Gestion Del Talento 4

8/16/2019 Gestion Del Talento 4

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Tema 1

Tema 01: La Organización como Sistema

Social

LAS ENTIDADES PRESTADORAS DE SALUD – EPS

Mediante la Ley Nª 26790, Ley de

Modernización de la Salud del 17 de

mayo de 1997 y su Reglamento por

Decreto Supremo Nª 099-97-SA, se

define como Entidades Prestadoras de

Salud (EPS), las empresas e instituciones

públicas o privadas distintas de

ESSALUD, cuyo único fin es el prestar

servicios de atención para la salud, con

infraestructura propia de terceros,

sujetándose a los controles de la Superintendencia de Empresas

Prestadoras de Salud.

Afiliación

Estarán afiliados a una empresa prestadora de salud los trabajadores

activos de una empresa que laboren en relación de dependencia ,a

demás de su derecho habientes o dependientes como cónyuge o

concubino, hijos menores de edad o mayores incapacitados en forma

total y permanente para trabajar e hijos estudiantes de hasta 25 años

de edad, debidamente declarados y registrados .

Prestaciones y beneficios

Las prestaciones y beneficios que otorgan las empresas prestadoras

de salud son mediante coberturas de la capa simple y la capa

compleja.

Se define capa simple al conjunto de intervenciones de salud de mayor

frecuencia y menos complejidad.

Capa compleja, al conjunto de intervenciones de salud

de menor frecuencia y mayor complejidad.

Aportaciones o importe del crédito

El crédito viene a estar determinado por el 25 % de los aportes que


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realiza el empleador (actualmente el 9 %) por cada trabajador.

La cobertura por desempleo o lactancia

De acuerdo a Ley Nº26790, Ley de Modernización de

la Seguridad Social de Salud , del 17 de mayo de

1997, un ex trabajador afiliado a la EPS y sus

derechohabientes pueden ser atendidos por

ESSALUD por un periodo determinado al número demeses de aportación efectuados por su empleador

durante su vinculo laboral .

El 22 de Febrero del 2000, mediante Decreto de Urgencia N º 088-

200, se modifica el art. 11 de la Ley Nº26790, Ley de Modernización

de la Seguridad

Social de Salud, señalando que en “caso de desempleo y de

suspensión perfecta de labores que genera la pérdida del derecho de

cobertura, los afiliados regulares y sus derechohabientes tienen elderecho a las prestaciones de prevención, promoción y atención de

salud durante un periodo de lactancia de hasta doce meses, siempre

que cuenten con un mínimo de cinco meses de aportación en los

últimos tres años precedentes del cese.

El seguro complementario de trabajo de riesgo - SCTR

Otorga cobertura adicional a los afiliados regulares del

seguro Social de salud que desempeñan las

actividades de alto riesgo determinadas en el anexo V

del decreto Supremo Nº 009-97-SA, Reglamento Ley

de Modernización de la Seguridad Social de Salud.

También están comprendidas las entidades

empleadoras constituidas como cooperativas de

trabajadores, subcontratistas de servicios especiales,

empresas de servicios temporales, contratistas,

subcontratistas, así como toda la institución quedestaque personal hacia de centros de trabajo donde se ejecuten las

actividades de riesgo .

Cubre los siguientes riesgos:


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a) Otorgamiento de prestaciones de salud en caso de accidentes

de trabajo o enfermedades profesionales, pudiendo contratarse

libremente con ESSALUD o con la empresa prestadora de salud

(EPS).

b) Otorgamiento de pensiones de invalidez temporal o permanente

y de sobrevivientes y gastos de sepelio, como consecuencia de

accidentes de trabajo o enfermedades profesionales, pudiendo

contratarse libremente con la oficina de normalización previsional

(ONP) o con empresas de seguros debidamente acreditadas.

El derecho a las pensiones de invalidez del seguro complementario de

trabajo de riesgo se inicia una vez vencido el periodo máximo de

subsidio por incapacidad temporal cubierto por el seguro Social de

salud.

El seguro de vida ley

Viene a ser un contrato

mediante el cual una empresao persona, denominada

asegurador, está obligada a

reconocer una suma de

dinero, denominada prima, a

favor de otras personas, en

este caso llamadas

beneficiarios, para cubrir

riesgos que ocasione muerte

o invalidez parcial o

permanente del asegurado. De acuerdo a ley, tiene derecho el

trabajador empleado u obre ro luego de haber cumplido cuatro años

de tiempo de servicios para el mismo empleador; es una facultad del

empleador quien determinara si puede tomar el seguro a partir de los

tres meses de servicios del trabajador; cuando existan caso de

reingreso, se acumulan los tiempos de servicios prestados con

anterioridad, para acreditar los cuatro años.

La ley también señala que el seguro de vida es de grupo o colectivo y

se toma en beneficio del cónyuge o conviviente y de losdescendientes, a falta de estos corresponde a los ascendientes y

hermanos menores de 18 años de edad.

Pasado el año de fallecido el trabajador y no aparece ningún


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beneficiario a reclamar la indemnización, el empleador tiene el pleno

derecho de cobrarla.

Monto del beneficio: Se considera los

beneficios de acuerdo a las siguientes

ocurrencias:

Dieciséis (16) remuneraciones se

abonaran a sus beneficiarios por fallecimiento natural del trabajador,

tomando como base el promedio de lo

percibido durante el trimestre anterior al fallecimiento.

Treinta y dos (32) remuneraciones mensuales se abonara a susbeneficiarios por fallecimiento del trabajador a causa de un accidente,tomando como base la remuneración percibida por el trabajador antesdel accidente.

Administradoras de fondos de pensiones – AFP’s.

Medi ante Decreto Ley N° 25897 del 6 de diciembre de

1992, se creó el Sistema Privado de Administración deFondos de Pensiones (SPP), que tiene como objetocontribuir al desarrollo y fortalecimiento del sistema de previsión social en el área de pensiones y está conformado por las Administradoras de Fondo de Pensiones (AFP´s) las que administran losfondos de pensiones y otorgan a sus afiliados las prestaciones de jubilación,invalidez, sobrevivencia y gastos de sepelio.

Afiliación

La afiliación a una AFP esvoluntaria para lostrabajadores dependientes eindependientes,suscribiéndose un contrato deafiliaciones que estableceobligación de la AFP de prestar los servicios deadministración del fondo de

pensiones y el otorgamiento de las prestaciones señaladas. El afiliado se obliga aretribuir dichos servicios mediante el pago de las aportaciones correspondientesretenidas de su remuneración.


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Una vez afiliado el trabajador, la AFP le entrega un Código Único deIdentificación (CUI) que lo identifica en forma individual dentro del SistemaPrivado de Pensiones.

En el caso que el trabajador no comunicase sus antecedentes previsionales alempleador en un plazo de diez (10) días naturales, este deberá afiliarlo a la AFPdonde registre el mayor número de trabajadores de su empresa.

Derechos y Obligaciones de los afiliados a las AFP

Los derechos de los afiliados son:

A las prestaciones de jubilación, invalidez, sobrevivencia y

gastos de sepelio

A que las AFP administren eficientemente su fondo de pensiones.

A un bono de reconocimiento al trasladarse del Sistema Nacional de Pensiones alSistema Privado de Pensiones, en caso cumpla con los requisitos de ley.

A la supervisión por parte de la Superintendencia de Administradoras Privadasde Fondo de Pensiones (SAFP)

Las obligaciones son las siguientes:

A aportar todos los meses parte de su remuneración a la AFP a fin deincrementar su fondo de pensiones.

A brindar información actualizada a la AFP sobre su situación laboral a fin demantener su historia previsional al día.

A colaborar con el Sistema Privado de Pensiones cumpliendo con sus deberes yobligaciones como afiliado a la AFP.

Beneficios que otorga el Sistema Privado de Pensiones


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El Sistema Privado de Pensiones a través de las AFP, otorgan a sus afiliados las prestaciones de pensión de jubilación, pensión de invalidez, pensión desobrevivencia y gastos de sepelio.

Pensión de jubilación, es el derecho que tiene un trabajador dependiente oindependiente afiliado a una AFP a obtener una pensión mensual una vez que hacumplido la edad mínima exigida por la ley, que es de 65 años de edad para

hombres y mujeres, la pensión de jubilación se calcula en base al capitalacumulado en la Cuenta Individual de Capitalización (CIC) del afiliado almomento que le corresponda jubilarse y al producto de la venta o redención del bono de reconocimiento.

Pensión de invalidez, es aquella pensión que recibe la persona afiliada, sin cumplir con los requisitos de edad para alcanzar la pensión de jubilación y a consecuenciade un impedimento, presenta una pérdida mayor o igual al 50 % en su capacidadde trabajo o capacidad productiva.

Pensión de sobrevivencia, es aquella que reciben los herederos forzosos delafiliado, que no se hubiere jubilado bajo el régimen de pensiones del seguro privado de pensiones, a su fallecimiento o declaración judicial de la muerte presunta.

La jubilación anticipada, procede cuando el afiliado así lo disponga, siempre queobtenga una pensión igual o superior al 50 % del promedio de las remuneraciones percibidas y rentas durante los últimos 120 meses.

Los Multifondos

Es un sistema integrado por tres fondos o alternativas de inversiones que leayudaran a planificar su jubilación con tranquilidad, pues podrá elegir el quemejor se ajuste a sus necesidades y expectativas.

Los multifondos estánrespaldados por el SistemaPrivado de Pensiones y por la Ley de Multifondos (Ley

N° 27988).Los multifondos le permitiránal afiliado elegir libremente y participar en la forma másadecuada de invertir su dinero, de hacer crecer su pensión y de asegurarse una jubilación tranquila. Esto se logra gracias a la administración que realiza cadaAFP pues, buscan invertir sus aportes en los instrumentos de inversión que mejor se adecuen a sus necesidades.


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Tema 2

Tema 02: Auditoría de la Gestión delTalento Humano

La auditoria de la gestión del talentohumano viene a ser un proceso

analítico y sistemático de cada uno

de los procesos que conforman la

gestión del talento humano,

verificando que cada uno de ellos se

encuentre respaldado por las

normas laborales vigentes y las

políticas internas de la empresa. La

evaluación de la función de la gestión del talento humano, conocida

también como auditoria de RH, es una revisión sistemática y formaldiseñada para medir costos y beneficios del programa global de

gestión del talento humano y comparar su eficiencia y eficacia

actuales con el desempeño pasado, con el desempeño en otras

organizaciones comparables, y su contribución a los objetivos de la

organización.

En realidad, se trata de evaluar el desempeño de la gestión del talento

humano en la organización

Werther y Davis señalan que “Una auditoria de los recursos humanoscubre todas las actividades que lleva cabo esta área, así como las

actividad es de personal que llevan a cabo los gerentes de línea”.

Chiavenato señala que “La Auditoria es un sistema de revisión y

control para informar a la administración sobre la eficiencia y la

eficacia del programa que se lleva a cabo“.

En nuestro país la práctica de auditoría de la gestión del talento

humano no está muy extendida, debido a que en el mercado laboral

los profesionales en recursos humanos especializados en auditar ensistema de administración de personal son muy pocos.

Fases de la Auditoria de gestión de talento humano

Para auditar con eficacia el sistema de personal de una empresa, es necesariotomar en cuenta las siguientes fases:


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a) Designar el equipo de personalnecesario que se encargara de efectuar laauditoria, quienes deben de tener comomínimo cinco (05) años de experiencia enla elaboración de planillas de sueldos ysalarios, conocimiento y aplicación práctica de las normas laborales,implementación de programas de capacitación, evaluación del desempeño yestrategias.

b) Preparar los formatos de recolección de datos y de las normas laborales y políticas, que van a servir para poder analizar y evaluar cada uno de los procesosque generan en el sistema de gestión del talento humano de la empresa.

c) Elaborar el informe técnico de auditoría, indicando las fortalezas ydebilidades encontradas durante la evaluación del sistema.

Objetivos de la auditoria

Los objetivos principales de la auditoria, son los siguientes:

a) Evaluar si los procedimientos implementados por el área del talentohumano se encuentran fundamentados por las normas legales del país y las políticas internas de la empresa.

b) Determinar los parámetros establecidos en cada uno de los procesos del

área del talento humano.c) Eliminar políticas y procedimientos que no guardan relación con elmomento actual a los cambios tecnológicos existentes.

d) Implementar estrategias que sirvan de soporte en la gestión del talentohumano. Por ejemplo el análisis del clima laboral, diagnóstico para otorgar calidad de vida a los trabajadores, elevar la productividad, etc.

Tópicos de la auditoriaPara realizar la auditoria, es necesario tomar en cuenta los siguientes tópicos:

a) Estructura de la organización.

b) Organización del área deltalento humano.

c) Análisis y descripción de cargos.

d) Reclutamiento de personal.

e) Selección de personal.


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f) Adiestramiento, capacitacióny desarrollo.

g) Movilidad del personal.

h) Control de asistencia y permanencia del personal.

i) Registro y estadística de personal.

j) Salud, higiene y seguridad industrial.

k) Compensaciones económicas.

l) Comunicación con el personal.

m) Sindicalización.

n) Calidad de vida.

o) Clima laboral.

El informe de auditoria

Viene a constituir un informe detallado detodas las actividades que se realizan en elárea de gestión del talento humano, en elcual se indica:

Descripción de las actividades.

Recomendaciones sobre la gestión que se está efectuando.

Identificación de problemas.

Implementación de una estrategia.

Principales aspectos de la evaluación


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La evaluación de la función debe considerar los siguientes aspectos:

1. ¿Cuáles son las funciones del área de gestión del talento humano? El primer paso consiste en obtener opiniones de los gerentes de una línea respecto de loque debe hacer la gestión del talento humano en la organización.

2. ¿Cuál es la importancia de estas funciones? Los participantes deber evaluar

cada una de las funciones en una escala de importancia de 10 puntos, que vadesde poca importancia (1 a 3), mediana importancia (4 a 7) hasta la altaimportancia, esto brinda un estimado de la importancia relativa.

3. ¿Cuáles son las necesidades de mejoramiento? El siguiente paso consisteen determinar cuáles son las funciones evaluadas como las más importantes y queno se desempeñan bien.

4. ¿Cómo desempeñan estas funciones? Los participantes deben evaluar cómo se están desempeñando actualmente estas funciones.

5. ¿Puede ser más eficaz la función de la gestión del talento humano? La etapafinal debe proporcionar una visión más amplia de las áreas que necesitanmejoramiento y de cómo se pueden mejorar o incrementar.

Análisis de importancia y desempeño

La evaluación de desempeño se debe basar en aspectos de importancia vital para la organización y para el cliente.

Qué debe de evaluar la gestión del talento humano?

Esta debe agregar valor a la organización, a los gerentes, a los empleados, a losclientes y proveedores: la gestión del talento humano tendrá éxito cuando logreesto. Para verificar si cumple su papel, la gestión del talento humano debe ser evaluada por los clientes y participantes; la organización, los gerentes de línea, losdemás órganos de la empresa, los empleados, los clientes y proveedores. Elagente de auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o un grupointerno. En cualquier caso, la auditoría de gestión del talento humano ocasionasiempre un fuerte impacto educativo sobre la organización y sus miembros.

Resultado de la investigación sobre las

actividades más importantes de la

gestión del talento humano

1. Proporcionar asesoría y consejería a la administración en la

identificación y solución de problemas, individuales de los empleados

(ausentismo, situaciones personales difíciles), etc.

2. Comunicar a la administración la filosofía, las implicaciones

legales y las estrategias de las relaciones con los empelados.

3. Asegurar tratamiento coherente y equitativo de los empleados.


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4. Administrar situaciones de huelga o

quejas (identificar y analizar problemas,

revisar desviaciones y excepciones,

resolver problemas).

5. Proporcionar asesoría y consejería

a la administración acerca de las

políticas de personal y problemas

relacionados.

6. Coordinar los procedimientos de

admisión (definir salarios iníciales,

reclutar y seleccionar candidatos, solicitar documentación y exámenes

médicos).

7. Comunicar los programas de remuneración y beneficios a la

administración (interpretar y explicar políticas y procedimientos

salariales, informar sobre problemas, legales e implicancias de las

practicas de remuneración).

8. Procesar quejas con respecto a los beneficios (salud, previsión

privada, etc.).

9. Asegurar el cumplimiento de la legislación laboral en las

prácticas de empleo.

10. Comunicar filosofías, objetivos y políticas de auditoría a toda la

organización.

Los principales criterios objetivos para la evaluación son:

1. En qué medida apoya la estrategia del área de gestión de

talento humano la estrategia global de la organización.

2. Acción afirmativa e impulsadora en la consecución de los

objetivos.

3. Tiempo de respuesta para atender las solicitudes.

4. Relación costo y beneficio del área de gestión de talento

humano.

5. Eficacia, es decir, logro de los objetivos propuestos, medido por

criterios objetivos.


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Tema 3

Tema 03: Responsabilidad Social de lasOrganizaciones

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Es el reconocimiento de la empresa como un agente de cambio para el desarrollosostenible. Es la forma en que la empresa se relaciona con su sociedad,generando beneficios para ambas partes.

La responsabilidad social y los principios éticos de actuación personal

Los principios éticos de responsabilidadsocial han sido calificados como principios corporativos, o institucionales, por ser principios que afectan principalmente a la actuación de la

organización frente a la sociedad. El respecto a los derechos humanos, lasolidaridad entendida como cooperación al bien común, y la subsidiariedad quereclama el derecho a la contribución de todos al bien común, constituyen principios que afectan a la actividad de cualquier organización y que legitiman suexistencia y su actividad en la sociedad desde el punto de vista ético.

Los principios éticos de actuación personal responsable, son criterios queayudan a cada persona a comportarse libremente de modo responsable. Laresponsabilidad ética es siempre del que actúa, de modo que también cuandorepresenta a la organización, cada persona es éticamente responsable de susactos libres, que además podrán incidir en la reputación de la organización a laque representa .

El principio de justicia, en la actuación dentro de la organización implica actuar

conforme a la legalidad y la justicia, con objetividad y rigor. El cumplimiento dela legalidad vigente requiere de su conocimiento, y del seguimiento no solo de laletra, si no del espíritu, es obvio que las leyes a que se hace referencia deben ser justas, de lo contrario, no estarían incluidas en el principio de justicia.


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El principio de profesional, en la actuación personal dentro de la organización implicaactuar con integridad, veracidad y prudencia osabiduría práctica.

Principio de excelencia, en la actuación personal dentro de la organización implicaactuar con actitud de superación, de servicio ycooperación. La excelencia, como expresiónde calidad o bondad superior, requiere para su

puesta en práctica un mayor esfuerzo personal, y podrá tener como resultado elmayor aprecio por parte de los demás.

¿Ante quién es responsable la organización?

La responsabilidad social ante lo grupos implicados

El concepto de personas o grupos implicados en la misión de la organización esla clave para entender ante quien es responsable una organización, pues notendrá sentido plantear que es responsable ante el mundo en su totalidad, lo que

llevaría a la irresponsabilidad por imposibilidad, ni reducir su responsabilidad a ungrupo de personas limitado sin criterio.

.A su vez, esta teoría permite entender la relación de laorganización con su entorno en términos más amplios quela exclusiva relación transaccional. Dicho de otro modo, enenfoque transaccional, el análisis de intercambio entreorganizaciones y entorno es siempre en términos coste beneficio, se da en espera de recibir algo a cambio.

Cuando el análisis se plantea como un enfoque relacional,el análisis permite distinguir de las partes implicadas en larelación, pero no toda relación es entendida en términos de transacción puestoque es posible, no buscar resultados en el corto plazo e incluso no buscar obtener nada a cambio de la relación.


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La responsabilidad social ante el medio ambiente: La ecología

La responsabilidad social ante elmedio ambiente, implica que las personas y las organizaciones, por actuar de modo racional y libre, estánen condiciones de valorar los efectosde sus acciones para el medioambiente, y por ser este bien común,

presente y futuro, debe ser respetado.La obligación de respeto al medio adquiere su carácter de norma ética en lamedida en que es un bien fundamental de la persona. Y como todo el bienhumano, se refieren, precisamente, a los comportamientos habitualmenterespetuosos con el entorno, incluidos aquellos que se producen en laorganización.

La responsabilidad social de las organizaciones

Según la investigación publicada por el Busines for Social Responsability (BSR),

entidad norteamericana que reúne cerca de 1,4000 compañías involucradas en proyectos de ciudadanía empresarial, 68% de los jóvenes estadounidenses prefieren trabajar en una empresa asociada a un proyecto social, mientras que el76% de los consumidores de su país prefieren marcas y productos asociados aalgún tipo de acción social. En Brasil no existe todavía estadísticas con respectoa este asunto, pero ya 36 compañías empiezan a analizar formas de difundir en el país la ciudadanía empresarial, es decir, la actuación de la empresa conresponsabilidad social.

En Brasil, la entidad análoga del BSR es el Instituto Ethos (palabra griega quesignifica estudio de las costumbres, el carácter y la ciencia moral).Los principiosde Ethos pueden parecer obvios a primera vista. El presidente del consejodeliberativo del Instituto Ethos afirma que la responsabilidad social ya es undiferencial de mercado de las empresas, no solo en Estados Unidos, sinotambién de los llamados países desarrollados, teóricamente más exigentes.Debido a que los consumidores tienen cada vez más facilidad para obtener información en cualquier lugar del mundo, los consumidores se enteran de si el producto que están comprando fue fabricado, por ejemplo, partir de laexplotación del trabajo infantil. La imagen de Nike se vio afectada cuando los

periódicos de todo el mundo anunciaron que las fábricas chinas que producían sufamoso tenis empleaban trabajo infantil en condiciones impropias e inhumanas.


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La responsabilidad social empieza a rendir frutos

Además de recostar la cabeza en la almohada y dormir más tranquilos, losempresarios que actúan con responsabilidad social perciben dividendos con estetipo de ciudadanía. El Swiss Bank compro un importante lote de acciones dellaboratorio farmacéutico Bristol-Myyers Squibb como parte de su esfuerzo por

invertir en compañías que tenían notable desempeño financiero y ecológico.

La cadena de comidas rápidas McDonald´s ha perfeccionado la imagen de su marca al invertir US$ 2 millones en la compra de productosreciclados desde 1990, sin aumentar el precio desus hamburguesas Gap Inc., cadena de almacenesde ropa, informa que a sus empleados les gustatrabajar en un lugar donde puedan expresar sus

propios valores. Como resultado de esto, descubrió que sus iniciativas en el áreaambiental han ayudado a mantener en su equipo de personal a empleadostalentosos y fieles a la empresa.

Electrolux, fabricante de productos electrodomésticos y electrónicos, indica quesu línea de productos hechos con material ecológico produjo 5% de sus ventas y8% de sus ganancias en 1996. El grupo Dow estima que el 30% a 40% de susinversiones en medio ambiente se recuperaran en 2005 y van a contribuir con1% de las ventas durante 10 años. La empresa holandesa Philips gano parte delmercado de lámparas de General Electric (GE) en los Estados Unidos, al ofrecer

lámparas con menor contenido de mercurio, material peligroso para la naturaleza.

¿Cómo actuar con responsabilidad social?

La actuación social ética.

Se define la responsabilidad social empresarial como “un concepto con arreglo alcual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad

mejor y un medio ambiente más limpio. El marco legislativo y reglamentario en elque se mueven las organizaciones es necesario, y en aquellos países en que esteno existe, el primer esfuerzo de las instituciones públicas debiera ser el deasegurarlo.


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Enfoques de actuación social ética

La responsabilidad social de una organizacióndebe estar integrada en todas sus acciones y por tanto, debe contar con principios éticos deresponsabilidad social, con procesos para su puesta en práctica y con instrumentos para la

evaluación de estas actuaciones. En esteenfoque se postula quien la actuación socialrequiere a partir de una definición básica deresponsabilidad social de la organización, unconjunto de temas específicos que son objeto deresponsabilidad, y una filosofía o modo deafrontar las cuestiones sociales.

Enfoque pasivo de actuación social ética, supone una percepción de lasdemandas sociales como exigencias. Salvo que existan sanciones legales o

bonificaciones económicas que justifiquen una actuación, no se producencambios de contenido ético, dado que no se incorpora la dimensión de laresponsabilidad social en la concepción de la propia misión específica de laorganización.

Enfoque reactivo de actuación social ética, supone la percepción de lasdemandas sociales como exigencias, que pueden sobrepasar el modo deconcebir la propia misión específica de la organización, pero antes las que, trasuna resistencia inicial, se determina cediendo con la realización de cambios.

Enfoque interactivo de actuación social ética, suponen una percepción de lasdemandas sociales como demandas más o menos legítimas que se convieneescuchar y valorar, con independencia de que formen parte de la propia misiónespecífica de la organización.

Enfoque proactivo de actuación social ética, supone la percepción de lasdemandas sociales como posibles necesidades legítimas que conviene conocer yevaluar, aspecto que será percibido e incorporado como parte de la propiamisión específica de la organización.

Empresas socialmente correctas

Para mantener la preferencia de los clientes y la admiración de los empleados,muchas empresas se están orientando hacia la filantropía. Entre una empresa queadopta una postura de integración social y contribución a la sociedad y otravolcada hacia sí misma y que ignora a los demás, la tendencia del consumidor esquedarse con la primera. Una investigación de Cone Communications y de Roper Group revelo que 76% de los consumidores prefieren marcas y productosrelacionados con algún tipo de acción social, siempre y cuando tengan precio y


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calidad competitivos. Esto significa que quien hace el bien debe mostrar lo quehace.

En Brasil muchas empresas se están sumando al programa “Empresa amiga delos niños “de la fundación Abring por los derechos de los niños. La adhesiónsignifica que las empresas se comprometen a no utilizar el trabajo de menores de14 años de edad y a incentivar y sugerir formas de acción que contribuyan a la

formación de los niños y a la capacitación profesional de los adolescentes.

Hacer el bien puede significar una ventaja competitiva. En esto, lasorganizaciones sin ánimo de lucro son pioneros en la utilización de prácticas quelas empresas deberán aprender en el futuro. Peter Drucker defiende laintegración de las empresas y las entidades filantrópicas por dos razones: la primera es que las corporaciones trasmiten conceptos como evaluación de

resultados, definición de objetivos, enfoque, participación estratégica; la segundaes que reciben las guarderías infantiles, orfanatos y asilos la lección de cómohacer más con menos, motivar a los miembros, enfoque y trabajo en grupo.

¿Cómo motivar a los ejecutivos y lo empleados para desarrollar tareasfilantrópicas? AGF Brasil Seguros encontró una formula interesante. Desde hacecinco años mantiene una guardería para 200 niños y una escuela dealfabetización de adultos en Sao Paulo; los fines de semana, los empleadosinvolucrados con el proyecto se reúnen para pintar paredes, arreglar jardines yverificar resultados alcanzados. En un trabajo multidisciplinario, en el que el

director trabaja al lado de un mensajero. En los Estados Unidos este tipo deactividades es bastante común. El ex presidente Jimmy Carter ayuda a personasde comunidades pobres a realizar trabajo material como forma de ayudahumanitaria. Esto motiva mas a los empleados, por el simple hecho de ayudar aalguien y buscar la identidad corporativa, una causa común que va mas allá de lasactividades que desempeñan.

En un grupo de empleados que trabajan para la guardería infantil, las relaciones,la motivación y la búsqueda de participación son vitales. En medio de estos

grupos surgen verdaderos líderes, cada vez más requeridos y disputados por lasorganizaciones. En C&A, 800 empleados trabajan como voluntarios y muchosde ellos fueron promovidos por demostrar aptitud para el liderazgo en esasactividades. Pero lo más importante según Robert Levering, presidente del GreatPlace to Work Institute, entidad de consultoría especializada en calidad delambiente de trabajo, es que muchas empresas de los estados Unidos los

empleados se sienten especiales por elsimple hecho de estar ligados a unaempresa que tiene excelente fama por la

calidad de lo que produce o por lacontribución que proporciona a lasociedad.


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Tema 4

Tema 04: Visión de la Gestión delTalento Humano y su Incidencia en el

Éxito Empresarial

¿HACIA DÓNDE VA LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO?

Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y enlas agradables tertulias sociales de los profesionales del área, la cual refleja elestado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguascreadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de

los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste de manera compulsiva y frecuente ¿Hacia dónde va la gestióndel talento humano? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse? ¿Cuáles son las tendencias futuras?

Estos interrogantes tienen allí sus razones mas profundas. El mundo cambio. ¡Yde qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas deellas van a la vanguardia. Otras las siguen y otras aun tratan de pensar sobre lamarcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud

que está ocurriendo a su alrededor.

Entonces no es de extrañar que el área de gestión del talento humano tambiénexperimente cambios. La globalización, el rápido desarrollo de tecnología de lainformación, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, elanálisis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que área no puede ignorar. De este modo, si el mundocambió y las empresas también cambiaron, el área de GTH debe acompañar estos cambios. En muchas organizaciones el área de GTH va al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el

ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno.

Las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan enél. Se cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y unnuevo estado de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de laorganización. Y aquí el área de GTH consigue prestar inestimables serviciostrayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación yde realización de la misión y la visión de la organización.


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LA ORGANIZACIÓN OMEGA

Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de GTH. En losextremos están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Lasorganizaciones Omega son aquellas en donde el área de gestión del talentohumano todavía esta centralizada y monopolizada todas las decisiones y acciones

relacionadas con las personas. Las personas trabajan como meros empleadossometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo.

Lo importante es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en eltranscurso de su horario de trabajo. Loscargos son rígidamente definidos,individualizados, aislados y desempeñadosdentro de una rutina de trabajo que no

cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño. Además, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. Ladenominación que más se ajusta a sus empelados es la de los empleados demano de obra, ya que esas organizaciones solamente requieren personas quedesarrollen actividad física y muscular. La mayor pérdida en estas organizacionesno es el despilfarro contabilizado en dinero, materiales o tiempo sino eldespilfarro de talento humano en las fábricas, sin ninguna consideración y demanera cotidiana y continua. El capital intelectual se desvanece sin ningunaaplicación constructiva. Y de este modo. “la nave va “En ellas, es necesariotrasformar con urgencia el órgano de GTH de un centro de gastos en un centrode ganancias capaz de agregar valor a las personas, a la empresa y a los clientes.

LAS ORGANIZACIONES ALFA

Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan alas personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la

búsqueda de mejoramiento continúo y creciente. Son las organizaciones dondelas personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, suinteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personasdeben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunquesean las que más exigen de las personas en términos de contribución yresultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el áreade gestión del talento humano constituye una unidad de constante innovación ycreatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los

gerentes puedan actuar como gestores de personas. La gestión del talentohumano esta descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y susequipos.


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El organigrama tradicional se remplaza por una redintegrada de equipos. En estas organizaciones no seadministran las personas como factores de producción o como recursos pasivos. Las personasno son simples empleados ni se llaman recursoshumanos, si no participantes y colaboradores de laorganización que brindan el conocimiento y lashabilidades necesarias para el éxito de la iniciativaconjunta en plena era de la información. En ellas nose administra a las personas, si no que se administra

junto con las personas.

El ambiente, las organizaciones y las personas están cambiando intensamente.

¿Cuáles son las razones de los cambios? son muchas. Tras ellas están loscambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos, culturales, demográficos,etc., que impulsaron nuevos cambios en un campo dinámico de fuerzas. ¿Y cuales el papel de GTH en este contexto? En este nuevo contexto, el papel de laGTH no es precisamente mantener y conservar la situación actual de lasorganizaciones, sino servir de punta lanza a los cambios organizacionalesorientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares turbulentos. Por

todas estas razones, la GTH está cambiando.

A continuación se estudiaran las principales tendencias que están ocurriendo enla gestión del talento humano.Las macrotendencias de la gestión del talento humano

Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:

1. Una nueva filosofía de acción. Más exactamente, gerenciar personas escada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Setienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y deaptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades específicos. Aún más, en lasorganizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas, puesesto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que dependende las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de administrar conlas personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños yseparados de la organización.

2. Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento


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gradual y sistemático del área de GTH, su redefinición y su descentralizaciónhacia otras áreas de la organización. EL área de GTH se está reestructurando,reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business especifico. Con esta reducción, los ejecutivos de GTH están cambiandoradicalmente sus atribuciones. La reducción de la estructura organizacional de laempresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de lasdecisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en

unidades estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y decalidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresasson seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión deltalento humano.

3. Trasformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. Laestructura departamental del la GTH esta dando paso a las unidades estratégicasorientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos.

La antigua organización funcional está dando lugar a la organización por procesos. En vez de órganos departamentales, la GTH está coordinado procesoso subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocadaen el proceso: de un órgano prestador de servicios a una consultoría internaorientada a los resultados finales de la organización.

4. Trasferencia gradual dedecisiones y acciones de la GTH haciala gerencia de línea. Es el traslado de

actividades, antes centradas en la GTHa los gerentes de las demás áreas de alempresa. Las principales son laselección, el entrenamiento y laremuneración. Administrar personas esun componente estratégico, una tarea

muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de laempresa. Los gerentes de línea se vuelven gestores de personas y logra plenaautonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Losgerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparación y desarrollo delas personas.

5. Intensa conexión con el negocio de la empresa. La GTH se estádesplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollandomedios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionalesde manera proactiva, lo cual significa la focalización en las áreas de resultado dela empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metasde la organización, La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso.

6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La


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participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consultacontinua, las oportunidades de dialogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones , lalibertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupoy en equipo, las opciones e horario de trabajo, los planes de sugerencias y ladisponibilidad de información en línea están consolidando la administraciónconsultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura

democrática e impulsadora.

Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La calidad de vida pasó a ser obsesión: significa buenos salarios, buenos beneficios, cargos bien desempeñados, clima organizacional sano, estilode liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua,recompensas por el buen desempeño- como refuerzo psicológica-, intensacomunicación e interacción, educación continua, y otro.

7. Utilización de mecanismos de motivación y derealización personal. Se están destacando yvalorando los objetivos y las necesidadesindividuales de las personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades derealización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no comorecursos productivos. En consecuencia, empleados

y gerentes realizan el censo de necesidades deentrenamiento con base en las carencias ynecesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de laimportancia de su autodesarrollo.

8. Viraje completo en dirección al cliente, sea interno o externo. La GTH seestá orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientandohacia la satisfacción de los clientes. El entrenamiento en calidad y productividades intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Loscírculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células de

producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por lasempresas. El trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo comomedio de interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente lasllamadas dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar alesfuerzo impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas.

9. Gran preocupación por la creación de valor en la empresa. Creación devalor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través dela generación constante de riqueza: agregar valor.

10. Preocupación por preparar la empresa y las personas para el futuro. La


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GTH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias ynecesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado paraempezar a crear el futuro. La GTH está dedicada a preparar continuamente laempresa para la organización del futuro, y prepara a las personas para el futuroque ciertamente vendrá, si es que no ha llegado.

11. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia demejoramiento continúo de los procesos y servicios. El

benchmarking refleja una visiónorientada hacia el ambienteexterno y hacia lo que existe deexcelencia

allí. En el área de GTH, el benchmarking llegó para

quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar lasoperaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través

de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la GTH.

Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, si no que reflejan lanecesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulentoy lleno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y elsoporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro deresultados.

Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización.

Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar contodo este aporte para el éxito de la organización.

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