4 менеджмент и ISO 9001:2015iso-management.com/wp-content/uploads/2015/09/3-ISO-9001...2015/09/03 · Все услуги лицензированы, товары сертифицированы

WWW.ISO-MANAGEMENT.COM 1

Экономим энергию с

новым стандартом ISO76

Как правильно поднять цену на

товар и привлечь этим клиента?45Р. Ибрагимов. Стратегический

менеджмент и ISO 9001:20154

Р. Ибрагимов. ISO

9001:2015 и практический

анализ «контекста» и по-

строения стратегий

13

Ю. Тишков. Сертификат

СМК – простая уборка,

или новая ступень

развития?

19

Р. Хонниёз. Сделайте свой бизнес

прозрачным39

Е. Ахметов. Менеджмент.

Новая парадигма54

М. Кондраль, Ю. Тишков.

Корпоративная культура–

залог результативности

персонала

26

Ю. Тишков. Разработка

должностных инструк-

ций: неформальный

подход

29

В. Лучков. Как привязать

премию продавца к марже?51

Как плохо разбивать

окна…33Где «зарыта» прибыль от

интернет-продаж?47

Девять способов

более продуктивного

использования времени32

А. Петиченко, И. Тихонова.

Вовлечение персонала в

становление СМК22

Как повысить эффективность

продаж в розничном магазине?43

Каковы требования стандарта

ISO 14001 по оценке

поставщиков закупаемой

продукции?

78Р. Хонниёз. Секретные

технологии успешного

бизнеса35

Ю. Адлер. Трактуем

Деминга. Пункт первый.

«Единственная цель».57

Т. Ильина. Упорядочить

хаос66

К. Занетра.

Инфраструктура качества

при регулируемом и

рыночном подходах

69

ISO 22000 по менедж-

менту безопасности

продуктов питания будет

пересмотрен

75

61Ю. Тишков. Проекция

принципов менеджмента

качества на практику

промышленного

предприятия

Главный редактор: Р. Ибрагимов

Учредитель: ООО «Серт Интернешнл»

Адрес редакции: 105082, г. Москва, ул. Рубцовская наб., д. 3, стр. 3, пом. I, комн. 25.

Тел./факс: +7 (499) 346-77-14.

E-mail: [email protected], веб-сайт: www.iso-management.com.

Печать: ЧП «MEZON PRINT».

Тираж: 3000 экз. Заказ № 12.

Дата подписания в печать: 10.03.2015 г.

Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере свя-

зи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Россия),

Управлением внутренней политики (Казахстан), Агентством по печати и

информации (Узбекистан).

Регистрационное свидетельство: №ФС77-59021 (Россия), №39 (Казахстан),

№0539 (Узбекистан).

Подписной индекс:в объединенном каталоге «Пресса России» – 93532 (Россия).

в каталоге АО «Казпочта» – 11151 (Казахстан).

в каталоге АК «Матбуот таркатувчи» – 1151 (Узбекистан).

Реализуется по свободной цене.

Журнал «Management» распространяется в странах СНГ с 2007 года.


Уважаемые читатели!

В прошлом году мы рассмотрели нововведения проек-

та стандарта ISO 9001:2015 в отношении «контекста орга-

низации», «менеджмента знаний» и «эффективных комму-

никаций». Продолжая выполнять обещания по глубокому

изучению новых требований, в этом году мы тщательно рас-

смотрели «риск-менеджмент», а в текущем номере вашему

вниманию предлагается подробный обзор по «стратегиче-

скому менеджменту», включая анализ «контекста» через при-

зму ведущих компаний мира. Надеемся, вы по достоинству

оцените данные материалы.

Строить стратегии и достигать их возможно только при

полном вовлечении персонала. На данный вопрос вы мо-

жете взглянуть с разных сторон, ознакомившись со статьями

нашей рубрики «Менеджмент персонала»: «Вовлечение пер-

сонала в становление СМК», «Корпоративная культура – за-

лог результативности персонала», «Сертификат СМК – про-

стая уборка или новая ступень развития?» и т.д.

При построении стратегий в любом бизнесе рассматрива-

ют в первую очередь продажи. Отдел продаж или продавцы

– это, пожалуй, единственная бизнес-функция, которая при-

носит деньги, и в этой связи важно выстраивать правильные

процессы продаж, учитывать все маркетинговые новшества,

а также применять методики увеличения торговой выручки.

По этой причине предлагаем вам ознакомиться и оценить

статьи наших постоянных авторов в рубрике «Менеджмент

продаж».

Учитывая, что многие, не дожидаясь окончательной вер-

сии ISO 9001:2015, уже начинают активно применять новые

требования, тем не менее, все еще остаются вопросы, на-

пример, по «менеджменту знаний» и «коммуникациям». Мы

обязательно постараемся охватить в ближайших выпусках

журнала данные вопросы, однако с вашим участием, идеями

и предложениями мы все будем более успешными.

Надеемся на сотрудничество!

С искренним уважением,Редакционный совет.

Верстка: ООО «International Magazine of Management»

Полное или частичное использование материалов, содержащихся в издании,допускается только со ссылкой на журнал. Мнение редакции может не совпа-дать с мнением авторов.Издатель не несет ответственности за содержание рекламных материалов.Все услуги лицензированы, товары сертифицированы.

Контакты партнеров по подписке в странах СНГ:

Россия г. Москва: 7 (495) 133-02-39, г. Казань: (7843) 514-76-32 г. Томск: (3822) 65-18-64Белоруссия г. Минск: (37517) 271-91-61Казахстан г. Алматы: (727) 356-45-11, г. Астана: (777) 379-99-95Кыргызстан г. Бишкек: (996 611) 90-25-60Узбекистан г. Ташкент: (99871) 215-61-93

Венера Абдуллаевадиректор филиала в РФ,

Республика Татарстан,

ООО «CERT Аcademy»,

ведущий аудитор CERT International

E-mail: [email protected]

Риад Ибрагимовглавный редактор,

директор CERT GROUP

по международному развитию


Марина Кондральдиректор ООО «НОРМ ТЕСТ»,

Республика Беларусь,

главный аудитор TUV Thüringen, CI


Алина Петиченкогенеральный директор группы

компаний ММКС, г. Томск,

Российская Федерация,

главный аудитор CERT International


Марат Хабибулинрегиональный директор

«CERT Academy»

по Казахстану и Центральной Азии,

ведущий аудитор TÜV, IRCA, CI


Ильдар Инелееврегиональный директор

ОС «Cert International»

по странам СНГ,

ведущий аудитор IRCA


Владимир Бересневглавный аудитор TUV Thuringen e.V.,

CI, Certification International,

ведущий аудитор IRCA




Глубокий анализ или изучение «контекста»

В статье «Контекст организации – основа для стратегиче-

ского менеджмента», опубликованной в 4-м выпуске журна-

ла «Management», директор компании «CERT International»

по странам СНГ Ильдар Инелеев раскрыл суть вводимого

в ISO 9001:2015 нового понятия «контекст». Чтобы не повто-

ряться, давайте рассмотрим практическую сторону данного

вопроса, однако в двух словах напомним, что же подразуме-

вается под «контекстом».

Насколько важно для определения направлений движе-

ния или стратегий понимать, какие условия на рынке? Как

внешняя или внутренняя среда влияет на перспективы пред-

приятия? Конечно, важно! И по этой причине ISO 9001:2015 в

пунктах 4.1 и 4.2 требует от организаций выявить внешние и

внутренние факторы… и связанные с ними риски и возмож-

ности, т.е. понимать «контекст» или условия, в которых функ-

ционирует организация. Итак, смысл глубокого анализа или

изучения «контекста» заключается в сборе и анализе данных

о внешней среде и текущем состоянии бизнеса, о ключевых

факторах успеха, что определяет победу и проигрыш, о со-

стоянии сектора рынка, его структур, динамике и т.д. Как это

сделать? Существует много способов, вплоть до найма специ-

ализированных маркетинговых компаний, консультантов и

специалистов. Однако большинство из них изучает контекст

по уже известным методикам. Одной из них является «Мето-

дика анализа отраслей и конкурентов», описанная Майклом

Портером в его книге «Конкурентная стратегия»1. Как упоми-

1 Michael E. Porter, Competitive strategy, Techniques for Analyzing Industries

and Competitors.

налось в статье Ильдара Инелеева, данной методикой анализа

сегодня пользуются мировые компании, например компания

MARS, известная не только одноименными шоколадными

батончиками, но и торговыми марками Snickers, M&M’s, Twix,

Dove, Bounty, Whiskas, Pedigree, Royal Canin, Skittles, Orbit, Extra

и другими.

Изучение 5 сил по Портеру

Метод Майкла Портера по анализу отраслей и конкурен-

тов заключается в изучении пяти сил, влияющих на органи-

зацию (см. рисунок 1).

Необходимо понять, почему каждая из 5 сил может влиять

на организацию:

1) Соперничество с действующими конкурентами –

если конкуренция острая, то организации расточают соз-

даваемую ими стоимость, передавая ее покупателям в виде

снижения цен или растрачивая ее на растущие издержки

конкуренции.

2) Рыночная власть потребителей – могущественные

покупатели либо собьют цены, либо потребуют от вас при-

Риад Ибрагимов,директор CERT Group по

международному развитию

главный аудитор CERT

International, TÜV Thüringen

ведущий аудитор IRCA по

ИСМ


Cмысл глубокого анализа или изучения “контекста” за-ключается в сборе и анализе данных о внешней среде и текущем состоянии бизнеса, о ключевых факторах успеха.

14

дать большую стоимость продукту, присваивая, таким обра-

зом, большую часть стоимости.

3) Рыночная власть поставщиков – могущественные

поставщики будут взыскивать более высокие цены или на-

стаивать на более выгодных условиях поставок, присваивая,

таким образом, большую часть стоимости.

4) Угроза появления на рынке новых товаров и услуг заменителей – продукты или услуги, удовлетворяющие те

же основные потребности, что и продукты, производимые

отраслью, но делающие это иначе, ставят предел прибыль-

ности отрасли.

5) Угроза появления на рынке новых соперников –

барьеры для доступа в отрасль защищают от новичков, так

и норовящих завоевать долю рынка и увеличить отраслевую

мощность.

Преимущество данной методики в том, что Майкл Портер

изначально дает рекомендации о том, какие вопросы надо

изучить, для того, чтобы понять «контекст» или условия, в ко-

торых функционирует организация, для определения даль-

нейших стратегий.

Итак, на каждую из пяти сил или влияющих факторов

Майкл Портер рекомендует ответить как минимум на вопро-

сы, отображенные в рисунке 2.

Для лучшего понимания анализа «контекста» и ответа на

вопросы, предложенные Майклом Портером, предлагаю оз-

накомиться с выдержкой ответов, которые CERT Group гото-

вила в рамках стратегического менеджмента на 2015 год.

Итак, отвечая на 11 вопросов из блока №1 «Конкурентное

соперничество с действующими конкурентами» на рынке

сертификации и обучения, задача анализа состояла в том,

чтобы понять, кто ключевые конкуренты и что с ними про-

исходит. У кого растет доля, у кого падает, какие у них пре-

имущества и предложения и что мы можем сделать лучше.

Краткие выдержки ответов на 11 вопросов приведены ниже

на клетчатом фоне.

Данный сокращенный анализ по блоку – №1 только айс-

берг глубокого анализа, т.е. «контекста». В случае CERT Group

полный анализ поместился на 16 страницах, тогда как у круп-

ных компаний, позволяющих себе найм маркетинговых ком-

паний и сотрудников уровня мировых гуру по разработке

стратегий, анализ умещается на большем объеме. Цель, ко-

нечно, не в количестве страниц, а в детальности: чем точнее

анализ, тем больше шансов понять внешнюю и внутреннюю

среду и принять более правильные решения по стратегиям.

Результат анализа, как правило, докладывают высшему ру-

ководству не в виде талмудов, а в виде выжимок, например

в виде SWOT-анализа. Составные части SWOT-анализа так-

же рассматривались в статье Ильдара Инелеева «Контекст

организации – основа для стратегического менеджмен-

та» и включают в себя анализ Strengths (сильные стороны),

Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и

Threats (угрозы). SWOT-анализ обычно представляют в виде

матрицы (см. рисунок 3).

Учитывая, что содержимое матрицы описывалось выше,

предлагаем ознакомиться с практическим SWOT-анализом

(выжимкой) CERT Group на 2015 год (см. рисунок 4).

Таким образом анализ среды/контекста по методу Майкла

Рисунок 1. Пять сил Портера

1. В РФ – подавляющее большинство предприятий уже

сертифицированы, рынок стоит, но возникает потребность в

ISO 9001:2015.

1.1. Мы работаем и рассматриваем только международ-

ную сертификацию, т.е. 10 тыс. предприятий из 60 тыс..

1.2. Ключевой конкурент РР (20%-я доля на рынке, т.е. 2

тыс. предприятий).

1.3. Другие конкуренты 1) TUV Rheinland,

2) Интерсертифика-TUV-500, 3) TUV-ZUD, 4) BVI, 5) BSI, 6) DQS-

544, 7) Afnor, 8) DNV-409 предприятий, 9) SGS – в среднем

имеют по 300-500 клиентов, т.е. не более чем по 4%.

1.4. Есть базы сертифицированных клиентов у конкурен-

тов X, Y, Z.

1.5. Конкуренты в России «ХХХ» сокращают территорию

офиса и сокращают сотрудников, отправляют в отпуск без

содержания, т.е. для нас это возможность активизироваться.

2. В целом избыточность в нашем сегменте отсутствует, так

как 50 тыс. предприятий имеют национальные сертификаты,

и их можно попробовать переводить в международные («+»),

которых всего 10 тыс. Потенциал как минимум 5% – 2500

предприятий.

3. Наши продукты по наименованию идентичны конку-

рентам – обучение, аудит, но… добавляем XXX….

3.1. Также у нас преимущество – курсы IRCA, которые чита-

ют менее 10 конкурентов из 1000. Наша стоимость дешевле

(«+»).

3.2. Еще одно преимущество – журнал «Management».

3.3. Конкуренты проводят вебинары по проекту ISO

9001:2015. Клиенты часто спрашивают про вебинары, так как

они экономичны, но мы пока не проводим их.

4, 5, 6, 7, 8, 9, 10...

11. Сложность выхода из рынка накладывает обязатель-

ства по выполнению трехлетней сертификации. Если цены

на трехлетнюю сертификацию будут заморожены в рублях,

то при сильной инфляции рубля можно работать в убыток

все три года!


Портера и подготовка SWOT-анализа помогают для выработ-

ки стратегий ответить на следующие вопросы:

– используются ли сильные стороны, как преимущества

компании?

– являются ли слабости компании ее уязвимыми местами?

– какие благоприятные обстоятельства дают шансы на

успех?

– на какие угрозы обратить внимание в первую очередь?

В результате анализа можно двигаться к актуализации по-

литик, определению четких целей, стратегий, задач и планов!

Политики, Стратегические цели, Стратегии

Под Политиками понимаются намерения и направления

деятельности организации в отношении качества, персона-

ла, поставщиков, экологии, безопасности и т.д.

Таким образом, у предприятий может быть:

-

ности труда (ОЗиОБТ);

и другие политики.

ISO 9001:2015 – стандарт на систему управления качеством,

соответственно, нас интересует Политика в области качества,

Рисунок 2. Методика анализа отраслей и конкурентов подразумевает, в том числе, и ответы на ключевые вопросы

16

и данная политика – это «общие намерения и направления

деятельности предприятия, относящиеся к качеству, офици-

ально выраженные Высшим руководством». Стоит отметить,

что данная Политика, наряду с Миссией, Видением и Ценно-

стями, также играет стержневую роль в создании идеологии и

настроя предприятия в отношении качества и в соответствии

с ISO 9001:2015 должна быть согласована «со стратегически-

ми направлениями развития организации и с контекстом

организации». В данной статье не хотелось бы уделять вни-

мание Политике в области качества, так как данный документ

присутствует у всех предприятий, сертифицированных по

ISO 9001, в этой связи перейдем к рассмотрению стратегий.

Построение стратегий, конечно же, начинается со страте-

гических целей. Их также называют амбициями. Среди стра-

тегических целей, реже, но все-таки, также могут быть и цели

в области качества. Стратегических целей не должно быть

много, скорее наоборот. При определении стратегических

целей и, далее, стратегий определяют ключевые сферы, где

значительное улучшение приведет к достижению Видения

организации. Благодаря тщательному анализу среды, «кон-

текста» определяются цели и стратегии, чтобы получить

конкурентное преимущество в сложных внешних условиях

рынка, для достижения масштабных результатов бизнеса (по-

лучить «прорыв»).

К примеру, на 2015 год «CERT Group» поставила един-

ственную стратегическую цель - проведение сертификации

и тренингов в РФ в объеме ХХХ сертификаций и тренингов и

оборотом ХХХ рублей.

Стратегии для достижения стратегических целей можно

строить, продолжив направление по 5 силам Майкла Порте-

ра, однако «CERT Group» приняла решение построить стра-

тегии по Системе Разработке и Внедрении Стратегии (СРВС)

компании Procter & Gamble. Как уже упоминалось, система

СРВС основывается на построении стратегий в отношении 5С:

1) Country – определение Страны, на которую определя-

ются стратегические цели и стратегии.

2) Company – Компания, точнее, что нужно изменить в

компании для достижения стратегической цели.

3) Competitors – стратегии в отношении Конкурентов, что

будет противопоставлено продукции или услугам конкурен-

тов или что организация будет делать по-другому, в отличие

от конкурентов.

4) Customers – стратегии того, что будет сделано для кли-

ентов, но не конечных клиентов, а, скажем, тех, кто стоит

между организацией и потребителем. Если вы производи-

тель товаров народного потребления, то к вашим клиентам

относятся дистрибьюторы, торговые сети, магазины. В случае

СЕРТ Group – к клиентам, например, относятся консультанты,

которые готовят и помогают внедрять международные стан-

дарты как ISO 9001:2015, ISO 22000 и т.д.

5) Consumers – стратегии, направленные на конечных по-

требителей. В случае с CERT Group, конечным потребителем

услуг по обучению и сертификации является руководство

предприятий, заинтересованных в построении или повы-

шении результативности системы управления предприятия.

Стратегий не должно быть много, иначе произойдет рас-

фокусировка как ресурсов, так и направлений, и в результате

можно вообще ничего не достичь. Возможно, многие слыша-

ли, что чаще всего из 100% намеченных планов достигают-

ся только 30%, и в этом вся вина того, что отсутствует фокус

и большое количество хороших стратегий могут отвлекать

от качественного исполнения самых важных стратегий для

получения конкурентных преимуществ, что не позволяет до-

стичь масштабных результатов бизнеса, «прорыва». Система

СРВС от Procter & Gamble настоятельно рекомендует опре-

делять не более 5-6 стратегий, и они должны уместиться на

одной-двух страничках! В качестве наглядного практическо-

го примера разработки стратегии хотелось бы показать опыт

CERT Group, и здесь опять все начинается с Видения:

Видение – войти в ТОП 5 лидирующих органов по сертификации и тренинговых компаний по системам менеджмента в странах СНГ!

Стратегическая задача – проведение сертификации и тренингов в РФ (относится к 1С – Country).

Стратегическая цель – не менее XXX сертификаций и тренингов в 2015 году с объемом XXX рублей.

Рисунок 3. SWOT-анализ по Портеру


Кстати говоря, большинство из стратегий и дей-ствий, которые предпринимаются для изменений и улучшений компании (т.е. в отношении «С» – Company), относится уже и к целям в области качества. Таким об-разом, цели в области качества обретают смысл, так как достижение их ведёт к достижению стратегиче-ских целей, и к ним ISO 9001:2015 теперь предъявляет больше требований в отношении «планирования дея-тельности по достижению целей в области качества», где

необходимо теперь учитывать:

a) что должно быть сделано;

b) какие для этого требуются ресурсы;

c) кто за все это ответственен;

d) когда это должно быть завершено;

e) каким образом будут оцениваться полученные резуль-

таты.

Эти требования указаны в ISO 9001:2015 в пункте 6.2.2 и

полностью отражают общепринятые требования к планиро-

ванию достижения стратегий. Для того, чтобы продемонстри-

ровать на примере CERT Group планирование достижения

стратегий, предлагаем рассмотреть одну из менее значи-

тельных задач (исходя из конфиденциальности), озвученную

в вышеприведенном примере построения стратегий:

-

стижения стратегий нет, однако чем точнее план действий и

контроль за его выполнением, тем точнее и своевременнее

будут достигаться стратегии. При этом, все планы по дости-

жению стратегий должны быть синхронизированы между

подразделениями и уровнями организации и необходимо

осуществлять постоянный контроль и уточнение планов на

ежедневной, еженедельной, ежемесячной, полугодовой и

т.д. основах, чтобы постоянно получать:

Рисунок 4. SWOT-анализ CERT Group на 2015 год

StrengthsПоложительное влияние внутренней среды

WeaknessesОтрицательное влияние внутренней среды

CI-UK

по сравнению с зарубежными ОС

и KPI

ISO 50001

полной мере эффективна в России

Нет опыта и предложений в проведении вебинаров

OpportunitiesПоложительные возможности при внешней среде

ThreatsУгрозы внешней среды для достиж. целей

дожидаясь его выхода

-

ной пищевой продукции

сокращения расходов

-

цией и падением цен на энергоносители – основной доход

бюджета РФ

проводимых в России при привлечении сотрудников из СНГ

и Европы за счет расходов на перелеты и привязки услуг к

$/Euro

плану.

Об этом же говорит и ISO 9001:2015 в разделе 6.2, что

«Цели в области качества и планирование их достижения …

подлежат мониторингу с точки зрения их достижения».

Как результат воплощения стратегий, все оценивается

руководством, и в данном случае, как это уже упоминалось,

«Высшее руководство должно через установленные перио-

ды времени проводить анализ системы менеджмента каче-

ства организации …, принимая во внимание… изменения

внешних и внутренних факторов, касающихся системы ме-

неджмента качества, включая ее стратегическое направле-

ние» (ISO 9001:2015 пункт 9.1.3 b).

Подводя итог по рассмотренной теме, надеюсь, становит-

ся очевидным, что для согласованности «политики и целей

в области качества … со стратегическими направлениями

развития организации» есть необходимость пересмотреть

отношение к формальному «созданию» целей в области ка-

чества, и именно построение стратегического менеджмента

позволяет понять сущность и важность целей и в максималь-

ном виде реализовать принципы менеджмента «Лидер-ство» и «Вовлечение людей», которые гласят:

Лидерство: «Лидеры на всех уровнях организации обе-

спечивают единство целей и направлений развития и соз-

дают условия, в которых люди оказываются вовлеченными в

достижение целей организации в области качества».

Создание единства целей, направлений и вовлеченности

персонала позволяют организации объединить ее страте-

18

Стратегии Что делать (задача) Срок Мера

Company (компания)

Поднять уровень

профессионализма

сотрудников

Повысить знания и навыки ключевых аудиторов и

преподавателей по вопросам эффективного применения ISO

9001:2015 для применения стратегического менеджмента,

менеджмента рисков, менеджмента коммуникаций, KPI.

Январь 2015Провести по

2 курса

Провести обучение/инструктажи по работе и поведению

в социальных сетях всех сотрудников, связанных с РФ и

влияющих на результативность.

Апрель 2015 Аттестация

Company (компания)

Повысить эффективность

компании

Пересмотреть и установить критерии KPI (input, output and

efficiency) на социальные сети, тендеры, отправку факсов,

выставки и т.д.

Май 2015Новые

критерии

Реструктуризировать финансовый менеджмент для контроля

зарубежных филиаловИюль 2015

Новая

структура

Освоить новый способ услуги в виде вебинаров Август 2015 2 вебинара

Competitors (конкуренты).

Создать

конкурентоспособное

предложение

…

…

Задача План работ Ресурс Ответствен-ный Срок Мера Комментарий

Освоить

новый

способ ус-

луги в виде

вебинаров

Выяснить требуемые

характеристики интернета10 МБ канал

До xx руб.

Системный ад-

министратор1.04.15 Договор

Выбрали

webinar.tu / tv

Аренда сервера для вебинаров до

25 участниковхx рублей

Системный ад-

министратор1.05.15 Договор Инфо http://...

Обучиться проведению вебинараXXX рублей.

1 неделя

Системный

администратор

и менеджер по

продажам

15.02.15

Договор.

Сертифи-

каты

Приобрести микрофон, видеока-

меру, UPS XXX рублей.

Офис-менед-

жер и

системный ад-

министратор

1.04.15 Средства Установлены

Установить дублирующий канал

проведения вебинара … … … … …

гии, политики, процессы и ресурсы для достижения своих

целей.

Вовлечение людей: Для организации жизненно важно,

чтобы все сотрудники были компетентными, имели необхо-

димые полномочия и были вовлечены в создание ценности.

Чтобы управлять организацией результативно и эффек-

тивно, важно вовлечь в соответствующую деятельность всех

людей на всех уровнях и уважать в них личность. Признание,

Персонал предприятия – это как футбольный клуб. Ребята должны играть, как КОМАНДА, а

не сборище ярких личностей. Ли Якокка, FORD

предоставление полномочий и развитие навыков и знаний

сотрудников способствуют их вовлечению в достижение це-

лей организации.

Таким образом, согласно данным принципам в рамках

стратегического менеджмента «Персонал предприятия – это как футбольный клуб. Ребята должны играть, как КОМАНДА, а не сборище ярких личностей» (Ли Якокка,

FORD).

И мы желаем вам построения эффективных стратегий,

успешных реализаций и получения прорывов в бизнесе.

А если что-то не получается, ищите новые идеи, «свежую

кровь», так как «всегда есть более удачная стратегия, просто

мы о ней еще не думали» 2!

2 Б. Питманан, председатель Совета директоров банка Lloyds TSB.

4

Для большинства понятия «стратегический менеджмент»

или «построение стратегий», с одной стороны, очень знако-

мы и даже используются в быту, а с другой стороны, не до

конца ясны, так как большинство не разрабатывало проду-

манные и документально оформленные стратегии, или раз-

рабатывали их в голове.

В журнале «Management» мы уже освещали тематику по-

строения стратегий, однако с выходом ISO 9001:2015 этот во-

прос становится еще более актуальным. В версии ISO 9001 от

2008 года о стратегическом менеджменте речь практически

не шла. Единственное упоминание в документе было в раз-

деле «Введение» (0.1), где говорилось, что «внедрение систе-

мы менеджмента качества должно быть стратегическим ре-шением организации». Также говорилось о политике и целях

в области качества, что также, по сути, является составной

частью стратегического менеджмента, однако на практике у

большинства предприятий, если с политикой в области ка-

чества более или менее в порядке, то говоря о целях в об-

ласти качества, к сожалению, было больше формальностей.

К примеру:

a) Многие предприятия имеют цели в области качества

для каждого отдела.

b) Ежегодно каждый отдел составляет свои цели в области

качества.

c) Из года в год цели похожи на обычные функции отдела

(например, подготовить крышу помещений к зимнему пери-

оду…), но уже с добавлением измеримых показателей, так

как «этого требует стандарт» и аудиторы.

d) Цели появляются для каждого отдела ради того, чтобы

они присутствовали, и их можно было продемонстрировать

аудиторам.

В целом, если такая же ситуация и у вас, то, с одной сто-

роны, ничего плохого в этом нет, кроме потери времени на

«цели», так как все вышеперечисленное в какой-то степени

можно отнести к «целям». Многие уже привыкли так работать

и предпочитают оставлять все как есть, однако мы предла-

гаем задуматься, зачем делать то, чего можно избежать, или

если делать, то с большей пользой. В этой связи, предлагаем

разобраться: зачем нужны цели в области качества? Какой в

них смысл? Как правильно разрабатывать цели в области ка-

чества, чтобы они работали, а не присутствовали?

Для ответа на данные вопросы рассмотрим ISO 9001:2015

(DIS).

Международная организация по стандартизации (ISO)

стремится повысить пользу стандарта ISO 9001, многие мо-

менты, которые не эффективно работали при ISO 9001:2008,

уже заменены или усовершенствованы. Что же нового по-

явилось в отношении «целей в области качества» и в целом

стратегического менеджмента? Для начала перечислим 7 ос-

новных выдержек из стандарта ISO 9001:2015:

1) В разделе 0.3 «Процессный подход» связывают со «стра-

тегическими направлениями развития организации».

2) В пункте 3.08 для определения слова «Цель» дают ком-

ментарий, что «цель может иметь стратегический, тактиче-

ский или оперативный характер».

3) В пункте 3.35 термин «Стратегия» определяется как

спланированная деятельность по достижению цели (3.08,

ISO DIS 9000:2014, 3.4.8).

4) В пункте 3.45 определяется, что «Цель в области ка-

чества – это цель (3.08), относящаяся к качеству» (ISO DIS

9000:2014, 3.7.1.1).

5) В разделе 4.1 стратегический менеджмент начинается

с определения «контекста» организации, т.е. условий, «кото-

рые имеют отношение к ее целям и ее стратегическим на-

правлениям развития…».

6) В пункте 5.1.1 к руководству появилось требование,

чтобы «политика и цели в области качества … были согла-

сованы со стратегическими направлениями развития орга-

Риад Ибрагимов,директор CERT Group по

международному развитию

главный аудитор CERT

International, TÜV Thüringen

ведущий аудитор IRCA по

ИСМ


Международная организация по стандартизации стремится повысить пользу стандарта

ISO 9001, многие моменты, которые не эффективно работали при ISO 9001:2008, уже заменены или усовершенствованы. Что

же нового появилось в отношении “целей в области качества” и в целом стратегического

менеджмента?

6

низации и контекстом организации (условиями, в которых

функционирует организация)».

7) И, наконец, в пункте 9.3.1 говорится, что высшее руко-

водство организации при анализе системы менеджмента

качества должно принимать во внимание «изменения внеш-

них и внутренних факторов…, включая ее стратегическое

направление».

Таким образом, из анализа ISO 9001:2015 становится оче-

видным требование построения стратегического менед-

жмента. Возникает несколько вопросов:

1) Присутствует ли на вашем предприятии формальная

система построения целей в области качества по вышепере-

численным примерам a), b), c), d)?

2) Сможет ли ваша организация продемонстрировать, что

ваши Цели в области качества согласованы со стратегиче-

скими направлениями организации и выполняются все тре-

бования перечисленных требований ISO 9001:2015?

3) Применяет ли ваша организация структурированный

метод построения стратегического менеджмента?

Исходя из ответов, можно решить, нужно ли что-либо ме-

нять и тем самым повышать результативность и эффектив-

ность управления.

Системы стратегического менеджмента

Если заглянуть в историю, то слово «стратегия» историче-

ски связано с военным делом. Так слово stratέgόs происхо-

дит от греческих stratόs и agein, где первое слово означало

армию, растянутую в обоз, а второе – руководство. Соответ-

ственно, в истории очень часто упоминалось о стратегиях

различных полководцев, их успехах или поражениях. Ос-

нователь корпорации «Мацусита Донки» говорил, что «Все

законы войны распространяются на искусство ведения биз-

неса», и выражение «Бизнес – это война» еще раз подтверж-

дает важность стратегического мышления для тех организа-

ций, которые не хотят капитулировать на рынках.

Что же такое стратегия? Существуют различные опреде-

Рисунок 1. Планирование того, как добраться от одной точки до другой, и есть стратегия

ления, к примеру:

мер, обеспечивающая достижение долгосрочных целей

предприятия (П.Ермалович, Университет Флориды);

исполняет (Аноним);

-

дач и вытекающих из них мероприятий;

-

рые определяют то, как вы будете побеждать конкурентов

на постоянной основе, удовлетворяя нужды потребителей

(Procter & Gamble);

-

нию цели (ISO DIS 9000:2014, 3.4.8).

Общий смысл понятия стратегии заключается в том, что

организации могут и должны формировать свое будущее.

Если мы находимся в точке «А» и хотим попасть в точку «B»

(рисунок 1), то какова оптимальная траектория перехода?

Следовательно, ответ на вопрос «как» или «план как» до-

браться до точки «Б» – это и есть стратегия!

Можно отметить несколько основных теорий и моде-

лей «стратегического менеджмента». В 60-е годы прошлого

века Стратегия воспринималась как План (Chandler, Ansoff,

Andrews). В 70-80 годы – Стратегия как образец (Lindbloom,

Mintzberg, Quinn), в 80-85-х – Стратегия как рыночная пози-

ция (Michael Porter), в 90-х и последующих годах – Стратегия

как совокупность ключевых компетенций (Hamel, Prahalad),

ресурсов (Grant, Amit), умений (Barney, Petraf ) и т.д.

Рисунок 2. Стратегии менеджмента по Г. Минцбергу и Дж. Уотерс

Основатель корпорации “Мацусита Донки” говорил, что “Все законы войны

распространяются на искусство ведения бизнеса”, и выражение “Бизнес – это война” еще раз подтверждает важность стратегического

мышления для тех организаций, которые не хотят капитулировать на рынках.

8

Начиная данную статью, мы отметили, что для некото-

рых стратегический менеджмент очень знакомое явление,

но для большинства, особенно для малого и микробизнеса

– это нечто «неосязаемое», так как все идеи и планы появ-

ляются в голове и имеют чаще всего оперативный характер.

Тем не менее, «неосязаемые» стратегии тоже получили свою

квалификацию как модель альтернативного стратегическо-

го менеджмента. Так Г. Минцберг и Дж. Уотерс в журнале по

стратегическому менеджменту1 отметили наличие стратегий

двух типов (см. рисунок 2):

1) продуманные стратегии – стратегии, основанные на

результатах стратегического анализа и планирования;

2) неотложные стратегии – незапланированные страте-

гии, возникающие в результате реагирования на происходя-

щие изменения и непредвиденные обстоятельства.

На практике даже крупные предприятия применяют «не-

отложные стратегии», но без «продуманных стратегий» дол-

госрочный успех невозможен.

Чтобы не изобретать велосипед по созданию стратеги-

ческого менеджмента, мы рекомендуем воспользоваться

уже имеющимися методами, например известнейшим ме-

тодом Майкла Портера. Конечно, система Майкла Портера

не является идеальной, и по этой причине некоторые миро-

вые компании создают собственные системы как система

«СРВС2» компании Procter & Gamble, основанная на «5С3» .

Так как у большинства из нас нет средств и фондов на раз-

работку собственных систем стратегического менеджмента,

1 Mintzberg H., Waters J.A. Of Strategies, Deliberate and Emergent//Strategic

Management Journal, 1985. – Vol. 6. – Pp. 257-272.2 СРВС – Система Разработки и Внедрения Стратегии3 5С – СРВС, основанная на разработке стратегий на основе анализа 5С:

1С-Country, 2C-Company, 3C-Customers, 4C-Consumers, 5C-Competitors

в данной статье мы рассмотрим обе системы – Майкла Пор-

тера и Procter & Gamble. На наш взгляд, обе системы допол-

няют друг друга, и по этой причине в предыдущих номерах

журнала мы начали рассматривать их в статье Ильдара Ине-

леева «Контекст организации – основа для стратегического

менеджмента4» . Исходя из названия опубликованной статьи,

Ильдар Инелеев попытался раскрыть новое понятие в ISO

9001:2015 – «Контекст», к нему мы еще вернемся, но для на-

чала рассмотрим общепринятые этапы в построении страте-

гического менеджмента.

Этапы стратегического менеджмента

Исходя из вышеизложенного, существуют различные си-

стемы стратегического менеджмента и даже отдельные шко-

лы, и они имеют слегка отличающиеся друг от друга этапы.

К примеру, Система СРВС – Система Разработки и Внедре-

ния Стратегий от компании Procter&Gamble имеет 6 основ-

ных этапов построения стратегий:

1. Обрисуйте долгосрочную перспективу (миссия, виде-

ние, ценности и принципы).

2. Разработайте стратегии.

3. Проработайте стратегии.

4. Проверьте свои возможности.

5. Выполните планы.

6. Регулярно контролируйте выполнение и уточняйте

план.

Другие модели включают в себя следующие 8 этапов:

Этап 1. Представление о своей роли (на этом этапе опре-

деляется миссия, видение, ценности предприятия).

Этап 2. Установление целей предприятия.

4 Журнал «Management» №4 (32), 2014

Рисунок 3. Модель «Х»

Источник: Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

10

Рисунок 4. Модель «Y»

Этап 3. Анализ внешней среды предприятия.

Этап 4. Анализ внутренних возможностей.

Этап 5. Разработка и оценка стратегических альтернатив.

Этап 6. Выбор стратегии.

Этап 7. Реализация стратегии.

Этап 8. Контроль.

Данные этапы в том или ином виде отражаются в схемах

стратегического менеджмента, которые легко можно найти в

интернете (см. рисунки 3 и 4).

Но данные этапы и модели не учитывают все требования

стандартов ISO серии 9000. К примеру, не говорится о Поли-

тике, указанной в пункте 5.1.1 стандарта ISO 9001:2015, где от

руководства требуется, чтобы «политика и цели в области ка-

чества … были согласованы со стратегическими направле-

ниями развития организации…». В этой связи, рассматривая

модели и этапы стратегического менеджмента, предлагаем

учесть требования ISO 9001:2015 и ISO 9004:2009 в рамках

адаптированной модели стратегического менеджмента, по-

казанной на рисунке 5.

Итак, стратегический менеджмент начинается с «Миссии»,

«Видения» и «Ценностей». На вопрос: есть ли «Миссия» и «Ви-

дение»? – большинство отвечает «все есть, и давайте не об-

ращать на это внимание». Действительно, у многих «Миссия»

и «Видение» уже присутствуют и даже на веб-сайтах, правда,

«Ценности» встречаются реже. Зачем же опять нужно гово-

рить о данных понятиях? На вопрос хотелось бы ответить

вопросом: есть ли необходимость, чтобы сотрудники для

создания и реализации стратегий были максимально вовле-

чены, выкладывались, давали идеи, верили в перспективу?

Если ответ «Да», то надо создать некий «стержень», «хребет»,

«идеологию», за которой «встанет народ»! И в этой связи,

если даже в организации имеются «Миссия» и «Видение» –

их надо актуализировать и еще раз обозначить, для чего же

существует ваша организация!

«Миссия» – это описание того, почему существует ор-ганизация или зачем она существует.

К примеру, в сегодняшнее не простое время наша груп-

па компаний не сдалась, идя навстречу различным финан-

совым, экономическим и политическим трудностям. Учиты-

вая, что мы работаем в странах СНГ, и в том числе в России,

на долю которой выпало большинство сложностей, вместо

того чтобы сокращать штат, офисные помещения, зарплаты,

мы приняли решение все увеличить. И в основу всех наших

планов легла наша актуализированная Миссия, которую мы

провозгласили:

Миссия «CERT Group» – это оказание международно-признанных услуг по сертификации и обучению по си-стемам управления с целью улучшения эффективности предприятий СНГ.

На первый взгляд, ничего особого в данной миссии нет

и, наверняка, у всех органов по сертификации по системам

менеджмента и обучению есть что-то подобное. Действи-

тельно, написать можно все что угодно! Как же озвученная

Миссия влияет на создание идеологии? Очень просто. На-

писать – это лишь маленькая часть работ по Миссии. Всему

коллективу надо осознать каждое слово. К примеру, идет об-

суждение того, что:

– наш Орган по сертификации входит в 30 из 500 органов,

которые выдают международно-признанные сертификаты

на всей территории СНГ!

– только 10 компаний из 1000 в СНГ могут читать квали-

фикационные курсы, зарегистрированные в IRCA, и мы в их

числе!

– только CERT Group обладает собственным журналом

«Management»!

– только CERT Group во время сертификации по ISO 9001

на предприятиях проверяет такие стандарты как ISO 10014


Рисунок 5. Адаптированная модель стратегического менеджмента, учитывающая требования ISO 9001:2015 и ISO 9004:2009

Миссия, Видение и Ценности

по финансовым и экономическим выгодам!

– Миссия CERT Group – это не просто выдача сертифика-

тов и проведение обычных тренингов по стандартам ISO, но

и улучшение эффективности предприятий СНГ!

Таким образом, для коллектива становится очевидным,

что «наша миссия» отличается от других «на деле», и боль-

шинство конкурентов говорят о сертификатах, а не об эф-

фективности. Перечень преимуществ можно продолжать,

но главная задача Миссии – это создать основу «стержня»,

«хребта», «идеологии», за которой «встанет народ» для их

максимального вовлечения, получения идей, разработки и

внедрения стратегий.

По мнению Стива Бланка, известного американского

предпринимателя, «крестного отца» Кремниевой долины,

Миссия организации может стать эффективным инструмен-

том управления, если она содержит как описание задач, ко-

торые необходимо выполнить, так и обоснование этих задач.

Она должна отвечать на вопросы: зачем люди приходят на

работу, чем они занимаются и как определяют, что они дела-

ют это хорошо.

За Миссией следует Видение.

«Видение» – это описание желаемого положения ор-ганизации, т.е. какой организация желает стать.

Какой она хочет выглядеть в глазах заинтересованных

сторон? Иными словами, что нам нужно и какое у нас долж-

но быть будущее?

Видение – образ организации в будущем, которое может

включать в себя способ достижения этого результата. Если

Миссия формулируется в общих словах, то Видение должно

быть предельно конкретно. Например, «стать первой компа-

нией в отрасли» – это Видение, но не Миссия.

Принципиальная разница между Миссией и Видением за-

ключается в том, что Миссия раскрывает образ действия, по-

казывает, каким образом достигаются те или иные цели или

Видение. Видение же, в свою очередь, – это картинка буду-

щего, то, каким идеальным представляется положение дел, к

которому стремится организация.

Видение скорее подвержено изменению, так как со вре-

менем появляются новые идеалы и новые представления.

Миссия же сравнительно постоянный элемент, хотя также

может быть скорректирована с учетом изменения различ-

ных факторов.

К примеру, главное Видение «CERT Group» – «Войти в ТОП 5 лидирующих органов по сертификации и тренинго-вых компаний по системам менеджмента в странах СНГ!

Расширить возможности и признание сотрудников в международной деятельности.

Обеспечить привлекательную экономическую ста-бильность сотрудникам и учредителям».

Опять-таки, и здесь останавливаться, просто декларируя

Видение, недостаточно. Необходима проработка в коллек-

тиве каждого слова «Видения», что является очередной сту-

пенькой в создании патриотов для разработки и внедрения

стратегий!

Затем следуют Ценности.

«Ценности» – то, во что мы верим! То, без чего мы не можем полноценно существовать.

Ценности – это не просто набор лучшего, что ценит орга-

Стив Бланк, известный американский предприниматель, “крестный отец” Кремниевой долины, говорил, что миссия организации может

стать эффективным инструментом управления, если она содержит как описание задач, которые

необходимо выполнить, так и обоснование этих задач. Она должна отвечать на вопросы: зачем

люди приходят на работу, чем они занимаются и как определяют, что они делают это хорошо.

12

низация, это стратегические приоритеты в деятельности ор-

ганизации и каждого сотрудника. Ценности помогают напол-

нить работу смыслом и могут иметь большое разнообразие.

Так, существуют компании, которые предпочитают «драйв» в

работе и возводят его в ранг ценности. Другая организация

признавала основной ценностью «творчество», т.е. отдавала

предпочтение в работе свободному графику работы, новым

подходам, новаторству и интересным инициативам.

К примеру, «CERT Group» провозгласила 6 основных цен-

ностей:

1) Сотрудники CERT Group

2) Компетентность

3) Прозрачность

4) Оперативность

5) Сплоченность

6) Беспристрастность.

Ценности должны быть раскрыты (см. вставку «Ценности

CERT Group»), и за каждым словом должны быть практиче-

ские действия, демонстрирующие то, как организация и Выс-

шее руководство работает над воплощением и поддержани-

ем ценностей.

Наиболее эффективный способ выработать Миссию, Ви-

дение и Ценности, так сказать философию организации – это

обсудить их на общем собрании, где участвуют все сотрудни-

ки. Таким образом, можно добиться необычайной синергии,

услышать огромное количество уникальных и интересных

идей, поднять мотивацию в коллективе, сделать каждого

непосредственным участником стратегического планиро-

вания. Кроме того, можно получить собственных «миссио-

неров», «проводников» философии в повседневную работу.

Подводя итог по важности Миссии, Видения и Ценностей,

хотелось бы обратить внимание на стандарт ISO 9004:2009,

где в разделе 5 «Стратегия и политика» настоятельно реко-

мендуется:

-

ству следует разработать Миссию, Видение и Ценности орга-

низации и обеспечить их реализацию. Следует обеспечить,

чтобы они были понятны работникам организации, призна-

ны и поддержаны ими, а также, в соответствующей степени,

другими заинтересованными сторонами».

В соответствии с адаптированной моделью стратегиче-

ского менеджмента, ранее приведенной на рисунке 5, про-

должая Миссию, Видение и Ценности, необходимо изучить

«контекст», т.е. выявить внешние и внутренние факторы, ри-

ски, возможности и т.д. И в нашей следующей статье вы под-

робно ознакомитесь с вопросом «ISO 9001:2015 и практи-ческий анализ «контекста» и построения стратегий» !

Ценности CERT Group

Сотрудники

CERT Group – это талантливые «самородки» с самым высо-

ким потенциалом.

Мы создаем команду из молодых и талантливых кадров,

тщательно тестируем их способности, продвигая и возна-

граждая сотрудников, основываясь только на измеримых

критериях их деятельности.

Мы верим в уникальность и в индивидуальные способно-

сти каждого сотрудника и стремимся раскрывать их потен-

циал.

Мы привлекаем лучших тренеров и аудиторов, способных

продвигать качественный менеджмент предприятиям СНГ и

Европы.

Компетентность, ответственность и профессиона-лизм

Мы постоянно повышаем компетентность преподавате-

лей, стоящих на передовой и способных менять мировоз-

зрение предприятий на качественно новый уровень менед-

жмента.

Мы заботимся о развитии навыков и знаний сотрудников,

приводящих к устойчивому успеху и достижению индивиду-

альных критериев работ и бизнес-целей группы.

Мы проводим «калибровку» знаний аудиторов и экспер-

тов для достижения главной миссии – повышения уровня

менеджмента предприятий.

Прозрачность деятельности, открытость и конфи-денциальность

Мы стремимся обеспечивать прозрачность деятельности

всех процессов и индивидуально каждого сотрудника.

Мы открыто демонстрируем, как предприятиям, так и

конкурентам, преимущества своей системы мониторинга и

менеджмента в целом, перенимаем лучшую практику работ,

передаем ее во время аудитов и тренингов соблюдая кон-

фиденциальность.

Оперативность в работе и реагировании на запросы клиентов является ключом к успешному бизнесу

Мы всегда стремимся повышать эффективность и ско-

рость своих процессов на основе сбалансированных крите-

риев работ, ориентируясь на нужды потребителей и бизнес-

цели CERT Group .

Сплоченность коллектива и создание команды про-фессионалов позволяет объединять усилия в достиже-нии бизнес-целей

Мы приветствуем молодых сотрудников, помогаем друг

другу и стремимся к достижению индивидуальных и об-

щих критериев эффективности работ. Мы регулярно объ-

единяемся не только для осуществления новых и сложных

проектов, но и проводим совместный досуг и спортивные

мероприятия, создавая лучшую и сплочённую команду еди-

номышленников.

Беспристрастность и порядочность в работе

Мы беспристрастно и честно осуществляем свою дея-

тельность, исключая конфликты интересов при сертифика-

ции, обучении и в жизни в целом.

Мы высоко ценим имеющиеся системы управления пред-

приятий и объективно оцениваем их, стремимся развивать и

совершенствовать их.

Documents

4 менеджмент и ISO 9001:2015iso-management.com/wp-content/uploads/2015/09/3-ISO-9001...2015/09/03 · Все услуги лицензированы, товары сертифицированы