La représentation de la compétence au sein du monde ...shs-app.univ-rouen.fr/civiic/memoires_masterICF/...La CAPEB est une organisation professionnelle patronale qui est née en

UFR Sciences de l'homme et de la société

Département des sciences de l’Education

Mémoire Master 2 pro ICF FOAD

La représentation de la compétence au sein du

monde artisanal du BTP.

Kammerlocher Bourgeon Charlène

Sous la direction de Sylvain Lacaille

N20001444 Année 2011

C.kammerlocher, Master 2 ICF, 2011 Page 2

Claude Fournier, Sophie Bouteiller, Michel DAVID, Traité de l’artisanat et de la petite

entreprise », Editions Educaweb, 2009.

«Dignus est intrare (il est digne

d’entrer), n’est-ce pas l’imagination construite, et non

pas la réalité journalière, qui a

fait de l’universitaire celui

qui aurait isolé dans sa « tour d’ivoire » et de

l’artisan celui qui aurait « les mains

dans le

cambouis ? »


Remerciements

Une reprise d’étude après quelques années passées dans le monde du travail est difficile pour

celui qui s’y remet mais également pour ceux qui l’entourent .Il n’est pas question que d’un

individu mais de tout un environnement, un contexte…On souhaite se reconstruire, se

réorienter, évoluer professionnellement mais il ne faut pas oublier que cette démarche ou plutôt

cette « marche » à franchir n’est pas concevable sans l’aide des autres. Mes premières pensées

vont tout naturellement vers mon fils Ugo, mon conjoint David, ma famille, qui ont été ma

première force, mes piliers dans cette aventure.

Je souhaite également remercier tous les acteurs de la CAPEB, mes collègues, le Crefab, les

artisans, Sylvain Lacaille, ainsi que toutes les personnes qui ont pu de près ou de loin

m’aiguillier dans mon cheminement.

Merci à tous….


SOMMAIRE

Introduction………………………………………………………………………………P 6

I) La Confédération des Artisans et de la Petite Entreprise du bâtiment

(CAPEB) : « Promouvoir, Défendre,

Représenter »…………………………….………P 7

I) Capeb : Histoire et implication dans le monde

artisanal…………..…...P7

II) L’artisanat du bâtiment et des travaux

publics………………….….....P10

A) « La première entreprise de France »……………………………...P10

B) Les chiffres en Haute Normandie………………………………....P12

III) Missions……………………………………………………………….P14

a) Intégration à la CAPEB…………………………………………………...P14

b) Définition et objectifs……………………………………………………..P14

c) Positionnement dans la mission …………………………………………..P16

II) « La théorie de la pratique » dans l’artisanat du

BTP »……………………...P17

I) L’artisanat : Un système

identitaire……………………………..……..P17

a) Le rôle clé de la sensorialité et de la proximité………………………..….P17

b) La transmission des valeurs : L’apprentissage, une tradition……………..P21

II) Un modèle de gestion

particulier………………………………………..P23

a) Les différents profils du chef d’entreprise………………………………...P23


b) Les différentes stratégies …………………………………………………P26

III) L’artisanat du BTP et la Gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences…………………………………………………………..P28

a) La représentation commune de la compétence…………………………....P28

b) Une représentation particulière de la compétence………………….…......P30

c) La gestion des ressources humaines………………………………….……P31

III) Le cheminement de la pensée à travers le monde artisanal du BTP...........P33

a) Questionnements………………………………………………………….P33

b) Problématique…………………………………………………………….P34

c) Hypothèses………………………………………………………………...P34

IV) Quelle mission pour quelle

méthodologie ?.........................................................P 35

I) La découverte du monde artisanal : l’enquête exploratoire…………….……P

35

a) Objectifs et définition……………………………………………………..P 35

b) L’enquête exploratoire…………………………………………………….P 38

c) Limites et ajustements……………………………………………………..P 52

II) L’enquête

complémentaire…………………………………………………........P 53

a) Choix méthodologiques……………………………………………………….P 53


b) Choix de l’échantillon…………………………………………………………P54

c) Difficultés rencontrées………………………………………………………...P55

d) Recueil des données…………………………………………………………...P56

e) Constats ……………………………………………………………………….P61

f) Vérification des hypothèses et réponse………………………………………..P62

III) La mission développement de la formation professionnelle continue dans les

entreprises artisanales du BTP……………………………………………..P64

a) Méthodologie……………………………………………………………..P64

b) Rencontre avec les artisans du BTP………………………………………P67

c) Bilans de l’action………………………………………………………….P 67

d) Limites et préconisations……………………………………………….....P69

V) Réponse et

préconisations………………………………………………………P71

a) L’artisanat du BTP : Quel modèle de logique compétence.........................P71

b) Un modèle en rupture avec l’image traditionnelle ?...................................P 72

VI) Conclusion……………………………………………………………….……….

P74

Bibliographie…………………………………………………………………………….P 75

ANNEXES………………………………………………………………………………P79


L’artisanat est « la première entreprise de France », à ce titre, elle mérite que l’on

s’y intéresse de plus près. Ainsi, dans le cadre du Master, nous avons souhaité intégrer et

explorer ce monde afin d’en dégager les représentations qu’ont les artisans du BTP de la

notion de compétence. La Confédération des Artisans et des Petites Entreprises du Bâtiment

(CAPEB) était donc la structure idéale pour effectuer un stage et mener à bien notre

recherche.

En effet, la CAPEB a pour but de promouvoir et de défendre l’artisanat en

favorisant le développement économique des entreprises du bâtiment et des travaux publics.

Dans ce contexte, il nous semblait intéressant de travailler autour de la notion de

compétences afin de contribuer au développement des TPE du bâtiment.

Cette notion de compétences est certes très redondante dans le monde de

l’entreprise notamment avec la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

(GPEC) mais elle est très peu explorée dans ce secteur. De ce fait, il nous semblait

indispensable d’intégrer la notion de représentation et de l’articuler avec celle de la

compétence afin de comprendre quelle définition l’artisan a de cette dernière. En effet, la

question de notre étude est de savoir quelles représentations les artisans du BTP ont- ils de la

notion de compétence ?

Tout d’abord, nous présenterons le contexte, les missions, les constats qui en

découlent et notre problématique. Ensuite, nous nous intéresserons au cadre théorique et plus

précisément aux représentations de la compétence dans l’artisanat du BTP. Ce qui nous

permettra d’expliquer les différentes approches méthodologiques par les compétences que


nous avons pu mettre en place lors du stage. Enfin, nous pourrons répondre aux différentes

hypothèses et définir les limites de ce sujet.

I) La Confédération des Artisans et de la Petite Entreprise du Bâtiment :

« Promouvoir, Défendre, Représenter »

I) CAPEB : Organisation et implication dans le monde artisanal

La CAPEB est une organisation professionnelle patronale qui est née en 1962. Son objectif

premier est de défendre les intérêts matériels et moraux des entreprises artisanales du

bâtiment. En ce sens, elle met en place différentes actions qui vont aider les entreprises à se

développer économiquement.

La CAPEB est présente pour aider l’entreprise à devenir toujours plus performante. « Il n’est

jamais simple de définir en quelques termes génériques l’esprit qui anime une organisation

professionnelle comme la CAPEB mais on pourrait la résumer ainsi : la CAPEB a l’ambition

d’offrir collectivement à chaque entreprise adhérente tout le tertiaire d’entreprise qu’elle ne

peut s’adjoindre individuellement.1 »Elle s’organise en réseau puisqu’elle est une

confédération :

Il y a la CAPEB, confédération nationale et l’union régionale CAPEB Haute Normandie qui

intervient au nom des deux CAPEB départementales 76 et 27 pour les 8000 artisans de la

région Haute Normandie. Ainsi, au sein des CAPEB de départementales, nous retrouvons

ces services: Ressources humaines, Juridique et social, Technique, Développement durable, 1 Traité de l’artisanat et de la petite entreprise : Sophie Bouteiller, Michel David, Claude Fournier


Transmission d’entreprise et Formation. Ce service est celui dans lequel nous avons pu

réaliser notre mission développement de la formation professionnelle.

Schéma du réseau CAPEB

2

Le réseau est structuré par 103 syndicats départementaux qui sont organisés par un conseil

d’administration composé par des artisans adhérents à la CAPEB.

Ils fixent dans les grandes lignes les actions menées sur le plan départemental. Ces actions sont

structurées autour d’une équipe départementale managée par un secrétaire général. Le syndicat

offre des services juridiques (recouvrement, litige clients, fournisseurs…), mais aussi en

matière de formation et de suivi des entreprises. La section départementale de l’Eure fut crée en

1957 et celle de Seine-Maritime en 1995.

2 Source CAPEB


21 unions régionales, celle de Haute Normandie a été créée en 1995, elles donnent les grandes

lignes du contenu stratégique des actions menées par la CAPEB. Elles coordonnent l’action sur

la région. Elles fournissent des services à vocation plus générale et innovante (développement

durable, ressources humaines, formation…).

1 confédération nationale qui vote les propositions faites en assemblée générale.

Elle donne les grandes orientations politiques de la CAPEB. Elle ne dispose pas d’un pouvoir

de direction sur les unions régionales et les syndicats départementaux.

Elle peut se nourrir des projets intéressant qui remontent de l’action régionale pour les diffuser

ou en faire la promotion sur le plan national. Le Président de la CAPEB nationale est toujours

un artisan membre du conseil d’administration.

La particularité de cette structuration réside dans le fait que les unions régionales et les

syndicats départementaux sont indépendants de la confédération nationale sur le plan

stratégique. En d’autres termes, la dynamique de ce réseau est engagée par la base, à savoir les

unions régionales et les syndicats départementaux.

Il est important de préciser que la CAPEB s’est engagée dans des luttes syndicales qui lui ont

permis depuis sa création en 1946, d’obtenir des avancées significatives :

Accord sur les 35 heures,

La baisse de la TVA à 5.5% qui a diminué les prix de 14%, généré 2 milliards de travaux

supplémentaires et créé 53 000 emplois.

Des crédits d’impôts sur les travaux d’économie d’énergie, d’accessibilité et sur l’apprentissage.

Sur le plan interprofessionnel, la CAPEB a participé à la création de l’UPA (Union

Professionnelle Artisanale) qui regroupe trois confédérations nationales : La CAPEB, La

CNAMS (confédération nationale de l’artisanat des métiers et des services), la CGAD

(confédération générale de l’alimentation en détail). L’UPA est une organisation représentative

des 920 000 entreprises artisanales en France (soit le tiers des entreprises Françaises) qui

réalisent 270 milliards d’euros de chiffre d’affaires avec leurs 3 millions d’actifs et 2,5 millions

de salariés.


Au travers de cette structure interprofessionnelle, la CAPEB œuvre pour faire reconnaître

l’artisanat en tant que secteur socio-économique à part entière.

II) L’artisanat du Bâtiment et des travaux publics

a) L’artisanat : « La première entreprise de France »

Notre sujet d’étude traite de la représentation de la compétence par l’artisan. Il est donc

important de définir cette notion afin d’en comprendre les enjeux. Ainsi, Le Conservatoire des

Arts et Métiers (CNAM) définit l’artisanat ainsi : « C’est le régime de ce qu’on a appelé aussi

du « métier », c'est-à-dire du métier indépendant, celui qui correspond en propre à l’appellation

« arts et métiers » , c’est le cas donc de tout producteur qui travaille lui-même de ses mains, soit

seul, soit assisté par des personnes de sa famille, soit même d’un petit nombre de salariés, et qui

cependant dirige et assume la responsabilité de l’ensemble de la conduite de ses affaires . »

Aujourd’hui, cette définition est toujours d’actualité même si l’usage du mot est désormais

réglementé.

Il existe une définition juridique de l’artisanat (loi N°96-603 du 6 juillet 1996) : Une entreprise

artisanale est une entreprise inscrite au Répertoire des Métiers. Ainsi, toute entreprise de

moins de 10 salariés, dont l’activité relève du champ de l’artisanat (c'est-à-dire faisant partie

des activités NAF listées dans le décret n°98-247 du 2 avril 1998), est censée y être inscrite. 3

L’artisanat en France génère 300 milliards d’euros de chiffres d’affaires selon le « Fond

national de promotion et communication de l’artisanat ».Le tableau suivant permet de se

représenter la réalité et le poids de l’artisanat en France.

3 Les chiffres clés 2011, CAPEB.


Les chiffres clés de l’économie Française4

Production en milliards d’euros

Produit intérieur brut 2009 1907

Population et emploi France entière (en milliers)

Population (estimation au 1 er janvier 2009) 64 303

Population active

Salariés (Au 31 décembre 2009) 23 602

Non salariés (Au 31 décembre 2009) 2391

Chômeurs (Au 31 décembre 2009) 2 070

Taux de chômage (2ème trimestre 2010,

France métropolitaine)

9,3 %

ENTREPRISES

Nombre d’entreprises (1 er janvier 2009) 3 003 693

(dont) Industrie 248 784

Construction 399 515

Commerce 672 057

4 Source INSEE


Services 1 683 337

(dont) Entreprises sans salariés 1 812 707

Entreprises de 1 à 9 salariés 989 411

Entreprises de 10 à 49 salariés 168 281

(dont) Entreprises artisanales

937 0

b) L’artisanat du BTP en France et en Haute Normandie.

L’artisanat « Première entreprise de France » c’est donc 937 550 artisans en France en 20095.

Dans la mesure où c’est au sein de la CAPEB Haute Normandie que nous avons réalisé notre

étude, nous nous intéresserons plus particulièrement aux artisans du BTP et plus précisément

les entreprises de moins de 20 salariés que l’on nomme les « Très petites entreprises » et qui

représente 98% des entreprises du bâtiment en France.6

On dénombre en 2010, 8 103 entreprises du BTP en Haute Normandie7. Parmi ces dernières, la

répartition par taille se décompose ainsi :

Répartition des entreprises artisanales du BTP en Haute Normandie

0 salarié De 1 à 9 salariés 10 salariés et plus

3677 3826 600

Source CAPEB : Service des affaires économiques

On constate alors que la majorité des entreprises artisanales fonctionnent avec moins de 10

salariés en Haute Normandie, ce qui ne change pas des statistiques nationales dans lesquelles on

constate que le secteur du bâtiment génère 77 milliards d’euros de chiffre d’affaires. 63% de ce

chiffre est réalisé par les entreprises de 0 à 20 salariés.

5 www.Insee.fr 6 Source CAPEB, les chiffres clés , 2011. 7 Source CAPEB, service des affaires économiques, 2011


Cela signifie que ce petit « groupe » tient une place importante dans l’économie Française et en

Haute Normandie. La CAPEB dans son dossier de presse institutionnel parle même de

« colonne vertébrale de l’économie ».8

Dans les dix prochaines années, les besoins de logements vont augmenter. Les questions liées

au développement durable, mises en avant par le Grenelle de l’environnement, vont occuper

une place de plus en plus importante et être à l’origine d’une demande croissante de travaux

d’amélioration et meilleure performance énergétique. Au-delà des économies d’énergie,

l’accessibilité des logements et des bâtiments va également représenter un défi majeur pour les

entreprises artisanales du bâtiment. Ainsi, le poids économique de l’artisanat va donc peser

encore un peu plus lourd dans l économie Française. En alliant savoir-faire traditionnel et

technologies de pointe, l'artisanat a su construire les conditions lui permettant de devenir la

“Première entreprise de France”. Tourné vers l'avenir, l'artisanat s'intéresse aux innovations.

Les évolutions technologiques génèrent de nouveaux projets, de nouveaux métiers qui

construiront l'artisanat de demain.

8 Dossier de presse institutionnel de la CAPEB-mai 2011-p 5


III) Missions

a) Intégration à la Capeb

Pascal Dufour, secrétaire général de la CAPEB Haute Normandie, a proposé de nous intégrer

avant le stage en octobre 2010 afin de nous proposer une mission « exploratoire » au sein

du service des Ressources Humaines. Cette dernière avait pour objectif final de nous

entretenir avec les artisans afin de mesurer l’impact de la « démarche compétences »,

communément nommée « Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences »,

effectuée par les deux chargés de missions des ressources humaines, James Colas et Grégor

Aupaix. Cette première mission d’une durée de deux mois et dont nous relaterons les

grandes lignes, nous a permis d’explorer le monde artisanal qui nous était inconnu et ainsi

nous familiariser avec cet univers. En ce sens, il nous semblait indispensable d’en parler

dans cette étude puisqu’elle nous a permis de bâtir les « premières pierres de notre édifice ».

D’autant plus qu’elle fait partie de la commande car c’est un outil de préparation pour la

mise en œuvre de notre mission développement de la formation continue. En effet, comment

réaliser une mission dans de bonnes conditions si l’objet de notre étude nous est inconnu ?

Ainsi, afin d’éviter cette contrainte nous avons pu accompagner les chargés de missions sur

le terrain afin de préparer au mieux notre mission développement de la formation continue.

b) Définition et objectifs

Comme nous l’avons notifié précédemment, nous avons rédigé la commande avant l’entrée

en stage avec P.Dufour, secrétaire général de la CAPEB. Cette dernière a pour objet le

développement de la formation professionnelle au sein des entreprises artisanales du

bâtiment et des travaux publics de moins de 10 salariés de janvier 2011 à juin 2011.

L’objectif final est de travailler en direct « sur le terrain » avec les artisans afin de les

sensibiliser et les informer sur la formation continue.


Dans un second temps, l’information est relayée à Dominique Biguet, responsable du service

formation, afin qu’elle puisse effectuer la recherche d’organismes de formation ainsi que la

demande de prise en charge à l’OPCA9 de l’artisan ou du salarié concerné.

En effet, une des missions de la CAPEB est d’organiser et développer la formation continue

des artisans et des salariés.

L’accompagnement en matière de formation des entreprises artisanales nécessite une

approche exigeante pour apporter des réponses concrètes qui tiennent compte de la diversité

des activités pilotées par le chef d’entreprise artisanale. Il s’agit aussi de proposer une

approche individualisée de la formation professionnelle pour tenir compte de l’organisation

spécifique des entreprises artisanales et de leurs marchés. Par ailleurs, la qualité de la

construction, notamment liée au développement durable et à l’accessibilité sans oublier les

questions de sécurité et de santé, est un enjeu très lourd pour le secteur du bâtiment.

L’élévation des compétences et des qualifications, notamment technologiques, est une

nécessité pour relever ce défi.

En ce sens, notre mission avait pour objectifs de donner les moyens aux toutes petites

entreprises de répondre aux enjeux de développement des nouvelles technologies mais

également d’être informées sur leurs obligations en matière de sécurité dans le bâtiment. Les

besoins sont existants et certaines entreprises prennent directement contact avec le service

formation de la CAPEB. En effet, cette dernière a participé et soutenu la mise en place du

FAFCEA qui est un FAF de plein exercice et pour lequel les CAPEB départementales

exercent le service de proximité auprès des entreprises. Elle contribue aux efforts qui sont

faits pour assurer une bonne coordination avec le dispositif mis en œuvre par les chambres

de métiers.

Cependant, tous les artisans ne sont pas informés sur la formation où alors « ils n’ont pas le

temps » car ils sont souvent sur les chantiers et placent leur activité en priorité. De ce fait,

nous avons fait le choix d’aller directement au contact des artisans.

9 Les OPCA concernés sont : le FAFSAB pour la prise en charge du salarié et le FAFCEA pour la prise en charge du chef d’entreprise, uniquement pour les entreprises de moins de 10 salariés. Au-delà de 10 salariés, c’est l’AREF BTP.


En ce sens, notre posture est celle d’un chargé de développement de la formation

continue.10

Nous trouvons la commande détaillée ainsi que la lettre de mission dans les

annexes.

c) Positionnement dans la mission

Auparavant, dans le secteur de l’insertion, nous avons souhaité rompre avec nos anciennes

fonctions afin de nous consacrer au projet d’ingénierie de formation et ainsi, avoir un autre

positionnement dans le schéma de l'ingénierie de formation que propose T.Ardouin. En effet, nous

souhaitions évoluer et nous situer dans la famille n°2 de l'ACRE: "Concevoir, mobiliser et/ou

élaborer des dispositifs de formation " et ainsi développer des compétences telles que "concevoir,

mobiliser et/ou élaborer, mettre en œuvre une démarche d'analyse des besoins et de diagnostic de

la situation" ou encore "Concevoir, élaborer ou mobiliser des outils de recueil d'informations"11

.

Nous avons acquis des compétences sur les anciens postes que nous souhaitions renforcer. Notre

structure ne pouvant pas nous apporter ce complément, nous avons décidé d'intégrer une autre

entreprise afin de repartir sur de nouveaux socles de compétences tout en transférant les

compétences acquises dans le passé sur cette nouvelle fonction. Après une mûre réflexion sur la

construction de notre projet, nous avons désiré intégrer la Confédération des artisans et des petites

entreprises du bâtiment (CAPEB), tout simplement, car cette structure correspondait à notre profil

et nous permettait d’explorer un monde inconnu. Le contact au quotidien avec les artisans, le milieu

« artistique » des professions et l’organisation de la très petite entreprise nous intriguaient. C’est

dans cet univers inconnu que nous évoluons depuis le mois d’octobre 2010.

10 Annexe 1 : Cahier des charges et Lettre de mission. 11 Guide pédagogique Master Ingénierie de la formation, P10-11, 2010


II) « La théorie de la pratique » dans l’artisanat du BTP

I) L’artisanat : un système identitaire

a) Le rôle clé de la sensorialité et de la proximité

Lorsque nous avons intégré la CAPEB et le monde artisanal, nous avons été impressionnés

par le fonctionnement de ce système et surtout par l’emprunte qu’il dégage. L’identité est un

concept qui a d’abord été développé par la psychologie de l’individu puis utilisée dans les

sciences de gestion pour les grandes entreprises. Il s’agit d’une façon de penser et de se

représenter l’organisation qui s’inscrit dans le prolongement de l’analogie entreprise-

organisme vivant, et dans laquelle chaque entreprise a une identité qui lui est propre et qui

contribue à faire de son système de gestion quelque chose d’original et d’unique : « C’est le

sentiment d’exister en tant qu’être cohérent et spécifique assumant son passé et ayant sa

place dans la collectivité et reconnu comme tel par les autres. » .12

En effet, on remarque au

travers des différentes lectures sur l’artisanat mais également lors des entretiens avec les

artisans que cette identité est bien présente et surtout très forte. On pourrait même dire que

c’est un microcosme au sens il est un monde réduit avec ses propres codes, ses valeurs, son

langage.

Chez les artisans on parle plus qu’on écrit. On remarque que la proximité et la sensorialité

sont au centre de l’entreprise artisanale. En effet, ce qui peut fondamentalement distinguer

l’entreprise artisanale de la grande entreprise et de la PME est précisément la place

qu’occupe le sens dans le mode de management. Dans l’entreprise artisanale, le contact est

permanent parce que nécessaire à la bonne maîtrise du métier. On entend des expressions

comme « tour de main », « feeling » etc.…ce qui démontre que l’artisan fonctionne avant

tout avec ses sens.

12 R.lauter, B.Ramanantsoa, « Crise d’identité ou crise de légitimité », Revue Française de Gestion, Septembre-octobre, P18-26, 1982.


Le management polysensoriel, fondement de l’entreprise artisanale13

L’OUIE

LA VUE LE TOUCHER

LE GOUT L’ODORAT

De nombreux artisans affirment avoir besoin de sentir les matériaux qu’ils travaillent (les

senteurs du bois pour le menuisier, par exemple), ou de toucher ces derniers. La proximité se

mesure par l’usage pertinent et efficace des sens. Elle est également présente avec les clients,

les fournisseurs et le personnel. Martin14

montre que les relations de face à face sont la norme

dans les entreprises artisanales alors que cela est impossible pour un dirigeant de grande

entreprise car l’effectif est trop important. Plus l’entreprise est de petite taille, plus les

capacités sensorielles du dirigeant ne semblent se substituer aux outils classiques de gestion.

On retrouve également cet appel aux sens dans le rapport entre artisans. On pourrait parler de

« reconnaissance » et de notion de « confiance » entre artisans parce que « artisans ». En

effet, chez tous les entrepreneurs de l’artisanat on retrouve de l’arrangement mutuel et de la

solidarité dans leur capacité à s’inscrire dans des réseaux de partenaires. Ceci est

particulièrement vrai dans le secteur du bâtiment où les entreprises s’inscrivent dans des

réseaux non formalisés de partenaire.

13 S.Bouteiller, M.David, C.Fournier, Le management polysensoriel de l’artisan-dirigeant, Traité de l’artisanat et de la petite entreprise du bâtiment. 14 Martin, L’économie de proximité-moteur d’un nouveau projet de société, Editions le Cherche Midi, 2008.

L’artisan-

dirigeant


Ils conseillent les collègues aux clients lorsqu’ils ont besoin. Ils renvoient ainsi l’image de

l’homme de l’art, homme de métier et non pas « touche à tout ».

Ce type de fonctionnement est surtout motivé par un principe identitaire. Ces alliances

informelles permettent alors de préserver une identité de métier dans une interdépendance de

fonctionnement. En ce sens, nous pouvons affirmer que nous avons affaire à un système

identitaire qu’il est important de comprendre avant de pouvoir y pénétrer.

Schéma : Le système identitaire artisanal adapté de J-P Larçon et R.Reitter

(1979)15

FACTEURS POLITIQUES Tutelle institutionnelle des Chambres des

métiers

et du Ministère du Commerce et de l’Artisanat.

Entrepreneur artisan Projet d’entreprendre fondé sur la maîtrise

d’un METIER.

FACTEURS STRUCTURELS

Structure organisationnelle simple Omniprésence fonctionnelle et

décisionnelle du dirigeant et hiérarchie basée sur les compétences détenues

dans le métier.

Activité centrée sur la production et l’exercice du METIER.

PRODUCTIONS SYMBOLIQUES

Structure sociale informelle et proximité sociale au sein du tryptique artisan-

compagnon-apprenti.

Culture du METIER reposant sur le mythe du fondateur et sur le partage et la transmission du savoir-faire, des techniques, gestes, tours

de main propres à l’activité.

IMAGINAIRE ORGANISATIONNEL

Image de l’entreprise, refuge, cellule familiale, petite taille garante de sécurité, de stabilité et de cohérence.

Réussite sociale dépendante de la maîtrise du METIER et de la possession des qualités requises. (obéissance, respect des traditions, du travail bien fait, de la qualité.)

Le schéma de J-P Larcon et R.Reitter montre bien cette identité de l’entreprise et les

éléments qui interagissent entre eux. Lors des entretiens, nous avons pu ainsi retrouver les

différents facteurs présentés ci-dessus. En effet, tout d’abord, l’organisation en structure

simple, la culture du métier dont l’importance du savoir-faire, des gestes propres à chaque

artisan, la conception de l’entreprise vue comme une famille partagée par les membres de

l’artisanat.

15 J-P LARCON et R-REITTER, Structures de pouvoir et identité de l’entreprise, Nathan, 1979.


C’est ce que nous pouvons constater dans le témoignage N°18, artisan à Offranville (76), 12

salariés qui affirme : « Puis, je suis allé travailler dans l’entreprise de mon père artisan

électricien (…), on s’est associés et c’est devenu la SARL x »16

Il existe alors un système

identitaire commun de l’artisan qui va s’organiser autour de son métier.

Rappelons que l’artisan est d’abord un homme de métier, le plus souvent manuel, qui se

caractérise par une maîtrise de la matière et de la façon de la mettre en forme. Il est maçon,

électricien, plombier…Un artisan sans métier reconnu, comme le sont parfois les cadres

gestionnaires, suscitent la méfiance de ses collègues. L’expérience tient une place importante

dans le parcours de l’artisan. Sans oublier, l’environnement et son évolution qui vont

également influer sur cette organisation. En résumé, le comportement organisationnel de

l’artisan est déterminé par le métier, tant au niveau de la relation que l’entreprise établit avec

son environnement qu’au niveau de la manière dont elle exerce son activité. « Dans

l’artisanat, le métier est avant tout un savoir faire manuel dont l’apprentissage s’effectue

dans le temps, grâce à une pratique quotidienne, qui se transmet et se compose de tâches

diversifiées. »17 C’est également ce que nous avons pu constater lors de notre mission sur le

terrain, notamment dans le témoignage de N°27, entreprise de plomberie-chauffagiste, Le

Neubourg (27) qui affirme : « Depuis l’âge de 16 ans, je suis dans la profession. »18

16 Annexe 2, Témoignage N° 18,extrait de l’enquête « paroles d’artisan », C.Kammerlocher, CAPEB, 2011 17 S.Bouteiller, M.David, C.Fournier, Le management polysensoriel de l’artisan-dirigeant, Traité de l’artisanat et de la petite entreprise du bâtiment. 18 Annexe 2, Témoignage N°27, extrait de l’enquête « paroles d’artisans », C.Kammerlocher, CAPEB, 2011.


b) La transmission des valeurs : L’apprentissage, une tradition

Cette identité, l’artisan la transmet notamment par le biais de l’apprentissage. Ce dernier trouve

ses sources dans une tradition de longue date qui remonte au XIIème siècle avec les

corporations. L’apprentissage est organisé pour répondre au besoin de main d’œuvre et réguler

le renouvellement des groupes professionnels.

Plus qu’une simple transmission du savoir-faire, c’est avant tout le transfert des valeurs, des

codes où ce que les artisans nomment « le sens du travail ». En effet, c’est une véritable identité

culturelle que l’artisan apporte à son apprenti. Ce sens du travail n’est pas figé, il s’adapte au

contexte dans lequel évolue l’artisan. Les valeurs permettent d’adopter une certaine ligne de

conduite donc une certaine constance dans l’action. Elles donnent de la cohérence au

comportement qui peut- être observé par d’autres, comme le fait de ranger, nettoyer le lieu de

travail. « Les valeurs fondent les normes et les normes orientent les actes »19

Le sens du travail

devient lisible dans des normes du comportement, mais les normes et les valeurs évoluent avec

l’activité. Ainsi, donner du sens à son travail, c’est établir un certain rapport au réel toujours

changeant. Il s’agit dans le travail toujours d’un choix de valeurs et de normes et non

d’application de lois logiques. Parler du sens du travail, c’est parler avec les autres et aux autres

de son travail. On n’impose pas aux autres le sens du travail car chacun interprète la réalité à

partir de son histoire. C’est cette représentation que les artisans vont transmettre sans avoir

réellement conscience du processus. Pour eux, cela se fait tout seul. Nous revenons alors à la

question du sens que nous avons traité précédemment. C’est intéressant du point de vue de la

compétence puisque la transmission s’effectue dans des automatismes, des évidences

professionnelles que l’apprenti n’a pas encore intégrés.

Ainsi, l’artisan ne partage pas ses valeurs avec un jeune en lui tenant des discours généraux.

C’est un processus progressif de construction d’une relation de sens avec le jeune, jour après

jour, et dans des situations repérables. D’ailleurs, Le Boterf le démontre très bien lorsqu’il

affirme que « Transférer n’est pas transporter un savoir-faire ou une compétence, comme s’il

s’agissait de transporter un objet ou faire circuler de la monnaie. Une compétence

professionnelle est inséparable de son champ d’application. (…) Etre compétent, c’est être

capable d’agir et de réagir de façon pertinente et durable dans une famille de situations. (…)

19 Rezsohaky, Sociologie des valeurs, Armand Colin, 2006.


Il me semble que la transférabilité n’est pas à rechercher dans des ressources qui seraient

transférables en soi, mais dans la faculté du professionnel à établir des liens, à tisser des fils, à

construire des connexions entre deux ou plusieurs situations. »20

En effet, nous avons pu

observer cette interaction lors de nos différentes visites en entreprises. Souvent, l’apprenti et

l’artisan se choisissent mutuellement et le processus d’apprentissage s’opère naturellement. Une

sorte de contrat psychologique et social non formalisé s’effectue entre les deux personnes. Ce

qui permettra à l’apprenti de progresser dans son parcours d’apprentissage et de socialisation et

peut-être de devenir artisan. D’ailleurs, Zarca explicite très bien ce phénomène dans une étude

qu’il a mené auprès de quatre cent cinquante artisans en 1976 afin de savoir comment on

devenait un artisan. Il ressort que l’artisan qui réussit le mieux se forme par l’apprentissage

d’un métier et que bien souvent il vient lui-même d’une famille d’artisans. « Les artisans les

plus entreprenants sont souvent eux-mêmes des fils de petits patrons qui ont disposé au départ

d’un capital économique et ont acquis par l’exemple familial, les habitudes nécessaires à la

réussite des petits indépendants. »21

Ainsi, on constate qu’il existe une transmission des savoirs, ce qui fait de l’artisanat une réalité

sociologique particulière et une identité forte, notamment du fait de l’importance des rapports

humains en son sein et la conscience partagée d’une position sociale spécifique, et de la

présence de l’homme (à la différence de la machine). Ainsi, au-delà de l’identité artisanale, il y

a une identité de l’entreprise artisanale.

20 Le Boterf Guy, Repenser la compétence, Eyrolles, 2010. 21 Bernard Zarca, Le Cheminement professionnel des artisans, Centre de recherche pour l’étude et les conditions de vie.


II) Un modèle de gestion particulier

a) Les différents profils du chef d’entreprise

« Il importe bien de comprendre que l’entreprise artisanale est avant tout l’entreprise d’une

femme ou d’un homme qui a mobilisé un ensemble de ressources. »22En effet, c’est ce qui a de

propre et de commun aux artisans.

Cependant, même si effectivement on constate un système identitaire commun à l’artisanat, on

remarque également qu’il existe deux types d’artisans à l’intérieur de celui-ci que PICARD23

représente très bien, ici.

L’artisan traditionnel L’artisan entrepreneur

STRATEGIE

METIER

ENVIRONNEMENT

En effet, ces deux catégories n’ont pas la même représentation de l’organisation de l’entreprise.

L’artisan traditionnel se caractérise par une perception très artisanale du métier dans laquelle le

savoir détenu est considéré comme rare, pas ou peu reproductible, long à acquérir et difficile à

transmettre. L’environnement n’est pas perçu comme déterminant dans le fonctionnement de

l’entreprise. L’artisan entrepreneur, quant à lui, est vigilant sur l’évolution de l’environnement

et notamment sur celle qui est susceptible d’affecter la technique et l’exercice du métier.

22 Boutillier, Fournier, 2006. 23 Picard, La dynamique d’évolution de l’entreprise artisanale à la PME, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Savoie, 2000.


Le plus souvent, on rencontre le profil de l’artisan traditionnel qui représenterait plus de 70 %

des entreprises24. Il est important de tenir compte de ces deux profils d’artisans car leur

représentation de la compétence va nécessairement différer.

Marchesnay25 caractérise très bien la toute petite entreprise, selon :

L’importance du dirigeant qui prend en main l’ensemble des opérations et qui décide souvent

seul des décisions stratégiques.

La faible formalisation de la structure de l’entreprise : l’organisation du travail est peu

formalisée.

La forte sensibilité à l’environnement : les petites entreprises sont plus vulnérables mais

peuvent en percevoir les évolutions rapidement. Leur proximité avec le marché, les clients, les

fournisseurs, leur permet d’être très réactive.

On remarque alors que la spécificité de l’artisanat et la clé de beaucoup de questions se situent

au cœur du métier. Ce lien très fort existant entre l’entreprise et son dirigeant est à articuler

avec le lien savoir-faire et métier. Marchesnay montre très bien cet aspect et affirme que

l’entreprise artisanale est dotée d’une organisation basée sur les compétences des individus et

sur l’adhésion aux objectifs de l’entreprise. Cette organisation semble se fonder sur la notion de

confiance qui s’explique par une proximité de l’entreprise et de l’artisan et de ce dernier avec

ses salariés. On parle souvent « d’entreprise familiale ».

Enfin, toujours selon Marchesnay, la gestion s’appuie sur l’existence d’un système de

production où la ligne hiérarchique est déterminée par les compétences d’un triptyque : maître-

compagnon-apprenti dans lequel les relations se basent sur le savoir-faire : « L’artisan

s’estimant incompétent dans le métier de comptable, il répond aux contraintes de

administratives par l’utilisation d’un professionnel mais n’intègre pas ou peu les informations

dans sa propre gestion technique.

De même, il préfère employer son conjoint dans les formalités réglementées, perçues comme

improductives, pour se consacrer à la production, domaine privilégié de l’exploitation de son

savoir-faire. 26»

24 Picard, La dynamique d’évolution de l’entreprise artisanale à la PME, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Savoie, 2000. 25 Marchesnay M. Management stratégique, Eyolles Université, Paris.


On constate alors que l’artisan a plusieurs façons de concevoir la gestion de l’entreprise. Soit

il la considère comme « une corvée » qu’il repousse à la fin de la semaine car « il faut bien le

faire pour que ça tourne » où il la considère comme un plaisir qui lui procure une certaine

satisfaction. D’ailleurs, pendant notre mission, c’est le premier cas que nous avons le plus

souvent rencontré. Cependant, être artisan c’est maîtriser l’art et la gestion, il n’y a pas le

choix. Mais selon les personnes, l’accent est mis sur un point plus qu’un autre. On peut donc

distinguer trois types de modèles de gestion27 dans l’artisanat du bâtiment. L’artisan

gestionnaire, qui équilibre l’investissement dans le métier et le souci de la rentabilité

économique de son activité sans recourir à une mobilisation d’une force de travail sous-

rémunérée (femme-enfants-parents-travail non déclaré). Il met tout de même la main à la

pâte quand il le faut mais il ne sacrifie pas son amour du métier à l’enrichissement de son

entreprise en cherchant à maximiser ses profits. Nous avons pu rencontrer ce type de

gestionnaire lors d’un entretien. C’est le témoignage N°18 qui a une entreprise d’électricité

de 12 salariés à temps partiel une partie du temps.

L’autre partie du temps, il le consacre à son autre métier de sculpteur28

. Il affirme aimer son

métier mais ne pas vouloir le développer davantage puisque la gestion actuelle lui convient

parfaitement.

L’artisan « homme de l’art », est animé par la tradition. Il passe son temps sur les

chantiers dont il est le seul acteur. Il travail souvent en solitaire et se refuse à embaucher. Le

management des hommes ne l’intéresse pas, c’est le résultat concret qui compte et le travail

bien fait. Pour lui, la gestion est une corvée. Nous avons pu rencontrer beaucoup d’artisans

de ce type lors de notre enquête terrain. En effet, on le remarque au niveau du planning des

rendez-vous pour nos entretiens puisqu’ils ne mettent pas l’accent sur ce type de rendez-vous

pensant que cela relève de l’ordre administratif. De ce fait, nos entretiens se déroulaient

souvent en fin de journée ou en tout début de journée.

26 Marchesnay.M, L’artisanat dans un monde hypermoderne, Constructif n°9, Novembre, 2004 27 Traité de l’artisanat et de la petite entreprise, Sophie Bouteiller, Michel David, Claude Fournier, Editions Educaweb, 2009 28 Annexe 2, Témoignage 18, extrait de l’enquête « paroles d’artisan », C.Kammerlocher, CAPEB, 2011


Les chefs d’entreprise : ce profil accorde beaucoup d’importance à la dynamique

entrepreneuriale. Le développement de leur entreprise est un élément essentiel. Ce qui les

intéresse avant tout c’est d’être indépendant. Ils sont prêts à changer de métier si la

conjoncture évolue.

Ils passent plus de temps à gérer leur entreprise qu’à participer directement à la production.

Ils citent volontiers des collègues dont l’activité à sombré car ils n’accordaient pas

d’importance à la qualité de gestion de l’entreprise. Nous avons pu également rencontrer un

chef d’entreprise qui venait du secteur industriel et qui avait repris une entreprise de second

œuvre. La priorité de ce chef d’entreprise était de s’adapter à la conjoncture actuelle et de

développer son entreprise.

a) Les différentes stratégies de développement de l’entreprise artisanale

Comme nous l’avons vu précédemment l’artisan met toujours en avant le cœur de son métier

mais comme tout chef d’entreprise, il met en place différentes stratégies de développement de

son entreprise afin d’évoluer avec son environnement et s’adapter au marché qu’il ne perd pas

de vue même si le profit n’est pas son objectif premier. Ce qui va nous permettre de

comprendre encore mieux le fonctionnement de l’entreprise artisanale du BTP. Ainsi, dans le

Traité de l’artisanat et de la petite entreprise29

, les auteurs mettent en avant trois stratégies :

Collective :

C’est une stratégie non indépendante car elle correspond à la politique commerciale mise en

avant pour un groupe d’entreprise. Par exemple, le marché des électriciens où les diagnostics

sont obligatoires ainsi que la participation au développement de la télé-numérique. Cependant,

on constate que l’action collective est plus une somme d’actions individuelles traitées en partie

collectivement qu’une véritable action portée par l’ensemble des participants.

Individuelle :

Elle nécessite une bonne analyse de l’entreprise, du marché et une parfaite connaissance de son

métier. Pour se faire, le chef d’entreprise devra mobiliser toutes les ressources de son potentiel.

29 Claude Fournier, Sophie Bouteiller, Michel DAVID, Traité de l’artisanat et de la petite entreprise », Editions Educaweb, 2009.


Hybride :

Suivant leur potentiel de ressources, les entreprises auront un penchant naturel pour l’une ou

pour l’autre de ces stratégies mais dans les faits les artisans ne sont ni libres ni égaux car ils

appartiennent à une filière professionnelle que bien souvent ils ne maitrisent pas en totalité.

Ces différentes stratégies, les artisans les utilisent en fonction de leur potentiel de ressources

mais ils ne semblent pas toujours avoir conscience de l’organisation dans laquelle ils se

trouvent. Il résulte qu’ils sont tout de même dans l’une de ces trois stratégies dans le but de se

positionner au mieux sur le marché et de s’adapter aux nouvelles technologies.


III) L’artisanat du BTP et le concept de compétence

a) La représentation commune de la compétence

« Le terme « compétence » est présent dans tous les discours, dans tous les domaines. C’est

une notion complexe, un concept multifacette. 30

», qui depuis les années 1990 ne cesse d’être

explorée. L’objectif pour nous, ici, n’est pas de juxtaposer toutes les théories sur ce concept. Le

but est d’explorer la notion afin de dégager ce qui nous intéresse par rapport à notre étude.

D’après notre expérience terrain et suite aux différentes lectures sur cette notion, nous avons pu

déterminer une première approche de la notion de compétence. La définition de Guy Le

Boterf31

, dans un premier temps, distingue plusieurs types de compétences : « Savoirs

théoriques (comprendre et interpréter), procéduraux (procéder), expérientiels (savoir y faire,

savoir se conduire), sociaux (se comporter), savoir-faire procéduraux (procéder, opérer), savoir

faire cognitifs (traiter l’information, raisonner)". On remarque que la définition est certes très

précise mais encore large pour notre sujet d’étude.

En effet, dans l’esprit de l’artisan, la représentation semble se tourner, voire est axée sur le

métier, la technique, le savoir-faire. Ainsi, l’analyse de Katz32

, semble se rapprocher de la

représentation de l’artisan puisqu’il découpe la notion en trois : La compétence conceptuelle

(analyser, comprendre, agir de manière systémique), les compétences techniques (méthodes,

processus, procédures, techniques d’une spécialité), les compétences humaines (dans les

relations intra et interpersonnelles.). On retrouve alors cette idée traditionnelle de savoirs,

savoir-être-savoir, savoir-faire.

30 Dejoux Cécile, gestion des compétences et Gpec, Dunod, 2010 31 Le Boterf Guy, De la compétence, essai sur un attracteur étrange, Paris, Edition d’organisation, 1995. 32 KATZ, Skills of an administrator, Harvard business review,vol 51, 1974


Mais c’est dans la définition de Thierry Ardouin33

qui résume les différents courants de pensée

de cette notion, que l’on retrouve un aspect important qui est l’interaction entre l’individu et son

environnement, notion essentielle pour un artisan du BTP :"La compétence est la formalisation

d'une dynamique complexe d'un ensemble structuré de savoirs (savoirs, savoir faire, savoir

être, savoir agir, savoirs sociaux et culturels, savoirs expérientiels) mobilisés de manière

finalisée et opératoire dans un contexte particulier. La compétence est la résultante reconnue de

l'interaction entre l'individu et l’environnement.»

Cette idée d’interaction est un complément à la définition de Katz puisqu’on la retrouve dans la

conception artisanale de la compétence. Surtout, on constate que dans l’univers du BTP,

l’environnement est un point essentiel quant à l’organisation du travail.

Ainsi, si l’on ajoute la dernière définition de Guy Le Boterf34

, « La compétence n’est pas une

addition : considérer la compétence comme une somme ou une simple addition de ressources,

c’est raisonner en termes d’assemblages et non de combinatoire (…) Prenons un exemple

simple et tout aussi familier : savoir rouler en bicyclette sur une route suppose de savoir

pédaler, de savoir freiner, de savoir accélérer, de connaître le code de la route…Il est possible

de décomposer ces savoirs faire élémentaires, mais la compétence globale (savoir rouler en vélo

sur une route) ne se réduit pas à cette addition. Il existe une dynamique interactionnelle entre

ces éléments. «, À celles que nous venons de décrire nous obtenons alors une vue d’ensemble

intéressante du concept de compétence dans l’artisanat du BTP. En effet, certes, l’artisan

s’attache à la notion de savoir faire et à son environnement mais il y a cette « dynamique

interactionnelles » qui s’opère et dont il est nécessaire de prendre en compte pour tenter de

cerner le caractère insaisissable de ce concept.

Notre objectif, ici, n’est pas d’enfermer la notion, de la catégoriser mais plutôt de voir comment

elle se manifeste au sein de l’artisanat et surtout de savoir s’il influe sur son identité, son

organisation, son microcosme.

33 Ardouin.T, Cours « Analyse du travail, des emplois, des compétences », 2010. 34 Le Boterf Guy, Repenser la compétence, Eyrolles, 2010.


b) Une représentation particulière de la compétence

Comme nous l’avons vu précédemment, l’image traditionnelle de l’artisan associe trois

dimensions : le métier, la petite entreprise et l’inscription locale. C’est en tenant compte de ce

contexte que l’on peut définir sa représentation de la compétence.

D’ailleurs, Jean-Claude Abric 35 montre que l’artisanat est un système complexe malgré les

apparences qui nécessite une approche particulière si on veut étudier les pratiques de ce monde.

Il définit la représentation sociale comme « le produit et le processus d’une activité mentale par

laquelle un individu ou un groupe d’individu reconstitue le réel auquel il est confronté et lui

attribue une signification spécifique ». Ainsi, la représentation se révèle être un véritable guide

pour l’action, elle est un système de « pré-codage » de la réalité car elle détermine un ensemble

d’anticipations et d’attentes. Ce qui signifie que l’artisan n’a pas une représentation commune

de la compétence mais qu’il lui attribue une spécificité qui va le guider dans ses actions.

Dans son étude sur les pratiques commerciales des artisans, il montre que ces derniers ont une

représentation bien à eux de la réalité du marché, cette réalité est « décodée, réappropriée et

aboutit finalement à un système de représentations qui est en partie explicatif des actes de ceux-

ci. Système individualisé, mais aussi, pour partie, collectivement partagé et élaboré. » Lorsqu’il

évoque la notion de collectivité, ici, il faut le lire comme « famille d’artisans » puisque c’est un

langage commun, une représentation commune mais propre à leur monde.

L’artisan semble alors être dans un monde à part avec des pratiques différentes des grandes

entreprises. A ce propos, J.C Abric a effectué une étude sur la représentation que le monde a de

l’artisan. Les mots qui reviennent le plus souvent sont « Travailleur manuel, amour du métier,

travail personnalisé, travail de qualité, apprenti ». Ces cinq mots formeraient, selon lui, le noyau

central (élément qui caractérise l’objet de la représentation sociale) de l’artisan.

Notre travail préparatoire à travers des entretiens et des enquêtes terrains nous permettra

d’analyser les pratiques de ce secteur et de comprendre quelle représentation précise l’artisan a-

t-il de la compétence et surtout qu’est ce qu’il attend de cette dernière pour organiser son

travail ?

35Abric Jean-Claude, Pratiques Sociales et représentations, PUF, 1994.


c) La gestion des Ressources Humaines

Tout comme dans les grandes entreprises, les toutes petites entreprises artisanales sont

confrontées à des pratiques de Gestion des Ressources humaines. « La gestion des ressources

humaines est un ensemble de pratiques sociales qui participent à la quête de la

performance. »36

Ainsi, même si elles n’ont pas les mêmes moyens et les mêmes outils que

les grandes entreprises, les entreprises artisanales n’ont pas d’autres choix que de s’intéresser

à l’humain lorsqu’elle emploie des salariés justement pour satisfaire aux critères de

performance.

La plupart du temps, l’artisan a tendance à externaliser cette gestion des ressources humaines

puisqu’elle ne fait pas partie de son fonctionnement. Cette particularité de la petite entreprise

est paradoxale puisque d’un côté, on a une emprunte, une sorte de tradition « familiale » et

en parallèle, on gère cette notion de « compétences » à l’extérieur de l’entreprise. Entendons-

nous sur ce terme « GRH » dans la toute petite entreprise. L’artisan voit cette notion

purement comme la gestion administrative sans outils formels pour recruter, évaluer, ou faire

évoluer. Dans leur tableau des modèles de gestion, Pichault et Nizet37 montrent que le

dirigeant de la TPE fonctionne sur un modèle arbitraire. En effet, l’artisan, ne se réfère à

aucun critère prédéfini pour recruter ou évaluer.

Il fonctionne selon un mode informel, une culture esprit-maison avec un recrutement par

connaissances. Les artisans disent manquer de temps pour tout cela donc ils font appel à des

intervenants extérieurs pour gérer cette partie. Quant au recrutement, il délègue peu puisqu’il

a tendance à privilégier les liens de proximités dans sa gestion du personnel. Les relations et

le bouche à oreilles semblent être le premier recours de l’artisan. Ce type de comportement

est tout à fait rationnel car une recommandation par un proche est un gage de confiance.

Ainsi, le concept de ressources humaines n’a de sens, ici, que dans une dimension familiale

(conjoint, associés, enfants..).

36 Galambaud, Et si la GRH était de la gestion, Essai (Broché), 2002. 37Pichault et Nizet, Introduction à la théorie des configurations. Du « One best way » à la diversité organisationnelle, De Boeck, 2001.


Pourtant, on constate à la CAPEB, que les artisans s’accordent avec le service RH qui

propose un accompagnement dans le recrutement mais ce n’est pas uniquement pour trouver

le candidat idéal mais pour gagner du temps. En effet, ils souhaitent avoir des outils pour

préparer un entretien et savoir quelles questions il est judicieux de poser car ce n’est pas leur

métier et ils le reconnaissent volontiers.

Ce qui nous conduit à penser que la motivation principale de l’artisan n’est pas de faire du

profit mais de vivre de son travail et de l’exercer en toute autonomie même s’il a un profil

traditionnel comme nous l’avons vu précédemment.

Ce qui semble être commun aux deux profils, c’est que l’artisan n’est pas étranger au marché

puisqu’il évolue avec son environnement.

Il se représente ce dernier d’un autre regard. Il analyse au « feeling ». C’est ce regard de

l’artisan qui va nous donner la clé d’entrée pour aller au cœur des métiers du bâtiment et

ainsi tenter de déterminer une logique compétence sachant qu’il ne semble pas être réticent à

laisser entrer des intervenants extérieurs à son entreprise.


III) Le cheminement de la pensée à travers le monde artisanal du BTP

a)Questionnements

Au départ, notre premier questionnement portait principalement sur la démarche

compétences dans l’artisanat du BTP. En effet, ce que l’on nomme la démarche compétences

ou Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, représente un dispositif de

GRH, encadré légalement, qui poursuit trois directions complémentaires : « Lire les besoins

RH en emplois et compétences et les comparer aux ressources humaines actuelles, anticiper

les besoins en emplois et compétences, dialoguer avec les partenaires sociaux sur les moyens

à mettre en œuvre. »38

. Ainsi, notre réflexion était celle-ci : Comment introduire une

démarche compétences dans une très petite entreprise ? C’est sur cette question que nous

avons pu construire notre enquête terrain. Puis au fil du temps et des entretiens avec les

artisans du BTP, notre vision a évolué. En effet, ne connaissant pas notre terrain, nous avons

appris à le découvrir et à nous poser d’autres questions du fait de nos différents constats

énoncés ci-dessus. En effet, nous avons donc pu effectuer trois grands constats basés sur la

recherche et en partie sur l’enquête terrain. D’une part, l’artisanat adhère à un système

identitaire qui fonctionne selon ses propres codes et dont le fonctionnement tourne autour de

la notion de « savoir-faire ».A partir de là, comment peut-on explorer un système identitaire

sans appartenir à cette « famille » ? De plus, son fonctionnement semble être complexe

puisque l’entreprise artisanale fonctionne selon un modèle de gestion particulier et

traditionnel. Donc, est-il possible et si oui comment modifier ou faire évoluer une

organisation déjà en place ? Enfin, on constate que la gestion des ressources humaines ne fait

pas partie de l’organisation interne de l’entreprise artisanale. De ce fait, comment intégrer

une démarche compétences si l’artisan, lui-même, ne l’a déjà pas intégré dans sa propre

organisation ? Ces différentes questions nous ont amené à faire évoluer notre problématique

et à nous rendre compte que la question de départ était trop restreinte puisqu’elle n’englobait

toutes les données (les valeurs, le langage, l’organisation, l’identité) de ce microcosme. En

effet, ne se contenter que de parler de la GPEC dans la structure organisationnelle artisanale

ne représente, qu’un champ, qu’une possibilité, qu’un seul côté de ce vaste monde complexe.

38 Dejoux Cécile, Gestion des compétences et GPEC, DUNOD, Paris, 2008


Bien évidemment, on ne peut pas tout explorer et étudier, il faut délimiter notamment

lorsque l’on traite des représentations. En ce sens, nous parlerons de « logique

compétences » au lieu de « démarches compétences » afin de mettre en lumière les

différentes possibilités liés à ce concept.

b) Problématique

L’entreprise artisanale du BTP est une TPE, cela implique qu’elle

fonctionne selon son propre modèle de gestion des ressources humaines

puisque cette dernière est issue d’un modèle traditionnel, avec ses codes et

ses valeurs. En ce sens, on peut dire qu’elle adhère à un système identitaire

spécifique qui fonctionne selon ses propres représentations de la notion de

compétence et qui se différencie de la PME. Un des objectifs de

l’entreprise artisanale en termes de logique compétence est de mettre en

place des stratégies qui lui permettent de concurrencer les grandes

entreprises afin de s’adapter à l’évolution du marché. La difficulté, ici, est

de savoir quelle logique compétence l’artisan adopte - t’- il pour

concurrencer la PME ? Comment fait-il évoluer sa représentation de la

compétence sans rompre avec le modèle traditionnel que lui confère sa

qualité d’artisan ?

B) Hypothèses

Hypothèse 1 :

L’artisan du BTP fait évoluer sa représentation de la logique compétence en utilisant

les stratégies RH des PME (Introduction de la GPEC, Formation aux nouvelles

technologies). Ainsi, développer un modèle de logique compétence, c’est introduire un

langage, une méthode, un savoir structuré et structurant qui conditionne les chefs

d’entreprises à une nouvelle représentation de l’usage de la notion de compétence et

donc qu’ils s’engagent vers un nouveau mode de management.


Hypothèse 2 :

L’artisan du BTP souhaite garder son modèle traditionnel de logique compétence qui

est celle de l’apprentissage d’un métier ou de la transmission intergénérationnelle des

savoirs et il l’a fait évoluer à l’intérieur de l’entreprise. C’est une stratégie qui lui

permet de s’adapter au marché.

IV) Quelle mission pour quelles méthodologies ?

I) La découverte du monde artisanal

a) Objectifs : Connaître la cible /son environnement/les pratiques de

l’organisation.

Dans la mesure où nous ne connaissions pas notre terrain, nous avons participé au préalable

à une action au sein du service ressources humaines nous permettant de nous familiariser

avec notre public qui est le chef d’entreprise de la très petite entreprise du bâtiment.

L’objectif, ici, était de réaliser une action de mutualisation et de communication sur la

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans les entreprises du bâtiment.

Ainsi, nous avons pu assister à certaines étapes de la Démarche Compétences qui est, dans

les grandes lignes, un ensemble de dispositifs qui permet, par l’évaluation des compétences

des salariés, d’adapter l’entreprise à son marché. L’objectif pour nous était de comprendre le

fonctionnement de cette démarche dans le but de réaliser notre mission. Pour cela, nous

avons pris connaissance de l’outil utilisé par les chargés de missions auprès des entreprises.

L’outil d’évaluation des compétences39

L’outil d’évaluation est construit sur le logiciel Excel, ce qui est la plus grande difficulté

pour les artisans, en effet la progression dans une démarche d’évaluation est intuitive et

linéaire.

Le premier pas de la démarche consiste à définir les métiers de l’entreprise, c’est un

inventaire des tâches à effectuée dans l’entreprise.

39 Outil CAPEB Haute Normandie


1 : Extrait de l’outil de la démarche compétences : source CAPEB

Cette première étape permet de découvrir l’architecture de l’outil. Les lignes surlignées en

marron répertorient le ou les métiers de l’entreprise, en bleu il s’agit des missions, en jaune

les activités et enfin en blanc nous avons les tâches. L’entrepreneur peut modifier à l’infini

ses métiers.


2 : Extrait de l’outil de la démarche compétences : source CAPEB

Cette seconde étape consiste à définir le profil de poste, il s’agit des compétences attendues

par le chef d’entreprise. On retrouve les quatre modalités d’évaluation (notion élémentaire,

en cours d’acquisition, pratique courante, autonomie). Par la suite le salarié se positionne sur

le profil. Le chef d’entreprise part de la vision du salarié et peut effectuer des modifications

qu’il pourra expliquer au salarié pendant l’entretien professionnel. Par exemple, si un salarié

se positionne en autonomie sur une tâche et que le chef d’entreprise n’est pas d’accord, il

s’accordera avec le salarié sur les raisons de ce changement lors de l’entretien individuel.

Ainsi, depuis 2007, de nombreuses entreprises ont été accompagnées dans le cadre la GPEC

avec cet outil. A ce jour, 35 entreprises ont mis en place des entretiens professionnels et plus

de 40 des plans collectifs de formation, d’autre encore ont travaillé sur l’anticipation de

départ à la retraite, la réorganisation de leur structure RH ou la transmission de leur

entreprise. Pour la CAPEB, Il apparaissait nécessaire de mutualiser et de communiquer sur

ces actions en vue de toujours être au plus près des besoins des entreprises.


Dans un premier temps, nous avons travaillé sur le recueil de témoignages de 28 entreprises.

Pour cela, il a été nécessaire de créer un guide d’entretien40

, contacter et prendre rendez vous

avec les différentes entreprises concernées, mener les entretiens et rédiger les témoignages.

Dans un second temps, nous avons mené une étude sur l’accompagnement GPEC proposée

par la CAPEB dans ces mêmes entreprises. Nous avons alors dû rédiger un guide d’enquête

de satisfaction, recueillir l’ensemble des enquêtes terrain, organiser et animer 3 réunions

d’échange avec les artisans, analyser les résultats et proposer un plan d’action. Nous avons

nommé ce recueil « paroles d’artisans » car l’objectif était de rédiger « mots pour mots » ce

que nous racontaient ces derniers. Nous souhaitions garder l’esprit de ces derniers.

La définition de cette première action était importante puisqu’elle nous permet d’établir les

prémices de notre mission développement de la formation continue. En termes d’apports,

cette mission a été très riche et bénéfique puisqu’elle nous a permis dans un premier temps

d’adopter le langage et les codes de l’artisan par le biais des échanges lors des témoignages.

Ensuite, le récit du parcours des artisans nous a donné des indications sur les orientations

formatives des toutes petites entreprises ainsi que sur leurs organisations. Enfin, la

Démarche Compétences proposée par la CAPEB permet au chargé de mission de définir les

axes principaux des besoins en formation. En résumé, cette expérience nous a ouvert le

chemin pour organiser notre mission.

b) L’enquête exploratoire

o Choix méthodologiques

Nous avons souhaité opter pour une méthode qualitative appuyée sur des entretiens semi-

directifs pour plusieurs raisons :

Tout d’abord, notre objectif est « d’expliquer en compréhension un problème »41, c'est-à-dire

recueillir le point de vue de professionnels dans des situations précises.

40 Guide d’entretien présenté ci-après 41 Lescouarch.L, Approches méthodologiques, Cours Master 2 Pro ICF, 2010.


D’autant plus que nous sommes dans le champ des représentations, ce qui nécessite des

explications, des récits, des situations. « Les entretiens se distinguent par la mise en œuvre des

processus fondamentaux de communication et d’interaction humaine »42

Il nous semblait donc

indispensable de nous entretenir avec les artisans du BTP et d’adopter cette démarche.

Ensuite, les artisans ont peu de temps à nous consacrer, de ce fait, en optant pour ce choix

méthodologique, nous pouvions proposer des thèmes qui leur permettaient d’aller à l’essentiel.

Le recueil de témoignages faisait partie de notre commande, le choix de la méthode était

évident et en même temps discuté avec P. Dufour lors de la rédaction de la commande. En effet,

l’un des objectifs de cette enquête était de nous laisser mener l’entretien dans le cadre de notre

recherche afin qu’elle puisse nous orienter dans la mission. Nous étions donc autonomes sur le

choix des questions et les méthodes d’entretien.

Enfin, le fait de poser des questions semi-directives permettait à l’artisan de s’exprimer

librement, de nous faire découvrir leur métier. Nous obtenions ainsi cette spontanéité que l’on

retrouve dans la culture artisanale. Le chercheur « facilite cette expression, évite qu’elle

s’éloigne des objectifs de la recherche et permet à son vis-à-vis d’accéder à un degré maximum

d’authenticité et de profondeur. »43

o Choix de l’échantillon

L’identification de l’échantillon a été facilitée par le lieu du déroulement du stage puisque les

dirigeants rencontrés avaient été accompagnés par la CAPEB pour un recrutement ou dans le

cadre d’une démarche compétences. De ce fait, le contact était plus aisé.

La taille : Les entreprises ciblées sont des TPE de moins de 10 salariés. Ce sont, en effet les

professionnels, qui sont le moins sollicités en ce qui concerne la gestion des ressources

humaines. En effet, dans les grandes entreprises, la gestion des RH est interne.

Le secteur géographique : Les professionnels rencontrés se situent dans les départements de

l’Eure ou de la Seine maritime, dans des secteurs ruraux ou urbains. L’objectif était d’avoir un

vaste échantillon pour avoir une vue d’ensemble générale sur l’organisation de l’entreprise

qu’elle soit située à la campagne ou en ville.

42 Quivy.R, Campenhoud.R, Manuel de recherche en sciences sociales. 43 Ibidem


Le public : Nous avons rencontrées 28 dirigeants d’entreprises du Bâtiment et des Travaux

Publics, de tout corps d’état et de tous âges, hommes ou femmes. Nous n’avons pas consultés

leurs salariés pour une question de temps mais aussi car notre étude porte sur la représentation

de la compétence par l’artisan lui-même, au sein de son organisation.

Tableau récapitulatif des dirigeants rencontrés en 2010-201144

N° Effectif

salarié

Activité et Zone

géographique

Age Sexe

1 3 Peinture, 27 50 H

2 2 Plomberie, 76 46 H



5 1 Electricité, 76 46 H

6 1 Couverture, 27 37 H

7 5 Clôtures et portails 33 H


9 4 Couverture, 27 42 H/F

10 1 Plomberie-

Electricité, 76

35 H

11 3 Maçonnerie, 76 46 H





44 Annexe 2 : Retranscription des 28 entretiens.


16 3 Isolation naturelle,

76

47 H

17 5 Métallerie, 76 50 F




21 3 Energies

renouvelables, 76

25 H





26 10 Peinture, 27 53 H


28 5 Plaquiste, 76 46 H

o Recueil des données

Guide d’entretien

Notre guide d’entretien porte sur l’accompagnement au recrutement ou à la démarche

compétences proposées par la CAPEB Haute Normandie. Nous avons donc élaboré trois grands

thèmes : Le contexte dans lequel se trouvait l’entreprise avant l’intervention de l’organisation

professionnelle, le déroulement de l’intervention et le développement de l’entreprise.


I) Contexte de l’entreprise avant l’intervention de l’organisation professionnelle

Questions Reformulations possibles

Q1 :Pouvez-vous me parler de votre

parcours ? Etes-vous issu d’une famille d’artisans ?

Pour quelles raisons avez-vous crée votre

entreprise ?

Pouvez-vous me parler de votre entreprise ?

Q2 : Dans quel contexte avez-vous fait

intervenir l’organisation

professionnelle ?

Comment êtes vous entré dans une démarche compétences ?

Pour quelles raisons avez-vous fait appel à

une intervention extérieure ?

II) Déroulement de l’intervention

Q3 : Comment cette intervention s’est

elle déroulée ?

Remplacement du mot « intervention » par

« recrutement » ou « démarche

compétences » en fonction de ce qui a été

réalisé par l’entreprise.

Q4 : Comment les salariés ont-ils perçu

cette démarche ?

Qu’avez-vous pu constater ?

Les salariés ont-ils compris la démarche ?

III) Développement de l’entreprise

Q5 : Quels sont les projets de

l’entreprise ?

Comment envisagez-vous l’avenir ?

Aujourd’hui, où en êtes vous ?

Q6 : Qu’est ce que cette intervention

vous a permis de découvrir sur vos

salariés ?

Avez-vous découvert de nouvelles compétences chez vos salariés ?

Q7 : Depuis, avez-vous mis en place

une autre organisation ?

Que retirez-vous de cette expérience ?

Difficultés rencontrées :

Les difficultés rencontrées ont été moindres. En effet, les dirigeants nous ont consacrés le temps

nécessaire à la bonne réalisation des entretiens. Ils ont été très accueillants et ont montré leur

fierté de représenter leur métier.


Nous avons enregistré et effectué la retranscription de chaque entretien. La durée variait de 30

minutes à 2 heures. Ensuite, nous avons fait valider ces derniers par chaque dirigeant en leur

envoyant la retranscription par mail. Il était important de retranscrire au plus proche chaque

entretien afin de ne pas dénaturer les propos.

Les seuls points de difficultés notés sont :

Ce sont les conjointes d’artisan qui ont parfois répondu à notre interview. Nous avons

également eu le cas de couple, famille (dirigeants et enfant salarié de l’entreprise) ou plusieurs

dirigeants d’une même entreprise. Cependant, nous avons souhaité garder ses quelques entretiens

car ils ont confirmé l’importance de la famille dans l’organisation de l’entreprise.

Le dictaphone mettait certains artisans mal à l’aise. De ce fait, nous avons du rédiger les

propos et arrêter l’enregistrement afin d’obtenir une interview davantage spontanée.

Il est arrivé également que certains artisans nous disent que les mots employés tels que

« nos gars » ou « apprendre sur le tas » ne leur semblaient pas représenter le statut du chef

d’entreprise. Nous les avons rassurés en leur indiquant qu’il était important de ne pas changer leur

propos afin de ne pas « fausser » l’entretien. Nous avons également ajouté que la majorité des

artisans interrogés utilisaient le même langage.

Il est nous est arrivé de devoir aller sur le chantier car l’artisan ne pouvait pas se rendre

disponible hors temps de travail. Nous pensions que l’entretien allait être difficile mais ce fût une

expérience intéressante car l’artisan est dans son environnement et s’exprime plus aisément.


Objet de l’entretien et indicateurs

Le premier thème portait sur la situation de l’entreprise avant toute intervention extérieure. Les

questions sous-jacentes visaient à connaître les origines de l’entreprise en générale afin

d’observer son mode de fonctionnement et plus précisément la représentation de la gestion des

ressources humaines. L’objectif était d’observer quelle était la représentation de la compétence

avant l’intervention de l’organisation professionnelle. De plus, nous souhaitions savoir si le

chef d’entreprise organisait son entreprise selon son parcours, ses origines et s’il y avait une

représentation commune à tous les artisans de l’organisation de l’entreprise.

Quant au second thème, il nous a permis de connaitre le ressenti du chef d’entreprise mais

également du salarié à travers son regard, sur l’accompagnement mis en place par l’organisation

professionnelle. On peut nous reprocher de ne pas avoir interrogé les salariés, cependant,

mobiliser les salariés auraient été une tâche difficile pour une question de temps. De plus,

l’objet premier de cette enquête est d’explorer l’organisation de l’entreprise artisanale du point

de vue du dirigeant.

Ainsi, cette seconde partie nous a permis d’observer un changement ou non validé par le dernier

thème qui porte sur les projets de l’entreprise suite à l’intervention de l’organisation

professionnelle. En effet, connaître les projets de l’entreprise nous indiquaient si l’entreprise

avait changé sa représentation et si elle avait envisagé des formations pour ses salariés.

o Analyse des données

L’enquête exploratoire n’a pas pour but de valider les hypothèses ou de répondre à notre

problématique puisque nous n’avions pas encore élaboré une problématique précise à l’époque

de la passation de ces entretiens. Elle nous a permis d’élaborer des constats. Ainsi, lorsque nous

avons construit notre enquête complémentaire, nous avons conservé certains éléments de

réponses puisque une fois la problématique élaborée, nous avons pu observer que nous avions

également des réponses dans cette première enquête. De ce fait, lorsque nous traiterons

l’enquête complémentaire, nous utiliserons également cette première source.

Chaque entretien retranscrit a été analysé question par question en fonction des trois thèmes

cités précédemment dans la grille d’entretien de manière longitudinale.


Nous avons alors repris les éléments du discours qui nous ont permis d’élaborer les constats

suivant selon les méthodes d’analyses qualitatives de Philippe Wanlin45

: « L’opération de

catégorisation consiste en l’élaboration ou en l’application d’une grille de catégories, c'est-à-

dire des rubriques rassemblant des éléments ayant des caractères communs sous un titre

générique, et en la classification des données du corpusiv dans celles –ci. »

Thème 1 : Contexte de l’entreprise avant l’intervention de l’organisation professionnelle

Constat 1 :L’artisan du bâtiment est souvent issu d’une famille d’artisan et/ou est formé par

le biais de l’apprentissage.

La plupart des artisans interrogés sont issus d’une famille d’artisans ou ont travaillé en tant que

salariés dans l’artisanat suite à un apprentissage. En effet, on remarque à travers les éléments du

discours énoncés ci-dessous que les artisans accordent une importance et une crédibilité aux

origines. On remarque également qu’ils choisissent d’appartenir à cette famille dont ils

semblent être fiers. L’apprentissage du savoir-faire s’effectue dès leur plus jeune âge ou par la

transmission des savoirs par la famille.

Eléments du discours46

:

N°3 : « A 15 ans, j’ai commencé mon apprentissage en plomberie. »

N°6 : « J’ai un CAP de couverture. J’ai travaillé pendant 15 ans dans une entreprise de

rénovation. »

N° 7 : « J’ai décidé de rejoindre mon père artisan dans la pose de clôtures et de portails en tant

qu’ouvrier.»

N° 10 : « J’ai un CAP/BEP qui m’a permis de travailler chez un artisan électricien. »

N°11 : « Dès mon plus jeune âge, j’ai voulu être maçon »

N°15 : « J’ai travaillé dans l’entreprise que j’allais reprendre par la suite »

N°20 : « J’ai commencé avec un CAP de peinture dans le pays de Caux. »

N°21 : « Nous avons crée la société à deux, mon frère et moi »

N°27 : « Depuis l’âge de 16 ans, je suis dans la profession.

45 Philippe Wanlin, L’analyse de contenu comme méthode d’analyse qualitative d’entretiens : Une comparaison entre traitements manuels et l’utilisation de logiciels, Recherche qualitative, Hors Série, numéro 3, Association pour la recherche qualitative, 2007 46 Se référer aux numéros de la grille récapitulative des dirigeants rencontrés.


Constat 2 : L’organisation de l’entreprise artisanale est basée sur la notion de « savoir-faire »

du fait de ses origines. La gestion des ressources humaines n’est pas inhérente à l’entreprise.

L’artisan affirme qu’elle ne relève pas de sa compétence.

Notre enquête montre, en effet, que la compétence tourne autour du métier et du savoir-faire.

Lorsque le chef d’entreprise décide de recruter un salarié, il fonctionne au feeling et axe son

entretien sur le savoir-faire. Il en a conscience puisqu’il l’exprime et affirme même qu’il est

nécessaire de faire appel à des intervenants extérieurs pour recruter, d’une part car « c’est un

gain de temps », d’autre part car la gestion des ressources humaines ne fait pas partie de leur

domaine de compétences.

N° 3 : « Le chargé de mission a une technicité autre que le cœur de notre métier. »

N°4 : « On ne sait jamais comment faire car on n’a pas les méthodes, ce n’est pas notre fer de

lance. Ce n’est pas du tout mon truc, je vois une personne qui a une bonne tête et je me dis que

cela va le faire. »

N°6 : « J’ai eu le Cv d’un jeune de 22 ans que j’ai reçu en entretien. Je lui ai surtout posé des

questions techniques. »

N°9 : « Je ne sais pas recruter. On ne sait pas toujours poser les bonnes questions. »

N°11 : « Mon avis est professionnel, plus technique alors que le chargé de mission va s’occuper

de tout le reste. C’est important car avant je recrutais au feeling et ce n’était pas forcément

bon. »

N°12 : « C’est une autre méthode d’analyse, les gens ne peuvent pas tout savoir. »

N°24 : « Je suis un gars du bâtiment, j’ai tendance à tester les personnes « en leur rentrant un

peu dedans », pour voir si elles sont caractérielles alors que le chargé de missions fait les choses

avec diplomatie, on sent que c’est son métier, il met les formes. »


Thème 2 : Déroulement de l’intervention

Constat 3 : La gestion des ressources humaines lorsqu’elle est externe à l’entreprise, rassure

le dirigeant et ses salariés sur leur organisation. Les salariés se sentent alors valorisés.

Les entretiens ont montré que les salariés des entreprises artisanales du bâtiment se sentaient

rassurés par la démarche compétences proposée par l’organisation professionnelle. En effet, au

premier abord, on pourrait penser que cela va être difficile d’entrer au cœur d’une entreprise

soudée par les liens de l’artisanat. Cependant, les résultats montrent au contraire que les salariés

apprécient cette démarche car elle les valorise. De plus, elle démontre l’intérêt que porte le

dirigeant à ses salariés. Ces derniers peuvent ainsi prendre le temps d’exprimer par le biais de

l’écrit leur souhait, leur projet ainsi que de référencer toutes les compétences. De ce fait, le

dirigeant découvre parfois des compétences « cachées » ou des projets d évolution qu’ils

n’auraient jamais pu connaître sans cette méthode. Pour certains, cette intervention fût une vraie

révélation (N°18) et une réelle prise de conscience de l’importance d’avoir une méthodologie

qui permette de faire évoluer les compétences des salariés.

N°1 : « La démarche compétences peut-être une feuille de route pour les jeunes apprentis. »

N°2 : « La démarche a confirmé ma vision de l’entreprise. »

N°5 : « Ils ont vu que ce n’était pas un jugement, ils l’ont bien perçu. Cela les a fait s’auto-juger

dans le bon sens. Cette démarche les a valorisés. »

N°8 : « Je souhaitais leur faire prendre conscience d’un éventuel développement en vue

d’organiser des équipes et de les responsabiliser. »

N°10: « Il a eu confiance et a compris que c’était pour lui. »

N°13 : « Cela les a fait avancer. Ils se positionnent un peu mieux. »

N°14 : « Ils veulent se perfectionner et persévérer dans leur boulot. »

N°15 : « Il est important de penser au quotidien des gars même si le but de l’entreprise est de

gagner de l’argent. »

N 17 : « Ils ont compris que le but n’était pas de les surveiller mais d’évaluer leurs compétences

et de comprendre quels étaient leurs besoins. »


N°18 : « Je me suis aperçu qu’il y avait des gens dans l’entreprise qui faisaient des choses que

je ne savais pas. »

N°21 : « Cette démarche a permis de pointer les éléments qui valorisent les salariés. »

N°22 : « La démarche compétences consistait à évaluer les compétences de mes salariés, mettre

en valeur mes salariés, voir ce qu’ils savent vraiment faire et surtout faire un plan d’avenir avec

eux. »

N° 25 : « Ce travail nous a permis d’évaluer les besoins en formation des salariés, et surtout de

palier le décalage entre ce qu’on pensait des salariés et ce qu’ils savent réellement faire. »


Constat 4 : Le chef d’entreprise à la volonté de faire évoluer les compétences de ses salariés

Nous avons vu que les artisans du bâtiment avaient découvert ou pris conscience de

l’importance d’une méthodologie qui leur permette de faire une sorte d’état des lieux des

compétences des salariés et ainsi d’organiser des plans de formation. Cette méthode de travail

leur manquait car elle ne fait pas partie de leur spectre de compétences. Cependant, on

remarque que pour la majorité, leur principale préoccupation était de faire évoluer les

compétences des salariés mais qu’ils ne savaient pas vraiment comment s’y prendre. La

démarche compétences ou l’accompagnement au recrutement proposé par l’organisation

professionnelle leur a permis de structurer leur organisation et de permettre aux salariés

d’effectuer des formations.

N°1 : « Je voudrais leur donner des tâches en amont du chantier pour qu’ils soient plus autonomes. »

N°7 : « Elle a trouvé de bons organismes de formations qui m’ont permis d’améliorer mes

compétences. »

N°10 : « Mon but est de le former à l’image de l’entreprise pour le garder le plus longtemps

possible. »

N°11 : « Les gars vont effectuer des formations : Le brevet de secourisme et le permis E. »

N°12 : « Certains ont effectué des formations, à savoir : habilitations, CACES, installation

antenne TV, secourisme… »

N°13 : « L’avantage des formations, c’est de pouvoir actualiser nos connaissances et nos

méthodes de travail. »

N°14 : « On essaie d’être à l’écoute et de répondre à leurs attentes. »

N°17 : « J’ai pu également faire évoluer un de mes salariés qui a des difficultés à lire et à

écrire. »

N°19 : « Mon ouvrier a fait une formation « code de gaz » pour qu’il puisse m’aider au

quotidien. »

N°20 : « Il a fallu que j’aille bosser avec lui sur le chantier pour qu’il devienne autonome. »

N°28 : « On a commencé à mettre en place le suivi des salariés et un plan de formation a été

programmé. »


Thème 3 : Développement de l’entreprise

Constat 5 : Une méthode de gestion des ressources humaines permet à l’entreprise du

bâtiment de mettre en place des stratégies qui permettent aux artisans de s’adapter au marché

et à son environnement.

Plus loin que la gestion des ressources humaines, les dirigeants ont pu envisager de nouvelles

perspectives pour leur entreprise. En effet, en développant les compétences de leurs salariés, ils

peuvent élaborer de nouvelles stratégies qui leur permettent d’évoluer avec leur environnement

et de conquérir de nouveaux marchés. L’objectif est souvent d’agrandir l’entreprise, de recruter

ou d’envisager de nouveaux marchés, non pas pour devenir une très grande entreprise, mais

plutôt pour être aussi performant que les grandes entreprises en formant une sorte de corps

d’état complet d’où le slogan « L’artisanat, première entreprise de France ».

N°5 : « Nous souhaiterions développer notre chiffre d’affaires et pourquoi ne pas recruter de

nouveau. »

N°6 : « Mon objectif serait d’arriver à 4 ou 5 salariés. »

N°8 : « Elle nous a permis de gagner du temps sur l’organisation des chantiers car ce n’était pas

clair. »

N°10 : « Le but est de nous agrandir et développer l’entreprise sur d’autres activités. »

N°11 : « A l’ avenir, j’aimerais que l’entreprise grandisse un peu. »

N°12 : « Je voulais avoir une stratégie pour l’entreprise. »

N°13 : « Il faut impérativement le faire pour que les entreprises puissent évoluer »

N°16 : « Le but est de développer l’activité. Le marché s’ouvre et l’activité ne peut

qu’augmenter. »

N°17 : « On aimerait obtenir le label Handibat47

. On va travailler dans ce sens afin d’être les

premiers sur ce type de marché. »

47 HANDIBAT : Label attribué aux entreprises qui souhaitent se positionner sur le marché de l’adaptation des logements aux personnes à mobilité réduite.


Constat 6 : La gestion externe des ressources humaines structure l’organisation et conduit le

dirigeant à une nouvelle représentation de son mode de management.

Précédemment, nous évoquions une certaine prise de conscience du besoin en « méthodologie »

au niveau des ressources humaines. Cette prise de conscience amène l’artisan à reconsidérer son

organisation de départ et ainsi revoir certains modes de fonctionnement, redistribuer les rôles,

mettre un cadre dans l’organisation de l’entreprise. En analysant les discours, nous avons

décodé une envie des dirigeants d’aller vers un renouveau de l’organisation de l’entreprise en ce

qui concerne le management.

N°1 : « Ma vision de l’entreprise a évolué. Je suis confiant et conforté dans mes perspectives. Grâce à la démarche, je fais évoluer la gestion de mon équipe. »

N°4 : « On casse un système établi naturellement. On essaie de perdre les mauvaises habitudes

prises au départ. J’essaie de suivre une base construite pour m’aider. »

N°16 : « Cette démarche m’a permis de poser un cadre. »

N°12 : « La réorganisation devrait permettre une plage hebdomadaire de l’activité

professionnelle plus large afin de répondre à une demande de plus en plus pressante de nos

clients. »

N°16 : « Cela a permis de clarifier les choses et de ne pas aller dans tous les sens. Il y a une

trame, on va vers quelque chose, on ne va pas dans le vide. »

N°17 : « La GPEC est une démarche intéressante car elle aide à situer qui doit faire quoi. »

N°18 : « L’organisation interne a également changé(…) On ne changera rien fondamentalement

mais on va s’améliorer. »


c) Limites et ajustements

Nous avons réalisé une enquête exploratoire qui nous a permis d’élaborer notre problématique.

Ainsi, même si nous avons obtenu des éléments de réponses aux hypothèses, notamment à

l’hypothèse 2, cette enquête ne nous permet pas de répondre à la problématique dans sa totalité

puisque la question de départ était : « Comment introduire une démarche compétences dans une

très petite entreprise ? » et qu’elle a évolué pour arriver à une problématique réellement

structurée.

Ainsi, dans un souci de transparence et de crédibilité par rapport à cette enquête, nous avons

relevé les failles de cette précédente afin d’ajuster et de construire sur cette base une nouvelle

enquête qui pourra vérifier nos hypothèses dans leur intégralité.

Nos ajustements se sont portés sur :

Le choix du public : Nous nous sommes entretenus qu’avec les artisans ayant bénéficiés d’un

accompagnement au recrutement ou d’une démarche compétences proposées par l’organisation

professionnelle dans laquelle nous avons effectué le stage. Nous avons donc décidé de

compléter l’enquête avec des entretiens de dirigeants n’ayant pas nécessairement bénéficiés de

cette intervention.

Le concept de compétence : Lors de cette enquête nous n’avons pas interviewé les artisans sur

leur représentation de la compétence. En effet, même si nous nous en avons une première

interprétation et nous savons que cette notion tourne autour du savoir-faire, nous n’avons pas

une définition précise de cette dernière. Or, comment traiter notre problématique si nous

n’avons pas comme point de départ la représentation du dirigeant sur cette notion de

compétence ?

La question de la logique compétence n’est pas traitée en totalité puisque lorsque nous avons

réalisée cette enquête, nous sommes nous sommes entretenus avec des dirigeants qui étaient

entrés dans une telle démarche. Or, il aurait été intéressant de les interviewer avant une


quelconque intervention afin d’avoir une vue objective et complète de leur représentation. De

ce fait, nous prendrons en compte cet aspect dans notre nouvelle enquête.

II) L’enquête complémentaire

Nous avons réalisé l’enquête complémentaire lors de notre mission. Cependant, cette dernière

ne correspond pas au sujet de notre recherche. De ce fait, nous avons souhaité poursuivre avec

l’enquête complémentaire afin de montrer le lien entre les deux enquêtes et ainsi pouvoir

répondre à la problématique de recherche.

A) Choix méthodologiques

- L’analyse longitudinale

Comme dans l’enquête exploratoire, nous avons décidé d’utiliser une méthode qualitative. Cela

nous semblait justifié puisque nous avions pour objectif de compléter cette enquête afin de

vérifier les hypothèses. Cependant, notons que dans l’enquête exploratoire, nous n’avions pas

toutes les données nous permettant de répondre à la problématique de base, de plus, les

catégories exposées sont censées vérifier les hypothèses de départ. Or, nous ne les avons pas

vérifiées puisque cette dernière nous a surtout permis d’élaborer des constats et de construire

notre problématique. De plus, nous ne pouvions pas nous servir en totalité de cette enquête pour

répondre à la problématique de recherche car elle était incomplète.

Ainsi, nous avons suivi la méthode proposée par L.Lescouarch48

en ce qui concerne l’enquête

qualitative. Nous avons tout d’abord procédé par une analyse longitudinale dans laquelle

« chaque élément du corpus est analysé à partir de catégories permettant d’en interroger le

contenu. ». Nous avons donc construit 17 fiches d’entretiens49

selon le modèle suivant :

Catégories Propos Analyse

48 L.Lescouarch, Méthodologie de l’enquête qualitative, Cours Master 2 ICF, 2010. 49 Annexe 3 : L’analyse longitudinale : Les 17 entretiens

B) Choix de l’échantillon

La taille : Comme dans la première enquête, nous avons ciblé des TPE de moins de 10 salariés.

Le secteur géographique : Nous avons sélectionné les secteurs 27 et 76, villes ou campagne afin

d’avoir un large échantillon.

Le public : La plupart sont des hommes de tous les âges, il y a également un couple d’artisans.

Nous n’avons pas eu l’opportunité de rencontrer des femmes chefs d’entreprises pour cette

enquête car elles n’étaient pas disponibles.

Tableau récapitulatif des artisans du BTP rencontrés :

Numéro Sexe Age Nombre de

salariés

1 H 32 3

2 H 57 2

3 H 27 1

4 H 50 4

5 H 40 2

6 H 43 8

7 H 30 4

8 H 45 3

9 H 56 4

10 H/F H/36

F/35

4

11 H 40 2

12 H 42 3

13 H 45 3

14 H 43 4

15 H 39 3

16 H 50 8

17 H 60 5


C) Difficultés rencontrées

La question : « Qu’attendez-vous d’une personne compétente » a suscité beaucoup

d’incompréhension et de redondance car les artisans répondaient le plus souvent

« Bah…qu’elle soit compétente. ». De ce fait, nous avons reformulé cette question par

« Selon vous, qu’est-ce qu’une personne compétente ? ». Les artisans ont eu des

difficultés à répondre car c’est une notion abstraite pour eux, les réponses n’étaient donc

pas spontanées.

L’enregistrement des entretiens ont souvent été interrompus car les artisans étaient mal à

l’aise et moins spontanés dans leur réponse. De ce fait, nous avons, à leur demande,

arrêté l’enregistrement et nous avons pris des notes.

Comme dans la première enquête, le temps était imprévisible. Nous avions prévu 30

minutes environ mais il nous est arrivé de rester 2 heures avec un artisan soit car nous

étions interrompu par la vie de l’entreprise soit parce que certains artisans nous

présentaient leur atelier, leur métier ou leur entreprise, ce qui était très enrichissant.


D) Recueil des données

- L’analyse transversale

Les 17 fiches construites précédemment, nous ont permis d’entrer dans la seconde phase

d’étude qui est l’analyse transversale et qui permet de comparer les éléments entre eux et de

réduire les données qualitatives sans en perdre la complexité. Nous avons donc opéré

comme le préconise L. Lescouarch, selon une méthode artisanale avec des codes couleurs.

Légende :

Parcours et origines – Modèle de logique compétence traditionnel- Représentation de la

compétence-Modèle de gestion-Représentation de la formation

Puis, nous avons organisé les données plus générales qui nous ont permis de conceptualiser.

Cette méthode nous a donné une véritable vue d’ensemble sur les éléments à mettre en

lumière pour la vérification des hypothèses.

Opération de codage :

Codage Critères

BS Formulation d’un besoin de structure dans le développement

des compétences.

MT Formulation d’un sentiment lié à l’appartenance d’un modèle

traditionnel dans le développement des compétences.

FS La formation est une stratégie pour répondre au marché.

Nous avons tenu à présenter les tableaux de résultats d’analyse des données ci-dessous afin de

pouvoir s’y reporter lors de la vérification des hypothèses.


Entretien 1

BS/MT

Entretien 2

BS/FS

Entretien 3

BS

Entretien 4

BS/FS

Cet artisan n’est pas issu d’une culture artisanale.

Niveau d’étude supérieur à la moyenne des artisans qui lui permet d’avoir les bases de la gestion d’entreprise.

Volonté de liberté.

Expérience confirmée.

Autonomie dans la gestion globale de l’entreprise.

Besoin d’une structure en ce qui concerne la gestion de la formation.

La gestion de l’entreprise n’est pas un plaisir mais une nécessité.

La compétence c’est le savoir faire.

Mise en évidence du relationnel avec le client et de la notion de confiance. Mise en évidence de l’importance de la sécurité dans l’entreprise.

Manque de temps pour la formation.

Apprentissage sur le tas

Mise en place d’un encadrement interne.


Niveau d’étude moyen dans l’artisanat.

Volonté de laisser un héritage culturel.


Autonomie dans la gestion globale de l’entreprise.

Besoin d’une structure en ce qui concerne une partie de la gestion du tertiaire.

La gestion de l’entreprise est un plaisir.

La compétence c’est le savoir faire.

Mise en évidence de l’importance d’un cadre pour le bon maintien de l’entreprise.

Expression de valeurs importantes.

La formation permet de répondre au marché.

Place importante de la formation et prise d’informations externes.


Niveau V

Culture familiale

Jeune créateur.

Besoin d’une structure en ce qui concerne la gestion du tertiaire.

La gestion de l’entreprise n’est pas un plaisir mais une nécessité.

La compétence c’est l’autonomie dans le travail.

La bonne gestion de l’entreprise est un point important.

Manque de temps pour la formation.

Informations extérieures sur l’évolution des nouvelles technologies.

Non issu d’une culture artisanale.

Niveau III

Expérience confirmée

Gestion des RH en interne pour le recrutement et en externe pour la formation.

L’artisan a besoin d’une aide externe pour gérer son entreprise car sa compétence tourne autour de la notion de métier.

La compétence c’est le savoir faire et l’autonomie.

Mise en évidence de l’écoute et du savoir-faire.

Pas de distinctions compétence de l’artisan et compétences du salarié.

La formation est une stratégie pour répondre au marché.

Mise en place d’un encadrement interne informel.


Entretien 5

BS/MT/FS

Entretien 6

BS/MT

Entretien 7

BS/MT

Entretien 8

BS/MT/FS

Cet artisan n’est pas

issu d’une culture

artisanale.

Niveau d’étude atypique.

Culture familiale.

L’objectif principal de

l’entreprise est d’aider les personnes en

situation de handicap.

Création d’entreprise récente.

Besoin d’une structure

en ce qui concerne la

gestion globale de l’entreprise.

La gestion en externe

permet à l’artisan

d’avoir plus de temps pour organiser ses

chantiers.

La compétence c’est le

savoir faire.

Mise en évidence de

l’importance d’une

gestion structurée de

l’entreprise.

L’importance du savoir

faire est une fois de

plus mise en lumière.

Besoin d’une structure extérieure pour

répondre aux besoins

en formations.

Importance de la

formation pour des

raisons stratégiques.

L’autonomie des

salariés leur permet d’apprendre sur le

terrain.

Cet artisan n’est

pas issu d’une

culture artisanale.

Niveau IV

Artisanat =

indépendance.

Expérience

confirmée.

Autonomie dans

la gestion globale

de l’entreprise avec sa femme.

Besoin d’une

structure en ce qui

concerne la formation.

La gestion de

l’entreprise se

partage entre le mari et la femme

car le chef

d’entreprise

n’apprécie pas cette partie.

La compétence

c’est l’amour du

métier.

Importance du

rapport

qualité/prix.

Pas de compétence

définie pour le

salarié : Notion de

« feeling ».

Manque de temps

pour la formation.

Volonté

d’effectuer des formations.

Apprentissage et

transmission des

savoirs.

Cet artisan n’est

pas issu d’une

culture

artisanale.

Niveau d’étude

supérieur à la

moyenne des

artisans qui lui permet d’avoir

les bases de la

gestion d’entreprise.

Volonté de

liberté.


Autonomie dans

la gestion

globale de l’entreprise.

Besoin d’une

structure en ce

qui concerne la gestion de la

formation.

Délégation du

savoir-faire pour se consacrer

uniquement à la

gestion de

l’entreprise.

Compétence=cré

ativité

Mise en évidence

du savoir-être.

Pas d’idées de

formation.

Apprentissage sur le terrain

Cet artisan n’est pas

issu d’une culture

artisanale.

Niveau V


Expérience

confirmée.

Gestion globale interne.

Besoin d’une

structure en ce qui concerne la gestion

de a formation.

La gestion n’est pas

un plaisir mais une obligation.

Compétence=autono

mie

Mise en évidence du relationnel avec le

client pour le salarié

et du savoir-faire

pour l’artisan.

Formation=répondre

aux obligations en

matière de sécurité.


Mise en place d’un

encadrement interne.


Entretien 9

MT/FS

Entretien 10

MT/BS

Entretien 11

MT/BS

Entretien 12

BS/FS


Niveau V



Gestion globale interne.

Besoin d’une structure en

ce qui concerne la gestion

de a formation.

La gestion n’est pas un

plaisir mais une

obligation.

Compétence=autonomie

Mise en évidence du

relationnel avec le client

pour le salarié et du

savoir-faire pour l’artisan.

Formation=répondre aux

obligations en matière de

sécurité.


Mise en place d’un

encadrement interne.

Culture artisanale.

Niveau V et niveau III

Choix naturel.

Entreprise familiale.

Autonomie dans la gestion globale de

l’entreprise.

Besoin d’une

structure en ce qui concerne une partie de

la gestion du tertiaire.

La gestion de

l’entreprise est en partie gérée par la

femme de l’artisan.

La compétence

=autonomie.

Mise en évidence de

l’importance du

savoir-être.

Formation= Pas de besoins exprimés et

manque de temps.

Formation sur le

terrain.

Cet artisan n’est pas issu

d’une culture

artisanale.

Niveau V

Mise en

évidence de

l’amour du

métier.

Expérience

confirmée.

La gestion

globale de l’entreprise

est traitée à

l’extérieur.

La gestion de l’entreprise ne

relève pas de

la compétence

de l’artisan.

La

compétence

c’est le savoir

faire et l’autonomie.

Mise en

évidence du relationnel

avec le client

et de l’amour

du métier.

Manque

d’information

s sur les

dispositifs de formations.

Manque de

temps.


Volonté d’un

encadrement

externe en ce qui concerne

la formation

Cet artisan n’est pas issu d’une

culture artisanale.

Niveau V

Volonté de liberté

Mise en avant du

côté manuel.

Expérience

confirmée.

Autonomie dans

la gestion globale

de l’entreprise.

Besoin d’une structure en ce qui

concerne la

gestion du

tertiaire.

La gestion de

l’entreprise est

déléguée à des

organismes externes.

La compétence

c’est

l’organisation des chantiers

Mise en évidence

du relationnel avec le client.

Reprise de la

notion de

compétence dans la définition des

compétences.

Formation=s’adap

ter à l »évolution du marché.

Manque

d’informations sur

les formations.

Transmission de

savoirs par le

biais des

formations.


Entretien

13

BS/FS

Entretien 14

MT/BS/FS

Entretien 15

MT/BS/FS

Entretien 16

MT/BS

Entretien 17

MT/BS/FS

Non issu

d’une culture

artisanale.

Niveau IV

Artisanat=fierté

Expérience

confirmée.

Autonomie dans la

gestion

globale de

l’entreprise.

Besoin

d’une

structure en

ce qui concerne la

gestion du

tertiaire.

La gestion de

l’entreprise

est en partie

déléguée car elle ne

relève pas

des

compétences de

l’artisan.

La

compétence = savoir

faire.

Mise en

évidence de l’amour du

métier.

Formation=

moyen de concurrence

r les

grandes

entreprises.

Artisanat=

Tradition familiale de

père en fils.

Niveau II

Tradition familiale.

Expérience

confirmée.

Autonomie dans la

gestion

globale de

l’entreprise.

Besoin

d’une

externe en

ce qui concerne la

gestion du

tertiaire.

La gestion de

l’entreprise

est

déléguée.

Compétence

=autonomie

Mise en

évidence du savoir-être.

Formation=

Stratégie

pour concurrence

r les grandes

entreprises.

Accompagnement sur le

terrain.

Non issu

d’une culture artisanale.

Niveau IV.

Culture

familiale.

Expérience

confirmée.

Autonomie

dans la gestion

globale de

l’entreprise.

Besoin d’une structure en

ce qui

concerne une

partie de la gestion.

La gestion de

l’entreprise =

nécessité

Compétence

= autonomie

Mise en

évidence de l’importance

du savoir-

être.

Formation= répondre aux

besoins de

l’entreprise.

Les salariés n’expriment

pas leurs

besoins en

formations.

L’artisan

prend en

charge les

manquements des savoir-

faire des

salariés.

Non issu d’une

culture artisanale.

Niveau V

Volonté de

liberté.

Rapport

artistique

Expérience

confirmée.

Autonomie

dans la gestion

globale de

l’entreprise.

Besoin d’une

structure en ce

qui concerne

la gestion du secteur

tertiaire.

La gestion de

l’entreprise est devenue un

plaisir.

La

compétence = travail bien

fait et savoir-

être.

Mise en évidence du

relationnel

avec le client

et du savoir-faire.

Manque de

temps

Manque d’informations

sur la

formation.

Apprentissage sur le terrain.

Cet artisan

est issu d’une culture

artisanale.

Niveau V

Artisanat= culture

familiale.

Expérience

confirmée.

Autonomie

dans la

gestion

globale de l’entreprise.

Besoin d’une

structure en

ce qui concerne la

gestion du

secteur

tertiaire.

La gestion

de

l’entreprise

n’est pas un plaisir mais

une

nécessité.

Compétence= Amour du

métier.

Mise en

évidence de l’importance

du savoir-

être.

Formation= évolution du

marché

Importance

du coût de la formation

mis en avant.

Formation

externe.


E) Constats de l’enquête complémentaire

Constat 1 : La compétence c’est le savoir-faire et l’amour du métier.

Tout comme dans la première enquête, on remarque que la compétence tourne autour de la

notion de savoir faire et de l’amour du métier. Le savoir-être est également important pour

l’image de l’entreprise.

Cependant, on remarque que dans cette représentation de la compétence, la notion de gestion

des compétences n’appartient pas à cette définition : « La gestion de l’entreprise ne relève pas

des compétences de l’artisan. », Entretien N°13. C’est intéressant car la majorité des artisans

n’apprécient pas le côté gestion d’entreprise et le délèguent soit à leur conjointe soit à des

cabinets extérieurs. Certes, on parle, ici, de gestion en général, mais l’enquête exploratoire

précise que l’artisan du BTP considère que la partie gestion des ressources humaines ne fait pas

partie de ses compétences.

Constat 2 : Le savoir-faire est un héritage culturel.

Cette enquête démontre que même si l’artisan du BTP n’est pas issu d’une famille d’artisan, il

conserve une image de l’artisanat qui vient d’un héritage culturel puisque la compétence tourne

aussi autour de cette notion de savoir-faire comme dans l’entretien n°5 dans lequel l’artisan a un

parcours d’études atypique et n’est pas issu d’une famille d’artisan.

L’artisanat symbolise la liberté, l’amour du métier, l’autonomie, la fierté ainsi que

l’apprentissage. En effet, ces termes sont majoritairement présents dans tous les discours de

cette enquête que les artisans soient issus ou non d’une famille d’artisans.

Constat 3 : Le développement des compétences est une stratégie qui répond

aux besoins du marché.

On remarque aussi dans cette enquête que la formation externe ou par le biais de l’apprentissage

permet aux artisans de s’adapter au marché. Les acteurs de cette enquête ont une représentation

de la formation en ce sens. Certains expriment le fait qu’elle soit méconnue (Entretien n°16,

« Manque d’informations ») où le fait qu’ils manquent de temps mais en général, ils affirment

qu’elle est importante pour développer les compétences de leurs salariés.


Constat 4 : Le modèle traditionnel de logique compétence est ancré dans l’héritage culturel :

Beaucoup d’artisans ont montré qu’ils avaient une organisation interne et un modèle de gestion

des compétences propre à leur héritage culturel, soit par le biais de l’apprentissage, par

l’information qu’ils cherchent en toutes autonomies, ou par la formation « sur le tas ». Certains

inventent même des systèmes « informels », entretien n°4, pour essayer d’être au plus proches

des besoins de leurs salariés.

Constat 5 : L’entreprise artisanale exprime le besoin d’un modèle structuré de gestion des

compétences :

Le constat n°1 nous a montré que la compétence tournait autour de la notion du métier, de la

technique et non de la gestion de l’entreprise. Dans cette enquête, l’artisan du BTP a exprimé le

besoin d’avoir un modèle de logique compétence structuré notamment concernant la formation

(Entretien n°11) car ce n’est pas une compétence qui le caractérise au départ. Bien évidemment,

l’apprentissage est un outil qu’il utilise régulièrement puisqu’il fait partie intégrante de son

modèle mais il ne suffit pas à lui seul à répondre aux attentes du marché.

F) Vérification des hypothèses de recherche:

Rappel :

Hypothèse 1 :

L’artisan du BTP fait évoluer sa représentation de la logique compétence en utilisant les

stratégies RH des PME (Introduction de la GPEC, Formation aux nouvelles technologies).

Ainsi, développer un modèle de logique compétence, c’est introduire un langage, une

méthode, un savoir structuré et structurant qui conditionne les chefs d’entreprises à une

nouvelle représentation de l’usage de la notion de compétence et donc qu’ils s’engagent vers

un nouveau mode de management.

Hypothèse 2 :

L’artisan du BTP souhaite garder son modèle traditionnel de logique compétence qui est

celle de l’apprentissage d’un métier ou de la transmission intergénérationnelle des savoirs et

il l’a fait évoluer à l’intérieur de l’entreprise. C’est une stratégie qui lui permet de s’adapter

au marché.


Dans la première hypothèse, on peut effectivement affirmer que l’introduction d’un modèle de

logique compétence structuré permet à l’artisan de faire évoluer sa représentation de la notion de

compétence car il introduit un modèle qu’il ne connaissait pas et qui n’appartient pas à son

héritage culturel.

Cependant, on note qu’il en a conscience dès le départ du fait de ses origines et de l’image

culturelle de l’artisanat qu’il souhaite véhiculer. Il n’est pas réfractaire mais plutôt en demande

de structure afin de répondre aux exigences du marché. Il évolue avec son temps et son

environnement mais n’oublie pas et ne souhaite surtout pas rompre avec son modèle

traditionnel. En effet, il conserve cette notion de savoir-faire et de métier. L’introduction d’un

modèle de logique compétence structuré le rassure, lui apporte d’autres qualités qu’ils ajoutent à

sa représentation de la compétence (le savoir-être) mais la base reste la même. On remarque

qu’il souhaite compléter ce modèle, lui apporter de nouveaux outils de développement de

compétences qui vont l’aider à consolider son entreprise.

De plus, nous avons remarqué que l’objectif principal de l’artisan du BTP n’était pas de

concurrencer les PME. En effet, même s’il utilise les mêmes stratégies de développement des

compétences (accompagnement au recrutement, GPEC, formations), son objectif est d’évoluer

avec son environnement et de conserver son identité culturelle (Apprentissage). L’artisan ne

souhaite en aucun cas devenir ou ressembler à une PME. Leur but n’est pas de s’agrandir mais

de montrer un savoir-faire de qualité qu’ils sont prêts à développer.

Ainsi, on remarque que les deux hypothèses de recherche se complètent mais nous ne pouvons

pas donner raison à l’une ou l’autre.


III) La mission développement de la formation continue

Comme nous l’avons notifié précédemment, nous avions pour objectif principal de rencontrer

120 entreprises artisanales de moins de 10 salariés dans le but de les sensibiliser et les informer

sur la formation professionnelle continue car ces derniers ont une méconnaissance du système

formatif.

A) Méthodologie : Evaluation du projet par étapes

Etape 1 : Etude du projet

Une fois la commande passée et les objectifs définis, nous avons étudié le projet et établi une

« mise en perspective »50

du projet avec un plan directeur qui prétend répondre au cahier des

charges selon le modèle du diagramme de Gantt, « qui permet d’ordonnancer les activités à

conduire sur une échelle de temps, avec les dates prévues de début et de fin de tâches »51

.

Actions MOIS

O N D J F M A M J INDICATEURS CRITERES REUSSITE

Mise en place du projet

- Enquête exploratoire

- Création des outils

Lettre de mission

Cahier des charges

Connaissance terrain

d’action.

Entretiens avec les entreprises Rapport des entretiens. Tableau de

suivi des visites en

entreprises.

Bilans Ajustements

intermédiaires

Evaluation du projet Nombre

d’entrées en formations.

50 « Le projet une méthode pragmatique », Conduite de projet, Didier Possoz 51 Ibidem


Etape 2 : Préparation des outils de pilotage

Loin de nous la prétention de dire que l’enquête exploratoire nous a permis de connaitre le

fonctionnement complet d’une entreprise artisanale. Cependant, elle nous a réellement permis

d’adopter un langage commun et surtout de comprendre l’organisation d’une toute petite

entreprise et ses éventuels besoins en formation. Une fois ce terrain acquis, nous avons pu

entrer dans le vif de notre commande et préparer les outils.

Nous avons alors suivi la méthodologie de Didier Possoz52

afin d’esquisser les plans de notre

projet et surtout d’anticiper les éventuelles difficultés. Didier Possoz, montre que « le projet

nécessite d’être dessiné »53

. En ce sens, nous avons commencé par « esquisser » le plan

ainsi :

-Connaissance des formations : objectif : maîtriser l’information

Dans un premier temps, nous avons pris connaissance des formations essentielles à

l’organisation de l’entreprise. Ces dernières concernent notamment les formations sur la

sécurité ainsi que les formations dites « innovantes », essentielles au développement de

l’entreprise54

.

Nous avons fait intervenir les différents acteurs de la CAPEB, notamment Jérôme Brard qui

s’occupe du service technique et qui connaît les nombreuses formations en sécurité ainsi que

l’organisme de formation de la CAPEB qui se nomme le CREFAB55

. Nous nous sommes

également documentés sur le sujet sur Internet 56

.Enfin, nous avons réalisé une synthèse des

informations recueillies.

- Préparation d’un déroulé d’entretien : Objectif : Evaluation des risques

Avant d’intervenir sur le terrain, nous avons dû préparer des outils afin d’anticiper les

éventuelles difficultés. De ce fait, nous avons rédigé un déroulé d’entretien57

qui nous a

donné un fil conducteur pour mener les entretiens sur le terrain, ce qui nous a permis

d’anticiper certaines réponses et de pouvoir y répondre.

52« Le projet une méthode pragmatique », Conduite de projet, Didier Possoz 53 « 3.1, Le projet une méthode pragmatique », Conduite de projet, Didier Possoz 54 Annexe 4 : Synthèse des formations sur la sécurité, C.Kammerlocher, CAPEB. 55

CREFAB, organisme de formation de la CAPEB où sont dispensées certaines formations en sécurité ainsi que les formations FEEBAT, qui sont les formations aux économies d’énergie. 56 Site internet : www.APAVE.com 57 Annexe 5 : Déroulé d’entretien, C.Kammerlocher, CAPEB.


- Outils de la prospection téléphonique : Objectif : Planification temporelle

Nous avons rédigé un argumentaire58

dont les objectifs sont d’une part, de maîtriser le

discours adopté et éviter de s’égarer, d’autre part, d’obtenir un rendez-vous avec l’entreprise.

A cet argumentaire, s’ajoute la conception de la fiche d’appel téléphonique 59

qui nous

permet de noter les informations essentielles dès le premier contact avec les entreprises.

- ISABAT : logiciel de données : objectifs : sélectionner les entreprises

La CAPEB dispose d’un logiciel de gestion des données des entreprises du bâtiment et des

travaux publics. Ainsi, nous avons sélectionné les entreprises de moins de 10 salariés

adhérentes ou non à la CAPEB et par secteurs (L’objectif est d’informer tous les artisans de

la région qu’ils soient adhérents à la CAPEB ou non): Rouen, Evreux, Louviers comme

indiqués dans le cahier des charges. Ce logiciel nous permet d’avoir toutes les coordonnées

des artisans et ainsi gagner du temps pour créer un fichier.

- Fiche d’entretien60

: Objectifs : Synthétiser la commande et relayer

l’information.

Enfin, nous avons réalisé une fiche de synthèse des entretiens, dont la durée moyenne a été

fixée à 30 minutes par entretien, nous permettant d’analyser les besoins en formation des

entreprises selon deux grandes familles différentes : les formations dîtes « obligatoires »(en

lien avec la sécurité au sein de l’entreprise) et les formations dîtes «innovantes» (en lien avec

le développement durable) dont certaines sont réalisées au sein de l’organisme de formation

de la CAPEB. Cette fiche est essentielle car elle permet de noter toutes les informations et les

besoins de l’artisan et de ses salariés et de les relayer au service formation de la CAPEB afin

qu’il traite la demande dans les plus brefs délais.

- Tableau de suivi : Objectif : Suivre et évaluer

Nous avons réalisé un tableau de suivi sur Excel, afin de suivre et gérer l’avancement du

projet et d’avoir un retour sur les formations demandées. Nous ne pouvons joindre ce tableau

de suivi pour des raisons de confidentialité.

58 Annexe 6 : Argumentaire réalisé par C.Kammerlocher et P. Dufour. 59 Annexe 7: Fiche d’appel réalisée par C.Kammerlocher et P.Dufour. 60 Annexe 8 : Fiche d’entretien


Cependant, il se présente sous cette forme :

Date /Entreprise/Coordonnées/ Formations salariés/Formations artisans/Relai

Ainsi, nous pouvions avoir un bilan visuel et quantitatif mensuel des formations engagées.

Nous pouvions également voir quelles étaient les formations les plus demandées.

B) Rencontre avec les artisans

Une fois, toutes les clés en main pour réaliser la commande, nous sommes allés au contact

des artisans de la région Haute-Normandie en suivant la méthode mise en lumière au

préalable. Nous avons procédé ainsi :

1-Découverte de l’entreprise

2-Analyse des besoins

3-Information sur la prise en charge du FAFSAB et du FAFCEA et sur la

procédure administrative via la CAPEB.61

4-Information et sensibilisation aux formations obligatoires

5-Information sur les formations innovantes (liées au développement durable)

6-Récapitulatif des besoins

7-Relai au service formation (D.Biguet) qui effectue la recherche d’organismes

de formations et la demande de prise en charge.

Le temps variait en fonction de l’entreprise. Nous sommes déjà restés 3 heures chez un

artisan qui avait beaucoup d’attentes et de demandes par rapport à la CAPEB.

C) Bilan de l’action

Nous avons fait un bilan qui répond à certaines questions posées dans « Bilan du projet »62

du

cours de D.Possoz.

61 La CAPEB est le correspondant du FAFSAB et du FAFCEA qui sont les OPCA du bâtiment. 62 Possoz Didier, « Bilan du projet »p.67, « Le projet une méthode pragmatique », Conduite de projet.


Notre objectif final était de rencontrer 120 entreprises en 6 mois afin de les sensibiliser et de

les informer sur la formation professionnelle continue. 50% de cet objectif est réalisé à ce

jour car notre action a réellement débuté en février du fait de la préparation de la boîte à

outils mais aussi il est nécessaire de prendre en compte l’interruption de la mission terrain au

profit des relations administratives d’une durée de 3 semaines.

En ce sens, nous avons vu effectivement, 60 entreprises sur 3 mois. 90% de ces entreprises

ont effectué des formations ou envisagent un plan de formation au cours de l’année 2011.

Les formations les plus demandées sont celles qui concernent la sécurité et le développement

durable.

On constate que les dispositifs de formation sont méconnus. Les artisans sont peu informés

notamment sur la prise en charge des OPCA dans leurs parcours de formation.

Lorsqu’ils sont informés, ils s’engagent dans des dispositifs de formation sans aucune réticence.

Le manque de temps peut être le seul frein à la formation. Cette dernière est un réel besoin pour

répondre aux évolutions du marché.

P.Dufour63

, est satisfait de notre action qui a permis de consolider l’intervention du service de

proximité dans la gestion des plans de formations de l’entreprise artisanale de moins de 10

salariés. Comme nous le montre le schéma ci-dessous, les artisans font de plus en plus appel à la

CAPEB pour la gestion de leur plan de formation.

63 Annexe 9 : Compte rendu du bilan de stage


Evolution des demandes de dossiers de prise en charges par la CAPEB en Haute Normandie.

PROGRESSION DES DOSSIERS

FAFSAB REGION

135161 177

310

383334

459

580

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

600

650

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Source CAPEB Haute Normandie, 2011.

L’équipe de la CAPEB semble être satisfaite du travail réalisé et des retombées en termes de

formations. Certains chefs d’entreprises expriment leur satisfaction quant à l’implication de

la CAPEB sur cette action.

En effet, ils n’ont pas toujours le temps de se déplacer pour avoir des informations sur la

formation, de ce fait, ils apprécient qu’on vienne les voir pour les informer et surtout que la

recherche d’organismes de formation et la prise en charge soient effectuées directement par

la CAPEB.

Cette procédure représente un réel gain de temps pour eux. En termes d’apports, cette

mission nous a permis d’élargir notre expérience et surtout de fonctionner avec méthode en

suivant un plan défini au départ avec des outils. Cette démarche nous a permis de connaître

les formations en sécurité et sur le développement durable.


La plus riche expérience reste tout de même le contact avec les artisans qui nous ont vraiment

bien reçus et qui nous ont fait découvrir leur métier. Ainsi, nous avons pu acquérir

rapidement un « certain »langage technique (il est évident que nous ne sommes pas des

techniciens) qui nous a permis de comprendre l’environnement dans lequel évolue l’artisan

du bâtiment. De ce fait, le besoin en formation est plus aisément décelable lorsqu’on connaît

le fonctionnement de l’entreprise.

De plus, l’équipe gestionnaire du projet (P.Dufour et D.Biguet), les acteurs des CAPEB

départementales ainsi que le CREFAB nous ont permis de mener efficacement ce projet grâce à

leur communication et aux informations qu’ils nous ont fournis. Ce qui nous amène à dire que

l’efficacité d’un projet dépend essentiellement de l’équipe qui porte ce dernier, de la

transparence de l’information et de la communication entre les différents acteurs. Ce projet a été

mené dans un cadre idéal avec une réelle préparation des outils et des intervenants très

impliqués.

D) Les limites de la mission, préconisations

Comme dans chaque conduite de projet, des ajustements ont été nécessaires notamment sur

les outils employés et au sein même de la mission. En effet, c’est en réalisant l’action que

nous nous sommes aperçus de quelques points à améliorer.

Tout d’abord, les fiches d’appels téléphoniques nous faisaient perdre du temps. De plus, nous

ne pouvions pas 64

analyser les besoins par téléphone car le contact était bref et cette analyse

s’effectue sur le terrain. De ce fait, nous avons directement procédé à l’aide d’un tableau

Excel en notant un commentaire et le nombre d’appels effectués pour chaque artisan.

Il en est de même concernant les fiches de visites qui nous semblaient trop détaillées et que

nous devons revoir prochainement. En ce qui concerne la mission en elle-même, nous avons

décidé de l’ajuster en la complétant par le côté administratif de la formation pendant 3

semaines.

Ainsi, nous avons pu réaliser les recherches d’organismes de formation pour les entreprises

ainsi que leurs demandes de prise en charge. Ce qui fût très intéressant car nous avons pu

comprendre le fonctionnement de la formation dans sa totalité.

64 Sur La fiche d’appel, il y a un encadré « identification des besoins » qui ne peut être complété car le contact est trop bref.


En ce qui concerne le cahier des charges, la méthodologie et le travail en équipe, nous

pensons que tout était réuni pour répondre favorablement à la commande. En effet, le cahier

des charges est détaillé et présente clairement les objectifs et l’équipe a su mettre à

disposition les éléments essentiels au bon déroulement de la mission. Cependant, certains

outils comme la fiche d’appel téléphonique sont trop lourds à gérer et ralentissent la

planification des rendez-vous. En effet, il faut sélectionner une liste sur le logiciel ISABAT

de la Capeb puis appeler chaque entreprise, noter le compte rendu de l’appel avec les

coordonnées de l’entreprise sur la fiche et sur l’agenda puis remplir le tableau de suivi.

Ce qui représente beaucoup d’étapes pour une prise de rendez-vous. De ce fait, il semble

essentiel, c’est d’ailleurs ce que nous avons ajusté dans les outils, de simplifier la procédure

d’appel afin d’augmenter le nombre de rendez-vous pris en notant directement les

informations sur la liste des entreprises via Excel. En effet, la conduite de projet nécessite la

planification et des étapes définies mais ces dernières ne doivent pas être compliquées à

mettre en place.

De plus, l’organisation de la gestion de l’information est très bien encadrée car le processus

mis en place (entretien-synthèse-fiche relayée à 1 interlocuteur-relai des informations dans

les différents services de la CAPEB- recherche d’organismes de formation-dossier de prise en

charge) se révèle être efficace pour l’entreprise. En effet, il y un interlocuteur terrain et un

interlocuteur technique qui prend le relai. Cependant, le temps entre ces deux grandes étapes

nous semble trop long si nous prenons en compte le manque de temps pour l’artisan ou la

démotivation à effectuer la formation pendant ce laps de temps. En effet, une fois que

D.Biguet a la fiche récapitulative que nous lui amenons lorsque nous pouvons nous libérer du

temps, elle rappelle l’entreprise pour valider les besoins en formation avec cette dernière.

Cependant, il arrive que l’entreprise ne soit plus disponible pour effectuer cette formation ou

qu’elle ne soit plus joignable. Ainsi, pour cette action, il semble indispensable d’effectuer la

partie administrative directement sur le terrain pour gagner du temps.


V : Réponse à la problématique et préconisations

A) L’entreprise artisanale du BTP: Quel modèle de logique compétence ?

Précédemment, nous avons pu vérifier nos hypothèses et nous sommes arrivés à la conclusion

que les deux constituaient une réponse car l’artisan du BTP ne souhaite conserver son modèle

traditionnel tout en le complétant par une logique structurée lui permettant d’évoluer avec son

environnement. En effet, notre expérience nous montre que les artisans ont une représentation

commune de la compétence (savoir-faire) qui leur permet d’organiser leur travail ou de le

réorganiser selon cette représentation. Il existe consciemment ou inconsciemment une logique

compétence qui leur vient d’un héritage culturel qu’ils soient issus ou non d’une famille

d’artisans. Cette logique se traduit par la formation sur « le tas », l’apprentissage ou

l’information sur les nouvelles technologies par les fournisseurs. Ainsi, même si cette logique ne

semble pas être structurée, organisée au premier abord, elle appartient tout de même à un

système identitaire traditionnel qui est celui de l’artisanat. On pourrait la qualifier de logique

compétence « naturelle ».

Cependant, nos expériences nous montrent que cette logique compétence n’est pas suffisante

pour répondre aux besoins du marché. En effet, les artisans expriment un réel besoin de structure

extérieure car ils n’ont pas la compétence de gérer une entreprise. Ils ont conscience que ce n’est

pas inné et que leur première compétence c’est leur métier. La première enquête révèle cette

prise de conscience lorsqu’ils ont pu bénéficier d’une logique compétence structurée extérieure.

En effet, ils affirment que le recrutement, la formation, les entretiens professionnels ou encore

l’évaluation des compétences appartiennent à un métier propre qui n’est pas celui de l’artisan

mais du chargé de missions des Ressources Humaines.

Ainsi, appliquer un modèle de logique compétence structuré permet à l’entreprise artisanale de

répondre aux exigences du marché.

Le modèle que propose Zarifian dans, Le modèle de la compétence, 65

le travail redevient

l’expression directe de la compétence possédée et mis en œuvre par le sujet agissant.

65 P.Zarifian, Le modèle de la compétence, Trajectoire historique, enjeux actuels et propositions, Editions liaisons, 2001.


Etre compétent répond à la question « Que dois-je faire quand on ne me dit pas comment

faire ? ». L’initiative et l’autonomie sont ici mises en avant. Même si Zarifian met en avant un

modèle applicable aux grandes entreprises, il semble être aussi transposable sur l’entreprise

artisanale du BTP car ce que recherche avant tout le chef d’entreprise, c’est l’autonomie de ses

salariés comme le montre notre seconde enquête.

Zarifian propose une démarche de mise en œuvre de ce modèle :

1 : Expliciter la stratégie : « L’entreprise doit fixer le cadre et l’orientation à donner aux

compétences développées au sein de cette entité. »

2 : « Expliciter les choix lourds d’organisation »

3 : « Définir des principes simples qui caractérisent ce que l’on entend par compétences. »

4 : « Opérer une première définition des domaines de compétences. »

5 : « Mener une analyse des situations avec les intéressés. »

Zarifian précise alors que son modèle dépasse la cadre strict d’une entreprise si l’on considère le

développement des compétences comme des séquences organisées en une chaîne

d’apprentissages. Celle-ci commence par l’acquisition de routines professionnelles, se poursuit

avec la mise en question des routines66

par une réponse actualisée aux événements, puis par une

inventivité décalée d’avec le travail ordinaire et la découverte de champs nouveaux, suivie par

une démarche de réflexivité sur l’action produite avec au final une situation formative

caractérisée par la mise en forme d’un savoir acquis transmissible.

Nous ne pouvons pas affirmer que le modèle de Zarifian soit le meilleur modèle applicable à la

TPE mais il se rapproche du modèle culturel de ce dernier car il privilégie le dialogue entre les

acteurs de l’entreprise, l’autonomie et l’expression directe de la compétence au sein du sujet

agissant.

66 Les routines constituent des schémas de comportements réguliers stables, des règles de décisions spécifiques à la firme, ayant trait à des domaines techniques, productifs et stratégiques.


B) Un modèle en rupture avec l’image traditionnelle ?

Nous ne pouvons pas dire que l’artisan du BTP soit en rupture avec l’image traditionnelle qu’il

véhicule. En effet, il n’est pas en contradiction avec son identité parce qu’il accepte d’introduire

un nouveau modèle de logique compétence. Bien au contraire, on remarque qu’il enrichit son

mode de fonctionnement.

On pourrait même affirmer en analysant le modèle proposé par Zarifian que ce sont les grandes

entreprises qui retournent vers un modèle de logique compétence traditionnel car il favorise

l’échange et la transparence dans le développement des compétences. Or, ces valeurs, les

artisans les véhiculent déjà. En ce sens, le modèle de Zarifian ou tout autre modèle structuré de

logique compétence ne vient que compléter et non détruire cette identité tout comme nous l’ont

montré les enquêtes.

D’ailleurs, nous avons été surpris par l’expression du besoin des artisans de faire intervenir une

structure extérieure dans leur mode de fonctionnement. Au premier abord, nous pensions qu’il

serait difficile d’entrer dans ce système identitaire. Nous avons été agréablement surpris par leur

demande.

Cette démarche nous montre alors que c’est l’image de l’artisan véhiculée par l’extérieur qui

change et non l’identité de l’artisan lui-même. D’ailleurs, en discutant de notre sujet avec

P.Dufour celui-ci nous a exprimé son désaccord avec l’emploi du mot « traditionnel » au sens

ou ce dernier véhicule l’image de l’artisan qui n’évolue pas, lui préférant le terme « culturel ».

Cette étude nous permet de comprendre ce point de vue et de dire que la question : « Un modèle

en rupture avec l’image traditionnelle ? » est une fausse question quand on connaît le système

identitaire artisanal. En effet, l’artisan du BTP à pour objectif d’évoluer avec son

environnement, ce n’est pas un chef d’entreprise réfractaire aux nouvelles technologies, bien au

contraire.

Cependant, il souhaite conserver son modèle de logiques compétences identitaire, en gardant les

valeurs de l’artisanat. En ce sens, c’est bien une « culture :»67

« n.f. ou Culturel adj. (sociologie)

: Ensemble des aspects intellectuels propres à une civilisation, une nation. Ensemble des formes

acquises d'attitudes sociales, de mœurs, dans les sociétés humaines. »

67 Dictionnaire de sociologie, www.psychobiologie.glossaire.fr


Ainsi, nous pouvons dire qu’introduire un modèle de logique compétence structuré n’est pas

contraire à la culture artisanale du BTP mais correspond aux stratégies de l’artisan qui a pour

objectifs d’évoluer avec son environnement et de répondre aux attentes du marché. Les

compétences étant un « flux à piloter et non un stock à conserver »68

, au sens ou l’entreprise

artisanale les valorise et les enrichit et combine son capital technologique propre avec les acquis

de l’extérieur dans ses processus d’innovation.

Quant à la représentation de la compétence, elle ne change pas radicalement par l’introduction

d’un nouveau modèle, elle tourne toujours autour du métier et du savoir-faire. Nos enquêtes

nous permettent d’affirmer que c’est le mode de management qui évolue mais en aucun cas la

notion de compétence ne change, elle est agrémentée d’apports qui vont l’enrichir.

VI) Conclusion générale

« Nous considérons l’artisanat comme une forme exemplaire de l’activité humaine »69

. Cette

citation reflète l’identité culturelle de l’artisanat qui est une véritable fierté.

En effet, notre étude a montré que ce système est un microcosme avec ses valeurs, ses codes et

sa représentation de la compétence qui tourne autour de la notion de savoir-faire et du métier,

noyau central de la représentation : « Cela permet de définir la représentation comme une

vision fonctionnelle du monde, qui permet à l’individu de donner un sens à ses conduites, et de

comprendre la réalité, à travers son propre système de références, donc de s’y adapter, de s’y

définir une place. »70

Aussi, les artisans se définissent volontiers comme des acteurs concepteurs de leur entreprise et

de leur vie. Pour eux, concevoir, c’est créer leur propre autonomie.

Au départ, il nous semblait difficile d’entrer dans ce système identitaire mais indispensable de le

cerner à l’aide d’une enquête exploratoire : « Rappelons tout d’abord que conseiller un artisan

(…) concevoir un programme de formation (…) supposent au préalable une bonne connaissance

de la réalité du marché, en particulier du poids de la stratégie des concurrents ainsi que des

atouts et lacunes des professionnels concernés. »71

. Au fil des mois et des entretiens, nous avons

eu l’opportunité de nous plonger et de nous imprégner de cette identité très enrichissante.

68

Alcouffe, A, Kammoun.S, Cahier de recherche les Notes du Lirhe, n°307, 2000. 69 Simone de Beauvoir, La force de l’âge, 1960. 70 J-C Abric, Pratiques sociales et représentations, PUF, 1994. 71 Ibidem


Ainsi, nous avons pu découvrir des métiers, un savoir-faire traditionnel mais également un

besoin d’évolution perpétuel à travers notre mission et nos enquêtes. En effet, dans l’artisanat,

la transmission des savoirs passe par l’apprentissage et le compagnonnage. Le processus de

transfert des connaissances tacites et du savoir-faire assure le maintien de la tradition.

Cependant, on constate que les métiers évoluent avec l’acquisition de nouvelles machines et

l’utilisation de nouvelles matières comme dans le menuisier qui ne travaillait qu’avec le bois et

qui maintenant doit avoir des connaissances en électricité car les automatismes l’exigent.

On ne peut pas affirmer qu’il y a une réelle tension entre l’innovation et la tradition car l’artisan

greffe les nouvelles technologies sur des pratiques anciennes. Les artisans rencontrés semblent

davantage communiquer sur les valeurs de leurs produits ou de leurs prestations tout en

valorisant leur capacité à intégrer le meilleur des nouvelles technologies.

Leur objectif premier est d’évoluer avec leur environnement tout en conservant l’esprit artisan.

Ils font de même avec leur modèle de logique compétence. En effet, ils conservent l’esprit de

l’apprentissage tout en acceptant une structure leur permettant de développer leur compétence.

Ainsi, en sollicitant un modèle de logique compétence structuré, une nouvelle répartition des

rôles et des fonctions en découle. Elle offre à l’artisan l’opportunité de découvrir chez ses

salariés, des compétences ignorées de lui et à renforcer la confiance en eux. Les rôles classiques

de l’artisan sont alors en mutation puisque ce dernier intègre un rôle managérial et s’attache à

animer une équipe. La représentation de la compétence ne change pas, elle évolue et s’enrichit.

Lorsqu’il anime son équipe, le chef d’entreprise développe les compétences de ses salariés et

découvre la gestion des ressources humaines. La répartition traditionnelle des rôles est changée.

L’autonomie acquise par les salariés permet au dirigeant de déléguer des tâches en toute

confiance. Lui-même peut s’investir dans des tâches extérieures pour développer l’entreprise.

L’artisan du BTP se destine alors à un nouveau mode de management qui combine le savoir-

faire et l’innovation. Introduire un modèle de logique compétence structuré se révèle être un

bienfait pour l’entreprise artisanale du bâtiment.


A

A

b

r

i

c Jean-Claude, Pratiques sociales et représentations, PUF, 1994

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