MEMOIRE DE PROFESSIONNALISATION La prévention et la

I

Institut Régional d’Administration de Bastia 39ème promotion 2019-2020, « 3919 »

MEMOIRE DE PROFESSIONNALISATION

« La prévention et la gestion des crises en département rural »

Rédigé par

Frank HAILI Elève attaché

Promotion 39 – « 3919 »

Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page II IRA de BASTIA – 39ème Promotion,

REMERCIEMENTS Je tiens à exprimer ma gratitude aux personnes qui ont contribué à la réalisation de ce mémoire : L’ensemble des intervenants de l’IRA de Bastia pour leur enthousiasme et leur générosité à faire partager leur savoir-faire, avec une mention particulière pour Madame Marie-Claude SANTINI, Monsieur Éric LESTREHAN, Monsieur Thomas VERNIER, Monsieur Etienne DEGLISE et Madame Stéphanie MOULLET pour leur professionnalisme, leur rigueur et leur disponibilité. Le colonel Frédéric PIGNAUD, directeur départemental du SDIS des Alpes-de-Haute-Provence, pour le temps et les explications accordées en entretien. Madame Catherine DUVAL, directrice des ressources humaines au SGAMI Ouest, pour le temps accordé et le partage de sa riche expérience. Monsieur Christophe DUVERNE, sous-préfet de l’arrondissement de Sarrebourg-Château-Salins (Moselle), notamment pour ses encouragements. Monsieur Jean-François BAUVOIS, directeur de cabinet, préfecture du Jura, pour sa disponibilité et son expertise. Monsieur Guillaume LAFFITE, directeur de SIDPC, préfecture de l’Eure, pour son soutien et son partage d’expérience. Madame Marie PAUGET, cheffe du SIDPC, préfecture du Jura, pour son partage d’expérience. Monsieur Jean-Martin JASPERS, administrateur général, directeur, et Madame Claire NEYME, attachée de direction au Centre des Hautes Études du Ministère de l'Intérieur (CHEMI), pour leur disponibilité et leur encouragement. Madame Sophie MERLIER, documentaliste au Centre de ressources documentaires de l’Ecole nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers (ENSOSP), pour sa gentillesse et sa réactivité. Et l’ensemble des professionnels sollicités dans le cadre de ce mémoire qui ont eu la gentillesse de prendre le temps de répondre avec précision et franchise à tous mes questionnements.

Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page III IRA de BASTIA – 39ème Promotion,

SOMMAIRE Remerciements .......................................................................................................................................... II Sommaire ................................................................................................................................................... iii Glossaire ................................................................................................................................................... VI INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 1

PARTIE 1. LA SÉCURITÉ CIVILE REPOSE SUR UNE APPROCHE GLOBALE DES RISQUES ET UN EFFORT MATÉRIEL ET FINANCIER PARTAGÉ

I. La doctrine française de sécurité civile se caractérise par son approche globale des risques

A. Une doctrine de la sécurité civile rénovée depuis 2004 .................................................................... 2

B. Un continuum prévention-veille/alerte-intervention-retour à la normale ........................................... 2

II. Le modèle français de sécurité civile, structuré sur le principe d’une « chaîne du secours », soulève l’importance des enjeux organisationnels et financiers

A. La sécurité civile, une politique partagée entre l’Etat, les collectivités territoriales et les opérateurs3

B. Un système de planification opérationnelle rénové et régulièrement testé ...................................... 4

C. L’échelon départemental, tête de réseau de la gouvernance, des moyens humains, matériels et organisationnels de la sécurité civile ................................................................................................. 5

PARTIE 2. OBSERVATIONS SUR LA SOUTENABILITÉ DU MODÈLE DE SECURITÉ CIVILE EN MILIEU RURAL, PROPOSITIONS DE CONDUITE DE CETTE POLITIQUE PAR L’ATTACHÉ, COORDINATEUR DE SÉCURITÉ CIVILE

I. La soutenabilité du modèle de sécurité civile en milieu rural questionnée

A. Le territoire départemental est soumis à une pluralité de risques de plus en plus complexes ......... 7

B. Une gouvernance départementale maîtrisée, des enjeux managériaux déterminants .................... 8

C. Une réponse capacitaire fragilisée, une soutenabilité financière interrogée .................................... 9

II. Propositions pour positionner l’attaché coordinateur de sécurité civile dans son rôle d’ensemblier et de tête de réseau sur le territoire départemental

A. L’attaché doit s’’approprier le contexte territorial et professionnel et animer un réseau étendu d’acteurs .......................................................................................................................................... 10

B. L’attaché doit accompagner les politiques d’amélioration de la réponse départementale de sécurité civile .................................................................................................................................................. 11

C. L’attaché doit sensibiliser et mobiliser l’ensemble du territoire autour des problématiques de sécurité civile ................................................................................................................................... 12

PARTIE 3. UN PROJET PROFESSIONNEL ET UNE POSTURE D’ATTACHÉ ENRICHIS DES EXPÉRIENCES ET COMPÉTENCES ACQUISES GRÂCE À L’IRA

I. Evoluer mon profil professionnel vers une dominante administrative et juridique

A. Un profil initial de communicant adossé à des compétences en management de projet, d’équipe et en gestion de l’information .............................................................................................................. 13

B. Orienter mon profil vers une dominante administrative et juridique ................................................ 14

II. Une consolidation de ma posture d’attaché par le développement d’outils d’analyse et de pilotage

A. L’attaché à l’interface de différents acteurs et impliqué sur les dimensions stratégiques et opérationnelles de la conduite d’une politique publique ................................................................. 14

B. Une consolidation des outils de pilotage de service et d’équipe et de conduite continue du changement ..................................................................................................................................... 15

CONCLUSION ........................................................................................................................................... 15

Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page IV IRA de BASTIA – 39ème Promotion,

GLOSSAIRE AAE ......... Attaché d’administration de l’Etat ARS ........ Agence régionale de santé BOP ........ Budget opérationnel de programme CD ........... Conseil départemental CHEMI ... Centre des hautes études du ministère de l’Intérieur COD ........ Centre opérationnel départemental COTRRIM Contrat territorial de réponse aux risques majeurs DASEN ... Directeur Académique des Services de l’Éducation Nationale DDCSPP . Direction départementale de la cohésion sociale et de la protection des populations DDRM ..... Document départemental sur les risques majeurs DDSP ...... Direction départementale de la sécurité publique DDTM ..... Direction départementale des territoires et de la mer DGSCGC Direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises DICRIM .. Dossier d'Information Communal sur les Risques Majeurs DOS ........ Directeur des opérations de secours DRAAF.... Direction régionale de l’alimentation, de l’agriculture et de la forêt DREAL .... Direction régionale de l’environnement, de l’aménagement et du logement ETP ......... Équivalent temps plein GGD ........ Groupement de gendarmerie départementale ICPE ....... Installation classée pour la protection de l’environnement INHESJ ... Institut national des hautes études de la sécurité et de la justice ORSEC ... Organisation de la réponse de sécurité civile PAPI ....... Programme d’Action et de Prévention des Inondations PCS ........ Plan Communal de Sauvegarde PCO ........ Poste de commande opérationnel PLPI ........ Plan local de protection incendie PLU ......... Plan local d’urbanisme POS ........ Plan d’occupation des sols PPI .......... Plan Particulier d’Intervention PPMS ...... Plan particulier de mise en sûreté (établissements scolaires notamment) PPRIF ..... Plan de prévention des risques d’incendie de forêt PPRL ...... Plan de prévention des risques littoraux PPRMt .... Plan de prévention des risques mouvements de terrain PPRN ...... Plan de Prévention des Risques Naturels PPRT ...... Plan de Prévention des Risques Technologiques SDACR ... Schéma départemental de couverture des risques SDIS ....... Service départemental d’incendie et de secours SIDPC .... Service interministériel de défense et de protection civile SPP ......... Sapeur-Pompier professionnel SPV ......... Sapeur-Pompier volontaire SUAP ...... Secours d’urgence à personne

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INTRODUCTION En préambule à mon propos, je voudrais indiquer que j’ai souhaité accéder à l’Institut régional d’administration de Bastia (IRA) pour me permettre de bénéficier d’une formation de haut niveau en gestion administrative, de manière à équilibrer et orienter mon parcours professionnel (à dominante de communication) vers des domaines plus administratifs. Initialement, mon souhait était de poursuivre dans l’environnement professionnel de l’Etat territorial (en préfecture) et notamment en cabinet. Dans cette logique, la thématique abordée dans le mémoire de professionnalisation – la prévention et la gestion de crises en département rural – devait me permettre d’accéder au volet métier de la sécurité civile et d’envisager de poursuivre un parcours immédiat de carrière en préfecture et en cabinet. Le mémoire de professionnalisation s’inscrit dans cette démarche de projet professionnel de moyen terme. Mais il témoigne également – à court terme et pour le parcours professionnel à venir – de la capacité de l’élève de l’IRA à s’approprier une thématique de politique publique et à adapter sa conduite aux spécificités de son territoire d’affectation. Il a vocation à démontrer sa vision et son adaptabilité ainsi que sa capacité à déployer une méthodologie d’appropriation d’une politique publique et d’un territoire. Être attaché d’administration de l’Etat suppose ainsi d’exercer un métier, au sein d’un service, pour conduire une politique publique territorialisée. Ces quatre éléments – le métier, le service, la politique publique, le territoire – forment un système global. Ils sont aussi autant de systèmes particuliers pouvant faire l’objet d’une étude systémique dans le cadre d’une prise de poste. Elaborée à partir de trois sources distinctes (recherche documentaire, démarche d’envoi collectif d’un questionnaire auprès des acteurs – sous-préfets, directeurs de cabinet, chefs de SIDPC, directeurs départementaux de SDIS – de plusieurs départements ruraux dans une logique d’étude comparative, entretiens individuels), la présente étude s’est attachée à appliquer cette grille d’analyse sur la politique de sécurité civile en département rural. Ce rapport vise donc à mettre en évidence ce que l’analyse de la politique publique de sécurité civile m’a apporté en termes de compétences et ce que l’analyse réflexive sur mon parcours a pu amener en termes de réponses à ce besoin d’évolution et de découverte sur soi, moteur de mes choix de carrière depuis de nombreuses années. Pour cela, il présente tout d’abord la politique de sécurité civile en France qui repose sur une approche globale des risques, un principe opérationnel de « chaîne de secours » et un effort matériel et financier partagé entre l’Etat et les collectivités territoriales (Partie I). Puis, il présente mes observations sur sa déclinaison en département rural, d’une part pour relever que la soutenabilité matérielle et financière de ce modèle en milieu rural est questionnée, d’autre part pour dessiner des propositions de conduite de cette politique par un attaché d’administration de l’Etat, cadre de coordination de sécurité civile, sur un territoire départemental rural (Partie II). Finalement, il détaille mes compétences acquises à la faveur des situations rencontrées et des travaux réalisés pendant la formation, ainsi que l’avancée de ma réflexion quant à mon projet professionnel et la posture d’un attaché d’administration de l’Etat au sein d’une structure déconcentrée (Partie III).

Frank HAILI – La prévention et la gestion de crise en département rural Page 2 IRA de BASTIA – 39ème Promotion,

PREMIERE PARTIE : LA SÉCURITÉ CIVILE REPOSE SUR UNE APPROCHE GLOBALE DES RISQUES ET UN EFFORT MATÉRIEL ET FINANCIER PARTAGÉ

I. La doctrine française de sécurité civile se caractérise par son approche globale des risques La politique de « gestion locale de crises » vise à protéger les populations en cas de survenance d’accidents ou de sinistres majeurs. Sa doctrine a été rénovée par la loi de modernisation de la sécurité civile du 13 août 2004 (A). Elle repose sur une posture permanente, depuis la prévention et le suivi des risques jusqu’à l’organisation des secours et le retour à la vie normale (B).

A. Une doctrine de la sécurité civile rénovée depuis 2004

Définition et objet de la sécurité civile

En France, le terme de « sécurité civile » désigne l'ensemble des moyens mis en œuvre par l’État pour protéger ses citoyens. Il se distingue de celui de « protection civile » qui désigne l’ensemble des moyens au sens large (les diverses associations et acteurs organisés et agréés au niveau national comme départemental) concourant à la protection des citoyens. Selon l’article L. 112-1 du Code de sécurité intérieur (CSI), la sécurité civile a pour objet la prévention des risques de toute nature, l'information et l'alerte des populations. Elle vise à la protection des personnes, des biens et de l'environnement contre les accidents, les sinistres et les catastrophes. Elle suppose la préparation et la mise en œuvre de mesures et de moyens appropriés relevant de l'Etat, des collectivités territoriales et des autres personnes publiques ou privées.

Une doctrine redéfinie par la loi de 2004

La loi de modernisation de la sécurité civile du 13 août 2004 a refondé la doctrine et l’organisation de la sécurité civile. S’appuyant sur les retours d'expérience des évènements tels que la canicule (2003), les inondations du Gard (2002), l'explosion de l'usine AZF (2001) ou les tempêtes (1999), la loi de 2004 redéfinit le modèle français de sécurité civile, le reposant sur la capacité rapide de montée en puissance des moyens et des acteurs. Elle se caractérise par son approche globale des risques et de la réponse de sécurité civile. Elle place le citoyen au cœur de cette politique tout à la fois comme personne à protéger et comme premier acteur de sa sécurité. Porté par le ministère de l’Intérieur et mis en œuvre par la direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises (DGSCGC), l’ensemble des orientations en matière de sécurité civile est rappelé par la circulaire ministérielle du 26 mai 2015.

B. Un continuum prévention-veille/alerte-intervention-retour à la normale Cette démarche globale et permanente de protection des populations se conçoit depuis la prévention et le suivi des risques, jusqu’à l’organisation des secours et le retour à la vie normale après la catastrophe. Il s’agit d’une posture permanente.

Le recensement et la prévention des risques, l’information préventive

Durant la phase de prévention, interviennent le recensement et l’analyse des risques avec leurs conséquences potentielles. Le recueil (depuis la cartographie géographique jusqu’à l’historique des événements) et le traitement des données collectées aboutissent à un répertoire unique reconnu par tous les acteurs concernés. La prévention des risques s’effectue également par la modification des normes législatives et réglementaires (niveau national) et le contrôle effectué par les services déconcentrés de l’Etat sur leurs prises en compte par les acteurs concernés (par exemple loi de 2002 sur la sécurité des infrastructures et systèmes de transport routier à la suite de l’accident du tunnel du Mont Blanc, en mars 1999).


L’anticipation passe par la prise en compte du risque dans l’aménagement du territoire (grâce aux plans d’urbanisme) et par des processus de réduction des dommages, notamment à travers l’utilisation de technologies de construction (par exemple les adaptations des constructions au risque sismique). Elle s’appuie également sur la mise en place des mesures correctives et de secours par chacun des acteurs concernés : privés (industriels, gérants de sites sensibles…) comme publics. (Voir supra : II-B : les moyens de planification). En parallèle, une information préventive et une sensibilisation des citoyens favorisent l’émergence de comportements particuliers (culture du risque). Cette logique a été développée par la loi de 2004 à travers différents documents pédagogiques (Plan communaux de sauvegarde - PCS, Document départemental sur les risques majeurs - DDRM, Dossier d'Information Communal sur les Risques Majeurs - DICRIM). Elle renvoie à la notion de résilience qui vise à renforcer la capacité d’une personne ou d’un territoire à résister, s’adapter et récupérer face à un évènement majeur.

Une posture de veille permanente

Participant aux logiques d’anticipation, une veille départementale ORSEC permanente est organisée impliquant l’ensemble des acteurs du dispositif (SDIS, SAMU, ARS, DDT, DDCS, DREAL, gendarmerie et police nationales,…), ainsi que les agences gouvernementales (Météo France, Santé publique France, Réseau National de Surveillance Sismique, Agence nationale de la sécurité des systèmes d'information, etc.). Une permanence garantissant le principe de continuité de l’action de l’État est également assurée H24 par un membre du corps préfectoral départemental.

Une activation du dispositif ORSEC en cas d’alerte

Lorsqu’un événement implique immédiatement une intervention des secours, la préfecture (cabinet ou le service préfectoral chargé de la protection civile), est alertée par l’un des services assurant cette veille. Dans ce cas, le préfet de département active les éléments du dispositif ORSEC adapté à la situation. La diffusion rapide de l’alerte par le préfet vers les maires concernés est assurée par des dispositifs de Gestion de l’Alerte Locale Automatisée (GALA). La population est alertée des mesures de protection à observer par le système d’alerte SAIP, les réseaux de téléphonie (SMS), radios locales ou encore les réseaux sociaux.

L’accompagnement en phase de post-crise

Enfin, le préfet de département coordonne et dirige les actions utiles au retour à la normale dans la phase post-crise. Ces missions font partie intégrante de la gestion de crise, qui ne se limite donc pas à la gestion de l’urgence. Il s’agit notamment de faire le lien avec les collectivités territoriales pour la mise en œuvre de la procédure CATNAT, du fonds « Barnier », ou de coordonner l’action des opérateurs pour le rétablissement des réseaux impactés (électricité, routiers…).

II. Le modèle français de sécurité civile, structuré sur le principe d’une « chaîne du secours », soulève l’importance des enjeux organisationnels et financiers

Partagé entre l’Etat, les collectivités territoriales et les opérateurs, sur un principe de « chaîne de secours » (A), le versant opérationnel s’appuie sur le dispositif ORSEC, ossature de la coordination de la réponse de sécurité civile dans le département (B). La prise en charge financière et la gestion des ressources se distinguent selon qu’il s’agit de secours courants, ou d’interventions sur des événements majeurs (C).

A. La sécurité civile, une politique partagée entre l’Etat, les collectivités territoriales et les opérateurs

Le directeur des opérations de secours, une autorité de police administrative

Le directeur des opérations de secours (DOS) est l’autorité de police administrative générale. Ainsi, la loi de 2004 confirme le principe de la compétence du maire dans la direction des opérations de secours (art. L. 2212-2 du Code général des collectivités territoriales). Cependant,

https://www.ssi.gouv.fr/

https://www.ssi.gouv.fr/


lorsque les conséquences de la situation dépassent les limites territoriales ou les capacités d’intervention d’une commune, les opérations de secours sont alors dirigées par le représentant de l’Etat dans le département (art. L. 742-2 CSI). Le préfet de département a ainsi autorité pour mobiliser les moyens de secours relevant de l'Etat, des collectivités territoriales et des établissements publics. Si nécessaire, il peut mobiliser ou réquisitionner les moyens privés.

Les collectivités territoriales, un rôle de proximité essentiel

L’importance de la proximité en matière de secours confère aux collectivités locales (communes et départements) un rôle essentiel. Depuis la loi du 3 mai 1996, la gestion des SDIS est confiée aux Conseils départementaux. Les services départementaux d’incendie et de secours (SDIS) et les 250 000 sapeurs-pompiers volontaires, pivots de l’organisation de la sécurité civile sur le territoire, relèvent du président du Conseil départemental pour son organisation hiérarchique, sa gestion en fonctionnement et en investissement. Les SDIS sont placés pour emploi sous l’autorité du préfet, ainsi que du maire dans l’exercice de leur pouvoir de police. Les opérations de secours s’accompagnent d’actions de prise en charge matérielle, morale voire psychologique des personnes concernées par l’événement (accueil, réconfort, hébergement, ravitaillement…). Cette intervention implique essentiellement les moyens des collectivités locales et ceux des associations agréées de sécurité civile.

Des acteurs qualifiés, publics et privés, concourant à la sécurité civile

Par ailleurs, le modèle français se caractérise par la diversité des acteurs qualifiés qui prennent part aux opérations de secours : les forces de l’ordre jouent un rôle important au titre du maintien de l’ordre ; les dispositifs médicaux de secours (SAMU, SMUR) assurent une médicalisation précoce des victimes ; les associations de protection civile (la Croix-Rouge, l’Ordre de Malte, la Fédération nationale de protection civile…) ; les opérateurs de l’Etat (Enedis, Orange, gestionnaires d’autoroutes…).

B. Un système de planification opérationnelle rénové et régulièrement testé La coordination des secours, fondée sur des attitudes réflexes et une organisation testée, revêt un enjeu essentiel.

Un système de planification opérationnelle rénové, basé sur le « tronc commun » ORSEC

La loi de modernisation de la sécurité civile a substitué aux nombreux plans d'urgence et de secours (plus d'une vingtaine dans chaque département) une planification simplifiée, articulée autour d’une organisation de gestion de crise commune : le « tronc commun » Organisation de la Réponse de SÉcurité Civile (ORSEC). Arrêté par le préfet, le plan ORSEC départemental détermine l’organisation générale des secours et recense l’ensemble des moyens publics et privés susceptibles d’être mis en œuvre. Il est élaboré et révisé au moins tous les cinq ans. Cette « colonne vertébrale » de l'organisation territoriale des secours est assortie de dispositions spécifiques propres à certains risques identifiés sur le département (par exemple ORSEC nombreuses victimes, ORSEC inondation, etc.). Celles-ci s’inscrivent dans l’organisation homogène ORSEC, elles en sont des composantes. Cette stratégie de planification fait intervenir l’ensemble des acteurs de la société, parmi lesquels figurent les pouvoirs publics (Etat avec ORSEC, les mairies avec les PCS), les industriels (Plan particulier d’intervention pour les sites industriels classés SEVESO seuil haut, les sites nucléaires, les barrages), les EPLE (avec les Plan particulier de mise en sécurité) ou encore les sites touristiques comme les campings. Chacun des acteurs doit ainsi connaître son rôle dans la chaîne de prévention et d’alerte et pouvoir appliquer les premières mesures de protection.

Une planification régulièrement testée et améliorée

L’entraînement et les exercices constituent l’aboutissement de la démarche de planification. Ils permettent de passer de l’acquisition de savoir – réalisé lors du travail de recensement des risques


et de mise en place des dispositifs opérationnels –, au développement du savoir-faire des acteurs. La programmation régulière d’exercices variés permet ainsi de tester et de valider une partie d’un plan, un élément du processus de gestion de crise ou la mise en œuvre de l’ensemble du dispositif de gestion d’un événement.

Ces entraînements s’articulent avec une démarche de retour d’expérience, aujourd’hui systématique après un exercice ou un événement. Axe majeur de la doctrine ORSEC, cette démarche permet de planifier les mesures d’amélioration de la réponse de sécurité civile sur le territoire.

C. L’échelon départemental, tête de réseau de la gouvernance, des moyens humains, matériels et organisationnels de la sécurité civile

A l’échelon départemental, les efforts et les investissements engagés dans le domaine de la sécurité civile se déclinent en moyens organisationnels, matériels et financiers.

Le Plan « Préfecture nouvelle génération » a créé un véritable « guichet unique » de la gestion de crise

Le Plan « Préfecture nouvelle génération » (PPNG) a recentré, en 2017, les préfectures départementales sur leurs missions prioritaires et revu leur organisation. La réforme a mis en place une organisation générique connue et capable de s’adapter à toutes les typologies de crise, par la création d’un service de la sécurité regroupant le service interministériel de défense et de protection civile (SIDPC) avec la mission « sécurité intérieure » des cabinets de préfet de département. Cette configuration crée, en préfecture, un « guichet unique » de la gestion de crise, placé sous l’autorité du directeur de cabinet, lequel a été conforté dans son rôle de tête de réseau et de gouvernance opérationnelle de sécurité dans le département.

Le Service interministériel de défense et de protection civile (SIDPC), une interface entre le DOS et le réseau d’acteurs départementaux

Pour élaborer et piloter le dispositif ORSEC, le préfet s’appuie sur les moyens du SIDPC. Cette structure a pour mission d’assister ce dernier dans la prévention et la gestion des risques et des crises, en relation avec l’ensemble des services déconcentrés de l’État, les collectivités territoriales et les acteurs civils. Ce service assure une triple mission : en amont, il intervient dans la préparation des plans de prévention ; pendant la crise, il intervient en conduite et animateur de la gestion de crise au sein du Centre opérationnel départemental (COD) ; et en post-crise il anime les missions de retour d’expérience et d’accompagnement du retour à la vie normale.

Le Centre opérationnel départemental, un organe non permanent de direction des opérations de secours

Lorsque survient la crise, le préfet de département active les éléments du dispositif ORSEC et s’appuie pour sa coordination sur le COD. Localisé en préfecture, le COD a notamment pour missions de produire une analyse de la situation et de coordonner l’action des services. Dirigé par un membre du corps préfectoral, le COD est animé par le chef du SIDPC. Par ailleurs, lorsque l’événement nécessite une opération de coordination et d’analyse sur le terrain, notamment lorsque l’intervention s’inscrit dans la durée, le préfet peut activer un poste de commandement opérationnel (PCO). Installé au plus près de l’événement, il a pour mission d’assurer une remontée d’information vers le COD et de coordonner sur le terrain les services engagés dans les opérations secours.

Une organisation générale de la sécurité civile adossée à des moyens d’intervention territoriaux et nationaux

Les moyens d’intervention territoriaux sont essentiellement composés des SDIS et des moyens d’infrastructures proposés par les communes. En outre, selon la cinétique et la nature de la crise, l’Etat peut s’appuyer sur un ensemble de moyens zonaux et nationaux d’alerte et d’intervention : moyens d’intervention spécialisée (RAID, GIGN), aériens, de soutien (déminage, établissements de soutien opérationnel et logistique – ESOL, Unités d’instruction et d’intervention de sécurité civile – UIISC…), etc.


Le financement partagé de la sécurité civile

Le financement de la sécurité civile se distingue selon qu’il s’agit d’interventions courantes (incendies, feux de forêts, secours d’urgence à la personne) ou d’interventions liées à des événements majeurs. Les interventions courantes de secours sont financées par les SDIS. Les dépenses d'investissement et de fonctionnement de l'ensemble des SDIS s’élèvent à 4,8 milliards d'euros (Md€) pour l'année 2017 (4 Md€ en fonctionnement et 800 millions d’euros en investissement). Les SDIS sont financés par les conseils départementaux et le bloc communal (clé moyenne de répartition de 55%/45%). Les dépenses de personnel (3,4 Md€, charges comprises) représentaient en 2017 83,7 % des charges de gestion des SDIS (en augmentation de 1,7 % par an en moyenne entre 2011 et 2017). (Voir également Annexe 3 - Tableau n°2, Budget des SDIS des départements compris dans le périmètre de l’étude). Les évènements majeurs nécessitent une coordination de niveau étatique (à l’échelon départemental, zonal ou national) et impliquent donc un financement national. Le programme 161 - Sécurité civile couvre les moyens de la sécurité civile relevant de la compétence du ministère de l'intérieur. Pour 2020, le P161 consacre 519 millions d'euros de crédits de paiement à la prévention et gestion de crises, à la préparation et à l’intervention spécialisée des moyens nationaux. D’autres programmes participent à la politique interministérielle de sécurité civile1 pour un montant total de 360 millions d’euros. Ces ressources nationales représentent donc 20% des moyens dont disposent l'ensemble des forces de sécurité civile à travers le territoire.

*

La politique de « gestion locale de crises » vise à protéger les populations en cas de survenance d’accidents ou de sinistres majeurs. Elle compte parmi les missions essentielles des pouvoirs publics. Fonction première de l’État, l'exercice de cette responsabilité implique aujourd’hui bien d’autres acteurs. Sa coordination et son pilotage sont assurés par l’Etat, au niveau départemental – échelon de droit commun de la protection des populations face aux risques majeurs –, à travers la fonction de Cadre de coordination et de planification de sécurité civile, exercée par un agent issu du corps des attachés d’administration de l’Etat.

DEUXIEME PARTIE : OBSERVATIONS SUR LA SOUTENABILITÉ DU MODÈLE DE SÉCURITÉ CIVILE EN MILIEU RURAL, PROPOSITIONS DE CONDUITE DE CETTE POLITIQUE PAR L’ATTACHÉ, COORDINATEUR DE SÉCURITÉ CIVILE Au niveau déconcentré, l’attaché d’administration de l’Etat, coordinateur et planificateur en sécurité civile, exerce en préfecture au sein du service interministériel de défense et de protection civiles (SIDPC). Il participe à la mise en œuvre des actions de prévention des risques en préparant les documents d’information, les plans d’urgence et de procédures d’alerte et en gérant les actions de prévention sur le territoire départemental. Il a donc en charge de territorialiser le modèle de sécurité civile, alors que sa soutenabilité matérielle et financière de cette politique est questionnée, notamment pour les territoires ruraux (I). La conduite de la politique de sécurité civile sur un département suppose notamment d’accompagner les actions d’amélioration de la réponse de sécurité civile et de mobiliser les acteurs du territoire autour de cette problématique. Elle conforte l’attaché coordinateur en sécurité civile dans son rôle d’ensemblier (II).

I. La soutenabilité du modèle de sécurité civile en milieu rural questionnée

Le territoire départemental est soumis à une pluralité de risques de nature diverse et caractérisés

1 Programme 205 - Affaires maritimes, sécurité et sûreté maritimes ; Programme 204 - Prévention, sécurité sanitaire

et offre de soins ; Programme 159 - Expertise, économie sociale et solidaire, information géographique et

météorologique, etc.


par leur complexité croissante (A). La coordination départementale des forces d’intervention et de secours de la sécurité civile est plutôt maîtrisée et porte une attention particulière à la gestion des compétences et des effectifs (B). La soutenabilité du modèle de sécurité civile est toutefois questionnée, particulièrement en département rural (C).

A. Le territoire départemental est soumis à une pluralité de risques de plus en plus complexes

Des territoires soumis à une pluralité des risques

Le risque se définit par la conjonction d’un aléa – c’est-à-dire la probabilité qu’un phénomène dangereux se produise en un point donné sur une période déterminée –, et d’un enjeu – les personnes, les biens, l’environnement. Les territoires sont soumis à des risques, distingués selon leur nature. Ces risques peuvent être naturels (inondation, intempéries, mouvement de terrain, feux d’espaces naturels…), technologiques (établissements classés, transports de matières dangereuses et radioactives, nucléaire, grands barrages…), sanitaires (réseau d'eau potable, canicule, épidémie, épizootie…), liés au transport de personnes (réseau ferré, réseau routier, transport aérien, maritime…), liés aux infrastructures et bâtiments (campings, tunnels, établissements recevant du public), sociaux (mouvements sociaux, grands rassemblements), ou encore émergents (attentats, cyberattaques). La gestion locale des crises s’entend ainsi sur tout le spectre de la sécurité territoriale (c’est-à-dire les différentes politiques publiques de défense, de sécurité intérieure et civile, de sécurité économique, sanitaire, environnementale, etc.).

La complexité de la crise due à la pluralité des enjeux

Il peut y avoir des liens étroits entre plusieurs risques. C'est par exemple le cas d’un mouvement de terrain qui peut avoir des conséquences sur les réseaux (électricités, eaux potables, infrastructures routières...) et donc engendrer une crise complexe. Les risques naturels, technologiques et sanitaires peuvent ainsi se cumuler par le jeu des causes et effets. L’événement Lubrizol, survenu à Rouen début octobre 2019, a débuté par un événement technologique (incendie d’une usine classé SEVESO seuil haut) pour se cumuler avec une crise sanitaire, environnementale, économique, voire institutionnelle avec la défiance marquée face aux communications d’abord préfectorales puis gouvernementales. La crise se caractérise également par son caractère inattendu – qui suscite cette atmosphère de panique ainsi que par la menace qu’elle fait peser sur les intérêts stratégiques de l’institution (notamment la crédibilité et la capacité à agir en ce qui concerne la puissance publique).

La complexité renforcée du fait d’un contexte social fragilisé

Les crises actuelles surviennent dans un environnement sociétal fragilisé : les socles sociétaux, les contrats sociaux, l’univers technologique et économique sont régulièrement questionnés. Ce climat fortement conflictuel génère un plus grand nombre de crises graves et toute difficulté spécifique peut devenir un déclencheur de crise systémique. La vision classique de « l'accident » se trouve ainsi fortement mise en question.

La complexité due à l’enjeu de la communication

Dans ce contexte, la communication constitue un enjeu essentiel dans la gestion de crise. Elle a un rôle d’information du public sur les événements en cours et de diffusion des gestes et comportements à adopter. Elle a également un rôle politique de sauvegarde de l’institution par les marques de confiance, de maîtrise et de stabilité qu’elle diffuse. Le préfet de département est le responsable de la communication de crise, coordonnée et cohérente, sur son territoire, quels que soient les services concernés par l’événement. La gestion de crise s’accompagne ainsi d’une « gestion de crise de l’information ». L’information non contrôlée ou l’absence d’information augmente l’amplitude de la crise alors qu’une communication adaptée peut atténuer celle-ci. L’événement Lubrizol illustre cette configuration d’une crise maîtrisée sur le plan matériel, organisationnel en opposition à une gestion de la communication fragilisée par la multiplication des


interlocuteurs (préfet de département, puis ministres de l’Intérieur, de la santé et du travail). Face à ces enjeux pluriels et complexes, l’Etat dans le département a un rôle de pilotage de la gestion des risques et des crises. Il assure cette mission par la mise en place d’instances stratégiques de partage d’informations entre divers acteurs et d’organes opérationnels de commandement et de coordination des moyens humains et matériels.

B. Une gouvernance départementale maîtrisée, des enjeux managériaux déterminants

Le cadre général de la prévention et de la gestion de crise est bien maîtrisé et se décline sans difficulté au niveau départemental

Globalement, il ressort des entretiens réalisés auprès de sous-préfets et de directeurs de cabinet que le cadre général de la prévention et de la gestion de crise est bien maîtrisé par l’ensemble des acteurs. La structure modulaire et adaptative du plan ORSEC se décline sans difficulté sur les territoires. Il s’agit d’une matrice de réponses de sécurité civile qui propose une réponse opérationnelle à la fois globale pour le commandement et l’animation des acteurs, et spécifique à chaque nature de risques identifiés sur le territoire.

La gouvernance entre les acteurs de la sécurité civile sur le territoire départemental est renforcée par l’instauration du Conseil départemental de sécurité civile

Créée par la loi de modernisation de la sécurité civile de 2004, cette instance a pour objectif l’analyse et la préparation des mesures de prévention et de gestion des risques encourus dans le département. Elle est composée de représentants des services de l’Etat, des collectivités territoriales, des services, organismes et professionnels spécialisés dans le domaine de la prévention et des secours ainsi que des opérateurs de services publics concourant à la sécurité civile.

La gestion RH de premier niveau au sein des SIDPC est déterminante

Les entretiens réalisés ont souligné un faible taux de rotation dans les services de prévention et de gestion de crises de manière à pérenniser l’expertise et à capitaliser l’expérience et la mémoire des événements survenus sur le territoire. Différents coordonnateurs de sécurité civile contactés (sous-préfets, directeurs de cabinet, chef de SIDPC) ont soulevé l'importance de cette gestion des compétences et le bénéfice de pouvoir s’appuyer sur les expertises présentes au sein de l’équipe lorsque survient la crise. Les questions RH concernent également tout ce qui relève de la gestion des astreintes et des permanences. Globalement, les cadres du cabinet sont d'astreinte à tour de rôle, au même titre que les membres du corps préfectoral. En complément, les agents du SIDPC (de catégorie B et C) sont mobilisables pour les astreintes du fait de leur expertise en gestion de crise, à tour de rôle et sur la base du volontariat. Il a toutefois été relevé que les agents de catégorie C n’ont pas vocation à prendre des astreintes en dehors du champ logistique. Si la mobilisation est insuffisante, alors les autres cadres de la préfecture sont mobilisables, toujours sur la base du volontariat. Le calendrier prévisionnel des services SIDPC est établi tous les 3, 4 mois.

Le dimensionnement des COD en personnel suffisant pour assurer une conduite de crise sur la durée est un enjeu managérial important

En effet, dans les situations les plus critiques où le vivier des SIDPC s’avère insuffisant ou si la longueur de la crise le nécessite (ex : Crash de la Germanwings, département 04, en mars 2015), il est nécessaire de pouvoir assurer l’animation d’un COD sur la durée, tout en poursuivant en concomitance, même a minima, les autres missions en cours du service (planification, veille et alerte...). Le groupe de travail « Gestion locale des crises », institué dans le cadre du projet « Plan préfectures nouvelle génération » a établi à 20-25 personnes le seuil critique du vivier apte à assumer une astreinte à 4 personnes pour faire face à la gestion de la « 1ère heure ». Ce chiffre doit être affiné en fonction des risques présents sur le département.


C. Une réponse capacitaire fragilisée, une soutenabilité financière interrogée

Le dimensionnement de la réponse capacitaire des SDIS est un enjeu déterminant

Le dimensionnement des centres d’incendie et de secours (CIS) et leur armement en sapeurs-pompiers sont adaptés aux besoins opérationnels de leur activité réelle (les interventions courantes). Cette réponse capacitaire est globalement corrélée à la démographie départementale. Le seuil d’atteinte capacitaire des SDIS est identifié, pour chaque risque, dans le Contrat territorial de réponse aux risques majeurs et aux effets des menaces (COTRRIM). Dimensionné sur sa capacité à répondre aux interventions courantes, un SDIS de département rural rencontre donc des difficultés à faire face, seul, à un événement majeur (crash d’un avion en zone montagneuse ou autre). Cette rupture dans la réponse capacitaire est compensée à la fois par les stratégies de solidarités interdépartementales et par l’articulation de la planification ORSEC qui mobilise le niveau d’intervention supérieur (zonal puis national) lorsque la capacité de réponse d’un territoire est dépassé.

La désertification médicale en milieu rural fragilise l’activité des sapeurs-pompiers

Le nombre de missions de secours d’urgence à personne (SUAP) a augmenté en moyenne sur le plan national de 26,7%. Elles représentent près de 84% de l’ensemble des missions des SDIS en 2017. Outre l’évolution de la carte médicale, la diminution des permanences médicales de proximité explique cette situation en particulier dans les territoires ruraux. Le maillage territorial des centres de sapeurs-pompiers compense d’une certaine manière la « désertification médicale ». L’augmentation des missions liées au SUAP et du temps passé par intervention (temps de trajet, attente aux urgences, avec multiplication des interventions) obère mécaniquement le potentiel opérationnel journalier des SDIS (temps d’intervention des sapeurs-pompiers, utilisation et usure des équipements). L’accroissement de la sollicitation des centres d’incendie et de secours exerce une tension sur la mobilisation des SPV, principalement concernés par le SUAP. Elle pose directement la question de leur disponibilité en journée.

L’échelon départemental reste le niveau optimum d’adhésion

La détermination du maillage territorial relève de l’appréciation du SDIS et s’appuie sur l’analyse de l’évolution des risques auxquels ce territoire est confronté et de sa transposition en matière de moyens humains, technologiques et de répartition géographique. Elle fait l’objet du schéma départemental d’analyse et de couverture des risques (SDACR). Or, la carte des implantations est souvent tributaire de l’histoire et d’une volonté d’ancrage territorial fort des centres de secours. Si cette situation constitue un frein majeur aux politiques de mutualisation de gestion des SDIS (par des processus d’inter-départementalisation de gestion par exemple), les entretiens réalisés confirment que l’échelon départemental reste le niveau optimum d’adhésion des sapeurs-pompiers volontaires (SPV). Il s’agit là d’un point de vigilance à prendre en compte.

L’enjeu de la soutenance financière de la sécurité civile

Pour la Cour des comptes (rapport juillet 2019), le système français de sécurité civile « a atteint ses limites et n’est pas durablement soutenable » du fait d’une convergence de plusieurs enjeux : la stagnation des effectifs des SDIS dans un contexte d’augmentation du nombre d’interventions, la situation financière des départements (qui constituent les principaux financeurs) et l’insécurité sur l’avenir du volontariat suite à la jurisprudence Matzak de 2018 (directive DETT).

II. Propositions pour positionner l’attaché coordinateur de sécurité civile dans son rôle d’ensemblier et de tête de réseau sur le territoire départemental La conduite de la politique de sécurité civile sur un département, notamment rural, suppose tout d’abord de suivre une stratégie d’appropriation du contexte territorial et professionnel (A). Dans un


second temps, plusieurs actions d’accompagnement des politiques d’amélioration continue de la réponse de sécurité civile pourront être mises en place (B). La sensibilisation et la mobilisation des acteurs du territoire autour de cette problématique sont un facteur de réussite (C).

A. L’attaché doit s’approprier le contexte territorial et professionnel et animer un réseau étendu d’acteurs

En amont et pendant la prise de poste, prendre connaissance des spécificités du territoire en matière de risques

La planification ORSEC organise la réponse de sécurité civile de manière modulaire. Les différents entretiens ont confirmé sa portabilité d’un territoire à l’autre. La prise de connaissance et la détermination d’une cartographie globale des risques présents sur territoire s’effectuent, en amont et pendant la prise de poste, par l’étude documentaire : documents de planifications (Plan ORSEC départemental, DDRM, plans spécialisés), documents opérationnels (SDACR, COTRRIM) ainsi que les documents synthétiques internes au service (atlas réalisé par les DDI, synthèse territoriale). Elles se complètent par des visites sur site à la fois pour découvrir les lieux et les structures concernés par la problématique (barrage, sites industriels, installations nucléaires, etc.) ainsi que les professionnels, acteurs de la sécurité civile chargés de chaque segment de la politique de prévention. Les observations faites sur les précédentes gestions du service pourront être intégrées (ou pas) à la nouvelle gestion du service.

Etablir un état de l’existant des compétences et moyens mobilisables

L’attaché devra établir une cartographie des effectifs du service, de son organisation, des compétences en présence, des modes de communication. Selon le cas, un plan de formation pluriannuel pourra être établi pour le maintien, le développement ou l’acquisition de compétences particulières (mise à jour de la réglementation, utilisation des équipements informatiques en gestion de crise…) des agents du service. Soulevée lors des entretiens, l’importance de pérenniser l’expertise et de capitaliser l’expérience et la mémoire des événements au sein du service SIDPC implique la préconisation d’une durée de poste minimale de 5 ans. Cette préconisation pourrait être inscrite au moment de la rédaction des lignes directrices de gestion (LDG) du ministère de l’Intérieur au niveau déconcentré puis de l’actualisation des fiches de postes. La problématique du dimensionnement du COD en personnel suffisant pour assurer une conduite de crise sur la durée a été soulevée à plusieurs reprises lors d’entretiens ou dans des rapports d’inspection. L’attaché devra ainsi s’assurer de l’existence d’un vivier suffisant de cadres (ou à défaut de le constituer) pour armer un COD sur la durée et de sa disponibilité quasi-immédiate (en temps et en compétence). Cela suppose une cartographie des compétences recherchées, en liaison avec le service local de RH. Cette mise à disposition peut être formalisée par la clarification des conditions de mises à disposition de personnels DDSP, GGD, SDIS, DREAL, ARS, etc.

Créer, animer un réseau en amont de la survenance de la crise

Créer un réseau d'acteurs de la prévention et de la gestion de crise permet pour chacun de ses membres de mieux se connaître, de fluidifier et simplifier les processus de communication. Cette création de confiance réciproque favorise la co-construction de solutions et la rapidité les arbitrages. Par ailleurs, intégrer un réseau offre la possibilité de s’appuyer sur des personnes ressources dans une logique de parangonnage et de mutualisation des bonnes pratiques. La création et l'animation de réseau s’effectue à plusieurs niveaux : par les entretiens bilatéraux au moment de la prise de poste, par la participation à des actions institutionnelles ou de terrain diverses, à des exercices métiers, etc. Parallèlement, le ministère de l’Intérieur met en place, pour chaque corps de métiers, un réseau d’échanges interdépartemental et zonal (réseau des directeurs de cabinet, réseau des coordonnateurs SIDPC départementaux, régionaux, etc.).


B. L’attaché doit accompagner les politiques d’amélioration de la réponse départementale de sécurité civile

Développer l’amélioration continue de la réponse de sécurité civile sur le territoire

En s’appuyant sur la méthodologie du LEAN Management et du contrôle de gestion, l’attaché pourra examiner les missions ainsi que le calendrier du plan de charge du service afin, par exemple, de planifier l’actualisation des plans ORSEC et d’interventions qui le nécessitent. Cette révision des processus et des plans d’intervention pourra bénéficier du retour d’expériences d’évènements réels (par exemple Lubrizol ou l’effondrement du pont en Haute-Garonne) ou fictifs (exercices de sécurité civile). Le ministère de l’Intérieur, la DGSCGC ainsi que l’Ensosp publient sur leurs sites internet des retours d’expérience d’événements réels et présentent les moyens engagés et les solutions mises en œuvre. Les obligations de révisions quinquennales des plans opérationnels sont également l’occasion d’un réexamen de la réponse opérationnelle du territoire. Le SDACR peut ainsi devenir un véritable support de négociation entre le préfet (garant de la réponse sécuritaire apportée sur le territoire), le CASDIS (gestionnaire du SDIS) et le SDIS, sur le niveau d’engagement matériel, humain et financier pour la couverture de chaque risque. Cette démarche, recommandée par la Cour des comptes, a été méthodiquement mise en œuvre par le SDIS 04, proposant au vote du CASDIS trois niveaux de réponses pour chaque risque, budgétés et dimensionnés en ressources matérielles et humaines.

S’assurer de l’interopérabilité technique et humaine entre les acteurs de la gestion de crises

L’attaché, coordonnateur de sécurité civile, a un rôle d’ensemblier. S’appuyant sur des corps de métiers spécialisés, il doit connaître les acteurs de la gestion de crises, créer les conditions d’une bonne organisation, coordination et communication. Cette interopérabilité se décline au niveau technique (par la mise en place de moyens partagés ou compatibles entre eux) ; et humain (la conduite de la situation de crise est facilitée par la bonne connaissance des acteurs entre eux). Cette interopérabilité technique et humaine se développe notamment à travers les exercices en veillant à alterner les dominantes (sécurité civile, sécurité et ordre publics, sécurité sanitaire, sécurité environnementale, etc.). Il a également un rôle déterminant dans le management des équipes en situation de crise. Les réponses aux entretiens ont souligné le levier motivationnel comme premier facteur de réussite d’une gestion de crise, en favorisant la motivation à travailler ensemble et en donnant du sens à l’action collective.

Accompagner les actions de réduction de la sur-sollicitation d’acteurs « fragilisés » en optimisant les ressources disponibles

L’attaché d’administration, cadre de coordination de sécurité civile, pourra accompagner et encourager les acteurs du territoire à s’approprier les actions nationales et territoriales visant à la réduction de la sur-sollicitation de leurs moyens d’intervention. Ainsi, la mise en place de plateforme de réceptions des appels et leur mutualisation au niveau départemental (ou supra départemental) permettrait, sur la base d’un numéro d’appel d’urgence unique (le 112) de réguler médicalement les appels, de connecter les différents services de secours et de mutualiser les coûts. La DGCSGC s’est engagée dans le projet d’une telle plateforme : NexSIS 18-112. Par ailleurs, le SDIS 04 et le SDIS 31 (Haute-Garonne) ont mis en place des conventions permettant la mise à disposition de transporteurs sanitaires privés réalisant des prestations de garde ambulancière et de transport pendant les heures ouvrables (ces prestations étaient auparavant réalisées par les sapeurs-pompiers, soit près de 8% du total des interventions des SDIS en milieu rural). Cette organisation a permis une baisse des interventions de conforts des


SDIS 04 et 31 respectivement de 5% et de plus de 30%, et un recentrage de ces structures sur les missions d’urgence. Enfin, l’utilisation d’équipements de substitution (hélicoptères médicalisés) pour les interventions de secours d’urgence aux personnes peut permettre de soulager la sur-sollicitation des moyens terrestres ainsi que de réduire le temps de trajet. Une expérimentation de ce dispositif est en cours sur les deux départements de Seine-et-Marne et de l’Essonne. Cette solution suppose toutefois des conditions d’interventions particulières, notamment météorologiques. De plus, le coût horaire de l’utilisation de l’hélicoptère (3 400 €/heure) est à prendre en compte.

C. L’attaché doit sensibiliser et mobiliser l’ensemble du territoire autour des problématiques de sécurité civile

Impliquer et accompagner les maires

L'aménagement du territoire reste un outil prépondérant de politique préventive en matière de risques naturels et technologique. Par la maîtrise de l'urbanisme dans les zones à risques (PLU, SCOT), élus locaux peuvent empêcher de nouvelles constructions à proximité de zones risquées ou prescrire des normes minimales à respecter pour les constructions existantes. En parallèle, l’attaché devra accompagner les maires dans l’élaboration des plans communaux de sauvegarde afin qu'ils ne demeurent pas des documents administratifs purement formels. Facteur clé de succès, le portage de cette problématique de sécurité civile par les élus locaux doit être soutenu et accompagné par les services de l’Etat (notamment les sous-préfectures) par des actions de sensibilisation et par des processus issus de l’ingénierie de projet. L’implication et la sensibilisation des maires et élus locaux passent également par leur association aux exercices de gestion de crise et aux réunions de RETEX.

Démocratiser une culture du risque auprès des particuliers

Il importe que les particuliers soient conscients des risques existants et informés des comportements à tenir en cas d’urgence. L’attaché pourra proposer des actions de sensibilisation auprès des particuliers, fondées sur la mémoire des catastrophes passées, notamment par des ateliers d’apprentissage aux premiers gestes de secours dès l’école (intervention dans les classes ; invitation aux journées de la sécurité réalisées chaque année par le ministère de l’intérieur, communication sur les réseaux sociaux, etc.). Ce sujet et le programme d’action peuvent être abordés en Conseil départemental de sécurité civile.

Développer les réserves et le volontariat

Les sapeurs-pompiers volontaires sont le pilier du système de sécurité civile français, basé sur le volontariat et l’engagement citoyen. Or, l’accroissement de l’individualisme, les mouvements démographiques constituent des freins réels au développement de l’engagement citoyen. L’attaché pourra proposer des actions de communication et de valorisation de l’engagement citoyen, accompagnées par la mise en place de conventions avec les employeurs des salariés sapeurs-pompiers volontaires (avec information sur l’existence d’avantages fiscaux accordés par l’Etat aux employeurs). Les organismes consulaires (CCI, CA, CMA) pourront être un relais important. Par ailleurs, des réserves communales de sécurité civile, instituées par la loi de 2004, constituent un appui prépondérant à la gestion de crise et au soutien aux sinistrés, par leur ancrage territorial et leur bonne connaissance du terrain. Une large campagne de communication, auprès des élus et des acteurs traditionnels de la sécurité civile, permettrait d’engager la réflexion d’une constitution de réserves communales de sécurité civile, notamment pour les communes qui ne sont pas soumises à un PCS.

* * *

L’ensemble des points évoqués ci-dessus implique que l’attaché coordonnateur et planificateur en


gestion de crises assume un rôle de premier plan. Il se retrouve impliqué dans la définition d’une stratégie partenariale et dans un management opérationnel. De plus, il doit faire preuve d’un grand sens de l’adaptation pour s’approprier le territoire et les situations diverses et maîtriser les codes et enjeu des différents acteurs de cette politique interministérielle et multipartenariale. Le pilotage par l’attaché est la clé de voûte de ce système, notamment sur le management de proximité des ressources humaines, des moyens et de la conduite du changement continu. De fait, l’attaché doit être en capacité de fédérer, motiver ses équipes sur le temps long. La complexité des crises actuelles, aux facteurs pluridimensionnels, obligent l’attaché à agir en situation d’incertitude. Cette complexité rend d’autant plus prégnante la maîtrise d’outils d’analyse des situations et d’élaboration de solutions opérationnelles, de capacité d’écoute et de co-construction.

TROISIEME PARTIE : UN PROJET PROFESSIONNEL ET UNE POSTURE D’ATTACHÉ ENRICHIS DES EXPÉRIENCES ET COMPÉTENCES ACQUISES GRÂCE À L’IRA

I. Evoluer mon profil professionnel vers une dominante administrative et juridique

Disposant d’un profil académique et professionnel de communicant, avec des compétences en management de projet et d’équipe ainsi qu’en gestion de l’information (A), j’ai souhaité accéder à l’IRA de Bastia pour notamment équilibrer et orienter mon parcours professionnel vers des domaines plus administratifs et juridiques (B).

A. Un profil initial de communicant adossé à des compétences en management de projet, d’équipe et en gestion de l’information

Au cours de ma carrière professionnelle, j’ai développé des compétences en communication écrite, orale et graphique que j’ai exercées dans des contextes professionnels différents, en secteur privé (association, entrepreneur) comme en secteur public (Canopé, cabinet de maire, cabinet de préfet de département, Cnfpt). Ces compétences se sont exprimées à travers la production de supports de communication (livres, affiches, applications multimédia), de support d’information (note d'information, note juridique, discours, dossier de presse, communiqué de presse...) ou encore de prestations de formation. J’ai par ailleurs conduit des projets de manière régulière dans mes postes de graphiste et développeur multimédia, puis ponctuellement par la suite en poste administratif (cabinet du maire ou service de communication en préfecture). C’est, par exemple, à partir d’une démarche projet que j’ai pu, au sein de la Ville de Saint-Claude (ville sous-préfecture), engager un projet de rehaussement des cérémonies mémorielles et protocolaires organisées par la commune, en lien avec les équipes municipales et la préfecture (notamment DMD, ONACVG). A travers mes expériences professionnelles, j’ai acquis des compétences en matière de technologie de l’information et de la communication, principalement dans les domaines graphique (maîtrise des logiciels professionnels de retouche d’image) et de la programmation informatique. Celle des sciences de l’information s’exerce dans la recherche, la collecte, le tri, la mise en forme et la diffusion d’informations sur des supports variés. Enfin, la connaissance de l’informatique me permet de développer ponctuellement des outils de productivité (par exemple la programmation d’un court logiciel d’édition de panorama presse pour le service communication de la préfecture, avec un gain de productivité de 3h en moyenne par jour).

B. Orienter mon profil vers une dominante administrative et juridique Compte tenu de ce parcours, j’ai souhaité accéder à l’IRA de Bastia pour bénéficier d’une formation en gestion administrative, de manière à équilibrer et orienter mon profil professionnel (à dominante de communication) vers des domaines plus administratifs et juridiques. Pour répondre à cet objectif,


j’ai donc sélectionné les domaines de compétences les plus éloignés de mon profil (RH, juridique, management de proximité). J'ai abordé l’IRA de Bastia comme un laboratoire d'acquisition d'expériences. L’élève est positionné comme attaché et mis en situation d’agir grâce aux supports d’apprentissage que sont le RCA, le mémoire de professionnalisation, les ateliers pédagogiques. Ce cadre expérientiel permet d’expérimenter des approches et des démarches nouvelles. Il apporte cependant ce filet de sécurité nécessaire à la prise de risque, puisque l’élève n’est pas dans un cadre professionnel stricto sensu et dispose du temps de la réflexion, de l’évaluation et de la correction. L’erreur est possible et cette possibilité permet de tenter de nouveaux comportements. J’ai participé pleinement aux mises en situation (entretien individuel, prise de parole, animation de réunion RIME, etc.) et aux activités pédagogiques (statistiques, argumentation, construction de propositions, méthodologie de projet…) de manière à me confronter à mes inquiétudes et à acquérir des connaissances et de l’expérience. Les conférences proposées au cours du tronc commun, les conférences déclenchantes, les ateliers et surtout le RCA et le mémoire de professionnalisation, m'ont permis de connaître de nouveaux univers professionnels et politiques publiques et de découvrir de nouvelles appétences (compréhension des systèmes et d’amélioration continue des organisations, domaines juridique et financier). Je me suis rapproché de collègues élèves attachés pour me nourrir de leurs réflexions, leurs approches professionnelles et leurs expériences. Cela a pu prendre la forme des communautés d’apprenants (comptabilité et RH) mais également de discussions et ateliers quotidiens. Enfin, j’ai envisagé le mémoire de professionnalisation comme un support d’apprentissage général aux techniques d’appropriation d’une politique publique et de sa conduite avec une équipe sur un territoire. De plus, l’ensemble des outils déployés dans la prévention et la gestion de crises (outils d’analyse et de prise de décision dans l’incertitude, méthodes de management) peuvent aisément se transposer sur d’autres politiques publiques et dans d’autres environnements professionnels. Cette portabilité des mécaniques intellectuelles a été soulignée à plusieurs reprises au cours d’entretiens avec d’anciens acteurs de la sécurité civile.

II. Une consolidation de ma posture d’attaché par le développement d’outils d’analyse et de pilotage

Les différentes activités pédagogiques m’ont permis d’identifier les aptitudes et points de vigilance que l’attaché doit développer pour l’exercice de ses missions (A). J’ai ainsi pu acquérir des outils de pilotage et d’analyse et découvrir d’autres univers professionnels (B).

A. L’attaché à l’interface de différents acteurs et impliqué sur les dimensions stratégiques et opérationnelles de la conduite d’une politique publique

Grâce aux rencontres avec des professionnels issus de l’encadrement supérieur et aux conférences, j’ai compris les logiques de pensée et les enjeux des cadres supérieurs. Cette connaissance me semble déterminante dès lors que l’attaché se positionne comme interface entre son service et l’équipe de direction. Dans un sens descendant, il doit comprendre les enjeux et les attentes de l’autorité pour les traduire à l’intérieur de son service en missions, objectifs et tâches, placées dans une temporalité. Dans un sens ascendant, il doit pouvoir être force de vigilance, de propositions et de solutions pour l’encadrement supérieur. En ce sens, la compréhension et la prise en compte d’enjeux multiples et parfois contradictoires sont une clé de réussite de la conduite du changement. S’inscrivant dans une logique de réseau, l’attaché doit pouvoir se positionner à l’interface d’acteurs : interministériels, collectivités territoriales, associatifs, privés. Son rôle est celui de co-définir une stratégie et de piloter une politique publique (comme l’illustre la politique de sécurité civile). J’en tire également des leçons d’humilité sur la réalité factuelle de l’exercice des responsabilités d’un attaché. Ainsi, il m’apparaît clairement que l’action ne peut se limiter à assurer le fonctionnement quotidien d’une structure. L’attaché doit faire preuve de prospective et d’analyse en proposant et accompagnant le changement et les évolutions. Il doit ainsi avoir des aptitudes


relationnelles, un sens de l’analyse et de la pédagogie et avoir conscience des résistances Plus que jamais au service de l’administration et dans ce cadre à l’exécution de missions de service public, je mesure à quel point un cadre doit faire preuve de courage dans ses positions et prises de décision, savoir s’adapter, prioriser son action en fonction des priorités gouvernementales et déconcentrées et prendre de la hauteur pour ne pas perdre de vue ses objectifs et ainsi agir au mieux de l’intérêt général.

B. Une consolidation des outils de pilotage de service et d’équipe et de conduite continue du changement

Si l’action d’un responsable doit s’exercer avec recul, sens de l’analyse et capacité à contextualiser les événements, mettre en application ces principes suppose au préalable la maîtrise d’outils de pilotage de service et d’équipe et de conduite continue du changement. Grâce à la formation, j’ai acquis et consolidé des outils d’analyse des organisations (analyse systémique) et des situations (le diagramme SWOT appliqué à des situations événementielles comme relationnelles). La mobilisation de ces outils est pour moi déterminante, par exemple dans les processus de conduite du changement. Les cours transmis, les ateliers pratiqués m’ont en outre permis de découvrir d’autres outils comme les outils d’aide à la décision (les matrices de décision, l’arbre de prise de décision), d’identification des risques (le diagramme de Farmer) ou de remontée d’information (méthode METHANE). Pour la plupart utilisés de manière intuitive ou parcellaire, les cours m’ont permis de consolider et d’approfondir leur compréhension. La formation a également été l’occasion pour moi d’acquérir des techniques et outils opérationnels de pilotage, de suivi et évaluation des missions (tableaux de bords, objectifs, indicateurs, valeurs cibles), de management d’équipes (techniques d'entretien, d'animation de réunion), ou encore de conduite de projet. Elle m’a permis de dépasser mes appréhensions à la prise de parole en groupe ou en public. Ces expériences formatives, notamment la démarche LEAN Management, ont attiré mon attention et conforté mon point de vue sur la nécessité de concevoir le management d’équipe dans le temps. Après la phase de prise de poste, intervient le temps dédié à l’analyse du fonctionnement du service et des améliorations possibles. Les freins, inhérents au changement, devront être identifiés. L’accompagnement de l’équipe, sur ce temps de mise en œuvre du changement, est un facteur déterminant de réussite. La prise de hauteur de l’attaché, tout en faisant preuve d’humilité, permet de fixer des objectifs communs, d’inscrire chaque membre de l’équipe dans une démarche temporelle progressive pour atteindre le changement souhaité. Chaque petite réussite devient ainsi source de satisfaction et de motivation pour l’attaché et son équipe, dans une démarche de préparation continue à l’étape suivante.

CONCLUSION Ce semestre de formation à l’IRA a été pour moi l’opportunité de jeter un regard neuf sur mon parcours professionnel et d’envisager aujourd’hui ce parcours diversifié comme un atout. Approfondir les réalités managériales a conforté mon souhait de prendre des responsabilités. Désormais, choisir un emploi dans le domaine des fonctions supports fait partie de mes hypothèses de projet et j’aspire à prendre des postes dans le domaine du pilotage ou du contrôle de la gestion des ressources, quel que soit le ministère d’affectation. De façon générale, les échanges avec les intervenants m’ont permis de comprendre que l’attaché doit pouvoir agir dans de très nombreux environnements professionnels, en comprendre les enjeux et objectifs ainsi qu’appliquer ses matrices de raisonnement, de prise de décision et d’action. J’y ai gagné en légitimité et en confiance, fondées notamment sur la prise de conscience que ma capacité de travail et mon adaptabilité aux situations me permettraient d’appréhender sereinement les prochaines prises de poste en qualité d’attaché d’administration de l’Etat.


BIBLIOGRAPHIE Normes Loi du 13 Août 2004 de modernisation de la sécurité civile MINISTERE DE L’INTERIEUR. Circulaire du 26 mai 2015 relative aux orientations en matière de sécurité civile. NOR: INTK1512505C MINISTERE DE L’INTERIEUR. Guide ORSEC départemental et zonal : mode d’action des secours à de nombreuses victimes NOVI. 2017 PREFECTURE DE LA HAUTE-CORSE. Dispositions générales ORSEC : organisation du commandement et structures de gestion de crise. 2015 PREFECTURE DES HAUTS-DE-SEINE. Dispositif ORSEC : disposition spécifique Inondation. 2014 PREFECTURE DE SAVOIE. Plan ORSEC départemental. 2012 PREFECTURE DE HAUT-RHIN. Plan ORSEC départemental. 2012 PREFECTURE DES ARDENNES. Dossier départemental des risques majeurs. 2018 PREFECTURE DES ALPES-DE-HAUTE-PROVENCE. Dossier départemental des risques majeurs. 2017 Rapports BONNEFOY, Nicole. La gestion des risques climatiques et l'évolution de nos régimes d'indemnisation. Rapport d’information, SENAT. 2019 BOUILLON, Henri. L’évolution des compétences des préfectures au miroir des rapports de stage des élèves de l’ENA (2014-2017). 2018 (Collection Les Papiers de Recherche de l’ENA) CGEDD / IGA. Retour d'expérience des inondations du 14 au 17 octobre 2018 dans l'Aude. Rapport d’inspection, 2019 COUR DES COMPTES. La brigade de sapeurs-pompiers de Paris (BSPP). Référé, 2019 COUR DES COMPTES. Les personnels des SDIS et de la sécurité civile. Rapport thématique, 2019 DGSCGC. Les statistiques des services d’incendie et de secours. 2018 DGSCGC, SHFD. Plan préfectures nouvelle génération, Gestion locale des crises. Groupe de travail. Novembre 2015 GALLIANO, Anne-Sophie (dir.), BONNEFOY, Jean-Claude., DONGUY, Marie-Pierre., et al. Articulation entre la prévention des risques et la gestion de crise. Travaux de groupe des auditeurs, Promotion VAUBAN. INHESJ, 2015-2016 PARDINI, Gérard (dir.), BALDUCCHI, Christophe., BONAMY, Michel. et al. Maîtrise des risques et des crises : une réflexion croisée. Institut national des hautes études de la sécurité et de la justice INHESJ, 2011


SCHOSTEK, Jean-Pierre. Rapport sur le projet de loi de modernisation de la sécurité civile. SENAT, 2004 Mémoires MEUNIER, Éric. Comment adapter le modèle de sécurité civile français aux nouvelles formes de ruralités ?. Rapport individuel d’expertise (RIEX), Centre des hautes études du Ministère de l’Intérieur (CHEMI), 2018 Colonel PATIMO, Gérard (dir.)., Lieutenant-colonel ROY, Olivier (SDIS 21)., Commandant GUILBERT, Céline (SDIS 10). et al. Passer d’une gestion de crise multisectorielle à une gestion de crise globale : réalité ou utopie ?. Mémoire en vue de l’obtention de la formation d’adaptation à l’emploi de chef de groupement. ENSOSP, 2018 Ouvrages CENTRE CANADIEN DE GESTION. La gestion des crises et des situations d’urgence : un guide pour les gestionnaires de la Fonction publique du Canada. 2003 LAGADEC, Patrick. La gestion des crises, outils de réflexion à l’usage des décideurs. 1991 LAGADEC, Patrick. Apprendre à gérer les crises : sociétés vulnérables, acteurs responsables. 2003 in Cours de Gestion des Ressources Humaines MBA Articles CARRESSE, Hervé. Gestion de crise : de l’incertitude à la simplicité. in La prise de décision dans l’incertitude. Institut national des hautes études de la sécurité et de la justice INHESJ, 2019 LAGADEC, Patrick. Entretien avec Patrick LAGADEC sur la gestion de crise. INHESJ, 2018 LAGADEC, Patrick. Terra Incognita. in La prise de décision dans l’incertitude. INHESJ, 2019 LANGLOIS, Mathieu. Prise de décision dans l’incertitude : expérience des médecins tactiques du RAID. in La prise de décision dans l’incertitude. INHESJ, 2019 PARDINI, Gérard. La gestion de crise. INHESJ, 2010 Sites internet ENSOSP – Plateforme national des ressources et des savoirs http://pnrs.ensosp.fr/Plateformes/RETEX Ministère de l’Intérieur - La sécurité civile https://www.interieur.gouv.fr/Le-ministere/Securite-civile/Documentation-technique

http://pnrs.ensosp.fr/Plateformes/RETEX

https://www.interieur.gouv.fr/Le-ministere/Securite-civile/Documentation-technique


TABLE DES ANNEXES

ANNEXE 1. - LISTE DES EXPERTS CONTACTÉS ANNEXE 2. - RÉPARTITION GÉNÉRALE DES COMPÉTENCES DANS LA PRÉVENTION ET LA

GESTION DE CRISES À L’ÉCHELON DÉPARTEMENTAL ANNEXE 3. - DIMENSIONNEMENT DE LA RÉPONSE DE SÉCURITÉ CIVILE (EFFECTIF ET

BUDGET) EN PRÉFECTURE ET EN SDIS DE DÉPARTEMENT RURAL ANNEXE 4. - LA GESTION D’UNE CRISE MAJEURE EN DÉPARTEMENT RURAL : L’EXEMPLE DU

CRASH DE L’AVION A320 DE LA COMPAGNIE GERMANWINGS


ANNEXE 1 : LISTE DES EXPERTS CONTACTÉS

Christophe COUSIN, directeur des services du cabinet, Préfecture des Alpes-de-Haute-Provence Fabienne ELLUL, sous-préfète de l’arrondissement de Forcalquier, Préfecture des Alpes-de-Haute-Provence Dominique BELLIER, directrice du service de défense et de protection des populations, Préfecture des Alpes-de-Haute-Provence Anne GARDELLE, Directrice des services du cabinet, Préfecture des Ardennes Stéphanie COLAS, chef de bureau Gestion de Crise, Défense et Sécurité nationale, Préfecture des Ardennes Guillaume LAFFITE, directeur du service de défense et de protection des populations, Préfecture de l’Eure Romain DELMON, Directeur de cabinet, Préfecture de Haute-Corse Evelyne POLI, chef du service interministériel régional de défense et de protection des populations, Préfecture de Haute-Corse Catherine DUVAL, DRH du SGAMI Ouest, Préfecture d’Ille-et-Vilaine Jean-François BAUVOIS, directeur des services du cabinet, Préfecture du Jura Marie PAUGET, chef du service de défense et de protection des populations, Préfecture du Jura Christophe DUVERNE, sous-préfet de l’arrondissement de Sarrebourg-Château-Salins, Moselle Colonel Frédéric PIGNAUD, directeur départemental du SDIS des Alpes-de-Haute-Provence


ANNEXE 2 : RÉPARTITION GÉNÉRALE DES COMPÉTENCES DANS LA PRÉVENTION ET LA GESTION DE CRISES À L’ÉCHELON DÉPARTEMENTAL

PREVENTION VEILLE ALERTE PILOTAGE DE LA

CRISE SORTIE

Le Parlement Modifie la législation - Modifie la législation

Le gouvernement Modifie la

réglementation -

Est informé (selon l’importance

de la crise)

Peut prendre la direction des

opérations (selon l’ampleur de la

crise)

Peut déployer les moyens nationaux

d’intervention

Modifie la réglementation

Le préfet

de département

Fait appliquer les lois et règlements

Garantit le niveau de

sécurité sur le territoire

Est informé de l’évolution des phénomènes

(météo, démographique,

sociaux…)

Active le COD

Active ORSEC

Informe les maires concernés et la

population

Peut activer le PCO

Coordonne les secours

Communique

Assure la continuité

des activités économiques et

sociales

Coordonne le retour à la vie normale

Les services de l’Etat

Identifient les risques sur le

territoire

Etablissent la planification

opérationnelle

Accompagnent les acteurs privés dans l’élaboration de leur plan d’intervention

Contrôlent les installations

Contrôlent les actes

Surveillent

l’évolution des phénomènes

(météo, démographique,

sociaux…)

Alertent le Préfet, le directeur de cabinet,

le SIDPC

Apportent leur expertise

Accompagne les procédures CATNAT

Actualisent la planification

opérationnelle

Le SDIS et

Autres forces de secours

Etablissent la couverture des risques sur le département

Evaluent la réponse

capacitaire

Surveillent l’évolution des phénomènes à

risques

- Interviennent Actualisent la planification

opérationnelle

Le Conseil départemental

Finance le fonctionnement et

les investissements du SDIS

- - Accompagne l’aide

aux familles

Accompagne l’actualisation de la réponse capacitaire

du territoire

Le Maire

Etablit le PCS

Sécurise l’urbanisation du

territoire

Développe l’engagement

citoyen

-

Active le Poste de commandement communal (PCC)

Mobilise son PCS

Accompagne l’aide aux victimes

Accompagne le retour à la vie

normale

Les opérateurs Entretiennent les réseaux

Elaborent leur plan d’intervention Alertent

/ sont alertés Interviennent

Rétablissent les réseaux


ANNEXE 3 : DIMENSIONNEMENT DE LA RÉPONSE DE SÉCURITÉ CIVILE (EFFECTIF ET BUDGET) EN PRÉFECTURE ET EN SDIS DE DÉPARTEMENT RURAL

L’étude comparative conduite dans le cadre du mémoire de professionnalisation a permis de dégager de grandes tendances sur le dimensionnement de la réponse de la sécurité civile en département rural, que ce soit en termes d’effectif des services de sécurité et de défense civiles en préfecture ou en termes budgétaire et d’équipement pour les SDIS. Tableau n°1 : Effectifs « Sécurité et Défenses civiles » affectés en préfecture, sur le périmètre d’affectation de l’étude, par corps

Affectation Population

Attachés d’administration Directeurs (ou

SACS)

Secrétaires administratifs

(CN)

Adjoints administratifs

Total

Cantal (15) 145 969 hab. 2 1 2 5

Corse-du-Sud (2A)

149 234 hab. 1 2 3 6

Alpes-de-Haute-Provence (04)

161 188 hab. 1 2 2 5

Haute-Corse (2B) 170 974 hab. 1 3 3 7

Jura (39) 260 517 hab. 2 3 2 7

Ardennes (08) 275 371 hab. 2 1 3 6

Eure (27) 602 825 hab. 3 4 0 7

Moselle (57) 1 045 271 hab. 1 4 7 12

Source : questionnaire collectif adressé dans le cadre du mémoire de professionnalisation + ANAPREF 2015

Commentaire : Le dimensionnement des effectifs des services « sécurité et défense civiles » au sein des préfectures de département rural ou semi-urbain se stabilise sur un volume compris entre 5 et 7 agents. Le groupe de travail « Gestion locale des crises », institué dans le cadre du projet Plan préfectures nouvelle génération et composé notamment de membres de la DGSCGC et du Secrétariat au Haut Fonctionnaire de la Défense, définissait un seuil de référence minimal des nouveaux « services de la sécurité » à 8 personnels. En revanche, l’évolution qualitative des services est notable à mesure que la démographie départementale augmente. La densité départementale a une incidence sur la volumétrie des risques (aléa/enjeu) et leur complexité (augmentation du nombre d’infrastructures à risques, etc.). Tableau n°2 : Budget des SDIS des départements compris dans le périmètre de l’étude et répartition de la charge financière entre les collectivités territoriales

Budget (M€) Répartition de la charge

financière Coût SDIS/hab

Total Fonct. Invest. CD Bloc

communal

Cantal (15) 15 12 3 58% 42% De 85 à 95€

Corse-du-Sud (2A) 28 25 3 74% 26% Plus de 95 €


18 13 5 58% 42% De 85 à 95€

Haute-Corse (2B) 30 28 2 71% 29% Plus de 95 €

Jura (39) 18 15 3 45% 55% Moins de 65 €

Ardennes (08) 20 16 4 31% 69% De 65 à 75€

Eure (27) 41 32 9 61% 39% De 65 à 75€

Moselle (57) 68 61 7 55% 45% Moins de 65 € Source : rapport d’activités 2017 DGSCGC


Tableau n°3 : Corrélation du nombre d’interventions par jour des SDIS en fonction de la démographie et de la densité départementale

Population

Densité/ Population

Nombre d’interventions par

jour

Nombre d’interventions par

an

Cantal (15) 145 969 hab. 25 hab./km² <41 <15 000/an

Corse-du-Sud (2A) 149 234 hab. 37 hab./km² de 41 à 82 <30 000/an


161 188 hab. 23 hab./km² <41 <15 000/an

Haute-Corse (2B) 170 974 hab. 37 hab./km² de 41 à 82 <30 000/an

Jura (39) 260 517 hab. 52 hab./ km² de 41 à 82 <30 000/an

Ardennes (08) 275 371 hab. 53 hab./km² de 41 à 82 <30 000/an

Eure (27) 602 825 hab. 100 hab/km² de 82 à 164 <60 000/an

Moselle (57) 1 045 271 hab. 168 hab./ km² de 164 à 274 <100 000/an Source : rapport d’activités 2017 DGSCGC

Commentaire : Le nombre d’interventions des sapeurs-pompiers (interventions courantes) est corrélé à la population départementale et particulièrement à la densité de cette population sur le territoire. Le nombre d’intervention et la nature des interventions (85% en moyenne en secours d’urgence aux personnes) ont une implication sur le dimensionnement de la réponse capacitaire des SDIS. Tableau n°4 : ratio du nombre de sapeurs-pompiers (SPP et SPV) par rapport à la population départementale (en %) Population

ETP Nb de ETP pour 100 hab.

SPP SPV Total Ratio

Cantal (15) 145 969 hab. - - - -

Corse-du-Sud (2A) 149 234 hab. 201 910 1111 0,74


161 188 hab. 69 1542 1611 5/95% 1

Haute-Corse (2B) 170 974 hab. NC 900 - - -

Jura (39) 260 517 hab. 96 1702 1798 5/95% 0,69

Ardennes (08) 275 371 hab. 224 1500 1724 13/83% 0,62

Eure (27) 602 825 hab. 293 1616 1909 16/84% 0,31

Moselle (57) 1 045 271 hab. 650 4179 4829 14/86% 0,46 Source : rapport d’activités 2017 DGSCGC – préfectures départementales - SDIS

Commentaire : Le nombre de sapeurs-pompiers (SPP+SPV) pour 100 habitants est, dans les départements ruraux, deux à trois fois supérieur à la moyenne nationale (0,36). Cette situation s’explique par le fort ancrage territorial des SDIS en territoire rural et par la persistance d’un engagement citoyen fort sur ces territoires. Ces deux phénomènes ont tendance à se réduire en zone semi-urbaine et urbaine. Les données relevées dans le périmètre de l’étude confirme cette analyse générale.


ANNEXE 4 : LA GESTION D’UNE CRISE MAJEURE EN DÉPARTEMENT RURAL : L’EXEMPLE DU CRASH DE L’AVION A320 DE LA COMPAGNIE GERMANWINGS

Le 24 mars 2015, à 10h32, le vol 4U9525 de la compagnie aérienne allemande Germanwings, filiale de Lufthansa, effectuant la liaison entre Barcelone et Düsseldorf et transportant 149 passagers, entame une descente progressive inexpliquée. Contacté à plusieurs reprises par la tour de contrôle d’Aix-en-Provence, l’équipage ne répond pas aux appels. À 10h41, il disparaît des écrans radar au niveau du massif des Trois-Évêchés, situé dans les Alpes-de-Haute-Provence et culminant à 2 961 m d’altitude.

Les phases de l’intervention

À 10h47, conformément au plan SATER, le Rescue Coordination Center de Lyon engage immédiatement un dispositif de secours conséquent. Le préfet des Alpes-de-Haute-Provence active le Centre opérationnel départemental (COD) en préfecture. La section aérienne de gendarmerie de Digne-les-Bains engage l’hélicoptère « Choucas 04 » pour suivre le cap emprunté par l’Airbus A320 depuis la dernière balise survolée. Au même moment, le commandant du Groupement de gendarmerie départementale des Alpes-de-Haute-Provence (GGD04), avise le général de corps d’armée, commandant la Région de gendarmerie Provence-Alpes-Côte d’Azur (RGPaca), et le procureur de la République de Digne-les-Bains pour une coordination des recherches aériennes et terrestres. Un des enjeux de l’intervention résidait dans la collaboration et la coopération interservices, notamment dans le cadre d’un dispositif d’enquête impliquant une organisation de type « menant/concourant ». Dans les premiers temps de l’intervention, les SDIS04, 05, 06 et 13 ont été les services menants pour ratisser la zone d’impact à la recherche de survivants. Lorsque l’absence de survivants a pu être confirmée, les services de gendarmerie, désignés à cet instant par le ministre de l’Intérieur comme force menante, ont organisé l’appui à l’enquête judiciaire, sécurisé l’ensemble du site ; procédé aux relevages des corps des victimes ; et assuré la protection des premières arrivées des familles des victimes. L’accueil et l’accompagnement des familles des victimes constituent la troisième phase de la crise. Une ville éphémère a été créée à proximité des lieux de l’accident, sécurisée et composée d’un soutien psychologique. Une cellule d'aide médico-psychologique (CUMP) à dimension internationale a été organisée en raison des différences culturelles des passagers et de leurs familles. Enfin, des contrôles avec analyses chimiques de terrain ont été effectués par le laboratoire mobile du Bataillon de Marins-Pompiers de Marseille sur les eaux s'écoulant à l'aval pour détecter tout signe de pollution. Des barrages piégeant les hydrocarbures ont été posés pour limiter le risque de pollution en cas de pluie, avec un suivi quotidien assuré par le SDIS 04. Les opérations de dépollution du site ont permis de ramasser 47 tonnes de débris.

Le rôle du Cadre de coordination et de planification dans la gestion de crise « Germanwings »

L’attaché, cadre de coordination et de planification de la gestion de grise au sein du SIDPC, exerçait un rôle d’appui à l’équipe de direction (préfet et directeur de cabinet). Il devait animer le COD de manière à passer d’une gestion de crise multiservices (en silos) à une gestion de crise globale et à développer la capacité des acteurs concernés à travailler ensemble. Il exerçait aussi un rôle d’absorption et de gestion des informations remontées depuis le terrain pour permettre à l’équipe de direction d’établir une analyse de la situation et de prendre des décisions. Deux outils assurent une bonne gestion de l’information entre services. Ce sont la main courante et les annuaires électroniques. La main courante, qui a une valeur juridique, est considérée comme la fonction de base de la cellule de crise. Chargé de noter minutieusement l’ensemble des informations entrantes et les décisions prises par la cellule de crise, elle permet aux personnes qui


s’absentent de reprendre le fil des événements sans déranger les autres membres de la cellule. De même, elle contribue à optimiser la gestion interministérielle des crises en favorisant l’échange, la remontée et la gestion d’information sur le plan horizontal (interservices) et sur le plan vertical (entre les échelons départemental, zonal et national). Les annuaires électroniques constituent également des outils indispensables de pilotage des crises. Au sein du SIDPC, des annuaires ORSEC des services, associations et entreprises associées au dispositif ORSEC sont présents, ainsi que des annuaires des maires et des élus. Par ailleurs, lors des entretiens, il est clairement apparu que la bonne connaissance des différents acteurs et leur confiance mutuelle ont permis une gestion de crise efficace. La qualité des interactions est un levier essentiel à la co-création de solutions opérationnelles. Celle-ci passe par la création, en amont, d’un réseau d’acteurs en étoile, et par la programmation régulière d’exercices et de retours d’expériences (RETEX). Pour le colonel Emmanuel CLAVAUD (SDIS 73), commandant des opérations de secours lors du Crash de la Germanwings, « la gestion de crise nécessite une souplesse du système, parce qu’au-delà du plan, qui est nécessaire mais pas suffisant, il faudra toujours finir par inventer une solution sur mesure ». L’audition de Catherine DUVAL, directeur de cabinet du préfet des Alpes-de-Haute-Provence en poste à l’époque du crash de l’A380, a permis de souligner la place prépondérante du facteur humain au sein de la gestion de crise. La motivation des intervenants est un prérequis fondamental au bon fonctionnement de toute cellule de crise. Outre la bonne connaissance mutuelle des acteurs, cette motivation repose sur la présence et l’identification d’un « chef d’orchestre » au sein de la cellule de crise, l’identification d’objectifs communs (placés avant les intérêts particuliers de chaque organisation), le partage et la circulation des informations ainsi que la reconnaissance de l’implication de chaque corps et chaque service. Enfin, il est apparu nécessaire, tant pour le directeur de cabinet que pour le chef de SIDPC, d’organiser des temps d’isolement, les points cruciaux de la conduite de l’événement sur un temps long étant la prise de recul, la gestion du stress et de la fatigue. Catherine DUVAL rappelle ainsi que « c'était une situation totalement hors norme. La pression émotionnelle, médiatique étaient énormes sur les épaules de tout le personnel en charge de cette opération. »

Les forces mobilisées

Le modèle de sécurité civile français permet la montée en puissance de la réponse capacitaire à toute forme de crise, quelle que soit sa dominante, par la solidarité de l’organisation et des moyens territoriaux, zonaux et nationaux. Ainsi, pour assurer la gestion de la crise « Germanwings » :

Environ 400 gendarmes ont été quotidiennement dédiés à cette opération, du 24 mars au 4 avril, avec un pic à 574 le 25 mars, lendemain de la catastrophe et jour de la visite des chefs d’État. L’intervention des gendarmes sur le site s’est poursuivie jusqu’au 30 octobre 2015 (soit 7 mois après l’accident), notamment pour sécuriser le site, identifier les victimes, informer les familles et restituer les corps.

1329 sapeurs-pompiers et 568 véhicules ont été mobilisés pour l'ensemble des SDIS en 14 jours dont 556 sapeurs-pompiers et 280 véhicules du SDIS 04. 40 Centres d’Incendie et de Secours (CIS) ont participé à cette opération ; deux SMUR et deux cellules d'urgence médico-psychologiques ;

La compagnie républicaine de sécurité (CRS) n°60 de Montfavet (Vaucluse) a participé aux opérations de sécurisation du site ; des CRS de haute montagne (Alpes-de-Haute-Provence, Haute-Savoie, Hautes Pyrénées) ont apporté un soutien technique aux équipes présentes ;

Ont été mobilisés 5 hélicoptères de la section aérienne de la gendarmerie (SAG) ; 7 hélicoptères de l'Armée déployés pour faire respecter l'interdiction de survol de la zone, pour la recherche, le sauvetage et le transport d'autorités et d'équipes spécialisées ; 3 hélicoptères de la sécurité civile ; 1 avion ravitailleur C-135FR de l'Armée pour la liaison radio ; 1 avion de reconnaissance de la sécurité civile ;

7 équipes de secours, 2 psychologues et des interprètes de la Croix-Rouge française, espagnole et allemande.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Service_mobile_d%27urgence_et_de_r%C3%A9animation

https://fr.wikipedia.org/wiki/Compagnies_r%C3%A9publicaines_de_s%C3%A9curit%C3%A9_en_France

https://fr.wikipedia.org/wiki/Montfavet

https://fr.wikipedia.org/wiki/Vaucluse_(d%C3%A9partement)

https://fr.wikipedia.org/wiki/Forces_a%C3%A9riennes_de_la_Gendarmerie_nationale

https://fr.wikipedia.org/wiki/Forces_arm%C3%A9es_fran%C3%A7aises

https://fr.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9curit%C3%A9_civile

https://fr.wikipedia.org/wiki/Boeing_KC-135_Stratotanker


Documents

MEMOIRE DE PROFESSIONNALISATION La prévention et la