TECHNIQUES D'ENTRETIEN

ET D’ÉCOUTE

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SOMMAIRE

1ère partie : L'ENTRETIEN

- Les différents buts d'un entretien .......................................................................... p. 5- Préparer son entretien ........................................................................................... p. 7- Structurer son entretien ......................................................................................... p. 8- Analyse de l'entretien ............................................................................................ p. 9- Niveaux de décisions .............................................................................................. p. 10

2ème partie : LES COMPORTEMENTS

- Jeux de rôles .......................................................................................................... p. 12- Les 10 comportements de base ............................................................................. p. 13- Médiation et résolution de conflits ........................................................................ p. 15

3ème partie : L’ÉCOUTE

- Qu'est-ce que l'écoute active ? .............................................................................. p. 18- L'empathie : une attitude ....................................................................................... p. 21- Les conditions de l’empathie ................................................................................. p. 22- Les bonnes amies ................................................................................................... p. 23- Que faut-il faire pour échouer dans l'écoute ......................................................... p. 24

4ème partie : LES OUTILS

- L’écoute active : un savoir-faire ............................................................................. p. 26- Savoir poser des questions ..................................................................................... p. 27- Boite à outils de questions ..................................................................................... p. 29- La reformulation .................................................................................................... p. 30- Savoir réguler ......................................................................................................... p. 31- Clarifier ................................................................................................................... p. 32

5ème partie : LES CANEVAS

- L'entretien d'embauche ......................................................................................... p. 34- L'entretien d'aide ................................................................................................... p. 35- L'entretien d'accueil ............................................................................................... p. 36- L'entretien d'évaluation ......................................................................................... p. 37

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................ p. 39

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LES MOTS ET LES SILENCES

Il m'arrive parfois de croire les mots si pauvres, si insuffisants que je doute d'eux.Il m'arrive aussi de perdre l'enthousiasme, de douteret même de désespérer, d'être un jour réellement entendu.Il m'arrive bien sûr de refuser, de rejeter et parfois de juger l'inacceptable qui me semble venir de l'autre,quand c'est mon intolérance, ma détresse, ma vulnérabilité qui se cachent derrière.Alors je rêve de mots silencieux, de rires instantanés, de sourires et de gestes.J'imagine une langue musicale, immédiate pour créer le miracle d'une mise en commun.Non pour tout accepter, mais pour oser tout recevoir.Quand je nous sais ciel étoilé, je n'ai d'autres prétentions à offrir que ce souffle de vie qui m'habite et me revient sans frontière.Il y a aussi en moi des vigilances et des exigences apprises dans les solitudes pleines de ma vie.Quand j'accepte cela, la paix resplendit.

Jacques Salomé

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L'ENTRETIEN

1

DIFFÉRENTS BUTS D'UN ENTRETIEN

PRÉPARATION DE L’ENTRETIEN

STRUCTURATION DE L’ENTRETIEN

ANALYSE DE L'ENTRETIEN

NIVEAUX DE DÉCISIONS

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DIFFÉRENTS BUTS D'UN ENTRETIEN

SOUS-GROUPE 1

1. Qu’est-ce qu’un entretien ?

2. Citer les objectifs que l’on poursuit en fonction des différents entretien que nous menons ou sollicitons.

SOUS-GROUPE 2

1. Qu’est-ce qu’un entretien ?

2. Énumérer les différentes questions à se poser lors de la préparation d’un entretien.

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DIFFÉRENTS BUTS D'UN ENTRETIEN

S'INFORMER ÉVALUER

Exemples : Exemples :

Faire un auditFaire une enquête

InterviewerSonder

èRecruter

Apprécier les performancesÉvaluer

Faire un diagnostic

ê

AIDER INFLUENCER

Exemples : Exemples :

Résoudre un problèmeGérer un conflit

EnseignerFaire un "coaching"

çNégocier

PersuaderMotiverDéléguer

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PRÉPARATION DE L’ENTRETIEN

- Quelle est ma finalité ? A quoi je veux aboutir ?

- Quel est le sujet ? Quelles sont ses limites ?

- Quel est l'enjeu ? A quoi doit servir cet entretien ?

- Quelles sont les règles du jeu ?

- Qu'est-ce que je risque ?

- Qu'est-ce que je suis prêt à dépenser :

à en énergie ?à en temps ?

- Quel est le profil de mon interlocuteur ?

à que sait-il du sujet ?à que faut-il lui rappeler ?à de quel niveau de relation partons-nous ?

- Quel sera mon plan ?

à quels points je veux aborder ?à quelles sont les questions pour lesquelles j'ai besoin d'une réponse ?à quels sont les arguments dont je dispose ?à quelles sont les propositions que je suis prêt à faire ?à jusqu'où suis-je prêt à aller ?à quels sont mes atouts ?

- Quels sont les réflexes de communication constructive sur lesquels je veux rester vigilant ?

à disposition spatialeàattitude physiqueà intonationà qualité de la relation.

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STRUCTURATION DE L’ENTRETIEN

1 2 3 4 5

1. CONTRAT RELATIONNEL

- Accueil- Objet et objectif de l'entretien- Modalités : temps, méthodes de travail- Si décision prévue, indiquer comment vous comptez la prendre (cf. p.10)

2. VALIDATION, ajustements

3. PRODUCTION ou vif du sujet

- La manière dont le contenu est traité dépend de l'existence ou non d'un contrat relationnel et de la qualité de la relation- Recadrer- Faire des synthèses partielles.

4. FIN DE L'ENTRETIEN

- Synthèse + validation- Ce qui reste à faire + prochain rendez-vous- Salutations, remerciements.

5. ANALYSE DE L'ENTRETIEN

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ANALYSE DE L'ENTRETIEN

1. ATTEINTE DE L'OBJECTIF

- Dans quelle mesure l'ai-je atteint ?

- Sinon pourquoi ? ...

. raisons évoquées

. attitudes des personnes favorisant ou nuisant à l'échange

. autres raisons relationnelles.

- Objectif de mon interlocuteur : objet pour lui de satisfaction et/ou après cet échange.

2. QUEL A ÉTÉ LE PROBLÈME POSE ?

3. QUALITÉ DE NOTRE RELATION

- Améliorée ou au contraire, dégradée suite à l'échange .

4. PRINCIPALES CONCLUSIONS

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NIVEAUX DE DÉCISIONSDe VROOM et YETTON

1. Je décide seul, sans consultation.

2. Je décide seul AVANT consultation.

3. Je décide seul APRÈS consultation.

4. La décision se prend ENSEMBLE lors de l'entretien :

- après avoir annoncé le sujet,

- après avoir précisé les modalités de décision souhaitées : consensus, décision remise à l'interlocuteur, négociation, etc.

- je rappelle la décision prise.

CONCLUSION

Il n'y a pas de bon niveau de décision mais une nécessité, pour le responsable, de l'annoncer au début de l'échange.

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COMPORTEMENTS

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JEUX DE RÔLES

10 COMPORTEMENTS DE BASE

MÉDIATION ET RÉSOLUTION DE CONFLIT

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JEUX DE RÔLES

1. André trouve que son entreprise fait trop de publicité. Cela coûte cher, trop cher au regard des retombées économiques. Il va trouver René, son responsable marketing, pour lui en parler. C’est une entreprise de transport routier.

2. Albert souhaite acheter un magnétoscope. Il a demandé un entretien à son collègue de travail pour qu’il le conseille, car il en a un. Son collègue cherche à le dissuader de cet achat.

3. Yves et Monique vivent ensemble depuis 10 ans et travaillent à Paris. Monique est bretonne et souhaite influencer Yves pour qu’il accepte le poste qui lui est proposé à Rennes. Mais Yves aime Paris et ne souhaite pas être muté. Vous devez prendre une décision.

4. Vous êtes responsable du service Comptabilité où travaillaient 4 personnes avant que l’une d’entre elles ne soit mutée. Vous avez décidé de ne pas la remplacer et vous vous préparez à recevoir une de ses collègues pour l’inciter à prendre en charge une partie du travail supplémentaire.

5. Vous êtes responsable du service client dans une entreprise d’automobiles. Vous vous apprêtez à recevoir une de vos collaboratrices qui manifeste une forte démotivation depuis 3 mois (baisses de son chiffre d’affaires, peu d’enthousiasme relationnel, etc.)

6. Louis est vendeur et vient d’enregistrer la commande de meubles de cuisine de Stéphanie. Il lui annonce que faute de stocks disponibles, elle lui sera livrée avec 3 semaines de retard. Elles en a pourtant absolument besoin rapidement.

7. Roland a rendez-vous avec son directeur de magasin d’électroménager. Il devra l’informer que la brochure publicitaire va dépasser le devis prévu en coût de 30%.

8. Pierre est trop souvent en retard dans le service et dans ses rendez-vous. Il anime une équipe de 8 personnes. Une parmi elle décide de le rencontrer pour lui dire que cette habitude est désagréable et gênante pour le service.

9. Jacques qui est réceptionniste dans une entreprise de vente de renseignements économiques et financiers, rencontre le chef du personnel. Il lui explique qu’il n’a pas apprécié le stage que celui-ci lui a recommandé sur l’accueil téléphonique.

10. Jean-Claude est chef de service et Madeleine est sa secrétaire. Il trouve qu’elle fume trop au bureau, cela le gêne, il prépare son entretien pour en causer avec elle.

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10 COMPORTEMENTS DE BASE

1. Ne pas être réactif d'emblée.

2. Avoir une attitude questionnante.

3. Se "brancher" sur l'autre.

4. Clôturer son intervention par une "invite" : Qu'en pensez-vous ?

5. Faire dire plutôt que dire.

6. Ne pas étouffer la question.

7. Éviter les rafales de questions.

8. Réguler l'entretien par la reformulation.

9. Freiner les projections personnelles.

10. Préparer et suivre un canevas de déroulement.

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MÉDIATION ET RÉSOLUTION DES CONFLITS

La médiation est une des techniques de résolution des conflits. Face au conflit plusieurs stratégies sont possibles. La fuite est quelquefois la seule issue pour sa survie. Il est aussi possible d'envisager un contournement, par exemple lorsque des enfants se disputent, on cherche à attirer leur attention sur autre chose. Enfin l'affrontement qui se concrétise soit par la force, soit par la négociation. Dans un conflit s'affrontent souvent des valeurs, des besoins, des intérêts.

Plusieurs types d'attitude sont alors possibles :

- La compétition : la relation à l'autre n'a pas d'importance, par contre les buts à atteindre sont importants. L'image qui correspondrait à cette position est celle du requin : il faut gagner à tout prix.

- Le repli sur soi : la relation à l'autre n'a pas d'importance et les buts non plus ; je me moque de perdre et que l'autre perde aussi.

- La coopération : la relation à l'autre est importante et les buts aussi. On sera donc attaché à ce que les deux gagnent. Il faudra souvent beaucoup de temps, de calme, de sérénité pour arriver à ce mode de gestion des conflits.

- L'attitude accommodante : la relation est très importante et les buts minimes. Je veux bien perdre si l'autre, en gagnant, me laisse sa considération.

- Le compromis : c'est l'attitude médiane, gagnant parfois, perdant parfois. C'est le domaine des concessions mutuelles.

Lorsqu'on est enfermé dans un conflit, il peut être intéressant de se positionner personnellement selon cette grille de situations afin d'être conscient de ce que l'on privilégie : la relation à l'autre ou le but à atteindre. Le sujet du conflit pourra alors paraître dérisoire.

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« SI les nations avaient le bon sens des ânes ! »Dessin datant de 1937, publié par le mouvement américain

contre la guerre « No Foreign War Crusade » pour symboliserla résolution de conflit avec gain mutuel.

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L’ÉCOUTE

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ÉCOUTE ACTIVE ?

EMPATHIE

BONNES AMIES

ÉCHECS DANS L’ÉCOUTE

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ÉCOUTE ACTIVE17

ÉCOUTE ACTIVE

Depuis quelques années, les psychothérapeutes nous ont fait découvrir une nouvelle sorte d'écoute qu'ils appellent “ l'écoute active ”. Ce procédé exige beaucoup plus qu'une attention passive au message de l'émetteur : il consiste à soumettre sa compréhension du message au plus sévère des examens, notamment à s'efforcer de mettre dans ses propres mots le sens du message de l'émetteur, et de “ refléter ” ses mots à l'émetteur pour en vérifier ou en corriger l'exactitude.

L'écoute active exige évidemment que le récepteur interrompe ses propres pensées, sentiments, évaluations et jugements de manière à se consacrer exclusivement au message de l'émetteur. Ce procédé force la réception adéquate : l'écouteur découvre que, pour vraiment comprendre le message dans le sens de l'émetteur, il doit se mettre dans la peau de celui-ci (partager son cadre de référence, sa vision de la réalité et du monde). Celui qui écoute comprend ainsi le message, dans le sens voulu par l'émetteur. Le “ reflet ” dans l'écoute active n'est rien de plus que la vérification ultime par le récepteur de l'exactitude de son écoute ; elle assure également l'émetteur qu'il a été compris lorsqu'il entend son propre “ message ” adéquatement reflété.

L'écoute active, cependant, comporte ses propres risques. Certaines réactions se produisent chez une personne quand elle pratique l'écoute active. Pour comprendre exactement ce qu'une autre personne pense ou ressent d'après son point de vue, pour se placer momentanément dans sa peau, pour voir le monde comme l'autre le voit, l'écouteur court le risque de voir ses propres opinions et attitudes changer. Autrement dit on est en fait transformé par ce qu'on comprend vraiment.

En demeurant “ ouvert à l'expérience ” d'un autre, on encourt la possibilité de devoir réinterpréter sa propre expérience. La personne qui ne peut pas écouter les autres est “ sur la défensive ” : elle ne peut pas se permettre de s'exposer elle-même aux idées et aux points de vue qui sont différents des siens.

En résumé, la communication efficace qui requiert à la fois la congruence (émission claire) et l'écoute active (réception adéquate) comprend deux risques : révéler qui nous sommes vraiment et la possibilité de devenir différent. Peu d'entre nous trouvent facile de courir ces risques.

C'est pourquoi la communication interpersonnelle efficace demande à la fois sécurité intérieure et courage personnel.

Thomas GORDON(Extrait de Parents efficaces,

Carnet du Parent, 1976)

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HISTOIRES À RACONTER

1) Il y a longtemps (combien de temps ?) dans un pays très lointain (où cela ?) une jeune femme (âge) se promenait dans une avenue d'arbres en fleurs (lesquels ?). Elle portait un vêtement onéreux (combien coûte-t-il ?) et semblait très lasse (synonyme ?).

2) Nicolas compte bien fêter ses 28 ans à l'étranger. Il attend avec impatience son départ pour l'une des filiales européennes du Groupe Nestlé. Marc vient d'être promu “ comme jamais ” pour décrocher son MBA de la London School of Economics. Eric approche de la trentaine et a déjà pu diriger un atelier de 150 personnes à Sochaux. Aujourd'hui, il apprend les subtilités du recrutement. Ce concours interne, s'il le réussit, lui donnera accès à un poste de sous-directeur dans une caisse régionale du Crédit Agricole. Ces quatre jeunes peuvent caresser un espoir un peu fou : diriger un jour le groupe qui les emploie. Repérés après quelques années d'expérience, inscrits au fichier des “ cadres à haut potentiel ”, ils sont en observation continue en vue de remplacer un jour un cadre dirigeant.

Le vivier est une pratique ancienne, particulièrement développée dans les groupes qui cultivent l'esprit de famille tels Nestlé, le Crédit Agricole, Peugeot... La quasi-totalité de leurs cadres y sont cueillis à la sortie des écoles et le taux de “ turnover ” annuel dépasse rarement les 2%. Nous privilégions le modèle allemand. Chez nous un patron “ parachuté ” est une “ exception ”, confirme Gilles Auvray, directeur général de la Fédération du Crédit Agricole. Ces longues années d'observation sont censées minimiser le risque de se tromper dans le choix du boss.

(L'Expansion - du 7 au 20 mars 1996 - n° 520)

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EMPATHIE : UNE ATTITUDE

Nous estimons qu’il y a un VOULOIR et un SAVOIR écouter. Cela exige une forte disponibilité et un travail sur soi-même : diminuer la réactivité, les tendances égocentrées et projectives pour pouvoir écouter.

Vouloir écouter correspond à l’attitude d’empathie, c’est-à-dire se mettre à la place de l’autre, sans être l’autre :

- Avoir une curiosité bienveillante

- Chercher à comprendre ce que dit son interlocuteur dans sa logique à lui :

. Écoutez votre interlocuteur en ayant cette phrase en tête : « Qu’est-ce qu’il veut me dire à travers ses paroles ? » « Quel est son point de vue, sa préoccupation ou ce qu’il ressent ? »

- Se concentrer sur ce qui est dit. Utiliser le temps de la communication, uniquement à ce qui s’échange ici et maintenant.

A trois niveaux :

. Niveau non verbal : la manière de dire dépasse les mots et leur sens (l’observation et l’écoute des signes renseignent sur la façon dont est vécu ce qui est dit).

. Niveau verbal : le choix des mots, le thème abordé, l’enchaînement des idées apporte un éclairage sur l’univers de notre interlocuteur.

. Niveau des croyances : Ce qui renvoie à des valeurs, à un système de références et de représentations qui sert à baliser l’univers de l’autre.

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CONDITIONS DE L'EMPATHIE

L’empathie est intimement liée au degré d’ouverture intellectuelle, au sens de l’objectivité et au niveau de maturité émotionnelle :

- l'ouverture intellectuelle consiste à être curieux d'apprendre, de rencontrer, de connaître et de comprendre d'autres individus et d'autres idées.

- l'objectivité revient à prendre conscience que sur toute question, il existe des points de vue différents des siens. Cela permet de prendre contact avec le monde de façon plus réaliste, au lieu de découper dans ce que l'on écoute seulement ce qui rassure, satisfait ou au contraire inquiète ou irrite.

- la maturité émotionnelle permet de tout entendre sans être désarçonné ou bouleversé en cherchant à transposer en langage neutre les énonciations fortement émotionnelles des autres.

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BONNES AMIES

Loco et Motiv papotent à la cafétéria de la gare.

Loco : Tu sais, je me sens triste en ce moment.

Motiv : Triste, toi ? Je ne peux le croire !

Loco : Au travail, je crains de ne pas être à la hauteur.

Motiv : Toi, pas à la hauteur ! ? Alors personne n’y est.

Loco : Je pense que je dois faire de gros efforts pour être plus efficace.

Motiv : À dire vrai, j’ai remarqué que certains matins, tu semblais venir à reculons. Tu sors pas un peu tard le soir, toi ?

Loco : C’est vrai. Toi tu sais mieux gérer ton temps, tu es plus raisonnable au fond.

Motiv : Moi, je fais une demi-heure de gymnastique le matin, je téléphone à ma mère, et le soir, je mange léger et j’écoute une cassette de relaxation. Au boulot on ne peut pas faire autrement qu’être hyper performant.

Loco : C’est bon de parler avec toi, on devrait le faire plus souvent.

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ÉCHECS DANS L’ÉCOUTE

Juger: Projeter (« c’est bien », « c’est mal »)InfluencerForcer la main.

Réfuter : Contrer (« non, mais », ou « oui, mais »)Convaincre (« je vais t’expliquer »).

Surenchérir : Adopter la position de l’autre en allant encore plus loin.

Manifester sa réactivité émotionnelle :

Montrer sa colère, son agacement, son impatience par les mimiques, la gestuelle, la posture ou la voix.

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LES OUTILS

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MÉHODE DE QUESTIONNEMENT

BOÎTE À OUTILS QUESTIONS

QUESTIONNEMENT

REFORMULATION

RÉGULATION

CLARIFICATION

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ÉCOUTE ACTIVE : UN SAVOIR FAIRE

Manifestez votre intérêt et votre écoute en reprenant l’expression clé de son intervention pour l’engager à aller plus loin ou reformulez ce qui vient d’être dit.

Posez des questions pour faire préciser, mais pas trop tôt. Laissez d’abord un premier temps d’expression spontanée pour comprendre comment votre interlocuteur voit la situation.

Lorsque la situation sera suffisamment décantée, vous pourrez alors donner votre point de vue ou les informations nécessaires d’une manière adaptée puisque vous saurez où en est votre interlocuteur. Lui-même, d’ailleurs, est devenu disponible puisque vous l’avez écouté.

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MÉTHODE DE QUESTIONNEMENT

La qualité des réponses qu'on récupère dépend de la nature des questions que l'on pose.

1. QUESTIONS OUVERTES

- Qu'est-ce que ...

- Que pensez-vous ...

- Comment comptez-vous ...

- De quelle façon allez-vous ....

- Pourquoi ...

- Pour quelle raison ....

2. QUESTIONS FERMÉES

- Alternatives :

* est-ce que ...* êtes-vous ....* avez-vous ....

- Informatives :

* qui ? quand ? où ? combien ? lequel ?

- Choix multiples :

* préférez-vous ça ou ça ou ça ...

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3. QUESTIONS SUGGESTIVES

Leur but est d'induire, d'influencer.Elles recherchent l'acquiescement :

* ne pensez-vous pas que ...* ne croyez-vous pas que ...* ne serait-il pas ...

4. QUESTIONS RELAIS

Elles permettent de relancer, d'approfondir :

* c'est-à-dire ?* par exemple ?* en quel sens ?* par rapport à quoi ?* dans quel cas ?

5. QUESTIONS MIROIR

Elles laissent librement l'interlocuteur prolonger son idée :

* ça n'a pas marché !* ça n'a pas marché ?

6. QUESTIONS PIÈGE

Elles sont dangereuses, à n'utiliser qu'en cas de mauvaise foi. Elles visent à déstabiliser.

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BOITE À OUTILS DE QUESTIONS

Questions ouvertes

Questions relais

Questions miroir

EMPATHIE

Questions fermées

Questions suggestives

Questions pièges

INFLUENCE

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REFORMULATION

1. DÉFINITION

On appelle reformulation une intervention qui consiste à redire en d'autres termes et d'une manière plus concise ou plus explicite ce que l'interlocuteur vient d'exprimer et cela de telle sorte que l'on obtienne l'accord de cet interlocuteur. On peut reformuler des faits, des idées, des sentiments.

Ainsi reformuler permet :

- à l'émetteur de savoir si son message a été reçu et comment il a été reçu et compris ;

- au récepteur de vérifier si sa perception du message est conforme à l'intention de l'émetteur.

2. INTÉRÊT

La reformulation comporte trois avantages :

- elle donne à l'interlocuteur le sentiment de votre présence et de votre compréhension

- elle aide l'interlocuteur à aller plus loin, à approfondir ce qu'il pense ou à prendre conscience de ce qu'il ressent

- elle sert à dépassionner et dédramatiser, c'est-à-dire à faire tomber la tension qui parasite l'analyse objective d'une situation.

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RÉGULATION

L'entretien nécessite une bonne maîtrise des techniques de reformulation.

Elles permettent de réguler l'entretien en vérifiant :

- qu'on progresse avec méthode

- qu'on se comprend bien.

ð Reformulation - résumé

en résumé, en bref .....

ð Reformulation - clarification

si je vous comprends bien ...selon vous .....

ð Reformulation - recentrage

revenons à ....reprenons ....

ð Reformulation - interprétation

en d'autres termes ....j’ai l’impression ...

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CLARIFICATION

Quelle personne a-t-on en face de soi ?

Comment gérer la situation ?

ð aider à relativiser et nuancer

ð aider à préciser et clarifier.

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CANEVAS D'ENTRETIENS

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ENTRETIEN D'EMBAUCHE

ENTRETIEN D'AIDE

ENTRETIEN D'ACCUEIL

ENTRETIEN ANNUEL

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ENTRETIEN D'EMBAUCHE

I. SE PRÉSENTER

1. Lui dire qui l'on est2. Lui présenter la manière dont on va procéder3. Lui préciser l'objectif de l'entretien.

II. LE FAIRE PARLER SUR :

- Ce qu'il a fait et ce qu'il en pense- Ce qu'il recherche.

III. INFORMER LE CANDIDAT SUR :

- La nature du poste à pourvoir- Les caractéristiques de l'entreprise.

IV. ANALYSER AVEC LUI

Ce qui, dans ce qu'il recherche, est compatible ou incompatible avec ce qui lui a été présenté.

V. CONCLURE L'ENTRETIEN en précisant :

- Ce qui est positif pour lui dans l'entreprise et ce qui est moins favorable- La manière dont la réponse lui sera donnée.

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ENTRETIEN D'AIDE

I. ACCUEILLIR VOTRE INTERLOCUTEUR

- Lui manifester votre disponibilité- L'encourager à s'exprimer.

II. LE FAIRE S'EXPRIMER

- Sur ce qu'il attend de l'entretien- L'écouter et reformuler- Questions d'approfondissement.

III. INTERVENIR

- Pour l'aider à analyser son problème si nécessaire- En recherchant avec lui des solutions- Validation des solutions apportées.

IV. LUI PROPOSER UN AUTRE ENTRETIEN s'il le souhaite

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ENTRETIEN D'ACCUEIL DU NOUVEAU

I. SE PRÉSENTER

1. Lui dire qui l'on est2. Lui préciser l'objectif de l'entretien3. Lui préciser le lien hiérarchique qui nous lie à lui.

II. LE FAIRE S'EXPRIMER SUR :

- Ce qu'il pense de sa mutation ou de son embauche- Ce qu'il a déjà fait dans l'entreprise ou dans sa vie professionnelle- Ce dont il a besoin dans l'immédiat.

III. RÉPONDRE A SES ATTENTES ET COMPLÉTER L'INFORMATION

- Sur ce qu'il aura à faire dans l'atelier ou le service- Les règles essentielles à propos du travail- Les us et coutumes du service et de l'entreprise.

IV. FIXER LES MODALITÉS DE RENCONTRES ULTÉRIEURES

- Date du prochain rendez-vous.

V. LE PRÉSENTER A SES NOUVEAUX COLLÈGUES

- Éventuellement lui trouver un parrain- Le faire tourner dans les services.

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ENTRETIEN ANNUEL

I. CONTACT

- Prendre le temps de respecter les rituels d'entrée en relation.

II. POSER LE CADRE

- Clarifier les buts de l'entretien et annoncer votre intention d'en faire une occasion d'échanger de façon constructive

- Annoncer le plan de l'entretien.

III. SUSCITER LE DIALOGUE

- Sous la forme d'un échange libre, vous chercherez à comprendre comment votre interlocuteur a perçu son année et envisage l'avenir

- Vous questionnerez, reformulerez.

- Vous synthétiserez l'ensemble du point de vue de l'autre et vérifierez qu'il est d'accord.

IV. BILAN DES RÉSULTATS

- Vous ferez ici le point sur l'année écoulée en n'omettant ni les échecs, ni les réussites. Vous donnerez votre point de vue de façon générale d'abord, détaillée ensuite

- Le but n'est pas de polémiquer ni de tomber d'accord

- A chaque désaccord, vous reformulerez les deux points de vue

- Vous synthétiserez finalement en vérifiant que l'autre est d'accord sur votre formulation du bilan (qui comprendra par conséquent les points de désaccord).

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V. ÉTUDE DES OBJECTIFS

- Définition des objectifs pour l'ensemble du service desquels découlent la définition des objectifs de l'interlocuteur (collaborateur)

- Mise en évidence de sa contribution à la réalisation commune par l'énoncé de ses objectifs individuels.

VI. PROPOSER DES MOYENS

- Matériels

- Budget

- Temps.

VII ÉLARGIR LE DÉBAT AUX ASPIRATIONS PERSONNELLES

- Il s'agit ensuite de passer sur un plan plus personnel et d'écouter ce que le collaborateur a à dire sur ses aspirations personnelles à plus long terme.L'enjeu est d'aider le collaborateur à réfléchir sur son avenir pour pouvoir, le cas échéant, lui apporter une aide en matière de formation.

VIII. CHERCHER UN ACCORD

- Récapitulez l'ensemble de l'entretien et des points d'accord (objectifs, moyens...) ainsi que les points de désaccord ou les questions en suspend et proposez un calendrier de résolution pour obtenir un accord de l'autre sur le principe de coopération.

IX. REMERCIER

- Remerciez votre interlocuteur d'avoir participé activement de façon constructive à l'entretien et rappelez vos engagements respectifs.

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Parole et silence

communication de ce qu’est soi

création continue à l’intérieur

et qui jaillit au soleil...

contemplation intérieure

mystérieuse, amoureuse

des autres

ensemble et seul à seul

dans le geste, le mot révélateur

qui voudrait cacher

maladroitement

son trésor...

Et pourtant il est là

réclamant de se dire

réclamant le droit d’exister

par le regard de l’autre...

Mais un jour

tes yeux disent à l’autre

que tu as aperçu...

Alors il découvre, émerveillé

son trésor caché

son droit d’exister

Myriam Billette - Décembre 1973

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Quand je te demande d’être écouté

Quand je te demande de m’écouter et que tu commencesà me donner des conseils, je ne me sens pas entendu.

Quand je te demande de m’écouter et que tu me poses des questions,quand tu argumentes, quand tu tentes de m’expliquer

ce que je ressens ou ne devrais pas ressentir, je me sens agressé.Quand je te demande de m’écouter et

que tu t’empares de ce que je dis pour tenter de résoudrece que tu crois être mon problème,

aussi étrange que cela puisse paraître,je me sens encore plus en perdition.

Quand je te demande ton écoute, je te demande d’être là,au présent, dans cet instant si fragile où je me cherche dans une parole

parfois maladroite, inquiétante, injuste ou chaotique.J’ai besoin de ton oreille, de ta tolérance, de ta patience

pour me dire au plus difficile comme au plus léger.Oui simplement m’écouter ... sans excusation ou accusation,

sans dépossession de ma parole.Écoute, écoute-moi. Tout ce que je te demande c’est de m’écouter.

Au plus proche de moi. Simplement accueillir ce que je tente de te dire,ce que j’essaie de me dire. Ne m’interromps pas dans mon murmure,

n’aie pas peur de mes tâtonnements ou de mes imprécations.Mes contradictions comme mes accusations,

aussi injustes soient-elles, sont importantes pour moi.Par ton écoute je tente de dire ma différence,

j’essaie de me faire entendre surtout de moi-même.J’accède ainsi à une parole propre, celle dont j’ai été longtemps dépossédé.

Oh non, je n’ai pas besoin de conseils.Je peux agir par moi-même et aussi me tromper.

Je ne suis pas impuissant, parfois démuni, découragé,hésitant, pas toujours impotent.

Si tu veux faire pour moi, tu contribues à ma peur,tu accentues mon inadéquation

et peut-être renforce ma dépendance.Quand je me sens écouté, je peux enfin m’entendre.Quand je me sens écouté, je peux entrer en reliance.

Établir des ponts, des passerelles incertainesentre mon histoire et mes histoires.

Relier des événements, des situations, des rencontres ou des émotionspour en faire la trame de mes interrogations.

Pour tisser ainsi l’écoute de ma vie.Oui ton écoute est passionnante.

S’il te plaît écoute et entends-moi.Et si tu veux parler à ton tour, attends juste un instant

que je puisse terminer et je t’écouterai à mon tour,mieux, surtout si je me suis senti entendu.

Jacques Salomé

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POSITIONS DE VIE

Chacun de nous a un certain regard sur lui-même, les autres et la vie. Il se considère comme plutôt bon ou plutôt mauvais par rapport aux autres. Il en déduit des croyances sur la vie. Ce regard peut changer en fonction de ce que nous vivons et décidons.

JE SUIS - LES AUTRES SONT +

- Je me dévalorise. Exemple : "Je n'y arriverai jamais".- Les autres sont mieux que moi. Ce sont eux qui savent. Ils peuvent soit m'aider, soit m'attaquer.

JE SUIS + LES AUTRES SONT -

- Je suis mieux que les autres et je le prouve.- Les autres sont incapables.- Je ne peux pas leur faire confiance et je dois tout contrôler.

JE SUIS - LES AUTRES SONT -

- Ce n'est pas la peine de faire quoi que ce soit.- Je suis mauvais, découragé, et les autres ne valent pas mieux que moi. En conséquence je ne prends pas de responsabilités et j'ai peu d'énergie.

JE SUIS + LES AUTRES SONT +

- J'ai un potentiel et j'ai aussi mes limites.- Les autres ont un potentiel et aussi des limites.- Nous pouvons faire des erreurs, ne pas être parfaits, être compétents et réussir.- Je suis réaliste, le plus objectif possible.- J'accepte que nous ne soyons pas toujours du même avis.- Je prends des responsabilités en respectant les autres.

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POSITIONS DE VIE

ouCOMMENT JE ME CONSIDÈRE FACE AUX AUTRES

etCOMMENT JE ME CENTRE SUR LA RÉALISATION DE L'OBJECTIF (moi, les autres)

les autres

+- , + + , +

"Je perds, tu gagnes"

"TU M’ÉCRASES"

Être gagnant et se centrer sur la résolution du problème, la tache

ou le projet à accomplir

Fuite Coopérationmoi - + moi

Démission Domination

"Nous sommes perdants tous les deux"

"RIEN NE VAUT LE COUP"

"BOF..."

"Je gagne - tu perds"

"JE T’ÉCRASE"

- , - + , --

les autres

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BIBLIOGRAPHIE

"LES ÉMOTIONS"

Viviane DUBOS Ed. E.S.F., Collection MUCCHIELLI, 1993

"S'AFFIRMER ET COMMUNIQUER"

BOISVERT, J.M.et Madeleine BEAUDRYMontréal - Les Ed. de l'Homme - 1979

"L'AFFIRMATION DE SOI"

CHALVIN DominiqueParis - E.S.F. - 1980

"D'ACCORD AVEC SOI ET AVEC LES AUTRES"

HARRIS ThomasParis - Epi - 1973

HOW TO BE AN ASSERTIVE (not aggressive)WOMAN IN LIFE, IN LOVE AND ON THE JOB

BAER Jean

"QUE DITES-VOUS APRÈS AVOIR DIT BONJOUR ?"

BERNE ÉricÉdition TCHOU, 1983

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