Présentation de Françoise Larpin, KPMG

7/25/2019 Prsentation de Franoise Larpin, KPMG

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La Gazette des communes

Rencontre dactualit du Club Finances

Quelles strategies pour matriser les

cots induits par les rformes ?

Montpellier

28 juin 2016


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1 2015 KPMG S.A., a French limitedliabilityentity and a member firmof the KPMG network of independent member firmsaffiliatedwith KPMG International Cooperative, a Swiss

entity. All rightsre served.

Un lment de contexte: extrait du Tlgramme 23 mars 2016


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Les enjeux du secteur publ ic local:

Un secteur sous forte contrainte et en profonde mutation

Des acteurslocaux enprofondemutation

Un

environnementen constantesmutations

structurelles

Une demandesociale

croissante dansun contexte decrise

Une rarfactionde largent

public

Une exigencede transparence

des administrset/ou financeurs

5 vagues de dcentralisation en 30ans, soit au moins une par mandat

De nombreuses rformes fiscales(TH, TP) ou des mo des definancement (DGF, Prquation,)

Lmergence de nouvelles

structures et formes de coopration

ou de gouvernance locales

Les consquences territo riales de larforme de lEtat

Un contrle de plus en plus

exigeant des financeurs (mais aussi

des citoyens) sur lutilisation de

largent public qui v a conduire des

innovations dans la gestion des

collectivit (certification, prospective,rating,..)

Des attentes fortes vis--vis desservices publics locaux avec

lesquels le citoyen se positionn e de

plus en plus dans une relation client-

fournisseur

Une exigence forte de transparencedans la prise de dcision et de

concertation

Un contexte global de diminution

des recettes de lEtat et donc du

financement aux collectivits

territoriales

Une capacit activer le levier

fiscal qui s e rduit de manire

structurelle (rformes fiscales) etconjoncturelles (acceptabilit

sociale)

Des tablissements financiers qui

seront de plus en plus exigeants sur

lapprciation de la solvabilit

financire du secteur public local

Une crise qui se traduit p ar une

augmentation de la demande soc iale

de proximit (Action sociale,

Education, Emploi, Dveloppement

conomique,)

Des effets structurels(dmographiques) qui induisent une

demande sociale croissante:

conomie du vieillissement ,

Handicap & d pendance, Enfance,

Logement,


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Les enjeux du secteur public local:

Un secteur sous forte contrainte et en profonde mutation

De nouvelles normes qui annulent parfois les rsultats des efforts dj engags

Un discours ngatif croissant sur la qualit de la gestion des collectivits locales

Une lgitimit des lus locaux y compris des maires qui seffrite

Des agents de plus en plus inquiets quant leur devenir (localisation, contenu de leur poste,

conditions de travail ..)

Des cadres intermdiaires qui peuvent avoir du mal trouver leurs marques

Avec une nouvelle gnrat ion dlus, inquiets eux aussi , pas toujours forms ou ayant une visionstrictement conomique des enjeux

Mais aussi des lus plus anciens avec leurs habitudes ancres qui restent sourds face auxchangements initier

......


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Des profils de DGS diffrents pour affronter cette situation

Le plus souvent bien adapt au contexte de leur collectivite et au profil de leur Maire

ou Prsident voire des deux

7 types de DGS identif is par 6 lves de lINET en 2013 : Lancr, le pionnier,

lquil ibr iste, le mercenaire, lentrepreneur, le focalis, le gestionnaire

4 types par le SNDGCT : le visionnaire, lentrepreneur, le diplomate, le gestionnaire

Il est aussi pour lADGCT : directeur de ladministration, dveloppeur au centre de

polynmes dexpertise, animateur du territoire, porteur de projets

Et pour lADGCF : missionnaire, commissaire, notable !!


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Quelles stratgies pour matriser les cots induits par les rformes ?

donc les rformes coutent !???

Plusieurs facteurs de croissance des couts

Lharmonisation des comptences

la pression la hausse sur le niveau de service rendu

les paramtres de la gestion interne (GRH, Absence de rationalisation,)

les politiques tarifaires et fiscales

les modalits dvaluation des transferts de charges

qui sont autant de facteurs de maitrise des couts !


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Une volution du rle

de la fonction

finances : la fin dune

gestion traditionnelle

des col lectivits

locales

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La fin dune gestion traditionnelle des collectivits territoriales

Les ressourcesDes projets pour

les territoiresLes collectivits, anticipant la baisse

de leurs ressources, doivent sefforcer de

contenir leurs dpenses de fonctionnement

pour tenter de dgager des marges

dautofinancement

Une ncessit dassurer une lisibilit

des moyens allous aux polit iques

publiques

Une rflexion quant lallocation

actuelle des moyens allous

Une analyse des quilibres financiers court ou

moyen terme


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Une recherche de leviers pour dgager des marges de manuvre

Raliser une analysecomparative des

donnes comptables

Raliser une analysecomparative des

politiques publiques

Identification desmarges de MO

objectives

Identifier les zones denjeux partir des

comptes de gestion et apprhender les

quilibres financiers de la collectivit

comparativement un chantillon

Identification sur la base danalyses

comparatives et dchanges avec les

services


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Les stratgies pour maitriser les couts

Une esquisse de typologie

Les stratgies dediversification /

optimisation desressourcesfinancires

Les stratgies de

rationalisation delorganisation et dumanagement RH

Les stratgies

dadaptation desmodes de gestion etde production

Les stratgies de

priorisation desprojets et despolitiques publiques

Exemples:

Adaptat ion de la

fiscalit

Optimisation de la

gestion locative et du

patrimoine

Optimisation de la

tarification des

services publics et de

la gestion du domaine

.

Exemples:

Structuration des

fonctions transversales

ou oprationnelles

Optimisation des

processus i nternes

Mutualisation et

relation ville interco

Analyse de la Masse

salariale

Adaptat ion du RI et

charges sociales

Exemples:

Adquation des act ions

menes / enjeux de la

Ville / EPCI

Mise en cohrence de

certains modes

daction: insertion,

action sociale, culture,

jeunesse, quar tiers ,

Exemples:

Partage des

comptences Ville /

EPCI

Mutualisation des

services Vill e /

Satellites et Ville / EPCI,

Modes de gestion de

certains services:

gestion directe /

gestion dlgue

(travaux, rgies, )


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Un outil fondamental: lanalyse comparative (benchmark)

Comparaison nest pas raison, mais elle permet de :

Reprer les zones denjeux

Se poser les questions pertinentes

Identifier les leviersLever les rsistances au changement

Scuriser les lus


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-

5

10

15

20

25

30

35

85 4

12

6

324

1 4

3

4

-

0

9

18

16

13

-

En

parhabita

nt

Recettes d'utilisation du domaine

Redevances et recettes d'utilisation du domaine (703)

Droits de place (7336)

Droit s de stationnement (7337)

ENJEUX

On note la faiblesse des recettesduti lisation du domaine public pour deux

des villes de la mme strate.

LEVIERS

Optimisation des recettes lies lut il isat ion du domaine : rviser les tarifs,

tudier lextension du primtre du

stationnement payant, etc.


Une recherche de ressources complmentaires

-

5

10

15

20

25

30

35

40

2007 2008 2009 2010 2011

En

parhabitant

Recettes d'utilisation du domaine (703, 7336, 7337)


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96%

65%79% 87% 78%

66%77%

112%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Poids de la masse salariale dans les contributions directes (ycompris l'AC)

63

27

3330

3842

10

20

30

40

50

60

70

0 1 2 3 4 5 6 7

En

parhabitant

Fournitures et consommables hors alimentation etfournitures scolaires

Seuil de prudence

Enjeux

Identifier pour chaque typologie de dpenses,les zones denjeux en comparaison avec des

collectivits similaires


Une recherche de matrise des dpenses

51%

61%

50%51%

64%

58%

Poids des charges de personnel* dans les dpensesrelles de fonctionnement


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Indicateur Minima Maxima Moyenne

Euros / habitant 9,7 194,9 69,7

Euros / place 6 289 20 622 14 388

Places offerts / 1000

habitants1,2 14,1 4,9

Globalement la capacit daccueil offerte en faveur des jeunes

enfan ts progresse en fonc tio n de la tail le de la collectivit,

mme si le niveau de service reflte plus une volont politique que

la taille dune collectivit.

La struc tu re de co t var ie galement en fonct ion du serviceoffert. Globalement le cot moyen par place se situe aux alentours

de 14 K mais peut varier significativement selon le type

dorganisation (Halte-garderie ou Crche).

0,00

5 000,00

10 000,00

15 000,00

20 000,00

25 000,00

0 200 400 600 800

Euros / place

NOMBRE DE PLACES

Cot par place / Nombre de places

0

2

4

6

8

10

12

14

16

0 20 000 40 000 60 000 80 000

Nombre deplaces /

1 000 habitants

population

Des stratgies de rationalisation de lorganisation


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Une ncessit: la maitrise de la masse salariale

Les dmarches et outi ls uti liss sont nombreux :

GPEC Pilotage de la masse salariale

Pilotage des postes et des effectifs

Outil de suivi des heures supplmentaires

Outils de suivi et de lutte contre labsentisme

Rgime indemnitaire

Observatoire des mtiers

Rpertoire des comptences

Plan de valorisation de la mobilit

Plan de prvention des risques psychosociaux

SIRH

Schma directeur RH

Agenda 21 et dmarche RSE

Observatoire et baromtres sociaux

....


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Un impratif: associer ET intresser les acteurs au changement

Donner des lments quantitatifs et qualitatifs qui serviront au dialogue avec

les cadres et alimenteront dautres outils et dmarches tels que :

Les contrats de performance, dobjectifs

Le dialogue de gestion

Les projets dadministration et de services

Les schmas de mutualisation et de coopration

Les chartes de fonctionnement

Les sminaires et universits des cadres

Le bilan et le dialogue social

Les accords de mthodes avec les syndicats

Etc...


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2011 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais durseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International Cooperative, une entit de droit

suisse. Tous droits rservs.


Une piste: la mutualisation, mais oriente vers le pilotage de la dpense

Fonctions supports

PROXIMITE AUXCITOYENS /

USAGERS

COHERENCETERRITORIALE

EXPERTISE /TECHNICITE

RATIONALISATION /EFFICIENCE

EVOLUTION Commentaires

RH + - +++ +++

Plan daction en cours La logiqueserait de mutualiser totalement le back office (SIRH, GAP,Formation, Emploi) et de conserverdeux entits relations sociales dans une logique de proximit avecles agents

BATI et Immobilier - + ++ +++ Dmarche en cours

Achats, marchs etjuridique + - +++ +++

Mutualisation guide par une logique

dexpertise (juridique / marchs) etde cohrence de la politique dachats(rationalisation conomique)

Finances - - +++ +++

Double logique: mutualisation desfonctions expertes (dette, trsorerie,fiscalit, contrle de gestion) et desfonctions de production (compta)

M

Une mutualisation qui a vocation tre totale terme. La logique est probablement de privilgier la mutualisation des fonctions dexpertise et de direction

/ coordination, puis des fonctions de production aprs stabilisation doutils communs (SI, Processus,) par lintermdiaire dun management unifi.

Une question en suspens: les fonctions de secrtariat gnral (assembles / courriers) pour autant dans une logique de DG totalement mutualise etde cration dun SG mutualis, la mutualisation de cette fonction semblerait source de cohrence dans le pilotage global des deux structures.

M Enjeux de mutualisation C Enjeux de coopration intercommunale T Enjeux de transversalit Enjeux faible Enjeux moyen Enjeux fort

M

M

M


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En rsum, comme toujours le problme est la solution

Plusieurs facteurs de croissance des couts, donc autant de solutions:

MAITRISER Lharmonisation des comptences

LIMITER la pression la hausse sur le niveau de service rendu

MAITRISER les paramtres de la gestion interne (GRH)

OPTIMISER les poli tiques tarifaires et fiscales

EVALUER JUSTEMENT les modalits dvaluation des transferts de charges

L i t ti d di t d db t d d t t d ti 2015 2020


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Les pistes ti res des audi ts de dbut de mandat et des prospectives 2015-2020

Recherche demarges

dexploitation

011 : identificationdpenses obligatoires et

contractualises /renforcement du rle etdes responsabilits des

chefs de services et desagents en terme de

pilotage de la dpense

Personnel : dmarchedoptimisation de la

gestion du personnel(CDD, heures supp,

formation, assurance)en lien avec la pyramide

des ges et le schma demutualisation

Mode de gestion desprestations dlgues :analyse des contrats etdes modalits juridique

pour les DSP et lesrelations avec le secteurassociatif (COM et rgles

de gestion pourassociation aux efforts de

gestion)

Gestion de TVA etFCTVA

Ecriture dordre :rapprochement de ltatde lactif montre que descollectivits continuent

amortir des biens qui nesont plus la proprit dela collectivit, induisant

une trop forte rigiditbudgtaire

Gestion amliordu patrimoine

Fiscalit: anticiper larforme des VL grce

une meilleureconnaissance de la

structure des baseslocales : vrifier la

cohrence descatgories de logement,enjeux de vacance,

Marges doptimisationde la DGF pour les

EPCI

Enjeux majeur durecensement de lapopulation et de sa

remonte

Fiscalit indirecte(taxe publicitfoncire )

La ncessit dune action forte sur une

multiplicit de leviers pour prserver une

CAF et maintenir une solvabilitfinancire

acceptable


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MerciFranoise LARPIN

Associe, KPMG Secteur public

Directrice nationale

[email protected]
mailto:[email protected]:[email protected]

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