La gestion de portefeuille au CHUS
La gestion de portefeuille de projet au Centre Hospitalier Universitaire de
Sherbrooke
Conférence donnée par M. Richard Godue, coordonnateur des projets
à la chaire de gestion de projet de l’UQAM
Montréal
le 21 octobre 2010
Plan de présentation
• Le CHUS en bref• Bref historique• Mise en place du portefeuille du bureau de projets du
CHUS• Les choix de départ• L’évolution• Les leçons
Le CHUS en bref
• Quatrième plus grand centre hospitalier au Québec (712 lits dressés)
• Couverture locale, régionale et suprarégionale (RUIS).
• Mission:– Soins et services– Enseignement– Recherche– Évaluation des technologies et des modes d’intervention en
santé (ÉTMIS)
Le CHUS en bref (suite)
• 5,800 employé(e)s• Budget annuel: 400 M$. 80% alloué au clinique.• 12 axes de recherche• 2,175 étudiants et stagiaires• 1,000 bénévoles
Bref historique
• Avant février 2009– Le poste de coordonnateur des projets TI est vacant depuis
plus d’un an; le poste relève de la Direction des services de soutien. Direction abolie en janvier 2009.
– Services techniques (construction) transférés à la Direction des ressources financières.
– Création de la Direction des ressources informationnelles et technologiques (DRIT). Le poste de directeur sera comblé en mai 2009.
Bref historique (suite)
• Février 2009– Arrivée du nouveau coordonnateur– Hérite d’une liste de 135 « projets » TI + SI– Liste analogue d’une centaine de « projets » aux opérations
TI– Une instance de priorisation: le Comité directeur des
technologies de l’information (CDTI)
Bref historique (suite)
Mars 2009– Création formelle sous la Direction des ressources
financières et des services techniques (DRFST) d’un bureau de projet « organisationnel » sous mandat de la Direction générale
– Le coordonnateur des projets TI devient responsable du BP du CHUS; « amputation » du « TI »
– Dissolution du CDTI
Bref historique (suite)
Les attentes de la Direction générale:• Avoir une vue d’ensemble des projets initiés au CHUS• Décharger les cadres cliniques de leurs tâches dans les projets
• Terminer ce que l’on débute
Les premières actions:• Épurer la liste de 135 projets de même que celle gérée aux
opérations• Établir les priorités urgentes selon des critères convenus
(Annexes)
• Recenser les autres listes, les processus, les outils, les responsables; dresser une cartographie
Vue simplifiée du contexte organisationnelMars 2009
DIRECTION GÉNÉRALE
DIRECTION DE LA QUALITÉ, DE LA PLANIFICATION ET DE LA
PERFORMANCE
DIRECTION DES RESSOURCES INFORMATIONELLES ET
TECHNOLOGIQUES (DRIT)
DIRECTION INTERDISCIPLINAIRE DES
SERVICES CLINIQUES (DISC) DIRECTION DES RESSOURCES
FINANCIÈRES ET DES SERVICES CLINIQUES
Support technique
Génie bio-médical
Infrastructures technologiques
Dossier client informatisé (DCI)
Systèmes d’information
Service des approvisionnements
DST
Logistique hospitalière
Amélioration coninue
BP
PRÉM
PDÉM
Liste de 135 projets TI + SI
PTMA
Portefeuille DST PTRF
Liste des projets KAIZEN
Grands chantiers
Légende
Portefeuille ou sous-portefeuille
Liste
Bureau de projets 2010-10-21
Liste de 100 « projets » aux
opérations
La mise en place du portefeuille du BP
• Création d’une table de travail intersectorielle sur les projets
• Établissement d’un langage commun de base• Intégration des projets:
– Achat d’équipement vs projet– Lot de travail (livrable principal) vs projet– Autorisation budgétaire vs projet– Autorisation d’un projet (loi 17 – En regard de la
responsabilité du CA)
La mise en place du portefeuille du BP(suite)
• Consensus transversal de ce qu’est un projet « organisationnel »; identifier le rôle du BP en regard de ces projets
• Convention sur un cycle de vie générique (étapes, jalons, processus, outils) (Annexes)
La mise en place du portefeuille du BP(suite)
• Clarification des principaux rôles et responsabilités dans les projets– Promoteur– Gestionnaire client– Chef de projet– Bureau de projet
• Élaboration d’une liste préliminaire des projets (portefeuille V1.0 du BP)
Les choix de départ
• Quoi privilégier ?– Maintenir les projets TI & SI (liste épurée)– Ouvrir aux projets d’équipements médicaux
• Lieu prioritaire d’intégration des livrables en projet
• Synchronisation nécessaire des plans triennaux (priorités)
• Opportunité d’arrimage avec 2 unités fonctionnelles: finances et approvisionnements
• Besoins pressants en imagerie médicale et en radio-oncologie
– Piloter un projet de construction
• Intégrer ou coordonner ?– Coordonner
Les choix (suite)
• Quels processus privilégier?– Identification, classification, évaluation
• Systématisation des procédures d’avant-projet
– Sélection / priorisation• Maintenir les processus sectoriels de sélection / priorisation
• Les coordonner entre eux afin de dégager un plan quinquennal
• Mettre en place une instance à cette fin
• Ouvrir la coordination avec les autres projets
Le contexte actuel
DIRECTION GÉNÉRALE
DIRECTION DE LA QUALITÉ, DE LA PLANIFICATION ET DE LA
PERFORMANCE
DIRECTION DES RESSOURCES INFORMATIONELLES ET
TECHNOLOGIQUES (DRIT)
DIRECTION INTERDISCIPLINAIRE DES
SERVICES CLINIQUES (DISC) DIRECTION DES RESSOURCES
FINANCIÈRES ET DES SERVICES CLINIQUES
Support technique
Génie bio-médical
Infrastructures technologiques
Dossier client informatisé (DCI)
Systèmes d’information
Service des approvisionnements
DST
Logistique hospitalière
Amélioration coninue
BP
PRÉM
PDÉM
Portefeuille consolidé CHUS
Portefeuille BP
PTMA
Portefeuille DST PTRF
Liste des projets KAIZEN
Grands chantiers
Légende
Portefeuille ou sous-portefeuille
Liste
Bureau de projets 2010-10-21
Plan directeur DRIT
(IT, SI et DCI)
L’évolution
• Structure du portefeuille– Maintenant en V2
• Composition du portefeuille du BP– 23 avant-projets
• Demandes pré-autorisées et priorisées sectoriellement• En attente d’autorisation de démarrage• 21 équipements médicaux et 2 rénovations fonctionnelles• Distribuées sur un plan quinquennal
– 31 projets en cours• 4 DCI; 10 SI; 2 TI; 2 SI; 23 GBM
– 5 rapports automatisés (Annexes)
• Arrimage avec certaines instances du CHUS– Comité de vérification, de suivi budgétaire et des investissements (recommandations au CA)– Conseil d’administration (autorisation des projets majeurs)
L’évolution (suite)
• Instance de gestion– Comité de coordination des projets
• Regroupe les principales parties prenantes aux projets
• Coordination assumée par le bureau de projet
• Responsabilités:
– Vue d’ensemble
– Coordinations stratégique et opérationnelle
– Sélection et priorisation des avant-projets; suivi des projets en cours
– Recommandations au Comité de coordination des ressources du CHUS
L’évolution (suite)
• Processus– Mise à jour du portefeuille: aux 6 semaines– Équilibrage du portefeuille: à nos débuts– Gestion des capacités: à nos débuts– Gestion des risques: aucune– Rapports:
• 5 instances desservies
• État de santé: évaluation qualitative
• Urgent: établir un calendrier
L’évolution (suite)
PDÉM: Plan de développement des équipements médicaux spécialisés. Le plan est triennal et est constitué d’une liste priorisée d’équipements.PRÉM: Plan de remplacement des équipements médicaux spécialisés. Le plan est triennal et est constitué d’une liste priorisée d’équipements.PTRF: Plan triennal de rénovation fonctionnelle. Le plan est constitué d’une liste des rénovations planifiées.PDRIT: Plan directeur des ressources informationnelles et technologiques. Le plan est triennal et est constitué des projets sélectionnés et priorisés.PTMAI: Plan triennal de maintien des actifs. Le plan est constitué d’une liste de travaux à réaliser.
Cartographie des portefeuilles du CHUSBureau de projets
Version préliminaire – 2010-10-04
Portefeuille consolidé du CHUSLieu de gestion: DQPEP
Sous-portefeuille BPLieu de gestion: Comité de coordination des
projets (CCP)Coordonnateur: Richard Godue
Contenu:· Demandes en avant-projets· Projets organisationnels en
coursMédia: Fichier ExcelPriorisation: Organisationnelle, plan quinquenal
Sous-portefeuille DSTLieu de gestion: Comité des aménagements
et rénovationsCoordonnateur: Gilles Larocque
DemandesPRÉM
ProjetsSI - TI
ProjetsPTRF
Autresprojets
DemandesPDÉM
ProjetsPTRF
LotsPTRF
Sous-portefeuille PDRITLieu de gestion: À déterminer
ProjetsPDRIT (???)
ProjetsPTMAI
ProjetsKaizen
Contenu:Liste de travaux sous la gestion de la DRFST (Directrice adjointe)
Contenu:Liste de projets sous la gestion de la DRFST (conseiller à l’amélioration continue)
Projets régionauxLieu de gestion: bureau de projet du PRIE???
Grands projets· PARHD· PARHF· CRC
Contenu:· Projets de rénovation fonctionnelle· Lots RF de d’autres projets
Média: Base de données MS Project, liste dans Actifs+
Priorisation: Sectorielle, plan triennal
Contenu:Liste totale des projets et des dossiers· Plans triennaux· Aménagements fonctionnels· Maintien actifs immeubles· Santé sécurité Trav· Technologie info· Projets Kaizen et autres
dossiers· Dossiers prioritaires· Projets
Média: Fichier ExcelPriorisation: Aucune
Autres· Cliniques· RH· OT
Les leçons
L’implantation d’un portefeuille organisationnel de projets:– Est une démarche progressive et étapiste de transformation
de l’organisation;– Qui doit en conséquence recevoir l’aval et l’appui de la
Direction de l’établissement;– Qui doit jouir d’un à-priori favorable de la part des parties
prenantes impliquées;– Qui doit s’inscrire dans une démarche globale d’évolution de
la maturité organisationnelle en matières de programmes et de projets;
Annexes
• Critères de priorisation – Mars 2009• Cycle de vie générique• Exemples de rapports• Enjeux• Facteurs de succès• Contexte organisationnel
Outil de priorisation – Avril 2009
EF
FO
RT
CéduleDélai
Impactfinancier
Service à la clientèle
Sécurité des patients,des employés, des visiteurs
ou des données
Obligation légaleRequête du MSSS
Recherche
ENVERGURE DU RISQUE
ENVERGURE DU RISQUE
Back-up PACS$$$
P-0809Appel général
CRCTableau
de bord II
P-0718 et P-0730IS de l'Estrie - ADS
0
Travaux SRIT - Priorisation no 1 : Dossiers urgents
Syst. téléphonique Syst. de pagette
$$
Terminer instal.réseau HD et redondance
commutateurs
Légende : $ : moins de 50 000$ $$ : entre 50 000$ et 100 000$ $$$ : plus de 100 000$
++
++
Éval. PARHFÉval. PARHD,
lots 3 et 4$$$
Rempl. Outil de formation radio-
protection
Cycle de vie générique
Étape de
DÉMARRAGE
Étape de
PLANIFICATION
Étape de
RÉALISATION
Étape de
CLÔTURE
Étape de
AVANT-PROJET
1 Autorisation de la demande par le directeur concerné.
Demande
2
Autorisation préliminaire du projet par le Comité de coordination des ressources (CCR). Autorisation finale du projet par les instances désignées selon le coût du projet. Statut du projet = projet en cours.
3Approbation de la charte de projet par les principales parties prenantes au projet et les instances désignées.
4
5
Approbation du plan de projet par les principales parties prenantes au projet
Acceptation des livrables du projet.
Élaboration du dossier d’affaires. Réalisation de la fiche projet. Inscription au portefeuille du BP dans les avant-projets et dépôt au Comité de coordination des projets (CCP). Évaluation, sélection et priorisation par le CCP. Dépôt au Comité de coordination des ressources (CCR) par la DQPEP. Équilibrage du portefeuille.
Désignation du chef de projet; assignation des ressources; kick off
meeting. Élaboration de la charte de projet et des documents annexes.
Assignation des ressources; constitution des équipes de planification. Élaboration du plan de projet.
Bureau de projets2010-08-13
Cycle de vie d’un projet
Mise en place de la structure de gouvernance et de réalisation du projet. Assignation des ressources.
Réalisation du projet. Gestion des changements et des risques. Suivi et contrôle du projet.
Fermeture des contrats. Fermeture des bilans financiers. Transition vers les opérations et
pérennisation des résultats du projet. Évaluation du projet; élaboration du rapport de clôture. Dissolution
des équipes. Clôture du projet.
6 Opérations. Statut = treminé.
Exemples de rapports
Exemples de rapports (suite)
Enjeux relatifs au positionnement du BP
• Hors des schémas traditionnels: moins de modèles disponibles• Le portefeuille consigne des composantes de natures
différentes:– équipements bio-médicaux
– rénovation fonctionnelle
– systèmes d’information
– TI
– construction
– organisation du travail
Enjeux relatifs au positionnement du BP (suite)
• Nécessité de dégager un cycle de vie générique (approche transversale) afin d’uniformiser les rapports tout en respectant les besoins méthodologiques spécifiques des secteurs, surtout construction, rénovation fonctionnelle et systèmes d’information
• Multiplicité de listes et sous-portefeuilles sous des unités fonctionnelles différentes: coordination ou intégration?
Les facteurs de succès
• Aller progressivement et respecter le rythme de l’organisation tout en la faisant évoluer;
• Être conscient que les personnes visées en premier lieu par la transformation souhaitée (les directeurs) ont davantage l’habitude d’être les « sujets » des transformations que d’en être « l’objet »;
• Aller du plus simple au plus compliqué; promettre ce que nous sommes en mesure de livrer; ne jamais montrer un « magasin de bonbons »;
• Produire des résultats rapides (« low hanging fruits) répondant aux besoins des différentes parties prenantes dans le contexte de l’organisation
Les facteurs de succès (suite)
• Maintenir un équilibre entre les efforts consentis au portefeuille de projets (faire les bons projets) et à ceux consentis à l’amélioration et au support à la pratique (bien les faire)
Contexte organisationnel
Ressources humaines de l’organisation
Planification haut niveau des opérations
Vision
Mission
Stratégie et objectifs organisationnels
Planification du portefeuille de
projets
Gestion en continu des opérations
(activités répétitives)« Production de la valeur »
Gestion en continu des projets autorisés
(activités non répétitives)« Augmentation de la capacité
à produire de la valeur »
Opérations Projets
Référence: The standard for portfolio management – Second Edition – PMI pp. 9