Thème : Etude marketing dans les entreprises de ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0256MPGEO1… · Le couple André-Dominique depuis la Suisse, les chouchous

Papa Momar LO Mémoire de Fin d’études

MEMOIRE DE FIN DE FORMATION

POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE MAITRISE PROFESSIONALISEE EN GESTION

DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS (MPGEO) OPTION /Marketing

Stratégie

Avril 2015

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

CESAG GRANDE ECOLE

Thème :

Etude marketing dans les entreprises de distribution

pharmaceutique au Sénégal : cas de la Pharmacie

Nationale D’approvisionnement (PNA)

Réalisé par :

M. Papa Momar Lo

Encadreur

Docteur Amdy Fall

Enseignant associé au CESAG

PROMOTION 2013-2014

CESAG - BIBLIOTHEQUE


DEDICACES

Rendons tout d’abord grâce à ALLAH SWT le créateur sublime, maitre des cieux et de la terre, le tout puissant, le clément le miséricordieux.

A son prophète MOUHAMMAD (PSL) le sceau des prophètes, le meilleur des créatures de l’univers.

A notre guide le vénère KHADIM RASSOUL.

SERIGNE SALIOU MBACKE IBN KHADIM RASSOUL

SERIGNE CHEIKH MBACKE IBN SERIGNE SALIOU

Je dédie ce mémoire a :

Mon papa feu Aly Momar que la terre lui soit légère et que le Bon Dieu lui accorde le paradis ;

Ma mère Adja Sadio DRAME je prie que le Bon Dieu lui accorde une santé de fer ; Ma famille qui m’a toujours compris et soutenue malgré les difficultés causées par mon

absence ; Le couple André-Dominique depuis la Suisse, les chouchous de Mame Diarra ; Toute la famille FALL particulièrement Papa Birahim FALL et Maman Dior ; Doudou Charles LO mon ami et frère merci pour tout ; Monsieur le Directeur, un homme de vision, l’ensemble des chefs de services, des

surveillants de services et chefs de division du Centre Hospitalier Nationale Mathlaboul Fawzaini de Touba ;

Mes promotionnaires du CESAG avec qui j’ai travaillé dans une ambiance conviviale et fraternelle qui nous a permis de surmonter les difficultés qui ont jalonné notre passage au CESAG.

i



REMERCIEMENTS

Ce mémoire sanctionne la fin de formation en Master Professionnel au Centre Africain de Sciences

et Gestions (CESAG).

Il est donc important de rendre hommage à toutes celles ou ceux qui ont cru en notre capacité de

relever ce défi de la formation de pointe dans une école d’élite et d’excellence et qui par conséquent

nous ont apporté plusieurs formes de soutien.

Monsieur SENE /chef du département CESAG grande école, ainsi que tout le corps administratif et

professoral, pour la qualité de la formation reçue.

Mon encadreur : Docteur Amdy FALL

Un homme à l’expertise, à la compétence et aux qualités humaines exceptionnelles connues,

reconnues et appréciées de tous.

Le comportement exemplaire, la rigueur ainsi que la sollicitude dont il a fait montre durant toute la

durée de la réalisation de ce mémoire en sont une illustration parfaite. Ce fut à la fois un honneur et

un grand plaisir que d’avoir l’opportunité de travailler avec lui.

La Directrice de la PNA ; Docteur Annette SECK à qui je souhaite une santé de fer car vous

êtes sur la bonne voie ;

Monsieur Diouf GUEYE ; chef de service Marketing et communication et son équipe pour

sa disponibilité et l’apport des informations dont nous avons besoin ;

Tout le personnel de la PNA pour leur franche collaboration ;

Tous les amis de la promotion 2014 pour le cadre convivial dans lequel nous avons vécu lors

de cette formation.

ii



LISTE DES TABLEAUX, FIGURES OU SCHEMAS Liste des tableaux

Tableau 1 : Nature des structures sanitaires……………………………………………………...P-38 Tableau 2 : Profession et nature des enquêtés…………………………………………….……...P-39 Tableau 3 : Connaissance de la PNA…………………………………………………….………P-40 Tableau 4 : Moyen d’information…………………………………………………….…………..P-41 Tableau 5 : Prescription des produits de la PNA……………………………………….………..P-42 Tableau 6 : Satisfaction par rapports aux attentes……………………………….……………….P-43 Tableau 7 : Rapport qualité / prix du produit……………………………………….……………P-44 Tableau 8 : Comportement ou conseil face aux produits de la PNA………………….……….P-45 Tableau 9 : Politique d’approche………………………………………………………….……...P-46 Tableau 10 : Nouvelle approche………………………………………………………….………P-47 Tableau 11 : Connaissance des dépôts-ventes………………………………………….………...P-48 Tableau 12 : Connaissances des grossistes répartiteurs……………………………….………….P-49 Tableau 13 : Circuit de distribution……………………………………………………………....P-50 Tableau 14 : Performances de circuit………………………………………………………….….P-51 Tableau 15 : Notation…………………………………………………………………….……….P-52 Tableau 16 : Récapitulatif des questions fermées……………………………………….………..P-53 Tableau 17 : Récapitulatif des questions numériques…………………………………………….P-54 Tableau 18 : Recettes annuelles de 2008 à 2014………………………………………………....P-55

Liste des figures

Figure 1 : Circuit de distribution du producteur au consommateur………………………………P-18 Figure 2 : Circuit d’approvisionnement du Sénégal……….……………………………………..P-19 Figure 3 : Organigramme de la PNA………………….………………………………………….P-24 Figure 4 : Statut des structures……………………….…………………………………………...P-38 Figure 5 : Nature des prescripteurs………………….……………………………………...….....P-39 Figure 6 : Connaissance par rapport aux grossistes………………………………………………P-40 Figure 7 : Taux d’informations………………………………………………………………...…P-41 Figure 8 : Les prescriptions……………………….……………………………………...……….P-42 Figure 9 : Attentes………………………..……………………………………………...………..P-43 Figure 10 : Rapport prix/qualité…………………………………………………………..………P-44 Figure 11 : Les conseils…………………………………………………………………..………P-45 Figure 12 : Politique de distribution……………………………………………………..……….P-46 Figure 13 : Nouvelles approches……………………………………………………………..…...P-47 Figure 14 : Connaissance des dépôts ventes………………………………………………….…..P-48 Figure 15 : Connaissance des grossistes répartiteurs……………………………………….…….P-49 Figure 16 : Circuit de distribution de la PNA…………………………………………….….…...P-50 Figure 17 : Performance de circuit………………………………………………………….….…P-51 Figure 18 : Notation……………………………………………………………………………....P-52 Figure 19 : Evolution des recettes………………………………………………………….…......P-55

iii



LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ACP : Agent comptable particulier

BC : Bon de commande

CESAG : Centre africain d’études supérieures en gestion

CG : Contrôleur de gestion

CSAF : Chef des services administratifs et financiers

DCMP : Direction centrale des marchés publics

DL : Délai de livraison

DTF : Dossier technique et financier

EPS : Etablissement public de santé

FIFO : First in first out

IB : Initiative de Bamako

OMS : Organisation mondiale de la santé

OS : Objectifs spécifiques

PEPS : Première entrée première sortie

PIB : Produit intérieur brut

PNA : Pharmacie nationale d’approvisionnement

PNUD : Programme des nations unies pour le développement

PRA : Pharmacie régionale d’approvisionnement

SAF : Service administratif et financier

SCM : Supply chain management

SSP : Soins de santé primaires

SR : Stock de roulement

iv



INTRODUCTION………………………………………………………………..………P-1

PREMIERE PARTIE : Cadre théorique, Conceptuel et Présentation de la PNA…...P-9

CHAPITRE I : Cadre théorique et conceptuel………………………………………..P-9

SECTION1 : Théorie sur le marketing des produits pharmaceutiques………………… .P-9

SECTION2 : Marketing de la distribution………………………………………………..P-11

CHAPITRE II : Présentation de la PNA………………………………………………P-23

SECTION1 : Historique, Fonctionnement et Organisation………………………………P-23

SECTION2 : Présentation des ressources humaines……………………………………...P-28

DEUXIEME PARTIE : Etude marketing de distribution des médicaments et produits pharmaceutiques de la PNA……………………………………………………………P-33

CHAPITRE I : Cadre méthodologique……………………………………………….P-33

SECTION1 : Type, nature et méthode de collecte de l’étude……………………….……P-33

SECTION2 : Méthode de traitement, Cadre de l’étude et difficultés rencontrées……….P-34

CHAPITRE II : Analyse des résultats et recommandations………………………...P-38

SECTION1 : Présentation et analyse des résultats……………………………………….P-38

SECTION2 : Recommandations…………………………………………………………P-57

CONCLUSIONS :………………………………………………………………………P-60

Bibliographie :………………………………………………………………………….P-61

Annexes :……………………………………………………………………………...…P-65

Tables des matières :…………………………………………………………………....P-67

v

SOMMAIRE



LISTE ANNEXES Annexe 1 : Fiche de collecte des données auprès des responsables

Annexe 2 : Questionnaires de collecte des données auprès des pratiquants

vi


Papa Momar LO Mémoire de Fin d’études Page 1

INTRODUCTION GENERALE :

Contexte et problématique :

La crise économique qui ébranle le monde entier a eu pour conséquence la mise en place des

programmes d’ajustement structurel dans les pays africains qui se trouvent les plus touchés.

Le secteur de la santé étant très sensible, la réflexion s’impose pour trouver les voies et moyens afin

de contourner les problèmes qui découlent de cette situation et permettre à la population d’accéder à

un niveau de santé acceptable au moindre coût.

L’objectif de toute entreprise, privée ou publique est la satisfaction des besoins de ses clients. Ce

faisant, plusieurs mutations se sont opérées au sein des entreprises avec l’apparition de nouvelles

fonctions comme le marketing, la communication, la gestion des ressources humaines, etc.

A ces différentes fonctions precitées, s’est ajoutée une encore plus récente, notamment la logistique.

Le Sénégal s’est toujours efforcé de s’inscrire dans cette logique. Il s’est ainsi doté d’un système

public de santé auquel il attroie à travers ses différents plans économiques et sociaux de

développement, une large part de son budget, notamment 5.7%1 sur les 9% demandés par l’OMS2.

Le médicament étant une composante de toute politique de santé qui se veut efficace, il est

primordial que son accessibilité aux populations soit garantie par les pouvoirs publics.

Cette situation a conduit un nombre de pays du sud à réfléchir aux voies et moyens pour palier au

problème. Parmi les stratégies de réduction de couts adoptées, on peut citer le recours aux produits

génériques et l’initiative de Bamako, une tentative d’innovation dans le financement des soins de

santé primaire, une tentative de financement communautaire au niveau africain.

En effet, suite à une première conférence internationale qui s’était tenue en 1978 à Alma Ata, au

Kazakhstan, durant la quelle une politique de soins de santé primaire (SSP) a été élaborée pour

répondre à l’objectif de « la santé pour tous en 2000 », les ministres africains de la santé, sous

l’égide de l’UNICEF et l’OMS, se sont réunis a Bamako en Septembre 1887.

Lors de cette 37eme session du comité régional de l4O MS, ils ont lancé cette initiative visant à

relancer et à revitaliser le système de soins de santé primaire afin de les rendre accessibles,

géographiquement, tout en étant équitables pour l’ensemble de la population.

Même si certaines stratégies comme l’Initiative de Bamako ont été adoptées, il reste que des études

ont montré que le système de gestion de nos structures sanitaires était souvent mis en cause dans

l’utilisation rationnelle de nos faibles ressources pour offrir aux populations des soins de qualités.

(1) Observatoire de la santé mondiale (2) Recommandation du schéma de développement sanitaire proposé depuis 1985 par le bureau régional Afrique de l’OMS



Dans le cas de la Pharmacie Nationale d’Approvisionnement (PNA), les conclusions des bureaux

d’étude mettaient en cause le statut de service public, les lenteurs administratives, le système de

gestion et l’incapacité de la PNA d’assurer sa mission.

Et depuis, la PNA s’est engagée dans une série de réformes. A mi-chemin de ces reformes, il nous a

paru intéressant d’étudier les innovations entreprises et de mesurer les progrès réaliser pour

améliorer l’accessibilité géographique et financière aux médicaments essentiels.

Le marketing de distribution est de plus en plus utilisé dans tous les secteurs de production

émergente.

Les entreprises, aujourd’hui, ressentent de plus en plus le besoin et la nécessité de repenser leur

organisation. Au fur et à mesure qu’elles se développent, elles se rendent compte qu’il faudrait

qu’elles fassent des études de marchés, de la publicité et assurent un service de qualité pour leur

clientèle et ceux de façon régulière.

L’entreprise trouve sa raison d’être dans l’accomplissement d’une tache spécifique au sein de son

environnement. Ayant dans ses attributions la vente des biens et services, elle met en place des

stratégies et des systèmes d’organisation qui lui permettent d’atteindre les résultats escomptés.

Ces choix seront fortement influencés par l’environnement concurrentiel et la volonté stratégique

des dirigeants.

Toute organisation se trouve en effet confronter aux problèmes de l’adéquation de son offre à un

marché caractérisé par des besoins et des désires en constante évolution. Elle doit donc définir avec

soin ses produits, ses services, ses prix, son système de distribution et de communication de façon à

véritablement satisfaire les besoins de l’acheteur dans un contexte concurrentiel.

Nous savons que les différentes entreprises pharmaceutiques, au delà des dispositions statutaires et

réglementaires font appel dans leur fonctionnement à des règles d’organisation administrative et

gestionnaire.

Ces entreprises demeurent par excellence le domaine très réservé du pharmacien au plan

professionnel.

Les données n’excluent pas pour autant que le pharmacien doit faire appel à d’autres compétences

(comptable, secrétaire, communicateur, marketeur…) pour promouvoir ses activités.

Cependant, le pharmacien n’est pas un commerçant car il est avant tout un praticien de la santé donc

soumis à un certains nombre de règles et d’obligations définies par le code de déontologie

pharmaceutique.



Le pharmacien doit comprendre le bon fonctionnement de chaque élément constitutif de son

entreprise ou le processus de dynamisation de ces éléments tels que l’amélioration des rapports avec

la clientele, l’environnement, ou la mise en œuvre d’une vraie politique de marketing.

Dans le domaine pharmaceutique, il voit le jour contre tenu de la prolifération des firmes

pharmaceutiques mais aussi de la demande et de l’exigence de la population.

Le marché pharmaceutique mondiale reste en croissance sur les prochaines années selon les d’IMS

Heath. On estime qu’en 2012 l’industrie pharmaceutique a réalisé un chiffre d’environ 856 milliards

de dollars (source : Inter pharma, rapport 2013).

En Afrique, second marché le plus dynamique âpres l’Asie-Pacifique, le taux de croissance est de

10%.

Les dépenses pharmaceutiques devraient ainsi atteindre les 30 millions de dollars d’ici 2016

(source : africanmanager.com).

Avec une population estimée à prés de 10 millions en 2001. Le Sénégal est classé parmi les pays

pauvres avec un PNB estimé à 520$$ en 1988 (Rapport PNUD 2000).

L’OMS sur la santé dans le monde classe le Sénégal à la 151e place sur un total de 191 pays pour

ce qui est de la santé de sa population (Rapport PNUD 2000).

Les industries pharmaceutiques Sénégalaises ne couvrent que (10 à 15%) des besoins locaux en

médicaments.

Cette situation contraint notre pays à se tourner vers l’importation.

Par conséquent, il est vital pour le pharmacien de prendre en compte le concept Marketing qui est à

la fois :

Un état d’esprit qui consiste à se placer systématiquement du point de vue du consommateur

(client) de façon à répondre au mieux à ses besoins.

Une démarche allant de l’analyse du marché et de son environnement, à la planification, puis

à la mise en œuvre jusqu’au contrôle des décisions convenants le produits, son prix, sa

distribution et sa communication.

Et des techniques rigoureuses permettant à une organisation (entreprise) de conquérir des

marchés, des clientes, voire de les créer, de les conserver, de les développer et d’atteindre

ses objectifs.

Les entreprises, aujourd’hui, ressentent de plus en plus le besoin et la nécessité de repenser leur

organisation. Au fur et à mesure qu’elles se développent, elles se rendent compte qu’il faudrait

qu’elles fassent des études de marchés, de la publicité et assurer un service de qualité pour leur

clientèle et de façon régulière.



L’entreprise trouve sa raison d’être dans l’accomplissement d’une tâche spécifique au sein

d’environnement. Ayant dans ses attributs les ventes des biens et services, elle met en place des

stratégies et des systèmes d’organisation qui lui permettra d’atteindre les résultats escomptés. Ces

choix seront fortement influencés par l’environnement concurrentiel et la volonté stratégique des

dirigeants.

Toute organisation se trouve en effet confrontée au problème de l’adéquation de son offre à un

marché caractérisé par des besoins et des désirs en constante évolution.

Elle doit donc définir avec soin ses produits, ses services, ses tarifs, son système de distribution et

de communication de façon à véritablement satisfaire les besoins de l’acheteur dans un contexte

concurrentiel.

Afin de déterminer et de mettre en place une stratégie d’action marketing. C’est-à-dire procéder au

choix et à l’organisation des moyens principaux d’action à engager au service des objectifs de

marketing, les décideurs disposent d’une procédure essentielle, en l’occurrence le marketing mix

qui consiste à définir , à doser et à combiner de façon optimale une série de variables d’action pour

réaliser au mieux les objectifs du marketing.

Le marketing mix doit être basé sur un équilibre et une cohérence de manière à permettre une

synergie qui accroitrait l’impact de la stratégie marketing mise en œuvre.

De manière générale, le processus décisionnel doit aboutir à une combinaison et à un dosage

appropriés et harmonieux des variables d’action afin de réaliser les besoins de chaque segment du

marché concerné.

De ce fait, le client devient le centre de toute préoccupation, car la politique d’une entreprise de

consommateurs et à traduire cette préoccupation sous forme d’une offre qui doit être également une

sorte de compromis entre la satisfaction du client et la rentabilité de l’entreprise.

La consistance de la démarche marketing pour l’entreprise est d’analyser une situation à partir de

laquelle il est possible de tirer des hypothèses de travail et apporter de l’information économique

utile à la prise de décision d’entrée ou de sortie d’un marché quelconque.

Le marketing devient ainsi une fonction d’arbitrage car il favorise une distribution efficace, par la

modernisation des circuits et la réduction des coûts de distributions, conditions nécessaires au

démarrage et l’épanouissement de l’activité économique, de même qu’il favorise un élargissement

du marché, une stimulation des besoins des consommateurs, de la capacité d’innovation et de

l’esprit d’entreprise, ainsi que l’amélioration de la compétence managériale des entreprises.

La PNA, à l’instar de toute autre entreprise, exerce ses activités dans le cadre d’un environnement,

où évoluent en permanence de nombreux facteurs influant de plus en moins directement ses



décisions parmi ces facteurs d’environnement, le marché se caractérise par un aspect dynamique et

évolutif. Tantôt il présente des opportunités à saisir, tantôt des menaces à écarter.

Tout au long de notre travail ; nous essayerons de démontrer l’apport de cette démarche marketing

dans les activités de la PNA.

Ainsi la problématique posée dans notre travail est de savoir : Cet ensemble que constitue le

Marketing touche aujourd’hui tous les secteurs d’activités en émergence

Dans cette étude nous allons :

Analyser le circuit de distribution des médicaments et consommables et les facteurs de

blocage possibles au niveau de chaque maillon de la chaine de distribution ;

Evaluer l’impact financier chez les malades mais également dans nos structures sanitaires.



Problématique :

Tout au long de notre travail nous essayerons de démontrer l’apport de cette démarche marketing

dans les activités de la PNA.

La problématique posée est de savoir maintenant quelle politique voire stratégie marketing, la PNA

doit utiliser pour une accessibilité géographique et financière des médicaments essentiels aux

populations ?

L’accessibilité géographique et financière constante des populations à des médicaments essentiels

de qualité, sûrs, efficaces, et correctement utilisés, est un défi majeur des politiques

pharmaceutiques nationales.

Mais l’augmentation constante du nombre de partenaires impliqués dans l’approvisionnement en

médicaments essentiels et autres produits pharmaceutiques (secteur public, privé et informel).

Pour atteindre cet objectif, le Sénégal a mis en place un système national d’approvisionnement en

médicaments essentiels reposant sur la Pharmacie Nationale d’Approvisionnement (PNA) et ses

dépôts régionaux (PRA), les dépôts de districts et les dépôts des Centres et Postes de Santé, avec un

recouvrement des coûts des médicaments.

Au regard de la ruée des firmes pharmaceutiques au Sénégal, d’une forte demande de la population

en santé et d’une nouvelle vision des autorités Sénégalaises avec le fameux slogan la santé pour

tous, s’est vu crée la PNA.

Pour y parvenir nous nous proposons de définir et d’analyser les moyens d’actions du marketing

dans la distribution pharmaceutique Sénégalaise.

La PNA crée en août 1999 a pour mission principale d’assurer aux populations l’accessibilité

financière et celle géographique aux médicaments génériques et produits essentiels. Autrement dit

résoudre l’écart de distribution et de prix.

Selon le Larousse un médicament générique se définit comme suite :

Une reproduction à l’identique du médicament d’origine dont le brevet est tombé dans le

domaine public (soit 20 ans âpres son invention).

Un médicament à part entière aussi efficace que le médicament d’origine et de même forme

pharmaceutique ; il est vendu en général 30 à 40% moins cher que le médicament d’origine.

La réalisation d’un tel projet nécessite un maillage du territoire national et le développement des

nouvelles techniques de l’information et de la communication, d’accélérer la modernisation de la

gestion de l’approvisionnement, du stockage et de la dispensation du médicament.



La PNA, dans un souci de répondre à la demande des populations et dans sa mission de santé

publique est représentée au niveau des 11 sur les 14 régions du Sénégal.

L’étude marketing de l’approvisionnement et de la distribution permet d’évaluer la pertinence et la

cohérence de l’organisation actuelle des systèmes d’approvisionnement et de distribution des

médicaments et autres produits pharmaceutiques au Sénégal, et les forces et faiblesses de cette

organisation en termes d’efficacité, d'efficience, de durabilité et d’impact à long terme.

L’analyse des résultats de l’évaluation approfondie permet d’évaluer la performance du système

public d’approvisionnement et de distribution à tous les niveaux de la chaîne et de proposer un plan

de renforcement des capacités du système.

Dans un souci d’une bonne maitrise de circuit de distribution et de prix, la PNA est contrainte voire

obligée de faire des études marketing.

En ce qui concerne le circuit de distribution, il s’agit de voir comment la PNA peut réduire le temps,

les coûts de commande pour satisfaire la clientèle et répondre aux demandes.

Objectifs de l’étude :

Les objectifs de cette étude se déclinent comme suivent :

Objectif Général :

Contribuer à la mise en œuvre d’une vraie stratégie ou politique de circuit de distribution adéquat

pour réduire le temps et les coûts de commandes dans les établissements pharmaceutiques

Sénégalais.

Objectifs Spécifiques :

OS1 : Présenter le circuit de distribution existant de la PNA aux structures hospitalières ;

OS2 : Analyser les stratégies développées par les concurrents ou autres distributeurs ;

OS3 : Analyser l’organisation du marché de distribution des médicaments ;

OS4 : Faire une comparaison des prix ;

OS5 : Apporter des recommandations à la PNA pour une meilleure distribution.

Méthodologie utilisée dans cette étude :

Cette étude sera descriptive et prescriptive. Egalement elle sera aussi qualitative et quantitative.

Apres avoir collecté des données secondaires auprès du ministre de la santé, du ministère de

l’économie et des finances, de la ANDS et de l’internet, nous compléterons avec des données

primaires collectées avec un guide d’entretien administré à deux responsables clients et marketing

de la PNA aussi aux concurrents (LABOREX, COPHASE, SODIPHARM et SOGEN).



Cependant la PNA est un établissement public alors que les concurrents s’activent dans le secteur

privé.

Un questionnaire pour les clients (accompagnants malades) ;

Un questionnaire pour les prescripteurs ;

Un questionnaire pour les PRA (Pharmacie Régionale d’Approvisionnement)

Les données issues des questionnaires seront traitées avec le logiciel sphinx et complétées par le

guide d’entretien.



Première partie : CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET

PRESENTATION DE LA PNA. CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL

Au Senegal, le secteur pharmaceutique est constitué d’importateurs et d’une petite production locale

d’où la nécessité de se pencher sur cette question d’un double point de vue :

Stratégique d’une part : la place de l’entreprise face à son environnement dans la gestion du

marché.

Opérationnel d’autre part : l’ensemble des procès a travers les systèmes d’informations, de

décisions et d’animations des hommes pour la réalisation des objectifs fixés.

Section 1 : Théorie sur le marketing et les études de marché

Le marketing de la distribution est une étape incontournable qui reste au cœur des préoccupations

de tout gestionnaire qui veut piloter son entreprise vers la performance. Mais son approche diffère

selon qu’il s’agit d’une entreprise commerciale, industrielle ou de service.

Au Sénégal, le secteur pharmaceutique est constitué d’importateurs et d’une petite production

locale.

Cette dernière est assurée par quatre unités que sont : Sanofi Aventis, Pfiser, le laboratoire Canonne

SA (ex Valdafrique) et l’Institut Pasteur.

En ce qui concerne les importations, elles sont assurées :

D’une part par la Pharmacie Nationale d’Approvisionnement (PNA), institution publique

dépendant du ministère de la santé et bénéficiant d’une autonomie financière, car elle a

aujourd’hui le statut d’Etablissement Public de Santé(EPS). Cf les différents Arrêtés et

décrets instituant sa creation3.

D’un point de vue pratique, la difficulté réside dans l’équation suivante : Faire de sorte qu’on perd moins de temps, qu’on acquière le meilleur produit, à un moindre cout.

Créé à partir de l'expression anglaise market (marché), le terme marketing traduit l'idée de base qui

prend en compte l'opinion des consommateurs en amont d'une décision d'entreprise ou de toute

action commerciale. C'est la victoire de l'économie de marché sur l'économie de production.

La production est ramenée au simple rang d'outil permettant d'élaborer les produits où les services

correspondant aux besoins des consommateurs. (3) : selon le site de la PNA, www.pna.sn (consulté en juillet 2011), voici les différentes modifications jusqu’à son érection en établissement Public de Santé non hospitalier.

i L’arrêté ministériel 75-549 du 12 mai 1975 instituant service public du MSP ii La note d’organisation n°3669/MSP/DC/DAMPET du 06 septembre 1989 définissant les principales fonctions de la PNA iii Le décret 99851 du 27 août 1999 portant érection de la PNA en EPS iv http:// www.bioltrop.cooperaction.org/00-entete/ib.htm(juillet 2011)


http://www.pna.sn/

http://www.bioltrop.cooperaction.org/00-entete/ib.htm(juillet


La démarche marketing d'une entreprise se fait en trois temps qui correspondent aux trois facettes

du marketing : une démarche d'abord analytique, puis stratégique (ces deux démarches peuvent être

regroupées sous le mot « Mercatique»), et enfin une démarche opérationnelle (Marchéage) :

1) La démarche analytique : première phase de la démarche marketing, elle étudie les différentes

composantes et de son environnement avant toute décision strategique.ces études qualitatives et

quantitatives portent sur le marché : principaux acteurs (fournisseurs, concurrents, clients),

environnement produits, circuits de distribution, mode de communication... une partie de l’étude

porte également sur l’entreprise, ses produits, ses marques, sa distribution.

2) La démarche stratégique : le marketing stratégique permet de définir les objectifs généraux de

l'entreprise, de choisir un (ou plusieurs) marché-cible, d’adapter une stratégie de segmentation du

marché, de positionner les produits sur ce marché...il correspond à un élément de prises de décisions

concernant l’entreprise.

3) La démarche opérationnelle : le marketing opérationnel à pour but de concrétiser les choix

effectués précédemment. Le responsable marketing doit en fonction de la stratégie adoptée,

développer un plan d’action pour chaque composante du produit (ou service).

Plan produit (élaboration du produit, de son emballage…) ;

Plan prix (détermination et test de prix) ;

Plan de distribution (choix d’un réseau de distribution, merchandising, management des

forces de vente…) ;

Plan communication (publicité, promotion des ventes…).

Ce premier chapitre concerne le marketing, de sa définition à son champ d’action en passant par son

évolution à la première section et de la notion de marché (sa définition, ses caractéristiques et les

différents marchés d’une entreprise) à la deuxième section.

Ainsi la non maitrise de ces paramètres conduit souvent les responsables marketing dans les

entreprises pharmaceutiques à une situation qui peut être très coûteuse à la population en général et

aux patients en particulier et qui peut se traduire par le retard dans la prise en charge du malade et

d’engendrer d’autres conséquences plus graves comme des décès enregistrés quelque fois parce que

le traitement n’a pas été fait à temps.

Notre étude qui porte sur l’étude marketing de la distribution des médicaments est subdivisée en

trois grandes parties. La première partie est consacrée aux cadres theorique, conceptuel et

présentation de la PNA et la seconde partie qui porte sur l’étude marketing de la distribution.

Avant de finir cette présentation par une conclusion, nous formulons quelques recommandations

pour améliorer la distribution des médicaments et produits de la PNA.



Section 2 : Marketing de la distribution

1) Circuit de distribution

Le circuit de distribution se défini comme étant le chemin suivit par un produit ou un service, pour

aller du stade de la production à celui de la consommation.

Cet itinéraire, est fait d’un ensemble de personnes ou d’entreprises que l’on appelle les

intermédiaires.

En somme le circuit se caractérise par sa longueur : nombre d’étape ou de canaux de distribution.

Le circuit est la somme des étapes que franchissent les produits de l’usine pour être mise à la

disposition des consommateurs.

Nous distinguons trois types de circuits longs, moyens et courts.

Il est dit :

court s’il y a deux intervenants : le producteurs et le consommateur.

Moyen s’il y a un intermédiaire.

Long s’il y a plusieurs intermédiaires

Le choix des canaux de distribution va se faire suivant :

- Son efficacité : sa puissance, sa souplesse, les fonctions remplies, la maitrise et le contrôle

des risques.

- Sa rentabilité : pour chaque canal il faut comparer le service escompté et le cout

correspondant.

Il faut ensuite chiffrer en fonction du volume qui sera mis en place.

2) Choix des stratégies des producteurs

2-1 La stratégie de distribution intensive

Elle consiste à distribuer les produits dans un maximum de points de vente par un bon maillage du

territoire.

Cette stratégie est bien adapter au produit de grande consommation. Elle permet de couvrir un large

secteur géographique, de conquière de forte part de marché, de faire connaitre le produit largement

et d’augmenter les chiffres d’affaire.

Avantages et limites : cette stratégie est trop chère, elle exige que l’entreprise soit capable de

fournir de grande quantités dans des délais très courts ; ce qui implique une importante politique de

communication pour bien faire connaitre les produits.

Cette stratégie est inaccessible pour les PME et les entreprises artisanales.

2-2 La stratégie de distribution sélective

Le producteur limite le nombre de point de vente, les points de ventes sont sélectionnés selon des

critères de taille mais aussi d’accueil, de compétence, de conseil et de service proposé à la clientèle.

(circuit court)



Avantages et limites :

Elle diminue les coûts de distribution pour le producteur, permet un control qualitatif des points de

ventes mais la couverture du marché est limité.

2-3La stratégie de distribution exclusive :

Le producteur choisit quelque distributeur pour leur donner l’exclusivité géographique de la

distribution sur un secteur donné.

Cette stratégie permet de créer, de développer et de renforcer une image de marque.

Elle permet un excellent contrôle qualitatif de la commercialisation. Un investissement allégé pour

le producteur concernant la force de vente, limité les frais de transport et de logistiques.

Avantages et limites

Elle n’assure que de faible couverture du marché en raison du petit nombre de point de vente

sectionner. Cette stratégie est sources de difficulté, de recrutement et de contrôle des distributeurs.

Elle est soumise a des contraintes (lois sur les ententes et les refus de vente).

3) Les stratégies de distribution des distributeurs

L’objectif essentiel du distributeur est de vendre, mais également d’accroitre sa rentablité, de

développer sa clientèle.

Le distributeur devra tenir compte de certains facteurs juridiques, technique, et de concurrence

3-1 choix stratégiques du distributeur :

Différentes options sont possibles :

Pour un distributeur, le produit c’est le magasin, la notion de cycle de vie s’y applique.

3-2 la segmentation :

Devant l’éclatement et le morcellement des atteintes de la clientèle, certains distributeurs

choisissent de répondre par une offre différentiée dans des points de ventes différents.

3-3 la spécialisation diversification

Certains distributeurs choisissent de se spécialiser sur un créneau voir une niche étroite où il

bénéficie d’un avantage concurrentiel. D’autres au contraire se diversifient tant dans les produits du

service propose que dans les formes de vente.

Cette diversification permet de repartir les risques financiers et commerciaux sur un plus grand

nombre d’activité.

3-4 l’intégration :

Les distributeurs élargissent leur domaine industriel en investissant dans la fabrication de certains

produits qu’ils commercialisent sous leur propre marque. Cette stratégie nécessite des capitaux

importants.

4) Revue critique de la littérature



Dans la réalisation de ce présent travail, nous avons voulu dans un premier temps procéder par une

approche globale pour asseoir notre compréhension du sujet. C’est ainsi que nous sommes partis

d’un ouvrage de référence, celui de Pierre Medan et Anna Gratacap : logistique et Supply Chain

Management paru aux éditions Dunod, qui présente une étude que nous estimons complète.

Cet ouvrage présente en détail les définitions de la logistique ainsi que les composantes de l’activité

(contrôle des stocks, entreposage, manutention, transport). Les auteurs y exposent ensuite les

différentes facettes du sujet, notamment le passage de la logistique à la supply chain, en montrant

l’importance de la maîtrise des flux financiers et informationnels y afférents ; d’où l’importance de

la planification, de l’exécution et du contrôle des mouvements ainsi que la mise en place des

personnes ou des biens au sein d’un système pour réaliser des objectifs déterminés.

Nous avons ensuite consulté, sur recommandation de nos professeurs, l’ouvrage de Daniel Tixier,

Hervé Mathe, Jacques Colin : La logistique d’entreprise « vers un management plus compétitif »

paru aux éditions Dunod, qui montre à quel point les importantes fonctions marketing et logistique

sont indispensables. Elles partagent selon les auteurs le même objectif, notamment la satisfaction de

la clientèle à moindre coût et au bon moment. En effet pour répondre au mieux, plus rapidement et à

moindre coût aux attentes des consommateurs, industriels et distributeurs doivent travailler

ensemble. Cela ne peut se réaliser qu’à travers une gestion collaborative des flux d'informations et

des flux de produits grâce aux échanges de données informatiques (EDI via internet) caractérisés

par l'optimisation. Cette dernière consiste à lier en aval le marketing et la vente avec en amont les

achats et la logistique.

Les auteurs démontrent, notamment dans cet ouvrage, que l’importance de la gestion du niveau de

service (c'est-à-dire la qualité de la réponse apportée aux besoins du marché et la capacité à les

anticiper) devient une arme déterminante pour la compétitivité des entreprises à travers

l’optimisation.

Dans la mesure où le stock est le débit entre un flux entrant et un flux sortant, il est alors

indispensable de contrôler ces deux leviers à la fois pour arriver à cette optimisation. Pour ce faire,

il est nécessaire d’inclure l’ensemble des acteurs de la chaine.

En effet, les entreprises ont compris que leur performance dépendait de la qualité de leur système

logistique, et elles perçoivent, depuis peu, la dimension stratégique du supply chain management.

Cette dimension apparaît de manière forte lorsque l’entreprise place le client au cœur de ses

préoccupations. Leur argument est notamment que cette dimension stratégique de la logistique

permet :

• D’analyser en détail le formidable essor de la collaboration entre industriels et distributeurs ; et

aussi

• D’apprendre à identifier et à gérer les risques tout au long de la chaine globale.



Par ailleurs, nous avons consulté l’ouvrage, publié en octobre 2009 par Monsieur Jean Baptiste

DIOUF : « Guide de procédures de Dédouanement » paru aux éditions de l’import/Export. Cet

ouvrage est certes spécifiquement réservé aux procédures de dédouanement, et en tant que tel, il

nous a été d’un grand secours dans l’appréhension de la douane de manière générale, et plus

spécialement de la procédure d’importation des produits pharmaceutiques ainsi que la taxation y

afférente au Sénégal. Mais au-delà, comme l’explique si bien l’auteur, la douane est aussi une

administration à vocation économique qui met en œuvre des procédures susceptibles de favoriser

les activités industrielles et celles relatives au transport et au commerce (régimes économiques

douaniers).

S’y ajoutent la sécurisation de la chaine logistique internationale (par la mise en place d’un

programme de vérification des importations) ainsi que la mission de conseil aux entreprises et la

facilitation. C’est ce qui explique la pertinence de consulter cet ouvrage dans le cadre de cette étude.

Enfin la logistique et le supply chain management ont fait l’objet de nombreux mémoires de fin

d’étude, qui, en fonction de leurs préoccupations ont abondé dans les domaines de l’analyse des

chaines (systèmes) ou d’approvisionnements et de distributions de produits pharmaceutiques, etc.

A cet effet, le mémoire de Joseph Berlis Nguema MBO, datant de 2008, reste une référence. Ce

mémoire est un bel exemple de méthodologie et d’approche des problèmes liés aux

réapprovisionnements et achats ; allant ainsi dans le sens de l’amélioration du système

d’approvisionnement et de distribution de produits pharmaceutiques au Sénégal.

On peut dire que ses analyses gardent toute leur pertinence même si, du fait de l’évolution constante

des processus et technologies qui les sous-tendent, elles nécessitent une certaine réactualisation.

Les formules de distributions :

Elle concourt à l’interface entre le commerçant et le consommateur. Autrement elle est la partie

visible par le consommateur du système de distribution par opposition au réseau qui concerne

l’organisation interne du système de distribution.

La formule est donc une notion avant tout marketing.

Dans la distribution en magasin par exemple, la formule est définie par les caractéristiques du point

de vente, l’assortiment et la politique commerciale.

5) Le merchandising

Une fois élaborée, le produit doit être vendu. Pour cela l’entreprise a le choix entre différentes

méthode de ventes.

Selon keppner : le marchandising peut être définit comme le bon produit, à la bonne place, au bon

moment, dans les bonne quantités et format et au bon prix. C’est un ensemble de technique de

présentation et de gestion qui va influencer le consommateur dans le but de le faire acheter

davantage.



Aujourd’hui, le marchandising est passé d’un outil de référentiel à un outil de stratégie dans la

relation producteur-distributeur, ainsi donc :

Le marchandising doit faciliter la recherche des offres pour le client par une organisation

globale du point de vente, l’étude des flux clients, l’attractivité des familles de produits.

Le marchandising doit faciliter la gestion de l’espace affecté aux offres.

Le marchandising motive, attire et différentie.

5-1 Pour le producteur : il représente un outil de gestion des produits et chaque producteur

développe sa culture afin de mettre en place des solutions optimum avec les distributeurs.

Objectifs : Optimiser son positionnement de marque Rendre plus visible son produit Clarifier l’offre et faciliter l’acte de vente Informer le distributeur sur les marchés

Moyens :

Une bonne présentation du produit

Etude du comportement du consommateur

5-2 pour le distributeur :

L’objectif sera l’optimisation de l’enseigne.

6) Clarification des concepts

La définition des concepts est une étape fondamentale de toute étude. Pour la présente étude, la

chaine d’approvisionnement, la distribution, la logistique, le supply chain, le médicament, le

grossiste répartiteur sont les concepts fondamentaux qui méritent d’être définis

1°) La chaine d’approvisionnement.

Elle consiste à la gestion des flux des produits physiques et des flux d’informations le long des

processus logistiques, à partir de l’achat des matières premières jusqu'à la livraison des produits

finis au consommateur. Elle décrit les outils et méthodes qui visent à améliorer et a automatiser les

fournisseurs en réduisant les stocks et les délais de livraison.

De cette définition découle une gestion spécifique, tant au niveau stratégique et tactique.

L’objectif final de la chaine d’approvisionnement, dans le contexte de la présente étude, est

d’assurer aux populations les plus démunies l’accessibilité géographique et financière à des soins de

qualité par une disponibilité de produits pharmaceutiques de qualité.

2°) La gestion des stocks.

Elle permet de réduire les couts de possession (stockage, gardiennage) et de passation des

commandes, tout en conservant le niveau de stock nécessaire pour éviter toute rupture, pouvant

entrainer une perte préjudiciable. Pour cela, l’entreprise devra définir des indicateurs précis et

contrôler le mieux possible les mouvements de stock en temps réel.



Pour une bonne maitrise de ces stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs de gestion des

stocks.

Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de la quelle il ne faut pas descendre ;

Stock d’alerte : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la commande, en

fonction du délai habituel de livraison ;

Stock minimum : c’est la quantité correspondant a la consommation pendant un délai de

réapprovisionnement, donc stock minimum = stock d’alerte –stock de sécurité ;

Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du cout que

représente l’achat par avance sur stock ;

3°) la distribution

Elle est comprise comme étant le transfert de produit ou service du producteur vers le

consommateur. Ceci veut dire amener le produit au bon endroit et en quantité suffisante.

Elle est le prolongement des activités d’approvisionnement et inclut le type de service offert aux

clients ; la prévision de la commande ; les communications liées a la distribution, etc.

Pour le distributeur, son rôle consiste à gérer le décalage entre l’offre et la demande sur un marché

déterminer. Cette activité met en jeu un certain nombre de compétence de nature économique, qu’il

s’agisse de la gestion du stock ou de la fixation des prix : il doit calculer sa marge en fonction du

prix d’achats des marchandises tout en évitant que les prix de ventes trop élevé n’aient un effet

dissuasif sur le consommateur.

Dans l’entreprise, les premiers spécialistes à avoir pris en compte des aspects de logistique sont

certainement les hommes du marketing en mettant l’accent sur l’un des 4P du marketing mix a

savoir la distribution4.

En précurseurs, ils ont insisté sur les fonctions de transports et de stockage avant de reconnaitre

l’importance du service qu’ils ont jugé partie prenante.

4°) la logistique

C’est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d’une quantité de

produits, à l’endroit et au moment où une demande existe. La logistique concerne donc toutes les

opérations déterminant le mouvement des produits, telles que : la localisation des usines et des

entrepôts, l’approvisionnement, la gestion physique des encours de fabrication, l’emballage, le

stockage et la gestion des stocks, la manutention et la préparation des commandes, le transport et les

tournées de livraison.

Autrement dit la logistique est un ensemble d’activités, organisées, coordonnées dans le temps,

produisant un résultat précis qui représente une valeur puisqu’il s’agit d’atteindre un objectif, un

niveau de service à moindre coût. (4) Les 4P du marketing mix sont : le produit, le prix, la promotion et la place



5°) le supply chain management

Il est définit comme étant la suite des étapes de production et de distribution d’un produit depuis les

fournisseurs des fournisseurs jusqu’aux clients de ses clients.

Ce concept décrit le pilotage des flux à travers une gestion informatique de l’ensemble des

informations partagées entre l’ensemble des entreprises de la chaine logistique ; en assurant la

collaboration et la coordination de l’ensemble des partenaires, des fournisseurs aux clients finaux :

industriels, distributeurs, transporteurs, etc.

La gestion de la chaine logistique globale, met en œuvre des outils et des méthodes permettant

d’automatiser et d’améliorer les approvisionnements.

6°) le médicament

Est considérée comme un médicament, toute substance ou composition présentée comme possédant

des propriétés curatives ou préventives à l’égard des maladies humaines ou animales ainsi que tout

produit pouvant être administré à l’homme ou à l’animal en vue d’établir un diagnostic médical ou

de restaurer, corriger ou modifier leurs fonctions5. On peut distinguer essentiellement deux (02)

catégories de médicaments.

Essentiels : Ce sont des médicaments dont l’efficacité thérapeutique est prouvée par des

essais cliniques, pharmacologiques et toxicologiques leur assurant des garanties suffisantes pour

satisfaire les besoins fondamentaux en matière de prévention et de traitement des maladies les plus

répandues. Cette liste est régulièrement revue par l’OMS pour intégrer les médicaments destinés

aux infections les plus couramment rencontrées et qui sont les plus efficaces, les moins dangereux

et les plus accessibles à tout point de vue, particulièrement aux populations les plus démunies6.

Génériques : Ce sont des copies d’un médicament dont le brevet est arrivé à expiration. Tout

laboratoire pharmaceutique peut alors produire ce médicament.

Les médicaments dits génériques sont commercialisés soit sous leur dénomination commune

internationale (DCI) soit sous une nouvelle dénomination commerciale non brevetée7.

7°) le grossiste répartiteur

Pour ce qui est du Sénégal, les entreprises distributrices de médicaments sont appelées grossistes

répartiteurs. Il s’agit d’entreprises pharmaceutiques8 qui ravitaillent en médicaments et autres

produits autorisés par les dispositions légales, les officines privées et les établissements sanitaires

conformément aux dispositions législatives et réglementaires en vigueur9.

(5) Le petit Larousse (6) www.oms.org (consulté en juillet 2011) (8) : il s’agit bien d’entreprises pharmaceutiques et non de simples importateurs, raison pour laquelle ces entreprises doivent, selon la législation sénégalaise, être dirigées par un pharmacien. (9) www.sante.gouv.sn


http://www.oms.org/


Exemple de circuit de distribution :

pp

Figure n°1 : Circuit de distribution du producteur au consommateur

Commentaire : C’est un circuit où interviennent des intermédiaires

PRODUCTEURS

GROSSISTES

GROUPEMENT D’ACHAT,

DE DETAILLANTS OU

COOPERATIVE

DETAILLANTS

CONSOMMATEURS



Figure n°2 : Circuit d’approvisionnement du Sénégal

Commentaire : Nous notons des sources d’approvisionnement, l’importation étrangère et la

production locale.

Nous constatons des problèmes qui peuvent survenir à tous les niveaux, aussi bien au niveau de la

distribution que de l’approvisionnement.

La distribution dans le secteur privé :

Le secteur privé contrôle plus de 70% en valeur du marché des médicaments. La distribution du

secteur privé est assurer par quatre société grossistes qui approvisionnent prés de 650 officines de

pharmacies privées, les quelles approvisionnent une centaine de dépôts pharmaceutiques privés.

Environs 3500 spécialités sont enregistrées (par nom de marque).

Avec la fluctuation du dollar et les aléas du commerce international, des retards de livraisons

peuvent être observé.

Pour ce qui est du circuit de distribution, nous remarquons des problèmes peuvent surgir à tous les

niveaux.

o Premier cas de figure : PNA……PRA……HOP…….POP

Quatre intervenants dans ce cas de figure :

PNA-PRA

Importations de l’étranger

Production locale

Grossiste privés /

Agences régionales

PNA /PRA

Dépôts de districts

Hôpitaux

Officines de

pharmacie

Dépôts privés

Populations

Cases de santé Maternités rurales

Centres/postes de santé CESAG - BIBLIOTHEQUE


Les médicaments et consommables sont acheminés vers les PRA par les propres moyens de la PNA

(camions).

Une foi arrivée dans les PRA, les médicaments sont receptionnés, stockés et rangés dans les

magasins.

PRA-HOPITAL

Les hôpitaux concernés appellent et prennent un rendez-vous. La difficulté est que les hôpitaux

viennent faire leur commande dans l’aveuglette car ne disposant aucune information sur les entrées,

sur le stock bref sur les ruptures.

HOPITAL-POPULATIONS

Problèmes : les premiers venus sont les mieux servis car les quantités livrées ne couvrent pas les

besoins.

Nous pensons que les PRA doivent être connectées à tous les hôpitaux, en utilisant les NTI pour

collecter et traiter les données à temps réel.

Cela empêchera les ruptures de stocks mais également tout le monde en même temps pour faire des

commandes.

o Deuxième cas de figure :

PNA…..PRA….DISTRI…..CEN/POST…..CASE……POP

Là également, nous constatons plusieurs intervenants dans le dispositif sept au moins et que des

problèmes peuvent survenir à tous les étapes mais également impacter sur la qualité et le prix

proposé.

Entre district et centre de santé, il y’a un coefficient qui est appliqué, de même entre poste de santé

et case de santé un coefficient est également appliqué ce qui fait que le médicament devient plus

cher autant que le nombre d’intervenant est important.

Dans le privé quelque soit la distance, au fond fin du Sénégal le prix est homologué et reste le

même.



Schématiquement nous avons :

Grossistes privés………..Officines privées………..Pop

Si nous analysons ce type de circuit, nous rendrons compte qu’il y a moins d’intervenants.

Cela a pour conséquence une bonne maitrise des 4P (Prix, Place, Promotion, Publicité).

C’est dans ce but de mieux améliorer que la PNA a lancé ce fameux slogan : la PRA mobile.

En effet, ce nouveau concept permet aussi à la PNA de réaliser sa mission avec efficience et

efficacité. Dans la mesure où, il lui offre la possibilité de se rapprocher davantage des structures

sanitaires et de réaliser des économies budgétaires.

Ce même concept est entrain d’être expérimenté dans la région de Sédhiou depuis le mois de juin

dernier. La région de Kaffrine est la troisième région qui va accueillir une PRA Mobile. L’absence

d’une PRA fixe à Kaffrine combinée à l’éloignement de certaines localités de la PRA de Kaolack a

motivé le choix porté sur cette région. A titre d’exemple le Département de Koungueul est à 153 km

de Kaolack. Cette situation géographique a pour conséquence, d’induire des coûts de transport très

élevés et un temps d’attente de disponibilité des médicaments trop long. Ces aspects ont un impact

négatif sur les indicateurs de santé.

Avec la mise en place de la Couverture Maladie Universelle (CMU) qui va augmenter la demande

en médicaments et produits essentiels, il était devenu urgent pour la PNA de mettre en place des

modèles de distribution qui tiennent compte du contexte actuel et des spécificités de chaque

localité.

- Le But de la PRA MOBILE:

Le but du projet est de démontrer et de valider un modèle de distribution de proximité à moindre

coût garantissant l’accessibilité aux médicaments et produits essentiels aux populations.

Les objectifs sont :

1) Améliorer la disponibilité des médicaments et produits essentiels de qualité ;

2) Améliorer l’accessibilité aux médicaments et produits essentiels de qualité ;

3) Augmenter la satisfaction des structures sanitaires;

4) Réduire les coûts de transports pour les structures sanitaires ;

5) Améliorer la planification des approvisionnements pour ces dites structures.

Les résultats attendus sont :

- La disponibilité et l’accessibilité aux médicaments et produits essentiels sont améliorés

- La satisfaction des structures sanitaires ;

- Les coûts de transport pour les structures sanitaires ont diminué ;

- Les approvisionnements au niveau régional sont planifiés.



Les avantages de la PRA Mobile :

Les avantages de la PRA Mobile sont multiples :

- Elle offre la possibilité aux structures sanitaires de la région de disposer de tous les médicaments

et produits essentiels disponibles au niveau du magasin central de la PNA. Ce qui traduit une bonne

disponibilité des médicaments et produits essentiels pour les populations ;

- Elle permet à la PNA de déstocker directement vers les structures sanitaires sans que les produits

ne transitent par une antenne régionale. Il en découle une réduction des coûts de stockage et de

transfert ;

- Elle contribue à l’augmentation des possibilités de commande du fait de la réduction des frais de

transport ;

- Elle permet à la PRA de Kaolack de libérer des aires de stockage.

- Les structures sanitaires de la région ne vont plus souffrir de rationnement et le taux de

satisfaction de leurs commandes va augmenter considérablement.

- Le fonctionnement de la PRA Mobile :

Le fonctionnement de la PRA mobile va suivre l’enchaînement des étapes ci-après :

1- Détermination du jour de livraison des produits par les acteurs sous la supervision du Médecin

Chef de Région (MCR) ;

2- Envoi des expressions de besoins des différentes structures de santé de la région au

pharmacien chef des PRA, 15 jours avant le jour de livraison ;

3- Transmission des expressions de besoin par le pharmacien chef de la PRA au responsable du

magasin central pour l’élaboration des factures proforma ;

4- Envoi des factures proforma aux clients par le pharmacien chef de la PRA pour validation ;

5- Transmission des factures proforma validées par les clients au chef du magasin central ;

6-Livraison des médicaments et produits essentiels à partir du magasin central ; Les

médicaments et produits essentiels doivent être disponibles le jour du rendez-vous.

7- Mise à disposition des médicaments et produits essentiels aux clients par le pharmacien chef

de la PRA ;

8-Facturation des produits par le pharmacien de la PRA pour le compte de ladite PRA.

Le MCR va mettre à la disposition de la PNA un local pour servir de lieu de transaction, le jour du

rendez-vous de la PRA Mobile. Ainsi, avec un tel projet, il reste évident que les indicateurs de

succès ne peuvent qu’être probants.

Les indicateurs de succès sont : Le taux de satisfaction des structures sanitaires ; Le taux de rupture des médicaments et produits traceurs au niveau des structures sanitaires ; La durée moyenne de rupture des médicaments et produits traceurs ; Le taux d’évolution des coûts de transport des structures sanitaires.



CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA PNA

Section 1 : Historique, fonctionnement et organisation

1) Situation géographique :

La pharmacie Nationale d’Approvisionnement (PNA) est un établissement pharmaceutique situé

dans la banlieue dakaroise précisément dans le quartier de Hann.

2) Historique :

La PNA est l’ancienne PHARMAPRO de l’Afrique occidentale française puis celle de la fédération

du Mali, elle a été instituée par l’arrêté ministériel n°75-549 du 12 Mai 1975.

Ce n’est que quatre ans plus tard que le décret 79-416 du 14 Mai 1979 est venu lui donner une

existence juridique.

3) Mission

La PNA est chargée d’assurer une accessibilité financière et géographique des médicaments et

produits essentiels a toutes les formations sanitaires publiques du territoire national.

Elle approvisionne aussi les associations pour la promotion de la santé (APS), les associations pour

la promotion des hôpitaux (APH) et les comités de santé moyennant un paiement au comptant.

4) Organisation :

La PNA est un service public du ministère de la santé, organisée par l’arrêté n°5525/MSPAS/PNA

du 4juillet 1991.

Cette organisation est réalisée de façon à satisfaire la demande en médicaments et produits

essentiels.

C’est ainsi que des fonctions essentielles seront dégagées permettant un meilleur

approvisionnement, un stockage plus adapté, une distribution optimisée et tout ceci sous un contrôle

adéquat.

Les pharmacies régionales d’approvisionnement (PRA) sont considérées comme des succursales de

la PNA où elles se réapprovisionnent.

Pour les trois (03) autres régions (Sédhiou, Kédougou et Kaffrine), nous avons mis en place

des «PRA MOBILE» pour garantir un approvisionnement régulier des structures sanitaires de ces

régions.

Elles sont au nombre de 11 et sont normalement gérées par un pharmacien qui est aidé dans ses

tâches par un secrétaire, un comptable, un fichier et un manœuvre.

La PNA a huit (08) Services, cinq (05) Conseillers Techniques et deux (02) Chargés de Mission

qui sont tous rattachés à la Direction.



Nous avons également onze (11) Pharmacies Régionales d’Approvisionnement (PRA) qui sont

dans les régions suivantes : Dakar, Thiès, Diourbel, Kaolack, Fatick, Tambacounda, Kolda,

Ziguinchor, Louga, Saint Louis et Matam.

Les PRA sont chargées :

de ravitailler les structures relevant de leur aire de compétence ;

d’évaluer les besoins des structures sanitaires de leur zone ;

de procéder aux commandes auprès de la PNA, de les réceptionner et de les contrôler ;

d’enregistrer sur des supports (fiches, registre, ordinateurs), les médicaments et le matériel ;

d’assurer une bonne gestion de stocks ;

de gérer le fichier client ;

d’élaborer les rapports mensuels d’activité.

4-1 Organigramme fonctionnel de la PNA

Figure n°3 : Organigramme de la PNA

Sources RH PNA

Commentaire : Un organigramme classique où l’on trouve la Direction et ses services classiques



5) Procédures d’appels d’offre et des approvisionnements

L’entretien avec le responsable des approvisionnements de la PNA nous a permis de décrire le

circuit en six étapes.

Cela nous permettra de déceler les difficultés d’approvisionnements et de ruptures de stocks.

7) Quantification des besoins :

Le cycle d’approvisionnement de la PNA débute par le processus de quantification des besoins. La

quantification des besoins est faite par un comité de quantification qui se base d’abord sur les

sorties antérieures grâce aux consommations moyennes mensuelles fournies par les pharmacies

régionales d’approvisionnement (PRA).

Ensuite le comité recueille les expressions de besoins des grands hôpitaux de Dakar.

Enfin il procède à un arbitrage et un ajustement en intégrant un stock de sécurité pour anticiper sur

les événements ou aléas qui peuvent faire varier les quantités consommées antérieurement tels que

les épidémies, les retards dans l’exécution des marchés suivant etc.…et en tenant compte aussi de la

durée prévue pour les marchés qui feront l’objet d’appel d’offre.

Dans cette étape de quantification des besoins le processus tel que décrit peut donner lieu à un

défaut de maitrise des besoins propre des formations sanitaires, ce qui conduit à une sous estimation

des quantités.

Le défaut d’implication des formations sanitaires dans le processus de quantification des besoins

peut être à l’origine d’une insuffisance des stocks de la PNA. En effet, dans le processus de

quantification des besoins, le comité de quantification ne part pas des besoins réels des structures

sanitaires mais plutôt des quantités sorties au niveau des PRA. Ce qui ne reflètent pas forcement les

besoins des structures pour assurer un fonctionnement normal car ne prenant pas en compte les

demandes non satisfaites.

D’âpres le responsable des approvisionnements, le problème de la non maitrise des besoins propres

des structures est plus marqué au niveau des districts sanitaires qui ne disposent pas souvent de

personnels aptes à quantifier les besoins.

Notons aussi l’absence d’un mécanisme de suivi et d’évaluation dans la gestion des

approvisionnements. La PNA ne fait pas un bilan annuel qui est partagé avec ceux pour qui il achète

afin de tirer les leçons et de ne se réarmer pour mieux faire l’année suivante.

8) Processus de passation des marchés

Apres la quantification des besoins, la PNA procède à la confection des cahiers de charges pour les

appels d’offres internationaux qui sont lancés pour une période d’un an renouvelable un an par

avenant.



Apres confection des cahiers de charges le processus de passation des marchés est déclenché dans le

respect de la réglementation du code des marchés publics sénégalais.

Si toute la procédure est respectée, la DCMP donne son aval à la PNA pour signature des contrats

de marché.

Dans le même processus de passation des marchés, les procédures jugées lourdes par les

responsables de la PNA est très souvent selon eux à l’ origine de beaucoup de retard dans la mise

en œuvre des contrats.

Tout manquement aux dispositions du code du marché entraine soit, une réserve, une observation

voir même un rejet du dossier d’appel d’offre par la direction centrale des marchés publics. Ce qui

peut ralentir considérablement le processus qui peut alors prendre plusieurs mois avant d’aboutir.

Ainsi, très souvent avant de pouvoir commencer à exécuter les nouveau marchés ,les anciens

arrivent à expiration ce qui met la PNA dans une situation de rupture de stocks ou elle est obligée

de requérir une autorisation exceptionnelle d’achat auprès de la DCMP pour se dépanner.

Le nouveau code des marchés s’applique à tous les établissements publics et pourtant la PNA est le

seul à se plaindre autant de sa lourdeur. Cela peut sembler logique vu la spécificité du médicament

par rapport aux autres fournitures. Toutes fois une plus grande diligence de la part de la PNA et une

grande maitrise du nouveau code des marchés par les responsables des marchés pourraient

permettre d’atténuer les lenteurs constatées.

9) Lancement des commandes

Apres signature des contrats de marché, les bons de commande sont envoyés aux fournisseurs

retenus dont plus de 90% sont établis à l’étranger.

A ce niveau, il n’y a pas de difficultés en général d’âpres le responsable des approvisionnements,

les soucis financiers n’ont jamais constitué un obstacle pour l’envoi des commandes aux

fournisseurs. Donc tout retard constaté sera imputable à la créativité des responsables des

approvisionnements de la PNA.

10) Livraison des produits :

Apres l’envoi des bons de commande, les fournisseurs doivent procéder à la livraison suivant les

délais prévus par le contrat de marché.

Les délais de livraison souffrent très souvent de beaucoup de retards. En effet plus de 90% des

fournisseurs retenus à l’issu de l’appel d’offre international sont établis à l’extérieur du pays donc

leurs délais de livraison peuvent souffrir des aléas liés au commerce international tels que :

Le renchérissement des coûts ;

La fluctuation des coûts du pétrole ;



Difficultés des fournisseurs à fabriquer les quantités commandées suite à des pénuries de

matières premières, des reprises de production consécutives à des anomalies constatées.

Les intempéries dans les pays d’origine ;

Les retards dans le transport des produits ;

Les phénomènes d’absorption et de fusion qui caractérisent la vie de firmes

pharmaceutiques.

Autant de facteurs qui peuvent perturber les fournisseurs dans leurs prévisions et leurs

programmations.

Cependant ces explications sont plus des justifications de retard qui devraient être exceptionnelles.

Si ces faits se répètent chaque année il faut les intégrer et à ce moment on s’organise en

conséquence en les prenant en compte dans les délais de livraison fixés dans le cahier de charge

pour l’appel d’offre.

11) Réception des produits :

Apres la livraison, les produits sont réceptionnés par la commission de réception de la PNA puis des

échantillons sont recueillis pour des tests de qualité au niveau du laboratoire national de contrôles

des médicaments.

La source de difficultés possible au stade de la réception des produits peut être consécutive à un

rejet des produits par la commission de réception suite a une anomalie constatée sur la qualité ou la

quantité des produits livrés.

12) Stockage et livraison des produits au PRA :

En cas de conformité des livraisons les produits sont stockés dans les magasins de la PNA et prêts à

être livrés aux différents PRA. Ces dernières sont approvisionnées au fur et à mesure suivant leurs

demandes. Elles reçoivent leurs produits dans les délais très raisonnables (48 heures maximum).

La PNA dispose des moyens de transport qui prennent en compte le transfère rapide des

médicaments sur les différentes PRA du pays.

Généralement les quantités livrées aux PRA sont insuffisantes pour couvrir les besoins des

structures sanitaires.

Les raisons principales sont :

- La non maitrise par les PRA voire même la PNA des besoins des structures environnantes ;

- Un grand déficit de capacité de stockage des PRA.

Pour dire que le circuit d’approvisionnement de la PNA peut conduire à des ruptures de stocks à

chacune de ces étapes.

Fondamentalement deux portes entrées sont identifiés.

- L’importation étrangère - La production locale



Ces ruptures de stocks sont dues à des lourdeurs de marché (procédures) mais aussi également à une

non maitrise de la demande nationale.

Section 2 : Présentation des Services(missions-activités) et Locaux

1 / Service Commercial, Marketing & Communication

Missions

Assurer le développement commercial de la PNA

Concevoir et mettre en œuvre la politique de communication

Créer un partenariat de qualité avec les clients et les usagers

Activités

Définir les objectifs commerciaux ;

Elaborer le plan commercial / marketing ;

Déterminer les indicateurs d’évaluation du plan commercial/Marketing ;

Participer à la réception des médicaments et produits essentiels en qualité de Membre de la

commission ;

Effectuer des études de pharmacovigilance ;

Elaborer un plan de communication annuel ;

Concevoir un modèle de gestion de la Relation Clients (GRC/CRM) ;

Développer une stratégie de fidélisation ;

Proposer des méthodes de mesure de la satisfaction des clients ;

Diffuser des alertes approvisionnements aux chefs PRA et au SAMPE ;

Vérifier la disponibilité des produits au niveau de l’ensemble des sites de vente.

2 / Service des Ressources Humaines et des Stratégies Missions

Définir la stratégie ressources humaines et de la Planification stratégique de l’entreprise,

puis, après validation par la direction générale, de la piloter et d’en suivre la réalisation.

Activités

Recueillir auprès des Services de l’entreprise (Dont la direction leurs attentes et leurs

besoins sur les problématiques qui touchent les ressources humaines ;

Suivre l’évolution des stratégies RH des entreprises de Taille ou d’activité comparable, se

tenir au courant des innovations sociales ;

Représenter la direction et, le cas échéant, négocier avec les instances représentatives du

personnel ;

Informer les salariés et syndicats des projets d’organisation RH ;

Motiver et encadrer ses équipes et développer leurs Compétences ;



Identifier les axes de formation à développer en rapport avec les grandes orientations

stratégiques de la PNA ;

Assurer une veille réglementaire sur l’ensemble des obligations légales de la PNA en

matière de formation ;

Définir une proposition de plan de formation ;

Mise à jour des dossiers individuels agents & Mise à jour des paramètres de gestion ;

Suivre et contrôler l’administration du Personnel.

3 / Service Administratif et Financier

Missions

Service Administratif et Financier assume la responsabilité de l'ensemble des fonctions

support de l'entreprise ; il est le garant de la bonne gestion administrative et financière de

l'entreprise et gère tous les aspects non-productifs et non-commerciaux ;

Planifier et coordonner les plans d’approvisionnement de la PNA pour mieux répondre aux

normes de qualité, coût et de délai.

Activités

Contrôler et valider les différentes opérations financières et comptables (règlement facture,

dépenses, achats, ventes, salaires, paiements des prestataires, approvisionnements et autres)

de la PNA dans un souci de réduction des charges et d’optimisation de la rentabilité des

activités de a PNA ;

Planifier les différents approvisionnements de la PNA et s’assurer que les fonds sont

disponibles au moment de leur règlement ;

Planifier et assurer le suivi du paiement des dettes de fournisseurs, des créances clients et

l’amortissement des immobilisations et autres emprunts ;

Négocier les contrats importants de prestations de service tels que la téléphonie, le nettoyage

des locaux, les fournitures de bureau ;

Mettre en place des outils de gestion visant à réduire les coûts des services généraux ;

Gérer les travaux de rénovation des locaux.

4 / Service Approvisionnement en Médicaments et Produits Essentiels

Missions

Assurer la disponibilité en permanence des médicaments et produits essentiels

Evaluer et suivre qualitativement et quantitativement les besoins des médicaments et

produits essentiels,

Acquérir des produits de qualité au meilleur coût dans le respect des procédures d’achats

Faire respecter les bonnes pratiques de distribution



Activités

Coordonner toutes les activités liées l’approvisionnement des produits de santé ;

Préparer les bons de commande ;

Tenir à jour les documents d’achat dans le système ; achats d’articles, coûts, livraison,

qualité ou performance des produits;

Vérifier et mettre à jour les prix en regard des factures des fournisseurs au besoin;

Assurez le suivi des bons de commande auprès de nos fournisseurs;

Actualiser et/ou modifier les fichiers des fournisseurs ;

Suivre et évaluer la performance des fournisseurs ;

Suivre le processus d’Appel d’Offres jusqu’au terme.

5 / Service Contrôle de gestion

Missions

Fournir à la direction le résultat de ses analyses économiques et financières, nécessaires au

pilotage opérationnel et stratégique de la PNA ;

Accompagne les autres Services dans la gestion de leurs activités et la prise de décision.

Activités

Élaborer et mettre en place les outils de reporting destinés à la direction générale ;

Mettre en place et améliorer les procédures de gestion et d'optimisation des flux

d'information financière : en garantir la fiabilité ;

Collecter, analyser et synthétiser les données budgétaires venant opérationnels et des

centres de profit ;

Produire les documents de synthèse budgétaire, formaliser et éditer le document complet qui

servira de guide tout au long de l'année ;

Concevoir et établir les tableaux de bord de l'activité hebdomadaires, mensuels ou

trimestriels ;

Obtenir et collecter toute information susceptible d'agir sur le résultat de l'entreprise ;

Rédiger les synthèses de commentaires de l'activité ;

Élaborer les prévisions de trésorerie ;

Établir le budget de trésorerie détaillé à partir des données budgétaires d'exploitation ;

Analyser les écarts avec les flux réels et réviser les prévisions à court terme.

6 / Service Systèmes d’Information Globale

Missions

Le Service Système d’Information Globale, définit et met en œuvre la politique informatique en

adéquation avec la stratégie générale de la PNA.



Activités

Définir avec la direction les orientations stratégiques en matière informatique

Évaluer et préconiser les investissements informatiques correspondant aux besoins exprimés

Assurer une veille technologique sur les évolutions du secteur de l’entreprise en matière de

systèmes d’information.

Valider l’efficacité et la maîtrise des risques liés aux systèmes d’information.

Organiser la direction informatique de façon optimale: création de différents niveaux de

management, coordination des fonctions études et support/exploitation.

Identifier avec les dirigeants les informations sensibles et les risques.

Définir la politique en matière de sécurité informatique et proposer les mesures à prendre.

7 / Service Agence Comptable

Missions

L’Agent Comptable Particulier a pour principale mission la gestion et la conservation des fonds

publics qui peuvent être des bons, traités, obligations, rentes et actions de la PNA.

Activités

- Assurer le recouvrement des titres de perception, bulletins de liquidation et ordres de

recettes ;

- Assurer la conservation des fonds, valeurs, titres et matières appartenant ou confiés à l’Etat

ou aux autres administrations publiques ;

- Assurer la conservation des pièces justificatives des opérations et des documents de

comptabilité ;

- Assurer la tenue de la comptabilité.

8 / Service Audit Interne

Missions

Le Service Audit Interne garantie la maîtrise des opérations et apporte ses conseils pour

améliorer, et contribuer à la création de valeur ajoutée ;

Contribuer à l’atteinte des objectifs de l’Etablissement en évaluant, par une approche

systématique et méthodique, les processus de management des risques, de contrôle, et de

gouvernement d’entreprise.

Activités

Etablir le plan d'audit;

Etablir les rapports d'audit;

S'assurer de la mise en œuvre de ses recommandations dans le cadre d'audits de suivi ;



Réaliser des tâches spécifiques sur demande du Directeur ou avec son aval (missions de

conseil, formation, enquête en cas de fraude présumée, etc.) ;

Vérifier l'existence et la pertinence des dispositions réglementaires, des procédures et des

directives internes;

Formuler des recommandations, par exemple en informant sur les meilleures pratiques, en

proposant des améliorations ou des actions correctives en vue de minimiser les risques.

L’existence de cette division répond à une traduction qui exige la désignation d’un responsable pour

régler les problèmes administratifs aux quels le personnel est confronté.

La nouveauté est que la logistique a été rattachée à ce service. C’est ainsi que le responsable de ce

service est chargé de prendre les dispositions nécessaires pour l’acheminement des médicaments et

produits aux PRA.

4-2 Les locaux

La pharmacie Nationale d’Approvisionnent dispose de quatre bâtiments :

un bâtiment situé juste en face de la porte d’entrée et qui abrite :

Le bureau du pharmacien qui gère les stocks et le bureau du pharmacien adjoint qui

le seconde ;

La zone de réception et de contrôle des commandes ;

La chambre froide ;

Une chambre de détention des stupéfiants.

Le bâtiment administratif situé a droite de l’entrée comprend :

Le bureau du directeur de la PNA ;

Le bureau du directeur administratif et financier ;

Le secrétariat ;

Le bureau du comptable.

L’étage du bâtiment administratif est le logement du directeur.

Derrière le bâtiment situé juste en face de l’entrée, on trouve un bâtiment qui est la

pharmacie régionale d’approvisionnement de Dakar ;

Un bâtiment qui se trouve en face de la PRA de Dakar comporte les bureaux :

du pharmacien-chef du magasin ;

du chef de personnel ;

du pharmacien-chef du service d’achat ;

du pharmacien-chef du service de distribution.



Deuxième partie : CADRE ANALYTIQUE :

ETUDE DE LA DISTRIBUTION DES PRODUITS DE LA PNA

CHAPITRE 1 : CADRE METHODOLOGIQUE

Section1 : Type, nature et méthode de collecte de l’étude

1-1) Matériels et Méthode

Le matériel utilisé pour l’étude est constitué par :

les fiches de stock ;

les bons de commande ;

les factures ;

la nomenclature des prix ;

le registre de réception ;

le guide d’entretien ;

le formulaire d’appel d’offre ;

le cahier de charge.

Les NTI ont été utilisé pour avoir certaines données.

Cette étude a été réalisée du 1er septembre au 30 décembre 2014 en procédant à une consultation de

la documentation existant au sein de la PNA, notamment les études réalisées par des bureaux

d’études.

Ensuite, nous avons interrogé les différents responsables de la PNA pour connaître leur méthode de

travail et de fonctionnement de la PNA.

Notre étude est portée également sur le dépôt de la pharmacie de l’hôpital Matlaboul Fawzaïni et la

PRA de Diourbel.

Elle a été prise comme exemple en admettant que les dépôts de pharmacie des hôpitaux

fonctionnent sur le même model.

Egalement cela nous permet de voir les SWOT de la distribution.

1-2 )La pharmacie IB :

Le dépôt de la pharmacie est situé à l’entrée de l’hôpital tout prés des urgences. Un emplacement

qui n’est pas fortuit vu l’emplacement des services d’hospitalisation mais également la présence

des dépôts de pharmacies en face de l’hôpital. Il fallait imaginer des stratégies pour empêcher les

accompagnants des malades de sortir au dehors.



Tout ceci pour empêcher une flambée des prix.

Un questionnaire a été élaboré et adresser aux prescripteurs et utilisateurs pour voir le circuit de

distribution, le rapport prix/qualité et également les stratégies à adopter pour mieux parfaire le

circuit de distribution.

Section2 : Méthode de traitement, cadre de l’étude et difficultés rencontrées

2-1) Méthodes de traitement

Le logiciel SPHINX a été utilisé pour l’élaboration et l’analyse des questionnaires. Egalement, nous

avons utilisé Excel pour les recettes de la pharmacie IB.

2-1-1 Cadre d’étude :

2-1-2 Cadre opérationnel :

Hôpital de Touba (dépôt pharmacie IB)

L’hôpital de Touba en tant que EPS de niveau 3 nous parait adéquat pour cette étude car étant sensé

exécuter l’ensemble des activités hospitalières (aussi bien les activités des programmes verticaux

que les activités routinières des structures sanitaires).

2-1-3 Les difficultés rencontrées

Elles sont nombreuses et diverses :

Pour démarrer nos travaux nous nous sommes d’abord rendus à la fois à la direction de la pharmacie et

des laboratoires (DPL) et à la Pharmacie Nationale D’approvisionnement (PNA) pour recueillir une

documentation de base. Il nous a été très difficile de trouver un interlocuteur disponible qui fournisse

une documentation complète en rapport avec notre thème.

En effet, l’environnement sénégalais des entreprises, marqué par la culture du secret, est loin d’être

accueillant pour les étudiants en quête de données statistiques et d’informations économiques.

D’abord chez les concurrents : A ce niveau tous les trois ont refusé de nous de collaborer et

surtout s’il s’agit des informations ayant trait aux RF, RM et logistiques.

Ainsi pour contourner la difficulté nous sommes intéressés aux officines privées également à

ce niveau certains ont répondus aux questionnaires.

Pratiquement, la non disponibilité d’informations sur le Net ayant trait aux RH, RM et RF.

Des enquêtes sur le terrain et avec la collaboration du pharmacien de la PRA de Diourbel

nous a permis de le contourner.

Le choix du site : Un choix qui n’est pas fortuite mais inspirer par les ruptures multiples de

produits essentiels.

L’incidence financière des ruptures de médicaments essentiels pour les malades.

Site ou les gens n’ont pas de temps, ce sont des réunions en longueurs de journées.

La non existence d’information dans le site de la PNA.



2-1-2 Présentation du District de Touba

Données géographiques

La communauté rurale de Touba se trouve dans le département de Mbacké, région de Diourbel. Elle

couvre une superficie de 553 km². Elle est limitée au nord par Darou Mousty et Missirah, au sud par

le département de Gossas, à l’est par le département de Linguère et à l’ouest par les communautés

rurales de Touba Fall et de Kaél.

La communauté rurale de Touba connait un accroissement très rapide grâce aux milliers de

parcelles loties et attribuées gratuitement chaque année aux populations venant de villages

environnants ou d’autres villes du Sénégal. Le climat est soudano sahélien, chaud et sec.

La saison des pluies s’étend de juin-juillet à septembre-octobre avec d’importantes pluies au mois

d’août. La durée moyenne de la saison est de 75-85 jours et la pluviométrie est très variable d’une

année à l’autre et tournerait aux alentours de 500 mm d’eau selon le service départemental de

l’agriculture de Mbacké.

La végétation est de type sahélien, composée d’arbustes, d’épineux et il n’existe pas de forêts.

Organisation administrative

Il existe une sous-préfecture avec un sous-préfet résident à Touba et un conseil rural élu dont le

président est le représentant du Khalife Général des Mourides. La communauté rurale fonctionne à

l’instar des toutes les communautés régies par les textes de la décentralisation.

Données démographiques

La population de Touba est estimée à 671741 habitants (chiffre officiel obtenu du ministère de la

santé) alors qu’on constate un accroissement exponentiel de la population du fait de la migration

favorisée par le caractère religieux de la ville qui est une ville sainte et la gratuité des parcelles. Ce

qui explique le déplacement de villages entiers vers Touba.

Lors des journées nationales de vaccination en 2010, le district a fait une extrapolation à partir des

enfants 0 – 5 ans vaccinés ce qui a donné une population de 1.060.000 habitants, chiffre qui semble

être plus proche de la réalité. La comparaison de ces deux chiffres interpelle tout un chacun pour un

recensement exhaustif de la population de Touba.

Population totale (Chiffre Officiel obtenu du Ministère de la Santé) 671.741 Population couverte en stratégie fixe 403.045 Population couverte en stratégie avancée 261.979 Population couverte en stratégie mobile 6.046 Femme en âge de reproduction (23%) 154.500 Grossesses/naissances attendues/ Enfants 0-11 moins (39%) 26.198 Enfants âgés de 0 à 5ans (19,4%) 127.631

Source : District Sanitaire Serigne Mbacké Madina



La population est composée de 96% de wolofs, 3,3% de maures ; les autres ethnies représentent

0,7%. Les populations résidentes sont très mobiles aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays.

Les pèlerinages annuels (magals) et les « ziarras » (visites auprès du chef religieux) hebdomadaires

des « dahiras » (association de disciples) font que Touba voit sa population fluctuer durant toute

l’année.

La famille est de type élargi avec un père de famille le plus souvent polygame et de nombreux

enfants. Il existe également de nombreux « daaras » (école coranique) regroupant parfois des

centaines d’enfants apprenant le coran.

Données socioreligieuses et Organisations communautaires

La communauté de Touba est entièrement musulmane et les membres sont des adeptes du fondateur

du Mouridisme dont le représentant est le Khalife général des mourides. Dans chaque quartier il y’a

un chef religieux qui représente le Khalife et qui s’appuie sur les chefs de quartiers et les délégués

de quartier pour faire passer les messages (ndigueuls). Les mouvements de population vers Touba

sont d’une telle ampleur qu’il existe une zone semi rurale constituée par les nouvelles habitations à

côté de la zone urbaine. C’est dans ces localités que les problèmes sont les plus aigus (eau,

électricité, infrastructures sanitaires).

Mais il existe un système de solidarité à travers les organisations qui sont à l’intérieur et /ou à

l’extérieur de la ville. Il s’agit des dahiras, des groupements féminins, des comités de salubrité, des

comités villageois de développement communautaire, etc. Ces Organisations communautaires de

base et la hiérarchisation au sein de la population de la ville sainte constituent des canaux de

communication incontournables pour la sensibilisation et la mobilisation sociale.

Il existe une seule école française publique de 12 classes et 2 écoles franco arabes privés qui

totalisent 13 classes.

Données économiques

Les principales activités se résument à l’agriculture, le commerce et l’élevage.

o L’agriculture

L’arachide et le mil sont les principales cultures dans la localité. Ils font également l’objet de

beaucoup de spéculations dans le marché.

Actuellement les cultures maraîchères gagnent du terrain surtout dans les villages environnants.

o L’élevage

Prend de plus en plus de l’ampleur avec la multitude d’événements religieux durant lesquels les

populations sont obligées d’aller à Daara-Djolof ou dans d’autres localités pour acheter des bœufs.



o Le commerce

Principale activité du fait des ressources que ce secteur mobilise. Il y’a des détaillants aux grands

grossistes qui sont les fournisseurs des villages et villes environnants.

Données Sanitaires

Le district de Touba compte :

01 Hôpital de niveau 3 : CHN Mathlaboulfawzaini

01 Hôpital de niveau 1 : EPS Touba Ndamatou

25 Postes de santé dont :

19 Postes de santé urbains

06 Postes de santé ruraux

19 Maternités dont 06 rurales

11 Cases de santé fonctionnelles

01 Brigade spéciale d’hygiène

01 CPRS( Centre de Promotion et de Réinsertion Social)

Contexte Sanitaire de la ville de Touba

La ville de Touba est une ville sainte cosmopolite qui, chaque année et à tout moment de l’année voit

un mouvement de populations très important du fait de son caractère religieux. Ce qui ne laisse pas

la ville à l’abri de survenu d’épidémies ou de recrudescence de certaines maladies. La ville comporte

une zone centre ou les habitations sont plus concentrées et les habitants plus à l’aise sur le plan

économique et la zone périphérique où sévit la pauvreté.

En effet ces populations des quartiers viennent des villages parfois très lointains et n’ont jamais

bénéficié d’une couverture sanitaire. C’est pourquoi elles ont été les plus touchées lors des dernières

épidémies de rougeole. Il s’y ajoute certaines populations de la zone dite urbaine qui nécessitent une

sensibilisation de proximité et une prise en charge à grande échelle.

Les écoles coraniques qui renferment des milliers d’élèves doivent faire l’objet d’une attention

particulière car ne faisant pas souvent l’objet d’un suivi sanitaire régulier. Il existe de nombreuses

coutumes et des croyances liées à la santé.

Le recours à la médecine traditionnelle et aux guérisseurs est souvent le premier réflexe des

malades. Le manque d’informations, de moyens financiers et l’accessibilité des services entraînent

souvent le recours tardif aux soins.

Les habitudes de conservation de l’eau dans les bassins souvent mal entretenus favorisent le

développement et la propagation des maladies diarrhéiques.



Le réflexe vaccinal est loin d’être un acquis surtout dans les quartiers périphériques où on peut

rencontrer des adolescents qui n’ont jamais eu de contact avec un antigène.

Cette situation devient de plus en plus inquiétante d’autant plus qu’en plus du paludisme qui est

endémique on constate le développement des maladies transmissibles comme le sida et la

tuberculose qui prennent des proportions.

Mais avec l’appui du projet belge dans la région et la création de nombreuses organisations

communautaires, la sensibilisation des populations est en train de changer les habitudes et certaines

pratiques ont tendance à disparaître.



Chapitre II : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS Section1 : Présentation et analyse des résultats

Résultats Enquêtes :

Etude Marketing de la distribution des Médicaments et Produits Pharmaceutiques à la PNA

Cette enquête a été conçue et dépouillée à l'aide du logiciel Le SPHINX.

Plan '' du 31/12/2014 à 16h 09

Ce plan comporte 17 analyse (s).

Identification

Statut de votre structure

Quel est le statut de votre structure ?

statut de votre structure Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 1,0%

Hôpital 29 29,3%

Centre de santé 32 32,3%

Poste de santé 18 18,2%

Pharmacie privée 16 16,2%

Autre....... 3 3,0%

TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°1 : Nature des structures sanitaires

La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 49,79, ddl = 5, 1-p =

>99,99%. Le chi2 est calculé avec des effectifs théoriques égaux pour chaque modalité.

Non réponse

1

Hopital

29

Centre desanté

32

Poste de santé

18

Pharmacieprivée

16

Autre.......

3

statut de votre structure

0

32

Figure n°4 : Statut des structures

Commentaire : Le centre de santé vient en premier lieu puis suivi de l’hôpital, cela se comprend bien car Touba disposait, le Centre de Santé en premier lieu avant l’hôpital.



Professions

Quelle est votre profession?

Profession Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 1,0%

Medecin 19 19,2%

Pharmacien 25 25,3%

Infirmier 21 21,2%

Sage-femme 22 22,2%

Autre..... 4 4,0%

Technicien supérieur 7 7,1%

TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°2 : Profession et nature des enquêtes

La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 40,79, ddl = 6, 1-p = >99,99%.

Le chi2 est calculé avec des effectifs théoriques égaux pour chaque modalité.

Non réponse

1

Medecin

19

Pharmacien

25

Infirmier

21

Sage-femme

22

Autre.....

4

Techniciensuperieur

7

Profession

0

25

Figure n°5 : Nature des prescripteurs

Commentaire : Le Pharmacien vient en premier lieu normal d’intrants plus qu’on parle de médicaments.



Consommation des médicaments et produits pharmaceutiques de la PNA

Connaissances Connaissez-vous la PNA?

Connaissance Nb. cit. Fréq.

Non réponse 2 2,0%

Pas du tout 1 1,0%

Plutôt non 1 1,0%

Cela dépend 4 4,0%

Plutôt oui 58 58,6%

Tout à fait 33 33,3%

TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°3 : Connaissance de la PNA

La question est à réponse unique sur une échelle.

Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Pas du tout) à 5 (Tout à fait).

Les calculs sont effectués sans tenir compte des non-réponses.


>99,99%.


Moyenne = 4,25 Ecart-type = 0,68

Non réponse

2

Pas du tout

1

Plutôt non

1

Cela dépend

4

Plutôt oui

58

Tout à fait

33

Connaissance

0

58

Figure n°6 : Connaissances par rapport aux autres grossistes

Commentaire : Bien connu dans l’ensemble



Informations

Recevez-vous des revues d'informations?

Informations Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 1,0%

Pas du tout 73 73,7%

Plutôt non 17 17,2%

Cela dépend 7 7,1%

Plutôt oui 1 1,0%

Tout à fait 0 0,0%

TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°4 : Moyen d’information





>99,99%.



Non réponse

1

Pas du tout

73

Plutôt non

17

Cela dépend

7

Plutôt oui

1

Tout à fait

0

Informations

0

73

Figure n°7 : Taux d’information

Commentaire : Aucune revue d’information



Prescriptions

Prescrivez-vous les médicaments de la PNA?

Prescription Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 1,0%


Plutôt non 7 7,1%

Cela dépend 19 19,2%



TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°5 : Prescription des produits de la PNA





>99,99%.


Moyenne = 3,47 Ecart-type =

Non réponse

1

Pas du tout

10

Plutôt non

7

Cela dépend

19

Plutôt oui

51

Tout à fait

11

Prescription

0

51

Figure n°8 : Prescriptions

Commentaire : Bien prescrit dans l’ensemble



Attentes

Ont-ils répondus à vos attentes?

Attentes Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 1,0%

Oui 69 69,7%

Non 2 2,0%

Cela depend 27 27,3%

TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°6 : Satisfaction par rapport aux attentes



Non réponse

1

Oui

69

Non

2

Cela depend

27

Attentes

0

69

Figure n°9 : Attentes

Commentaire : Dans l’ensemble les médicaments sont efficaces.



Appréciations Votre appréciation sur le rapport prix/qualité?

Appréciation Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 1,0%

Mauvais 0 0,0%

Passable 3 3,0%

Moyen 12 12,1%

Bon 65 65,7%

Excellent 18 18,2%

TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°7 : Rapport qualité/prix du produit


Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Mauvais) à 5 (Excellent).





Non réponse

1

Mauvais

0

Passable

3

Moyen

12

Bon

65

Excellent

18

Appreciation

0

65

Figure n°10 : Rapport prix/qualité

Commentaire : Bien apprécié par rapport au prix et à la qualité



Conseils

Les conseillerez-vous à des collègues?

Conseil Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 1,0%

Pas du tout 0 0,0%

Plutôt non 2 2,0%




TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°8 : Comportement ou conseil par rapport aux produits de la PNA





>99,99%.



Non réponse

1

Pas du tout

0

Plutôt non

2

Cela dépend

18

Plutôt oui

59

Tout à fait

19

Conseil

0

59

Figure n°11 : Conseil

Commentaire : Bien connu par rapport aux résultats escomptés



Amener les médicaments

Etes-vous au courant de la politique d'amener les médicaments proches des malades?

Amener les médicaments Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 1,0%


Plutôt non 11 11,1%

Cela dépend 2 2,0%



TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°9 : Politique d’approche





>99,99%.



Non réponse

1

Pas du tout

48

Plutôt non

11

Cela dépend

2

Plutôt oui

27

Tout à fait

10

Amener les medicaments

0

48

Figure n°12 : Politique de distribution

Commentaire : Mauvaise politique dans son ensemble



Nouvelles approches

Que pensez-vous de cette nouvelle approche?

Nouvelles approches Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 1,0%

Mauvais 0 0,0%

Passable 1 1,0%

Moyen 2 2,0%

Bon 71 71,7%

Excellent 24 24,2%

TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°10 : Position par rapport à cette politique





>99,99%.



Non réponse

1

Mauvais

0

Passable

1

Moyen

2

Bon

71

Excellent

24

Nouvelles approches

0

71

Figure n°13 : Nouvelles approches Commentaire : Bonne adhésion



Connaissance des dépôts ventes

Etes-vous au courant des dépôts ventes?

connaissance des dépôts- ventes Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 1,0%


Plutôt non 8 8,1%

Cela dépend 3 3,0%



TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°11 : Connaissances des dépôts ventes





>99,99%.



Non réponse

1

Pas du tout

47

Plutôt non

8

Cela dépend

3

Plutôt oui

22

Tout à fait

18

connaissance des depots ventes

0

47

Figure n°14 : Connaissances des dépôts ventes

Commentaire : Pas du tout connu dans l’ensemble



CHOIX ET PREFERENCES

Connaissance grossistes répartiteurs

Connaissez-vous d'autres grossistes répartiteurs?

Connaissance grossistes répartiteurs Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 1,0%

Pas du tout 0 0,0%

Plutôt non 0 0,0%




TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°12 : Connaissances des grossistes répartiteurs





>99,99%.



Non réponse

1

Pas du tout

0

Plutôt non

0

Cela dépend

15

Plutôt oui

60

Tout à fait

23

Connaissance grossistes repartiteurs

0

60

Figure n°15 : Connaissances des grossistes répartiteurs

Commentaire : Bien connu dans l’ensemble



Circuit de distribution de la PNA

Que pensez-vous du circuit de distribution de la PNA?

Circuit de distribution de la PNA Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 1,0%

Mauvais 0 0,0%

Passable 17 17,2%

Moyen 23 23,2%

Bon 54 54,5%

Excellent 4 4,0%

TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°13 : Circuit de distribution de la PNA







Non réponse

1

Mauvais

0

Passable

17

Moyen

23

Bon

54

Excellent

4

Circuit de distribution de la PNA

0

54

Figure n°16 : Circuit de distribution de la PNA

Commentaire : Bon dans l’ensemble avec 54%



Performance de circuit

Choix de circuit?

Performance de circuit Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 1,0%

Public 51 51,5%

Privé 44 44,4%

Informel 3 3,0%

TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°14 : Choix et préférence d’un grossiste


Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Public) à 3 (Informel).



>99,99%.



Non réponse

1

Public

51

Privé

44

Informel

3

Performance de circuit

0

51

Figure n°17 : Performance de circuit

Commentaire : Le circuit public semble être apprécié par rapport au prix.



Notation

Quelles notes vous lui donnez?

Notation Nb. cit. Fréq.

1 0 0,0%

2 7 7,1%

3 31 31,3%

4 47 47,5%

5 14 14,1%

TOTAL OBS. 99 100%

Tableau n°15 : Notation


Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (1) à 5 (5).


>99,99%.



1

0

2

7

3

31

4

47

5

14

Notation

0

47

Figure n°18 : Notation

Commentaire : Bonne note dans l’ensemble avec plus de 47%



Questions fermées

--- Non- réponses

Modalité citée en n° 1

Modalité citée en n° 2

Modalité la moins citée

statut de votre structure 1 Centre de santé : 32 Hôpital : 29 Autre....... : 3

Profession 1 Pharmacien : 25 Sage-femme : 22 Autre..... : 4

Connaissance 2 Plutôt oui : 58 Tout à fait : 33 Pas du tout : 1

Informations 1 Pas du tout : 73 Plutôt non : 17 Tout à fait : 0

Prescription 1 Plutôt oui : 51 Cela dépend : 19 Plutôt non : 7

Attentes 1 Oui : 69 Cela dépend : 27 Non : 2

Appréciation 1 Bon : 65 Excellent : 18 Mauvais : 0

Conseil 1 Plutôt oui : 59 Tout à fait : 19 Pas du tout : 0

Amener les médicaments 1 Pas du tout : 48 Plutôt oui : 27 Cela dépend : 2

Nouvelles approches 1 Bon : 71 Excellent : 24 Mauvais : 0

connaissance des dépôts ventes 1 Pas du tout : 47 Plutôt oui : 22 Cela dépend : 3

Connaissance grossistes répartiteurs 1 Plutôt oui : 60 Tout à fait : 23 Pas du tout : 0

Circuit de distribution de la PNA 1 Bon : 54 Moyen : 23 Mauvais : 0

Performance de circuit 1 Public : 51 Privé : 44 Informel : 3

Notation 0 4 : 47 3 : 31 1 : 0

Tableau n°16 : Tableau des questions fermées



Questions numériques

--- Valeur moyenne

Valeur minimum

Valeur maximum Effectif

Connaissance 4,25 1 5 97

Informations 1,35 1 4 98

Prescription 3,47 1 5 98

Appréciation 4,00 2 5 98

Conseil 3,97 2 5 98

Amener les médicaments 2,39 1 5 98

Nouvelles approches 4,20 2 5 98

connaissance des dépôts- ventes 2,55 1 5 98

Connaissance grossistes répartiteurs 4,08 3 5 98

Circuit de distribution de la PNA 3,46 2 5 98

Performance de circuit 1,51 1 3 98

Notation 3,69 2 5 99

Ensemble 3,24 1 5

Tableau n°17 : Récapitulatif des questions numériques

Connaissance, Informations, Prescription : Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Pas du

tout) à 5 (Tout à fait).

Appréciation : Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Mauvais) à 5 (Excellent).

Conseil, Amener les médicaments : Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Pas du tout) à

5 (Tout à fait).

Nouvelles approches : Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Mauvais) à 5 (Excellent).

Connaissance des dépôts ventes, connaissance grossistes répartiteurs : Les paramètres sont établis

sur une notation de 1 (Pas du tout) à 5 (Tout à fait).

Circuit de distribution de la PNA : Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Mauvais) à 5

(Excellent).

Performance de circuit : Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Public) à 3 (Informel).

Notation : Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (1) à 5 (5).



Commentaires :

o Par rapport à la connaissance : rien à signaler la PNA est bien connu dans son ensemble ;

o Par rapport aux dépôts ventes : des efforts sont à faire tant du point de sensibilisation mais

également généralisation au niveau des centres de santés et postes de santés ;

o Sur ce même volet un effort est a faire a l’endroit des officines privées qui d’après les

enquêtes peut faire l’objet d’une recherche (réflexion) ;

o Par rapport aux circuits :

Limiter le nombre d’intervenant ;

Doter les PRA de véhicule de liaison capable au besoin d’aller livrer les produits ;

Développer l’utilisation des NTI.

DONNEES ACP CHNMFT

ANNEES MONTANTS

2008 76 664 241

2009 70 842 800

2010 50 439 135

2011 35 422 100

2012 85 917 795

2013 133 517 355

2014 160 439 815

Source : ACP Hôpital Tableau n°18 : Recettes annuelles de 2008 à 2014

figure n°19 : Evolution des recettes



Commentaire :

Étude de l'évolution des recettes (ventes) avant dépôt-vente

Interprétation :

Nous avons deux phases :

de 2008 à 2011 (76.664.241-35.422.100), les recettes diminuent de 41.242.141 et de façon

progressive :

Phase qui correspond avant la mise en place du dépôt-vente

La somme des recettes : 2008+2009+2010+2011

76.664.241 + 70.842.800 + 50.439.135 + 35.422.100 = 233.368.276

76.664.241/233.368.276 = 32.85%

35.422.100/233.368.276 = 15.18%

Soit une diminution de 17.67%

Nous notons dans cette phase que l’hôpital allait acheter ses médicaments auprès de la PRA et puis

les revendre :

Plusieurs choses rendaient la gestion difficile, le renouvellement du stock et les ruptures.

Du fait de l’unicité des caisses, des charges du personnel, des dettes envers les fournisseurs,

il semblait très difficile à L’ACP d’être à jours avec la PRA.

Des ruptures fréquentes de certains produits essentiels.

De la disponibilité des produits en quantité du fait d’une mauvaise quantification PNA.

13) Le résultat : les malades sortent et se font découvrir par les dépôts de pharmacie mais

également de la qualité des produits.

14) Le cout des médicaments qui de loin plus cher par rapport aux restes du séjour (actes-hôtel).

Le manque de médicaments et produits essentiels se fait ressentir à tous les niveaux.

(malade-personnel-hôpital)

De 2011 à 2014 nous constatons un accroissement des recettes :

Phase qui correspond à la mise en place du protocole d’accords de dépôt-vente.

Cet état de fait est dû à la présence de médicament à 95% et que la structure concernée n’a plus de

pouvoirs décisionnels sur les recettes.

NB : la particularité de ce contrat les ventes sont journalierement récupérées par l’ACP et versées

tous les deux jours dans les comptes de la PNA.



Section2 : Recommandations

Quantifier les besoins nationaux en médicaments essentiels et consommables médicaux en

partant des besoins réels de l’ensemble des formations sanitaires sénégalaises en leur faisant

parvenir des fiches d’expression de besoins avant de démarrer le processus de quantification

des besoins pour les appels d’offres de la PNA ;

Etendre la méthode push médicament a l’ensemble des structures sanitaires du Sénégal.

Faire des évaluations a mi-chemin (inventaires-ruptures-les produits qui sortent le plus-les

produits dormants) : périodicité tous les six mois.

Eviter les ruptures de médicaments et produits essentiels vers la fin de l’année.

Doter d’un parc automobile capable dans les délais requis de sillonner et de livrer partout

dans le Sénégal ou le besoin se fait ressentir.

Définir la méthode de quantification des besoins la plus appropriée ;

Renforcer le personnel des PRA pour leur permettre de mieux quantifier les besoins de leurs

structures par la création de commission de quantification au niveau région ;

Doter les districts sanitaires de professionnels du médicament aptes à quantifier et exprimer

leurs besoins réels (pharmaciens) ;

Considérer le secteur du médicament au même titre que les secteurs stratégiques comme la

défense nationale par exemple et l’exempter de la procédure très lourde de passation des

marchés publics tout en veillant à mettre les gardes fous nécessaires pour éviter toute

dérive ;

Développer des mécanismes d’adaptation de la PNA et des formations sanitaires

opérationnelles aux codes des marchés publics ;

Au niveau de la PNA démarrer le processus de passation des marchés à temps pour prendre

en compte le long délai consécutif à la lourdeur des procédures ;

Améliorer la planification des approvisionnements ;

Mettre en place une politique de communication entre les différents niveaux du système de

santé ;

Faire un plaidoyer auprès des autorités publiques pour des mesures incitatives allant dans le

sens de faciliter la création de société de fabrication de médicaments locales aptes à

satisfaire les besoins de la PNA. Ces mesures incitatives doivent s’inscrire dans le cadre

d’une politique nationale du médicament qui aura pour finalité l’amélioration de la

disponibilité de médicaments et consommables médicaux en qualité et en quantité suffisante

en réduisant au maximum la dépendance extérieure.



Inciter les structures sanitaires à fournir aux PRA leurs expressions de besoins ;

Améliorer la capacité de stockage des PRA ;

Allouer un budget médicament propre avec un montant défini qui permet de faire les

planifications et les ajustements nécessaires avec un mécanisme de sécurisation ;

Consacrer les recettes des médicaments au renouvellement des stocks de médicaments ;

Etablir des partenariats entre les structures sanitaires et la PRA pour une bonne méthode

d’achat ;

Promouvoir le mécanisme du dépôt vente qui permet d’assurer la disponibilité des

médicaments dans les pharmacies IB sans débours préalables de la part des formations

sanitaires ;

Promouvoir des mécanismes innovants de financement des structures sanitaires publiques

pour leur trouver des ressources additionnelles leur permettant de faire face à leurs charges

en générale et celles relatives à l’acquisition des médicaments et consommables en

particulier ;

Mettre en place des mécanismes de gestion rationnelle des médicaments dans formations

sanitaires ;

Faire une étude pour évaluer l’impact du coût élevé des médicaments sur la qualité des

traitements ;

Etudier la faisabilité de l’idée d’un emprunt-assurance maladie ;

Eviter surtout les ruptures de fin d’année et j’insiste particulièrement sur ce point car on ne

doit pas bâtir tout ce travail et le laisser tomber en fin d’année ;

A l’instar du privé, il faudra recruter des délégués médicaux pas forcement des pharmaciens

qui tous les mois nous renseignent sur le comportement des médicaments et produits

essentiels auprès des PRA et établissements public de santé.

Bref :

A LA PNA :

Qu’en 2014 les autorités de la PNA n’ont plus le droit de se référer sur simple consommations de

l’année dernière.

Ceci sous entend une bonne maitrise de la demande, des cibles, des procédures de passation des

marchés, des couts de productions (locales) et de la fracturation du dollar.

La fusion du service marketing, logistique et transport. : Nous pensons que pour mieux rendre

dynamique ce circuit, il faut responsabiliser une seule personne.

Le parc automobile ne doit pas rester en compte en mettant en place un système GSM qui permet de

localiser dans l’espace et dans le temps la position des camions de liaison.



Nous pensons qu’il faut délocaliser la PNA, faire de sorte qu’elle se trouve au centre et à l’intérieur

du Sénégal, nous saluons la plaque tournante de Diamniadio mais nous pensons qu’il faut encore

tendre vers l’intérieur du pays.

A l’endroit des autorités de la PNA, l’urgence de recruter voir de promouvoir une formation de

délégués médicaux eu égard aux privés.

Le seul fait qu’un tour est fait auprès des différents prescripteurs, nous permette de lever les

suspicions et à booster les ventes.

A l’hôpital : il faut éviter les ruptures de médicaments et produits essentiels contre

tenue de la zone spécifique de Touba et toute rupture de médicament entraine une floraison des

dépôts de pharmacies illégales.

Généralement la cherté de l’hôpital dont on fait cas est lies aux ruptures de médicaments.

A l’état d’alléger les procédures d’appel d’offre internationale et surtout

d’approvisionnement mais mettre des gardes fous du point de vue qualité (labo national de contrôle)

et normes (direction nationale de la pharmacie).



Conclusion :

Plus d’une décennie après la mise en œuvre de la loi portant réforme hospitalière au Sénégal, le

constat est que le fonctionnement des structures hospitalières sénégalaises connait beaucoup

difficultés notamment sur l’aspect du financement des médicaments et consommables

pharmaceutiques. Les hôpitaux sénégalais dans leur quasi-totalité trainent des déficits qui sont

devenus presque chroniques. Ces déficits perturbent considérablement l’approvisionnement correct

des structures sanitaires en médicaments et consommables nécessaires à la production de soins de

santé de qualité. Ces difficultés rencontrées dans l’approvisionnement des secteurs opérationnels

retentissent négativement sur l’efficacité du système de santé dans sa réponse aux besoins de santé

des populations.

Ainsi il apparait clairement la nécessité d’évaluer d’une manière précise les besoins de financement

des établissements publics de santé par la tenue d’une bonne comptabilité analytique et examiner

leur organisation et leur fonctionnement. Cela permettra de voir l’adéquation par rapport aux

performances requises et les ajustements et la rationalisation de l’utilisation des ressources. Une

étude dans ce cadre permettrait de démontrer une amélioration possible des finances. Ce qui va

augmenter la disponibilité et réduire les coûts de participations des demandeurs de soins.

Toutes fois, les gestionnaires des services de santé opérationnels doivent éviter de verser dans un

fatalisme qui consiste à se contenter d’une part de la subvention historique de l’Etat reconduites

automatiquement chaque années sans tenir compte de l’évolution des activités et des coûts des

prises en charge des patients et d’autre part des recettes ordinaires issues des prestations de soins.

En effet, au-delà de ces modalités de commandes classiques, l’on doit envisager des mécanismes

d’approvisionnements innovants afin de trouver des ressources additionnelles.

Le dépôt de pharmacie constitue un mécanisme jusqu’ici inexploré et qui pourtant est possible eu

égard au statut d’établissement publique qui confère aux structures hospitalières une personnalité

juridique propre.

Une étude de faisabilité d’un bon maillage du territoire national par rapport aux couts

d’investissement, nous semble pertinente et peut faire l’objet d’un sujet de recherche. Cette étude

aura comme objectifs entre autre d’évaluer la rentabilité financière d’un tel mécanisme pour les

structures hospitalières mais aussi d’évaluer le degré d’adhésion des populations à un tel projet.

En définitif le cas du Centre Hospitalier National Matlaboul Fawzaïni de Touba peut largement

servir d’exemple et même peut être amélioré.



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http:// www.sogen.sn (accédé en juillet 2011)


http://www.bioltrop.cooperaction.org/00-entete/ib.htm


ANNEXES

ANNEXE 1 : Fiche de collecte des données auprès des responsables

Guide d’entretien :

Ce guide est utilisé dans le cadre de notre étude aux CESAG. Les informations collectées seront

conservées avec confidentialités.

Poste occupé : Nom structure :

Profil : Expérience :

Questionnaires :

Ce questionnaire est utilisé dans le cadre de nos études en master marketing au CESAG. Les

données collectées seront conservées avec confidentialités.



ANNEXE 2 : Questionnaires de collecte des données auprès des pratiquants



TABLE DES MATIERES

DEDICACES :…………………...............................................................................ii

LISTE DES TABLEAUX :…………………………………………………….……ii

REMERCIEMENTS :……………….………………….........................................iii

LISTE DES ABREVIATIONS :……………………………………………….…..iv

SOMMAIRE : …………………………………………………………….…….…..v

LISTE DES ANNEXES :……………………………………………………….….vi

INTRODUCTION :……………………………………………………………………....P-1

PREMIERE PARTIE : Cadre théorique, Conceptuel et Présentation de la PNA…...P-9

CHAPITRE I : Cadre théorique et conceptuel…………………………………………P-9

SECTION1 : Théorie sur le marketing des produits pharmaceutiques………………… ...P-9

1) Démarche analytique…………………………………………………..…………P-10

2) Démarche stratégique……………………………………………………….……P10

3) Démarche opérationnelle………………………………….…………….………..P-10

SECTION2 : Marketing de la distribution………………………………………………..P-11

1) Circuit de distribution…………………………………………………………….P-11

2) Choix des stratégies des producteurs……………………………………………P-11

3) Stratégie de distribution des distributeurs…………………………………………P12

4) Revue critique de la littérature……………………………………………………P-12

5) Le merchandising………………………………………………………………….P-14

6) Clarification des concepts…………………………………………………………P-15

7) La distribution dans le secteur privé et public……………………………………P-16

CHAPITRE II : Présentation de la PNA………………………………………………P-23

SECTION1 : Historique, Fonctionnement et Organisation………………………………P-23

1) Situation géographique……………………………………………………………P-23

2) Historique…………………………………………………………………………P-23

3) Missions…………………………………………………………………………P-23



4) Organisation………………………………………………………………………P-25

5) Procédures d’appel d’offre………………………………………………….…….P-25

SECTION2 : Présentation des Services et Locaux……………………….………….…...P-28

1) Les Services……………..…………………………………….…………………..P-31

2) Les Locaux…………………………………………………………….…………P-32

DEUXIEME PARTIE : Etude marketing de distribution des médicaments et produits pharmaceutiques de la PNA……………………………………………………………P-33

CHAPITRE I : Cadre méthodologique………………………………………………..P-33

SECTION1 : Type, nature et méthode de collecte de l’étude…………………………….P-33

1) Matériels et méthode de collectes…………………………………………………P-33

2) La Pharmacie IB………………………………………………………………….P-33

SECTION2 : Méthode de traitement, Cadre de l’étude et difficultés rencontrées………..P-34

1) Méthodes de traitement……………………………………………………………P-34

2) Cadre d’étude…………………...…………………………………………………P-34

3) Difficultés rencontrées……………………………………………………………P-34

CHAPITRE II : Analyse des résultats et recommandations……………………..…..P-39

SECTION1 : Présentation et analyse des résultats……………………………………..…P-39

SECTION2 : Recommandations……………………………………………………….…P-58

CONCLUSIONS :………………………………………………………………………P-61

Bibliographie :………………………………………………………………….……P-62-64

Annexes :………………………………………………………………………………...P-66

Tables des matières :…………………………………………… .………………….P-68/69


Documents

Thème : Etude marketing dans les entreprises de ...bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0256MPGEO1… · Le couple André-Dominique depuis la Suisse, les chouchous