satisfaction des élèves à chaque année.

3.1.2 Appuyer les enseignants et les membres du personnel dans leur rôle d’éducateurs lors d’interventions auprès des étudiants aux prises avec diverses problématiques.

Élaboration d’un cadre de référence définissant le rôle d’éducateur.

Édition du cadre de référence.

Offre d’activités d’échange et d’information aux membres du personnel, particulièrement aux enseignants.

Nombre d’activités organisées.

3.1.3 Augmenter les occasions d’enrichissement scolaire.

En partenariat avec les départements, les services et/ou avec des organismes externes, promotion, organisation d’activités ou d’événements hors-classe qui stimulent la curiosité et l’engagement des étudiants.

Nombre de collaborations et d’activités d’enrichissement scolaire réalisées.




3.2 Le milieu de vie de la communauté collégiale

3.2.1 Maintenir un climat organisationnel harmonieux dans le respect de la philosophie de gestion.

Organisation d’activités ponctuelles d’échange. Nombre de rencontres d’échange par année.

Amélioration de nos processus de gestion de conflits.

Validation par sondages annuels.

3.2.2 Poursuivre la mise en place d’activités favorisant l’accueil, l’intégration et le développement du sentiment d’appartenance au Collège.

Consolidation des activités étudiantes qui connaissent déjà un succès.

Participation aux activités et taux de satisfaction aux activités d’accueil et d’intégration.

Augmentation des activités conjointes étudiants-membres du personnel.

Nombre d’activités conjointes.

Élaboration et amélioration des guides d’accueil destinés aux membres du personnel.

Diffusion des guides.

Exploration de formules d’accompagnement (coaching, parrainage, mentorat) destinées aux membres du personnel.

Nombre d’employés accompagnés dans un processus formel.

3.2.3 Permettre la découverte et le développement des habiletés citoyennes, sociales, artistiques et sportives.

Offre variée d’activités, d’occasions ou d’évé-nements en lien avec les habiletés citoyennes (développement du sens critique, occasions de prise de parole, participation aux lieux décisionnels), sociales (vie collective et associative, collaboration, entraide), artistiques (théâtre, danse, scène, arts visuels, musique) et sportives (de divertissement et d’excellence) destinés aux étudiants et aux membres du personnel.

Nombre et variété d’activités offertes.

Nombre d’étudiants et membres du personnel inscrits.

Taux de satisfaction.

3.2.4 Mettre en œuvre des actions concertées autour du concept d’un Cégep en santé, afin de développer de saines habitudes de vie.

Création d’un groupe de travail. Comité en fonction.

Élaboration d’un plan d’action et coordination des activités liées à « Cégep en santé ».

Plan d’action déposé.




3.2.5 Offrir des services communautaires de qualité (logement, services alimentaires, équipements culturels et sportifs, bibliothèque).

Accroissement du rayonnement du Centre sportif en s’associant avec des partenaires du milieu de l’éducation, communautaire, sportif et de la santé.

Nombre de partenariats et de protocoles.

Formation d’un comité-conseil en lien avec le développement de l’offre.

Comité en fonction.

Ajustement des systèmes de la bibliothèque afin d’offrir le prêt d’ouvrages électroniques.

Système de la bibliothèque adapté pour le prêt de livres électroniques.

3.3 L’environnement

3.3.1 Appuyer l’ensemble de nos décisions sur les principes de développement durable.

Disposition des déchets de construction de manière responsable.

Nombre d’interventions réalisées.

Installation d’équipements, de matériaux et de produits qui répondent à des normes d’efficacité énergétique et à des normes environnementales.

Choix environnementaux lors des projets.

3.3.2 Contribuer au développement de comportements « écoresponsables ».

Sous la coordination du comité local, proposition d’activités de sensibilisation et d’éducation et actions visant à améliorer la qualité de vie à l’intérieur de l’institution.

Nombre d’activités de sensibilisation et d’éducation organisées.

Réalisation du plan d’action annuel. Obtention et maintien du niveau

Excellence de la certification Environnement Jeunesse.

3.4 Les communications

3.4.1 Entretenir et développer des canaux de communication diversifiés.

Maintien et diversification de nos canaux de communication.

Nombre de canaux maintenus et développés.

3.4.2 Établir et développer des moyens de mise en valeur de notre implication dans le milieu.

Plan de communication visant la mise en valeur de notre contribution au milieu.

Établissement et mise en œuvre d’un plan.



ENJEU QUATRE LA GESTION DE NOS RESSOURCES

Orientation : Assurer une gestion efficace et efficiente des ressources du Collège de façon à lui permettre de réaliser pleinement sa mission

Contexte

La vitalité du Cégep se construit à partir de la qualité de la contribution de l’ensemble des membres du personnel à sa Mission. Le recrutement, l’accueil et le développement des ressources humaines de notre Collège est la pierre d’assise de nos projets. Nous portons aussi la responsabilité de gérer adéquatement et équitablement les ressources dont nous disposons et d’en rendre compte avec transparence.


4.1 Les ressources humaines

4.1.1 Assurer le recrutement et la rétention d’un personnel compétent et engagé.

Élaboration et amélioration des outils et des tests de sélection.

Analyse des indicateurs Système Informatisé Intégré d’Indicateurs de Gestion en Ressources Humaines (S3IGRH).

Intégration de nouveaux moyens de recrutement.

Utilisation du WEB à des fins de recrutement.

Développement d’une offre attractive pour se distinguer des autres employeurs.

Suivi de nos indicateurs GRH par S3IGRH.

4.1.2 Mettre en place des mécanismes d’appréciation du personnel.

Mise en place de politiques d’évaluation de la contribution du personnel.

Nombre d’employés évalués selon les politiques en vigueur.

Augmentation des moments et des moyens de reconnaissance et de valorisation du personnel.

Mesure de la perception de la reconnaissance par les employés.

4.1.3 Assurer le développement des compétences du personnel.

Élaboration d’un outil stratégique de suivi du perfectionnement.

Mise en œuvre de l’outil.

Maintien et développement d’une offre de perfectionnement.

Nombre de formations organisées.

Évaluation des compétences langagières et mesures de soutien spécifique.

Utilisation d’un test diagnostique.

Activités de perfectionnement en fran-çais offertes aux membres du personnel.




4.2 Les ressources financières

4.2.1 Gérer les ressources financières avec rigueur, efficience et transparence.

Optimisation des processus de travail et innovation pour gagner en efficience et en efficacité (rigueur, efficience).

Respect de nos échéanciers et de notre plan d’action annuel.

Intégration des nouveaux systèmes informatisés de gestion de la suite ressources financières et matérielles.

Installation, migration des données, révision de certains processus de travail, déploiement, formation.

Dépôt de rapports financiers périodiques au Conseil d’administration.

Rapports réguliers dans un format standard.

4.2.2 Diversifier et optimiser les sources de revenus et de financement.

Tirer parti de tout nouveau programme de subvention gouvernementale ou autre dans toutes nos sphères d’activités.

Nombre de demandes de subventions.

Augmentation de la disponibilité des plateaux sportifs pour la clientèle externe et maintien d’une gamme d’activités diversifiées.

Nombre d’abonnements vendus.

4.3 Les ressources matérielles

4.3.1 Assurer une gestion efficace et transparente des travaux de réfection et de transformation des bâtiments.

Élaboration d’un plan quinquennal des infrastructures.

Dépôt du plan.

Communication des priorités institutionnelles lors de la réalisation de travaux.

Rapports périodiques expliquant le choix des travaux.




4.3.2 Maintenir un milieu de vie fonctionnel, confortable et sécuritaire.

Rénovation, transformation et modernisation des locaux pour répondre aux besoins des programmes.

Nombre d’interventions réalisées.

Maintien de la qualité de l’air dans les locaux (température, humidité, apport d’air extérieur).

Analyse périodique de la qualité de l’air des locaux et interventions afférentes.

Maintien de la qualité du service d’entretien ménager en vue d’offrir un milieu de vie propice à l’apprentissage et à l’accomplissement profes-sionnel.

Nombre de visites de contrôle effectuées et mesures en découlant.

Amélioration de nos systèmes de surveillance électronique et de communications (téléavertisseur, téléphonie, interphone, téléphonie portable).

Rehaussement technologique des équipements de surveillance électronique.

Rehaussement technologique de notre centrale téléphonique et autres équipements.

4.4 Les ressources technologiques informationnelles

4.4.1 Maintenir et améliorer le niveau de sécurité de nos services en TI.

Mise à jour de nos politiques, directives et processus en matière de TI.

Nombre de révisions faites, entérinées et diffusées.

Mise en place des outils harmonisés de détection d’infraction.

Analyse et implantation d’outils.

Assurer l’accès à nos serveurs critiques en cas de sinistre.

Sites de relèves négociés et acceptés.

Accès à distance validé.

Nombre de serveurs en redondance mis en place.




4.4.2 Maximiser l’efficacité et l’efficience de nos équipements et réseaux.

Harmonisation de notre classement des données.

Mise en place d’une gestion documentaire de premier niveau.

Implantation d’une certification reconnue permettant la gestion des priorités des demandes de service.

Obtention et utilisation de la certification.

Migration vers des commutateurs plus puissants. Nombre de commutateurs.

Implantation de la technologie du virtuel. Nombre de serveurs en moins.

Accès à Internet sans fil. Nombre de pavillons couverts.

Soutien accru au volet apprentissage en ligne (e-learning).

Nombre de formations soutenues par le Service; statistiques d’utilisation.

Suivi du développement des logiciels libres et de leur taux de pénétration dans le réseau.

Nombre de logiciels libres évalués et qui sont en concurrence directe avec les logiciels propriétaires que nous utilisons.

4.5 La reddition de comptes et la gouvernance

4.5.1 Ajuster nos pratiques en fonction des exigences légales et réglementaires.

Veille de nos obligations légales; révision des pratiques, règlements, politiques et directives du Collège afin de nous assurer de leur conformité.

Nombre de pratiques, règlements, politiques et directives revus.

Mutation majeure de nos processus financiers pour optimiser les exercices de reddition de comptes (systèmes informatiques, méthodes de travail, réaménagement des tâches, méca-nismes de contrôle, etc.).

Production des informations demandées dans le respect des échéanciers et des formats prescrits.

4.5.2 Optimiser les processus de gestion interne.

Analyse et suivi des processus selon les changements de l’environnement interne et externe.

Documents d’analyse.



ÉPILOGUE

Ce que j’enseigne n’est pas un moyen de réussir une épreuve, c’est d’abord un moyen d’y voir plus clair, de mieux comprendre les questions que je me pose, que nous nous posons,

que l’humanité se pose en dépit de nos différences d’appartenance culturelle, de sensibilité sociale, philosophique ou religieuse. Toutes les disciplines scolaires ont été créées et construites par des hommes pour répondre à des questions fondamentales.

Claude Lessard, UdM, 2005

Que pensent nos jeunes dans tout cela? En 2004, un jeune collégien écrivait ces quelques lignes :

« C'est au nom du droit à l'égalité et au nom de la liberté, valeur suprême que la société a le devoir

de protéger, que ces jeunes souhaitent vivre dans une société solidaire. » Michel Venne, dans Le

Devoir du 16 août 2004, commentait ces propos : « Pour eux, liberté et solidarité ne sont pas

contradictoires. Aucun d'entre eux ne prône une société planifiée. Ils semblent croire néanmoins

que l'État a un rôle majeur à jouer pour rééquilibrer, par l'accès à l'éducation, à la santé et à la

sécurité, la disparité entre les riches et les pauvres. Ce n'est pas la compassion qui les guide, mais

plutôt le principe de justice. »

Comme le conclut notre projet éducatif, « nous nous préoccupons de l’être et du devenir de nos

étudiants par l’incitation à la confiance en soi, par la reconnaissance de sa propre valeur, par une

invitation à l’expression de plus en plus personnelle de son projet de vie et par la construction au

jour le jour dans une démarche continue ». L’essence et le sens même de l’ensemble de nos

actions professionnelles sont traduits dans ces dernières lignes.



REMERCIEMENTS

Les membres du Conseil d’administration remercient chaleureusement tous les membres de la

communauté collégiale qui ont participé de loin ou de près à la rédaction et aux critiques

constructives de ce document. Ils remercient particulièrement, en ce qui a trait au plan de réussite

et d’amélioration, tous les membres de la Direction des études et les départements

d’enseignement.



LISTE DES RÉFÉRENCES

Carrier, M., & Lafleur, J. (2009). Susciter et soutenir l'engagement étudiant dans son projet de

formation. Consulté le 28 février 2011, sur Fédération des cégeps - Carrefour de la réussite au

collégial: http://www.fedecegeps.qc.ca/carrefour_pdf/nouveautes/Colloque_AQPC_2009.pdf

Cégep de Rivière-du-Loup. (2006). Plan stratégique 2005-2009. Consulté le 22 mars 2011, sur

Cégep de Rivière-du-Loup : http://www.cegep-rdl.qc.ca/pdf/college/documentation-

corporative/planstrat0609.pdf

Cégep de Rivière-du-Loup. (2010). Rapport d'autoévaluation de l'efficacité du Plan stratégique

2006-2010 du Cégep de Rivière-du-Loup. Rivière-du-Loup.

Charbonneau, L. (2009). L’énigme du processus de Bologne. Consulté le 22 mars 2011, sur

Affaires universitaires : http://www.affairesuniversitaires.ca/lenigme-du-processus-de-bologne.aspx

Conseil supérieur de l'éducation. (2010). Conjuguer équité et performance en éducation, un défi de

société. Consulté le 22 mars 2011, sur Conseil supérieur de l'éducation :

http://www.cse.gouv.qc.ca/fichiers/documents/publications/CEBE/50-0192.pdf

Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport. (2006). Projet gouvernemental d'autonomie

régionale et municipale; Réponse du ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport (MELS) aux

propositions des conférences régionales des élus (CRE). Consulté le 22 mars 2011, sur

Conférence régionale des élus de Laval : http://www.crelaval.qc.ca/doc/pdf/MELS-

ProjetAutonomieRegionale.pdf

Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport. (2007). Les états généraux sur l'éducation 1995-

1996. Consulté le 22 mars 2011, sur Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport :

http://www.mels.gouv.qc.ca/ETAT-GEN/RAPFINAL/s2-8.htm

Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport. (2008). Prévisions de l'effectif étudiant au collégial.

Consulté le 22 mars 2011, sur Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport :

http://www.mels.gouv.qc.ca/sections/previsionsCollegial/pdf/2010/Prev_C_Regions_Adm.pdf

Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport. (2010). Indicateurs de l'éducation, édition 2010.

Consulté le 22 mars 2011, sur Ministère de l'Éducation, du Loisir et du Sport:

http://www.mels.gouv.qc.ca/sections/publications/index.asp?page=fiche&id=126



Ministère de l'Emploi et de la Solidarité sociale. (2004). Plan d'action gouvernemental en matière

de lutte contre la pauvreté et l'exclusion sociale 2004-2010. Consulté le 22 mars 2011, sur

Ministère de l'Emploi et de la Solidarité sociale : http://www.mess.gouv.qc.ca/grands-dossiers/lutte-

contre-la-pauvrete/plan.asp

Ministère des Affaires municipales et des Régions. (2006). Politique nationale de la ruralité 2007-

2014. Consulté le 22 mars 2011, sur Ministère des Affaires municipales et des Régions :

http://www.mamrot.gouv.qc.ca/pub/developpement_regional/ruralite/politique_nationale_ruralite/rur

alite_politique.pdf

OCDE. (2010). Résultats du PISA 2009 : Synthèse. Consulté le 22 mars 2011, sur OCDE :

http://www.pisa.oecd.org/dataoecd/33/5/46624382.pdf

Pelletier, G. (dir.). (2009). La gouvernance en éducation : régulation et encadrement dans les

politiques éducatives. Bruxelles: De Boeck.

Secrétariat à la jeunesse du Québec. (2009). Enrichir le Québec de sa relève. Stratégie d'action

jeunesse 2009-2014. Consulté le 22 mars 2011, sur Secrétariat à la jeunesse du Québec :

http://www.jeunes.gouv.qc.ca/strategie/documents/strategie-action-jeunesse-2009-2014.pdf

Statistique Canada. (2007). Profils des communautés de 2006, Recensement de 2006. Consulté le

22 mars 2011, sur Statistique Canada : http://www12.statcan.ca/census-recensement/2006/dp-

pd/prof/92-591/index.cfm?Lang=F

ANNEXE 1

Tableau de bord 2010-2011

F-A 268 251 262 207 216 175 227 226 194 218

F-B 116 100 104 113 115 76 73 78 194 80

M-A 112 116 119 104 95 110 117 93 101 152

M-B 68 70 65 62 46 54 48 47 52 70

Nombre total d'étudiants 564 537 550 486 472 415 465 444 474 520

Tableau de bord 2010-2011

0

50

100

150

200

250

300

20003 20013 20023 20033 20043 20053 20063 20073 20083 20093

No

mb

re d

'étu

dia

nts

Figure 1 : répartition des cohortes d'automne de 1re sessionselon le type de clientèle (A-B) et le sexe pour les années 2000 à 2009

F-A

F-B

M-A

M-B

Légendes du graphiqueF-A : Filles inscrites venant

du secondaireF-B : Filles inscrites ayant

déjà fait du collégialM-A : Garçons inscrits

venantdu secondaire

M-B : Garçons inscrits ayant déjà fait du collégial

20003, 20013... : "2000", "2001"... = année"3" = session d'automne("1" = hiver; "2" = été).

Nous regardons uniquement les tendances des cohortes d'automne sur 10 ans

67% 66% 67%

63%

70%67%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

20003 20013 20023 20033 20043 20053

tau

x d

e d

iplo

mat

ion

Cohortes d'automne

Figure 2 : taux de diplomation 2 ans après le temps imparti, des cohortes d'automne, y compris les changements

de programme ou de collège

Taux de diplomation

cible

Taux de diplomation, 2 ans après le temps imparti

Pour chaque cohorte, ce taux est obtenu en divisant le nombre d'élèves ayant obtenu leur DEC, deux ans après la durée normale de leur programme, par le nombre d'élèves inscrits en première année.

70% de diplomation est le plus haut taux atteint par nos cohortes entre 2000 et 2005. Pourrait-il s'agir de la cible à se donner lors du prochain plan de réussite ?

Évaluation continue - Tableau de bord, Tout collège Page 1 de 4

88% 88% 89% 86% 90% 87% 88%91%

88%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

20003 20013 20023 20033 20043 20053 20063 20073 20083

Tau

x d

e r

éin

scri

pti

on

Cohortes d'automne

Figure 3 : taux de réinscription à la 3e session des cohortes d'automne y compris les changements de programme ou de collège

Taux de réinscription cible

Taux de réinscription à la 3e session

Ce taux est obtenu en divisant le nombre des élèves réinscrits sans interruption à la 3e session, peu importe le collège et le programme, par le nombre d'élèves inscrits à la première session. Le taux de diplomation se situe autour de 70 %. Comme les cohortes perdent en moyenne 20 % de leur effectif entre la 3e session et la diplomation, la cible du taux de réinscription à la 3e session pourrait-elle être de 90 % (70 + 20 = 90 %)?Facteurs explicatifs de cette déperdition : l'interruption des études, les abandons, les échecs et des facteurs individuels comme: 5 heures et moins consacrées aux devoirs, 26 heures et plus à l'emploi rémunéré et moins de 2 heures à l'activité physique.

Taux moyen de réussite en 1re session

Ce taux est la moyenne de l'ensemble des taux individuels de réussite à la première session. Le taux individuel est le nombre de cours réussis sur le nombre de cours auxquels l'étudiant est inscrit. Le taux de réussite en première session est relié positivement au taux de diplomation. Les étudiants qui réussissent en première session diplôment dans une plus grande proportion que leurs collègues qui vivent des échecs à leur arrivée au collégial.On observe une tendance à la baisse de ce taux pour les années 2008 et 2009. Des baisses observées dans quelques programmes expliquent la baisse de ce taux. L'analyse subséquente des lieux de moindre réussite dans le parcours de l'ensemble des étudiants du Collège identifiera les cours que nous appellerons cours-défis.

89%87% 88% 88% 88%

89%88%

90%87% 87%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

20003 20013 20023 20033 20043 20053 20063 20073 20083 20093

Tau

x m

oye

n d

e ré

uss

ite

Cohortes d'automne

Figure 4 : taux moyen de réussitedes cohortes d'automne en 1re session

cible Taux moyen de réussite session 1


Cours 20003 20013 20023 20033 20043 20053 20063 20073 Total

Philo. et rationalité 465 445 439 364 341 328 393 367 3142

Réussite 80% 82% 84% 86% 88% 83% 81% 87% 84%

L'être humain 469 428 460 369 366 327 367 347 3133

Réussite 78% 83% 82% 83% 85% 81% 86% 88% 83%

Philo propre FJB 221 198 246 227 196 180 170 146 1584

Réussite 81% 79% 80% 85% 84% 78% 92% 92% 83%

Philo propre FJC 70 93 83 50 79 42 91 74 582

Réussite 81% 86% 90% 80% 81% 71% 85% 93% 85%

Philo propre FJD 54 52 31 29 28 36 27 30 287

Réussite 72% 77% 90% 97% 89% 78% 78% 87% 82%

Écriture et littérature 463 460 545 422 413 342 433 413 3491

Réussite 83% 83% 69% 77% 76% 82% 76% 77% 78%

Littér. et imaginaire 480 469 478 411 406 357 400 387 3388

Réussite 79% 79% 79% 79% 81% 82% 81% 82% 80%

Littérature québécoise 404 410 447 370 374 344 364 327 3040

Réussite 84% 83% 80% 83% 86% 82% 90% 91% 85%

ÉUF en français 538 525 556 479 499 450 465 423 3935

Réussite 85% 84% 79% 81% 80% 75% 76% 84% 81%

Anglais de base 161 163 172 119 116 106 150 113 1100

Réussite 94% 88% 81% 89% 86% 83% 87% 95% 88%

Taux de réussite aux cours-défis

Taux de réussite aux cours-défisIl est d'abord possible d'observer qu'une bonne partie des cours-défis sont des cours de première session. Aussi, les cours-défis sont ceux dont les compétences à développer sont liées à l'écriture, à la lecture et à la pensée abstraite: français et philosophie.

La réussite à l'Épreuve uniforme de français (ÉUF) étant associée directement à la diplomation, on observe une différence de réussite entre le cours 601-103, aboutissement de la séquence préparant les étudiants à cette épreuve et le taux de réussite plus bas à l'ÉUF. Sachant que le critère qualité de la langue est celui le plus échoué par les étudiants du Collège, il est possible d'affirmer une différence entre les apprentissages faits par les étudiants des programmes en amont de cette épreuve et le niveau attendu pour réussir l'ÉUF.


Analyse et objets de travail

Le collège affiche des taux stables de diplomation, de persévérance et de réussite. Le taux de réinscription à la troisième session et le taux de diplomation suivent la même fluctuation avec un écart moyen de 20 points de pourcentage. Si la tendance se maintient, les cohortes 2006 et 2007 devraient démontrer une augmentation de leur diplomation tandis que les cohortes 2008 et 2009, rendues respectivement à leur cinquième et troisième session, pourraient afficher une légère baisse.

Enjeux associés à la réussite pour tout le collège

-La réussite des cours de français et de philosophie dans les programmes Soins infirmiers, Technologie de l'électronique industrielle, Techniques de l'éducation à l'enfance, Techniques d'intervention en loisir, Techniques de comptabilité et de gestion, Techniques de l'informatique, Graphisme et Techniques de design d'intérieur. (180A0, 243C0, 322A0, 391A0, 410B0, 420A0, 510A0, 570A0, 570E0). Malgré que les données sur le programme Soins pré-hospitaliers soient jeunes, il est possible d'anticiper qu'ils se comporteront dans les cours de la formation générale comme leurs collègues des programmes mentionnés ci-haut.

-Enfin, la réussite à l'EUF, administrée en fin de parcours, se situant en moyenne à 81 %, présente un défi à la diplomation à 19 % de nos étudiants.

Sous la responsabilité de l'ensemble des cours de chaque programme, les compétences à développer pour réussir ces cours sont la lecture, l'écriture et les habiletés intellectuelles associées au raisonnement et à l'organisation de la pensée.

Objets de travail pour tout le Collège :Poursuivre la mise en place des mesures visant à améliorer la qualité de la langueMettre en place des mesures visant à améliorer la réussite en mathématiquesMultiplier les lieux de pratique de la langue anglaiseMettre en place des pratiques pédagogiques visant à susciter l’engagement de l’étudiantSoutenir la consolidation des dispositifs d’évaluation dans les cours et dans les programmes


ANNEXE 2

Prospective du marché du travail du Bas-Saint-Laurent Document consolidé – Analyse des besoins en compétences

pour tous les domaines professionnels étudiés

La stratégie en action

Prospective du marché du travail du Bas-Saint-Laurent

Document consolidé - Analyse des besoins en compétences pour tous les domaines professionnels étudiés

30 juillet 2009

- 7 -

Les chocs socio-économiques à prévoir…

Communications Urbanité

Environnement Vieillissement Énergie

2010-2020

• Non remplacement de la population active

• Départ massif à la retraite -baby-boom

• Intégration des travailleurs immigrants

• Crise de transfert de propriété des PME

• Culture et société virtuelle

2010-2020

Demande pour des produits et procédés « verts »

Virage vers l’économie du carbone

Saturation du marché nord-américain

Mondialisation des chaînes de valeur

Vers des industries à plus haute intensité technologique

2010-2020

• Robotisation des tâches simples

Technologies spécifiques aux secteurs d’activité

• Innovation radicale de produit ou de services

• Généralisation des TIC dans les produits, les procédés

- 12 -

…dynamiseront les chantiers d’innovation

ÉNERGIE Énergies renouvelables   Éolien   Solaire   Biocarburants   Géothermique   Hydrogène   Hydroélectrique (transport et distribution)

Efficacité énergétique   Transport   Bâtiments

VIEILLISSEMENT Santé curative   Prestation des soins   Instrumentation médicale   Médicaments et thérapies

Santé préventive   Alimentation   Sports et loisirs   Cures

ENVIRONNEMENT Traitement des eaux Développement durable

  Conservation des ressources   Récupération et recyclage

COMMUNICATIONS Sans fil et convergence   MEMS   Divertissement mobile

URBANITÉ Infrastructures

CIRCUITS INTÉGRÉS

NANOTECHNOLOGIE

•  Électromécanique •  Optique-photonique •  Informatique •  Robotique •  Biotechnologies •  Réseautique

Conséquences pour les compétences dans la fabrication

- 15 -

EMPL

OIS

PI

B Q

C

ÉVO

LUTI

ON

DES

CO

MPÉ

TEN

CES

Transformation alimentaire

PROFESSIONS QT COMPÉTENCES CLÉS

 Manœuvres

 Utilisation de nouveaux équipements; intégration de nouvelles normes e de nouvelles pratiques liées à sécurité et à la chaîne de froid

 Commis / Vendeurs / Représentants

 Utilisation de nouveaux systèmes de gestion des commandes (TIC), connaissance de l’anglais

 Bouchers industriels  Nouvelles techniques de découpe

pour une meilleure qualité et respect de normes plus strictes

 Boulangers-pâtissiers  Maîtrise des techniques

artisanales pour la production à valeur ajoutée, respect de normes plus strictes

 Techniciens en chimie / Techniciens en santé animale / Techniciens en sciences de la vie

  Implantation et respect des normes relatives à la qualité, la traçabilité, l’alimentation biologique

 Professionnels et cadres supérieurs

  Implantation/gestion de : systèmes d’approvisionnement, de commandes, de la qualité, de traçabilité, d’amélioration continue

 Perception de conditions difficiles de travail dans le secteur (salaires peu élevés, environnement de travail éprouvant physiquement, horaire de travail atypique, etc.) qui alimente la pénurie de main-d’œuvre

 Taux de roulement élevé

 Manque de personnel qualifié en R&D  Alimentation du bassin de main d’œuvre par les néo-canadiens avec de

nouveaux défis reliés à la formation

 Accroissement de la concurrence sur les prix dû à à la concentration des grandes chaînes alimentaires et à l’importation

 Augmentation des exigences de qualité et de traçabilité  Exigences de constance dans l’approvisionnement au détail  Vieillissement de la population et sophistication de la demande poussant la

consommation de produits de niche (aliments biologiques, neutraceutiques, produits artisanaux) avec baisse de la sensibilité au prix

TEN

DA

NC

ES MARCHÉ :

TECHNOLOGIE

SOCIÉTÉ :

En G$ 4,2

TCAC 1997-2007 2,4 %

Québec 57 700

Bas-St-Laurent 1 716

 Viandes du Breton  Fruits de mer de l’est du Québec  Les Cuisines gaspésiennes  Aliments Asta

EXEMPLES D’ENTREPRISES

Sources : Comité sectoriel de main d’œuvre, Emploi Québec, analyse SECOR

 Présence accrue de la technologie et de l’automatisation  Mécanismes de contrôle rigoureux  Nouvelles technologies de transformation permettant l’amélioration des

produits, leur aspect, leur durée de conservation, leur facilité d’utilisation  Amélioration continue des procédés nécessitant l’acquisition de nouvelles

compétences en opération, électricité, mécanique et gestion des procédés

- 17 -

EMPL

OIS

PI

B Q

C

ÉVO

LUTI

ON

DES

CO

MPÉ

TEN

CES

Transformation du bois*

PROFESSIONS QT COMPÉTENCES CLÉS FABRICATION DU PAPIER

 Opérateurs de machines  Utilisation intensive de MOCN

 Mécanicien de machinerie et d’équipement

 Réparation et maintenance préventive de MOCN

 Professionnels et cadres supérieurs

  Implantation/gestion de : pratiques d’amélioration continue, système de maintenance préventive

FABRICATION DE PRODUITS EN BOIS ET DE MEUBLES

 Commis et vendeurs  Utilisation de nouveaux systèmes de

gestion de commandes (TIC), connaissance de l’anglais

 Charpentiers / menuisiers / ébénistes

 Utilisation intensive de robot CNC, de découpe à 3 axes), gestion de la qualité, flexibilité et adaptation à une production juste à temps standardisée et personnalisée

 Techniciens en sciences forestières

 Mise en œuvre de système de gestion de la qualité et de système de de management environnemental (normes ISO 14 000)

 Techniciens en dessin  Nouveaux logiciel de conception

CAO/FAO pour une production standardisée personnalisée

 Architectes  Nouveaux logiciels CAO, intégration des normes environnementales

 Entreprises du secteur de plus en confrontées au vieillissement de la main d’œuvre

 Pénurie de main d’œuvre touchant : les ébénistes, les peintres finisseurs, les assembleurs ajusteurs, les ouvriers d’atelier

 Secteur perçu comme peu attractif compte tenu des difficultés économiques

 Fabrication des produits en bois : concurrence étrangère, hausse du dollar, distance entre les marchés, etc. ; dépendante face à la conjoncture américaine, préoccupation environnementale grandissante et popularité des bois d’ingénierie, d’apparence et structurale

 Pâtes et papiers : rationalisation et fusion, maturité des marché de masse, pression sur les prix due à la concurrence des pays émergents

 Meubles : concentration des réseaux de distribution, concurrence des pays à faible coût et délocalisation d’une partie de la production, développement des produits personnalisés de masse

TEN

DA

NC

ES MARCHÉ :

TECHNOLOGIE

SOCIÉTÉ :

En G$ 7,8

TCAC 1997-2007 0,52 %

Québec 93 100


 Bois BSL  Lepage Millwork  Félix Huard


Sources : Comité sectoriel de main d’œuvre, Emploi Québec, analyse SECOR *SCIAN 321, 322, 337

 Automatisation de davantage d’opérations pour améliorer la productivité (MOCN)

 Adoption de la norme ISO 14 000 pour passer au vert  Mise en œuvre et intégration de systèmes permettant un flux continu et la

liaison de données intégrées, du consommateur à l’usine  Postes évoluant vers une plus grande polyvalence  Production du travail en îlots

- 18 -

EMPL

OIS

PI

B Q

C

ÉVO

LUTI

ON

DES

CO

MPÉ

TEN

CES

Fabrication métallique industrielle*

PROFESSIONS QT COMPÉTENCES CLÉS

 Soudeurs et opérateurs de machines à souder et à braser

 Technique de soudage et découpage au laser

 Utilisation de systèmes de production intégrés

  Intégration de la gestion de la qualité

 Machinistes et vérificateurs d’usinage et d’outillage

 Utilisation de MOCN  Utilisation de systèmes de

production intégrés   Intégration de la gestion de la

qualité

 Techniciens en génie industriel, en dessin et designers industriels

 Utilisation intensive de logiciels plus performants de CAO / FAO

 Professionnels en génie mécanique et cadres supérieurs

  Implantation/gestion de : systèmes de production intégrés, gestion de la qualité, gestions des commandes, amélioration continue

 Offre de formation jugée suffisante, mais formations de plus courte durée à envisager pour répondre aux besoins de l’industrie (notamment pour les machinistes d’usinage)

 Recrutement de main-d'œuvre dite spécialisée de plus en plus difficile (soudeurs expérimentés, capables de faire des sous assemblages, opérateurs de presses, etc.) constituant un frein important à l’expansion des entreprises

 Croissance de l’activité dans les domaines du transport, de la construction et de l’énergie compensant la diminution de la demande provenant du manufacturier traditionnel

 Accroissement des exigences techniques des donneurs d’ordres  Usinage traditionnel à grand volume directement affecté par la concurrence des

pays émergents  Déplacement de l’activité de la production de composantes simples à des sous-

ensembles complexes impliquant plus de design et de conception

TEN

DA

NC

ES MARCHÉ :

TECHNOLOGIE - ORGANISATION :

SOCIÉTÉ :

En G$ 12,5

TCAC 1997-2007 2,9 %

Québec 119 300


 Bombardier  PMI  Marmen  Structures GB  Premier Tech – Groupe Équipement Industriels


Sources : Comité sectoriel de main d’œuvre, Emploi Québec, analyse SECOR *SCIAN 332, 333, 336

 Nouvelles technologies de fabrication comme le découpage, la soudure au laser et les nouvelles techniques de pliage intégrées

  Introduction de plus en plus répandue des MOCN modifiant à la fois les tâches des machinistes et les exigences des employeurs

 Utilisation croissante de l’électronique et de la micro-informatique dans les équipements de soudage et les appareils de contrôle

 Utilisation intensive de CAO et FAO  Utilisation de meilleures pratiques de gestion (PVA, SMED, 5S, Kaizen)

- 19 -

Deux types de tendances et leurs impacts (1)

RUPTURES IMPACTS

SUR LA DEMANDE DE COMPÉTENCES

CONTINUITÉS IMPACTS SUR

LA DEMANDE DE COMPÉTENCES

MARCHÉ  Hausse importante de la demande pour des produits et procédés « verts »

 Virage vers l’économie du carbone soutenu par l’augmentation drastique des coûts d’énergie

 Saturation du marché nord-américain de la consommation de biens et déplacement de la demande vers l’Asie

 Nouveaux emplois dans les créneaux reliés aux énergies renouvelables, au développement durable, à l’économie du carbone et à l’environnement

 Plus d’emplois ou d’activité en design et en ingénierie

 Plus de compétences intégrées en commerce électronique

 Plus d’emplois en finance et commercialisation

 Des habiletés nécessaires à parler plusieurs langues, principalement aux postes de gestion

 Augmentation des exigences de qualité et de durabilité

 Mondialisation des chaînes de valeur

 Pressions concurrentielles sur la productivité

 Déplacement de l’activité des industries à faible valeur ajoutée et faible intensité technologique vers des industries à plus haute intensité technologique

 Intégration de l’activité industrielle régionale à l’économie du Québec et aux grappes de compétition

 Avantages de proximité dans les créneaux régionaux nécessitant spécialisation et flexibilité

 Moins d’emplois dans les secteurs traditionnels

 Croissance de l’emploi dans la fabrication métallique destinée au transport, à la construction et à l’énergie

 Capacité des gestionnaires à implanter de nouveaux procédés et des meilleures pratiques : ERP, CRM, qualité, amélioration continue, efficacité énergétique, travail en réseau (systèmes de production)

 Capacité des employés à les intégrer et à les utiliser

 Élargissement des compétences par employé

- 20 -

Deux types de tendances et leurs impacts (2)

RUPTURES IMPACTS SUR LA

DEMANDE DE COMPÉTENCES

CONTINUITÉS IMPACTS SUR


TECHNOLOGIE • Robotisation des tâches simples • Nouvelles technologies de

fabrication spécifiques aux secteurs d’activité

•  Innovation radicale de produit ou de services de fabrication

• Moins d’emplois de niveau inférieur

• Plus d’emplois en technique de systèmes ordinés

• Plus de spécialistes qui intègrent plusieurs habiletés et plusieurs tâches (ex. : bouchers industriels, etc.)

• Amélioration technologique des machines et des équipements

• Généralisation des TIC dans les produits, les procédés et les processus d’affaires

•  Innovation incrémentale de produit ou de services de fabrication

• Mise à niveau des compétences techniques (ex. : machinistes vers MOCN)

• Capacité à travailler avec les machines et les systèmes de production numériques

SOCIÉTÉ • Point de non remplacement de la population active au Bas Saint-Laurent comme au Québec dans son ensemble

• Départ massif à la retraite des travailleurs du baby-boom

• Écart grandissant d’intégration des travailleurs immigrants dans les entreprises manufacturières entre Montréal et le BSL

• Crise appréhendée de transfert de propriété des PME manufacturières

• Culture et société postindustrielles vers une culture et une société virtuelle

• Pénurie critique de compétences techniques, d’ingénieurs et de professionnels

• Nouveaux modes de travail • Pénurie de gestionnaires de

PME manufacturières • Une génération de travailleurs

moins habiles et moins intéressés par la fabrication de biens

• Concentration de l’activité dans les grands pôles (effet de taille)

• Meilleure rémunération des grandes entreprises qui se concentrent dans les villes

• Mobilité croissante de la main-d’œuvre

• Prolongement de la vie active des travailleurs

• Globalement, moins d’emplois dans le secteur de la fabrication (tendance régionale et nord-américaine)

• Difficulté de maintenir des bassins et des niveaux de compétences suffisants en dehors des pôles de spécialisation

• Difficulté d’intégrer une main-d’œuvre de moins en moins homogène : génération Y, immigrants, semi-retraités, etc.

• Besoins de gestionnaires capables d’harmoniser le développement des habiletés, combiner les intérêts et intégrer les valeurs des employés (incluant les transferts intergénérationnels)

- 21 -

Les 10 plus…

Les 10 professions les plus importantes (Qté)

Les 10 professions qui augmentent le plus

Les 10 professions qui diminuent le plus

Les 10 professions dont les compétences changent le plus

Manœuvres dans le traitement des pâtes et papiers et la transformation du bois - Bois

Soudeurs et opérateurs de machines à souder et à braser - Métal

Opérateurs/opératrices de machines dans la production des pâtes et papiers et dans la transformation du bois – Bois

Soudeurs et opérateurs de machines à souder et à braser – Métal

Opérateurs/opératrices de machines dans la transformation du bois - Bois

Machinistes et vérificateurs d'usinage et d'outillage - Métal

Opérateurs de machines à coudre industrielles – Text.

Machinistes et vérificateurs d'usinage et d'outillage – Métal

Manœuvres dans la transformation des aliments – Alim.

Mécaniciens/mécaniciennes de machinerie et d'équipement de transport (sauf automobiles) - Métal

Surveillants dans la transformation des produits forestiers - Bois

Professionnels/professionnelles en génie civil mécanique électrique et chimique (ingénieur) – Métal

Soudeurs et opérateurs de machines à souder et à braser - Métal

Technologues et techniciens en dessin - Métal

Manœuvres dans le traitement des pâtes et papiers et la transformation du bois - Bois

Cadres supérieurs - production de biens services d'utilité publique transport et construction – Métal

Bouchers industriels dépeceurs-découpeurs de viande – Alim.

Technologues et techniciens en génie industriel et génie de fabrication - Métal

Tapissiers-garnisseurs/tapissières-garnisseuses tailleurs/tailleuses – Text.

Directeurs de la fabrication – Métal

Machinistes et vérificateurs d'usinage et d'outillage - Métal

Monteurs de charpentes métalliques - Métal

Professionnels et cadres supérieurs – Text et bois Architectes – Bois

Mécaniciens/mécaniciennes de machinerie et d'équipement de transport - Bois

Designers industriels – Métal Débardeurs/débardeuses et manutentionnaires – Text. Ébénistes – Bois

Ébénistes - Bois

Bouchers industriels dépeceurs-découpeurs de viande préparateurs de volaille et personnel assimilé – Alim.

Entrepreneurs/entrepreneuses et contremaîtres/contremaîtresses – Text.

Charpentiers-menuisiers – Bois

Opérateurs de machines à travailler le bois - Bois

Professionnels et cadres supérieurs – Métal

Manœuvres dans la transformation la fabrication et les services d'utilité publique – Text.

Vitriers – Bois

Surveillants dans la transformation des produits forestiers - Bois

Surveillants dans la transformation des aliments des boissons et du tabac – Alim.

Opérateurs au contrôle de la réduction en pâte des pâtes et papiers – Text.

Professionnels et cadres supérieurs – Text.

- 22 -

Les 10 familles de professions du futur dans la fabrication pour le Bas-Saint-Laurent

Ingénieur en stockage et transport d’électricité

Ingénieur en nouveaux matériaux

Architecte en structure écoefficiente

Spécialiste en développement de produits neutraceutiques et cosmétiques

Spécialiste en environnement industriel

Gestionnaire en systèmes de production intégrée

Technicien en électromécanique

Technicien en robotique et systèmes ordinés

Soudeur au laser

Opérateur de machinerie à senseurs optiques

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Matrice du secteur des services

RUPTURES IMPACTS SUR LA DEMANDE DE COMPÉTENCES CONTINUITÉS IMPACTS SUR


MARCHÉ •  TRM 1 : Polarisation entre les grandes firmes intégrées et les services / commerces de proximité

•  TRM 2 : Réduction de coûts recherchés dans les commerces et services à volume

•  TRM 3 : Demande grandissante pour des produits et services spécialisés plus sophistiqués

•  TRM 4 : Demande croissante de produits et services environnementaux

•  TRM 5 : Opportunité de développement du marché européen

•  IRM 1 : Demande de personnels en interface client

•  IRM 2 : Demande de compétences dans les services de proximité

•  IRM 3 : Demande de compétences reliées à l’environnement

•  IRM 4 : Bilinguisme nécessaire dans les secteurs les plus connectés à l’échelle nationale et internationale

•  TCM 1 : Dépenses en faible croissance voir à la baisse

•  TCM 2 : Baisse de la clientèle scolaire •  TCM 3 : Impartition croissante de

services de la part des entreprises et des administrations publiques

•  TCM 4 : Augmentation des exigences des clients/usagers : qualité, durabilité, service à la clientèle,…

•  TCM 5 : Capacité limitée des gouvernements à dépenser

•  TCM 6 : Consommation croissante de produits et services culturels, de loisirs et touristiques

•  TCM 7 : Importance de la population vieillissante changeant la structure de l’offre de biens et services en faveur de la santé

•  ICM 1 : Moins d’emplois en vente et services de manière générale

•  ICM 2 : Plus d’emplois dans les commerces reliés à la santé et aux soins personnels

•  ICM 3 : Baisse générale de personnel dans les écoles

•  ICM 4 : Développement approche client chez le personnel (meilleure connaissance des produits, personnalisation)

•  ICM 5 : Pression à la rationalisation des effectifs dans le secteur public

•  ICM 6 : Hausse de la demande de compétences professionnelles

•  ICM 7 : Intégration de compétences transversales chez les gestionnaires et professionnels

TECHNOLOGIE •  TRT 1 : Boom des technologies mobiles et leurs applications

•  TRT 2 : Généralisation des plateformes électroniques transactionnelles et des réseaux (hyper web)

•  IRT 1 : Demande croissante de compétences techniques et professionnelles reliées à l’électronique, au génie électrique

•  IRT 2 : Demande croissante de compétences en gestion de réseaux et télétravail

•  TCT 1 : Croissance généralisée de l’utilisation des systèmes informatiques

•  ICT 1 : Baisse de la demande pour les niveaux intermédiaires non spécialisés

•  ICT 2 : Capacité des personnels à intégrer les outils informatiques

SOCIÉTÉ •  TRS 1 : Nouvelle génération de travailleurs mieux formés, plus compétente, plus flexible et plus performante

•  TRS 2 : Rigidité des conventions collectives et rémunération moins compétitives diminuant l’attrait des emplois du secteur public et parapublic

•  TRS 3 : Nouveaux travailleurs qui peuvent être attirés par le coût de la vie plus bas en région

•  TRS 4 : Forte attraction des grands bassins de main-d’œuvre dans la mesure où les deux personnes d’un ménage travaillent

•  IRS 1 : Besoins criants de professeurs dans les secteurs professionnels et techniques surtout dans les nouvelles matières

•  TCS 1 : Concentration des besoins dans les grands pôles

•  TCS 2 : Mobilité croissante de la main-d’œuvre

•  TCS 3 : Recours de plus en plus intense aux travailleurs à temps partiel (dont étudiants et retraités)

•  ICS 1 : Difficulté d’intégrer une nouvelle génération de professionnels

•  ICS 2 : Besoins de gestionnaires capables d’harmoniser le développement des habiletés, combiner les intérêts et intégrer les valeurs des employés (incluant les transferts intergénérationnels)

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Les 10 plus…





Vendeurs et commis-vendeurs - Commerce de détail

Technologues et techniciens en génie électronique et électrique – Industrie de l’information

Caissiers, commis, personnel élémentaire de la vente – Commerce de détail

Programmeurs et développeurs en médias interactifs – Services professionnels / industrie de l’information

Directeurs - Commerce de détail Technicien de réseau informatique – Services professionnels / industrie de l’information

Professions de niveau élémentaire et intermédiaire (manœuvres, nettoyeurs, commis, caissiers) – Hébergement et restauration

Concepteurs et développeurs web – Services professionnels

Caissiers – Commerce de détail Gestionnaires de systèmes informatiques – Services professionnels / industrie de l’information

Vendeurs et commis – Arts, spectacle et loisirs

Analystes et consultants en informatique – Services professionnels / industrie de l’information

Enseignants au niveau secondaire – Services d’enseignement

Ingénieurs électriciens et électroniciens – Services professionnels / industrie de l’information

Personnel administratif et en secrétariat – Services professionnels

Ingénieurs et concepteurs en logiciel – Services professionnels

Enseignants aux niveaux primaire et préscolaire – Services d’enseignement

Analystes et consultants en informatique – Services professionnels / industrie de l’information

Commis – Industrie de l’information et services professionnels

Gestionnaires de systèmes informatiques – Services professionnels / industrie de l’information

Serveurs d'aliments et de boissons –Hébergement et restauration

Professionnels en sciences naturelles et appliqués – Services professionnels

Professions de niveaux intermédiaire et élémentaire – Administration publique

Directeurs de la transmission des télécommunications – Industrie de l’information

Cuisiniers – Hébergement et restauration Techniciens en sciences naturelles et appliqués – Services professionnels

Personnels de soutien – niveau élémentaire (entretien, concierges, …) – Enseignement

Gestionnaires de systèmes informatiques – Industrie de l’information

Serveurs au comptoir, aides de cuisine et personnel assimilé –Hébergement et restauration

Gestionnaires – Services professionnels Postes de gestion (administrateurs, directeurs R.H, directeurs d’école…) – Enseignement

Ingénieurs électriciens et électroniciens – Services professionnels

Commis d'épicerie et autres garnisseurs de tablettes – Commerce de détail

Vérificateurs et comptables et analystes financiers – Services professionnels

Enseignants niveaux primaire, secondaire et collégial – Enseignement

Techniciens de réseau informatique – Services professionnels / industrie de l’information

Mécaniciens/mécaniciennes de véhicules automobiles – Autres services

Programmeurs et développeurs en médias interactifs – Services professionnels / industrie de l’information

Personnel technique – Enseignement Technologues et techniciens en génie électronique et électrique – Industrie de l’information

- 32 -

Les 10 familles de professions du futur dans les services pour le Bas-Saint-Laurent

Spécialiste en exportation pour les pêches et l’alimentation

Intégrateur en logistique

Personnel spécialisé en soins palliatifs

Gestionnaire en développement durable

Spécialiste de mise en marché multiplateformes pour la culture

Artiste / concepteur en médias interactifs

Ingénieur en systèmes IP

Technicien en électronique de réseaux

Développeur de formation e-learning

Spécialiste en développement et en mise en marché de nouveaux parcours touristiques

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Matrice du secteur de l’agriculture, des forêts et de l’extraction



MARCHÉ •  TRM 1 : Persistance de la crise forestière

•  TRM 2 : Nouveaux marchés dans les produits de pointe développés localement

•  IRM 1 : Attrition du bassin de compétences dans la première transformation du bois

•  IRM 2 : Déplacement de la main d'œuvre vers d'autres secteurs d'activité

•  IRM 3 : Demande de spécialistes de haut calibre en R&D

•  TCM 1 : Stabilisation de la demande pour les produits de l'agriculture industrielle

•  TCM 2 : Pressions concurrentielles des grands pays producteurs (menaces à l'importation comme à l'exportation pour les produits primaires)

•  TCM 3 : Ouverture et création de marchés pour les produits de deuxième et troisième transformation

•  ICM 1 : Augmentation de la productivité des travailleurs de première transformation

•  ICM 2 : Proportion plus importante de la main d'œuvre dans la deuxième et la troisième transformation

TECHNOLOGIE •  TRT 1 : Développement de produits à haute valeur ajoutée issus de produits de base régionaux

•  IRT 1 : Demande de chercheurs et de techniciens en biotechnologies

•  TCT 1 : Amélioration continuelle des méthodes de culture et d'exploitation

•  ICT 1 : Besoins constants de formation des compétences spécialisées en gestion et en opération

•  ICT 2 : Demande à la baisse pour les postes de niveau élémentaire et intermédiaire

SOCIÉTÉ •  TRS 1 : Départ massif à la retraite des travailleurs du baby-boom

•  TRS 2 : Bassin conjoncturellement très limité de spécialistes (chercheurs, professionnels et techniciens)

•  TRS 3 : Attrait de la région pour certains types de chercheurs et de compétences (avantages de coûts et qualité de vie)

•  TRS 4 : Culture et société postindustrielles vers une culture et une société virtuelle

•  IRS 1 : Nécessité de recruter ailleurs voire à l'international

•  IRS 2 : Nécessité d'utiliser une gamme élargie de leviers d'attractivité

•  IRS 3 : Une génération de travailleurs moins habiles et moins intéressés par le secteur primaire

•  TCS1 : Malgré le déclin démographique, longue tradition d'exploitation agricole et forestière

•  ICS 1 : Maintien d'un noyau suffisant d'exploitants

•  ICS 2 : Polyvalence accrue des compétences élémentaires et intermédiaires

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Matrice du secteur des services publics



MARCHÉ •  TRM 1 : Polarisation entre les grandes firmes intégrées et les services / commerces de proximité

•  TRM 2 : Réduction de coûts recherchés dans les commerces et services à volume

•  TRM 3 : Demande grandissante pour des produits et services spécialisés plus sophistiqués

•  TRM 4 : Demande croissante de produits et services environnementaux

•  TRM 5 : Opportunité de développement du marché européen

•  IRM 1 : Demande de personnels en interface client

•  IRM 2 : Demande de compétences dans les services de proximité

•  IRM 3 : Demande de compétences reliées à l’environnement

•  IRM 4 : Bilinguisme nécessaire dans les secteurs les plus connectés à l’échelle nationale et internationale

•  TCM 1 : Dépenses en faible croissance voir à la baisse

•  TCM 2 : Baisse de la clientèle scolaire •  TCM 3 : Impartition croissante de

services de la part des entreprises et des administrations publiques

•  TCM 4 : Augmentation des exigences des clients/usagers : qualité, durabilité, service à la clientèle,…

•  TCM 5 : Capacité limitée des gouvernements à dépenser

•  TCM 6 : Consommation croissante de produits et services culturels, de loisirs et touristiques

•  TCM 7 : Importance de la population vieillissante changeant la structure de l’offre de biens et services en faveur de la santé

•  ICM 1 : Moins d’emplois en vente et services de manière générale

•  ICM 2 : Plus d’emplois dans les commerces reliés à la santé et aux soins personnels

•  ICM 3 : Baisse générale de personnel dans les écoles

•  ICM 4 : Développement approche client chez le personnel (meilleure connaissance des produits, personnalisation)

•  ICM 5 : Pression à la rationalisation des effectifs dans le secteur public

•  ICM 6 : Hausse de la demande de compétences professionnelles

•  ICM 7 : Intégration de compétences transversales chez les gestionnaires et professionnels

TECHNOLOGIE •  TRT 1 : Boom des technologies mobiles et leurs applications

•  TRT 2 : Généralisation des plateformes électroniques transactionnelles et des réseaux (hyper web)

•  IRT 1 : Demande croissante de compétences techniques et professionnelles reliées à l’électronique, au génie électrique

•  IRT 2 : Demande croissante de compétences en gestion de réseaux et télétravail

•  TCT 1 : Croissance généralisée de l’utilisation des systèmes informatiques

•  ICT 1 : Baisse de la demande pour les niveaux intermédiaires non spécialisés

•  ICT 2 : Capacité des personnels à intégrer les outils informatiques

SOCIÉTÉ •  TRS 1 : Nouvelle génération de travailleurs mieux formés, plus compétente, plus flexible et plus performante

•  TRS 2 : Rigidité des conventions collectives et rémunération moins compétitives diminuant l’attrait des emplois du secteur public et parapublic

•  TRS 3 : Nouveaux travailleurs qui peuvent être attirés par le coût de la vie plus bas en région

•  TRS 4 : Forte attraction des grands bassins de main-d’œuvre dans la mesure où les deux personnes d’un ménage travaillent

•  IRS 1 : Besoins criants de professeurs dans les secteurs professionnels et techniques surtout dans les nouvelles matières

•  TCS 1 : Concentration des besoins dans les grands pôles

•  TCS 2 : Mobilité croissante de la main-d’œuvre

•  TCS 3 : Recours de plus en plus intense aux travailleurs à temps partiel (dont étudiants et retraités)

•  ICS 1 : Maintien d'un noyau suffisant d'exploitants

•  ICS 2 : Polyvalence accrue des compétences élémentaires et intermédiaires

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Matrice du secteur de la santé



MARCHÉ •  TRM 1 : Renversement de la pyramide des âges

•  IRM 1 : Plus de personnel affecté aux personnes âgées

•  TCM 1 : Augmentation des maladies dues au vieillissement

•  TCM 2 : Accès limité aux soins de santé dû contraintes budgétaires de l’État

•  ICM 1 : Pressions sur l’augmentation de la productivité des personnels

TECHNOLOGIE •  TRT 1 : Percées à prévoir dans le traitement des maladies dégénératives

•  TRT 2 : Intégration massive des technologies numériques dans la prestation et la gestion des soins

•  IRT 1 : Plus de personnel spécialisé en gériatrie

•  IRT 2 : Plus de connaissances techniques requises pour le personnel de première ligne

•  IRT 3 : Nouveaux emplois dans les technologies médicales

•  TCT 1 : Continuation du virage ambulatoire

•  ICT 1 : Changement dans l’organisation du travail

SOCIÉTÉ •  TRS 1 : Transformation radicale du système public de santé

•  TRS 2 : Départ massif à la retraite dans toutes les catégories de personnel

•  IRS 1 : Besoins de gestionnaires pour gérer le changement (tout niveau)

•  IRS 2 : Besoin criant d’infirmières et de médecins

•  IRS 3 : Manque de compétences associées

•  TCS 1 : Augmentation de la participation du privé aux systèmes de santé

•  TCS 2 : Plus de flexibilité dans l’organisation du travail

•  ICS 1 : Plus de temps partiels, semi-retraités

•  ICS 2 : Plus d’employés provenant du privé

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Matrice du secteur de la construction et du transport



MARCHÉ •  TRM 1 : Stagnation du marché domestique au niveau des prix et de la quantité

•  TRM 2 : Forte augmentation des prix de l’énergie

•  TRM 3 : Reprise éventuelle de la construction résidentielle aux États-Unis

•  TRM 4 : Nouvelles normes LEED •  TRM 5 : Hausse de la demande pour le

transport en vrac

•  IRM 1 : Déploiements des personnels vers des activités qui rationalisent les déplacements (usine vs. site)

•  IRM 2 : Intégration produit / procédé

•  TCM 1 : Diminution de la demande pour la construction résidentielle

•  TCM 2 : Faible croissance dans le non-résidentiel

•  TCM 3 : Moins de clients mais des clients plus exigeants

•  TCM 4 : Polarisation du tissu industriel entre les entreprises spécialisées et les grands entrepreneurs

•  ICM 1 : Baisse de la demande de main d’œuvre en région

•  ICM 2 : Besoin d’intégrer plus de compétences en gestion

TECHNOLOGIE •  TRT 1 : Développement accéléré de nouvelles technologies en efficacité énergétique (géothermie, récupération de chaleur, solaire)

•  TRT 2 : Nouveaux produits et nouvelles techniques dans le préfabriqué

•  IRT 1 : Forte demande pour des experts en système de ventilation et chauffage (calorifugeurs,…)

•  TCT 1 : Forte amélioration des systèmes logistiques

•  ICT 1 : Hausse de la demande de compétences en systèmes informatiques

SOCIÉTÉ •  TRS 1 : Vieillissement rapide des travailleurs de la construction

•  TRS 2 : Grands chantiers du Québec en infrastructure (CHUM, Romaine, routes, etc.)

•  TRS 3 : Culture et infrastructures de transport maritime dans le BSL

•  IRS 1 : Difficultés de recrutement à prévoir au niveau des compétences spécialisées

•  IRS 2 : Attrait des grands chantiers pourraient drainer le bassin de main d’œuvre local

•  IRS 3 : Attractivité de la région pour former aux métiers du transport maritime

•  TCS1 : Bassin important de candidats avec de bonnes habiletés manuelles

•  ICS 1 : Nécessité de former ces candidats à un métier

- 40 -

Les 10 plus…





Exploitants agricoles et gestionnaires d'exploitations agricoles – Agriculture

Infirmiers en chef et superviseurs – Soins de santé

Ouvriers en sylviculture et en exploitation forestière - Agriculture Biologistes et autres scientifiques - Agriculture

Infirmiers autorisés – Soins de santé Infirmiers autorisés – Soins de santé Conducteurs de scies à chaîne et d'engins de débardage - Foresterie

Agronomes conseillers et spécialistes en agriculture - Agriculture

Aides-infirmiers aides-soignants et préposés aux bénéficiaires – Soins de santé

Médecins spécialistes – Soins de santé Opérateurs de machines à scier dans les scieries - Foresterie

Technologues et techniciens en sciences forestières - Foresterie

Conducteurs de camions - Transport Techniciens de laboratoire médical – Soins de santé

Manutentionnaires - Foresterie Biologistes et autres scientifiques - Foresterie

Ouvriers agricoles - Agriculture Technologues en radiation médicale – Soins de santé

Conducteurs d'équipement lourd (sauf les grues) - Foresterie Ingénieurs civils – Construction

Éducateurs et aides-éducateurs de la petite enfance – Soins de santé

Technologues en cardiologie – Soins de santé

Classeurs de bois d'œuvre et autres vérificateurs et classeurs dans la transformation du bois - Foresterie

Ingénieurs d'industrie et de fabrication - Construction

Charpentiers-menuisiers - Construction Infirmiers auxiliaires – Soins de santé Opérateurs/opératrices de machines dans le façonnage et l'usinage des métaux et le travail du bois et personnel assimilé

Architectes - Construction

Nettoyeurs/nettoyeuses – Soins de santé Mécaniciens en réfrigération et en climatisation - Construction

Mécaniciens d'équipement lourd - Foresterie

Mécaniciens en réfrigération et en climatisation - Construction

Secrétaires (sauf domaines juridique et médical) – Soins de santé

Personnel technique en architecture en dessin en arpentage et en cartographie - Construction

Manœuvres dans la transformation la fabrication et les services d'utilité publique - Extraction

Personnel technique en architecture en dessin en arpentage et en cartographie - Construction

Infirmiers auxiliaires – Soins de santé Technologues et techniciens en génie civil - Construction

Personnels de niveau élémentaire et intermédiaire – Services publics

Gestionnaires de systèmes informatiques – Soins de santé

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Les 10 familles de professions du futur dans ces secteurs pour le Bas-Saint-Laurent

Concepteurs de bâtiments verts et intelligents

Spécialistes en chauffage, climatisation et ventilation

Médecins super-généralistes, super-infirmières

Spécialistes en gérontologie et soins adaptés

Techniciens en imagerie médicale

Spécialistes en médecine nucléaire

Chercheurs en biotechnologie appliquée aux ressources naturelles

Gestionnaires en développement durable

Spécialistes en logistique

Spécialistes en agriculture biologique

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S’adapter, se spécialiser ou innover

SCÉNARIO A : ADAPTATION

SCÉNARIO B : SPÉCIALISATION

SCÉNARIO C : INNOVATION / MOBILISATION

S’adapter et répondre à la demande prévisible du marché

de l’emploi local

Choisir dans les domaines actuels ceux qui sont les plus

stratégiques pour la région et les développer prioritairement

Développer des nouveaux domaines de compétences dans

les chantiers d’innovation

Optimisation de la carte de programmes

Ajustements stratégiques à l’offre de formation

Aligner le développement de nouveaux programmes au

leadership d’innovation que la région veut assumer

Comparer les besoins en compétences avec

les inscriptions

Consacrer les efforts sur des programmes uniques à la région

Augmenter l’offre de formation aux niveaux supérieurs dans les

domaines porteurs Informer, sensibiliser et faire la

promotion des programmes les plus importants

Contrer le déclin des effectifs scolaires en attirant des élèves en

dehors de la région

Mobiliser le milieu pour développer de nouvelles formations

Cible : clientèle régionale Cible : clientèle extérieure Cible : positionner la région dans les créneaux porteurs

PLAN D’ACTION EN FORMATION

MARCHÉ DE L’EMPLOI ACTUEL CHANTIERS D’INNOVATION

ANNEXE 3

Statistiques de la migration des étudiants