Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projets

La gestion de portefeuille de projets p 1 de 6

Claude Emond et QualiScope 2011, 2013

La gestion de portefeuille deprojets



Les principes de base de la gestion de portefeuille de projetsLa gestion de portefeuille de projets est un processus de nature stratégique qui vise d’abord et avant toutla réalisation des BONS projets et programmes de projets, c’est-à-dire ceux qui sont en mesured’accélérer et de maximiser les bénéfices recherchés par l’organisation, suite à la réalisation des livrablesde ces projets.

Dans une organisation dédiée à la production de produits et de services en mode récurrent, les projetsapprouvés et inclus au portefeuille sont ceux qui sont en lien direct avec des objectifs stratégiquesmesurables recherchant l’augmentation de la capacité à produire de la valeur des opérations courantesde l’organisation; cette augmentation de capacité se fait à travers la réalisation de projets et autresinitiatives visant uniquement à fournir des moyens supplémentaires pour augmenter cette capacité àproduire jusqu’au niveau ciblé par le plan stratégique.

La figure 1 illustre ces principes de façon graphique en présentant la place à réserver à la gestion deportefeuille dans le cadre de gestion d’une organisation.

Vision

Mission

Orientations et planstratégiques

Planificationssectorielles

des opérations

Gestion en continudes opérations

(activités répétitives)«Produire la valeur»

Gestion en continudes projets autorisés

(activités non-répétitives)«Augmenter la capacité à

produire la valeur»

ProjetsOpérations courantes

LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION

ORIENTATION

DÉCISION

GESTION

Planificationdu portefeuille de

projetsSTRATÉGIE

Figure 1 : La place de la gestion du portefeuille de projet dans le cadre de gestion d’une organisation

Les éléments inclus dans un portefeuille de projets corporatif peuvent être des projets, des programmes(incluant plusieurs projets inter-reliés) et des sous-portefeuilles. Cette situation est illustrée à la figure 2.

Portefeuille CorporatifPortefeuille Corporatif

Portefeuille sectoriel APortefeuille sectoriel A Programme XProgramme X Projet 1Projet 1

Programme AZProgramme AZ Projet A1Projet A1 Projet X1Projet X1 ProjetProjet XnXn

ProjetProjet AZ1AZ1 ProjetProjet AZnAZn

Figure 2 : Les diverses composantes (ou éléments) d’un portefeuille corporatif



La gestion du portefeuille corporatif devrait normalement se passer au premier niveau, soit au niveau desprojets majeurs, au niveau des programmes (non celui de chacun de leurs projets) et au niveau desportefeuilles sectoriels ou fonctionnels (non celui de chacun de leurs programmes et/ou projets), selondes critères de mesure pouvant rattacher chacun de ces éléments majeurs à des objectifs stratégiquesdistincts et mesurables.

Le but ultime de la gestion d’un portefeuille de projets corporatif est de mettre en branle un ensemble deprojets

alignés avec les objectifs stratégiques,

représentant le meilleur choix possible en termes de maximisation des bénéfices associés àl’ensemble de ces objectifs stratégiques pour un niveau d’investissement donné et

assurant un équilibre optimal entre les divers objectifs de l’organisation, sa capacité à réaliser cesprojets, les risques consentis et les bénéfices récupérables dans le temps.

Ce triple but est illustré à la figure 3.

1- Meilleur alignementavec les objectifs stratégiques

2- Meilleur choixdes projets à réaliser

3- Meilleur équilibreentre les projets

Processus «intégré» de montage et degestion d’un portefeuille de projets

Figure 3 : Le triple but de la gestion d’un portefeuille de projet corporatif.

Outre la mise en place d’un portefeuille de projets bien équilibré, un bon processus de gestion deportefeuille permet d’avoir :

une plus grande collaboration, coordination et synergie entre les différents secteurs d’affaires del’organisation – gestion matricielle

un meilleur arrimage des projets avec le plan stratégique

une définition plus précise des responsabilités et de l’imputabilité de chacun pour la gestion desprojets du portefeuille

une meilleure allocation des ressources

une information plus complète et régulière sur l’avancement « stratégique » des projets et lamatérialisation des bénéfices y étant associés



un outil supplémentaire pour assurer le respect des principes de gouvernance de l’organisation engestion de projets

une information de qualité aux principaux décideurs pour la gestion de leurs ressources autant enprojet que pour les opérations courantes

une amélioration de la documentation de présentation des projets à des fins de gestionstratégique

un accroissement des bénéfices d’affaires et une accélération de leur matérialisation

Un bon processus de gestion de portefeuille de projets est obligatoirement intégré avec :

les activités de planification stratégique de l’organisation

les activités de gestion des capacités organisationnelles à réaliser projets et opérations courantes

les activités de réalisation des projets individuels

les activités opérationnelles récurrentes affectées par la réalisation de ces projets ou découlant del’intégration des livrables des projets du portefeuille aux activités courantes de l’organisation.

La figure 4 illustre graphiquement les liens devant exister entre ces différents types d’activités.

Figure 4 : La gestion de portefeuille de projets en relation avec les autres grands processus d’affaires

Les processus de gestion de portefeuille visent d’abord à assurer l’alignement des éléments à inclure auportefeuille avec les objectifs stratégiques. Par la suite, les éléments évalués sont sélectionnés, mis enpriorité, équilibrés et autorisés en respectant les capacités à réaliser. La réalisation des éléments (projets,programmes, sous-portefeuilles) inclus au portefeuille est alors suivie, autant dans son ensemble qu’auniveau de chacun des éléments individuels, selon des indicateurs de performance permettant uneévaluation stratégique de l’évolution de ce portefeuille en termes de rencontre des objectifs stratégiquesde l’organisation. Finalement les bénéfices attendus de la réalisation de ces éléments sont récupérés,suivis et mesurés en fonction de leur contribution à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation.

Au fil des diverses étapes utilisées pour la mise en place et la gestion subséquente d’un portefeuille, lesprocessus successifs utilisés incluent des filtres permettant de réduire de façon systématique les

Alignement Choixéquilibrés Suivi du portefeuille Récupéra-

tion desbénéfices

Planification Stratégique

Filtresstratégiques

PGPP

Orientationsstratégiques

Évaluation de lacapacité organ.à réaliser des

projets

Suivi trimestriel des objectifsde portefeuille de projetsdes secteurs d’affaires

Objectifsdes Secteurs

d’affairesOpérations



éléments qui seront retenus et autorisés pour réalisation. Cet effet « entonnoir », nécessaire à la créationd’un portefeuille réaliste et gérable, est illustré à la figure 5.

idées de projet idées de projetévaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés

Nouveau besoinprioritaire

1er filtreFILTRES STRAT ÉGIQUES

2e filtreGrille de comparaison

Plans de projetDéploiement etBilan de projet

Suivis périodiques

É valuation pr éliminaire/Étude d ’opportunité

Auto -évaluation

3e filtreCapacité organisationnelle


tion desbénéfices



PGPP



projets









Suivis périodiques


Auto -évaluation



tion desbénéfices



PGPP



projets









Suivis périodiques


Auto -évaluation


idées de projet idées de projetévaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnésidées de projet idées de projetévaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés





Suivis périodiques


Auto -évaluation



tion desbénéfices



PGPP



projets




Figure 5 : Élimination progressive des éléments de portefeuille à réaliser (effet « entonnoir »)

"The Standard for Portfolio Management"La norme du PMI, «The Standard for Portfolio Management» reconnaît, dans son édition originale de2006 et celle de 2008, qu’il y a huit sous-processus successifs fondamentaux qui doivent être en fonctionpour assurer une gestion de portefeuille de projet efficace :

1. L’identification des éléments à considérer,

2. Leur catégorisation selon, entre autres, les divers objectifs stratégiques à rencontrer

3. Leur évaluation

4. La sélection des éléments qui seront retenus pour la mise en priorité

5. La mise en priorité préliminaire de ces éléments

6. La création d’un portefeuille équilibré (mise en priorité définitive selon des critères recherchant,entre autres, un équilibre risques-bénéfices, une utilisation optimale des ressources disponibles,la récupération des bénéfices dans le temps)

7. L’autorisation pour réalisation dans leur ensemble ou par phases des éléments retenus

8. Le suivi « stratégique » de l’évolution, autant du portefeuille dans son ensemble que de seséléments individuels, afin d’assurer que les bénéfices à récupérer sont toujours en ligne avec lesattentes et que le portefeuille évolue aussi en tenant compte des changements stratégiquesnouveaux pouvant survenir lors de la réalisation de ses divers éléments.



À cet ensemble, nous devons ajouter un neuvième sous-processus soit :

9. La gestion de la planification et de la récupération des bénéfices, au cours et à la suite de laréalisation de ces éléments et au transfert des livrables réalisés aux opérations récurrentes del’organisation pour usage et matérialisation subséquente des bénéfices attendus.

Ce 9e sous-processus est essentiel pour fermer le cycle de gestion du portefeuille et s’assurer que laraison d’être des éléments inclus au portefeuille est respectée tout au long de leur réalisation et del’utilisation des livrables produits et transférés aux opérations courantes pour utilisation.

La figure 6 illustre l’ensemble de ces sous-processus ainsi que les liens logiques les reliant aux autresintrants, processus et extrants organisationnels affectant la vie d’un portefeuille de projet.

Inventaire des projets en cours

Identification des projets

Catégorisation

Évaluation

SélectionSélection

Mise en priorité préliminaireMise en priorité préliminaire

Mise en priorité dans le tempsd’un «portefeuille équilibré/

balancé» (right mix)

Mise en priorité dans le tempsd’un «portefeuille équilibré/

balancé» (right mix)

Autorisation des budgets etcommunication des livrables

attendus pour la période à venir

Autorisation des budgets etcommunication des livrables

attendus pour la période à venir

Monitoring/Suivi/Gestion deschangements

Monitoring/Suivi/Gestion deschangements

Rapports trimestriels sur leportefeuille

Rapports trimestriels sur leportefeuille

Revues biannuellesRevues biannuelles

Nouveauxbesoins

«Businesscases»

Capacitésectorielle

Planification etexécution

Planification etexécution

Gestion deschangements

Gestion deschangements

Critères

Changementstratégique Non

Oui

Plans d'affairessectoriels

Rapport d'état deprojets

Rapport d'état deprojets

Planstratégique

Gestion de lacapacité en

continu

Gestion de lacapacité en

continu

Nouveauxbesoins

GESTIONQUOTIDIENNEDES PROJETS

Récupérationdes bénéfices

Suivi opérationnelde la récupération

des bénéfices

Note: Ce logigramme est en ligne avec les processus de GPP et les principes de pilotage couverts dans la norme : « TheStandard for Portfolio Management », 2nd Edition, PMI 2008. Il inclut en plus la boucle de récupération des bénéfices,actuellement non-comprise dans le processus de GPP présenté dans ce standard

Figure 6 : Illustration des sous-processus typiques de gestion de portefeuille recommandés dans la norme du PMI et autresmeilleures pratiques

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