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Sacré cœur I n° 8252 DAKAR

mars 15 |CABINET MGRH | 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90

PLEINS FEU SUR LA GENERATION Z

EDITORIAL

Citations de la semaine Génération X (née entre 1960 et 1980), génération Y (ou génération « Internet » des années 80) et génération Z des années 2000... Trois lettres, et beaucoup de questions !

http://future.arte.tv/fr/generation-x-y-z-et-apres

CONTENU

AU CŒUR DE L’ACTUALITE Lutte contre le chômage des jeunes : Des acteurs plaident pour l’auto-emploi des jeunes 2

PLEINS FEUX SUR LES SYSTEMES

D’INFORMATION DES RESSOURCES

HUMAINES

Les ressources humaines prennent le

virage du numérique 3

SIRH : Gestion De la performance RH et

recherche de l’excellence 4

INFORMATIONS UTILES

Annonces de la semaine 5

Les notes de service 6

Les absences conventionnelles 6

Nous contacter 6

Génération QUOI ? X, Y, A HEU !!! Pardon Z.

A en perdre son latin !

Les générations se succèdent, tous différentes mais héritières de patrimoines génétiques et culturels riches et surtout dépositaires de nouveaux savoirs remarquables.

Tandis que les parents s’étonnent des exploits de leurs enfants, la bataille des générations fait rage dans les entreprises où des mots comme chef se transforme en manager, subalternes en collaborateurs et hiérarchie en leader. Où la lettre disparait pour l’email, les procédures se simplifient et la formation se spécialise de plus en plus soutenu par les terrifiantes notions comme le débauchage, le turn over….

Dès lors la donne change.Puisqu’il est loin l’époque ou le chef sévit, ou l’on ne « choisit pas son emploi mais c’est lui qui nous choisit ». L’entrepreneur se doit bien recruter, bien rémunérer et de maintenir ses talents pour ne pas sans cesse reformer, recruter de nouveau.

La question de la gestion de la génération Z remet au gout du jour les problématiques de rétention des talents (Talentship), du Leadership et de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences.

En attendant la gestion de la génération AA (sans vouloir copier une certaine société d’immatriculation de véhicule) penchons-nous sur la problématique de la gestion de la génération Z.

EDITION 2, NUMERO 11

2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE

PIERRE-ANDRE TERISSE : "LES GRANDS DEFIS DE DANONE EN AFRIQUE SONT LES RH ET

L'APPROVISIONNEMENT LOCAL"

Pierre-André Térisse, le directeur général pour l'Afrique de Danone, a répondu aux questions de "Jeune

Afrique" sur les ambitions et défis du groupe agroalimentaire français dans cette région. Le leader mondial des

produits laitiers frais vient de créer une direction géographique dédiée à l'Afrique, comme il l'avait fait pour

l'Asie dans les années 90. Danone, qui enregistre environ 5 % de son chiffre d'affaires sur le continent (1,2

milliard d'euros) a réalisé d'importantes acquisitions sur le continent durant les dernières années : Fan Milk en

Afrique de l'Ouest, BrooksideDairy au Kenya ou encore Centrale laitière au Maroc.

Le directeur financier du groupe, Pierre-André Térisse, qui avait participé à l'aventure asiatique, vient de

prendre les rênes de ce pôle Afrique. En marge de l'Africa CEO Forum 2015, durant lequel Danone a été désigné

"Compagnie internationale de l'année", devant Coca Cola, Axa, Rio Tinto, Odebrecht, Africa Internet Group et

Qatar National Bank, le tout nouveau directeur général pour l'Afrique du groupe français a répondu aux

questions de Jeune Afrique.

AVEC CETTE NOUVELLE DIRECTION AFRIQUE, DANONE CHERCHE-T-IL A REPLIQUER L'EXPERIENCE

ASIATIQUE ?

En Asie, nous avons réussi à accélérer le développement de nos produits mais aussi à explorer des domaines

dans lesquels nous n'étions pas forcément et qui étaient plus adaptés à cette région, comme les boissons

énergisantes Mizone, qui sont très présentes en Chine et en Indonésie. L'objectif est de faire un peu la même

chose pour l'Afrique, c'est à dire de se focaliser sur un continent et d'être pertinent localement. Moi, ma seule

préoccupation c'est l'Afrique, je reporte directement à Emmanuel Faber (directeur général du groupe), mes

arbitrages sont forcément africains. Je vais me consacrer à avoir des moyens dédiés et un regard qui soit

davantage local, moins standardisé. Par exemple, il est évident qu'on est forts dans les produits laitiers frais

mais il est clair aussi que l'absence de chaîne du froid dans pas mal de ces pays va nous conduire à réfléchir à

des produits de longue conservation.

VOTRE PRISE DE PARTICIPATION DANS FAN MILK, QUI A DEVELOPPE UN MODE DE DISTRIBUTION

INNOVANT, EST-ELLE UN ENSEIGNEMENT POUR LA DISTRIBUTION DE VOS PRODUITS SUR LE CONTINENT ?

FanMilk, c'est pour nous très particulier : on est dans un domaine qui est un peu éloigné du "core business" du

groupe puisqu'il s'agit de glaces vendues dans les rues. Cela nous donne une entrée sur une zone géographique

où nous n'étions pas présents, sur un mode de distribution qu'on connaissait peu, avec des produits

particuliers. Une de mes missions sera en effet de voir comment je vais tirer parti de cette expérience pour

continuer à construire Danone en Afrique.

La situation est-elle similaire avec Brookside, le leader est-africain des produits laitiers, dans lequel vous avez

acquis 40 % ?

Non. Dans le cadre de FanMilk, on est avec notre partenaire aux commandes du business tandis qu'avec

Brookside on entre de manière minoritaire dans une société. On a besoin de temps pour les découvrir, pour

comprendre ce qu'on peut faire ensemble, ce qu'on peut leur apporter et ce qu'ils peuvent nous apporter eux

aussi. On en est vraiment au début de l'aventure.

QUEL EST VOTRE OBJECTIF DE CROISSANCE DU CHIFFRE D'AFFAIRES ?

Ce qui m'intéresse, ce n'est pas de savoir si on fera 2, 3 ou 4 milliards de chiffre d'affaires demain mais plutôt

comment nous allons passer d'une dizaine de pays couverts à 20 demain ou peut-être 30. Ou encore comment

nous allons passer de deux "métiers" en Afrique aujourd'hui - les produits laitiers et la nutrition infantile - à

trois métiers avec les boissons. Et enfin comment monter les équipes et les ressources. Aujourd'hui c'est un des

vrais enjeux pour nous : construire un vivier de ressources pérennes, avoir moins d'expatriés et plus de locaux,

plus de femmes. Je ne dis pas ça pour être politiquement correct, je suis convaincu que le plus gros défi pour

Danone, et pour tout le monde d'ailleurs, en Afrique ce sont les ressources humaines.

LA CHAINE DU FROID EST-ELLE UN AUTRE GRAND DEFI ?

L'absence de chaîne du froid n'est pas un obstacle, c'est simplement un paramètre qu'on doit prendre en

compte dans ce qu'on construit. Pour moi le plus important ce sera plutôt la capacité à nous appuyer sur des

matières premières locales. Il y a par exemple toute une partie de l'Afrique où il n'y a pas de lait. Par

conséquent tous les produits laitiers reposent dans ces régions sur des matières premières importées, dont le

prix peut varier fortement. À ce sujet, je vais bientôt visiter la Laiterie du Berger, pour apprendre de leur

modèle. Se baser sur des matières premières plus locales permet à la fois d'avoir plus de résilience dans le

business, parce que la structure de coût est plus stable dans le temps, et de créer des produits qui s'ancrent

dans la culture locale. Nous avons développé ce modèle au Bangladesh avec Grameen, où des plantes locales

entrent dans la composition de nos yaourts.

MARION DOUET Propos recueilli à l’Africa CEO Forum 2015,

Danone, Interview Pierre André Térisse, JEUNE AFRIQUE

FORMATION ET EMPLOYABILITÉ AU

SENEGAL:3 millions d’emplois susceptibles de menace

Depuis plus d’un demi-siècle, l’émergence de notre pays reste vaine malgré l’existence de potentiels naturels. Ici se pose ainsi, la lancinante question de la qualité de la ressource humaine, facteur motrice de toute transformation. Ainsi selon un rapport de la coordinatrice du projet ‘’alignement des formations de l’enseignement supérieur avec les besoins de l’économie du Sénégal, Madame Diallo, Professeur, Aminata Sall : les contenues des formations de l’enseignement supérieur ne sont pas orientés vers la prise en compte de nos besoins économiques. Trop d’enseignements théoriques, déclare t- elle aux seins de nos universités, Plus de 50% de nos étudiants sont orientés dans les facultés de lettres modernes, les secteurs porteurs d’emploi, c'est-à-dire les sciences et techniques sont les parents pauvres de notre système de formation a-t-elle placé en marge d'un atelier sur le ''programme pilote d'opérationnalisation de la réforme : alignement des formations de l'enseignement supérieur avec les besoins de l’Économie du SENEGAL’’. En effet, une situation qui influe négativement sur la situation national de l’emploi car la finalité de la formation est potentiellement une insertion dans le milieu du travail, c’est-à-dire combattre le fléau du chômage des jeunes. Sur ce, a laissé entendre madame la coordinatrice du projet :’’ Alignement des Formations de l’Enseignement Supérieur avec les Besoins de l’Economie du Sénégal’’, Aminata Sall Diallo seul 31% des diplômés de l’enseignement sont insères. Sur ce il faut irrévocablement une réponse lucide à la situation pour relever les défis souscrits au PSE. Pour ce faire, la coordination du projet’’ alignement des formations de l’enseignement supérieur Avec les Besoins de l'Economie du Sénégal ‘’ se chargera d’élaborer une banque de ‘’métiers-formations’’ dans lesquels les jeunes seront formés pour apporter une réponse adéquate au besoins économiques du pays , améliorer l’employabilité et surtout promouvoir l’essor de entrepreneuriat a dit le ministre en charge du PSE ,car selon les analyses de professeur Aminata Sall Diallo, chargé du programme ‘’alignement des formations de l’enseignement supérieur avec les besoins de l'économie du Sénégal’’ :chaque année 200 milles nouveaux jeunes arrivent sur le marché de l’emploi, seul 200 trouvent un emploi avec une forte contribution du secteur prive national ou les télécommunications tirent la manche haute .

http://www.setal.net/

INTRODUCTION

Nés à partir de 1995, les

successeurs de la génération Y ne

vont pas tarder à débouler dans

les bureaux… et à chambouler pas

mal d'habitudes.

Rythmes plus souples, hiérarchie pyramidale dynamitée, dématérialisation des postes... Les premiers Z nés en 1995 arrivent en stage et changent déjà les règles du jeu dans l'entreprise. Comment se préparer à les accueillir pour réussir à les intégrer ?

COMMENT MANAGER LA GENERATION Z "IL VAUT MIEUX LEUR DONNER DES OBJECTIFS ET LES LAISSER TRAVAILLER PAR EUX-MEMES" Règle numéro un : ne cherchez pas à les canaliser. Les jeunes issus de la génération Z ne supportent pas d'être marqués à la culotte par leur supérieur. Supérieur ? Un mot qui suscite l'hostilité chez eux : "Ils détestent la hiérarchie et les ordres : ce sont des free-lance nés", assure Éric Delcroix, conseil en entreprise, qui tient une revue de presse mondiale sur la génération Z, consultablesur son site. "Il vaut mieux leur donner des objectifs et les laisser travailler par eux-mêmes : vous verrez, ça marche !"

Alexandra Gaudin, DRH de l'agence de communication Australie, qui a signé quatre contrats professionnels de Z, confirme : "Ils sont dans l'attente de nouveaux défis : je leur confie régulièrement des missions ponctuelles en plus de leurs objectifs à tenir sur un an et demi. Il faut les challenger en permanence pour ne pas les ennuyer !" Campagne d'affichage à gérer en un mois, opération de communication sur les réseaux sociaux à piloter pendant deux semaines... Ces responsabilités supplémentaires, perçues par les autres générations comme une surcharge de travail, sont très prisées par les Z, qui ont besoin de percevoir le cap de l'entreprise à court-terme. "Ils sont dans l'attente de nouveaux défis : je leur confie régulièrement des missions ponctuelles en plus de leurs objectifs à tenir sur un an et demi".

Certaines entreprises comme Google vont plus loin, en aménageant l'emploi du temps de leurs salariés. Nicolas Sadirac, directeur général de l'école 42, témoigne : "Un à deux jours par semaine, ils peuvent profiter des infrastructures et bénéficier du carnet d'adresses de Google, pour réaliser leur projet personnel." En clair, les sociétés qui développeront un incubateur en interne doperont massivement leur attractivité. Un bon moyen pour fidéliser dans l'entreprise cette génération sans attache, prompte à quitter le navire aux premiers ronrons. Adapter complètement les rythmes de travail aux Z est l'autre difficile défi à relever pour les managers. Au travail, mais aussi chez eux, ils bousculent les heures de bureau en se connectant via leur tablette ou leur smartphone : "Ils sont beaucoup plus flexibles que leurs aînés, qui ont pris l'habitude de différencier la vie professionnelle de la sphère privée", constate Éric Delcroix. "Aux USA, les restos U sont désormais ouverts 24 heures sur 24 pour les accueillir !" Son conseil : développer un réseau social qui leur permet d’interagir entre eux et avec la direction quand ils le veulent en quelques clics. Le blogueur poursuit : "Nés avec le web 2.0, ils sont habitués à une grande réactivité et ne connaissent pas le formalisme des rapports hiérarchiques : s'adresser directement au patron de la société ne leur pose aucun problème." Les cadres sup' orgueilleux vont en prendre pour leur grade...

MAIS POURQUOI UN TEL BESOIN ?

Les Z veulent du feed back. Finis les points mensuels ou hebdomadaires. La nouvelle génération a constamment

besoin d'être rassurée, encouragée, sans être asphyxiée. "Les retours peuvent durer de quelques minutes à une demi-

heure : ils sont très sensibles aux prises de contact informelles dans la journée", explique Grégoire Buffet, fondateur

du cabinet de recrutement H3O. L'attention qu'on leur porte permet de les aiguiller et doper leur motivation. Et pas

besoin de prendre des pincettes si le retour est négatif. "Ils peuvent tout entendre et ne se braquent pas", témoigne

Alexandra Gaudin. Les réseaux sociaux les ont habitués aux critiques parfois virulentes.

Nicolas Sadirac abonde : "Ils ont un rapport décomplexé à l'erreur ! Pour eux, c'est normal de se tromper : ils ne

diabolisent pas l'échec comme les autres générations." La plus grosse erreur pour un manager serait d'essayer de

maquiller son incompétence en donnant une réponse erronée à une question posée.Fabienne Arata, directrice

générale d'Experis IT, filiale de Manpower, a accueilli six stagiaires de l'école 42 : "Il ne faut pas avoir peur de dire je

ne sais pas, plutôt que d'être pris en flagrant délit d'incompétence : ils vérifient tout sur le web et ne supportent pas

l'imposture." Confiance et transparence sont les maîtres mots pour obtenir leur estime.

La transparence, un principe qui s'applique aussi pour la culture d'entreprise : les sociétés doivent maintenant

dévoiler les coulisses de leurs bureaux pour espérer attirer les Z. L'agence de communication Australie l'a bien

compris et s'est offert une vitrine sur le site Welcome to the jungle, une plateforme de recrutement qui développe la

marque employeur. Interviews d'employés et photos des locaux leur permettent d'évaluer l'ambiance au boulot. "Les

candidats de la génération Z font très attention à l'e-réputation d'une entreprise et collectent toutes les infos

possibles sur internet pour évaluer les conditions de travail sur place", expose Alexandra Gaudin.

Aujourd'hui, offrir un bon salaire ne suffit plus pour être attractif : il faut également proposer un cadre de vie

séduisant. "Ça peut sembler futile, mais de nombreux candidats sont attirés par notre grande terrasse et ses

transats", ajoute Alexandra Gaudin. Et pour briser la routine au travail, les créateurs de l'agence Australie ont trouvé

un truc : déménager régulièrement les services d'un étage à un autre, répartis sur sept niveaux. Un tour de passe-

passe qui bouscule les points de repère des salariés et réintroduit de la nouveauté dans un espace souvent trop

cloisonné.

LES SOCIETES DOIVENT DEVOILER LES COULISSES DE LEURS BUREAUX POUR ESPERER ATTIRER LES Z

Dernier prérequis pour accueillir les Z : se mettre au diapason technologique. "J'ai dû convaincre mon directeur des

systèmes d'informations d'offrir à mes stagiaires un accès privilégié au réseau, pour accroître leur autonomie",

raconte Fabienne Arata, d'Experis IT. "Et leurs ordinateurs m'ont coûté trois fois plus cher que les autres..." : quand

ils arrivent en entreprise, les Z s'attendent à trouver le même matériel qu'à la maison. Tout retard technologique leur

paraît invraisemblable. "Mais ça valait le coup : ils ont excellé dans leur projet et remotivé tout mon service, avec leur

capacité virale à s'emparer de n'importe quel défi." Résultat, Fabienne Arata compte tous les embaucher au moins à

temps partiel avant la fin de leur école... à moins qu'ils ne trouvent une meilleure offre. Fidéliser les zappeurs de la

génération Z sera certainement le casse-tête le plus difficile à résoudre pour les DRH de demain. http://www.journaldunet.com/

3PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE

Les entreprises perdaient déjà leur latin avec la génération Y- zappeuse, frondeuse, insoucieuse des hiérarchies. La génération Z s’annonce comme une déferlante redoutable et redoutée par les entreprises, sur lesquelles les moins de 20 ans portent un regard très sévère. EXPLICATIONS.

La vague suivante, la génération Z, s’annonce comme une déferlante plus redoutable encore. Car les moins de vingt ans, nés après 1995, portent un regard très dur sur l’entreprise tout en ayant des attentes extrêmement fortes à son égard. C’est ce que révèlent les résultats d’une première étude consacrée à cette génération, réalisée auprès de 3.200 jeunes par The Boson Project et BNP Paribas, et divulgués cette semaine.

Alors que leur seul contact avec l’entreprise s’est limité, pour la grande majorité, à un stage en classe de troisième, les moins de vingt ans emploient des mots très durs pour la qualifier. Ils y voient un univers "dur" (adjectif employé par 170 répondants) et "impitoyable" (63), "compliqué" (147), "difficile" (142) et même "ennuyeux" (44), "triste" (7) et "hostile". N’en jetez plus… Ce portrait noir ne rime pourtant pas avec un dégoût de l’entreprise, perçue d’abord comme stressante. L’arrivée des Z constitue donc un défi énorme pour l’entreprise, qui devra se transformer pour les attirer. Dans leurs choix, les Z privilégieront, outre l’argent, l’amusement et l’épanouissement. Ils veulent du "fun" et fuient l’ennui. "L’entreprise doit être un fournisseur d’épanouissement individuel et collectif", décrypte Isabelle Sachot-Moirez responsable du recrutement de BNP Paribas.

UNE REFONTE DES ATTRIBUTS DU LEADERSHIP La génération Z exige aussi une refonte des attributs du leadership. Ils jaugent un bon patron d’abord par sa capacité à faire confiance à l’équipe (qualité citée par 67% des sondés) et son écoute (62%). L’autorité vient loin derrière (22%). Quant au diplôme du patron, il compte quasiment pour du beurre (3%) à leurs yeux ! La génération Z attend également un véritable engagement éthique de l’entreprise. "Chaque entreprise peut et doit faire un effort à son niveau pour les générations futures", résume un participant à l’étude. Enfin, leurs exigences en termes de mobilité sont exacerbées. La possibilité de voyager est citée comme un atout par 37% des sondés, et 69% se voient travailler à l’étranger.

NI HIPSTERS, NI INTELLOS, NI GEEKS L’étude dresse également le portrait d’une génération assez similaire aux "Y" (les 20-30 ans) mais qui s’en distingue par quelques traits spécifiques. "La génération Z ainsi présente la caractéristique, déconcertante pour les autres générations, d’avoir un sentiment de multi-appartenance. Ni hipsters, ni intellos, ni geeks, ils se voient tout cela à la fois. Dans leur jargon, ils se baptisent d’ailleurs "slashers", slash pour l’action de combiner plusieurs statuts", observe Marianne Urmès, l’auteur de l’étude au sein de The Boston Project.

Plus encore que leurs aînés, les Z accordent une grande importance à leur réseau. C’est une clé de réussite pour 40% d’entre eux. Plus impatients, plus connectés, plus créatifs et plus décomplexés que les Y, ces débrouillards ont aussi un rapport à la connaissance différent du leur. Ainsi, ils ne perçoivent pas le diplôme comme un gage de réussite. Dans une logique d’auto-apprentissage, ils considèrent l’école comme un fournisseur de connaissances au même titre qu’un MOOC ou un tutoriel sur YouTube. "On retrouve exactement le profil de nos élèves", souligne Nicolas Sadirac, le directeur général de l’école 42. Le diplôme n’est plus en adéquation avec les attentes des étudiants ni avec les besoins des entreprises". Dernier enseignement frappant de cette étude : 47% des moins de 20 ans aimerait créer leur propre entreprise...

http://www.challenges.fr/

4 POURQUOILA GENERATION Z VA SEMER LA PAGAILLE DANS L'ENTREPRISE

DEPOSEZ VOS CANDIDATURES SUR : MGRHSENEGAL@GMAIL.COM

BESOIN D’INTERIM OPTEZ POUR

UNE EXPERTISE APPROUVEE A VOTRE SERVICE

UNE ECOLE UNE MISSION UNE VISION

5 LES ANNONCES DE LA SEMAINE

LA GENERATION Z... A L'AFFUT ! Ils sont nés après 1995. La génération Z est appelée à marcher dans les pas de la génération Y et va bientôt débarquer sur le marché du travail. Une occasion idéale pour tenter de cerner ces jeunes, leurs attentes, leurs craintes, et leurs potentiels dans un contexte professionnel. Tandis que les RH et les managers se creusent encore la tête pour imaginer les bonnes formules d’intégration de la génération Y, ils vont également devoir composer avec une nouvelle vague de futurs collaborateurs désignés sous la « marque » Génération Z. Si on caractérise (encore !) une nouvelle génération, c’est en raison de la rapidité avec laquelle se développent les nouvelles technologies. Comme le souligne Eric Delcroix, consultant pour Atlantico, « les deux générations ont des modes de communication différents : la génération Y a connu le chat et la webcam, la génération Z passe beaucoup plus par l’image. » Plus que ses aînés, la génération Z a davantage connue la crise et s’avère marquée par le terrorisme. Conséquence : ils sont plus raisonnables, plus prudents, plus gestionnaires. GENERATION « A QUOI BON ? » Directrice du cabinet Orientalis Conseil, spécialisé dans l’orientation et la formation des jeunes de 15 à 25 ans, Anne Ségolène Abscheidt préfère appeler cette génération la génération « A quoi bon ? ». En effet, même s’ils n’ont pas une vision pessimiste de leur avenir, ils sont déjà posés et considèrent que le marché de l’emploi est difficile et qu’un diplôme n’est pas tout. « Ils sont encore plus conscients que leurs aînés des difficultés. De fait, ils ont des envies très sages pour leur âge. Ce qu’ils veulent ? Un travail, une maison, une famille, un salaire suffisant. Cela ne correspond pas vraiment aux rêves parfois un peu fous des jeunes ! ». Il faut aussi s’inscrire en faux contre l’idée que cette génération Z est encore plus hyper-connectée que la précédente. « Leur approche d’Internet est différente des générations précédentes : d’une part, s’ils sont nés avec, ils ne savent pas chercher et trier efficacement les informations. D’autre part, j’ai le sentiment qu’ils possèdent déjà une forme de maturité numérique : ils veulent protéger leur image et certains sont même méfiants des réseaux sociaux ».

LA PRISE DE RESPONSABILITE « POURRAIT LEUR FAIRE PEUR » « Pour obtenir des résultats positifs avec ces jeunes, l’enjeu majeur est de combiner le sens qu’ils mettent dans leur activité professionnelle et le plaisir qu’ils en tirent. Deux facteurs intimement liés qui génèrent l’envie chez eux ! » souligne Anne Ségolène Abscheidt. Les managers et RH sont prévenus : « Ils devront prendre en compte la spécificité de cette génération : le besoin d’un environnement professionnel rassurant car organisé et structuré ». Enfin, autre point sur lequel ces futurs candidats devront être accompagnés : le management. « Je perçois une certaine appréhension au niveau de la prise de responsabilités. La génération Z pourrait avoir peur de manager ». www.focusrh.com

CONGES PAYES

Cette jouissance peut être reportée d’un commun accord sans dépasser 3 ans et dans

ce cas un congé de 6 jours ouvrables par an est obligatoire.

Personnes Nombres de jours Majorations

Nationaux 2 jours ouvrables

par mois de

présence soit 4

semaines par

année

Congés supplémentaires pour ancienneté

1 après 10 ans,

2 j après 15 ans,

3 jours après 20 ans,

6 jours après 25 ans.

Femmes

salariée ou

apprenties

2 jours ouvrables

par mois de

présence soit 4

semaines par

année

2 jours ouvrables par enfant à charge si elles ont moins

de 21 ans au dernier jour de la période de référence ;

2 jours ouvrables par enfant mineurs à charge, à

compter du 4ème si elles ont moins de 21 ans au dernier

jour de la période de référence.

Expatriés 5 jours/mois de service effectif

LES ABSENCES CONVENTIONNELLES

Motif de l’absence Durée

Mariage du travailleur 3JOURS

Mariage d’un de ses enfants, d’un confrère ou d’une sœur 1JOURS

Naissance d’un enfant 1JOURS

Première communion 1JOURS

Hospitalisation d’un conjoint ou d’un descendant en ligne directe 4JOURS

Décès d’un ascendant en ligne directe, d’un frère ou d’une sœur 2JOURS

Décès d’un beau-père ou d’une belle- mère 2JOURS

BONNE SEMAINE

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