VERS UNE ENTREPRISE PROGRESSISTE SA - TEXTE-RADAR...VERSION DU 10 SEPTEMBRE 2015 1 VERS UNE ENTREPRISE PROGRESSISTE Porteuse de performance économique ET sociétale André COUPET

VERSION DU 10 SEPTEMBRE 2015 1

VERS UNE ENTREPRISE PROGRESSISTE Porteuse de performance économique ET sociétale

André COUPET Et Alain LOREAL, Céline MAS,

Yasmina SAHED-GRANGER,

Nicolas SZYMBORSKI,

Marc DELACHAUSSEE,

Guillaume DESVIGNES

PREFACE DE DENIS TERRIEN Président d'Entreprise et Progrès



PREFACE LE TEMPS DE L'ENGAGEMENT

Dans un environnement économique et politique fragilisé, menacé parfois de façon brutale, peu rassurant dans ses

perspectives, l'entreprise se bat pour assurer sa survie ou son développement, jonglant chaque jour davantage avec les

variables de son équation économique.

Toutefois, alors que les institutions font l'objet d'une défiance accélérée, l'entreprise bénéficie ces jours-ci du respect

des citoyens. Beaucoup d'entre eux voient bien que les entrepreneurs, à la tête de petites entités ou de grandes

organisations, ne s'amusent guère et que ce sont eux qui créent l'essentiel du Produit Intérieur Brut et de cette

croissance promise et tant attendue.

Besoin de sens

Si les citoyens mettent de nouveau leurs espérances dans l'entreprise, c'est parce qu'ils pensent qu'elle peut changer la

donne, redonner du sens et des perspectives à leur vie quotidienne et, en bout de ligne, contribuer au bien-être

collectif, au Bonheur National Brut : par la proposition de solutions, intelligentes, économiques, écologiques… par la

proposition d'un cadre de travail libérateur d'énergie, humain, épanouissant… par une contribution à dynamiser la

communauté, créer des liens, solidariser.

La Société bouge, évolue, est en attente vis-à-vis du monde des entreprises. Or celui-ci, dans la grande majorité de ses

composantes, n'a pas encore pris la mesure de cet impératif : la financiarisation de l'économie au cours des 20/25

dernières années a au contraire renforcé la création de valeur pour le seul actionnaire en incitant les entreprises à

externaliser au maximum leurs contraintes, leurs coûts sociaux et sociétaux, leurs obligations citoyennes.

Besoin d’action et de cohérence

Depuis ses origines, l'association Entreprises et Progrès rassemble des dirigeants soucieux de "Mettre l'homme au cœur

de la vie de l'entreprise et l'entreprise au cœur de la cité". Ses membres sont de vrais partisans de l'économie positive et

mettent en place quantité d'initiatives qui s'inspirent de la RSE, de l'économie circulaire, du développement territorial…

autant d'initiatives aussi diverses qu'innovantes et qui vont dans le sens du progrès humain et de ce qu'attend la

Société.

Mais ils peuvent faire encore mieux en rassemblant et en intégrant leurs initiatives dans une véritable stratégie

intégrée, avec la détermination de progresser d'année en année autour d'indicateurs précis, inscrits dans le cadre d'une

performance globale.

C'est ce que proposent André COUPET et ses amis issus du monde de l'entreprise avec leur concept d'"Entreprise

Progressiste" ; un concept volontariste et audacieux à quelques égards, mais avant tout logique, offrant enfin une vision

à 360°, et surtout destiné à un usage pratico-pratique grâce à la grille d'auto-évaluation que les auteurs ont conçue

pour reformuler la Stratégie de l'entreprise.

Il est urgent de réconcilier l'entreprise avec la Société ; on ne peut plus accepter les discours de mascarade, ni même se

contenter de "bonnes actions". Il faut, comme le dit André COUPET, "passer de la RSE palliative à la RSE stratégique",

concilier les objectifs économiques et sociétaux de l'entreprise dans une seule et même stratégie de création de valeur.

Ceci requiert une vision neuve, ouverte au monde et à ses réalités, et un authentique engagement car :

• Il est temps de remettre le temps en perspective, de revaloriser le pérenne, le durable aux dépens du jetable et du

profit immédiat.

• Il est temps de revaloriser l'entrepreneur, celui qui construit pour les générations futures, qui transmet ; et de

mettre la réussite financière à sa place, au service du développement.

• Il est temps de donner aux valeurs humanistes un rôle effectif dans les pratiques et les comportements des

dirigeants et cesser les modes opératoires fondés sur le mépris des personnes, l'épuisement des ressources et

l'avidité.

• Il est temps d'ouvrir la gouvernance de l'entreprise aux parties prenantes et de la libérer du joug des seuls

apporteurs de fonds.

Ceci, sans attendre que les pouvoirs publics imposent de nouvelles règles ou conviennent de remettre encore à plus

tard les changements structurels souhaitables ; il s'agit bien de s'engager, dans chaque entreprise, ici et maintenant.

Denis Terrien

Président 3SI & Président Entreprise et Progrès


AVANT PROPOS

A la mémoire d’Olivier Ferrand, fondateur de Terra Nova

Ce document constitue le résumé des travaux réalisés par un groupe de professionnels français issus du

monde des affaires, préoccupés par l'urgence de faire évoluer notre modèle économique.

Ce travail, coordonné et synthétisé par André Coupet, débouche sur des propositions destinées aux Chefs

d'Entreprise, aux Dirigeants désireux de changer la donne à leur niveau, sans attendre que de nouvelles lois

ou de nouveaux accords-cadres au niveau national ou international viennent – peut-être – favoriser le

changement ; aucune préconisation ne s'adresse ici aux pouvoirs publics.

Même s’il apparait évident qu’un nouveau projet ou une nouvelle entreprise pourrait plus facilement

s’inscrire dans la définition - exigeante, soyons clairs - de la nouvelle façon de faire des affaires préconisée ci-

après, il est toujours possible d’avancer, de s’inscrire dans une démarche volontariste de progrès, quels que

soient l’âge ou la taille de l’organisation. Il n’y a nulle part, dans ce document, une proposition de timing : à

chaque entreprise de faire évoluer son modèle selon sa perception des urgences, selon ses moyens.

Ce document évoque tout d’abord l'impératif à se mettre en mouvement, avant de définir ce qu'est

l'entreprise progressiste, en quoi elle se différencie des autres. Il se penche ensuite sur la stratégie de

l'entreprise progressiste, sur son processus de conception et son lien avec la notion de performance globale.

Sont ensuite passés en revue les leviers de progrès sur chacun des axes pour lesquels l'entreprise

progressiste crée de la valeur partagée, chacun correspondant à l'une des 5 parties prenantes à prendre en

considération.

Cette contribution s'achève par la présentation d'un outil d'auto-évaluation reprenant les leviers de progrès

de ces différents axes ; outil à l'attention des dirigeants qui souhaitent enclencher le changement ou avancer

plus vite, de façon déterminée. Cet outil, tout comme ce document, est également disponible sur le site

www.entrepriseprogressiste.com et se décline avec quelques différences selon qu’il s’agit d’une société

anonyme ou d’une petite entreprise (sans conseil d’administration) ou encore d’une entreprise mutualiste/

coopérative.

« La responsabilité de l’entreprise ne s’arrête pas au seuil des usines ou des bureaux. Les

emplois qu’elle distribue conditionnent la vie entière des individus. Par l’énergie et les matières

premières qu’elle consomme, elle modifie l’aspect de notre planète. Le public se charge de nous

rappeler nos responsabilités dans cette société industrielle. (…) La croissance ne devra plus être

une fin en soi, mais un outil qui, sans jamais nuire à la qualité de vie, devra au contraire la

servir. »

Antoine RIBOUD Fondateur de DANONE, Le double projet économique et social de l’entreprise,

Discours de Marseille, 25 octobre 1972


I. CHANGER LA DONNE AU NIVEAU DE L'ENTREPRISE : UN IMPERATIF

La défiance généralisée qui affecte toutes nos institutions n'épargne pas l'entreprise, surtout la grande, et ce

depuis bientôt 20 ans, si l'on se remémore les scandales Enron, Permalat, Worldcom…et si l’on comprend le

lien entre les pratiques scandaleuses de défiscalisation de certaines multinationales et l’appauvrissement

des classes moyennes1. Mais, en dépit de la financiarisation des entreprises, faut-il tomber dans la caricature

en faisant un amalgame entre le monde de la finance et celui de l'entreprise ? Faut-il oublier que le moteur

du développement d'une région, d'un pays, c'est bien l'entreprise ?

En France, les 5.000 entreprises de taille intermédiaire (moins de 5.000 salariés), les 140.000 PME (moins de

250 salariés) et les 3 millions de micro-entreprises (moins de 10 salariés) contribuent pour 67% au PIB généré par les entreprises et pour 70% au nombre d'emplois.

La croissance, le pouvoir d'achat, la richesse nationale… dépendent de l'entreprise.

L'innovation, c'est dans l'entreprise qu'elle se réalise. Et l'entreprise est également- ou devrait être- le

creuset de l'épanouissement de tout un chacun, le travail constituant une composante essentielle à la

réalisation de soi, du bonheur.

L'avènement de l'entreprise progressiste est donc un impératif pour 3 raisons :

1. Le modèle ancien ne fonctionne plus : quand les perspectives de croissance dans les pays de l'OCDE

sont de l'ordre de 1 à 2% maximum par an pour les 5 à 10 prochaines années et que les investisseurs

exigent encore 10 à 15% de rendement sur les fonds propres quel que soit le secteur, on suscite des objectifs inatteignables. Ce "fondamentalisme de marché", selon l'expression de Joseph Stiglitz,

génère des inégalités croissantes entre les investisseurs et les forces de travail.

2. Le court-termisme épuise… et nous épuise : Il épuise les ressources naturelles – nous utilisons chaque

année 1 fois et demie ce que la planète nous procure – et, par la course effrénée à la consommation

qu’il suscite, il fragilise nos grands équilibres environnementaux, tarit nos régions par des

délocalisations brutales… et nous épuise à titre individuel par la pression que la course aux résultats

engendre dans nos lieux de travail.

3. Le modèle ancien empêche l'avenir d'émerger : l'entreprise "financière" n'attire pas les jeunes

générations, plus sensibles aux valeurs de solidarité, d'humanité et d'épanouissement. Le besoin de

retrouver le sens au travail interpelle la mission de l'entreprise elle-même.

II. L'ENTREPRISE PROGRESSISTE : DEFINITION ET DIFFERENCE

"L'entreprise progressiste est clairement déterminée à créer de la valeur au bénéfice des 5 parties

prenantes que sont les clients, les salariés, les fournisseurs, les actionnaires et la société :

• selon une approche participative, empreinte de respect, d'équité, d'honnêteté et d'ouverture à l’autre.

• pour atteindre des objectifs de performance privilégiant systématiquement le long terme.

• en appliquant une stratégie intégrant l’économique et le sociétal.

et en se donnant une gouvernance où les parties prenantes s'impliquent dans le pilotage de l'entreprise".

Le schéma de la page suivante illustre cette définition autour des 4 grandes composantes indissociables du concept d’entreprise progressiste.

1 Voir à ce sujet : "Profits without prosperity", William LAZONICK, Harvard Business Review, sept 2014 ; "Apple mis en cause pour ses détournements

d’impôts"», Le Monde 21 mai 2013 ; "La crise fiscale qui s’en vient" Brigitte ALEPIN, VLB Editeur, 2010


SCHEMA 1

ILLUSTRATION DE L'ENTREPRISE PROGRESSISTE

Commentaires :

L'approche de l'entreprise par les parties prenantes est au cœur du modèle. Il s'agit d'aller au-delà de leur

prise en compte pour créer et partager avec chacune d'elle de la valeur. Ceci exige deux éléments moteurs :

une stratégie intégrée autour d'un modèle d'affaires différent et l'application effective de valeurs humanistes

dans les relations avec et entre toutes les parties prenantes.

Mais, l'orchestration de cette approche ne peut se faire que par une gouvernance nouvelle, ouverte aux

parties prenantes et qui assure la dynamique et la cohérence de toutes les composantes.


Le terme "progressiste" proposé par les auteurs a toute son importance : emprunté aux mouvements

réformateurs européens et américains du début du 20ième siècle déterminés à cette époque "à combattre

les excès de la société industrielle et l’injustice sociale", ce terme est totalement d’actualité et signifie

d’emblée volontarisme et humanisme ; il implique une détermination à aller au-delà des obligations légales,

à porter des valeurs profondément humanistes, puis à avancer en prenant en considération l'intérêt de toutes les parties prenantes que sont les clients, les ressources humaines, les fournisseurs, les actionnaires

et la société.

L’entreprise progressiste s’inscrit dans une économie de marché au service de l’homme et non l’inverse.

Concrètement, la différence avec l'entreprise classique et conservatrice s'articule autour de 4 points :

1. L'énoncé de mission

La raison d'être de l'entreprise progressiste est différente ! L'activité, avec son marché cible, son

périmètre…, en général ne diffère pas ; mais l'ambition de l'entreprise progressiste ne se traduit pas qu'en

indicateurs économiques, mais également, en indicateurs sociétaux car la raison d'être de l'entreprise

(le "purpose" selon une terminologie en vogue), et donc sa contribution à chaque partie prenante, est

inscrite dans son énoncé de mission dans les termes suivants :

• Vis-à-vis des clients, il s'agit de leur apporter une utilité fondamentale, dans leur intérêt avant celui de

l'entreprise, et de les "responsabiliser".

• Vis-à-vis des ressources humaines, l'entreprise contribue à leur épanouissement individuel et collectif

• Vis-à-vis des fournisseurs, il s'agit de contribuer à leur pérennité et à leur dynamisme économique

• Vis-à-vis de la société, l'entreprise contribue au développement du territoire dans lequel elle exerce son activité; elle protège son environnement de tout impact négatif et utilise les ressources

nécessaires à son activité dans le respect des équilibres requis par les besoins des générations futures.

Cet énoncé introduit clairement la dualité économique et sociétale que certaines entreprises telles que

Essilor, Danone…inscrivent dans leurs stratégies et activités quotidiennes sans changer de statut ; aux

Etats-Unis, toutefois, une nouvelle législation semble nécessaire, 27 états ayant récemment adopté le

statut de "Benefit Corporation" permettant aux entreprises de mixer les activités à but non lucratif avec

des activités lucratives.

2. La perspective LONG TERME

La prise de décision est et demeurera toujours faite "ici et maintenant" - car il ne s’agit pas de tergiverser,

reporter… ; mais elle sera faite en tenant compte des impacts dans un horizon le plus lointain possible. Nombre de choix peuvent être considérés dans des horizons dépassant les 10 ans, qu’il s’agisse de

décisions relatives aux technologies, aux recrutements, aux partenariats avec les sous-traitants, ou à la

relation avec les clients...

3. Une philosophie participative et des Valeurs profondément humanistes.

Cette philosophie participative s'inscrit d'abord en interne, avec les salariés, avec qui les stratégies

d'appropriation et la négociation auront toujours de bien plus grandes vertus que le décret et le conflit.

Elle s'inscrit également avec les parties prenantes : avec les clients, on peut faire de la co-construction, de

la co-conception de produits et services ; avec les fournisseurs, on peut regarder ensemble les meilleures

stratégies d’approvisionnement de l’entreprise ; avec les responsables économiques ou politiques d’une

région on peut concevoir des politiques de recrutement ou de formation locales ; et avec les actionnaires, les petits autant que les grands, on peut établir une complicité dans l’analyse de l’environnement

économique ou concurrentiel et définir les orientations stratégiques de l’entreprise.


Cette approche participative est fondée sur des VALEURS. Rappelons ici que les valeurs sont des principes

fondamentaux qui donnent du sens aux décisions, aux actions et aux relations. Spécifiques à une

organisation ou à un pays, les valeurs2 sont durables, et constituent le cœur de la culture de l'entreprise.

N'ayant de sens que si elles vont au-delà de la prescription ou d’un quelconque affichage, elles

débouchent sur des pratiques formulées sous forme de lignes de conduite ou de normes à l’attention de tous les acteurs de l’entreprise. Les équipes de direction ont bien sûr ici un rôle clé dans la concrétisation

et la diffusion de ces valeurs en vertu du principe d’exemplarité. A elles de les incarner, de les exprimer

dans le langage qui leur convient et de les insérer parmi d’autres selon les spécificités de l’entreprise.

Cinq valeurs - quatre valeurs humanistes et une valeur de progrès - distinguent l’entreprise progressiste :

• Le RESPECT, cette "prise en considération des personnes ou des choses avec le souci de les traiter

avec égard". Dans la vie de tous les jours, cette valeur se décline de mille et une façons : respect des

clients et des collaborateurs (leur identité, leur culture…), respect des actionnaires et des partenaires

sociaux, respect de l'environnement, des ressources, du matériel, et respect des engagements.

• L'EQUITE, cette "qualité d'interaction avec les autres de façon juste, impartiale". Aux antipodes de la trop fréquente relation Dominant-Dominé, l'équité fait qu'il n’y aura donc pas de "petits" clients, ni de

"petits" employés, ni de "petits" actionnaires… chacun ayant droit à la considération pleine et entière,

même si les contributions plus importantes des uns ou des autres peuvent être prises en

considération.

• L’HONNÊTETE, qui se définit comme le fait d’agir et de se comporter avec droiture et loyauté, inclut

dans sa définition la franchise, le droit à l'erreur et la transparence. Sans honnêteté, pas de confiance,

attribut capital dans les relations humaines et les relations d'affaires. Or, cette confiance ne se décrète pas ; elle est un résultat ; elle se prouve. La transparence s'impose donc partout, lors du recrutement

d'un collaborateur aussi bien que dans une proposition commerciale ou lors d'une rencontre avec la

presse…

• L’OUVERTURE A L’AUTRE, qui est l’attention portée aux personnes, dans leur globalité et leur

diversité, ET la volonté de répondre à leurs besoins. Empreinte de générosité et de tolérance, cette

valeur est voisine de la notion plus philosophique d’altruisme ; et s’exprime dans l’action de diverses

façons :

- Vis-à-vis des clients, il s'agira de disponibilité, de souplesse et, surtout, d’anticipation et de

prévenance. - Vis-à-vis des collègues de travail, elle implique non-discrimination, prise en considération des

différences de points de vue, de façons de faire, prise en compte de l’équilibre entre vie

professionnelle et vie privée…

- Vis-à-vis des fournisseurs, elle induit la flexibilité, l’acceptation des situations exceptionnelle

• L’AUDACE, enfin, qui est indispensable au progrès ; économique, social ou technologique, le progrès

s’appuie sur le goût d’innover, d’oser aller à contre-courant des idées reçues ou des situations bien

établies. Elle implique imagination, courage et, souvent, ténacité.

4. La place du profit dans l'entreprise progressiste

L’entreprise progressiste mesure sa performance de façon multiple, en tenant compte des résultats obtenus sur le plan économique ET sur le plan sociétal.

Le profit est donc un de ces résultats ; et comme dans l’entreprise classique il a un rôle fondamental parce

qu’il demeure l'indicateur de la pertinence des choix passés et parce qu’il est essentiel au futur de

l’entreprise, au développement, à la croissance, à l’investissement.

2 Ann RHOADES démontre dans son livre "BUILT ON VALUES" comment des valeurs bien définies et effectives impactent la performance d’entreprises

telles que South West Airlines, Zappos….


Le profit, même à court terme, doit exister pour permettre une juste rémunération, sous forme de

dividendes ou de compléments aux salaires de base, pour ceux qui prennent le risque de l’entreprise : les

actionnaires et les salariés.

L’entreprise progressiste peut d’ailleurs répondre aux attentes de profit des investisseurs traditionnels aussi

bien si non mieux que certaines entreprises classiques par le fait qu’elle fait face aux "externalités négatives", toutes ces menaces plus ou moins lointaines, immédiatement. Elle ne ferme pas les yeux sur les

risques futurs ; elle les prend en compte et, mieux, si elle se donne une stratégie intelligente, elle en tire un

avantage économique ou au moins de réputation qui ira se loger dans le capital de marque.

Sa façon de s’impliquer dans une perspective à long terme, avec toutes les parties prenantes, vient diminuer

les risques, les incertitudes propres aux prévisions lointaines; ceci peut même lui donner un avantage dans

les méthodes traditionnelles de calcul d’actualisation des profits et des flux financiers espérés : ses projets,

sur le court terme, peuvent rapporter moins, mais la valeur résiduelle des projets sur le long terme sera

souvent supérieure.

Cette définition de l'entreprise progressiste montre bien qu'il ne s'agit pas d'une question de statut. Il est

vrai que les entreprises de l'économie sociale et solidaire s'inscrivent historiquement dans cette définition avec ses 4 points de démarcation ; mais, autant c'est souvent très clair dans les petites organisations, autant,

avec le temps et surtout par l'effet inéluctable de la course à la taille et à la productivité, les grandes

structures3 de l'économie sociale et solidaire encourent le risque de la banalisation4 ; nombre d’entre elles

entreprennent d’ailleurs un "retour aux sources5".

Cette définition, rappelons-le, met surtout en évidence le volontarisme et les valeurs humanistes d’équité et

de justice sociale inclus dans le terme "progressiste" et elle souligne la dualité des objectifs économiques et

sociétaux de l’entreprise.

Cette définition peut, bien évidemment, intégrer les approches, les concepts, les outils… issus du

développement durable ou de la R.S.E., le concept de performance globale6 proposé par le Centre des

Jeunes Dirigeants, ou encore le concept d'économie positive proposé par Jeremy RIFKIN et plus récemment en France par Jacques ATTALI7. Mais le volontarisme et l'authenticité inclus dans la définition excluent les

faux-semblants, le "green washing"… ; ils viennent supporter le fait qu’il y a une seule vision, intégrée, et non

pas celle de l’économie d’abord, puis le sociétal ensuite, sur le côté… parce qu'on est bien obligé de le faire ;

et, enfin, cette définition implique une gouvernance ouverte aux parties prenantes puisque la création de

valeur n'est plus unidirectionnelle, mais bien partagée.

III. STRATEGIE PROGRESSISTE ET PERFORMANCE GLOBALE

Parfaitement en phase avec la nouvelle approche de la stratégie préconisée par Michael PORTER8 qui

reconnait que, pour sauver le modèle capitaliste, il est urgent de réconcilier l'entreprise avec la société,

l'entreprise progressiste se donne une stratégie cohérente avec une interpénétration de l'économie et du

sociétal.

Un changement de paradigme et de "business model"

Très critique face à la multiplication des indicateurs RSE, PORTER propose, en fait, d’intégrer la RSE dans la

Stratégie, et donc de passer d’une RSE palliative à une RSE stratégique en transformant les menaces en

3 "Le mutualisme se perd dans la course aux profits", M. MICHAUX, L’Expansion, novembre 2007

4 "La banalisation des banques coopératives a fait des ravages ; la mutualité ne lave pas plus blanc" Hervé JUVIN, Revue Banque, Septembre 2013

5 "Les institutions financières coopératives doivent réinventer leur promesse client", André COUPET, Gestion-HEC Montréal, juin 2014

6 Le CJD met en ligne le GPS (Global performance System) qui permet à toute entreprise d’évaluer sa performance sous l’angle économique et sociétal

(références :" carnet de bord du dirigeant responsable" , Editions Eyrolles-2014) 7 "Pour une économie Positive" Groupe de réflexion présidé par Jacques ATTALI, Fayard-la documentation française, 2013

8 "Creating shared value" Michael PORTER et Mark CRAMER, Harvard Business Review, Janvier 2011


provenance de l'environnement de l'entreprise en opportunités d'affaires et en dégageant de nouveaux

avantages concurrentiels.

Les entreprises progressistes n'optent donc pas pour des stratégies de domination par les coûts qui, alliées à

la financiarisation des entreprises et à la maximisation du profit à court terme, débouchent sur un mépris

des autres facteurs, réduits au statut de variables d'ajustement.

L'entreprise progressiste opte, au contraire, pour des stratégies de différenciation – d'ailleurs bien adaptées

sur des marchés de niche, avec une marque originale, forte… – conçues avec les parties prenantes et par

l'inscription dans un temps long.

L’axe de la différenciation, avec une vision économique et sociétale, n’est pas qu’un changement à la marge :

il implique un changement de modèle d’affaires ; il touche le cœur de métier. Le "social business ", par

exemple, par nature à but non lucratif, peut parfaitement s’intégrer au milieu d’une stratégie à but lucratif9.

SCHEMA 2 - COMPARAISON DES MODELES DE STRATEGIE

(Source : SPRING Conseil/ PMC)

Un changement de processus de réflexion stratégique

En conséquence de tout ceci, on comprendra que le processus de réflexion stratégique de l'entreprise

progressiste sera bien différent ; il se caractérise, en effet, par les points suivants :

1. Les valeurs et la mission de l'entreprise sont interrogées, ou à tout le moins revisitées, au tout début de

l'exercice : on ne décidera pas, comme le font par exemple certaines entreprises qui décident d’investir

chez leurs fournisseurs en difficulté financière, sans générosité ; même si, à terme, on doit espérer tirer

profit de cette stratégie de sauvegarde. Sans une vision forte, porteuse de sens et donc imprégnée de

valeurs profondément humaines, on ne mobilisera pas les forces vives de l'entreprise. . L’énoncé de la

mission sera reformulé sous l’angle de la « contribution » à toutes les parties prenantes, de l’actionnaire

à la société.

9 Lutter contre la pauvreté dans les pays riches, Muhamed YUNUS, Frédéric DALSACE, David MENACE, Bénédicte FAIVRE-TAVIGNOT, Harvard Business

Review, Fev-Mars 2015


2. Le conseil d'administration exerce un véritable leadership dans la réflexion, la validation et le contrôle

des orientations stratégiques10. Ouvert – progressivement – aux parties prenantes, c'est à dire ayant des administrateurs représentant les salariés et des administrateurs représentant la société civile, le CA a la

compétence, la légitimité et le devoir d'écouter ces parties prenantes, de décoder leurs messages tant

du côté des menaces que des opportunités.

3. Les membres du CA et de l'exécutif participent conjointement à un séminaire stratégique pour donner

corps à ces réflexions et déboucher sur une vision partagée de la stratégie, et ce chaque année.

4. L'analyse de la chaîne de valeur prend en compte les aspects sociétaux (les questions d'origine, la

traçabilité, la santé et la sécurité, les émissions de gaz à effet de serre, le chômage dans la région…) et débouche sur un seul diagnostic intégré, sociétal et économique (voir ci-après les outils habituels de la

chaine de valeur (schéma 3, ci-dessous) et du "Swot Analysis " (schéma 4, page suivante) qui intègrent

ces externalités négatives ou positives).

SCHEMA 3 - LA CHAINE DE VALEUR

Commentaires :

Chaque étape de la chaîne de valeur fait l'objet d'une analyse complète intégrant les aspects sociétaux :

description et évaluation des impacts positifs ou négatifs, besoins et attentes de tous les acteurs concernés

5. Les propositions sociétales envisagées sont évaluées en termes d'impact à court et à long terme sous

deux angles : les retombées économiques d'une part et les retombées reliées à la réputation de

l'entreprise vis-à-vis de ses différentes parties prenantes d’autre part : procurer des fonds à une

fondation d'aide aux handicapés aura un impact totalement différent par rapport à créer un fonds

d'investissement de consolidation de fournisseurs ou à lancer des produits tels que le microcrédit ou la

micro assurance (voir schéma 5, page suivante).

6. La stratégie débouche sur une déclinaison, au sein du business plan, des objectifs économiques et

sociétaux mettant bien en évidence la notion de performance globale. La rémunération variable des

dirigeants sera donc partagée de façon équilibrée, à part égale idéalement, entre ces deux types

d'objectifs.

10

"La gouvernance stratégique optimale des entreprises passe par des conseils d’administration impliqués dans la réflexion stratégique de façon

proactive ("avant"), participative ("pendant") et vigilante ("après")". Philippe MARTEL, Gestion, HEC Montréal, Décembre 2013….


SCHEMA 4 - LA GRILLE DITE "SWOT ANALYSIS" Exemple fictif d'une entreprise Agroalimentaire

Commentaires :

Deux stratégies de création de valeur se dégagent du diagnostic : l'une centrée sur les clients en capitalisant

sur leur attachement à la marque et leur préoccupation santé ; l'autre en consolidant les fournisseurs par

une expertise technique et financière.

SCHEMA 5 - LA GRILLE DES PROPOSITIONS SOCIETALES ENVISAGEES

Commentaires :

L'analyse en termes de retombées sur les deux aspects "économiques" et "réputation" de chaque proposition

permet de distinguer clairement ce qui est vraiment stratégique de ce qui relève strictement de l'humanitaire

(proposition #5) ou de la commandite (proposition #6). Ces deux dernières propositions peuvent être prises en

compte par l'entreprise dans le cadre de ses activités philanthropiques, mais pas dans le cadre de sa

stratégie, les retombées économiques devant demeurer au rendez-vous.


Une performance sociétale Et financière

Quantité d'entreprises démontrent que l'économie et l'engagement sociétal sont parfaitement compatibles :

d'Armor à Fleury Michon en France, de Nature et Découvertes à Danone ou à la MAÏF, de Patagonia aux

Etats- Unis à Ben and Jerry’s ou de Pomerleau au Canada au Groupe Canac … les exemples sont nombreux,

et cette compatibilité a pu être vérifiée par des études macroéconomiques ; citons notamment :

• L'étude du professeur Robert G. ECCLES de Harvard11 qui a analysé sur une période de 18 ans le lien

entre le degré d'engagement en faveur du développement durable de 180 entreprises américaines et

leurs résultats économiques : il s'avère que le retour sur capitaux propres (le "ROE") est nettement

supérieur sur le long terme pour les entreprises fortement investies.

• L'étude GALLUP12, réalisée auprès de 2.000 entreprises (commerces de détail, services aux

entreprises, services financiers…), démontre que les entreprises, dans lesquelles la satisfaction des

clients ET la mobilisation des collaborateurs sont à des niveaux élevés, ont un taux de croissance de

leur chiffre d’affaires 5 fois plus important que leurs concurrents.

• L’étude "Diversity matters13" de Mc KINSEY démontre que le fait d’avoir des équipes de direction et

des conseils d’administration plus diversifiés en matière de genre, d’origines culturelles, de couleur de

peau etc… donne aux entreprises un avantage dans la recherche de talents, dans l’expérience client,

dans la mobilisation des salariés et dans la prise de décision. La performance financière de ces

entreprises est supérieure de 15 à 35 % à celle de leurs concurrents. Par ailleurs, cette diversité dans

les équipes de direction diminue le focus sur la performance strictement financière et amène

l’entreprise à s’intéresser à toutes les parties prenantes. La diversité enclenche un cercle vertueux :

celui de l’entreprise progressiste…

11

"The impact of Corporate Sustainability on Organisational processses and performance" Robert G. ECCLES, Harvard Business Review,2013 12

"Human Sigma", Managing the employee - customer encounter, John FLEMING , Jim ASPLUND ; Gallup Press,2007 13

"Diversity matters" , Mc KINSEY Londres, nov 2014


IV. LES LEVIERS DE PROGRES

Partant de la définition de l’entreprise progressiste, il importe de faire évoluer le modèle d'affaires de toute

entreprise sur chacun des axes que constituent les 5 parties prenantes. Il convient ici de souligner qu'il est

souhaitable d'avancer – au rythme que l'entreprise choisira – en fonction de sa vision et de ses moyens sur

les 5 axes en même temps.

Elle peut privilégier un axe et s’y investir fortement au vu d’une conjoncture particulière. Mais à terme

l’entreprise ne serait progressiste que sur un aspect et pourrait se retrouver tel un canard boiteux… Les

autres parties prenantes pourraient lui reprocher de n’y voir que l’intérêt de l’actionnaire en définitive. Les

clients et les salariés sont souvent très critiques à cet égard et ne perçoivent pas forcément qu’il y a bien création de valeur pour la partie prenante privilégiée.

Ne sont présentés ci-dessous que les leviers principaux précédés des défis et opportunités relatifs à chaque

axe, la liste complète étant présentée dans l'outil d'auto-évaluation joint en annexe.

1. Axe Clients

Nos modes de consommation font face à 3 grandes ruptures :

• La valeur d'usage devient le grand critère d’achat et le critère d'attachement à la marque : Emprunter

une voiture dix minutes par jour est bien plus malin en fait que d'en être propriétaire.

• Le client est contraint par des dépenses incompressibles (son IPhone autant que son logement) ; il fait de nouveaux arbitrages ; d’autant plus qu’il se met à défier l’ostentatoire et même à redécouvrir les

vertus de l’épargne.

• La numérisation bouleverse l'acte d'achat, avant pendant et après ; elle redistribue les rôles et impose

aux acteurs une nouvelle mise en scène. Par ailleurs, désormais collaboratif, plus participatif, le client

s'engage aussi pour sa santé, les droits de l'homme, l'origine des produits… et il s'implique.

Enfin, alors que les entreprises et les clients perdent de plus en plus la notion du "juste prix" sous la poussée

destructurante du "Yield Management" et que la communication nous amène dans les dérives de la promesse du "toujours plus", force est de constater qu'il y a encore un sous-management de l'orientation

client, alors que l'enjeu se situe maintenant dans l'expérience vécue par le client, un espace où l'humain a et

aura toujours toute sa place.

Les leviers de l'entreprise orientée client seront donc forcément centrés sur la prise en compte du fait que le

client est intelligent et peut devenir responsable14. L'entreprise devient un acteur de "L'économie des effets

utiles"15, économie centrée sur la fonctionnalité, plus sobre, réduisant les conséquences néfastes de la

surconsommation. La pédagogie de l'usage intelligent devient une stratégie !

Le respect de la vie privée, dans la sollicitation autant que dans les données, et la communication

engageante de façon très concrète deviennent des leviers incontournables.

Et, en interne, le management de l'orientation-client doit s'appuyer sur des outils de mesure, une démarche

collective et permanente d'amélioration continue, le tout couronné par un lien entre le niveau de

satisfaction des clients et la rémunération variable des salariés.

« Faute d’offre et d’information, l’attente des consommateurs

reste… latente ; l’offre responsable reste anecdotique. »

Elizabeth LAVILLE

14

Selon le Natural marketing Institute (USA), les militants de l’alterconsommation comptent déjà pour plus de 20% des consommateurs occidentaux,

suivis par 65 % d’occasionnels, sensibles à la consommation responsable, contre seulement 15% d’irréductibles 15

"La nouvelle révolution commerciale", P. MOATI, Editions Odile Jacob, 2011 ; "Vers une consommation heureuse", E. LAVILLE, Allary Editions, 2014


2. Axe Ressources Humaines

Plusieurs constats méritent ici d'être soulignés :

• La fragmentation du salariat16 sous des formes extrêmement variées est une tendance lourde

supportée, d’une part, par les avancées technologiques et l’accroissement de la productivité qui en découle et, d’autre part, par les besoins, comportements, attitudes nouvelles émanant de tous les

• acteurs, notamment celles de l’autonomie et de la souplesse : l’individu, comme l’entreprise, veut

être en contrôle ; l’individu, comme l’entreprise, refuse les rigidités ; et l’un comme l’autre ont droit à

la flexibilité.

• Les progrès sociaux, acquis au gré des luttes et du temps, et "sanctuarisés" soit dans un statut (ex : le

CDI), soit dans le temps de travail (les 35 heures), soit dans le salaire minimum…sont contrecarrés par

des formules adaptées… qui méritent parfois, il est vrai, le qualificatif de détricotage.

• Les emplois précaires et le chômage sont fortement corrélés à l’insuffisance ou l’inadéquation de la formation des personnes concernées ;

• Les travailleurs autonomes (autoentrepreneurs, freelances…) constituent une catégorie en puissance

considérable, dont le rôle et les attitudes autant que son poids relatif vont modifier quantité de

paramètres : du rapport au travail aux négociations salariales traditionnelles en passant par le rapport

à l’autorité et les relations interindividuelles dans l’entreprise.

Les implications pour l’entreprise sont conséquentes puisqu’il faudra, avec respect et équité si possible,

intégrer de plus en plus ces notions d’agilité et de souplesse, opter pour le "temps choisi" et penser sérieusement au partage du travail.

Par ailleurs, convenons avec d'autres observateurs17 que :

• La rémunération du travail est aujourd'hui dépendante de la rémunération du capital. La création de

valeur au cours des 20 dernières années est allée en priorité aux dividendes ; par ailleurs, la

progression des salaires a été décrochée des gains de productivité à compter de 198018.

• La productivité poursuit sa route, certes, mais le chômage risque fortement de s'accroître étant

donné que bien des emplois, sous l’effet inéluctable19 de l’automatisation, vont disparaître en nombre supérieur à ceux que les nouvelles façons de vivre vont occasionner.

Dans nos entreprises aussi, reconnaissons que le dialogue social relève encore trop souvent du jeu de rôle.

Les instances représentatives du personnel sont, en France à tout le moins, extrêmement compliquées ; le

comité d’entreprise, même si les lois en ont fait un acteur central de la négociation en entreprise, demeure

un lieu d’information et non pas de décision. On est loin de la codétermination (la "mitbestimmung")

allemande, plus responsabilisante et aboutissant, en bout de ligne, à des entreprises plus consensuelles et

plus solides. Face à cela, on ne peut qu’espérer une nouvelle définition tant du syndicalisme que du

patronat.

Enfin, il y a surtout dans nos entreprises un immense besoin de libérer les talents par des modes

d'organisation ouverts20, "déhiérarchisés" et mobilisateurs.

Les leviers du progrès, sur l'axe Ressources Humaines, débutent forcément par l'instauration d'un

management par les valeurs et par la mise en place d'une stratégie de mobilisation de toutes les ressources

humaines ; ceci implique d’abord une conception élargie du périmètre des ressources humaines par une

prise en compte de ceux et celles qui, tout en n’étant pas salariés, mettent leur talent, de façon quasi

16

"La fin du salariat", J.P. GAUDARD, François BOURIN Editeur, 2013 17

"La gauche n’a plus droit à l’erreur", Michel ROCARD, Pierre LARROUTUROU, Flammarion, 2013 18

"Profits without prosperity", William LAZONICK, Harvard Business Review, sept 2014 19

Les perspectives d’automatisation, suite à une analyse effectuée dans 702 postes de travail aux Etats-Unis, déboucheraient sur une réduction de

47% des emplois au cours des 20 prochaines années, selon FREY et OSBORNE : "The future of employment : How susceptible are jobs to

computerisation?" Oxford University. Sept 2013 20

"Liberté et Cie", Isaac GETZ et Brian CARNEY, Flammarion, 2009

Et "First, let’s fire all the managers", Gary HAMEL , Harvard business Review, dec 2011


quotidienne, au service de l’entreprise : les autoentrepreneurs, les franchisés, les sous-traitants… ; et ceci

implique une mesure régulière de l'engagement des salariés, mesure qui doit se transformer en objectifs et

plans d'amélioration dans chaque entité ou service.

La talent va devoir être reconnu comme un ingrédient du succès des entreprises au moins au même titre que

les capitaux, et ce via un changement fondamental dans les structures de gouvernance ; ce levier de progrès est présenté au sein du volet Actionnaires ci-après.

Le leadership et le développement des talents constituent ensuite deux autres leviers incontournables pour

changer la donne. La souplesse relative au temps de travail constitue un autre axe de progrès essentiel

puisqu’en prônant le temps choisi, l’entreprise contribue à la création d’emplois.

La philosophie participative, par ailleurs, peut se concrétiser de diverses façons ; d’abord par un dialogue

social plus franc qui peut se traduire par la mise en place d’un "agenda social" prévoyant quels seront les 3

ou 4 sujets que les représentants des salariés et la direction débattront en profondeur au cours des 18, 24…

prochains mois. Cette philosophie participative se concrétisera également par l'implantation dans toute

l'entreprise de mécanismes permanents pour, d'une part, développer l'innovation via des cellules de

créativité, et, d'autre part, renforcer la qualité des produits et services ou de la relation client via des groupes d'amélioration continue.

La rémunération enfin, pour laquelle on veillera d'abord à éviter les écarts excessifs21, peut devenir un levier

de dynamisme et d'équité en étendant la part variable à tous les salariés, une part variable vraiment

significative, reliée aux résultats économiques et sociétaux.

3. Axe Fournisseurs

Trop souvent simple variable d'ajustement, le fournisseur en position de sous-traitance subit de plein fouet

les conséquences de la concurrence par les prix, aujourd'hui mondialisée. Sa situation se caractérise par :

• Une pression constante pour qu’il baisse ses prix.

• Des délais de paiement qui, malgré les lois, demeurent étalés dans le temps de façon telle que les retards de paiement en France sont à l'origine de 25% des faillites.

• Des relations tendues, sans partage, trop déshumanisées.

Sur cet axe, les leviers s'adressent d'abord aux appels d'offre : transparents, centrés sur un véritable rapport

qualité / prix, respectant la propriété intellectuelle et les efforts des soumissionnaires.

Les délais de paiement, ensuite, constituent un thème où la notion de respect entre les acteurs est trop

souvent absente : En France, selon l’observatoire des délais de paiement, les retards (au-delà des 60 jours

prescrits par la loi) privent les PME de 15 milliards d’euros de trésorerie et les ETI de 6 milliards. En fait , les délais de paiement devraient non seulement se situer en deçà des exigences maximales fixées par la loi,

mais s'adapter à la logique du modèle d'affaires du fournisseur, les exigences de trésorerie d'un producteur

de fruits et légumes, par exemple, étant bien plus serrées que celles d'un fournisseur payant ses matières

premières à 90 jours.

Il importe enfin que la relation entre les donneurs d'ordre et les sous-traitants devienne celle de véritables

partenaires comme cela semble être le cas en Allemagne ; pour ce faire, il est impératif qu'il y ait au

minimum une fois par an une session d'échanges sur les orientations stratégiques entre les deux parties ; et,

par ailleurs, que le donneur d'ordre contribue au développement de ses principaux fournisseurs en leur

apportant son soutien dans la mise en œuvre de programmes de recherche et développement, de qualité ou

de développement durable.

Toutes ces dispositions peuvent généralement s’inscrire dans une politique d’achat responsable, certaines

entreprises pouvant, de surcroît, s’inscrire dans celle du commerce équitable.

21

"En 2012,1% de la population s’est accaparé 20% des revenus aux Etats –Unis, 13% en Allemagne, 12% au Canada, et 8 % en France". Le capital au

21ème siècle. Thomas PIKETTY, Editions du seuil, 2013.


4. Axe Actionnaires

Le passage d'une entreprise "classique" à une entreprise véritablement "progressiste" exige l'accord des

actionnaires car celle-ci ne fonctionnera bien qu'avec une nouvelle gouvernance.

Rappelons d'abord qu'il faut savoir distinguer l'actionnaire de type entrepreneurial, qui s'investit

rationnellement et parfois affectivement, de l'actionnaire d'opportunité qui n'investit des fonds que dans la seule perspective de réaliser une plus-value, son investissement étant d’ailleurs de plus en plus court et

forcément décroché des enjeux de l’entreprise. Mais c'est bien cette seconde catégorie qui a fait et fait

toujours l'objectif de tant d'attentions, des législateurs aux économistes ou des financiers aux journalistes,

au fil du temps et des vicissitudes que nous apportent les crises financières.

La tendance la plus récente et la plus prégnante vise à améliorer la transparence vis-à-vis des actionnaires…

pour les protéger du pouvoir exécutif des managers. Soit, mais ceci améliorera surtout le retour sonnant et

trébuchant au profit de l'actionnaire, sans amener celui-ci à adopter des comportements conformes à la

responsabilité sociétale de l'entreprise.

La question sous-jacente, non résolue, est donc bien celle du statut de l'entreprise, celle-ci étant prisonnière

des apporteurs de fonds qui considèrent que l’entreprise leur appartient comme un objet alors que l’entreprise est une personne morale à part entière. Mais, n’attendons pas de voir aboutir de grandes

réformes ou des projets, au demeurant très intéressants, tels que celui d’une "Société à Objet Social

Etendu"22 proposée en France par certains auteurs à l’instar de la "Benefit Corporation" déjà en place dans

plusieurs Etats américains, notamment dans une entreprise telle que Ben and Jerry's… Non, redonnons au

CA sa place de garant de la mission et de la pérennité de l’entreprise et invitons immédiatement les

représentants des actionnaires, les administrateurs, à s'engager de façon formelle à privilégier le temps long,

en signant ce que nous appelons "le pacte du long terme " qui se formulerait autour des 3 énoncés

suivants :

• "L’entreprise poursuit, de façon duale, équilibrée, un objectif économique et un objectif sociétal".

• "Le profit est d’abord destiné aux investissements ; les dividendes permettent de rémunérer

équitablement les apports en capital".

• "La stratégie de l’entreprise est construite dans la perspective de créer de la valeur à long terme et

partagée entre toutes les parties prenantes".

Partant de là, et du fait que l'actionnaire acquiesce à l’idée fondamentale selon laquelle :

Résultats = f (Talent, Capital, Temps)

et qui signifie que le talent est reconnu comme le tout premier ingrédient du succès, il est logique que les

salariés soient fortement représentés au CA, dans une proportion qui, à terme23 pourra devenir équivalente

à celle des actionnaires, et qu'ils aient voix délibérative.

Cette préconisation est bien fondée sur la place du talent, quant à son importance stratégique et tous les

risques qui se rattachent à la notion de capital immatériel. Ce levier au chapitre de la gouvernance va plus

loin que celui que nous retenons également, soit celui de favoriser l’actionnariat salarié ; mais celui-ci, qui

doit d’ailleurs être proposé avec prudence pour éviter le "double risque", doit plutôt être positionné comme

un facilitateur du dialogue social, comme une ouverture à la reconnaissance et à la co-responsabilisation des

salariés.

Elus au suffrage universel, les administrateurs salariés n'engageraient pas forcément les syndicats ou les

instances représentatives du personnel, ceci afin que les choix et les débats du CA soient faits en prenant en

22

"Refonder l’entreprise", Blanche SEGRESTIN et Armand HATCHUEL, Le seuil/la république des idées, 2012 et "La Société à Objet Social Etendu",

Blanche SEGRESTIN, Kevin LEVILLAIN, Stephane VERNAC, et Armand HATCHUEL, Presses des Mines, 2015. 23

Parmi les 28 pays de l’Union Européenne, 13 ont mis en place des législations permettant aux salariés d’être présents aux Conseils d’administration,

notamment les pays d’Europe du nord ; en Allemagne, au-delà de 2000 salariés, leurs représentants sont à parité avec les apporteurs de fonds aux

Conseils de surveillance. Voir "Ailleurs, l’herbe est parfois plus verte" Alternatives économiques, février 2015.


considération tous les avantages et inconvénients reliés aux décisions à prendre et notamment la pérennité

de l'entreprise et la mise en œuvre effective de sa vision.

Dans le même ordre d'idées, la présence d'administrateurs indépendants, ayant à cœur de faire valoir au CA

les points de vue de la société civile, des clients et des fournisseurs, constitue un autre levier pour amener

une nouvelle gouvernance. Le rôle de ces administrateurs ne se limiterait donc plus à la protection des actionnaires minoritaires ; et, en devenant une sorte de troisième force, leur présence garantirait une

certaine sérénité au CA.

Tout ceci exige des administrateurs plus divers, plus représentatifs, et surtout de grande qualité. Leur choix

constitue un triple défi relié d’abord à leur compétence, les exigences de contenu étant croissantes, puis à

leur disponibilité, le nombre de réunions et la préparation des dossiers devenant plus imposants, et enfin à

leur rémunération, plutôt modeste en général et néanmoins coûteuse pour les entreprises de taille

moyenne ou petite.

Il est clair que le changement de gouvernance qui s'impose ne se fera pas sans un sérieux investissement

dans la formation des administrateurs et sans la limitation du nombre de mandats.

Il importe également d'optimiser la synergie entre l'exécutif et le CA et de créer une véritable complicité entre leurs membres. A cet égard, il est impératif que, chaque année, soient reprécisés les domaines

réservés et les domaines partagés des deux instances, source d’éternelles et fâcheuses ambiguïtés.

Par ailleurs, le CA ayant un rôle déterminant dans la stratégie de l'entreprise – et il pourra se donner un

comité Stratégie au même titre que son comité d'Audit ou son comité RH – il est souhaitable qu'il y ait

chaque année un séminaire stratégique réunissant l'ensemble de l'exécutif et du CA pour assurer une

compréhension réciproque tant des réalités de la vie quotidienne que des enjeux provenant notamment des

parties prenantes. Le schéma ci-dessous résume bien, au travers des rôles des uns et des autres dans le

nouveau processus de réflexion stratégique vu précédemment, la place du CA et celle de l’exécutif.

SCHEMA 6 - ROLE DU CA ET DE L’EXECUTIF DANS LE PROCESSUS DE REFLEXION STRATEGIQUE

(Source : Spring Conseil/PMC)

5. Axe Société

La partie prenante Société inclut en tout premier lieu le territoire dans lequel opère une entreprise et doit,

ensuite, être abordée sous l'angle de l'empreinte écologique de cette même entreprise. Sous l'effet de la

mondialisation et des technologies, les fractures territoriales se sont amplifiées. Et il faut admettre que les

pôles de compétitivité, créés en France en 2004, ne fonctionnent pas très bien, que les complexités administratives freinent beaucoup d’initiatives et que les subventions destinées à attirer des entreprises


dans un territoire donné n'ont pas une très grande efficacité et, problème crucial, ne créent pas

d'attachement.

Force est de constater que ce sont les petites entreprises24 qui sont souvent les meilleurs acteurs du

développement territorial en y réinvestissant leurs profits.

L'entreprise progressiste sait que son attractivité passe par l'attractivité de son territoire, que ses facteurs de

compétitivité – la qualité du bassin de main d'œuvre, entre autres – impliquent un investissement de sa part,

sur le long terme encore une fois.

Cette entreprise est tout sauf attentiste; elle initie, elle provoque, elle tisse des liens avec les autres

entreprises locales pour trouver des solutions, partagées, mutualisées, à ses propres besoins (équipement,

sous-traitance, fonction…), pour anticiper les évolutions futures (compétences, technologies) et pour

contribuer au mieux-être, à la qualité de vie de ses salariés et de la population environnante.

Sous l'angle de l'empreinte écologique, consciente des dangers que nous courrons à un horizon de moins en

moins lointain à cause de notre surexploitation des ressources naturelles, de nos rejets incontrôlés, de nos

gaspillages divers et variés et, bien sûr, de notre impact sur les gaz à effet de serre, l'entreprise progressiste

assume lucidement et de façon déterminée sa part de responsabilité.

Comme toujours, elle commence par la mesure, par un bilan carbone annuel si possible, pour ensuite se

donner des objectifs à moyen terme de réduction de ses impacts environnementaux, des plans d'action et

des budgets de mise en œuvre.

Elle implique ses clients et ses fournisseurs pour trouver des solutions, imaginer des produits ou des

processus écologiques. L'écoconception sera ici en parfaite résonnance avec la valeur d'usage attendue par

les clients.

A terme, l'entreprise progressiste parviendra à avoir un impact positif sur l'environnement, avec, par

exemple, une amélioration de la biodiversité de ses sites.

Mais, à plus court terme, elle s'assurera surtout de sensibiliser et d'impliquer ses salariés ; et, à cet égard,

au-delà de la communication interne évidemment nécessaire, quoi de plus déclencheur dans les esprits de

tous les collaborateurs que la mise en place d'un Plan de Déplacement de l’Entreprise ? Pourquoi ne pas

commencer par cela ? Le PDE intéressera tout le monde puisque l'entreprise contribue financièrement aux

déplacements en transport en commun de ses employés, encourage les modes de déplacement alternatifs

(bicyclette, covoiturage…) et qu'elle peut d'ailleurs bâtir ce plan avec des entreprises voisines.

Un autre déclencheur pourrait être constitué par une opération ZERO DECHET, l’entreprise ayant soin de

mesurer exactement (en tonnage et en valeur) tous ses déchets, et d’amener chaque salarié à s’impliquer

dans l’atteinte d’objectifs de réduction ou de recyclage…

V. AGIR. ICI ET MAINTENANT

L’entreprise est, et demeurera, « une des seules institutions encore debout dans nos sociétés », nous dit

Jean STAUNE, dans son dernier ouvrage25.

Les chefs d’entreprises et dirigeants de bonne volonté ont un espace d’action. Il est clair qu’ils se sentent

impuissants dans leur capacité à influencer les grandes tendances macroéconomiques. Mais ils savent qu'en

dépit des exigences de la nouvelle économie et des cadres réglementaires dans lesquels ils doivent opérer,

ils disposent d'une marge de manœuvre pour injecter de l'innovation ET de la responsabilité dans leur

organisation. "Nous avons, comme le dit Emmanuel FABER26, directeur général de Danone, une marge de

liberté à prendre".

24

Dans une thèse soutenue à l’Université de Saint-Etienne en 1996, Alain BOURION a démontré cet avantage PME dans la relation Export/Import

dans un territoire donné. En Vendée, la commune des HERBIERS (16 000 habitants), avec son tissu de 700 TPE/PME dynamiques et solidaires, ne

connait pratiquement pas le chômage. 25

Les clés du futur, Réinventer ensemble la société, l’économie et la science, Jean STAUNE, Plom 2015 26

Chemins de traverse, Vivre l’économie autrement, Emmanuel FABER, Editions Albin MICHEL, 2011


Ils peuvent refuser des revenus élevés au détriment de l’intérêt à long terme de leur activité ; ils peuvent

aussi instaurer des manières de collaborer plus démocratiques et plus ouvertes... En détenant ce pouvoir de

transformation du réel, les entreprises peuvent jouer un rôle majeur dans le développement d’un modèle de

société progressiste, centrée sur l'être et un peu moins sur l'avoir.

On voit clairement ici que le système de valeurs du premier dirigeant de l'entreprise est fondamental : sans

ouverture à l'autre, sans honnêteté, sans le sens de l'équité… il ne peut y avoir d'entreprise vraiment

progressiste. Il peut bien y avoir des avancées, mais par pression, par obligation, par intérêt.

Notre définition, rappelons-le encore, est VO-LON-TA-RIS-TE et HU-MA-NISTE et parle de création de valeur

PAR-TA-GEE. Et puis, il faut sortir des sentiers battus, changer de lunettes : les banques ne suivront pas ? Ce

n’est pas si sûr ; et il y a des financements alternatifs.

Alors ? Par quoi commencer ? Eh bien, par un coup d'œil à 360° sur le degré de progressivité de votre

entreprise.

En annexe de ce document, il vous est proposé un outil d'auto-évaluation de votre entreprise – RADAR EP -

construit autour des 5 axes que constituent les 5 grandes parties prenantes de notre définition.

Et les préconisations formulées dans la partie 4 de ce document sont toutes traduites en leviers de

progressivité, 10 ou 12 par axe, 60 en tout, pour constituer un véritable référentiel de l’entreprise

progressiste.

Faites le seul, d'abord, puis en équipe, avec les membres de votre exécutif ou avec ceux du CA. Sans

complaisance. Mais sans excès de sévérité non plus. Pour ensuite, collectivement, doter l'entreprise d'un

plan d'action sur chaque axe, un plan réaliste, tout simplement progressif.

Notes Références

1.-18. Profits without prosperity, William LAZONICK, Harvard Business Review, sept 2014

1. Apple mis en cause pour ses détournements d’impôts, Le Monde 21 mai 2013 ;

1. La crise fiscale qui s’en vient, Brigitte ALEPIN, VLB Editeur, 2010

2. Built on values, Ann RHOADES, Jossey-Bass publishing, 2010

3. Le mutualisme se perd dans la course aux profits, M. MICHAUX, L’Expansion, nov 2007

4. L’avenir des banques mutualistes ou coopératives, Hervé JUVIN, Revue Banque, Septembre 2013

5. Les institutions financières coopératives : Réinventer la promesse client, André COUPET, Gestion-HEC Montréal, juin 2014

6. Le carnet de bord du dirigeant responsable, CJD, Editions Eyrolles-2014

7. Pour une économie Positive, Groupe de réflexion présidé par Jacques ATTALI, Fayard-la documentation française, 2013

8. Creating shared value, Michael PORTER et Mark CRAMER, Harvard Business Review, Jan 2011

9. Lutter contre la pauvreté dans les pays riches, Muhamed YUNUS, Frédéric DALSACE, David MENACE, Bénédicte FAIVRE-

TAVIGNOT, Harvard Business Review, Fev-Mars 2015

10. Les conseils d’administration, acteurs de la réflexion stratégique. Philippe MARTEL, Gestion, HEC Montréal, Décembre 2013….

11. The impact of Corporate Sustainability on Organisational processes and performance, Robert G. ECCLES, Harvard Business

Review,2013

12. Human Sigma, Managing the employee-customer encounter, John FLEMING , Jim ASPLUND , Gallup Press,2007

13. Diversity matters , Mc KINSEY Londres, nov 2014

15 La nouvelle révolution commerciale, Philippe MOATI, Editions Odile Jacob, 2011

15. Vers une consommation heureuse, Elizabeth LAVILLE, Allary Editions, 2014

14. La fin du salariat, J.P. GAUDARD, François BOURIN Editeur, 2013

15. La gauche n’a plus droit à l’erreur, Michel ROCARD, Pierre LARROUTUROU, Flammarion, 2013

19. The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation? FREY et OSBORNE, Oxford University. Sept 2013

20. Liberté et Cie, Isaac GETZ et Brian CARNEY, Flammarion, 2009.

20. First, let’s fire all the managers, Gary HAMEL , Harvard business Review, dec 2011

21. Le capital au 21ème siècle. Thomas PIKETTY, Editions du seuil, 2013.

22. Refonder l’entreprise, Blanche SEGRESTIN et Armand HATCHUEL, le seuil/La république des idées, 2012

22. La société à objet social étendu, Blanche SEGRESTIN, Kevin LEVILLAN, Stephane VERNAC, Armand HATCHUEL, Presses des

Mines, 2015

23. Ailleurs, l’herbe est parfois plus verte, Alternatives économiques, février 2015

24. Logiques publiques et stratégies des acteurs économiques : essai de modélisation pour un développement local plus équilibré,

Alain BOURION, Université de Saint-Etienne, 1996

25. Les clés du futur, Réinventer ensemble la société, l’économie et la science, Jean STAUNE, Plom 2015

26. Les chemins de traverse, vivre l’économie autrement, Emmanuel FABER, Albin Michel, 2012


ANNEXES

Le RADAR EP : questionnaire d’auto évaluation de notre entreprise

Annexe 1 : version Sociétés Anonymes

Annexe 2 : version Petites Entreprises (entreprises sans conseil

d’administration)

Annexe 3 : version Entreprises Coopératives / Mutualistes


RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015

Le RADAR EP est le complément du document "Vers une entreprise progressiste" disponible également sur le site

www.entrepriseprogressiste.com

À l'attention des membres de l'exécutif et/ ou du conseil d'administration avant

de lancer leur exercice d’orientation stratégique

QUESTIONNAIRE D’AUTO-ÉVALUATION

NOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?

LE RADAR EP

pour la Société Anonyme

24RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015



Introduction

Avant de se donner un nouveau planstratégique, les membres du comité dedirection et les administrateurs de touteentreprise peuvent compléter cequestionnaire* qui permet de réaliser à quelpoint l’entreprise est progressiste et ce surchacun des 5 axes que constituent les 5grandes parties prenantes.

Il s’agira de perceptions, de jugements, àpartir de faits précis que chacun pourraapporter en appui à son jugement.

Le questionnaire aura donc avantage à êtrecomplété par chacun, puis lors d’une réunionde travail, faire l’objet d’un débat, levier parlevier, le Directeur général ou le président duCA recueillera les diverses opinions, pouraboutir à une évaluation collective quiconstituera Le diagnostic à un temps T del’entreprise.

Chaque répondant complète le questionnaireseul. Il prend connaissance des leviers, un parun. Il formule son appréciation personnelle ens’appuyant sur des faits tels que ceux indiquéssur la page de gauche du Thème ; il peutmettre un crochet en face de ces faits / actionsquand il pense que c’est le cas dans sonentreprise. Mais chacun peut en ajouterd’autres pour corroborer son appréciation dulevier.

Le jugement débouche sur 4 niveauxd’appréciation :

� Pas du tout / inexistant dansl’entreprise (jusqu’à présent)

� Un peu / débutant (on a commencé àaller dans le sens du levier préconisé…)

� Bon / avancé (notre entreprise peut seconsidérer comme avancée, même s’il y aencore des progrès à faire)

� Excellent (notre entreprise peut seconsidérer exemplaire sur le sujetpréconisé)

Si le répondant ne sait vraiment pas répondreou s'il estime que tel ou tel levier préconisé neconcerne pas l’entreprise, il suffit de mettre uncrochet dans le cercle N / A.

Le calcul des points et la représentationgraphique (le RADAR) ont un certain sens s’ilssont faits sur une base individuelle ; ils en ontbien davantage quand ils résultent d'uneappréciation de groupe.

Les calculs sont établis comme suit :

� Pas du tout / inexistant aucun point

� Un peu / débutant 1 point

� Bon / avancé 2 points

� Excellent 3 points

Marche à suivre, au final :

1. Faire le total des points, volet par volet,en tenant compte de la pondération.

2. Reporter le total , tel quel , en dernièrepage( si , toutefois , il y a des leviers nonapplicables, retrancher le nombre depoints correspondants de ce total )

3. Faire une règle de trois, volet par volet,pour obtenir une appréciation sur 20Points.

4. Reporter sur le RADAR les notes sur 20obtenues volet par volet.

* Il n’est bien évidemment pas interdit deproposer cet exercice à des représentantsd'autres parties prenantes…



Exemples de faits/actions

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Les dirigeants sont exemplaires : Tous parlent du client ; ils vont fréquemment rencontrer des clientsNotre rapport annuel inclut un bilan de nos relations client (avec indication du niveau de satisfaction)Notre entreprise est reconnue, sur le marché comme étant vraiment orientée clientAutre :Autre :

Nous concevons et commercialisons, non pas des produits et services, mais des solutionsNous donnons des conseils ,voire des astuces, pour que nos clients utilisent au mieux de leur intérêt nos produits et services.Nous avons des programmes et des outils pédagogiques destinés à accroitre le niveau de compétence de nos clientsAutre :

Nous développons des offres accessibles à des segments a priori marginaux ou fragilisésNous communiquons ces offres dans un langage adaptéAutre :Autre :

Nos prix sont annoncés clairement, sans surprise au moment de la transactionLes prix ne fluctuent pas en permanence. Les promotions et réductions sont équitables Autre :Autre :

La sollicitation par téléphone se fait avec l’accord et au moment convenu avec le prospect.Sur internet, la possibilité de refuser l’information est immédiatement repérable.Nous demandons l’autorisation expresse à nos clients avant de transmettre/vendre les données les concernant.Autre :Autre :

Nos engagements sont définis par des critères vérifiables par le clientNos engagements font l’objet d’un indicateur de fiabilité, suivi par la directionIl n’y a aucune publicité sexiste, raciste…apparente, ou impliciteAutre :Autre :

Il y a une enquête de satisfaction tous les ansLes moments de vérité sont suivis d’une évaluation par les clientsLes résultats de ces mesures sont communiqués à tous les collaborateursAutre :Autre :

Nos clients sont franchement invités à nous faire part de leurs commentaires et réclamationsCette politique inclut un mécanisme de compensation, adapté aux situationsNos équipes utilisent avec intelligence les enseignements issus des réclamationsAutre :Autre :

Il existe des groupes d’amélioration continue(produits, services, expérience client), partout dans l’entrepriseCes groupes sont coordonnés par un comité de pilotageLa direction connait les résultats de cette démarche grâce à un reporting fréquentAutre :Autre :

Nous avons un système de prime, en fin d’année, relié au niveau de satisfaction de nos clientsLes montants de ces primes, loin d’être négligeables, ont un véritable effet stimulantAutre :Autre :



Volet CLIENTS / Les 10 leviers

1.Notre entreprise a une philosophie Client extrême ment claire

2. La valeur d’usage est au cœur de nos offres. Nous informons et conseillons systématiquement nos clients de façon à ce qu’ils fassent des choix avisés et qu’ils utilisent nos produits et se rvices à leur avantage

3. La segmentation de nos marchés se fait sans aucun e discrimination

4. Notre politique de prix est équitable, logique et facile à comprendre

5. Nous respectons la vie privée de nos clients actu els ou potentiels

6. Notre communication est engageante, facile à comp rendre et respectueuse.

7. La satisfaction de nos clients est mesurée réguli èrement

8. Les réclamations de nos clients sont traitées com me des opportunités de renforcement de notre marque

9. Nous avons une démarche collective et permanente d’amélioration de la qualité

10. La part variable de la rémunération de nos sala riés intègre le niveau de satisfaction des clients

2ème sous total

/30TOTAL

Pondération x1 x2 x3

1er sous total

Nonapplicable

Pas du tout/inexistant

Un peu/ Débutant

Bon/Avancé Excellent




1.

Des collaborateurs non salariés participent à certaines de nos actions de formationDans nos recrutements, la diversité est toujours un plus.Nos conditions de travail, destinées à garantir la sécurité et l’équilibre de vie, s’appliquent à toutes les Ressources HumainesAutre :

2.Les valeurs de l’entreprise ont été formalisées et traduites en pratiques professionnelles et en comportements observablesLes valeurs de l’entreprise sont communiquées et expliquées à tous les nouveaux collaborateursNos politiques de gestion des ressources humaines (recrutement, formation, promotion) font explicitement référence à nos valeursLe don de jours de repos entre collègues ( dans le besoin) est favorisé ( loi Marthys)

5.Nous avons un programme d’acquisition des compétences de base pour les individus les moins qualifiésNotre effort de formation est réparti équitablement entre les Ressources HumainesNous développons les compétences sous des formes diverses (tutorat, coaching, missions à l’étranger, université d’entreprise etc.)Autre :

7.

Nos dirigeants sont à l’écoute des propositions d’amélioration de toutes les Ressources Humaines et valorisent les bonnes idéesNotre Direction des Ressources Humaines déploie des moyens significatifs en faveur de la mobilité interneLes responsables de projets sont choisis en fonction de leur savoir-faire et non de leur statutAutre :

8.

Nous proposons une variété de modalités du temps de travail qui correspondent à différents équilibres entre vie professionnelle et vie privéeEn cas de coup dur, nous proposerons un effort à tous avant d’envisager des départsNous favorisons le télétravailNotre entreprise accorde des horaires extrêmement souples aux aidants familiaux

9.Les salariés désignent un / des représentants au Conseil d’AdministrationNos salariés participent au diagnostic stratégiqueNous organisons des séminaires d’appropriation de la stratégie à destination de nos collaborateursAutre :

10.Dans toutes les entités, des groupes d’amélioration continue de la qualité se réunissent régulièrementL’innovation est structurée autour de groupes pluridisciplinaires qui sollicitent la créativité de tousL’entreprise valorise cette implication (communication interne, prix…)Autre :

11.La moyenne des 10 plus hautes rémunérations ne dépasse pas 8 fois la médiane des rémunérations de l’entreprise.Autre :Autre :Autre :

13.

Les instances représentatives des salariés sont invitées aux sessions de réflexion stratégique.Nous disposons d’un agenda social avec des thèmes de travail pour les deux prochaines années.Les projets de réorganisation pouvant impacter les salariés sont abordés avec leurs instances avant tout investissement .Nous nous assurons que les représentants du personnel ne passent pas plus de 50% de leur temps dans leur fonction de représentation afin de préserver leur employabilité.

14.Lors des augmentations de capital, nous proposons aux salariés d’y souscrire de façon avantageuseLes souscriptions individuelles ne peuvent toutefois pas dépasser 10 % de la rémunération annuelle, afin d’éviter une prise de risque trop élevée, en cas de retournement.Autre :

Nos managers et nos dirigeants reçoivent périodiquement une évaluation à 360°Nos évaluations annuelles intègrent des objectifs qualitatifs portant sur la mise en pratique de nos valeurs internes La contribution à la dynamique de l’entreprise (innovation, qualité, convivialité,…) est prise en compte dans l’évaluationAutre :

6.

Le niveau d’engagement de nos Ressources Humaines fait l’objet d’une enquête annuelleCette enquête donne lieu à des plans d’action visant à accroître l’engagement des collaborateursUne partie de la rémunération variable de nos managers est liée au niveau d’engagement des collaborateurs qu’ils supervisent.Autre :

3.

Nous avons mis en place différents programmes de développement du leadership, s’adressant aux différents niveaux d’encadrementL’exemplarité est le premier critère d’évaluation de nos managersNous favorisons l’initiative et la prise de responsabilité par la reconnaissance du droit à l’erreurAutre :

4.

12.L’augmentation des salaires tient compte des gains de productivité de l’entreprise.La rémunération de tous les collaborateurs comporte une part variable. Cette rémunération variable tient compte de résultats économiques et sociétaux.Autre :



2ème sous total

/42TOTAL


1er sous total

Volet RH / Les 14 leviers

1. Notre entreprise est résolument engagée dans le d éveloppement et l’épanouissement de tous ses collaborateurs, sans d istinction de statut : salariés, auto-entrepreneurs, salariés de ses fourn isseurs stratégiques…

Nonapplicable


Un peu/ Débutant


2. Notre entreprise a défini des valeurs internes. E lle les communique sous une forme engageante et s’assure de leur traduction dan s les actes

3. Notre entreprise fait de la mobilisation de ses c ollaborateurs un objectif stratégique permanent, chiffré et partagé par tous les managers

4. Notre entreprise développe le leadership à tous l es niveaux de la hiérarchie

5. Notre entreprise développe les talents de ses Res sources Humaines et déploie un effort particulier en faveur de l’employabilité des plus fragiles

6. Notre Management Par Objectifs s’accompagne d’un processus d’évaluation complet, très qualitatif

7. Notre entreprise décloisonne son organisation et réduit au minimum le nombre de ses niveaux hiérarchiques

8. Notre entreprise favorise le partage du travail e n tenant compte des souhaits de ses collaborateurs : elle s’engage dans le "temps choisi"

9. Notre entreprise implique activement ses salariés dans la réflexion stratégique

10. Notre entreprise implique tous ses collaborateu rs dans ses processus d’innovation et de qualité

11. Les écarts de rémunération sont raisonnables

13. Notre entreprise favorise le dialogue social su r la base d’un partage d’information franc et anticipatif avec les représe ntants des salariés

14. Nous favorisons l’actionnariat salarié en obser vant des règles de prudence

12. La rémunération de tous les salariés évolue en relation avec la performance globale.




1.

Nos appels d’offres présentent clairement les critères de choix. Leur pondération est également expliquée.La qualité des offres est d’abord examinée, sans référence aux prix ; ceux-ci sont considérés dans un deuxième temps, en maintenant une relation avec la qualité.Pour les fautes d'éthique dans nos achats (corruption…) c'est tolérance zéro.Nos acheteurs respectent notre code de déontologie des achats.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

Le terme « local » ou « régional » est expliqué (villes , départements, kms…)L’éventuel avantage prix est annoncé en %.Autre :Autre :

Nos appels d’offres et contrats nous engagent clairement au respect de la propriété intellectuelle de nos soumissionnaires et prestataires.Lorsque les soumissions exigent des efforts considérables, nous dédommageons les soumissionnairesAutre :

Nos appels d’offres importants en volume sont conçus, lorsque possible , pour une livraison en lotsNotre service achat a la compétence pour analyser la capacité d’un fournisseur à remplir les conditions du contrat ( ce qui évite de pénaliser les petites et nouvelles structures)Notre procédure d’appel d’offres prévoit, lorsque c’est possible, la réponse de groupements d’entreprisesAutre :

Nous mandatons clairement en interne des interlocuteurs pour être les interfaces de nos fournisseurs stratégiquesCes interlocuteurs dédiés sont formés aux métiers de ces fournisseurs; ils en maîtrisent les contraintes et les opportunités.Autre :

Chez nous, un fournisseur peut bénéficier de conditions de paiement plus favorables que ceux prescrits par la loi si son modèle d’affaires est logiquement construit avec des impératifs de trésorerie à courte échéance.Autre :Autre :

Nous communiquons au moins deux fois par an à nos fournisseurs concernés le calendrier des approvisionnements requis.Nous communiquons tout changement à ce calendrier dans un délai convenu au départ en fonction du modèle d’affaires de notre fournisseur.Nos fournisseurs et nous avons un outil collaboratif de gestion des stocks et des approvisionnements.Autre :

Nous demandons à nos fournisseurs stratégiques de nous communiquer les données sur la santé et la sécurité de leurs collaborateurs. Autre :Autre :

Nous évaluons nos fournisseurs stratégiques.En fin d’année, nous soulignons la qualité, l’engagement de nos principaux fournisseurs, de façon explicite, voire tangible (prime…)Nous proposons à nos fournisseurs stratégiques des contrats supérieurs à 1 an.Autre :

Nous leur proposons un soutien pour implanter une démarche qualité ou une démarche d’innovation ou RSE…A la suite de nos évaluations ou de nos audits, nous suggérons un plan d’action à nos fournisseursAutre :Autre :

Notre président ou notre directeur de la stratégie rencontre chaque année nos fournisseurs stratégiquesNous organisons avec nos fournisseurs stratégiques des rencontres de partage de nos visions et défis réciproques.Nous demandons chaque année à nos fournisseurs stratégiques de nous évaluer.Autre :



Volet FOURNISSEURS/ Les 11 leviers

1. Nos processus d’appel d’offre sont transparents e t centrés sur l’équité et un véritable rapport Qualité/Prix

2. Lorsque nous accordons une préférence aux prest ataires locaux, celle-ci est clairement balisée

3. Nous respectons la propriété intellectuelle et le s efforts des soumissionnaires

4. Nous accordons une attention particulière aux PM E dans nos appels d’offre

5. Chaque fournisseur stratégique se voit attribuer un interlocuteur métier afin que la relation soit clai re

6. Nos délais de paiement peuvent être conçus sur me sure, par type de prestataire

7. Nos plannings de livraison respectent la vie des producteurs

8. Nous nous assurons de la santé et de la sécurité des travailleurs de nos sous-traitants (et de leurs propres sous-tra itants)

10. Nous partageons avec nos fournisseurs stratégiqu es notre vision de l’avenir

9. Nous récompensons l’engagement de nos fournisseu rs stratégiques

11. Nous contribuons au développement de nos fourni sseurs stratégiques

2ème sous total

/33TOTAL


1er sous total

Nonapplicable


Un peu/ Débutant





Les administrateurs signent un document engageant ( ex: une charte…) qui privilégie le long terme, et qui stipule que l’entreprise poursuit un double objectif : économique et sociétal.Les statuts de l’entreprise précisent cette dualité des objectifs et l’idée de partage de la valeur entre les parties prenantesLes projets d’investissement sont présentés avec les retombées à très long terme et non pas uniquement à court et moyen termeAutre :

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

Notre direction souligne régulièrement le fait que la clé du succès de notre entreprise réside dans son capital intellectuel, dans ses talents.Notre entreprise a intégré un (ou des) administrateurs salariés au sein de son CA, avec pouvoir décisionnelNous organisons des élections au suffrage universel pour choisir les administrateurs salariésAutre :

Il y a dans notre CA un ou des administrateurs indépendantsCes administrateurs sont investis du pouvoir de bien représenter la société civile, les clients et les fournisseurs.Autre :Autre :

Nos administrateurs sont divers : les femmes, les jeunes…sont bien représentés au CA.Autre :Autre :Autre :

Nous offrons un programme de formation à tous nos administrateursCette formation ne porte pas que sur le fonctionnement ( règles de conformité…) ou les états financiers, mais sur la stratégie des entreprises, la responsabilité sociétale…Autre :Autre :

Les administrateurs qui exercent des activités professionnelles n’acceptent pas plus de deux mandats en même tempsTous les administrateurs sont limités à deux mandats successifs ( pour ne pas dépasser 10 ans)Autre :Autre :

Le fonctionnement du CA est évalué en profondeur et de façon indépendante, tous les 2 ou 3 ansCette évaluation inclut une évaluation de chaque administrateurAutre :Autre :

C’est le président et le DG qui lancent le processus de réflexion stratégiqueIl y a un comité Stratégie au sein du CA (au même titre que l’audit…)Autre :Autre :

Ce séminaire CA – Exécutif dure au minimum une journée.Les menaces/opportunités/actions concernant les parties prenantes sont à l’ordre du jourAutre :Autre :

Chaque année, la liste des domaines réservés et des domaines partagés est revue en CALes limites d’investissement, sans approbation ou sans avis du CA ,sont expressément définiesAutre :Autre :

La performance de l’entreprise est définie et mesurée de façon globale, avec autant d’indicateurs sociétaux (satisfaction client, engagement des salariés, relations fournisseurs, émissions de GES…) que d’indicateurs économiques (marges, productivité, parts de marché…)La rémunération variable des dirigeants est établie sur une base paritaire entre résultats économiques et résultats sociétauxAutre :

Nous tenons deux Assemblées par an, une pour l’arrêté des comptes et l’autre pour débattre des perspectives stratégiquesLa seconde assemblée peut être ouverte à de futurs investisseursLes actionnaires disposent des informations adéquates pour juger de la performance économique et sociétale de l’entrepriseAutre :



Volet ACTIONNAIRES/ Les 12 leviers

1. Tous nos administrateurs s’engagent, DE FACON FOR MELLE, à privilégier le long terme

2. Les salariés de notre entreprise élisent au suff rage universel des administrateurs pleinement responsables au sein du CA

3. Les autres parties prenantes sont représentées pa r le biais des administrateurs indépendants

4. Nos administrateurs sont choisis selon un princip e de diversité

6. Le nombre de mandats de nos administrateurs est limité

7. Notre CA est évalué régulièrement de façon objec tive

8. Le CA joue un rôle déterminant dans la stratégie de l’entreprise ; il participe à la réflexion en amont et au contrôle en aval.

9. Nous tenons, chaque année, un séminaire stratégiq ue conjoint CA-Exécutif.

5. Nos administrateurs sont formés

10.Nous veillons à l’harmonie des relations CA- Exéc utif en définissant quels sont les domaines réservés et qu els sont les domaines partagés

11.La rémunération variable des Dirigeants est bas ée sur des objectifs autant sociétaux qu’économiques

12.L’Assemblée générale de nos actionnaires est une instance efficace ,démocratique et impliquée

2ème sous total

/36TOTAL


1er sous total

Nonapplicable


Un peu/ Débutant




Exemples de faits/actionsNOTRE ENTREPRISE EST-ELLE PROGRESSISTE ?

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

1.

3.

Notre entreprise supporte financièrement ,ou matériellement, des initiatives locales de développement (incubateurs, centres de design...)Autre :Autre :

Nous partageons avec les entreprises voisines nos besoins (ex : compétences) et nos idées de solutionsLa collecte et le tri de nos emballages sont mutualisés avec des entreprises voisines.Autre :Autre :

Nous avons une connaissance fine ( avec forces et faiblesses) du bassin d’emploi de nos sitesNous informons les institutions d’enseignement de nos besoins actuels et futursAutre :Autre :

Nos bâtiments, espaces, accès…sont exemplaires en termes de propretéNous participons à l’implantation ( et/ou à l’animation) d’équipements de loisir, de tourisme…Nos actions de mécénat sont centrées sur les besoins de nos territoires d’implantationAutre :

Nous soutenons de diverses manières les savoir-faire de nos terroirs d’implantationAutre :Autre :Autre :

Nous organisons de temps à autre une journée « Portes ouvertes »Dans les medias locaux , nous sommes mis en valeur sous le plan social ,écologique... autant qu’économiqueNous communiquons nos spécificités, nos valeurs… afin d’attirer les meilleurs talents (marque Employeur)Autre :

A compétence égale ou à prix égal, le choix est immédiatement en faveur des ressources localesNos managers, en cas d’écart légèrement négatif, peuvent proposer des palliatifs pour favoriser cette préférence locale.Autre :Autre :

Nous contribuons monétairement aux déplacements en transport en commun de nos employésNous encourageons tous les modes de déplacement alternatifs : bicyclette, co-voiturage…Nous avons fait notre PDE avec des entreprises voisines Notre parc automobile est restreint; aucun véhicule ne fonctionne au gasoil; aucun ne fait l’objet de « malus écologique »…

Nos déchets sont triés par matériauNous publions en interne les statistiques relatives à nos déchets( poids, valeur)Nos magasins font de la récupération d'emballages ou de produits.Notre magasin ( alimentaire ) remet tous ses produits officiellement périmés à une association

EMPREINTE ÉCOLOGIQUE

4.

5.

6.

7.

Nous avons des objectifs ( et des indicateurs) pour la réduction de GES et/ou la consommation d’eau etc..Avec nos transporteurs de marchandises, nous avons un plan de réduction des impacts négatifs du transportAutre :Autre :

Nous impliquons nos clients pour trouver des idées nouvelles intégrant les impacts écologiquesNous impliquons nos salariés et également, nos fournisseurs pour trouver des idéesAutre :Autre :

Chaque site dispose d’un répondant Environnement ; leur coordination est assurée par un comité de pilotage Les partenaires sociaux sont impliqués dans toutes nos démarches environnementalesAutre :Autre :

Notre rapport annuel présente notre bilan environnemental et nos prochains objectifsNotre site web explique notre politique environnementale ainsi que ses retombées écologiques et économiquesLe journal interne explique bien notre plan et nos réalisationsAutre :

2.

Le bilan annuel de nos émissions GES est complet( émissions directes , indirectes, induites sur l’ensemble du cycle…) Notre empreinte écologique est convertie en euros ou en dollars…Autre :Autre :

DÉVELOPPEMENT DU TERRITOIRE


1. Notre entreprise lance ou participe à des initiat ives innovantes de développement territorial

3. Notre entreprise fait chaque année son BILAN CARB ONE

1. Nous avons développé un plan de déplacement (PDE ) qui a permis de sensibiliser tous nos collaborateurs à l’ environnement

2. Nous développons des partenariats ; nous particip ons à la mutualisation de programmes, équipements, fonctions …

3. Nous aidons les universités, collèges, écoles … à développer et promouvoir les compétences / talents

4. Dans nos lieux d’implantation, nous participons a ux initiatives d’amélioration du cadre de vie et soutenons des in itiatives d’intérêt général

5. Nous favorisons la mise en marché des produits et services des régions dans lesquelles nous sommes implantés

6. Nous nous assurons de faire connaitre notre entre prise aux citoyens de nos régions d’implantation

7. Nous affichons clairement notre préférence pour l es ressources locales

4. Notre entreprise s’est donné un plan à moyen term e de réduction de ses impacts environnementaux et a all oué des budgets en conséquence

5. Nous revoyons nos offres en appliquant les princ ipes de l' "eco-conception" et de la valeur d’usage pour no s clients

6. Nous avons mis en place un management environneme ntal

7. Nous communiquons efficacement notre approche environnementale, tant en interne qu’à l’externe, à destination des clients et des citoyens

2. Nous mobilisons tous nos employés pour éliminer nos déchets ou les recycler

EMPREINTE ÉCOLOGIQUE

Volet SOCIÉTÉ/ Les 14 leviersNon

applicablePas du tout/inexistant

Un peu/ Débutant

Bon/Avancé ExcellentDÉVELOPPEMENT DU TERRITOIRE


2ème sous total

/42TOTAL


1er sous total


NOTES / PROPOSITIONS / DÉCISIONS



Synthèse de nos appréciations

Volet 1 : Clients : / 30 / 20

Volet 2 : Ressources Humaines : / 42 / 20

Volet 3 : Fournisseurs : / 33 / 20

Volet 4 : Actionnaires : / 36 / 20

Volet 5 : Société : / 42 / 20

GLOBALE

/100

Le radar (exemple)


8

12

12

16

10

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Fournisseurs

Actionnaires

SociétéRH

Clients

RADAR EP – Sociétés Anonymes – 10 septembre 2015

INFORMATIONS / CONTACTS UTILES

André COUPET

[email protected]@capclient.com

Tél (France) : 06 84 83 16 16Tél (Canada) : 1-(450)-298-1086

Nicolas SZYMBORSKI

[email protected]

Tél : 06 28 45 04 00

Stéphane MARCHANDDélégué Général Entreprise et Progrès

sté[email protected]

Tél : 09 83 72 80 25

www.entrepriseprogressiste.comwww.entrepriseprogres.com

Esther DORMAGEN

[email protected]

Tél (CANADA) : 1 – (514) 571-0528

Documents

VERS UNE ENTREPRISE PROGRESSISTE SA - TEXTE-RADAR...VERSION DU 10 SEPTEMBRE 2015 1 VERS UNE ENTREPRISE PROGRESSISTE Porteuse de performance économique ET sociétale André COUPET