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Directeur de Mémoire :
Thierry ARDOUIN
Marie-Hélène GRAVIASSY
Mémoire DESS Ingénierie de la Formation
Année Universitaire 2003-2004
UNIVERSITÉ DE ROUEN
DÉPARTEMENT DES SCIENCES DE L’ÉDUCATION
DE L’INGÉNIERIE DE LA FORMATION
À LA PRISE EN CHARGE DE LA MOBILITÉ
DES INFIRMIERS DIPLÔMÉS D’ÉTAT
DANS UN ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER
Si ton œil était plus aigu
tu verrais tout en mouvement
F Nietzsche
3
PRÉAMBULE
C’est dans le cadre hospitalier que nous dressons notre chantier de
mémoire.
Il s’agit du Centre Hospitalier d’Ajaccio où nous sommes cadre de santé du
service d’accueil des urgences depuis 1996, après avoir été enseignante
pendant trois ans à l’institut de formation en soins infirmiers.
L’approche personnelle des situations de formation nous a sensibilisés au
problème de l’évolution des compétences dans le contexte hospitalier et au-
delà, à celui de la mobilité professionnelle des infirmiers, pivots des
équipes soignantes.
C’est donc la compétence des infirmières qui constitue la pièce maîtresse
de notre réflexion sur la mobilité. Grâce à une démarche d’ingénierie de la
formation, nous nous proposons d’accompagner le changement dans notre
établissement contraint de s’engager dans un mode de management
susceptible d’améliorer la qualité des prestations de soins aux patients.
4
SOMMAIRE
PREMIÈRE PARTIE :
I – PROBLÉMATIQUE
1-1 CONTEXTE
1-2 QUESTIONNEMENT-HYPOTHÈSES
II - MÉTHODE D’ENQUÊTE
2-1 PRÉSENTATION DE L’ÉTABLISSEMENT
2-2 OBJECTIFS
2-3 LES OUTILS
III - APPROCHE THÉORIQUE
3-1 LE CONCEPT DE MOBILITÉ
3-2 LE CONCEPT DE COMPÉTENCE
3-3 LE CONCEPT D’ACCOMPAGNEMENT / COACHING
DEUXIÈME PARTIE :
I - EXPLOITATION DE L’ENQÊTE
1-1 LIMITES DE L’ENQUËTE
1-2 PROFIL DU PARCOURS PROFESSIONNEL DES IDE CHOISIS
1-3 EXPLOITATION DES QUESTIONNAIRES
.II - ANALYSE GLOBALE – CONFRONTATION AVEC LES
HYPOTHÈSES
2-1 CONFRONTATION DES REPRÉSENTATIONS RESPECTIVES
DE LA MOBILITÉ DES IDE
2-2 VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES
2-3 COMMENTAIRES
III – DÉMARCHE D’INGÉNIERIE DU PROJET D’ACCOMPAGNEMENT /
COACHING DE LA MOBILITÉ DES IDE
3-1 DE L’INGÉNIERIE ÀL’INGÉNIERIE DE LA FORMATION
3-2 DU MANAGEMENT AU MANAGEMENT DE LA FORMATION
3-3 INGÉNIERIE DU PROJET EN ACTION
3-4 STRATÉGIE PÉDAGOGIQUE DU PROJET
3-5 LE DISPOSITIF D’ACCOMPAGNEMENT / COACHING DES
INFIRMIERS
CONCLUSION
ANNEXE : extraits du rapport « Transfert de Compétences »,
du Professeur Yvon BERLAND.
5
INTRODUCTION
L’hôpital du troisième millénaire est en mutation : il évolue, réagit aux
sollicitudes de son environnement et s’engage dans un processus
d’adaptation.
L’institution hospitalière subit la pression conjuguée des évolutions
scientifiques et technologiques, architecturales, socioculturelles, politiques,
économiques, administratives et même éthiques.
En préalable, notre réflexion envisage l’accompagnement de la mobilité
des infirmiers diplômés d’état en fonction de différentes dimensions :
politico sociale, économique, professionnelle et organisationnelle et
ressources humaines.
Dimension sociale
Afin de mieux répondre aux besoins de santé de la population, la mission
de l’hôpital doit s’inscrire dans une démarche de qualité et de rationalité
réaffirmée par l’ordonnance n° 96-346 du 24 avril 1996, portant réforme de
l’hospitalisation publique et privée.
C’est ainsi que l’organisation hospitalière est entrée dans une dynamique
de recomposition de l’offre de soins conduisant à la nécessité de
modernisation des établissements de soins, notamment par des
restructurations intra et extra hospitalières : il peut s’agir de fusions
juridiques et administratives entre établissements publics ou publics
privés, entre secteurs d’activité ou encore il peut s’agir de création et
développement de réseaux ambulatoires et à domicile.
Cette évolution doit permettre une offre de soins apte, d’une part, à mieux
répondre aux besoins nouveaux d’une population de plus en plus
vieillissante ; d’autre part, elle doit garantir les droits des patients désireux
de bénéficier des dernières techniques de soins sans oublier l’accès des
soins aux plus démunis dont le nombre ne cesse d’augmenter dans un
panorama de mondialisation.
Dimension professionnelle et organisationnelle
L’évolution constante des techniques conduit à une remise en question des
pratiques hospitalières à laquelle les personnels soignants sont amenés à
adhérer : ils doivent adapter et développer leurs compétences en fonction
des exigences nouvelles d’une démarche qualité devenue incontournable,
sous le contrôle étroit de l’état.
6
En effet, comme l’écrit Thomas Renaud « les compétences en matière de
gestes de santé n’admettant pas l’ignorance, le retard, l’approximation dans
leur acquisition ».1
La formation continue des personnels est désormais un thème mobilisateur
au sein des structures hospitalières ; elle contribue au développement
personnel et professionnel des agents notamment par des objectifs
individualisés. D’abord considéré au travers de la loi du 16 juillet 1971
comme une obligation légale, la formation est devenue un instrument
privilégié de la gestion des ressources humaines. Non plus gérée comme
une activité à part, obéissant à une logique distincte de la stratégie de
l’établissement, la formation devient un véritable outil de changement.
Dimension économique
Dans un souci d’optimisation de la gestion du temps de travail,
« l’efficience productive »2 doit être envisagée pour enrichir la notion de
productivité dans une conception multidimensionnelle de l’activité de soins
tant sur le plan qualitatif que quantitatif. Cette considération trouve sa
référence dans la définition des auteurs du cours de management « Droit et
gestion de la formation » « L’efficience productive d’une organisation de
service est le niveau d’aptitude obtenu dans la capacité à mobiliser les
ressources humaines pour produire des prestations dans des formes et des
coûts requis par la demande ».
Par opposition à l’ancienne organisation du travail caractérisée par la
régularité de l’activité planifiée dans un emploi du temps, il s’agit
désormais de prendre en compte la flexibilité de l’activité, le
développement de la polyvalence et une augmentation des activités
pédagogiques du fait de la complexité des secteurs du système hospitalier.
Dimension des ressources humaines
A cette perspective évolutive complexe, s’ajoute le « problème infirmier » :
la pénurie d’infirmiers associée aux départs à la retraite oblige
l’augmentation conséquente des quotas de formation sans oublier la mise
en place des 35 heures, associée en outre à un développement du travail à
temps partiel : c’est dans ce contexte que nous situons notre problématique
du mémoire.
1 Thomas RENAUD, Cours DESS, Ingénierie de la Formation, Unité 4, page 20.
2 A. Tarby, E. Delamotte, K. Hassoun, Cours DESS, Management Droit et gestion de la formation.
7
Dans une première partie, nous envisageons la problématique de la mobilité
des IDE, délimitée sur notre chantier, le Centre Hospitalier d’Ajaccio.
De ce fait, nous avons choisi la méthodologie d’enquête du questionnaire
semi-directif, qui a été proposé aux IDE et à la direction des ressources
humaines associée à la direction des soins infirmiers, aux fins de mettre en
évidence leurs attentes respectives.
Ensuite, nous nous proposons d’aborder l’approche théorique destinée à
clarifier les concepts de mobilité, compétence et accompagnement
/coaching.
Dans une deuxième partie nous analysons la mise en corrélation des
résultats de notre enquête avec les hypothèses induites par la
problématique.
L’analyse qui en découle nous conduit à appréhender le projet
d’accompagnement dans une démarche d’ingénierie de la formation.
8
PREMIÈRE PARTIE
PROBLÉMATIQUE, MÉTHODE D’ENQUÊTE,
APPROCHE THÉORIQUE
I - PROBLÉMATIQUE
1-1 CONTEXTE
L’hôpital doit développer des stratégies nouvelles pour accueillir, gérer et
accompagner les jeunes diplômés IDE dans un parcours professionnel
devenu difficile.
Les modifications d’organisation ont déjà eu pour conséquences des
mouvements de personnels.
La mobilité des IDE imposée, désirée ou refusée devient un élément
essentiel de l’adaptation à l’évolution, elle ne doit pas être considérée
comme une finalité en soi, mais comme un moyen d’adéquation des
compétences à la spécificité des postes de plus en plus spécialisés.
La direction des ressources humaines aidée par les cadres supérieurs et les
cadres de santé doit faciliter le passage d’une logique de sédentarité à une
logique de mobilité dans un style de management qui implique les acteurs
de formation en coopération étroite avec les administrateurs.
C’est dans cette perspective que nous nous inscrivons pour nous initier à
une démarche d’ingénierie à partir de notre problématique concernant la
mobilité des IDE au Centre Hospitalier d’Ajaccio.
Nous nous proposons ensuite d’envisager la formation continue dans sa
mission de levier de changement pour accompagner la mobilité des IDE.
9
1-2 QUESTIONNEMENT – HYPOTHÈSES
Dans quelle mesure la mobilité peut-elle être au service de la compétence ?
La garantie d’un certain niveau de compétence compatible avec une qualité
de soins optimale est un critère essentiel pour manager la mobilité des IDE.
De cette problématique, nous dégageons les trois hypothèses suivantes :
1. La résistance à la mobilité des IDE est véhiculée par l’insécurité
liée à la perte d’appartenance à une équipe.
2. La spécialisation engendrée par une technicité croissante est un
frein à la mobilité au profit d’une compétence excluant la
polyvalence.
3. Une politique d’accompagnement de la mobilité peut donner au
corps infirmier les garanties d’une reconnaissance de leurs
compétences.
10
II – MÉTHODE D’ENQUÊTE
Nous abordons ici l’enquête de terrain portant sur les représentations
individuelles et collectives de la mobilité des infirmiers eux-mêmes et de la
direction au Centre Hospitalier d’Ajaccio.
2-1 PRÉSENTATION DE L’ÉTABLISSEMENT
Le Centre Hospitalier d’Ajaccio, situé dans le département de Corse-du-
Sud, est un établissement public de santé doté d’une capacité de 536 lits et
places.
Il est composé de 2 sites distants d’environ 2 km :
Hôpital Notre Dame de la Miséricorde, créée en 1959, située sur
une hauteur en centre-ville et abritant la plupart des services de
court séjour et notamment le service d’accueil des urgences, un
service d’hémodialyse et un service de médecine hyperbare.
Hôpital Eugènie, situé en bord de mer, mis en service en 1983 et
dédié principalement à la prise en charge des personnes âgées. Un
service de soins palliatifs, un scanner privé et un laboratoire
d’anatomopathologie sont également hébergés dans cette
structure.
L’activité médecine/chirurgie/obstétrique/pédiatrie compte 249 lits installés
pour 331 autorisés.
Le secteur moyen et long séjour de l’Hôpital Eugènie représente 192 lits
installés pour 205 autorisés. À cela s’ajoute le service de soins palliatifs de
8 lits.
La plupart des spécialités tant médicales que chirurgicales sont développées
au Centre Hospitalier d’Ajaccio. Cet établissement hospitalier assure une
mission de santé départementale pour l’accueil et la prise en charge d’une
population d’environ 130 000 habitants. Cette population est multipliée par
deux ou trois en période estivale.
L’unité d’obstétrique est classée comme centre de référence pour la Corse-
du-Sud. Elle peut accueillir les grossesses à hauts risques et bénéficie de la
proximité de l’unité de néonatalogie.
11
Le plateau technique de l’établissement comprend un bloc opératoire
central équipé de 5 salles d’opération.
Un laboratoire de biologie et un autre d’anatomopathologie réalisent les
analyses prescrites pour les patients.
En dehors de la radiologie conventionnelle, l’imagerie médicale comprend
un scanner, actuellement privé. On peut noter que l’établissement vient de
recevoir une autorisation pour l’équipement d’un scanner et d’une IRM.
La radiothérapie et la médecine nucléaire sont rattachées au Centre
Hospitalier Psychiatrique de Castelluccio situé à 3 kilomètres.
Concernant les activités logistiques, toute l’activité restauration est assurée
par l’établissement tandis que les activités de blanchisserie, nettoyage des
locaux et collecte des déchets ont été confiées à des entreprises extérieures.
Dans la perspective évoquée de la construction d’un nouvel hôpital à
Ajaccio, une mise à niveau de la structure actuelle est en cours.
2-2 OBJECTIFS DE L’ÉTUDE
Un premier objectif porte sur l’aspect individuel de la mobilité.
Il s’agit de questionner les IDE sur leurs représentations de la mobilité.
Un deuxième objectif concerne l’aspect institutionnel et
organisationnel de la mobilité.
Nous nous proposons d’interroger la direction des ressources humaines et
la direction du service de soins infirmiers.
2-3 LES OUTILS DE L’ANALYSE
Notre approche vise à comprendre des logiques individuelles et collectives
complexes.
Nous nous situons dans une approche à la fois qualitative, puisqu’il s’agit
d’analyser les représentations de l’activité professionnelle infirmière, et
quantitative, par la perspective extensive de l’échantillon de population
choisi pour répondre à notre questionnaire semi-directif.
12
2-3-1 Le questionnaire semi-directif auprès des IDE
Ce questionnaire concerne 15 infirmiers diplômés d’état, 13 femmes et 2
hommes (sur un effectif de 160) (cf Annexe n° 1 : modèle du
questionnaire)
Modalités de forme des questionnaires
Nous nous situons dans une tranche d’âge de 29 à 52 ans pour élargir les
points de vue.
Ces infirmiers exercent dans diverses unités de soins généralistes (services
de médecine et de chirurgie) et en services spécialisés tels que la
réanimation, les urgences, le bloc opératoire, la pédiatrie, et le caisson
hyperbare.
QUESTIONNAIRE AUPRÈS DES INFIRMIERS (ES)
PROFIL INDIVIDUEL :
- Votre âge :
- Ancienneté dans la profession :
Titulaire : Contractuel :
- Dans quel(s) service(s) avez-vous exercé ?
- Durée :
- Durée :
- Durée :
- Quelles ont été les raisons du ou des changements de poste ?
- Sinon, pour quelles raisons n’avez-vous pas souhaité changer de service ?
REPRÉSENTATIONS DE LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE
1 Qu’évoque pour vous le terme de mobilité professionnelle ?
2 Selon vous, quel intérêt peut représenter la mobilité :
- pour vous-même :
- pour votre établissement :
3 Quel(s) inconvénient(s) vous semble entraîner la mobilité ?
4 La mobilité peut-elle favoriser votre évolution professionnelle ?
5 La mobilité est-elle pour vous un facteur contribuant à l’identité
professionnelle, ou au contraire une perte de l’identité par rapport au groupe ?
13
6 Pensez-vous que la mobilité est susceptible d’améliorer votre pratique
professionnelle ?
7 La mobilité vous paraît-elle compatible avec le maintien de
l’appartenance à un groupe ou une communauté professionnelle ?
8 La mobilité représente-t-elle pour vous la consécration d’une
compétence ?
9 Si la mobilité se développe, comment la percevez-vous ?
10 Comment voyez-vous la mobilité dans votre établissement ?
Modalités de fond
En plus du profil individuel d’évolution dans la profession, dix questions
sont proposées sur les points suivants :
- quel intérêt représente la mobilité pour l’IDE ?
- quelle est sa conception de la mobilité ?
- La mobilité représente-t-elle une valorisation professionnelle ?
- La mobilité est-elle un facteur d’évolution professionnelle ?
- La mobilité est-elle un facteur contribuant à l’identité
professionnelle ?
- La mobilité est-elle un facteur d’appartenance à un groupe ?
lequel ?
- La mobilité représente-t-elle la consécration d’une compétence ?
- Quelles sont les attentes par rapport à une mobilité mise en place
dans l’établissement ?
2-3-2 Questionnaire auprès de la direction des ressources humaines et
de la direction du service de soins infirmiers
Modalités de forme
Nous proposons un questionnaire auprès de cinq directeurs :
trois auprès de directeurs administratifs, dont le directeur des
ressources humaines actuel.
Un questionnaire auprès du directeur de soins infirmiers et un auprès
de son adjoint récemment intégré dans l’équipe de direction.
(cf Annexe n° 2 : modèle du questionnaire de la direction)
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QUESTIONNAIRE AUPRÈS DE LA DRH ET DSSI
1 Que signifie pour vous la mobilité des IDE ?
2 Quels sont les avantages de la mobilité des IDE ?
3 Quelles limites voyez-vous à cette mobilité ?
4 L’hyper mobilité ne risque-t-elle pas de compromettre la stabilité des
équipes ?
5 La mobilité n’affecte-t-elle pas la notion d’appartenance ?
6 La spécialisation croissante est-elle compatible avec la mobilité ?
7 La mobilité est-elle un élément d’adaptation aux changements que
connaît l’institution hospitalière ?
8 L’accréditation des hôpitaux et les procédures de contractualisation qui
l’accompagnent, sont-elles un frein à la mobilité ?
9 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit-elle
institutionnaliser la mobilité des IDE inter-services ?
10 Vos suggestions :
Modalités de fond
Dix questions reprennent les thèmes proposés aux IDE :
- représentation de la mobilité
- avantages et limites de la mobilité
- représentation de l’appartenance professionnelle
- compatibilité de la mobilité avec la spécialisation des unités de
soins
De plus, trois questions concernent plus précisément la conception de la
mobilité.
Nous nous situons dans l’optique de l’évolution organisationnelle de
l’institution hospitalière, en référence aux procédures d’accréditation visant
à améliorer la qualité du service public auprès des patients.
L’ensemble des réponses aux vingt questionnaires doit nous permettre
d’analyser la compatibilité des attentes respectives individuelles et
15
collectives en vue de construire un projet pertinent d’accompagnement de
la mobilité.
2-3-3 Mode d’analyse de l’ensemble des questionnaires
Le mode d’analyse repose sur le regroupement thématique des
représentations individuelles et collectives de la mobilité.
Un premier tableau récapitulatif concerne les IDE pour confronter
leurs représentations individuelles sur 5 thèmes : « modalités de
changement », « définition de la mobilité », « intérêt personnel »,
« perception de la mobilité à venir », « inconvénients de la
mobilité ».
Un deuxième tableau concerne les représentations collectives
également sur 5 thèmes : « intérêt de la mobilité pour
l’établissement », « contribution de la mobilité à l’identité
professionnelle », « mobilité et perte d’appartenance à un groupe »,
« mobilité et consécration de compétence », « mobilité et évolution
professionnelle ».
Un troisième tableau globalise les réponse de la direction sur :
« définition de la mobilité des IDE », « avantages de la mobilité »,
« limites de la mobilité », « la mobilité affecte-t-elle
l’appartenance ? », « compatibilité de la mobilité avec la
spécialisation croissante », « mobilité, facteur d’adaptation au
changement ? », « accréditation et contractualisation freins à la
mobilité », « GPEC doit-elle institutionnaliser la mobilité
interservices ? », « suggestions pour la mobilité ».
De plus, notre analyse s’attache à distinguer les représentations
descriptives, analytiques et prospectives qui caractérisent les réponses et
permettent de dégager des orientations plus précises afin de mieux adapter
le projet des actions qui accompagneront la mobilité.
16
III - APPROCHE THÉORIQUE
Il s’agit pour nous d’étudier les concepts au service de la compréhension de
la problématique.
Ces concepts sont ceux de mobilité, de compétence et
d’accompagnement coaching, indissociables pour concevoir la clé de
voûte d’une démarche d’ingénierie portant sur une stratégie d’adaptation au
changement de l’institution hospitalière.
3-1 LE CONCEPT DE MOBILITÉ
3-1-1 Éléments de définition
Issu du latin mobilis « qui se meut » le terme de mobilité signifie selon le
dictionnaire Petit Larousse « la facilité à se mouvoir, à être mis en
mouvement, à changer, à se déplacer ».
Cette notion de mouvement nous paraît intéressante, précisée par Wladimir
IAZYKOFF : « Instrument d’évolution, le mouvement est l’occasion
d’entreprendre une réflexion renouvelée sur les valeurs de la vie au travail
et hors travail, et par lui les individus sont placés en position de recherche,
en perspective de développement personnel et professionnel dont
l’entreprise ne peut que tirer des bénéfices »3.
La mobilité s’inscrit dans un système global d’interactivité permanente.
Ce système complexe se caractérise par l’interdépendance de mobilités
multiples souvent imprévisibles de l’environnement.
Notre problématique se préoccupe de la mobilité professionnelle, mais au
préalable, nous devons resituer l’individu dans cet environnement en
perpétuel mouvement.
En effet, nous ne pouvons ignorer l’influence des facteurs
environnementaux sur les choix de mobilités individuelles.
3-1-2 De la mobilité quotidienne à la mobilité sociale
Les comportements de mobilité physique changent avec la rapidité et la
diversité des moyens de transport actuels.
3 IAZIKOFF W. « Organisation et mobilité », Édition L’Harmattan, 1993, p. 138
17
La facilitation des déplacements dans les pays industrialisés permet à
l’individu de choisir plus librement son mode de vie, de devenir plus
autonome. Toutefois des contraintes nouvelles apparaissent en contrepartie,
liées notamment à l’asphyxie des villes envahies par les automobilistes
bloqués dans les embouteillages, ou encore, aux déferlements de marées
humaines dans les métros, gares et aéroports, voire grandes surfaces de
distribution et ce, non seulement aux heures de pointe, mais de plus en plus
au long de la journée : 35 heures oblige !…
La mobilité quotidienne des individus se développe parallèlement à
l’évolution de nombreuses petites entreprises délocalisées, certaines
constituées de réseaux multiples dont l’avenir est incertain.
Tous ces facteurs ont des conséquences sur la vie personnelle et
professionnelle des individus.
Désormais, la notion de distance s’efface devant la notion de temps. Pour
aller du domicile au lieu de travail ou pour aller d’une ville à l’autre.
Les nouvelles technologies d’information et de communication contribuent
elles aussi à l’évolution de la mobilité professionnelle géographique, on
assiste même à une certaine forme d’immobilité professionnelle réduite à
des déplacements ponctuels et compensés par une technologie substitutive.
Dans cette nouvelle complexité, les individus anticipent leur avenir et
prépare leur mobilité professionnelle future dans une stratégie individuelle
d’évolution de leur employabilité.
3-1-3 Les limites de la mobilité sociale
La mobilité sociale, en sociologie, est un concept qui se rapporte à
l’évolution des individus sur l’échelle sociale au cours de leur cycle de vie
ou d’une génération à l’autre. L’évaluation de ce concept semble difficile
du fait de la complexité du phénomène dont l’interprétation doit rester
prudente.
Des sociologues, comme le sociologue français, Raymond Boudon, dans
son ouvrage « L’égalité des chances », en 1973, se sont interrogés sur ce
sujet dont ils pensent que l’école et la famille limitent les mouvements et
les évolutions sociales. Depuis la révolution française, les individus se sont
mis à croire à l’égalité des chances. A travers la mobilité, ils recherchent
une reconnaissance sociale en s’élevant dans la hiérarchie sociale. Pourtant
de nombreux sociologues pensent qu’il s’agit plutôt d’une forme
d’idéalisme moderne : la mobilité sociale ne serait qu’un mythe.
A la différence des Etats-Unis où les autodidactes peuvent réaliser des
réussites sociales fulgurantes, l’élévation dans l’échelle sociale en France
reste largement conditionnée par les diplômes, eux-mêmes tributaires dans
une certaine mesure de l’appartenance à une catégorie sociale, passeports
18
incontournables pour valider des références reconnues par les institutions
de l’état.
Au-delà du concept, la mobilité s’inscrit dans une perspective d’évolution
ascendante, sur l’échelle sociale. Cette mobilité permet à l’individu des
choix sociaux pour mieux vivre et aussi pour s’adapter aux contraintes
socio-économiques tout au long de la vie.
Même si la réussite sociale reste un rêve idéologique pour beaucoup d’entre
nous, l’individu recherche malgré lui une reconnaissance sociale dans son
travail. Cette quête de changement de vie pour vivre mieux rejoint notre
réflexion sur l’adaptation à de nouvelles conditions de vie qui peut être
préjudiciable à l’équilibre psychologique de l’individu. L’intégration
sociale notamment pour les immigrés doit s’accommoder d’une certaine
perte d’identité liée au déracinement et associée souvent à des désillusions
plus ou moins bien acceptées.
Ces considérations nous ramènent à notre problématique.
3-1-4 La mobilité professionnelle
Le contexte général d’insécurité professionnelle dans notre société de
consommation incite l’individu à poursuivre une trajectoire personnelle
individuelle. Le déclin de « l’esprit maison » conduit l’individu à se
construire une certaine autonomie dans le monde du travail.
C’est ainsi qu’il cherche un emploi valorisant qui lui permet de se réaliser,
d’être bien rémunéré, abandonnant ainsi l’objectif sécuritaire d’un statut
susceptible de lui offrir des garanties à plus long terme.
Par anticipation, l’individu au travail capitalise désormais ses expériences
et donc des compétences pour parer à toute éventualité de fermeture,
fusion, ou transformation de l’entreprise. Il n’est plus fidélisé à l’entreprise,
mais plutôt à un secteur d’activité et il aborde la mobilité professionnelle
d’une manière différente.
Pourquoi les individus sont devenus des salariés infidèles ?
Cet affaiblissement de l’engagement des individus est analysé par les
sociologues, les consultants et dirigeants d’entreprise.
Certains pensent que les salariés recherchent toujours des relations proches
et personnalisées : pour eux la création d’un lien à travers un petit groupe
serait une réponse pour créer un lien
D’autres pensent qu’il est important d’impliquer directement les salariés en
les impliquant dans la gestion de projets afin qu’ils se sentent davantage
concernés par les activités de l’entreprise.
D’autres proposent la solution de formations pour fidéliser les salariés dans
leur participation à la réussite de l’entreprise.
Nous pouvons alors nous interroger sur la possibilité de développer
l’engagement des salariés ou de construire un lien professionnel ou inter-
19
professionnel dans le contexte économique de mondialisation et de
mouvance.
La quête de profit de l’entreprise met en danger sa loyauté face aux salariés
soucieux de leur avenir professionnel. « Les salariés perçoivent souvent un
mépris, une gestion des hommes comme des pions, une gestion qui ne
calcule que quantitativement » 4
La nouvelle problématique des entreprises réside dans la recherche d’un
lien professionnel fiable pour garantir le profit sans briser le lien social
devenu si fragile et pourtant indispensable.
Comme dans les entreprises, la gestion des ressources humaines à l’hôpital
doit désormais aborder la mobilité dans sa complexité et sa diversité.
3-1-5 La mobilité en milieu hospitalier
L’objet de notre étude réside dans une mobilité multiple.
Une mobilité multiple
La mobilité fonctionnelle, c’est-à-dire horizontale. Elle fait appel
à de nouvelles compétences comme l’infirmière hygiéniste dont la
fonction s’exerce sur tous les secteurs d’activité.
La mobilité environnementale correspond à la mutation dans un
autre lieu de travail, dans une autre équipe, mais le plus souvent
dans le même type d’activité.
La mobilité catégorielle ou verticale se réalise dans le cas d’une
promotion entraînant un changement d’échelon, de grade, de
qualification.
Cette mobilité multiple met en jeu des changements de nature et d’intensité
totalement différentes. Comment alors concilier stabilité et mobilité pour
les IDE ?
4 MALLET J., « Développement des personnes et développement des organisations », Oméga, Formation
Conseil, 1996.
20
De la sédentarité à la mobilité
Comme le précise IAZIKOFF « le mouvement provoque un déséquilibre,
une rupture voire l’anomie dans la configuration de l’environnement et des
relations habituelles et oblige à un rétablissement d’ordre psychologique à
l’occasion de chaque mutation »5.
Ainsi que nous l’avons décrit précédemment une attitude de stabilité se
réfère à l’attachement à l’établissement dans un engagement relationnel
fort, alors que dans l’attitude de mobilité c’est la trajectoire individuelle qui
prévaut.
Pour le personnel soignant le souci du métier est fortement rattaché à une
sociabilité importante à l’égard des collègues, des chefs, et même des
patients fidélisés, même si l’appartenance au groupe diffère selon la
fonction exercée ; en cela nous avons à faire à un modèle professionnel peu
enclin au mouvement.
Face au paradoxe entre permanence et changement, WATZLAWICK P.
nous apporte l’éclairage suivant : « permanence et changement doivent être
envisagés ensemble, en dépit de leur nature apparemment opposée. Cette
idée, loin d’être obscure ou difficile, est une application précise du principe
général selon lequel toute perception et toute pensée sont relatives et
opèrent par comparaison et par contraste »6.
L’approche systémique dans la conduite du changement
Cette approche est centrée sur les interactions du système plutôt que sur ses
éléments isolés de telle sorte que toute modification d’un élément va
entraîner une modification de certains autres.
La démarche systémique situe les éléments, les individus, dans leur
contexte interactionnel, elle prend en considération les interdépendances et
les rétroactions.
Le passé constitue un réservoir de ressources et d’apprentissage utiles.
Passé, présent et futur évoluent conjointement en interdépendance de
manière circulaire. Toute entrée d’informations acceptée dans le système
donne lieu à un réaménagement des interactions entre les éléments.
Le changement est alors pour ce système le passage d’un état stable à un
autre état stable par adaptation des éléments garantissant l’équilibre du
système appelé « homéostasie ». Lorsqu’il y a modification fondamentale
des connaissances et des représentations, le changement de type évolution
se caractérise par une modification du système lui-même.
5 IAZIKOFF W. « Organisation et mobilité », Édition L’Harmattan, 1993, p. 155.
6 WATZLAWICK P. WEKLAND J. FICH R., « Changements », Édition du Seuil 1975, p. 19.
21
Ces deux niveaux de changement sont difficilement identifiables en
situation concrète mais leur distinction peut aider dans la recherche de
solutions adaptées au type de changement.
La dimension émotionnelle du changement
Face à notre problématique infirmière, le changement s’apparente à une
crise génératrice de modification, voire de transformation, mais aussi de
déformation et de rupture avec les automatismes.
« Changer nécessite souvent de se débarrasser de ses automatismes. Mais
pour cela il faut prendre en compte ses émotions : celles cachées dans les
automatismes, mais aussi celles qu’éveillent les nouveaux
comportements ».7
Abandonner les automatismes peut nécessiter une phase régressive de
désapprentissage avant tout réinvestissement. Tout processus de
changement doit ainsi gérer le comportement humain dans sa dimension
émotionnelle.
Analyse stratégique et résistance au changement
Enfin, c’est à travers l’analyse stratégique formalisée par les sociologues
Messieurs CROZIER et FRIEDBERG que nous envisageons la perspective
organisationnelle de la mobilité où le jeu des acteurs est déterminant.
Pour ces auteurs, l’homme au travail est responsable de ses choix : « c’est
un agent autonome qui est capable de calcul et de manipulation et qui
s’adapte et invente en fonction des circonstances et des mouvements de ses
partenaires ».8
Il est acteur dès lors qu’il est dans une logique d’action et qu’il a un projet.
Tout changement entraînant une rupture, un bouleversement des habitudes,
est source d’insécurité pour les acteurs. Cependant, « tout changement est
accepté dans la mesure où l’acteur pense qu’il a des chances de gagner
quelque chose et, en tout cas, sent qu’il maîtrise suffisamment les leviers et
les conséquences du changement »9.
En ce qui concerne l’hôpital, cette notion d’acteur est évoquée dans la loi
de réforme hospitalière de 1991, reprise par les ordonnances de 1996,
faisant état de la responsabilisation des acteurs à travers les droits du
7 EMERY Jean-Luc, « le rôle des émotions », Sciences Humaines, hors série, n° 28, mars avril mai 2000
p.14 8 CROZIER M. « L’acteur et le système », Édition du Seuil, Collection Point, 1977.
9 BERNOUX Ph. , « La sociologie des organisations », édition du Seuil 1985, p. 206.
22
patient mais aussi l’action des soignants dans les commissions de soins
infirmiers et les conseils de service, instances nouvelles de communication
interne.
La mobilité induite par une adaptation à de nouvelles conditions de vie et
donc de travail nous permet de considérer la compétence comme référence
clé de son employabilité dans l’entreprise.
Dans l’entreprise hospitalière, l’évolution des techniques modifie
progressivement les pratiques de soins. Les infirmiers doivent donc adapter
et développer leurs connaissances et leurs compétences en fonction de cette
évolution.
Le développement des compétences est désormais une préoccupation
majeure pour les hôpitaux et plus particulièrement pour les cadres de santé,
responsables de la qualité des soins infirmiers.
Depuis des années, la notion de compétence fait l’objet de discours et de
pratiques variées, tant dans le domaine de la gestion des ressources
humaines, que dans celui de la formation : il semble difficile d’y voir clair
aujourd’hui dans ce maquis !
Etre reconnu compétent est un atout indispensable dans le monde du travail
mais, qu’est-ce qu’être compétent ?
Nous nous proposons d’expliciter quelques éclairages théoriques de la
compétence pour les confronter à notre compétence d’infirmière.
3-2 LE CONCEPT DE COMPÉTENCE
3-2-1 De la qualification à l’émergence du modèle de la compétence
Historique
Le concept de compétence qui va de pair avec le professionnalisme s’est
affirmé dans les années 1980. Il s’est substitué à la notion de qualification,
notion clé dans la sphère du travail apparue dès les débuts de la pensée
économique avec A. SMITH (1723 - 1790) dans une approche industrielle
reprise par le taylorisme.
23
Selon ce théoricien qui a élaboré la première théorie d’économie politique
classique et libérale, le travail est source de richesse et la nation représente
l’espace de marché en tant que surface d’échanges. Deux siècles après,
cette théorie est toujours celle de notre économie marchande capitaliste10
.
Historiquement, le métier s’est constitué dans les corporations artisanales ;
nombreuses de ses caractéristiques ont été transférées dans la grande
industrie grâce à un compromis entre le modèle de métier et celui du poste
de travail généré par les aptitudes à l’adaptation des « gens de métier ».
Ainsi, des professionnels ont assimilé des formes modernes de production
comme par exemple la maintenance, l’outillage et l’usinage.
Les garanties collectives qui se sont construites en France à partir de
l’entre-deux guerres portaient essentiellement sur le salaire et l’emploi mais
non sur le contenu du travail ni sur son organisation ni sur la qualification
professionnelle. Malgré tout, le métier a bien résisté culturellement :
« avoir un métier » est une expression plus valorisée « qu’occuper un
emploi » ou « tenir un poste ».
Le glissement de la qualification vers la compétence peut s’expliquer non
seulement par des changements dans des contenus d’activité mais aussi par
une perte de repères dans la définition des postes de travail, leur
classification, et la rémunération correspondante.
On assiste en effet à un écart grandissant entre la qualification des emplois
et la nature des compétences des individus. Les exigences en compétence
tendent à augmenter sans que la qualification augmente dans les mêmes
proportions. Paradoxalement, une surqualification des personnes
correspond à une déqualification de fait des emplois et des rémunérations.
Ainsi, de nouvelles pratiques de reconnaissance de la qualification sont
nées de sa propre crise et le d’émergence de la compétence.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est apparue au
début des années 1980. Elle se base sur le concept d’acteur, la
segmentation par emploi type, et les compétences comme objet de gestion
avec pour objectif l’adaptation des ressources humaines aux besoins
anticipés.
A propos de la professionnalisation
L’effacement progressif de la figure de l’ouvrier qualifié ou de l’homme de
métier s’est réalisée au profit de celle du professionnel.
Cette recherche du professionnalisme confirme une longue évolution ayant
marqué l’histoire de la formation continue en France ; elle semble répondre
à de nouvelles exigences des situations et des organisations du travail.
10
A. SMITH, « Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations », 1776.
24
La notion de professionnalisme est loin d’être univoque et peut revêtir des
sens différents selon le point de vue adopté.
Une dimension économique
La professionnalisation contribue à forger une identité socioprofessionnelle
par la rémunération du travail en fonction du niveau de compétence
professionnelle.
Une dimension éthico-philosophique
La professionnalisation intériorise des règles auxquelles l’individu est
invité à adhérer et à les reconnaître comme siennes pour atteindre la
concrétisation d’un bien commun à l’entreprise et à lui-même.
L’acceptation des règles de l’entreprise est identifiée par lui comme
contribuant à la réalisation d’une mission sociale dans son intérêt, dans la
mesure où ces règles peuvent assurer la réussite de l’entreprise, et par là sa
propre promotion. Cette démarche entraîne la mise en place d’une notion
de qualité de service.
Une dimension sociologique
La professionnalisation poursuit la reconnaissance d’un meilleur
positionnement social dans une prise en compte statutaire.
Les infirmières, héritières d’une activité bénévole de charité centrée sur la
relation et l’accompagnement sont un exemple significatif de la
revendication de reconnaissance de leurs compétences techniques par un
cursus de formation, une rémunération et un statut social.
Une dimension psychologique
Le concept de professionnalisation est difficile à formaliser dans une
approche psychologique ; c’est ce que Guy LE BOTERF dès 1994 fait
émerger dans sa conception du « professionnel » : « être un professionnel,
c’est aimer la complexité et l’incertitude ».
Au civisme et à la conscience professionnelle, Guy LE BOTERF ajoute des
qualités plus cognitives et socioaffectives. Aimer la complexité, c’est
d’abord la comprendre, l’appréhender pour la maîtriser ; aimer l’incertitude
c’est se remettre en question pour affronter l’avenir en utilisant ses
ressources personnelles.
25
Une dimension pédagogique
Il s’agit désormais de prendre en compte dans le système éducatif
l’implication des attitudes et du comportement devenus déterminants dans
la vie professionnelle.
En effet, la qualité du service fait appel à des capacités relationnelles qui
tiennent à la personnalité du professionnel.
Peu à peu, on abandonne le « tout école » au profit de formations qui
intègrent une dimension pratique dans le monde du travail (création des
baccalauréats professionnels en 1987 intégrant seize semaines de périodes
en entreprise sur deux ans de formation). C’est d’ailleurs sur ce modèle que
la formation infirmière est conçue et organisée permettant l’acquisition de
toutes les dimensions de la compétence et en particulier les schèmes
cognitifs et socio-affectifs.
Ainsi, l’évolution du contexte du travail (nouvelles technologies, nouvelles
organisation du travail, mobilité …) induit une élévation du niveau de
professionnalisme et une recomposition des fonctions et des métiers.
Pour être reconnu compétent, il ne faut pas seulement posséder des savoirs,
il faut mobiliser quelque chose en plus : c’est le fameux « je ne sais quoi
par lequel la qualification devient efficiente » décrit par DEMAILLY
(1987).
3-2-2 Les savoirs de la compétence
Des définitions
« La compétence est un savoir validé et exercé »11.
« La compétence est un savoir agir reconnu »12.
« La compétence est la capacité de sélectionner et de fédérer en un
tout applicable une situation, des savoirs, des habilités, et des
attitudes »13
.
« La compétence correspond à la mobilisation dans l’action d’un
certain nombre de savoirs combinés de façon spécifique en fonction
11
J. AUBRET, « Savoir et pouvoir. La compétence en question », PUF, Paris, 1993. 12
LE BOTERF G., « De la compétence. Essai sur un attracteur étrange » Edition d’Organisation, Paris,
1994. 13
TOUPIN L., « De la formation au métier, savoir transférer ses connaissances dans l’action », ESF,
Paris, 1995.
26
du cadre de perception que se construit l’acteur (individuel ou
collectif) de la situation »14.
Ces définitions nous permettent de constater qu’il s’agit de performance
matérialisée dans l’action, observée, validée, reconnue, évaluée. La
compétence est davantage un processus qu’un état.
Selon Sandra BELLIER « la compétence permet d’agir ou de résoudre des
problèmes professionnels de manière satisfaisante, dans un contexte
particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée »15
La compétence met en œuvre un savoir combinatoire qui est « la
compétence d’une personne à construire des compétences pertinentes. Ce
savoir combinatoire est d’une très grande complexité et constitue une boîte
noire difficilement accessible. Elle est au cœur de l’individu ».16
M. CROZIER, en 1995, préconise de savoir écouter, et poser les problèmes
au lieu de proposer des solutions préformées à des problèmes qui n’ont pas
été analysés. Le diplôme tend à perdre son rôle de viatique pour l’emploi,
et il se trouve concurrencé par des formations dites qualifiantes qui visent
l’adaptation à l’emploi, la construction d’habiletés, de savoir-faire
consommables immédiatement. Guy LE BOTERF parle de
« l’investissement dans l’intelligence pour être compétitif ».
De l’individuel au collectif
Le savoir et le savoir-faire d’un professionnel sont reliés à tout un réseau de
relations personnelles, de personnes ressources, de banques de données, de
documents et de notes personnelles, de livres à portée de main.
Le professionnel n’est pas compétent tout seul, il doit tenir compte de la
nature du savoir en question et de son acquisition ; c’est là une des
questions les plus importantes de l’ingénierie des compétences, qui veut
savoir avec qui, et avec quoi une personne est compétente. La compétence
du professionnel dépend du réseau de savoir auquel il appartient.
Les savoirs et les savoir-faire n’acquièrent le statut de compétence que
lorsqu’ils sont communiqués et échangés.
La compétence est à la fois individuelle et sociale.
14
WITTORSKI R., « Analyse du travail et production de compétences collectives », L’Harmattan, Paris,
1997. 15
DECKER O. Dossier « les compétences, de l’individuel au collectif », revue Soins Cadre, n° 41, février
2002. 16
LE BOTERF Guy, « Ingénierie et évaluation des compétences », Edition D’Organisation, Paris, août
2001.
27
La compétence de l’expert est le fruit d’une combinaison nouvelle obtenue
par confrontation avec d’autres savoir-faire individuels mis en commun.
La compétence est un agencement des savoirs, c’est un « savoir
combinatoire » appelé chez les Grecs « kairos » pour exprimer le choix
d’une stratégie appropriée.
Critères de la compétence : autonomie, initiative, et employabilité
Le critère d’autonomie
L’autonomie se définit par le contraire de la prescription, elle fait émerger
la reconnaissance de la place et du rôle de l’individualité dans un contexte
de travail collectif : on est d’autant plus qualifié, qu’on est autonome dans
son travail.
De l’autonomie à l’initiative
Si l’autonomie est une condition incontournable d’un déploiement de la
compétence, c’est dans la prise d’initiative que la compétence se réalise
dans l’action.
Selon Philippe ZARIFIAN « la compétence, c’est l’initiative sous
condition d’autonomie, c’est déterminer un commencement dans une zone
d’indétermination. »17
La compétence n’est pas une simple application mais une construction.
Etre compétent c’est savoir mobiliser, intégrer, transférer des
connaissances dans un contexte professionnel.
L’employabilité
Dans une conception systémique, cette notion situe la compétence dans le
système : elle peut être vue comme la capacité à se déplacer dans un
système ou à s’intégrer dans des systèmes. L’employabilité fédère
l’ensemble de connaissances avec l’apprentissage de la situation qui
constitue des métacompétences. Il s’agit des aptitudes telles que la capacité
à travailler en équipe, à comprendre ce que l’on attend de soi, à repérer les
habitudes culturelles de l’organisation ou la gestion de son temps. 17
ZARIFIAN Ph. « Le modèle de la compétence », Edition Liaisons, Collection Entreprise et Carrières,
2002, p. 43
28
On peut conclure que l’entreprise qualifiante procure des métacompétences
tandis que l’entreprise apprenante développe les compétences.
Ce concept d’employabilité contient l’idée d’un individu autonome capable
de s’intégrer dans une structure d’où sa pertinence dans l’approche de la
mobilité.
3-2-3 Situation de travail et compétence : la compétence infirmière
De la formation initiale à la compétence
Le diplôme d’état d’infirmier donne accès à tous les secteurs d’exercice
professionnel : « l’infirmier est généraliste, polyvalent, ce qui donne une
richesse à l’exercice ».18
La formation de base permet aux infirmiers de développer des compétences
dans de nombreux domaines pouvant déboucher sur des spécialités.
Cependant, même si l’ensemble des savoirs délivrés aux étudiants est
identique, leur interprétation, leur exploitation, est unique et personnelle
dans une situation professionnelle donnée.
Cette interprétation personnalisée de la compétence infirmière nécessite de
la part de l’étudiant :
Une implication
Des capacités de remise en cause et d’apprentissage
permanent
Un sentiment d’appartenance à un groupe professionnel
avec ses règles, ses valeurs, et une éthique
Les activités professionnelles requises ne sont pas nécessairement des
tâches précises et particulières mais elles sont aussi des rôles et des
fonctions souhaitées.
Ces activités doivent être réalisées pour atteindre un but dans des
conditions données, avec des moyens déterminés.
Il est alors important de préciser :
Des critères de performance du rôle souhaité
Le critère de réussite des activités
Les conditions pour atteindre les buts fixés 18
DUBOYS-FRESNAY C. et PERRIN G. « Le métier d’infirmière », Que Sais-je ?, PUF 1996.
29
Les moyens et ressources mis à disposition.
Ces conditions concernent l’ensemble de la situation professionnelle
précisée dans la définition de WITTORSKI R. « la compétence est le
processus générateur du produit fini qu’est la performance ».19
La jeune diplômée a besoin d’aide : c’est une débutante qui doit faire face à
des situations réelles dont elle ne maîtrise pas toutes les approches
cognitives et pratiques.
Dans ce contexte nous devons situer l’équipe, élément déterminant de la
construction professionnelle infirmière. Nous rappelons à ce propos, la
définition de la compétence infirmière en cinq niveaux : « la novice, la
débutante, la compétente, la performante, l’experte ».20
Médecin, cadre de santé, professionnels paramédicaux contribuent à
parfaire l’expérience infirmière génératrice de compétences.
Selon P BENNER « la performante perçoit la situation de façon globale,
elle reconnaît des exemples de situation. Elle améliore son raisonnement
diagnostique et son processus de décision face aux événements ».Il lui
faudra encore du temps, de l’expérience et des formations pour atteindre le
niveau « d’experte » c’est-à-dire « comprendre de manière intuitive chaque
situation en abordant directement le problème ».
De la compétence à la polyvalence
« La polyvalence résulte de la mobilisation des savoirs, du transfert de
l’ensemble des capacités, de leur développement et traduit ainsi l’extension
des compétences et des savoirs »21
.
La polyvalence indique donc l’idée d’une plus-value, d’une évolution se
différenciant de la mobilité qui est plutôt la description d’un mouvement.
Un infirmier polyvalent est donc capable de réaliser des activités multiples
de sa fonction sur différentes disciplines et dans plusieurs unités de soins.
Ceci nous permet de confirmer le lien entre polyvalence et mobilité.
L’infirmière polyvalente ou pluricompétente a donc des connaissances pour
agir efficacement dans un domaine délimité. Par exemple, une infirmière
affectée à un service de suppléance peut avoir une pluricompétence dans
19
WITTORSKI R. « Le développement des compétences individuelles partagées et collectives », Soins
Cadre n°41, février 2002. 20
BENNER P. « De novice à experte, excellence en soins infirmiers », Intervision, mars 1999, p. 23-25. 21
PONCET-BODINIER A. « La polyvalence des infirmières : un élément de dynamique de
changement », Mémoire E.N.S.P., 1999 p. 70.
30
deux domaines comme la réanimation et les urgences. L’infirmière est alors
bivalente dans le cadre d’une polyvalence sectorielle.
Nous voyons ainsi émerger la nécessité de circonscrire le champ de la
polyvalence dans l’intérêt du patient. La difficulté réside dans la
détermination du niveau de compétence requise et la qualité de la prestation
de soins. Or, même si le diplôme prône la polyvalence, nous savons bien
que les compétences s’acquièrent progressivement dans des domaines de
plus en plus spécialisés confrontés au développement rapide des
techniques, et aux fluctuations des organisations de soins.
La mobilité combinée à la polyvalence fragilise les niveaux de
compétences soumises à une adaptabilité permanente. Polyvalence et
spécialisation sont désormais complémentaires dans l’écosystème
hospitalier.
Dans cette mouvance où la formation continue devient la planche de salut
de la gestion évolutive des ressources humaines, notre point de vue
d’ingénierie de la formation nous conduit à envisager une solution
d’accompagnement du changement et donc de la mobilité des infirmiers.
C’est dans le concept de coaching que nous fondons un accompagnement
professionnel individualisé afin de positiver les capacités des individus.
3–3 LE CONCEPT D’ACCOMPAGNEMENT / COACHING
Ce concept initialement réservé aux sportifs de haut niveau, puis aux
capitaines d’industrie, trouve ses marques dans le monde professionnel en
général : l’activité de coaching est un accompagnement personnalisé, aussi
bien sur le plan opérationnel et stratégique que sur le plan relationnel et
comportemental. Les questions liées au coaching et à son fonctionnement
sont nombreuses.
3-3-1 Historique
Du « coche » au « coaching »
Voiture de transport en commun tirée par des chevaux, le coche est apparu
au XVème
siècle en Hongrie.
31
A Paris, en 1640, ce sont les fiacres, ancêtres des taxis, qui sont les
premiers coches à louer, apparus près de l’hôtel Saint Fiacre.
La porte cochère caractérise dès lors l’entrée d’une maison bourgeoise ou
d’un bâtiment suffisamment large pour permettre l’entrée du coche.
Le métier de cocher, malgré son habileté a conservé une image de fonction
subalterne. Et pourtant, c’est au XVIIIème
siècle en Angleterre que la
conduite et la direction d’attelages de deux à quatre chevaux est devenue
un art et un sport pratiqués par la haute société (le coaching club est créé en
1870).Il est plus communément appelé en France « course d’attelages ».
Référence culturelle
C’est PLATON qui illustre la vision de la partie supérieure de l’âme
permettant l’accès à la vie philosophique : il la compare à un cocher qui
mène deux chevaux l’un bon, et l’autre mauvais.
Dans cette vision, le cocher doit rester rationnel, et maîtriser ses désirs et
ses passions, qui peuvent précipiter sa chute.
On peut dire alors, que le « cocher-coach » intervient quand il y a difficulté
à gouverner, quand il y a incertitude sur la voie à choisir, et quand il faut
éveiller l’énergie du « coaché » pour l’aider dans la maîtrise de son action.
Les origines sportives
« Le sport rassemble en lui l’expression du corps exultant dans la
manifestation de ses énergies, et le travail technique rigoureux visant
l’économie des efforts dans la production d’une performance… ».22
Avec l’importance socio-économique des activités sportives, sont apparus
des spécialistes (entraîneurs, coaches), pour appliquer l’homme des
méthodes de préparation de chevaux de course.
D’autre part, une morale sportive a accompagné ces activités, manifestant
un certain fair-play dans les rapports conflictuels inhérents à la
compétitivité.
Ainsi, le monde de l’entreprise puise largement dans les normes sportives
ses propres valeurs de compétitivité, combativité, et concurrence.
Dans une vision plus large, le sport symbolise les qualités de jeunesse,
énergie, dynamisme, vitalité, transposées au sein de l’entreprise, dans les
qualités d’organisation et de management performants.
22
HIGY-LANG Ch. GELLMAN Ch. « Le coaching », Collection Les Références, Édition
d’Organisation, 2002, p. 15.
32
3-3-2 Le Coaching en entreprise
État des lieux, état d’esprit
Au milieu des turbulences internes et externes l’entreprise doit s’adapter à
la mondialisation, aux technologies nouvelles mais aussi elle doit gérer les
incertitudes de l’environnement et les malaises des salariés.
En termes de management, il est indispensable de prendre des risques pour
s’adapter au changement.
En tant qu’accompagnement individuel pour optimiser l’itinéraire
professionnel, le coaching porte à la fois sur le comportement à adopter et
sur les situations à traiter.
C’est bien dans son esprit d’encouragement au changement que nous nous
intéressons à ce concept dans la poursuite d’objectifs individuels mais aussi
dans une perspective de bénéfice collectif.
Les objectifs du coaching
Objectif individuel
L’objectif individuel du coaching est une plus value pour l’individu.
Il s’agit de développer la perception de la personne coachée : perception de
lui-même mais aussi prise de conscience accrue de tous les événements qui
se présentent à lui.
Le coach va permettre à son client de développer des capacités réelles et
parfois insoupçonnées, et de réaliser ses objectifs personnels et
professionnels dans le respect de ses valeurs et en prenant en compte
l’environnement sans lequel il travaille.
La capitalisation de ses succès renforcera la légitimité des objectifs
apportant au sujet sérénité et surtout grande efficacité.
Objectif collectif
Ce deuxième objectif tient à la projection de l’individu dans l’organisation.
Il s’agit du « comment être » de l’individu dans la confrontation à
l’organisation et à ses partenaires.
33
Cet objectif est orienté vers l’organisation, la cohésion d’équipe, la
résolution de situations de crise. Le coach va amener l’individu à améliorer
sa capacité à intervenir dans des situations complexes dont l’enjeu est
important pour l’entreprise. Il s’agit d’une aide à la recherche de solutions
créatives, et non seulement de l’apport de conseils et d’outils spécifiques.
Le succès croissant du coaching laisse penser qu’il est générateur de
« valeurs ajoutées mesurables telles que :
La diminution de l’absentéisme,
Le temps en productivité,
L’augmentation du bénéfice,
La réduction de la non-qualité,
qui côtoient d’autres valeurs ajoutées plus sensibles telles que :
Le meilleur climat dans un service,
La réduction des maladies psychosomatiques et des arrêts de
travail,
Le plaisir de venir travailler et donc de bien travailler,
L’instauration d’un management de confiance »23
Le coach, qui est-il ?
« On peut dire que le coach est un expert de la relation humaine et du
développement du potentiel, mais il est également praticien de l’entreprise
dont il doit posséder une bonne connaissance. ».24
Les compétences et les qualités relationnelles du coach s’ajoutent à son
aptitude à élaborer un espace de confiance. C’est pour cela que le plus
souvent il a effectué un travail de développement personnel associé à une
approche de relations humaines comme par exemple l’analyse
transactionnelle (AT), la programmation neurolinguistique (PNL). Les
attributs du coach sont à la fois d’ordre cognitif (connaissance de
l’entreprise et de son environnement) d’ordre relationnel (capacité d’établir
une relation adaptée et efficace avec le client) et d’ordre psychologique
(développement personnel). Il n’est pas nécessaire qu’il soit expert dans le
métier qu’exerce le client, c’est même préférable puisqu’il ne se sent pas en
compétition. 23
HIGY-LANG Ch. GELLMAN Ch. « Le coaching », Collection Les Références, Édition d’Organistion,
2002, p. 39. 24
LELEU P. « Le développement du potentiel des managers », Édition L’Harmattan, 1995, p. 254.
34
Les différentes formes de coaching
DEMANDE OFFICIELLE DEMANDE(S) CACHÉÉ(S)
Gestion technique
Confrontation
Décision
Animation
Gestion du temps
Responsabilisation
Séparation
Compétence, protection
Parité
Confiance en soi
Complémentarité
Délégation
Reconnaissance
Lâcher-prise
Exemples d’outils du coach pour appréhender la situation de ses clients.25
Pour chaque forme de problème, chaque situation de coaching doit
identifier la dimension relationnelle que le client lui impose. Le lien entre
le coach et son client doit pouvoir se situer dans une certaine parité où
s’exerce la confrontation.
D’une part, la relation entre le coach et le client peut se faire par le
« e-coaching ». Il s’agit d’un nouvel enjeu pour accompagner à distance
avec comme avantage la discrétion, l’écoute, la disponibilité. Cette
prestation est une technique moderne encore réservée à une élite de
directeurs et autres bénéficiaires26
.
En France, la pratique du « e-coaching »27
émerge avec l’apparition de sites
et de sociétés spécialisées. Même s’il ne remplacera jamais la présence
physique du coach, le e-coaching a peut-être des chances de se développer
si bien entendu les normes éthiques et de confidentialité des échanges sont
garanties.
D’autre part, le coaching s’apparente dans certains cas au tutorat
provisoire, le temps de l’apprentissage d’une nouvelle fonction où la
personne n’a pas le droit à l’erreur ou ne peut pas se permettre de montrer
une quelconque faiblesse.
25
MALAREWICZ J.A., « Systémique et entreprise », Éditions Village Mondial, 2002, p. 132. 26
Sites internet étrangers : www.sfcoach.org, www.coaching.com, www.mediat-coaching.com. 27
Sites internet français : www.axing.net, www.axiopole.com, www.2emevie.com.
35
Cet aspect du concept du coaching nous intéresse tout particulièrement
pour illustrer notre problématique de l’accompagnement de la mobilité des
IDE dans notre établissement.
En effet, notre souci de maintenir un niveau de compétence infirmière de
qualité, donc de performance, nous permet de rapprocher la logique de
management de type coaching de la logique de formation continue à
poursuivre et même à reconstruire pour l’adapter au changement.
C’est dans cette optique que nous orientons notre méthodologie d’enquête à
l’aide de questionnaires semi-directifs pour expliciter notre problématique.
36
DEUXIÈME PARTIE
EXPLOITATION DE L’ENQUÊTE, ANALYSE,
DÉMARCHE D’INGÉNIERIE DU PROJET DE
COACHING DE LA MOBILITÉ
I – EXPLOITATION DE L’ENQUÊTE
1-1 LIMITES DE L’ENQUÊTE
1-1-1 Au plan quantitatif
Le nombre de personnes rencontrées dans l’établissement, soit 20
personnes au total, dont 15 IDE sur un effectif de 160, constitue lui-même
une limite à la recherche.
Cet échantillon de population restreinte relativise bien entendu la
généralisation des résultats.
Dans ces conditions, nous précisons que ce travail se situe dans un champ
exploratoire.
La confrontation des résultats de l’enquête auprès des IDE avec ceux de
l’enquête auprès de la direction, nous assure des éléments concordants pour
asseoir les bases des éléments de réponse à apporter à notre problématique.
Par ailleurs, ce travail nous permet de déduire des tendances
caractéristiques pour valider l’analyse préalable à notre projet
d’accompagnement de la mobilité.
1-1-2 Au plan qualitatif
Nous avons personnellement contacté et accompagné dans leur
participation les personnes volontaires qui ont bien voulu se soumettre au
questionnaire.
Nous en apprécions l’état de mise en confiance favorable à l’authenticité
des réponses.
37
A notre désavantage, la similitude de sens interprétée par certains IDE pour
certaines questions, telles que la notion d’identité professionnelle et la
notion d’appartenance à un groupe, compromet l’explicitation de l’analyse
des contenus.
1-2 PROFIL DU PARCOURS PROFESSIONNEL DES IDE
SÉLECTIONNÉS POUR L’ENQUÊTE
1-2-1 Identification du contexte
Il s’agit du profil individuel de 15 IDE, 13 femmes et 2 hommes, de 29 ans
à 52 ans, ayant l’expérience d’une dizaine d’années d’exercice minimum.
Nombre
d’IDE
Tranches
d’âge
Durée totale
d’activité
Moyenne
d’exercice par
IDE
Total des
postes par
IDE
Moyenne
des postes
par IDE
5 29 à 36 ans 51 années 10 ans 14 3
5 37 à 42 ans 68 années 13 ans 18 4
5 44 à 52 ans 114 années 22 ans 15 3
1-2-2 Remarques
Nous constatons sur ce tableau que la mobilité est une réalité de plus en
plus significative de la nouvelle génération d’IDE.
Ce tableau met en évidence la faible mobilité de la génération des plus de
40 ans.
En effet, une moyenne de 3 postes sur une vingtaine d’années d’exercice
révèle la sédentarité caractéristique des IDE les plus « anciennes »
attachées à leur service et à leur équipe.
38
1-3 EXPLOITATION DES QUESTIONNAIRES
3-1-1 Représentations individuelles de la mobilité par les IDE
Nous prenons en compte les réponses aux questions n°1, n°2, n°3, n°6, n°9,
et n°10, reprises par thèmes dans le tableau récapitulatif des représentations
individuelles des IDE.(Voir tableau n°1 ci-après).
Question n° 1 : qu’évoque pour vous le terme de mobilité professionnelle ?
Question n° 2 : selon vous, quel intérêt peut représenter la mobilité : pour
vous-même ?
Question n° 3 : quel(s) inconvénient(s) vous semble(nt) entraîner la
mobilité ?
Question n° 6 : que la mobilité est susceptible d’améliorer votre pratique
professionnelle ?
Question n° 9 : si la mobilité se développe , comment la concevez-vous ?
Question n° 10 : comment voyez-vous la mobilité dans votre
établissement ?
Les conditions de forme de la mobilité
Le changement volontaire
L’aspect « volontaire » du changement concerne 6 IDE sur 15 auxquels
s’ajoutent 3 IDE en situation de changement de poste pour raisons
familiales et personnelles.
Cet aspect se situe davantage dans les deux tiers d’IDE de 29 à 42 ans.
Le changement imposé
Le changement « imposé » ne concerne qu’une minorité de 3 IDE sur 15,
dans la même catégorie des 29 à 42 ans.
Ceci nous permet de constater qu’il n’y a pas de politique de mobilité
clairement définie à l’hôpital d’Ajaccio.
La direction ne souhaite d’ailleurs pas « institutionnaliser la mobilité inter-
services » : les suggestions expriment plutôt le souhait de « ne rien figer
dans un cadre rigide » ; la direction envisage la mobilité dans « une
approche pédagogique des situations de travail, non dans une approche
administrative » (cf Tableau page 34).
39
Toutefois, nous percevons une amorce de mobilité avec les IDE dites
« roulantes », volontaires. Il existe en effet, un « pool d’IDE roulants » de
nuit et quelques IDE intéressés par des remplacements ponctuels plus ou
moins longs, principalement sous forme de remplacement de congés de
maladie, de congés de maternité, et d’arrêts pour accidents du travail.
40
TABLEAU N° 1 : RÉCAPITULATIF DES REPRÉSENTATIONS INDIVIDUELLES DES IDE
Âge Durée
d’activité
Nombre
de postes
Modalités de
changement
Définition de la mobilité Intérêt personnel Perception de la mobilité à
venir
Inconvénients de la mobilité
29 ans 7 ans 4 postes Volontaires - Départ temporaire ou définitif.
- Spécialisation.
- Expérience accrue.
- Ouverture d’esprit.
- Connaissances nouvelles.
- Atout pour l’individu.
- Atout pour l’établissement.
(++)
- Perturbation par rapport à la vie
personnelle.
30 ans 6 ans 4 postes Mobilité
externe
- Changement géographique.
- Durée 2 à 3 ans.
- Éviter routine.
- Pratique de toutes les
connaissances.
- Perte de qualité : sécurité.
- A limiter, sinon absentéisme.
(--)
- Préjudiciable vie personnelle.
- Risque de diminution de la
motivation.
34 ans 11 ans 3 postes Remplacement
imposé.
- Mode de travail différent.
- Curiosité, échanges.
- Enrichissement professionnel.
- Adaptation et échange.
(++)
- Manque d’investissement.
- Problèmes / vie personnelle.
35 ans 9 ans 3 postes Imposés. - Mobilité = manque
d’investissement.
- Acquisition de nouvelles
compétences.
- Décloisonnement.
(+)
- Pas d’investissement.
36 ans 18 ans 5 postes Routine. - Capacité à changer.
- Confiance en soi.
- Esprit positif de progression.
- Autres horizons.
- Polyvalence.
- Emploi personnalisé.
- Volontariat : roulant.
- pré-requis et profil de poste.
(+-)
- perte de spécialisation.
- Remise à niveau.
- Volontariat.
37 ans 13 ans 5 postes Volontaires. - Polyvalence.
- Ouverture.
- Vision élargie du soin.
- Volontariat.
- Nécessité d’organisation. ++
- Difficultés d’adaptation.
37 ans 13 ans 3 postes Imposés. - Évolution des soins.
- Changement de service.
- Remise en question.
- Évolution des pratiques.
- Avantageuse
(++)
- Difficultés d’adaptation par
rapport à habitudes médicales.
38 ans 9 ans 4 postes Volontaire
« roulante »
- Changement de service facile.
- Souhaitée non imposée.
- Enrichissement personnel et
professionnel.
- Mobilité non imposée jour/nuit.
- Ponctuelle durée négociable.(-)
- Problèmes d’intégration dans
les services.
39 ans 14 ans 2 postes Pas besoin de
changer.
- Perte de stabilité. - Recherche d’activité moins
intensive : saturation.
- Possibilité d’ouverture.
- Évolution si organisée. (+-)
- Déstabilisant.
42 ans 19 ans 4 postes Raisons
familiales.
- Changement de service. - Nouvelles techniques.
- Nouvelles équipes.
- Non imposée.
- Organisée. (+-)
- Manque de suivi des patients.
- Indépendance / groupe.
44 ans 10 ans 4 postes Volontaires. - Polyvalence. - Diversité des connaissances.
- Détachement affectif / équipe
- Très bien tous les 3 ans.
- Pas de routine. (++)
- Temps d’adaptation nécessaire.
44 ans 24 ans 3 postes Motifs
familiaux/santé
- Ouverture d’esprit : curiosité,
adaptabilité.
- Enrichissement et compétences
accrues.
- Progrès : dynamique de groupe.
(++)
- Aucun, sauf non-
investissement.
44 ans 23 ans 1 poste Pas de
changement.
- Remise en question, adaptation.
- Nouvelles équipes &
techniques.
- Aucun. - Limitée à secteur médecine ou
chirurgie
(+)
- Personnel à former.
- Durée d’inefficacité.
45 ans 25 ans 6 postes Désir de
nouveauté
- Changement facile de
fonctions. Pas de routine.
- Curiosité intellectuelle.
- Enrichissement professionnel.
- Moyen d’évoluer.
- Mobilité organisée durable.(+)
- Équipe non soudée.
- Compétences non égales.
52 ans 32 ans 2 postes Raisons
personnelles –
vie privée
- Polyvalence dans le métier
IDE.
- Perfectionnement des soins. - Volontariat pour le « pool
roulant ».
(+-)
- Survol des patients et des
services.
Marie-Hélène GRAVIASSY – DESS INGÉNIERIE DE LA FORMATION – Année 2004 -
41
La mobilité géographique
Elle reste encore très limitée du fait de l’insularité, et du nombre restreint
d’établissements de santé publics et privés à proximité :
2 IDE sur 15 en font état dans notre enquête.
Toutefois, la pénurie actuelle attire des IDE du continent pour exercer dans
notre établissement. Il s’agit la plupart du temps de jeunes IDE, nouvelles
diplômées, très mobiles qui viennent passer quelques mois en Corse. Cette
mobilité nous contraint à une remise en question, de nos pratiques,
bénéfique mais également déstabilisante pour les équipes et contraignante
sur le plan administratif : il s’agit d’une forme de gestion de personnels
intérimaires fort coûteuse pour le budget de notre établissement.
La mobilité liée à la spécialisation ou à la promotion
Elle n’apparaît pas de manière significative dans notre enquête.
Un seul IDE cite la spécialisation dans sa définition de la mobilité sur un
plan individuel.
De même, la polyvalence est timidement associée à la définition de la
mobilité : 3 fois sur 15.
Des représentations descriptives de la mobilité
Nous les retrouvons principalement dans les thèmes de la « définition de la
mobilité » et de »l’intérêt personnel » que la mobilité représente.
Ces représentations concernent :
D’une part, les lieux.
Nous trouvons dans les réponses les termes suivants : « départ », « autres
horizons », « changement géographique », « changement de service ». Ces
termes ne se situent pas dans une terminologie institutionnelle telle que le
type d’établissement public ou privé ou encore le mode d’exercice de la
fonction : à domicile, en secteur de santé publique, dans des lycées, …ou
dans des services très spécialisés.
Nous pouvons d’une certaine manière en déduire que la mobilité n’est pas
envisagée par nos IDE consultées, sous l’angle des nouveaux besoins de
notre société évolutive comme par exemple la prise en charge des
personnes âgées.
42
D’autre part, les activités de soins.
La mobilité s’exprime dans les activités de soins sous les termes suivants :
« modes de travail différents », « activités moins intensives », « vision
élargie du soin », « nouvelles techniques » « éviter la routine ».
Nous retrouvons ici le panorama de la diversité des soins qui conditionne la
polyvalence dans une pratique pluridisciplinaire.
Enfin, la dimension relationnelle.
Elle est peu évoquée, dans ces deux thèmes précités de la « définition de la
mobilité » et de « l’intérêt personnel ».
La terminologie « nouvelles équipes » n’apparaît qu’à deux reprises et
l’intérêt personnel pour la mobilité est exprimé par un IDE dans le sens du
« détachement affectif », libérateur d’une équipe en quelque sorte
possessive.
Des représentations analytiques de la mobilité
Nous les retrouvons dans les thèmes de « l’intérêt personnel » et « des
inconvénients de la mobilité ».
Les représentations cognitives de la mobilité
Leur expression est signifiée en bénéfice personnel selon des termes de
valorisation de la compétence : « ouverture d’esprit », « connaissances
nouvelles », « enrichissement professionnel »,"nouvelles compétences ».
Nous percevons également une dynamique du comportement professionnel
évolutif dans les expressions de « remise en question », « curiosité
intellectuelle », « enrichissement personnel ».
Les représentations relatives à l’exercice des pratiques
Elles sont exprimées à travers « l’expérience accrue », la connaissance de
« techniques nouvelles », « la mise en pratique de toutes les
connaissances » c’est-à-dire la polyvalence.
43
« Le perfectionnement des soins » reflète le nécessaire réajustement des
savoirs théoriques et pratiques en évolution permanente, tout au long de
parcours professionnel.
Une IDE parle « d’activité moins intensive » attendue dans la mobilité.
Cette remarque évoque la notion d’épuisement professionnel ou « burn-
out » source de démotivation, d’insatisfaction, et de perte d’efficacité
préjudiciable à la qualité des soins.
Les représentations des freins à la mobilité :
« inconvénients de la mobilité »
On distingue des remarques concernant
D’une part la vie personnelle, vie privée.
Il s’agit des caractéristiques suivantes : « déstabilisant », « perturbation de
la vie personnelle », « préjudiciable à la vie personnelle », « problèmes
d’ordre personnel ».
En définitive, sur les 15 IDE interrogés, seules ces quatre remarques
touchent à des considérations d’ordre privé, et l’explicitation orale des
réponses nous révèle principalement des soucis de planning de travail très
différents d’un service à l’autre, et qui peuvent ainsi être la cause de non-
mobilité.
D’autre part le comportement au travail.
« Diminution de la motivation », « manque d’investissement », voire « non
investissement », « survol des patients et des services », « manque de suivi
des patients », « perte de spécialisation » : toutes ces remarques expriment
d’une manière significative des craintes tenant à un sentiment de perte
d’intérêt pour le travail, non garanti dans les situations de mobilité.
Ces éléments d’analyse sont confortés par les expressions de « difficultés
d’adaptation », de « temps d’adaptation », de « remise à niveau », de
« connaissances non égales », de « formation ».
Tous ces mots traduisent la déstabilisation liée à la méconnaissance des
processus et des procédures des différents secteurs de soins.
Enfin la notion d’équipe.
Elle n’est évoquée qu’à deux reprises dans le sens de « l’indépendance par
rapport au groupe », et de « l’équipe non soudée ».
Le groupe restreint représenté par l’équipe n’est donc pas une
préoccupation prioritaire de l’IDE pour justifier un frein à la mobilité.
44
Des représentations prospectives de la mobilité
Tableau synthétique des représentations qualitatives prospectives de la
mobilité.
Représentations
négatives
Représentations plus
ou moins positives
Représentations
positives
Représentations très
positives
2 réponses 4 réponses 3 réponses 6 réponses
- Perte de qualité des
soins.
- Insécurité.
- Refus de mobilité jour
/ nuit.
- Forme ponctuelle
exclusivement.
- Volontariat pour
pool-roulant.
-Non imposée.
- Organisée.
- Durée négociable
limitée par secteurs
chirurgie / médecine.
- Décloisonnement.
- Volontariat.
- Ouverture.
- Organisation.
- Mobilité durable.
- Prérequis profils de
postes
- Limites à définir..
- Très bien si organisée.
- Avantageuse.
- Très bien tous les 3
ans.
- Pas de routine.
- Progrès : dynamique
de groupe.
- Moyen d’évoluer.
- Adaptation, échanges.
- Atout personnel et
pour l’établissement.
Cette visualisation des réponses nous permet d’identifier les blocages sur
lesquels devront porter nos efforts. : ces points sensibles seront nos garde-
fous par rapport à la qualité, sécurité des soins, et sécurité dans le sens du
bien-être des IDE dans leurs fonctions au sein de l’établissement, et par
rapport aux limites de la mobilité en temps et lieux dans l’intérêt d'une paix
sociale stabilisante.
D’une manière générale, les représentations sont favorables à la mobilité
reconnue incontournable et bénéfique pour les IDE.
Des conditions sont bien sûr associées à la mobilité, tant sur des questions
de forme : « non imposée », « durée négociable », « limitée à certains
secteurs » et « organisée », que sur des questions de fond exprimant au-delà
des mots les souhaits d’adaptabilité de l’institution au changement à travers
« le décloisonnement », « la possibilité d’ouverture », « la dynamique de
groupe », et le « volontariat ». Nous percevons alors la nécessité de rendre
les individus acteurs et responsables du changement.
45
3-1-2 Représentations collectives de la mobilité des IDE
Il s’agit de mieux identifier les représentations dans leur dimension
collective en pertinence avec notre problématique et nos hypothèses.
En effet, nos préoccupations sont liées à l’identité professionnelle, à la
technicité croissante et à la marge de manœuvre que nous permettra la
direction des ressources humaines et la direction du service des soins
infirmiers, en fonction de l’orientation politique de leur gestion des
ressources humaines.
Les représentations collectives de la mobilité selon les IDE
Voir tableau synthétique n° 2 ci-après portant sur les réponses aux
questions n°2, n° 4, n°5, n°7, et n°8.
Question n° 2 : selon vous quel intérêt peut représenter la mobilité pour
votre établissement ?
Question n° 4 : la mobilité peut-elle favoriser votre évolution
professionnelle ?
Question n° 5 : la mobilité est-elle pour vous un facteur contribuant à
l’identité professionnelle ou au contraire une perte d’identité par rapport au
groupe ?
Question n° 7 : la mobilité vous paraît-elle compatible avec le maintien de
l’appartenance à un groupe ou une communauté professionnelle ?
Question n° 8 : la mobilité représente-t-elle pour vous la consécration d’une
compétence ?
46
TABLEAU N° 2 : RÉCAPITULATIF DES REPRÉSENTATIONS COLLECTIVES DES IDE
Âge Durée
d’activité
Intérêt de la mobilité pour
l’établissement
La mobilité contribue à
l’identité professionnelle
La mobilité entraîne la perte
d’appartenance à un groupe
La mobilité entraîne la
consécration de compétence
La mobilité est favorable à
l’évolution professionnelle
29 ans 7 ans - Polyvalence.
- Participation effort collectif.
- Augmentation compétences.
- OUI - OUI pour même catégorie de
soins ou même secteur.
- OUI, pour formation
diplômante spécialisée.
- OUI, car facilitation à
l’adaptation.
30 ans 6 ans - Maintien du dynamisme des
équipes.
- NON - NON - OUI - OUI
34 ans 11 ans - Polyvalence. - OUI, la mobilité valorise. - Pas forcément. - OUI - OUI, enrichissement,
ouverture.
35 ans 9 ans - Polyvalence. - NON - NON - Peut-être. - OUI
36 ans 18 ans - Facilité de gestion du
personnel et des
remplacements.
- OUI - NON - NON
multiplication des compétences.
- OUI
37 ans 13 ans - Facilité de gestion du
personnel et décloisonnement.
- OUI - NON - OUI - OUI
37 ans 13 ans - IDE interchangeables. - OUI - NON - Peut-être - OUI
38 ans 9 ans - Personnel compétent et motivé
dans tous les domaines de soins.
- NON - NON - OUI, dans certains secteurs
spécialisés.
- OUI, amélioration de la
compétence.
39 ans 14 ans - Amélioration de la qualité des
soins.
- Extension des compétences.
- NON, pas forcément. - NON, mais communication
insuffisante entre IDE.
- NON - OUI, si promotion possible.
42 ans 19 ans - Meilleure qualité des
compétences.
- NON - OUI - Pas forcément. - OUI, par la diversité.
44 ans 10 ans - Polyvalence. - OUI - NON, appartenance au
« groupe de soins ».
- OUI, dans la spécialisation. - OUI
44 ans 24 ans - Utiliser toutes les
compétences.
- NON - NON - Terme exagéré. - OUI
44 ans 23 ans - Polyvalence.
- Disponibilité du personnel.
- OUI - OUI - NON - Pas forcément si service
pluridisciplinaire.
45 ans 25 ans - Amélioration des
compétences.
- Polyvalence.
- NON - OUI - OUI, pour compétence
technique spécialisée
ponctuelle.
- OUI, si promotion possible.
52 ans 32 ans - Polyvalence.
- Diversité des compétences.
- NON - OUI, si spécialisation. - Pas forcément. - Peut-être, pour connaître
d’autres pathologies.
Marie-Hélène GRAVIASSY – DESS INGÉNIERIE DE LA FORMATION – Année 2004 -
47
Tableau synthétique des représentations collectives de la mobilité.
Représentations plus
ou moins négatives
Représentations plus
ou moins positives
Représentations
positives
Représentations très
positives
- Consécration de la
compétence par la
mobilité (4 réserves / 4
non, 7 oui).
- Contribution à
l’identité
professionnelle (8 non /
7 oui).
- Perte d’appartenance à
un groupe (5 oui / 10
non).
- Amélioration des
compétences.
- Facilité de gestion.
- Diversité des
compétences.
- Meilleure qualité des
soins.
- Maintien du
dynamisme des équipes.
- Participation à l’effort
collectif.
- Disponibilité du
personnel.
- IDE interchangeables
- Polyvalence (7 fois sur
15).
- Evolution
professionnelle (13 fois
sur 15).
Ces représentations collectives de la mobilité sont plus nuancées que les
représentations individuelles. C’est sur le plan de la compétence que
s’expriment des représentations positives notamment à travers la
polyvalence.
Intérêt de la mobilité sur le plan de la compétence et de la
consécration de la compétence
Sur le plan de la compétence
Le terme de « polyvalence » apparaît dans sept questionnaires plus un
qualificatif de « diversité des compétences » sur quinze questionnaires,
confortés par l’impact bénéfique sur la qualité des compétences :
« augmentation des compétences », « amélioration des compétences »,
« compétence dans tous les domaines de soins », « extension des
compétences », « meilleure qualité des compétences », et « amélioration de
la qualité des soins ».
Sur le plan de la consécration de la compétence
C’est la mobilité pour la spécialisation qui reste valorisée dans la
reconnaissance : quatre réponses en témoignent. Trois réponses sur quinze
laissent à penser que la mobilité est susceptible d’être identifiée comme une
preuve de la reconnaissance de la compétence.
48
Sept réponses ne considèrent pas la mobilité comme un facteur de
validation d’un niveau supérieur de compétence.
Une réponse se distingue pour précise que la mobilité entraîne plutôt une
« multiplication des compétences », ce qui ne la situe pas sur un plan de
valorisation qualitative.
En matière de gestion des ressources humaines, l’intérêt collectif apparaît
avec la facilitation de la gestion du personnel mobile et de son champ
d’action à savoir : « utiliser toutes les compétences ».
Intérêt de la mobilité sur le plan d’une dynamique
évolutive
Un investissement pour l’avenir
La mobilité vient presque unanimement (treize réponses positives sur
quinze) renforcer la garantie d’adaptation à « l’évolution professionnelle ».
Deux réponses nuancées, « pas forcément si service pluridisciplinaire » et
« peut-être pour connaître d’autres pathologies », reflètent
soit l’avis d’IDE qui s’accomplissent pleinement dans une spécialité
qui les passionne et où elles se réalisent grâce à la richesse et la diversité
des savoirs et techniques qui la caractérisent
soit l’avis d’IDE qui considèrent leur profession dans une dimension
statique, univoque et cloisonnée sans avoir à la confronter à la globalité de
la problématique de soins.
Il s’agit peut-être d’un souci de protection sécuritaire qui fait partie de la
résistance au changement, à prendre en compte, même si elle reste
minoritaire.
Un investissement dans l’effort collectif
Nous le découvrons dans « participation à l’effort collectif », « maintien du
dynamisme des équipes », « personnel motivé dans tous les domaines de
soins », « décloisonnement ».Ces aspects sont significatifs de l’intérêt
d’une meilleure communication entre les partenaires de soins favorisant
ainsi le changement à travers le décloisonnement des unités de soins.
Ainsi nous sommes amenés à exploiter les thèmes de la « contribution de la
mobilité à l’identité professionnelle » et de « l’appartenance à un groupe ».
49
La mobilité contribue-t-elle à l’identité professionnelle ?
Les réponses obtenues : « sept oui » contre « huit non ».
L’équilibre presque parfait des réponses positives et négatives ne permet
pas de dire que la mobilité est un facteur d’identification professionnelle.
Toutefois, l’importance du nombre de réponses positives nous conduit à
dire qu’il est peut-être possible de conforter une identité professionnelle
dans une stratégie de mobilité des IDE.
La mobilité entraîne-t-elle la perte d’appartenance à un
groupe ?
Pour quelques-uns uns, nous constatons la difficulté d’identifier leur
groupe d’appartenance : « lequel ? », ont-ils demandé.
Cinq réponses sur quinze font état de la perte d’appartenance à un groupe.
Une réponse la justifie dans le changement d’appartenance lié à une
spécialisation.
Une autre réponse explicite le maintien de l’appartenance au « groupe de
soins », comme ne pouvant être affectée par la mobilité.
Nous pouvons nous demander si le sentiment d’appartenance à une équipe
historiquement fort attachée à la profession d’infirmière, ne serait pas en
train d’évoluer vers un attachement à la qualité de relations entre les
partenaires de soins dans un mode de communication efficace, et par-là
même, génératrice de satisfaction et de bien-être.
Les représentations collectives de la mobilité selon les cadres de
direction
Voir tableau récapitulatif n° 3 ci-après.
Nous rappelons qu’il s’agit de trois directeurs administratifs (dont deux
directeurs des ressources humaines) et de deux directeurs du service de
soins infirmiers de notre hôpital.
50
TABLEAU N° 3 : RÉCAPITULATIF DES QUESTIONNAIRES AUPRÈS DE LA DIRECTION
Définition Avantages Hypermobilité
et
déstabilisation
des équipes
Limites La mobilité
affecte-t-elle
l’appartenance ?
Spécialisation
croissante
compatible
/mobilité
Mobilité facteur
d’adaptation au
changement ?
Accréditation et
contractualisation
freins à la
Mobilité ?
GPEC doit-elle
institutionnaliser
la mobilité
interservices ?
Suggestions
pour la
mobilité
D
R
H
- Meilleure
approche des
différentes
spécialités.
- Meilleure
connaissance de
l’hôpital.
- Facilité des
permutations.
- NON
- Secteurs
spécialisés.
- NON, si notion
d’intérêt général.
Hélas NON. - OUI
Sans aucun
doute.
- NON
- OUI - Mise en place
d’un service de
suppléance.
Ex
-
D
R
H
- Externe : subie.
- Interne :
organisée à court
terme.
- Adaptation de
l’effectif global
aux besoins à
court terme.
- NON
si organisée.
- Techniques et
relationnelles.
- Formation à
polyvalence.
- NON, ne doit pas
si culture
d’entreprise.
A éviter groupes
individualisés.
- OUI si
structurée,
organisée,
planifiée.
- NON pas
indispensable à
l’adaptabilité des
personnels.
- NON sauf si
obligation de
résultat.
C’est un leurre
Limites liées à
l’hyperspécial.
- Mobilité :
enrichissement
du savoir si
organisée.
D
I
R
E
C
T
E
U
R
- Nouvelles
techniques.
Décloisonnement
- Adaptabilité.
- Absence de
démotivation.
- Solution à des
difficultés
personnelles.
.- Éviter routine.
- Réflexion sur
les pratiques.
- Adaptabilité
aux différentes
pathologies.
-NON
Elle contribue à
la socialisation.
- Remise en
question.
- Rupture
relationnelle.
- Capacités
techniques
différentes.
- NON
L’appartenance
doit exister par
rapport à l’hôpital
public et non par
rapport au service.
- OUI
Pluralité des
techniques =
multiplication
des adaptations.
- NON
Statut de
certaines
spécialités.
- OUI surtout par
rapport au projet
de nouvel hôpital
à Ajaccio.
- NON : démarche
qualité formalisée
à partager.
Accréditation :
travail transversal
contre la résistance
à la mobilité.
- NON : plutôt la
gestion sociale.
- Doit être
accompagnée,
expliquée.
- Approche
pédagogique
des situations
de travail et
non
administratives.
D
S
S
I
I
- Meilleure
connaissance de
la profession.
- Permet la
polyvalence.
- Accès à toutes
les spécialités.
- OUI
Risque de
démotivation.
- Éviter la non-
implication. - NON - NON si
mobilité
restreinte.
- OUI Décloisonnement
des unités.
Projet global :
meilleure
Appropriation
Participation.
- OUI : par
cloisonnement.
- NON :
uniformisation des
procédures.
- OUI - Création des
Services
Infirmiers de
Compensation
et de
Suppléance
(SICS).
D
S
S
I
A
D
J
- Qualification
accrue.
- Recherche en
soins infirmiers.
- Motivation
supplémentaire.
- Apport
nouveau.
- Amélioration
des pratiques.
- Critiques
constructives.
- Frein à
l’épuisement.
- NON
- Partage des
nouvelles
expériences.
- Limitation de
l’immobilisme.
- Référents
transversaux.
- NON :
appartenance à une
profession.
- NON : limite
routine
préjudiciable.
- OUI polyvalence
nécessaire face à
l’évolution.
- NON aide
précieuse pour
définir des limites
de la mobilité.
- NON : ne rien
figer dans un cadre
rigide.
- A encourager
pour
polyvalence :
meilleure
qualification
par expérience
plutôt que
spécialisation.
Marie-Hélène GRAVIASSY – DESS INGÉNIERIE DE LA FORMATION – Année 2004 -
51
Direction et représentations de la mobilité des IDE
Question n° 1 : que signifie pour vous la mobilité des IDE ?
Question n° 2 : quels sont les avantages de la mobilité des IDE ?
Nous trouvons dans les rubriques la définition et les avantages et les limites
des qualifications en termes de « connaissance » plutôt que de « compétence » :
« meilleures approches des différentes spécialités », « accès à toutes les
spécialités », « meilleure connaissance de l’hôpital », « meilleure connaissance
de la profession », « nouvelles techniques », « apports nouveaux ».
« Motivation », « adaptabilité », « réflexion sur les pratiques », « critiques
constructives », enrichissent qualitativement cette approche cognitive.
Sur un plan organisationnel, les préoccupations des directeurs interrogés
s’attachent à la facilitation de « l’adaptation de l’effectif global aux besoins
ponctuels » et à la « facilité des permutations », souci d’autant plus
compréhensible qu’il côtoie un absentéisme important.
Sur un plan social, les directeurs prennent en compte « la solution à des
difficultés personnelles », l’intérêt de « la motivation », de « l’évitement de la
routine », et du « frein à l’épuisement ».
Direction et représentations de l’appartenance professionnelle
et de la stabilité des équipes face à la mobilité des IDE
Ces thèmes concernent les questions n° 4 et n° 5.
Question n° 4 : l’hypermobilité ne risque-t-elle pas de compromettre la stabilité
des équipes ?
Question n° 5 : la mobilité n’affecte-t-elle pas la notion d’appartenance ?
Dans l’hypothèse d’une mobilité excessive dite « hypermobilité », un seul
directeur sur cinq craint une perturbation de la stabilité des équipes, sous la
forme « d’un risque de démotivation ».
Les quatre autres directeurs ne pensent pas que l’hypermobilité affecte
l’équilibre des équipes de soins :
« Elle contribue à la spécialisation », permet « le partage de nouvelles
expériences » et « la limitation de l’immobilisme ».
L’appartenance à un groupe professionnel n’est pas non plus de nature à être
affectée par la mobilité, les réponses sont ici unanimes, elles évoquent la
prévalence de « l’intérêt général », de « la culture d’entreprise ».
Les directeurs situent l’appartenance au niveau de « la profession », et/ou de
« l’établissement ».
52
Direction et représentations de la spécialisation croissante
compatible avec la mobilité des IDE
Il s’agit des réponses aux questions n° 3 et n° 6.
Question n° 3 : quelles limites voyez-vous à la mobilité ?
Question n° 6 : la spécialisation croissante est-elle compatible avec la mobilité ?
Dans le domaine particulier de la spécialisation, seule une réponse conçoit la
possibilité d’instaurer une mobilité « organisée, structurée, planifiée ».
Des éléments statutaires imposent en effet des limites à la mobilité dans les
blocs opératoires, les services de réanimation, et les services de soins intensifs
en particulier.
De même, la formation nécessaire aux spécialités est un frein à la mobilité, ainsi
que les multiplications de fonctions transversales, comme l’hygiène et
l’accompagnement de la douleur : ces domaines ont l’avantage de situer la
fonction infirmière sur plusieurs services ; de ce fait, ils participent au
décloisonnement.
Direction et représentations de la mobilité dans le cadre de
procédures managériales d’adaptation au changement
Ces procédures concernent la contractualisation et l’accréditation.
Toutes les réponses s’accordent pour affirmer que ces procédures ne sont pas un
frein mais qu’elles peuvent même aider à la gestion de la mobilité, notamment
en lui permettant de « définir ses limites ».
Le « cloisonnement » est le seul frein exprimé mais il est neutralisé par le travail
transversal réalisé dans le cadre de l’accréditation, visant à vaincre les
résistances à la mobilité.
Direction et représentations d’une mobilité institutionnalisée,
suggestions
Ces considérations concernent les réponses aux questions n° 9 et n° 10.
Question n° 9 : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit-
elle institutionnaliser la mobilité des IDE inter-services ?
Question n° 10 : vos suggestions
53
L’institutionnalisation de la mobilité inter-services est plutôt mal perçue par
deux réponses « oui », pour trois réponses « non ». Nous pouvons penser que
c’est la notion de « rigidité » de l’institution qui la pénalise.
En réponse, les suggestions prévoient des dispositifs palliatifs comme la mise en
place de « services de suppléance ». Ce type de dispositif ne modifie pas
l’organisation existante, il s’y adapte.
L’approche « pédagogique » plutôt « qu’administrative » nous ramène au sens
de notre problématique dans la stratégie de l’accompagnement de la mobilité.
II - ANALYSE GLOBALE – CONFRONTATION AVEC LES
HYPOTHÈSES
Après cette étude détaillée des réponses à nos questionnaires, il nous paraît
intéressant de mettre en regard les opinions des IDE avec celles de la direction.
2-1 CONFRONTATION DES REPRÉSENTATIONS RESPECTIVES DE
LA MOBILITÉ DES IDE
2-1-1 Points de divergence
Nous ne constatons pas vraiment d’opposition mais plutôt des angles de vue
différents concernant les éléments suivants :
Le thème de la compétence.
Elle est considérée par la direction sous l’aspect comportemental en
termes de capacité et d’adaptabilité à la diversité des techniques et des
spécialités médicales.
Pour les IDE la compétence est majoritairement exprimée dans la
polyvalence qui paraît être la plus-value pour répondre à tous les besoins
des patients et de l’institution hospitalière.
54
La spécialisation de la fonction d’infirmière.
Nous constatons que la direction soumise à la rigueur des statuts s’en tient
à leur application stricte et cela la conduit à des réserves quant à
l’extension du concept de mobilité au domaine de la spécialisation.
Néanmoins, les IDE perçoivent dans la spécialisation une forme de
mobilité ascendante valorisante et ouverte à une extension relative mais
non exclue de leurs représentations.
L’appartenance à un groupe.
La direction exprime une perception globale de l’appartenance qui se situe
davantage pour eux au niveau de la profession elle-même ou de
l’établissement ; et qui paraît donc inaltérable par la mobilité.
Quant aux IDE cette appartenance semble évoluer du groupe restreint que
représente l’équipe vers le groupe professionnel plus représentatif de
l’évolution de la professionnalisation telle que nous l’avons décrite dans
notre approche théorique.
Au vu de notre enquête, la mobilité n’a donc que peu d’influence sur
l’appartenance à un groupe ni même sur l’identité professionnelle.
Nous pouvons peut-être rattacher ces représentations à un niveau plus
global tel que l’appartenance au corps infirmier qui serait alors la
référence identitaire légitimée.
Le point de vue psychosocial.
Ce point de vue très peu abordé par les IDE dans leurs représentations
individuelles et collectives semble être une préoccupation de la direction
et nous ne pouvons que nous en réjouir.
En effet, « la routine », « la démotivation », « l’épuisement
professionnel » sont bien des indicateurs de dangers de l’immobilisme
auxquels nous devons remédier.
Ou alors, il s’agirait de non-dits à ne pas négliger dans un projet de
management pour les transformer en actions susceptibles d’améliorer les
conditions de vie au travail.
2-1-2 Points de convergence
Il s’agit principalement de l’intérêt collectif.
La participation à l’effort collectif.
IDE et direction voient dans la mobilité un facteur de dynamique de
groupe avec l’ouverture sur d’autres modes de fonctionnement, sur
55
d’autres partenaires de soins, dans un but de décloisonnement des unités
enfermées dans leur routine qui les rend inaptes au changement.
La facilitation de la gestion du personnel.
La souplesse de gestion induite par la mobilité facilite les permutations
volontaires et adapte les effectifs aux besoins des différents services.
Cet aspect est considéré tant par la direction que par la plupart des IDE
comme source de motivation.
La remise en question et l’amélioration de la compétence dans le partage
d’expériences diversifiées sont reconnues comme des atouts
incontestables pour concourir à l’évolution professionnelle.
La recherche de qualité et de sécurité des soins.
Il s’agit bien d’un objectif commun poursuivi par la direction et le corps
infirmier et confirmé par les incitations de la politique générale de santé.
C’est à ce niveau que se dessinent les limites de la mobilité qui doit
maintenir le niveau de compétence optimale tout en adaptant les moyens
techniques et humains à l’évolution médicale et à l’évolution des besoins
en santé.
2-2 VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES
2-2-1 Hypothèse numéro 1 : la résistance à la mobilité des IDE est véhiculée
par l’insécurité liée à la perte d’appartenance à une équipe
Notre étude ne permet pas de considérer la perte d’appartenance à une équipe
comme facteur d’insécurité, frein à la mobilité.
La résistance à la mobilité tient davantage à la crainte d’une déstabilisation
préjudiciable à la vie personnelle, notamment pour des raisons qui tiennent à
l’aménagement du temps de travail.
2-2-2 Hypothèse numéro 2 : la spécialisation engendrée par une technicité
croissante est un frein à la mobilité au profit d’une compétence excluant la
polyvalence
Nous pouvons infirmer cette hypothèse dans la mesure où la spécialisation liée à
la technicité croissante n’est pas perçue par les IDE comme élément susceptible
56
d’entraver une dynamique d’ouverture, de décloisonnement, d’amélioration de
la qualité et d’évolution professionnelle.
C’est alors davantage la polyvalence qui est susceptible de réguler l’assimilation
des techniques et des pratiques nouvelles.
2-2-3 Hypothèse numéro 3 : une politique d’accompagnement de la
mobilité peut donner au corps infirmier les garanties d’une reconnaissance
de leurs compétences
La validation de cette hypothèse reste à venir.
La nécessité d’une politique d’accompagnement de la mobilité transparaît
timidement dans les réponses sous forme de soutien et de maintien du
dynamisme. Elle semble prendre une forme plus précise dans une approche
pédagogique décrétée par la direction et envisagée par les IDE dans une mobilité
permettant l’amélioration des pratiques et des compétences.
Un enrichissement personnel et professionnel qui peut en résulter ne donne pas
pour autant des garanties de reconnaissance des compétences de la polyvalence.
La spécialisation diplômante et la promotion restent les titres reconnus d’une
valorisation de la profession d’infirmière.
Il semble que les moyens de répondre à cette hypothèse restent à définir si nous
nous engageons avec la direction dans une politique de formation réelle.
Actuellement, la mobilité, dans notre établissement, est au stade des
balbutiements dans une approche qui se réalise sous forme de réajustements et
non de projets et de dispositifs clairement définis.
2-3 COMMENTAIRES
Cette analyse nous conduit à quelques remarques concernant la mobilité dans
notre établissement.
En référence à notre problématique qui positionne la mobilité dans la dynamique
du changement à l’hôpital, nous apprécions avec optimisme les aspects positifs
des représentations individuelles et collectives de cette mobilité selon les
infirmiers et la direction.
57
Les obstacles :
Il convient de prendre en compte dans notre projet d’actions les obstacles qui
peuvent compromettre leur efficacité.
Nous souhaitons ainsi remédier à la crainte de diminution de la sécurité des
soins et à la déstabilisation notamment grâce à des procédures organisationnelles
uniformisées déjà engagées dans la démarche d’accréditation.
Les craintes envers la mobilité sont individuelles par rapport à des
considérations d’organisation de la vie privée et elles sont collectives dans leur
dimension sociale de rattachement à un groupe professionnel.
En fait, pour éviter la démotivation, l’attachement affectif doit subsister en
raison de la nature du milieu de soins, à la fois technique et relationnelle.
En cela, des efforts de communication interne doivent être encouragés et la
solution de mobilité peut être un vecteur favorisant.
L’efficience professionnelle :
Elle reste l’élément central de la mobilité pour répondre à l’exigence de qualité
des prestations de soins.
Si la polyvalence des IDE est une réponse de l’adaptabilité professionnelle au
changement, notre étude nous permet d’en dessiner des limites esquissées
notamment dans les réponses de la direction : ces limites sont statutaires
(spécialisation), organisationnelles (difficultés d’uniformisation des procédures
dans tous les secteurs de soins), et socioculturelles (problèmes d’identification
professionnelle à respecter et à développer dans l’esprit de la culture
d’entreprise).
Des suggestions pour la mobilité à venir :
Il résulte de notre analyse que la mobilité doit rester sur la base d’un volontariat
des IDE, dans le cadre de secteurs de soins limités, et pour des périodes
négociables et plutôt durables.
L’organisation est une condition incontournable. Elle suppose une anticipation
et des règles de fonctionnement rigoureuses et attrayantes pour les infirmiers
intéressés.
Une première expérience de mobilité organisée concerne un pool d’infirmiers
roulants de nuit qui fonctionne en mode de suppléance à un absentéisme
inhérent à des effectifs insuffisants, à l’application des 35 heures, et à des arrêts
maladie et accidents du travail ; nous ne bénéficions pas encore de l’évaluation
de son fonctionnement.
C’est néanmoins dans ce type de service de suppléance que la direction entend
poursuivre sa pratique de mobilité.
Enfin, nous rejoignons l’idée exprimée dans l’enquête selon laquelle la mobilité
doit être « expliquée » et « accompagnée ».
58
C’est bien cette approche pédagogique qui nous ramène à notre problématique et
à notre cadre théorique pour envisager grâce à la mobilité un dispositif
d’accompagnement.
Nous situons notre démarche d’ingénierie sur le plan du développement des
compétences et des facultés d’adaptation par le biais de la formation continue et,
sur le plan organisationnel, pour lesquels nos efforts associés à ceux de la
direction et des cadres de soins peuvent s’avérer utiles et efficaces.
De plus, c’est dans la perspective de la redéfinition des métiers à l’hôpital, telle
que l’envisage le rapport de Y. BERLAND, que les compétences infirmières se
trouvent impliquées dans le projet de transfert de compétences médicales vers
les acteurs paramédicaux. (voir annexe)28
Cette nouvelle forme de mobilité est susceptible de transformer de manière
significative la nature même de la profession d’infirmière.
III – DÉMARCHE D’INGÉNIERIE DU PROJET
D’ACCOMPAGNEMENT / COACHING DE LA MOBILITÉ DES IDE
3-1 DE L’INGÉNIERIE A L’INGÉNIERIE DE LA FORMATION
3-1-1 Définition
L’ingénierie est l’ensemble des activités essentiellement intellectuelles ayant
pour objet d’optimiser l’investissement, quelle que soit sa nature, dans ses
choix, dans ses processus techniques de réalisation, et dans sa gestion.
Cette définition globale positionne l’ingénierie dans le domaine économique dès
1970 dans le Rapport du Comité du VIème Plan.
La loi de 1971 sur la formation professionnelle confirme la référence
économique en lui donnant un caractère obligatoire pour les entreprises.
La crise économique des années 1980 se traduit par l’augmentation du chômage
et l’incertitude de l’emploi.
28
Annexe : Sommaire et introduction du rapport BERLAND Yvon, octobre 2003.
59
C’est alors un continuum de facteurs tels, l’inversion du marché de l’offre et de
la demande de travail, les restructurations, l’évolution technologique, et
l’exigence de plus en plus grande des clients, confrontées au manque de
capitaux qui désigne la formation comme outil non seulement de réparation mais
d’accompagnement pour adapter le milieu de travail aux évolutions techniques,
économiques et sociales.
D’abord séparée de l’évaluation, comme l’exprime Guy LE BOTERF en 1990,
l’ingénierie de la formation est « un ensemble coordonné de travaux
méthodiques de conception et de réalisation des systèmes de formation ».29
Elle s’intègre dans la définition élaborée par l’AFNOR en 1992 :
« l’ingénierie de formation comprend l’analyse des besoins en formation, la
conception du projet formatif, la coordination et le contrôle de sa mise en œuvre
et l’évaluation des effets de la formation ».
3-1-2 Contexte actuel
Dans une société en perpétuelle mouvance évolutive, l’adaptation et la réactivité
sont les critères obligés de survie des organisations.
Désormais, la formation doit résoudre la problématique de la transition entre
milieu de travail et formation.
Reconnue comme outil d’anticipation et non plus de réparation, la formation
devient un investissement pour garantir la performance des entreprises.
Les critères de qualité et d’efficacité de la formation s’inscrivent dans une
volonté politique de moralisation du marché de la formation soumis à une
déontologie indispensable.
L’objectif de la formation doit concilier la logique d’évolution des compétences
dans le contexte du travail et la logique de formation adaptée au travail. Les
outils de ce contexte actuel sont identifiables sous la forme de référentiels de
compétences et d’activités dans l’environnement professionnel (ensemble des
connaissances et aptitudes requises pour un emploi), et de référentiels de
formation (ensemble structuré de connaissances et de capacités cognitives et
comportementales, de modalités pédagogiques en rapport avec l’emploi).
La référencialisation est une étape clé de l’élaboration d’un dispositif de
formation : elle fait partie de la démarche d’ingénierie.
29
ARDOUIN Th. Cours 1, DESS « Ingénierie de la Formation : une démarche, des pratiques » CNED Poitiers,
2003.
60
3-1-3 La démarche d’ingénierie de formation
Ces considérations à propos de l’ingénierie nous rapprochent de la définition
élaborée par Thierry ARDOUIN, avant de cadrer la démarche d’ingénierie de
notre mémoire.
« L’ingénierie de formation est une démarche socioprofessionnelle où
l’ingénieur formation a, par des méthodologies appropriées, à Analyser,
Concevoir, Réaliser et Évaluer des actions, dispositifs et/ou systèmes de
formation en tenant compte de l’environnement et des acteurs professionnels.
« L’ingénieur de formation (niveau organisationnel) se trouve à l’interface de
l’ingénierie des politiques (niveau stratégique et décisionnel) et de l’ingénierie
pédagogique (niveau pédagogique) »30
.
3-2 DU MANAGEMENT AU MANAGEMENT DE LA FORMATION
3-2-1 La collaboration horizontale
La prise en compte du phénomène humain dans l’organisation a conduit à
développer la communication pour une meilleure coordination des tâches et des
services.
Ces fonctions de communication et de coordination reviennent au manager qui
doit établir un climat de confiance pour faire en sorte que les différents services
se concertent et agissent en fonction des circonstances et dans l’intérêt commun.
Le développement de « l’esprit de culture d’entreprise », évoqué dans notre
première partie, peut être utile pour réguler les comportements des individus et
des groupes au travail en les sécurisant sur un plan identitaire.
Le management se marie à la formation en découvrant l’art d’apprendre à
changer. La collaboration entre les individus peut alors se développer pour
participer à l’efficience de la compétence collective.
En élargissant cette collaboration horizontale au débat sur la formation, nous
abordons la problématique du travail collectif et de la polyvalence telle que nous
l’avons analysée à partir de notre enquête et que nous considérons comme pièce
maîtresse sur laquelle porte notre projet d’accompagnement.
30
ARDOUIN T. « Ingénierie de la formation, une démarche, des pratiques », Cours DESS Ingénierie de la
formation, CNED, 2003.
61
3-2-2 La problématisation du travail
Déclinée en « savoir », «savoir-faire » et « savoir être », la problématisation du
travail légitime l’ingénierie de la formation.
La dimension d’investissement de la formation la situe au niveau des politiques
de formation où les choix pour résoudre les problèmes de gestion des ressources
humaines doivent intégrer la notion de temps dans les projets de management.
La formation à long terme (de 3 à10 ans) prépare l’avenir et participe à
un changement profond de culture pour prévenir les risques
d’inadaptation des ressources humaines au niveau des compétences
requises.
La formation à moyen terme (de 1 à 3 ans) touche à la maintenance ou
l’adaptation du niveau des compétences en particulier pour
accompagner des évolutions techniques ou pour préparer à de
nouveaux emplois.
La formation à court terme (moins de 1 an) a pour objectif la
consolidation de l’existant en favorisant l’insertion de nouveaux
salariés et/ou pour réajuster un dysfonctionnement c’est-à-dire dans la
recherche d’un résultat identifiable31
.
3-2-3 La recherche d’un équilibre dynamique
Au niveau de la gestion de la formation, manager consiste à « ne pas gaspiller
les ressources, à les affecter utilement, à en suivre la réalisation, l’évaluation ». 32
En ce qui concerne la gestion du savoir, elle est moins du ressort du
management que de la qualité des prestations de formation dépendant elles-
mêmes de la capitalisation des savoirs individuels de l’entreprise.
Management et formation se rejoignent alors pour maîtriser à la fois l’individu
et l’organisation sans perdre de vue l’efficacité collective, c’est-à-dire la
performance de l’entreprise.
Dans ce registre, nous ne sous situons plus dans « le modèle de réactivité » mais
dans « le modèle de l’innovation » rappelant notre analyse systémique.
Entre la tendance à la stabilité et la tendance à l’innovation, la situation
conflictuelle d’évolution que nous vivons nous guide dans la recherche d’un
équilibre dynamique où les routines et les apprentissages jouent un rôle
31
MEIGNANT A., « Manager la formation », Edition Liaison, Paris, 1991, 1ère
édition. 32
DELAMOTTE E. POSSOZ D., Cours DESS, Unité2, « Management et formation. Conduite de projet »,
CNED POITIERS. 2003.
62
essentiel. L’ingénierie de formation doit donc se concevoir comme une activité
en situation.
3-3 INGÉNIERIE DU PROJET EN ACTION
Il s’agit d’une démarche de projet : « le projet est un acte d’ingénierie, c’est une
démarche rigoureuse de structuration d’une réalité à venir ».(AFNOR norme NF
X50105). Il s’agit pour nous de nous situer dans « une activité en situation »
c’est-à-dire dans « une reconnaissance de l’incertitude, de l’aléatoire, de
l’accidentel », et non simplement dans la formalisation des méthodes.
« L’ingénierie de la formation est un métier de la décision en situation, avec tout
ce que cela suppose d’écoute attentive, de réadaptation et d’improvisation. Il
faut tout prévoir sans avoir tout prévu ».33
La conduite de projet elle, constitue « un ensemble de méthodes et techniques
créé pour la conception, l’analyse, et la conduite d’activités temporaires,
fortement irréversibles, non répétitives, réalisées sous la contrainte de temps, en
engageant des ressources rares et limitées ».34
Un projet réside dans la gestion d’un processus exploratoire, où l’on acquiert des
informations, et l’avis d’un expert et d’un processus décisionnel qui officialise
l’identité du projet et prévoit sa conception dans le temps.
L’efficacité du projet se mesure dans la référence à la qualité. Dorénavant, la
reconnaissance de la qualité s’apparente à un signe de réputation. On s’éloigne
de plus en plus, pour les organismes de formation, des procédures d’agrément et
de contrôle de l’administration, au profit de nouvelles règles de concurrence. La
libération de l’offre génère un système d’information et d’incitation, par la
certification des personnes, donnant à la loi du marché le rôle de régulateur.
En ce qui concerne ce mémoire, notre conduite de projet a pour objectif la
conception d’un dispositif de formation continue pour adultes.
Face aux apprenants, l’ingénierie est guidée par des valeurs fondamentales de
respect des différences individuelles, de principes éthiques, incontournables
dans toute activité d’éducation et de formation.
33
DEMOTTE E.POSSOZ D., Cours DESS, Unité2, « Management et formation. conduite de projet », CNED
POITIERS.2003 34
HAZEBROUCK J.M., BADOT O., « La management de projet », Paris PUF, 1996.
63
Nous nous rattachons dans ce travail à la fois à un projet de système formatif et
à un projet de pratique pédagogique. Ce travail concerne le choix des supports,
les contenus, les enseignants, les logiques d’exploitation, c’est-à-dire les outils
qui constituent les séquences de formation.
3-4 STRATÉGIE PÉDAGOGIQUE DU PROJET
Dans cette partie du mémoire, nous nous projetons dans l’aspect dynamique de
la compétence, définie par MALGLAIVE comme « savoir en usage », ou
intelligence pratique, mais aussi dans la transposition des connaissances en
compétence.
3-4-1 L’intelligence pratique
Elle caractérise les savoirs professionnels.
Selon Philippe MAUBANT, ils sont définis comme « un système constitué de
savoirs théoriques ou opératifs, qui finalisent l’action, qui permettent de
l’anticiper, de savoirs techniques produisant et formalisant des procédures,
de savoirs méthodologiques, amplifiant les savoirs procéduraux et donc les
savoirs techniques »
Le savoir en usage serait producteur de « métasavoirs » c’est-à-dire « savoirs
relatifs à la conduite des processus d’action, relatifs au pilotage du changement
et à la gouvernance des situations professionnelles ».35
L’étude d’une situation de travail permet d’identifier ces métasavoirs sur
lesquels on peut travailler en formation pour faire évoluer par exemple les
savoirs de routine, d’habitudes, et de réflexes.
Le geste professionnel est aussi un instrument d’appréciation de la construction
et de l’évolution d’une pratique. Il est un instrument de médiatisation de la
compétence professionnelle dont il dépasse la pratique.
Ainsi, nous réalisons combien le processus « apprendre » se confond avec la
dynamique de l’action dans la mise en œuvre pédagogique d’une situation de
formation. Il est donc essentiel de définir l’action au regard du sens recherché et
des éléments constitutifs de l’action. Il devient alors possible de dégager des
liens entre les analyses de « l’acte d’apprendre » et celles qui porte sur l’action
dans les situations de travail.
35
MAUBANT Ph., Cours DESS Ingénierie de la Formation Unité 3, « L’ingénierie pédagogique en question »,
CNED POITIERS, 2003.
64
3-4-2 La transposition des connaissances en compétences
Les connaissances efficaces sont celles qui sont devenues automatiquement
accessibles, sans effort de mémoire ni de réflexion. Ces connaissances sont un
des éléments constitutifs de la compétence.
L’expert agit de manière intuitive et non réflexive parce qu’il dispose d’un
système de comportements intégrés qui correspondent à un très grand nombre de
situations et d’expériences prévues ou non. La compétence s’enrichit de
l’intégration de connaissances implicites et explicites, plus ou moins
automatisées. Enfin, l’évolution des compétences tient aussi à l’adjonction
continuelle de connaissances externes qui participe à leur amélioration.
3-4-3 Le rôle des acteurs
Notre projet de formation situe le « formé », c'est-à-dire pour nous l’infirmier
diplômé d’état, au centre de la formation, il est « l’adulte apprenant » face au
formateur tuteur et au groupe ressource qui favorise les échanges.
L’adulte-apprenant
L’adulte apprenant aborde l’apprentissage à partir de ses représentions.
« La difficulté croissante à se référer à un cadre collectif stable, impose à
l’individu la prise en charge personnelle de ses choix, faisant de celui-ci un
individu « incertain » sommé d’être « auteur de sa vie », animé par un « souci de
soi » individualiste ».36
Les individus et les groupes doivent donc mettre en œuvre des stratégies
identitaires qui peuvent aller dans le sens de « l’hyperconformité » ou de la
« singularité extrême », traduisant la difficulté de se réaliser entre l’exigence et
les risques de l’exposition de soi, opposée à la dissolution dans un anonymat
plus sécurisant.
En nous référant à notre analyse des représentations de la mobilité des IDE nous
retrouvons l’expression de la crainte de déstabilisation et de perturbation de la
vie personnelle et professionnelle. De même, les IDE ont eu des difficultés à
préciser la nature de leur vécu identitaire peut-être inconsciemment occulté.
Dans ce domaine, la formation doit jouer le rôle « d’espace intermédiaire » pour
accompagner l’harmonisation des représentations individuelles et collectives
dans leur transformation lié au changement.
36
BEZILLE H., RIGAUD D., cours DESS Ingénierie de la Formation, « Identité professionnelle et sociale et
Ingénierie du Social », CNED POITIERS, 2003.
65
Ces représentations constituent des cadres de référence qui sont des supports
d’influence utilisables en formation. Ces cadres ne sont pas rigides, et les
individus peuvent s’y soumettre ou non. Par exemple, dans le champ du travail
nous distinguons « les actifs » et les « inactifs », « ceux qui exécutent », et
« ceux qui les encadrent ».
De même, les représentations du métier d’infirmière se construisent au fil de
l’expérience, et elles ne concordent pas forcément avec les représentations
relatives au métier véhiculées dans la société ; elles correspondent davantage à
nos représentations du champ professionnel d’appartenance, c’est-à-dire le
milieu de soins hospitaliers.
L’apprentissage de nouvelles pratiques se réalise ainsi dans la construction de
nouvelles représentations qui constituent un enrichissement et un complément
d’informations dans le cadre du « conflit sociocognitif » (PIAGET 1975).
Dès lors que l’idée de compétence est opposée au savoir ou à la connaissance,
toute connaissance ne peut plus être dissociée de l’action.
L’intention de l’apprenant est en elle-même, une connaissance en tant que prise
de conscience du projet d’apprendre. Dans cette logique nous situons
l’apprenant au centre du système. Bénéficiaire de la formation, il en devient
acteur. Dans l’optique de rationalisation de l’action pédagogique, l’apprenant est
mis en situation active, productrice, réactive, tout au long du cursus.
Le pilotage du processus reste entre les mains du pédagogue.
Le formateur tuteur
Il fait partie du triangle pédagogique identifié par J. HOUSSAYE comme étant
l’association trilogique « savoir, pédagogue, adulte ».37
Le métier de formateur consiste à mettre à disposition de l’adulte apprenant des
ressources qui lui permettront de se former.
Le formateur devient ingénieur en tant que « présentateur, formalisateur,
designer ».38
Après avoir pris connaissance des besoins en formation et des ressources, le
formateur construit les situations et les parcours pédagogiques, il met à
disposition de l’adulte toutes les ressources qui lui permettent de se former.
Actuellement, les nouvelles technologies, internet en particulier, permettent à
l’apprenant d’accéder au « e-learning » qui modifie les attentes en contenus et
savoirs puisqu’elles ne viennent plus de l’enseignant mais de sites informatisés.
37
HOUSSAYE J. « La pédagogie, une encyclopédie pour aujourd’hui », ESF, 1993. 38
BELLIER S., « Ingénierie en formation adulte », Éditions Liaisons, 2ème
édition, 2003.
66
C’est au niveau d’une aide méthodologique que se situe le rôle dévolu au
formateur pour organiser le passage de l’information vers la mémorisation, de
l’intégration des connaissances vers la mise en action génératrice de
compétences.
Le groupe-ressource
Dans cette stratégie pédagogique nouvelle, le rôle du groupe n’est pas non plus à
négliger. Le groupe est une ressource pour le formateur et pour l’apprenant.
Le groupe participe à la socialisation professionnelle, il est un élément
dynamique dans le conflit sociocognitif où le formateur doit réguler la cohésion
minimale favorable au climat d’échanges.
Enfin, le groupe est aussi un support de réseaux d’échanges d’informations,
utilisable extraformation avec les nouvelles technologies et les forums sur sites
informatiques.
Tous ces éléments sont constitutifs de notre démarche d’ingénierie, base
théorique et pratique de notre projet d’accompagnement/coaching des infirmiers.
3-5 LE DISPOSITIF D’ACCOMPAGNEMENT / COACHING DES
INFIRMIERS
3-5-1 Projet d’amélioration de la gestion des ressources humaines
Nature du projet :
Dans le cadre de notre établissement, le centre hospitalier d’Ajaccio, il s’agit du
contexte d’instabilité des postes infirmiers lié à la pénurie d’IDE, et au
nécessaire redéploiement. La direction souhaite que les cadres de santé
participent au projet d’amélioration de la gestion des ressources humaines face à
la problématique de la mobilité.
Après avoir réalisé une analyse des besoins à partir d’une synthèse de notre
enquête sur la mobilité des IDE, nous devons concevoir, réaliser et évaluer un
dispositif d’accompagnement.
Intitulé de l’action de formation :
« Accompagnement de la facilitation de la mobilité, pour une garantie de
compétence en soins infirmiers ».
67
Condition du projet :
La prise en compte de la politique générale de la direction de l’établissement à
savoir sa volonté de continuer et de développer un service de suppléance et de
substitution avec un effectif constitutif d’un pool « d’infirmiers roulants ».
Contexte d’environnement :
Ce dispositif concerne l’établissement de l’hôpital de la Miséricorde avec
possibilité d’extension et de coordination avec le site de l’hôpital Eugènie,
spécialisé en gériatrie, et service d’infectiologie et de soins palliatifs; à plus long
terme ce dispositif peut aussi concerner le site de Castelluccio où est localisé le
service d’oncologie.
3-5-2 Modalités
Personnels concernés :
Les cadres de santé dont 1 référent de l’Institut de Formation en
soins Infirmiers.
1 référent du service de formation continue.
4 référents infirmiers en missions transversales : Hygiène,
Accompagnement de la douleur, Gestion des risques,
Accréditation.
1 référent de l’équipe pédagogique du congrès annuel « LES
JOURNÉES INFIRMIÈRES »
1 cadre de direction
Responsable pédagogique :
Mme Marie-Hélène GRAVIASSY, Cadre de Santé.
Responsable du Service des Urgences
Durée de la formation : de janvier à décembre 2005.
Critères de la formation à l’accompagnement de la mobilité des IDE
Volontariat
Organisation
68
Confiance
Performance
Reconnaissance
Objectifs pédagogiques :
Faire prendre conscience des effets induits par le changement
dans le travail.
Clarifier les représentations négatives de la mobilité : résistance
au changement, démotivation, déstabilisation, perte
d’appartenance à une équipe.
Susciter la participation à des initiatives transversales.
Établir un climat de confiance pour instaurer le coaching.
Susciter les démarches de projet de mobilité : individualisation
de l’accompagnement.
Accompagner les projets de polyvalence sur des secteurs choisis.
Apporter une aide méthodologique et des outils d’analyse et
d’évaluation à chaque étape du processus de la démarche.
3-5-3 Méthodes et moyens
Formation de responsables d’accompagnement/coaches.
Personnel concerné : personnel d’encadrement de soins.
Formation de 7 personnes : 1 cadre supérieur de santé,
4 cadres de santé,
1 cadre enseignant IFSI.
1 cadre de direction
Objectifs pédagogiques :
Faciliter la compréhension de la dynamique psychosociale
d’une organisation.
Déterminer des choix stratégiques pour permettre la
transmission des compétences professionnelles et
développer les capacités d’adaptation.
69
Élaborer un plan guide du dispositif de coaching.
Cadrer le rôle de chaque coach pour chaque secteur de
soins.
Contenus pédagogiques :
Définition du coaching, rôle du coach.
Le projet, outil de la démarche d’accompagnement.
Analyse des situations de changement.
Ressources personnelles et capacités d’adaptation.
Renforcement des compétences pédagogiques.
Notions de pédagogie : « le centrage sur l’apprenant ».
Les conditions de l’accompagnement : le contrat « coach-
coaché ».
Élaboration d’un plan guide de dispositif.
Choix d’apprentissage et de formation.
Les moyens à mettre à disposition.
Les critères d’évaluation de ce dispositif.
Élaboration d’une grille d’évaluation formative :
Construction de critères et indicateurs.
Durée et dates de formation :
Session de 3 jours.
2ème
quinzaine de janvier 2005 à confirmer.
Lieu : Centre Hospitalier d’Ajaccio, 2ème
quinzaine de janvier
2005 à confirmer.
Formation des infirmiers à la polyvalence.
Personnels :
12 IDE au total.
4 IDE par session de 2 mois.
70
Organisation de trois sessions :
Session Février – Mars.
Session Mai – Juin.
Session Septembre – Octobre.
Trois regroupements théoriques de 2 jours :
Regroupement Avril.
Regroupement Juillet
Regroupement Novembre.
 la fin du dernier regroupement, réunion globale de 2 jours
Participants des 3 sessions.
Coaches.
Responsables du dispositif.
Secteurs choisis pour ce dispositif
4 secteurs de soins :
Secteur des Services de Médecine.
Secteur des Services de Chirurgie.
Secteur des Urgences et de la Réanimation.
Secteur de la Dialyse et du Caisson Hyperbare.
Les deux derniers secteurs sont considérés comme
secteurs « découverte » de services médico-techniques
spécifiques.
Organisation Sur le terrain :
1 IDE par secteur pendant 15 jours pour les 3
premiers secteurs.
.1 IDE par service pour la dialyse et le caisson
hyperbare pendant une semaine chacun.
Un cadre supérieur de santé est coordinateur du
dispositif à l’interface entre les formés, les
coaches, et le service de formation continue.
En alternance théorique :
Au total 8 journées.
71
4 séquences de 2 jours pour mise à distance et
évaluation formative à chaque étape du processus
de formation.
Les deux dernières journées concernent la synthèse,
l’évaluation du dispositif et les suggestions.
Planning de mise en situation : première session
Mois Médecine Chirurgie Réanimation,
Urgences
Dialyse
1 semaine
Caisson
Hyperbare
1 semaine
4 IDE
Fév
rier
1ère
quinzaine IDE IDE IDE IDE IDE
2ème
quinzaine IDE IDE IDE IDE IDE
Mars
1ère
quinzaine IDE IDE IDE IDE IDE
2ème
quinzaine IDE IDE IDE IDE IDE
Avri
l
1ère
quinzaine Regroupement théorique
Première session
2 jours 2ème
quinzaine
Planning de mise en situation : deuxième session
Mois Médecine Chirurgie Réanimation,
Urgences
Dialyse
1 semaine
Caisson
Hyperbare
1 semaine
4 IDE
Ma
i
1ère
quinzaine IDE IDE IDE IDE IDE
2ème
quinzaine IDE IDE IDE IDE IDE
Ju
in
1ère
quinzaine IDE IDE IDE IDE IDE
2ème
quinzaine IDE IDE IDE IDE IDE
Ju
ille
t
1ère
quinzaine Regroupement théorique
Deuxième session
2 jours 2ème
quinzaine
I
D
E
I
D
E
72
Planning de mise en situation : troisième session Mois Médecine Chirurgie Réanimatio
n, Urgences
Dialyse
1 semaine
Caisson
Hyperbare
1 semaine
4 IDE
Sep
tem
bre
1ère
quinzaine IDE IDE IDE IDE IDE
2ème
quinzaine IDE IDE IDE IDE IDE
Oct
ob
re 1
ère
quinzaine IDE IDE IDE IDE IDE
2ème
quinzaine IDE IDE IDE IDE IDE
No
vem
bre
1ère
quinzaine Regroupement théorique Troisième session 2 jours
Regroupement des participants et coaches :
Sessions 1, 2, 3 – 2 jours – 2ème
quinzaine
Contenus pédagogiques Construction d’un projet professionnel.
Motivations individuelles et leur place dans les rapports
collectifs.
Réflexions sur la compétence.
L’adaptation au changement.
La polyvalence : valorisation de la compétence.
Approche pédagogique :
Le transfert des compétences.
Apprentissage à l’auto-évaluation.
La mobilité :
Aide à l’adaptation.
Instauration d’une bourse de l’emploi.
Exploitation des expériences.
Méthodes et moyens
Apports conceptuels et méthodologiques.
Exercices individuels et collectifs.
Suivi de la mise en situation par le coach.
Coût de la formation pour 12 IDE
Ce dispositif pilote étant réalisé en interne, le coût ne concerne
que les 8 journées de regroupement pour les cadres, les coaches,
et le responsable pédagogique, soit 6 personnes.
I
D
E
73
Évaluation.
Évaluation de la compétence des formés
Évaluation formative
Elle est réalisée en cours de formation, en situation de travail. L’auto-évaluation
est effectuée par les infirmiers eux-mêmes avec le coach, « à chaud », à chaque
mise en situation dans les différents secteurs.
Les connaissances, les savoir-faire, les capacités sont évalués directement à
partir des situations tests avec des grilles de contrôle des connaissances requises.
Évaluation sommative
L’évaluation sommative des acquis pédagogiques est différée à la session de
regroupement pour chacun des trois groupes de formés.
Évaluation du dispositif
D’une part, le responsable pédagogique, en collaboration avec le cadre de
direction, suit le fonctionnement tout au long du dispositif. Si besoin avec
l’équipe de coaching il effectue les ajustements nécessaires.
D’autre part, le regroupement final de 2 jours doit permettre une évaluation plus
précise quant au retour sur investissement avec des paramètres sociaux tels que
une amorce de régression de l’absentéisme, des indices de satisfaction, et avec
des paramètres économiques concrétisés par des indicateurs de qualité tels ceux
du domaine de l’hygiène et des indicateurs de facilitation de l’organisation des
soins.
Cette évaluation finale est transitoire et relative dans la mesure où elle
conditionne la validité du dispositif et son avenir puisque la mobilité ne saurait
être le seul élément déterminant de la garantie du niveau de compétences
optimales des IDE.
Néanmoins, notre préoccupation en tant que responsable pédagogique réside
dans la poursuite de l’adaptation de ce projet, c’est-à-dire dans la généralisation
du coaching, pour l’accompagnement systématique de nouveaux infirmiers,
accueillis de plus en plus souvent dans les différentes unités de soins.
74
CONCLUSION
Ce mémoire n’a pas la prétention d’avoir répondu de manière
incontestée et incontestable à tous les aspects de notre problématique, tant la
tâche nous paraît être sans limites puisque le changement est sans fin et que son
adaptation est perpétuelle.
Si les résultats de notre questionnement sur la mobilité des
infirmiers dans notre hôpital n’ont pas abouti à la mise en évidence d’éléments
inédits, ils nous permettent néanmoins d’entrevoir les pistes de mobilisation à
exploiter.
Nous découvrons avec un regard nouveau la richesse de notre
compétence professionnelle infirmière sous l’aspect dynamique de la
polyvalence, identifiée par nous tous, soignants et responsables administratifs de
l’hôpital, comme le nouvel enjeu de notre management des ressources humaines.
Dès lors, il s’agit pour nous de valoriser ces ressources de la polyvalence au
même titre que la reconnaissance des diplômes de spécialisation.
L’éclairage nouveau apporté par l’ingénierie de la formation est
un atout supplémentaire pour nous motiver dans l’action de mise en route de
stratégies et de logiques pédagogiques adaptées et évolutives, indispensables à
notre service de formation continue.
Dans cette optique, l’accompagnement de type coaching
représente pour nous la dimension humaine désormais à prendre en compte pour
maîtriser les nouvelles techniques et leurs aléas et affronter ainsi, de manière
sereine, la complexité de l’environnement politico-socio-économique évolutif
qui nous entoure et auquel nous ne pouvons nous dérober.
Les nouvelles technologies sont entrées dans nos maisons, elles
envahissent notre quotidien privé et professionnel, alors pourquoi ne pas en tirer
le meilleur profit tout en restant lucides et intègres dans nos démarches ?
La formation continue se doit elle aussi de respecter une déontologie inhérente à
tout acte pédagogique et ainsi elle nous permet d’offrir, à tous ceux qui
souhaitent se former avec nous, des moyens diversifiés d’information et de
formation comme le « e-learning » et peut-être le « e-coaching » perçu encore
dans un esprit de curiosité intellectuelle expérimentale.
Enfin, c’est dans un climat de confiance et de solidarité que nous
pouvons poursuivre collectivement nos investigations et nos recherches. Ainsi,
nous allons utiliser les ressources de chacun, enrichies des expériences
collectives communes en vue de réaliser des actions professionnelles
performantes, garantes de la qualité de la prestation de soins aux patients.
75
ANNEXES
76
Bibliographie
Ouvrages :
BELLIER S., « Ingénierie en formation adulte », Éditions Liaisons, 2ème
édition,
2003.
BERNOUX Ph. , « La sociologie des organisations », Édition du Seuil 1985, p.
206.
CROZIER M. « L’acteur et le système », Édition du Seuil, Collection Point,
1977
DUBOYS-FRESNAY C. et PERRIN G. « Le métier d’infirmière », Que Sais-
je ?, PUF 1996
EMERY Jean-Luc, « le rôle des émotions », Sciences Humaines, hors série, n°
28, mars avril mai 2000 p.14
HAZEBROUCK J.M., BADOT O., « La management de projet », Paris PUF,
1996.
HIGY-LANG Ch. GELLMAN Ch. « Le coaching », Collection Les Références,
Édition d’Organisation, 2002, p. 15.
HOUSSAYE J. « La pédagogie, une encyclopédie pour aujourd’hui », ESF,
1993.
IAZIKOFF W. « Organisation et mobilité », Édition L’Harmattan, 1993, p. 138
LE BOTERF Guy, « Ingénierie et évaluation des compétences », Edition
D’Organisation, Paris, août 2001.
LELEU P. « Le développement du potentiel des managers », Édition
L’Harmattan, 1995, p. 254
MALLET J. « Développement des personnes et développement des
organisations », Oméga, Formation Conseil, 1996.
MALAREWICZ J.A., « Systémique et entreprise », Éditions Village Mondial,
2002, p. 132
MEIGNANT A. « Manager la formation », Éditions Liaisons, Paris, 1991, 1ère
édition.
WATZLAWICK P. WEKLAND J. FICH R., « Changements », Édition du Seuil
1975, p. 19.
WITTORSKI R. « Le développement des compétences individuelles partagées
et collectives », Soins Cadre n°41, février 2002
ZARIFIAN Ph. « Le modèle de la compétence », Edition Liaisons, Collection
Entreprise et Carrières, 2002, p. 43
77
Périodiques :
BENNER P. « De novice à experte, excellence en soins infirmiers », Intervision,
mars 1999, p. 23-25.
DECKER O. Dossier « les compétences, de l’individuel au collectif », revue
Soins Cadre, n° 41, février 2002.
Cours DESS :
A. Tarby, E. Delamotte, K. Hassoun, Cours DESS, Management Droit et gestion
de la formation
ARDOUIN Th. Cours 1, DESS « Ingénierie de la Formation : une démarche, des
pratiques » CNED Poitiers, 2003
BEZILLE H., RIGAUD D., cours DESS Ingénierie de la Formation, « Identité
professionnelle et sociale et Ingénierie du Social », CNED POITIERS, 2003.
DELAMOTTE E. POSSOZ D., Cours DESS, Unité2, « Management et
formation. Conduite de projet, CNED POITIERS. 2003.
MAUBANT Ph., Cours DESS Ingénierie de la Formation Unité 3,
« L’ingénierie pédagogique en question », CNED POITIERS, 2003.
RENAUD Thomas, Cours DESS, Ingénierie de la Formation, Unité 4, page 20.
Mémoire :
PONCET-BODINIER A. « La polyvalence des infirmières : un élément de
dynamique de changement », Mémoire E.N.S.P., 1999 p. 70
Sites Internet :
Sites internet étrangers : www.sfcoach.org, www.coaching.com, www.mediat-
coaching.com
Sites internet français : www.axing.net, www.axiopole.com, www.2emevie.com
78
Table des Matières
PRÉAMBULE ........................................................................................................................ 3
SOMMAIRE ........................................................................................................................... 4
INTRODUCTION .................................................................................................................. 5
PREMIÈRE PARTIE ............................................................................................................ 8
PROBLÉMATIQUE, MÉTHODE D’ENQUÊTE, APPROCHE THÉORIQUE .................... 8
I - PROBLÉMATIQUE ........................................................................................................ 8
1-1 CONTEXTE ............................................................................................................. 8
1-2 QUESTIONNEMENT – HYPOTHÈSES ................................................................ 9
II – MÉTHODE D’ENQUÊTE .......................................................................................... 10
2-1 PRÉSENTATION DE L’ÉTABLISSEMENT ....................................................... 10
2-2 OBJECTIFS DE L’ÉTUDE .................................................................................... 11
2-3 LES OUTILS DE L’ANALYSE ............................................................................ 11
2-3-1 Le questionnaire semi-directif auprès des IDE .................................................... 12
2-3-2 Questionnaire auprès de la direction des ressources humaines et de la direction
du service de soins infirmiers ..................................................................................... 13
2-3-3 Mode d’analyse de l’ensemble des questionnaires ........................................ 15
III - APPROCHE THÉORIQUE ........................................................................................ 16
3-1 LE CONCEPT DE MOBILITÉ .............................................................................. 16
3-1-1 Éléments de définition ....................................................................................... 16
3-1-2 De la mobilité quotidienne à la mobilité sociale ................................................ 16
3-1-3 Les limites de la mobilité sociale ....................................................................... 17
3-1-4 La mobilité professionnelle ............................................................................... 18
3-1-5 La mobilité en milieu hospitalier ....................................................................... 19
3-2 LE CONCEPT DE COMPÉTENCE ...................................................................... 22
3-2-1 De la qualification à l’émergence du modèle de la compétence ........................ 22
3-2-2 Les savoirs de la compétence ............................................................................. 25
3-2-3 Situation de travail et compétence : la compétence infirmière .......................... 28
3–3 LE CONCEPT D’ACCOMPAGNEMENT / COACHING ................................... 30
3-3-1 Historique........................................................................................................... 30
3-3-2 Le Coaching en entreprise ................................................................................. 32
DEUXIÈME PARTIE ......................................................................................................... 36
I – EXPLOITATION DE L’ENQUÊTE ............................................................................. 36
1-1 LIMITES DE L’ENQUÊTE ................................................................................... 36
1-1-1 Au plan quantitatif ............................................................................................. 36
1-1-2 Au plan qualitatif ............................................................................................... 36
1-2 PROFIL DU PARCOURS PROFESSIONNEL DES IDE SÉLECTIONNÉS POUR
L’ENQUÊTE .................................................................................................................. 37
1-2-1 Identification du contexte .............................................................................. 37
1-2-2 Remarques ......................................................................................................... 37
1-3 EXPLOITATION DES QUESTIONNAIRES ....................................................... 38
3-1-1 Représentations individuelles de la mobilité par les IDE .................................. 38
79
3-1-2 Représentations collectives de la mobilité des IDE ........................................... 45
II - ANALYSE GLOBALE – CONFRONTATION AVEC LES HYPOTHÈSES .................. 53
2-1 CONFRONTATION DES REPRÉSENTATIONS RESPECTIVES DE LA
MOBILITÉ DES IDE ..................................................................................................... 53
2-1-1 Points de divergence .......................................................................................... 53
2-1-2 Points de convergence ....................................................................................... 54
2-2 VÉRIFICATION DES HYPOTHÈSES ................................................................. 55
2-2-1 Hypothèse numéro 1 : la résistance à la mobilité des IDE est véhiculée par
l’insécurité liée à la perte d’appartenance à une équipe ............................................. 55
2-2-2 Hypothèse numéro 2 : la spécialisation engendrée par une technicité croissante
est un frein à la mobilité au profit d’une compétence excluant la polyvalence .......... 55
2-2-3 Hypothèse numéro 3 : une politique d’accompagnement de la mobilité peut
donner au corps infirmier les garanties d’une reconnaissance de leurs compétences 56
2-3 COMMENTAIRES ................................................................................................. 56
III – DÉMARCHE D’INGÉNIERIE DU PROJET D’ACCOMPAGNEMENT /
COACHING DE LA MOBILITÉ DES IDE........................................................................ 58
3-1 DE L’INGÉNIERIE A L’INGÉNIERIE DE LA FORMATION ........................... 58
3-1-1 Définition ........................................................................................................... 58
3-1-2 Contexte actuel .................................................................................................. 59
3-1-3 La démarche d’ingénierie de formation ............................................................. 60
3-2 DU MANAGEMENT AU MANAGEMENT DE LA FORMATION ................... 60
3-2-1 La collaboration horizontale .............................................................................. 60
3-2-2 La problématisation du travail ........................................................................... 61
3-2-3 La recherche d’un équilibre dynamique ............................................................ 61
3-3 INGÉNIERIE DU PROJET EN ACTION ............................................................. 62
3-4 STRATÉGIE PÉDAGOGIQUE DU PROJET ....................................................... 63
3-4-1 L’intelligence pratique ....................................................................................... 63
3-4-2 La transposition des connaissances en compétences ......................................... 64
3-4-3 Le rôle des acteurs ......................................................................................... 64
3-5 LE DISPOSITIF D’ACCOMPAGNEMENT / COACHING DES INFIRMIERS . 66
3-5-1 Projet d’amélioration de la gestion des ressources humaines ........................ 66
3-5-2 Modalités ........................................................................................................... 67
3-5-3 Méthodes et moyens .......................................................................................... 68
CONCLUSION ..................................................................................................................... 74
ANNEXES .......................................................................................................................... 75
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................ 78
80
UNIVERSITÉ DE ROUENDÉPARTEMENT DES SCIENCES DE L’ÉDUCATION
MÉMOIRE DE DESS INGÉNIERIE DE LA FORMATION
Nom Prénom : GRAVIASSY Marie-Hélène
Titre du mémoire :
DE L’INGÉNIERIE DE LA FORMATION A LA PRISE EN
CHARGE DE LA MOBILITÉ DES INFIRMIERS DIPLÔMÉS
D’ÉTAT DANS UN ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER.
Directeur de Mémoire : Thierry ARDOUIN
Mots Clés :
Mobilité - Compétences professionnelles - Ingénierie de la formation -
Accompagnement/coaching.
Résumé :
La problématique de la mobilité des infirmiers est devenue incontournable dans le
contexte hospitalier public en mutation.
Elle est désormais une préoccupation majeure pour la gestion des ressources humaines
confrontée à l’évolution des compétences infirmières : polyvalence des soins et
technicité croissante la caractérisent.
Une approche théorique de concepts de mobilité, de compétence et
d’accompagnement/coaching conduit à explorer les représentations individuelles et
collectives des infirmiers d’une part, de la direction d’autre part.
L’objectif des questionnaires semi-directifs établis, concerne l’identification de pistes
d’investigation pour orienter une démarche d’ingénierie. Celle-ci trouve sa réalité dans
un dispositif d’accompagnement/coaching, susceptible de faciliter l’adaptation des
compétences infirmières aux besoins de santé.
Cette démarche se propose d’envisager la formation continue comme outil de
changement, dans le cadre d’un management des ressources humaines garantissant la
performance des compétences professionnelles infirmières.
