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Sacré cœur I n° 8252 DAKAR

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PLEINS FEU SUR LE MARKETING DES

RESSOURCES HUMAINES

EDITORIAL

CITATIONS DE LA SEMAINE

"Toutes les entreprises peuvent devenir employeur de référence, ce n'est pas une question de millions, c'est une

question d'engagement de tous les instants."

Benjamin CHAMINADE - Expert RH

CONTENU

AU CŒUR DE L’ACTUALITE ERIC LAUER : « LES PME AFRICAINES UTILISENT TROP PEU LES METHODES MODERNES DE RECRUTEMENT » 2

LE « CRI DE DETRESSE » DES ETUDIANTS DE L’UNIVERSITE VIRTUELLE DU SENEGAL 2

PLEINS FEUX SUR LE MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES

LE MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES 3

L’EMERGENCE ET LES ENJEUX DU MARKETING

DES RESSOURCES HUMAINES 4

INFORMATIONS UTILES

L’affiliation a une IPM inter entreprise 5

NOUS CONTACTER 5

De nos jours, on s’accorde unanimement à dire que les ressources humaines font la force d’une entreprise.

Dans ce cadre, le recrutement d’employés de qualité est aujourd’hui le défi de toute organisation étant donné que c’est de ces derniers que dépendent l’émergence et la réussite de l’entreprise.

Le marketing RH est une démarche visant à développer les ressources humaines d'une organisation avec des méthodes, des outils et un état d'esprit issus du marketing. Cette démarche considère les ressources Humaines comme un enjeu stratégique qui permet à l’organisation d’attirer les meilleurs talents en se distinguant des autres offres d'emploi et de fidéliser ses employés par la mise en œuvre de stratégies qui visent à considérer leurs besoins et à s’y adapter, lorsque cela est possible.

Au final, il s’agit d’être une entreprise « sexy » capable d’attirer les offres de services externes et de fidéliser son capital humain interne en travaillant sa relation avec ses « cliemployés »

En voilà un nouveau concept.. !!!

EDITION 7, NUMERO 25

2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE

L’utilisation d’Internet à des fins d’enseignement sous de multiples formes se développe actuellement

dans tous les secteurs de l’éducation et particulièrement dans le monde universitaire. Cette nouvelle

d’enseignement offre des avantages indiscutables si au préalable certains facteurs sont maîtrisés.

Cette utilisation massive d’Internet dans l’enseignement à distance n’est pas étrangère à son accès dans tous

les recoins du Sénégal. Dans notre pays, même si cette impression repose sur des données plus subjectives, de

nombreuses universités et écoles supérieures mettent en place des formations utilisant le réseau Internet à

des fins pédagogiques. Le terme e-learning est utilisé pour désigner l’utilisation d’Internet dans le cadre d’une

formation. L’engouement et la relative nouveauté du e-learning dans le système éducatif sénégalais font

resurgir de nombreuses questions dont la plus importante est sans doute l’efficacité. Il est donc difficile

d’estimer l’efficacité du e-learning sans apporter quelques précisions préalables notamment sur sa définition

et son utilisation au Sénégal.

Le terme d’e-learning est extrêmement récent puisqu’il ne se rencontre que depuis 2 ou trois ans environ dans

les articles du domaine des technologies de l’information dédiées à l’enseignement. Son adoption fulgurante

au Sénégal est liée à de nombreux facteurs et antécédents clairement identifiables. On peut citer entre autre :

la faible capacité d’accueil de nos universités, les effectifs pléthoriques des nouveaux bacheliers, l’insuffisance

des ressources allouées à l’enseignement supérieur universitaire, les perturbations récurrentes du système

éducatif. Ce qui fait dès 2006 la première plateforme d’enseignement à distance au Sénégal, http://sen-

exercice.com/, proposait un accompagnement gratuit à toute personne désirant suivre des cours en ligne.

Après les assises de l’éducation en 2012, l’Etat s’est engagé à mettre en place une plateforme d’enseignement à

distance. Cette plateforme de l’Etat appelée UVS n’est qu’une réplique du site http://sen-exercice.com/, qu’ils

ont rajouté un facteur nouveau, la restriction d’accès. C’est pour dire qu’ils ont mis en place une plateforme

d’enseignement universitaire à distance sans impliquer les acteurs locaux du e-learning et sans faire de

projection sur l’efficacité ou non du dispositif.

La question de l’efficacité de la plateforme de l’UVS implique de s’intéresser à la spécificité de l’enseignement

à distance mais également à la complexité des mécanismes d’encadrement et d’accompagnement, utilisés. En

effet, il est impératif que l’étudiant qui suit un enseignement e-learning soit capable de mettre en œuvre de

multiples compétences, notamment la maîtrise des logiciels de base en informatique mais aussi la maîtrise des

techniques de recherche d’information sur internet. De même il doit impérativement participer à des

formations d’accompagnement pour le renforcement de capacité en termes d’organisation du travail.

Ces compétences méritent d’être évaluées et des mesures d’accompagnement relatives à ces compétences

doivent être proposées à tout nouveau bachelier orienté à l’UVS. De même, il faut des mesures

d’accompagnement pour les professeurs et les tuteurs. Il faut les aider à définir la pédagogie à adopter car

dans toutes les formations e-learning, tout dépend encore une fois de la pédagogie adoptée.

En ce qui concerne l’évaluation des compétences afin d’apprécier l’efficacité, il est impossible d’évaluer toutes

les compétences acquises dans une formation quelles que soient ses modalités. Donc pour avoir une idée de

l’efficacité de la plateforme de l’UVS des critères simples permettent de mesurer, si la qualité peut être remise

en question ou non. Dans le cadre de l’enseignement universitaire, les évaluations aux examens de même que

les tests d’aptitudes sur une ou plusieurs compétences précises permettent facilement d’avoir une idée claire

et nette de l’efficacité des cursus proposés par la plateforme.

Enfin, il est important également de lancer une étude de recherche comparative entre l’enseignement à

distance proposée par la plateforme de l’UVS et l’enseignement direct, assisté (« le face à face »), proposé par

nos universités en se basant sur des indicateurs objectifs ; le taux d’abandon, la progression des étudiants par

catégorie, les résultats globaux.

www.leral.net

Déjà opérationnel au Cameroun, en Ouganda, au Sénégal et en Côte

d’Ivoire, le portail d’offres d’emploi Everjobs, développé par Africa

Internet Group, compte s'installer dans 15 pays avant la fin 2015.

L’Éthiopie, le Kenya, l’Algérie, la Tunisie, le Maroc et l’Angola sont au

programme. Éric Lauer, co-fondateur et directeur d’Everjobs, a répondu

aux questions de "Jeune Afrique".

Everjobs est actif au Cameroun depuis avril. Quels sont vos

premières impressions du marché de l’emploi dans ce pays ?

Au Cameroun, on reçoit près de 500 CV par jour. Le site contient déjà

plusieurs dizaines de milliers de CV. Ce qui montre que le frein est plutôt

du côté de l’offre d’emplois, pas de la demande. Environ 200 offres sont

reçues par mois au Cameroun, ce qui paraît faible pour un pays de 23

millions d’habitants mais qui s’explique par la taille limitée de l’emploi

formel, les freins culturels à rendre publiques les offres et le fait que les

PME utilisent encore trop peu ces méthodes de recrutement.

Il s’agit pour nous de créer un marché neuf en débloquant et en

libéralisant des offres auxquelles peu de gens avaient accès. On essaie

aussi de s’adapter en offrant la possibilité aux employeurs de

recommander des profils pour certaines compétences.

Qu’en est-il en Côte d’Ivoire et au Sénégal, où vous venez de lancer

votre service ?

Nous avons eu un très bon démarrage en Côte d’Ivoire, qui est notre pays

avec le plus grand nombre d’offres en ligne actuellement. Au Sénégal, on

constate une très forte adhésion à la plateforme du côté de la demande,

qui s’explique à la fois par les partenariats établis avec des universités

locales et par la pénétration d’internet qui est la plus élevée parmi les

quatre pays africains où nous sommes implantés.

Plusieurs sites internationaux comme LinkedIn ou Viadeo et d’autres

plus spécialisés tels que SkilledAfricans offrent déjà un service similaire

au vôtre…

Tout d’abord, notre site est panafricain. On a donc une offre d’emplois et

une demande plus riches. De plus notre site comporte beaucoup de

filtres pour sélectionner des profils. On travaille aussi sur des

partenariats avec des entreprises qui proposent des formations en ligne

et qui délivrent des accréditations, de façon à pouvoir vérifier

les compétences indiquées sur les CV. Il faut aussi savoir que notre site

est gratuit et le restera toujours pour les chercheurs d’emplois.

Quels sont les profils sur votre site ? N’y a-t-il pas une

surreprésentation de jeunes diplômés, habitués aux TIC mais sans

expériences professionnelles ?

Non, nous avons des profils assez variés. Nous avons beaucoup

de professionnels qui ont dix ans d’expérience et qui sont donc déjà

insérés sur le marché du travail. On trouve également des profils moins

qualifiés, comme des électriciens. Je pense que cette diversification des

profils va s’accentuer. Nous faisons néanmoins un effort particulier

envers les jeunes qui ont davantage de mal à s’insérer dans le monde

professionnel.

Les offres d’emploi sont elles aussi assez diversifiées. Au Cameroun, par

exemple, elles proviennent principalement d’entreprises présentes dans

la distribution, l’alimentation, les boissons et l’énergie. Les grands

groupes internationaux représentent environ 70 % des offres, 25 %

proviennent des grands groupes nationaux et 5 % des PME. La plupart

de ces offres requièrent une certaine expérience et une expertise, mais

nous en avons aussi pour des postes moins qualifiés comme de la garde

d’enfants ou du gardiennage.

http://www.jeuneafrique.com/

LE « CRI DE DETRESSE » DES ETUDIANTS DE L’UNIVERSITE VIRTUELLE DU SENEGAL

ERIC LAUER : « LES PME AFRICAINES UTILISENT TROP PEU LES METHODES MODERNES DE RECRUTEMENT »

INTRODUCTION

Face à un environnement caractérisé par une guerre de talents et à un risque de pénurie de têtes/mains d'œuvre, les entreprises doivent se démarquer par une politique RH attractive pour attirer les candidats et fidéliser les collaborateurs. C’est le positionnement des RH sur le marché du travail appelé « Marketing RH ». Le marketing RH a bénéficié d’une hausse d’attention ces dernières années. La difficulté rencontrée pour recruter à certains postes en est en partie responsable. Mais c’est l’arrivée du web, et surtout des médias sociaux, qui a changé la donne. La prise de parole n’a jamais été aussi simple, les recherches d’informations de la part des candidats également. Cet équilibrage de la relation recruteurs/candidats et la plus grande transparence (souhaitée ou non) sur la vie dans les entreprises ont eu pour effet une prise de conscience sur l’importance de maîtriser le discours RH externe mais aussi interne.

LE MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES Petite définition du marketing RH Le marketing RH est un concept récent qui s’approprie les bases et les techniques du marketing et de la communication d'entreprise. Il vise à séduire vos futurs collaborateurs sur le marché de l’emploi externe et à fidéliser les compétences de l’entreprise. Le marketing RH vise à séduire vos futurs collaborateurs Le chef d'entreprise et son équipe ont un nouveau rôle à jouer, celui de différencier l’entreprise afin de la rendre plus attractive, et ce, en vue d’attirer les salariés nécessaires à la pérennité et au développement de la société. C’est un investissement à long terme dans lequel la mission recrutement est stratégique. Séduire les Talents ! Mais Comment ? Le recrutement des candidats doit prendre en considération au plus juste le principe « Adéquation Entreprise/Profil » car c’est le garant de leur implication future. Une culture d’entreprise forte et cohérente est alors un atout majeur pour l'image de l'entreprise vis-à-vis des candidats potentiels. Mais avant tout, il faut connaître vos besoins et les besoins des candidats. La première chose à faire est de segmenter les candidats (technique marketing) : - par âge (Senior/Junior) - par niveau d’études et d’expérience (Débutant/Expérimenté) - avec vos propres critères ensuite. Car les exigences des candidats sont hétérogènes. Il vous faudra ensuite mettre en face de ces exigences des réponses adaptées (ciblage) basées sur une culture d'entreprise (donc long à instaurer) : - une politique salariale qui rémunère la performance individuelle et/ou collective - un style de management qui encourage la performance via la reconnaissance, l’estime de soi, le respect …etc. - une organisation flexible et humaine où l’Homme sera l’Acteur et non l’objet - une vision orientée client interne - une politique sociale développée (handicap, écoute, suivi) - une politique RH qui donne des possibilités d’évolution de carrières pour les juniors assoiffés d’apprentissage et de reconnaissance rapide. Le marketing RH vise à fidéliser les compétences de l’entreprise On ne calcule jamais vraiment le coût complet d'un départ subi d'un salarié en termes de perte de compétences. S'il est des salariés facilement remplaçables, il y a les autres ... dont le départ entraîne une désorganisation importante. La fidélisation des compétences internes de l’entreprise est donc l’un des objectifs majeurs que doivent se donner les responsables d'entreprise. Comment faire pour fidéliser les compétences de votre entreprise ? Le capital de chaque entreprise est la somme des savoir-faire de ses salariés. Il faut le préserver, le maintenir et le développer à travers une politique RH qui valorise le marché d’emploi interne (la promotion) et accompagne les salariés par une politique de formation qui vise à combler les écarts de compétences.

www.atourh.fr

3PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : LE MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES

INTRODUCTION

Associer marketing et ressources

humaines peut paraître incongru. Les

ressources humaines ont une certaine

aura, un relatif sérieux, qui semble en

dissonance avec le domaine du

marketing.

Il est en effet encore à déplorer en

France une image parfois dévalorisée de

la fonction marketing dont le stéréotype

de l’employé s’approche plus du «

vendeur de tapis » que de l’expert en

communication. C’est gravement

méconnaître la rigueur dont les hommes

et les femmes doivent faire preuve dans

un service marketing. Les crises

économiques se succèdent et une partie

de la population active a des difficultés à

trouver du travail. L’individualisme

devient prédominant, il est d’autant plus

vital de créer de nouvelles solidarités,

au sein de l’entreprise.

I. Le plan marketing RH Le marketing est un outil déterminant lorsqu’un marché est caractérisé par une raréfaction de ses ressources. C’est ce qui arrive au marché des ressources humaines qualifiées. En ce sens, les entreprises qui disposent d’un personnel compétent et fidèle, ont très clairement un avantage concurrentiel. Adopter le concept novateur de « plan marketing RH » permet de mettre en place une stratégie d’entreprise à long terme. • un concept novateur Le temps où les entreprises se satisfaisaient d’employés peu qualifiés et peu motivés par leur travail est révolu. Aujourd’hui la qualité des membres de l’organisation est essentielle car la diminution des structures implique une plus grande polyvalence de ses membres. On entend parfois le vocable « cliemployés », qui signifie que l’entreprise doit connaître ses employés comme ses clients, pour utiliser au mieux leurs compétences et les fidéliser. Les entreprises doivent quitter leurs positions défensives et passer à l’offensive. Elles ne doivent plus se contenter d’attendre que des individus postulent spontanément, mais cibler le type d’employés dont elles ont besoin et les inciter à candidater au sein de leur organisation. Cette démarche implique différenciation et segmentation. Elles doivent connaître leur image en interne et à l’extérieur de l’entreprise. Un ancrage dans le passé doit permettre de consolider son identité, affirmer ses valeurs pour mieux affronter l’avenir. • un enjeu stratégique A partir de cette démarche, de cette analyse interne, une entreprise peut se différencier de ses concurrentes, au niveau de la gestion de ses ressources humaines. Les organisations ont en effet investi massivement dans la recherche et développement, les technologies de l’information, et se sont aperçues que les aspects humains devenaient prépondérants pour le maintien de leurs atouts stratégiques. La première étape va alors consister à attirer et intégrer les nouveaux collaborateurs. II. Attirer et intégrer les nouveaux collaborateurs Définir une stratégie d’ « employer appeal » consiste à mettre en avant l’entreprise, à la rendre attractive pour ses employés et également pour ceux susceptibles de la rejoindre. • être attractif Comme nous l’avons dit précédemment Il faut trouver des éléments objectifs qui vont constituer l’identité de l’entreprise et la différencier par rapport aux autres acteurs sur le même marché : donner du sens à son histoire, retrouver ses valeurs fondatrices et les rendre concrètes au quotidien. A partir de ce constat, une dimension subjective peut être sous-jacente et signifier son positionnement, ce qu’elle souhaite être dans l’idéal. En général la notoriété de l’entreprise est fragile et relative. Il faut nécessairement la mesurer, la renforcer ou la construire dans le cas de certaines PME. C’est en partie nécessaire car les employés sont souvent dans une démarche de reconnaissance sociale, grâce en particulier à leur activité professionnelle. De plus cette notoriété facilitera le recrutement de nouveaux collaborateurs, ainsi que leur fidélisation. • le recrutement Il faut donc connaître son « image employeur » pour la valoriser, en faire un point clef pour se différencier, voire mettre en place des actions correctives, si elle était erronée. Le métier de l’entreprise ou ses métiers doivent être distinctement définis, de manière à assurer une certaine clarté par rapport au positionnement choisi. Cette mise en perspective permet de réfléchir quant aux besoins en ressources humaines de l’entreprise et à anticiper l’avenir. Les objectifs de cette stratégie définis, il est nécessaire d’organiser une veille systématique du positionnement marketing RH de ses concurrents, afin d’affiner son positionnement. Vient ensuite le choix des canaux de recrutement qui nécessite de se poser les deux questions suivantes : Le canal de recrutement correspond-il à la cible déterminée ? Ce mode de recrutement est-il cohérent avec l’image-employeur ? En fait tout dépend du niveau de sélectivité désiré, du profil de candidat recherché. Il est toujours nécessaire de qualifier précisément la cible en amont et d’étudier les canaux de recrutement en aval. A l’issue de cette étape, on peut affiner le processus de recrutement, mieux cibler sa communication et optimiser les coûts liés au recrutement. Le coût dépend en effet de la communication mais aussi du traitement des candidatures. Plus l’entreprise ciblera précisément le type de recrues qu’elle désire, moins elle aura de candidats à évaluer. Elle optimisera par conséquence le processus de recrutement. Une segmentation réussie et un choix cohérent des canaux de recrutement va permettre de réduire quantitativement le nombre de candidats et d’en augmenter qualitativement la pertinence et le traitement. Personnaliser la relation avec le candidat est l’objectif recherché dès cette étape. • l’accueil et l’intégration Les nouvelles recrues doivent ensuite être accueillies et intégrées au sein de l’entreprise. Accueillir c’est par exemple prévoir une visite guidée des locaux, disposer d’un livret d’accueil pour les nouveaux employés. Idéalement un séminaire d’intégration peut être envisagé lorsque l’entreprise recrute plusieurs personnes en même temps et doit s’assurer que leur intégration est réussie. Les premiers moins écoulés après un recrutement et une intégration soignés, entrent en ligne de compte pour la fidélisation du « cliemployé ».

4 L’EMERGENCE ET LES ENJEUX DU MARKETING DES RESSOURCES HUMAINES

Ces problématiques sont sensibles

car nous évoluons dans un monde

complexe où le marché du travail est

une variable clef de l’insertion

sociale. Le service ressources

humaines est au cœur de

l’organisation et cristallise toutes les

attentes, en termes de performance,

motivation et pérennisation de

l’activité.

C’est dans cet état d’esprit que les

responsables des ressources

humaines vont devoir apprendre à

se servir de techniques issues du

marketing pour attirer leur futur

employé (le séduire), l’intégrer

(l’accueillir) et l’inciter à rester dans

l’entreprise (le fidéliser).

III. Fidéliser le collaborateur Fidéliser ses employés, maintenir une relation durable, devient un des principaux enjeux du marketing des ressources humaines. On rejoint encore une fois l’idée que fidéliser est plus pertinent que conquérir, comme dans le domaine commercial, car moins aléatoire. Disposer au sein de l’entreprise d’un personnel loyal et compétent est un avantage concurrentiel. Devoir remplacer des salariés démotivés, qui auraient quitté l’entreprise, représente un coût en termes de recrutement mais aussi d’intégration, comme nous venons de le voir. Pour ces raisons, il faut diminuer le turnover, être conscient que les candidatures se raréfient dans de nombreux métiers, et développer un management de fidélisation. Fidéliser, c’est motiver ses employés, les impliquer au sein de l’entreprise et les aider à atteindre des objectifs personnels de développement individuel. On perçoit une dimension émotionnelle dans la fidélisation, qui peut constituer un facteur d’enrichissement pour l’organisation dans son ensemble. Les sphères professionnelles et personnelles sont de plus en plus liées, et les conditions de travail ont un impact direct sur l’équilibre de l’individu. Les salariés ne sont plus uniquement motivés par le niveau de rémunération et les perspectives de carrière, mais beaucoup sont sensibles aux notions de sécurité, solidarité et éthique, qui peuvent donner aux individus la confiance perdue en l’avenir. La relation est alors perçue comme étant gagnant/gagnant. Fidéliser ses collaborateurs, c’est leur donner des repères, la possibilité de choisir de s’impliquer en fonction de perspectives court-termistes. Les employés ont souvent une relation ambivalente avec l’organisation : ils souhaitent bénéficier de formations, être intégrés dans des projets innovants, mais n’ont pas nécessairement le désir de faire carrière dans la même entreprise. • gérer les carrières L’entreprise doit accorder au salarié des perspectives d’évolution. Il ne s’agit pas forcément de carrières qui permettent de monter hiérarchiquement, on constate de plus en plus de carrières dites « plates », lato sensu. Cela signifie une évolution dans les métiers, grâce à la formation, en fonction des besoins de l’entreprise ou des désirs du salarié. Le modèle des ancres de carrière de Schein (1978) permet de comprendre les facteurs qui vont conditionner les choix des individus dans la gestion de leur carrière. Au fur et à mesure que les individus progressent dans l’organisation, ils développent ce que Schein appelle un « career self-concept » (concept de sa propre carrière) qui résulte de l’interaction entre l’individu et son milieu de travail. Lorsqu’un salarié doit faire un choix professionnel, il a recours à une ancre de carrière « dominante » qui constitue une affirmation de ce qu’il estime comme étant « juste » professionnellement. Il existe actuellement 11 ancres de carrière identifiées par la communauté des chercheurs en sciences de gestion. Les neuf premières ancres ont été définies par Schein : gestion, compétence technique/fonctionnelle, sécurité, stabilité, créativité entrepreneuriale, autonomie/indépendance, service/dévouement à une cause, défi, style de vie ; une ancre a été définie par DeLong (1982) : l’identité et l’ancre d’internationalité, mise en évidence par Suutari et Taka (2004). Ces ancres de carrière peuvent être identifiées parmi le personnel de l’entreprise et permettre ainsi de segmenter et fidéliser les employés. D’après Schein, une seule ancre de carrière guide et oriente l’individu dans ses choix professionnels. Une ancre de carrière ne changerait pas dans le temps, et ne se manifesterait explicitement que dans des expériences liées au travail. Cette position, qualifiée de « dominance unidimensionnelle », est celle de Schein. Derr (1986), Feldman et Bolino (1996), Suutari et Taka (2004), Yarnall (1998) remettent en cause cet artefact. Pour ces chercheurs le phénomène des ancres de carrière est multidimensionnel : certaines ancres s’attirent mutuellement, d’autres se repoussent. Plusieurs modèles de recherche sont en cours d’élaboration pour tenter de clarifier le sujet. Des questionnaires existent, qui permettent de positionner les employés, en fonction de ces ancres de carrière. Il peut être bénéfique pour l’entreprise de savoir où son personnel se situe, grâce à cette grille de lecture, afin de cibler ses actions de fidélisation de manière opportune. • encourager et récompenser Fidéliser, c’est aussi reconnaître le travail de ses collaborateurs. Il est donc important de mentionner que les encouragements et les récompenses ne constituent pas un moyen d’action puéril mais une dimension à prendre en compte dans la gestion des ressources humaines. La reconnaissance ne doit pas être réservée à une partie du personnel mais être accordée à tous les salariés. La question de la rémunération est parfois présentée comme essentielle, mais beaucoup d’individus ne se sentent pas respectés dans leur travail et manquent de reconnaissance. Or pour encourager chacun et récompenser les plus méritants, il faut connaître les salariés, savoir ce qu’ils accomplissent au quotidien et les suivre régulièrement. Les initiatives doivent être saluées et toutes les suggestions prises en considération. En conclusion, le profit est incontestablement un des principaux objectifs de l’entreprise, mais l’intégration sociale des individus est également nécessaire pour engendrer une certaine stabilité politique dans l’organisation et l’optimisation des ressources. Le marketing RH devient ainsi un enjeu stratégique, pour les entreprises et pour la société. Appliquer les règles du marketing à la gestion des ressources humaines s’avère indispensable dans un contexte d’intense compétitivité internationale, pour recruter les meilleurs éléments et les faire évoluer au sein de l’entreprise. Le processus de planification des ressources humaines et le développement du personnel doivent prendre en compte deux ensembles importants de besoins : ceux de l’entreprise et ceux des employés.

www.creg.ca-versailles.fr

5 LES ANNONCES DE LA SEMAINE

L’AFFILIATION A UNE IPM INTER ENTREPRISE

ELECTION DELEGUE DU PERSONNEL

Certaines entreprises n’ont pas l’effectif requis pour créer des IPM d’entreprise,

mais il n’en reste pas moins que l’affiliation à une IPM déjà existante ou la

création d’une IPM inter entreprise est obligatoire.

A ce titre, l’article 15 de la loi 75-50 du 3 avril 1975 précise que « l'autorité

compétente peut aussi prescrire le regroupement des entreprises à faibles

effectifs de salariés au sein d'une institution de prévoyance sociale

interentreprises, ou l'adhésion de ces entreprises à une institution de

prévoyance sociale déjà autorisée.

Ainsi donc, s’il s’agit d’une IPM inter entreprise, les formalités de la création

sont les mêmes (voire pages précédentes).

Pour ce qui concerne l’affiliation, de certains travailleurs à une IPM déjà

existante, l’employeur qui rencontre des difficultés pour affilier ses travailleurs

à une IPM inter entreprise peut saisir l’autorité compétente afin qu’il lui trouve

une IPM d’accueil.

Une fois saisie du dossier, l’autorité se chargera de localiser une IPM inter

entreprise appropriée en lui adressant une note afin d’intégrer les travailleurs

de l’employeur demandeur (article 15 loi 75-50).

BONNE SEMAINE

CABINET MGRH

Sacré cœur I n° 8252 DAKAR 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90 mgrhsenegal@gmail.com

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6 INFORMATIONS UTILES

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