Une stratégie de continuité d'affaires fructueuse - Kawther Haciane - iCompetences RSI2012

7/30/2019 Une stratégie de continuité d'affaires fructueuse - Kawther Haciane - iCompetences RSI2012

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LA MISE EN ŒUVRE D’UN CADRE DE

GESTION DE CONTINUITÉ DES AFFAIRESADAPTÉ À VOTRE ENTREPRISE

Kawther Haciane



AGENDA

Ø Fondation : La politique de continuité des affaires et de gestion decrise

Ø Premiers pas : Déterminer le niveau de priorité des unités et desprocessus d’affaires

Ø Un outil de choix : l’analyse des impacts d’affaires (BIA)

Ø Élaborer les stratégies de continuité des affaires

Ø Implémenter une stratégie : le plan de continuité des affaires

Ø Un partenaire essentiel : le plan de relève technologique

Ø Le plan de continuité : un document vivant!

Ø Le cadre de gestion de crise et la cellule de crise corporative

Ø La Cellule de crise tactique : un remède modéré!

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INTERRUPTION DES AFFAIRES : UNRISQUE À GÉRER

• Les entreprises sont exposées à des évènements qui peuventsérieusement perturber leurs capacité à faire des affaires :

• Interruption des services publiques

•

Sabotage• Désastre naturel

• Attaque terroriste

• Épidémie

• Panne des systèmes informatiques de longue durée

• …

• Une forte dépendance opérationnelle entre les unitésd’affaires de l’entreprise et ses fournisseurs complexifie lagestion de ces événements

• Un cadre de gestion de la continuité des affaires, adapté àl’environnement de l’entreprise, est nécessaire pour gérer cesrisques.



FONDATION : LA POLITIQUE DECONTINUITÉ DES AFFAIRES ET DEGESTION DE CRISE

Elle contient les principes directeurs qui permettront à l’entreprise :• D’établir un cadre de gestion de continuité des affaires pour assurer une reprise desactivités et minimiser les pertes pour l’entreprise

• De définir la tolérance au risque de l’entreprise concernant la continuité desaffaires à l’aide de scénarios de risque

• D’assurer d’une gestion cohérente de ces risques à travers l’entreprise

• D’établir un cadre de gestion de crise pour assurer une mobilisation rapide desunités d’affaires et de la priorisation des actions à prendre

• De définir les rôles et responsabilités des intervenants



PREMIERS PAS : DÉTERMINER LE NIVEAUDE PRIORITÉ DES UNITÉS ET DESPROCESSUS D’AFFAIRES

La classification des unités et des processus d’affaires par niveau de priorité :

ü Permet à la direction de prendre des décisions dans ladistribution des ressources financières de l’entreprise

ü Permet de déterminer les stratégies de continuité desaffaires, le contenu des plans et la périodicité des tests

ü D’établir le niveau de priorité de reprise des activitéset l’ordre de remontée des infrastructure TI lors d’une

interruption des affaires



UN OUTIL DE CHOIX : L’ANALYSE DESIMPACTS D’AFFAIRES (BIA)

L’analyse des impacts d’affaires (Business Impact Analysis) :

• Est l’intrant permettant de prioriser les unités et processusd’affaires

• Identifie, pour chaque unité et processus d’affaires, les impacts

d’une interruption en termes financiers, légaux, de réputation etréglementaires

• Doit être mise à jour de manière périodique et lors dechangements importants aux processus d’affaires

• Doit faire l’objet d’une gestion centralisé afin d’assurer unegestion cohérente globale de la criticité du processus au niveau del’entreprise

Ces analyses doivent s’effectuer de concert avec les unités d’affaires lors d’atelier d’évaluation afin d’assurer une compréhension commune desimpacts et s’assurer d’un engagement actif des unités concernés



ÉLABORER LES STRATÉGIES DECONTINUITÉ DES AFFAIRES

Analyse des besoins

• Le BIA sera un intrant afin de déterminer le délai derelève visé pour les processus d’affaires et activités associés

• L’analyse déterminera les besoins pour supporter les

processus en mode dégradé en termes :v De ressources humaines

v Matériels

v Technologiques

• Le mode dégradé permet au processus d’affaires defonctionner avec les ressources minimales advenant uneinterruption d’affaires selon les scénarios de tolérance auxrisques décrits dans la politique.



ÉLABORER LES STRATÉGIES DECONTINUITÉ DES AFFAIRES

Élaborer les stratégies

• Consiste à identifier des solutions à haut niveau pour assurer une reprise, en mode dégradé, des activitésessentielles de l’unité d’affaires à l’intérieur des délai desrelève prescrits

• Les interdépendance suivantes doivent être prises enconsidération :

• Les autres unités d’affaires

• Les infrastructures technologiques

• Les fournisseurs clés

• Les stratégies doivent permettre de minimiser les coûts ouoptimiser le rapport coûts/bénéfices.

• Des stratégies qui assureront la relève des infrastructurestechnologiques qui supportent les activités essentiels doivent

être mise en place.



IMPLÉMENTER UNE STRATÉGIE : LEPLAN DE CONTINUITÉ DES AFFAIRES

v Le plan identifie les actions requises pour permettre lefonctionnement en mode dégradé de l’unité d’affaires enfonction de la stratégie

v L’unité d’affaires doit s’assurer de la disponibilité desressources requises (infrastructures physiques et TI,ressources matériels, etc.) et doivent s’assurer de leursmises en place selon la stratégie

v Le plan doit être documenté selon un gabarit corporatif afin de s’assurer de la présence d’un contenu minimal etnécessaire.

v Ce plan adresse la partie « affaires », ou humaine, de lacontinuité, il doit être accompagné du plan de relève… à



UN PARTENAIRE ESSENTIEL : LE PLANDE RELÈVE TECHNOLOGIQUE

v À la base , ce p lan do i t p révo i r unemplacement de relève où pourront êtret ransférées les technologies dansl’éventualité où le centre de données ne seraitplus fonctionnel.

v Le plan doit s’appuyer sur des procéduresdétaillées afin de rétablir les servicesinformatiques critiques selon le délai de relève(RTO) et de la perte de données maximaleadmissible (RPO).

v Les procédures doivent permettre de :

ü bien comprendre le travail à effectuer afinde rétablir les services informatiques

ü Indiquer les pré-requis pour la réussite dela relève

ü Déterminer l’order séquentiel d’éxécution

des étapes de réalisation de la relève



LA MISE À L’ESSAI DES PLANS DECONTINUITÉ

Une mise à l’essai doit simuler une interruption des affaires que l’unité estsusceptible de subir, incluant les problèmes associés, selon les scénarios de toléranceau risque. Elle permet de :

ü Vérifier la cohérence des informations des plans de continuité des affaires

ü Familiariser les employés avec le plan

ü Démontrer sa fonctionnalité et de confirmer sa capacité de reprise

ü Détecter et corriger les problèmes rencontrés

Les mises à l’essai doivent être réaliséspériodiquement selon une fréquence associéeau niveau de priorité déterminé dans l’analysedes impacts d’affaires



LE PLAN DE CONTINUITÉ : UN DOCUMENTVIVANT!

• Un plan de continuité des affaires qui n’est pas à jour peut compromettre lacapacité de l’unité d’affaires de faire face à une interruption d’affaires.

• L’unité d’affaires doit mettre un processus en place afin de mettre à jour le plan aumoins une fois à chaque année ou lors de changements importants

• Une attention particulière doit être accordé à l’exactitude de la liste téléphoniquedes intervenants car celle-ci est primordiale lors du déclanchement du plan decontinuité.

• Un programme de communication et de formation doit être mis en place aprèschaque mise à jour du plan afin de s’assurer que les employés soient tenusinformés et responsabilités par rapport à leurs rôles dans le plan de continuité.



LE CADRE DE GESTION DE CRISE ET LACELLULE DE CRISE CORPORATIVE

• Le cadre de gestion de crise à comme objectif d’optimiser lesintervention de l’entreprise en temps de crise afin de minimiser les impacts sur ses activités, clients et employés. Il doit contenir des balises sur les éléments suivants:

• Les méthodes d’intervention

• Les méthodes et le plan de communication

• Les comportements à adopter

• Lorsqu’un événement de sévérité élevé survient, tel qu’une

interruption des affaires suite à un désastre, les membresexécutifs des unités d’affaires touchées se mobilisent, c’est lacellule de crise corporative.

• Un dirigeant de la cellule est désigné par le comité exécutif etagira comme coordonateur, il désignera les intervenants devant

être sollicités afin de résoudre la crise.



LA CELLULE DE CRISE TACTIQUE : UNREMÈDE MODÉRÉ!

• La cellule de crise tactique est mobilisé lors d’un événement desévérité modéré.

• Elle peut être également mobilisé en complément des activités

de la cellule de crise corporative lors d’événement de sévéritéélevé.

• Le choix de déclencher la cellule devrait s’effectuer de concertavec les unités d’affaires impactés.

• Généralement,le responsable de la cellule tactique

,préalablement désigné dans la politique, coordonnera la celluleafin de résoudre la crise.



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