Une expérience de mise en valeur durable de la montagne, une expérience déconomie sociale et solidaire par le travail et lemploi Forum international de

TOPLAune expérience valorisante de transformation agro-alimentaire

Une expérience de mise en valeur durable de la montagne, une expérience d’économie sociale et solidaire par le travail et l’emploi

Forum international de l’économie sociale et solidairePCV


Contexte globalHaïti est un pays insulaire localisé dans la Caraïbe. Superficie de 27,750 km2. Population de plus de 10 millions d’habitants,

avec 52 % de femmes. Pays au ¾ montagneux où vit principalement la

paysannerie haïtienne chiffrée à près de 60 % de la population globale.



Ce qui caractérise particulièrement la paysannerie haïtienne: un manque criant d’accès aux services essentiels

devant faciliter l’amélioration des conditions de vie.

On en parle en terme de «pays en-dehors» ou «arrière-pays».

C’est globalement une situation de marginalisation et d’exclusion sociale.



Comment sortir de là ? Michel Godet a fourni un élément de réponse,

en disant que «Ce sont les hommes et leurs organisations qui feront la différence entre les territoires».

Nous sommes en 1987. A Vallue, un groupe de jeunes et d’adultes a pris la décision de créer, le 3 janvier 1987, l’Association des Paysans de Vallue (APV).



Aujourd’hui, nous parlons d’une expérience de plus de 24 ans, qui se présente comme: un véritable instrument de transformation

sociale et de développement de territoire, une approche articulée autour d’une dynamique

de mobilisation des paysans, de participation et de prise en charge locale, avec les valeurs de solidarité, d’équité et de dignité humaine.



L’APV, c’est un projet porteur d’une vision innovatrice: d’une nouvelle paysannerie, ambitieuse et

bâtisseuse d’avenir contre tout attentisme et tout misérabilisme

de la «Montagne économiquement verte», de l’«inclusion sociale» du paysan faisant de lui un

citoyen à part entière d’une culture de la mémoire, mettant en valeur

notre patrimoine



C’est aussi:

Un regroupement d’une soixantaine d’organisations paysannes, totalisant 5,000 membres actifs.



C’est un espace de travail pluriel en: Éducation, santé, agriculture, agro-alimentaire, environnement, tourisme, organisation communautaire, artisanat, infrastructures (eau potable, assainissement, route, logement), etc.



C’est en outre une capacité de dialogue avec D’une part, les acteurs locaux dans son aire

d’intervention D’autre part, les autorités publiques au

niveau communal et central, ainsi que différents bailleurs et institutions de coopération.



C’est une performance par ses grandes réalisations dans les secteurs précités, tout en incluant aussi des activités d’envergure nationale comme la Foire de la Montagne, le Congrès de la Montagne, ou l’élaboration d’un Code de la Montagne, etc.



Ce qui lui a valu sa décoration par l’État, le 1er mai 2007, au grade de Chevalier



Malheureusement, le séisme du 12 janvier 2010 a sévèrement endommagé voire détruit plus de 60 % des infrastructures communautaires mises en place, donc des pertes et dommages évalués à plus de US$ 3 millions.



TOPLAUn cas concret d’économie

sociale et solidaire



2. De quoi s’agit-il ?C’est une activité de transformation notamment de fruits naturels, axée sur 7 saveurs de 3 gammes: confiture, gelée et mamba.

Ces produits sont commercialisés dans les supermarchés et hôtels, sous le nom «TOPLA» qui signifie le meilleur ou le «top niveau».



3. Historique ou chemin parcouru à date 1997 – 2000: dynamique de projet subventionné. 2001 – 2007: transition vers l’entreprise, avec une

subvention partielle.

A partir de 2008: une entreprise coopérative, plutôt autonome sur le plan financier et managérial.



Objectif Créer une valeur ajoutée sur les produits des paysans, en vue d’augmenter le revenu agricole et, par là, contribuer tant à l’amélioration des conditions de vie qu’à la protection de l’environnement.



4. Membership Différentes approches d’intégration et de participation:

a. Phase 1, sélection par les groupes et statut de micro-entrepreneurs investissant en espèce et en nature

b. Phase 2, accent mis sur la productivité, en priorisant les membres les plus capables

c. Phase 3, double réalité de sociétaires membres de la Coopérative, et d’investisseurs au sein de l’entreprise

Topla compte actuellement 150 membres, avec une prédominance des femmes à plus de 95 %.



5. Mode organisationnelEn tant que coopérative, TOPLA est organisée en 4 grandes structures, dont : une assemblée générale ; un conseil d’administration de sept (7) membres

élus ; un conseil de surveillance de 3 membres ; une commission d’éducation.



Ces différentes structures : constituent la base sociale de la

coopérative gèrent tant les relations entre les

membres que le bon fonctionnement de la coopérative

Ces membres ont un droit de regard direct sur les aspects productifs de l’entreprise



Les modalités de participation dans la coopérative sont principalement : Avoir au moins 18 ans S’inscrire volontairement et accepter de fournir des informations

personnelles de base (fiche signalétique) Accepter de payer :

Un droit d’inscription de 25 Gourdes (non remboursable) 50 Gourdes pour la carte de membre Au moins 250 Gourdes pour l’acquisition d’une part sociale

Accepter de vendre ses matières premières (fruits) à la coopérative Accepter de participer à des réunions et formations indiquées Accepter de planter et réussir par an au moins 10 fruitiers prioritaires pour

Topla Etre soutenu par deux notables de la zone N’avoir jamais été condamné pour des actes répréhensibles



Cependant, La fonction «production et commercialisation»

est gérée directement par les techniciens Ceux-ci sont rémunérés sur résultat. De la richesse créée, il en découle des:

bénéfices pour les investisseurs, ristournes pour les sociétaires, retours sur le fonds de roulement Financement des activités sociales de l’APV.



6. Modèle de financementTopla est financée par : le patrimoine hérité de l’APV (70 % du capital

social), la part sociale des membres (soit 3 %), les investissements des membres et non

membres (soit 13 %), et un fonds de roulement externe, de 14%.



7. Rapport au marchéLes produits sont commercialisés par l’APV sur le marché de la région de la capitale, notamment dans les supermarchés et les grands hôtels.

C’est un marché fortement concurrentiel, avec la présence de plusieurs produits tant haïtiens qu’étrangers, ces derniers étant plus compétitifs au niveau prix et paraissent bénéficier d’un préjugé favorable de la clientèle ayant un pouvoir d’achat.



C’est pourquoi Topla devait non seulement faire au départ une promotion agressive, mais aussi des efforts intelligents tant au niveau de la présentation du produit avec une étiquette qui attire, qu’au niveau de la qualité et du type de produits dits naturels.



Avant le séisme du 12 janvier 2010: 50 points de vente, soit 1,600 à 2,000 produits vendus chiffre d’affaires: 160,000.00 Gourdes ou US$ 4,000.00

par mois.

Le séisme a frappé sévèrement Topla, causant Des pertes de plus 40 % des points de vente. La destruction de l’un des ateliers de production évalué

à US$ 80,000.00 Des pertes de produits évalués à près de US$ 5,000.00



La reprise s’est faite progressivement, à partir d’octobre 2010, et est marquée aussi par la conquête de nouveaux points de vente.

Aujourd’hui: une trentaine de points de vente, en moyenne 1,905 produits pour le mois d’août un chiffre de vente de 219,000.00 Gourdes (US$ 5,500.00) une performance recouvrement qui avoisine les 140,000.00

Gourdes (US$ 3,500.00), soit 63 % des ventes.



8. RentabilitéLes chiffres annoncés plus haut peuvent paraître dérisoires pour les grands entrepreneurs. Cependant, il n’en demeure pas moins vrai qu’ils sont pour nous significatifs d’une triple valeur ajoutée, que nous appelons ici:

rentabilité économique, rentabilité socioculturelle, rentabilité environnementale.



Rentabilité économiqueD’après le dernier bilan au 31 août 2011, Topla couvre toutes ses dépenses et dégage une marge bénéficiaire.


VENTE

Points de vente 28

Produits vendus 1,905 pots de 16 oz

Coût des produits vendus Gourdes 219,100.00 US$ 5,477.50

Vente cash Gourdes 53,430.00 24.39%

Vente à crédit Gourdes 165,670.00 75.61%

RECOUVREMENT Gourdes 137,055.00 US$ 3,426.38

62.55%

PRODUCTION AOUT 2011

Nombre de produits 1,514 pots de 16 oz

Valeur créée Gourdes 174,110.00 US$ 4,352.75

DEPENSES AOUT 2011 Gourdes 157,968.20 US $ 3,949.21

MARGE BENEFICIAIRE NETTE Gourdes 16,141.80 US $ 403.55

9.27%


Rentabilité socioculturelle Création d’emplois directs: une dizaine de

personnes travaillant dans la production et la commercialisation,

un marché pour plus de 300 fournisseurs de matières premières,

la possibilité offerte à une centaine de paysans de devenir des investisseurs et de faire fructifier leur argent.



Il s’agit là de la création d’une chaîne de valeurs. Car, Topla leur apporte: formation, c’est-à-dire l’opportunité

d’apprendre et de se socialiser davantage à travers les réunions et séances de réflexion

C’est de surcroît l’apprentissage de normes et standards de qualité, de règles d’hygiène qu’ils intègrent aussi bien dans leur quotidien personnel et familial.



Grâce au revenu généré par leur participation à Topla, les micro-entrepreneurs disent financer : l’éducation de leurs enfants, les soins de santé, l’acquisition de biens, voire la construction ou la réparation de

leur maison.



Rentabilité environnementale. Topla a contribué à la lutte pour la protection de l’environnement non seulement par la promotion de pépinières, mais aussi et surtout par les mesures incitatives découlant de la valeur ajoutée créée sur les fruits.

On a vu des paysans qui prennent des photos avec leurs fruitiers en témoignage et reconnaissance de ce qu’ils en retirent. Ils apprennent non seulement à les protéger, mais aussi à les entretenir et à en planter davantage.



9. Conclusion Topla s’inscrit bien dans le cadre d’une stratégie de lutte

contre l'exclusion économique et sociale, contre l’attentisme et le misérabilisme, donc symbolise une quête de dignité humaine conformément aux valeurs et principes de base de l’économie sociale et solidaire.

Les différents points développés plus haut montrent qu’elle s’inscrit aussi dans une dynamique de transition de l’économie informelle vers l’économie formelle.

Tout en étant une expérience de mise en valeur durable de la montagne.



10. Défis et perspectivesPlusieurs défis liés aux gros enjeux du marché, qui sont entre autres : Problème de contenants, représentant au moins 40

% du coût de production et parfois non disponibles sur le marché.

Problème de matières premières plutôt saisonnières, aléas météorologiques ou catastrophes naturelles

Compétition inégale et déloyale Période de recouvrement qui est trop longue



Aux grands enjeux, des notions fortes. Les perspectives envisagées par Topla sont de: augmenter sa part de marché pour mieux servir

les intérêts des sociétaires et des investisseurs Renforcer l’aspect organisationnel et

communautaire de la Coopérative, Augmenter le patrimoine fruitier, tout en

contribuant à la restauration de l’environnement et au développement du tourisme écologique promu par l’APV.



Ce qui se traduit par des investissements dans: la formation de cadres et des membres, les équipements les infrastructures ; la recherche-développement, la mise à niveau et la diversification des

produits, La promotion-marketing Le renforcement du capital fruitier



Dans tout cela, Topla verra très bien le renforcement de sa coopération avec les structures publiques concernées, au niveau local et central, et aussi à travers l’ANATRAF dont elle est membre et d’autres institutions, en vue de rendre disponibles par exemple: une usine de production de bocaux en verre un accompagnement technique Un fonds d’appui (fonds de roulement);

Cela ne peut que renforcer la production nationale, améliorer la qualité des produits et la compétitivité des entreprises.



Merci.Abner Septembre

[email protected] Tel: (509) 3420-2091


mailto:[email protected]

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