DE LA FORMATION INDIVIDUELLE À

L’ACCOMPAGNEMENT ORGANISATIONNEL

Colloque de l ’APEC/EPACMai 2007

par Robert RoyMembre du comité de programme du colloque

Professeur associé, Chaire d’éthique appliquée, Univ. Sherbrooke

PLAN DE L ’EXPOSÉ

1 Le besoin à l’origine de nombreuses demandes d’intervention

2 La conception implicite de la culture liée à la majorité de ces demandes de formation

3 Impacts de la conception de Schein sur l’intervention visant à modifier la culture.

4 Conclusion

1. Le besoin à l’origine de nombreuses demandes d’intervention

Il y a écart entre valeurs affichées et appliquées

• L’employeur considère que certains employés ont des pratiques qui n’actualisent pas suffisamment les valeurs organisationnelles, ce qui entrave la réalisation de la mission.

• Les employés considèrent que l’organisation n’actualise pas adéquatement les valeurs officiellement affichées au point où le climat de travail en est affecté.

• Un scandale met en évidence un manque flagrant de considération pour les valeurs organisationnelles.

PLAN DE L ’EXPOSÉ

4 Conclusion

√1 Le besoin à l’origine de nombreuses demandes d’intervention

2 La conception implicite de la culture liée à la majorité de ces demandes de formation

3 Impacts de la conception de Schein sur l’intervention visant à modifier la culture.

2. Conception implicite de la culture liée à plusieurs demandes de formation

L’écart s’explique par un manque de connaissance

• les individus ne connaissent pas les valeurs organisationnelles;

• ils savent qu’elles existent mais ne voient pas concrètement comment telle pratique est plus susceptible de les actualiser que telle autre;

• ils ne font pas «les bonnes» priorités lorsque plusieurs valeurs sont en conflit.

2. Conception implicite de la culture liée à plusieurs demandes de formation

La formation vise à combler ce manque de connaissance

• sessions de sensibilisation expliquant quelles sont les valeurs organisationnelles et pourquoi elles sont importantes;

• exemples ou analyses de situation pour illustrer comment certaines pratiques actualisent ou n’actualisent pas les valeurs organisationnelles;

• apprentissage d’une grille d’analyse pour trancher des dilemmes éthiques.

2. Conception implicite de la culture liée à plusieurs demandes de formation

Conception implicite de la culture souvent liée à de telles demandes

• les activités de formation envisagées ne sont pas problématiques en elles-mêmes. Il est indispensable d’informer et d’habiliter les individus à mieux saisir la portée concrète des valeurs et de leur apprendre à trancher des dilemmes de valeurs après analyse des situations;

• c’est la conception implicite de la culture organisationnelle qui inspire ces demandes qui pose problème.

2. Conception implicite de la culture liée à plusieurs demandes de formation

Conception implicite de la culture souvent liée à de telles demandes

• Il ne doit exister qu’une seule culture au sein d’une organisation;

• La direction est le dépositaire et le gardien de la culture organisationnelle.

• Toutes les décision des employés doivent être prises en fonction des valeurs organisationnelles;

• Les individus doivent s’intégrer à la culture.

2. Conception implicite de la culture liée à plusieurs demandes de formation

Conception implicite de la culture souvent liée à de telles demandes

• L’ écart entre les valeurs affichées et pratiquées sont des manifestations de non-intégration de la culture s’expliquant par trois facteurs:

b) le manque de volontéa) Le manque de connaissance

c) le manque de capacité

• La formation donne la connaissance et la capacité. Si l’écart persiste, il y a mauvaise volonté et la contrainte s’impose : avertissement…sanction...renvoi.

2. Conception implicite de la culture liée à plusieurs demandes de formation

Conception implicite de la culture souvent liée à de telles demandes

• La transformation d’une culture résulte d’un choix rationnel conscient et d’un effort de volonté;

• Une transformation culturelle est facilement et rapidement possible lorsque la volonté et la formation sont là.

PLAN DE L ’EXPOSÉ

4 Conclusion

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1 Le besoin à l’origine de nombreuses demandes d’intervention

2 La conception implicite de la culture liée à la majorité de ces demandes de formation

3 Impacts de la conception de Schein sur l’intervention visant à modifier la culture.

3. Impacts de la conception de Schein sur l’intervention …

Rappel de quelques concepts clefs

• Le socle de la culture se trouve dans les principes.

• Les principes sont le fruit de l’expérience positive et négative des membres de l’organisation pour résoudre les problèmes liés au travail.

• Ces principes sont inconscients et considérés comme intouchables car liés à l’efficacité et à la protection contre l’anxiété

• La culture compte trois composantes majeures : artefacts, valeurs affichées et principes.

3. Impacts de la conception de Schein sur l’intervention …

Rappel de quelques concepts clefs

• Somme toute, une conception de la culture assez différente de celle liée à plusieurs demandes de formation.

• Schein partage cependant avec cette conception l’idée d’une culture organisationnelle relativement homogène dont la direction peut être le dépositaire et le gardien.

• Une transformation culturelle, étant source d’anxiété et engendrant une crainte de perte de productivité, ne peut donc s’effectuer facilement et rapidement.

3. Impacts de la conception de Schein sur l’intervention …

Le choc des sous-cultures

• Les fusions d’entreprises, la spécialisation accrue du travail, l’arrivée massive des femmes au travail, la cohabitation de générations ayant des valeurs très différentes, le multiculturalisme de nos sociétés, les disparités régionales accrues créent autant de sous-cultures.

• La transformation accéléré de nos sociétés depuis une vingtaine d’années nous porte à remettre en question l’idée de l’homogénéité de la culture organisationnelle.

3. Impacts de la conception de Schein sur l’intervention …

Le choc des sous-cultures

• De plus la reconnaissance des droits et libertés individuelles est venue protéger juridiquement certaines différences culturelles et a entraîné une reconnaissance accrue du droit à la différence qui donne une nouvelle vigueur au pluralisme.

• La culture de gestion, souvent inspirée d’une ancienne culture plus homogène, se retrouve en tension avec un ensemble de sous-cultures organisationnelles.

3. Impacts de la conception de Schein sur l’intervention …

L’attitude face à l’existence de sous-cultures

• Intégration : reconnaissance de l’existence, mais vécue comme un problème à surmonter.

• Aveuglement ; nier leur existence

• Coexistence pacifique : reconnaissance de l’existence et vécue comme un mal incontournable dont il faut limiter les effets négatifs (mesures déontologiques minimales et gestion des conflits).

• Co-construction : reconnaissance de l’existence et vécue comme un défi à relever par le dialogue. Il faut s’entendre sur les valeurs et les pratiques partagées permettant le vivre ensemble .

3. Impacts de la conception de Schein sur l’intervention …

• Bien qu’il n’accorde pas une grande importance à l’existence de sous-cultures, il fait du dialogue un moyen de mettre en évidence les principes de chacune d’elles, permettant ainsi une meilleure qualité de la vie et de l’action commune.

• Le modèle de Schein me semble adéquat pour expliquer le peu d’efficacité des transformations organisationnelles qui reposent exclusivement sur la formation.

Co-construction : de la formation à l’accompagnement

3. Impacts de la conception de Schein sur l’intervention …

Co-construction : de la formation à l’accompagnement

• Mise en place de structures veillant à l’analyse des dilemmes éthiques liés à l’exercice de certaines fonctions

• mise en place de structures de vigie interne et externes visant à repérer les conflits de valeurs conjoncturels

• Mise en place de structures de résolutions des crises internes reliées à la présence de sous-cultures

3. Impacts de la conception de Schein sur l’intervention …

De la formation à l’accompagnement

• Ces mesures permettent de patiemment modifier la culture au fur et à mesure où les nouvelles façons de faire prouvent leur efficacité à assurer la réalisation de la mission et un meilleur climat organisationnel.

• mise en place de structures de direction collégiale visant à construire une représentation commune des problèmes et une évaluation commune des moyens à prendre pour les résoudre en tenant compte des divergences de valeurs entre sous-cultures.

PLAN DE L ’EXPOSÉ

4 Conclusion

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1 Le besoin à l’origine de nombreuses demandes d’intervention

2 La conception implicite de la culture liée à la majorité de ces demandes de formation

3 Impacts de la conception de Schein sur l’intervention visant à modifier la culture.

Conclusion

Rappel des principaux arguments

• Les demandes de formation reposent souvent sur une conception de la culture très rationaliste et volontariste qui surestime la capacité à modifier rapidement et simplement une culture.

• Le modèle proposé par Schein nous donne une meilleure compréhension des composantes à l’œuvre dans une culture organisationnelle.

• De nombreuses demandes résultent d’un écart entre valeurs affichées et appliquées

Conclusion

Rappel des principaux arguments

• La reconnaissance de l’existence légitime d’un ensemble de sous-cultures dans une organisation pose d’importants défis de gestion.

• Il permet également de comprendre comment se forme une culture à travers l’expérience (bonne et mauvaise) qui se développe par la résolution commune de problèmes.

Conclusion

Rappel des principaux arguments• Un accompagnement éthique peut aider le vivre

ensemble s’il favorise la mise en place de structures mandatées pour :

b) repérer les conflits récurrents de valeurs liés aux fonctions;

a) identifier les valeurs propres à chacune des sous-cultures;

d) résoudre les crises, lorsque le dialogue a fait défaut;

c) prendre en collégialité les décisions régulières de gestion mettant en tension les valeurs des membres de l’organisation;

e) assurer la formation éthique des membres.